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8/13/2019 Caso LAN.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/caso-lanpdf 1/6

Panorama mundial

Cuando un modelo denegocio no es su fcien teLAN Airlines progresa gracias

al desarrollo paralelo de tresoperaciones muy d iferentes.p r Ramon CasadesusMasanell y orge Tarziján

n t en t a r opera r más de un model o de

negocio al mism o t iemp o es increíb lemen t e d i f í c i l , s i n con t a r que es t a s i

tuación suele ser considerada la causa del

fracaso estratégico de un pro yecto. Sin em

bargo, en múltiples ocasiones una em presa

pue de desear o neces i t a r dar r espues t a a

var ios segm entos de cl ien tes , me diante el

u so de un model o de negoc io s espec í f co

para cada caso . Ya sea para dejar sin espac io

a la com petenc ia, adelan tarse a potenciales

disruptores en sus mercados actuales , cre

cer hacia mercados nue vos, hacer uso m ás

efc iente de act ivos f jos o desarro llar nue -

vos fujos d e ingresos, todos son esce narios

que pueden requer i r modelos de negociodist intos que opere n en conjun to.

Por ejemplo , en la década de los 90 y

en res pue sta al crecimie nto de D el l , IBM

y Compaq comp lemen taron su modelo de

dis t r ibución a minor is tas con una e st rate

g ia de venta d i recta. Net f ix opera dos m o

delos d e neg ocio , su serv icio de DVD por

correo y el s t reaming d e v ideo. En m erca

dos em ergen tes , los bancos a veces abren

em presas sep aradas para ofrecer crédi to a

cl ientes de ingresos bajos y medios , como

lo hizo Banco Santander-Chile con Banefe.

94 Harvard Business Review Marzo 2012



hBr .org

La empresa forestal Celulosa Arauco usa u n

mo delo de negocio para convert ir sus árbo

les en celulosa y otro para transformarlos

en paneles de madera para mobi l iar io de

alto nivel .

Pero en n inguna indust r ia como en la

del transpo r te aéreo son tan evidentes los

peligros de desarrollar diferentes mo delos

de negocio al mism o t iemp o. Muchos op e

radores de servicio comp leto han inte ntado

introducir ofertas básicas con esca so éxito,

a fn de l idiar con comp etidores de bajo pre

cio como EasyJet y South west . Vea lo que

sucedió con Go Fly de British Airways, Con

tinental L ite, Buzz de KLM, y Song de D elta.Por eso es qu e el caso d e LAN Airl ines,

que opera ex i t o samen t e t r es model o s de

negocio a la vez, es tan sobres al iente. La

empresa chi lena ha prosperado mediante

la in tegración de un m odelo de t ranspor te

de pasa j e ro s con se rv i c i o com pl e t o para

sus vue l o s i n t e rnac i ona l es , o t ro de t r a ns

por te de carga aérea y un tercero de t ra ns

por te básico de pasajeros para sus vue los

nacio nales . De hecho, la palabra “prosp e

rar” se queda c orta: Entre 1993 y 2010, LAN

aum entó sus ingresos anuales com puestose n 17%, en un per íodo de t iemp os bu enos

y malos (desde US 318 millones e n 1993 a

US 4 ,2 mi l mi l lones en 2010) . Al mis mo

t i empo , increme n t ó su s i ng resos anua l es

netos de 0 a US 420 mi l lones. La capi tal i

zación bursáti l de LAN, avaluada en US 8,9

mil millones al 11 de marzo de 2011, excede

a la de la mayor ía de sus pr incipales com

petidores globales, US Airways ( 1,5 mil mi

l lones), American A irl ines ( 2,2 mil millo

nes ), Korean Air ( 3,7 mil millone s), British

Airways ( 6,9 mil millones) y United -Conti-

nental ( 8,1 mil millones). Incluso supera ala recién incorpo rada R yanair (US 6,9 mil

millones) así como a cualquier otra aerolí

nea lat ino am erican a. Entre 1998 y 2010, el

precio de la acción de LAN, ajustado se gún

dividendos y d iv is iones, aum entó en má s

de 1500%.

LAN Airl ines logró t r iunfar d on de su

compet enc i a f a l l ó , g r ac i as a una mej o r

c o m p r e n s i ó n d e c ó m o l o s d i v e r s o s m o

delos económicos se relacionan uno s con

ot ros . Es cier to que mu chos modelos de n e-

gocio choca n, como suced ió en el bul lado

caso de N et f lix . Ot ros , com o los mo delos

asociados a las fotografías digitales y aná

logas, son claram ente susti tuto s el un o del

o t ro . No cabe duda d e que es t o s m odel o s

deben ser operados separadam ente. Quizás

incluso secue ncialmente.

S i n embargo , t a l como l o demues t r a

la exper ienc ia de LAN, o t ros mo delos de

negoc i o son compl eme n t ar i o s . De hecho ,

a l r e fo rzar se mu t u am en t e , pued en hacer

que lo que parecía una al ternativa inviable

se convierta en una at ract iva opo r tunidad.

Una empresa qu e sabe d iferenciar qué m o

de l o s son su s t i t u t o s y debe n man t ener seseparados y cuá l es son compl em en t ar i o s

y pued en ac t uar como r e fuerzos m u t uo s ,

está en posición de const ru i r una ventaja

com pet i t iva únic a. Veamos cóm o LAN lo

gró usar este conocimien to a su favor.

Cómo se interrelacion an lost res m odelos de LANLAN opera su negocio de t ransp or te in ter

nac i ona l de pasa j e ro s con se rv i c i o com

p l e t o , de manera muy parec i da a como

lo hace n o t ros operad ores . Ofrece vu elos

frecuentes a los principales dest inos a t ra

vés de sus propias ru tas y v ía al ianzas con

o t r as ae ro l í neas . C uen t a con dos c l ases(Economy y Business) ; am bas ofrecen un

servicio lleno de deta l les : comidas y bebi

das cal ientes , unidades d e ent retenimiento

personal en var ios id iomas en Economy y

cam as completam ente hor izontales en Bu-

siness . De la misma m anera , su operación

bás i ca para vue l o s nac i ona l es t i ene mu

chos e l emen t os comunes con Sou t hwes t

y Ryanair : es un m odelo m ás económ ico y

de men ores costos generales que se carac

teriza por ofrecer m eno s servicios, realizar

la venta d e t ickets por internet , t iem pos d e

respuesta más cor tos y contar con una fo ta

uni forme de aviones d e un so lo pasi l lo , a

los qu e se ret ira la cocina para aum enta r el

núm ero de asientos .

Lo que dist ingue a LAN es su negocio de

t ranspo r te de carga, un serv icio prem ium

al igual que su operación internacional de

pasajeros . Transpor ta salmón de Chi le , es

párragos de Perú, for es frescas de Ecua dor

y o t ros pro duc tos pe recib les a EE. UU. y

Europa, mient ras que en los t rayectos in

versos l leva mercancías de al to valor en

re l ac i ón a su peso , como compu t ado res ,

t e l é fonos móv i l es y pequ eños r epues t o s

automotr ices .El al to porcentaje d e sus ent radas a so

ciado a la operación de carga (31% al segundo

t r imest re de 2011, comparado con m enos

de 5% para American, Delta y United-Con-

tinental) hace qu e LAN sea una excepción

entre las líneas aéreas de pasajeros. Aún

cuando Korean Air y Cathay Pacifc también

obtienen cerca de un tercio de sus entradas

del negocio carguero, LAN es diferente por

que transporta un 35% de su carga al interior

de aviones de pasajeros de fuselaje ancho,

los que vuelan a la mayoría de los destinos

de sus operaciones de carga. De hecho, el

grueso del negocio carguero de LAN operasobre la misma red de rutas que el negocio

asociado al transp orte de pasajeros.

En los tres modelos de negocios de LAN,

la clave de su rentabilidad es la misma: ope

rar más aviones, más cargados, a un mayor

número de destinos. Sin embargo, cuando

en 2007 LAN se abrió a ofrecer v uelos bá

sicos en sus rutas nacionales, sabía que no

podría hacerlo mediante la combinación

de carga y pasajeros en las mismas ruta s.

El objetivo era aum entar la rentabilidad y

adelantarse a la amenaza de una versión

Marzo 2012 harvard Business review 95

algunos modelos de negocio complementariospueden reforzarse m utuamente de tal manera,que logran transformar alternativas que parecían

inviables, en atractivas oportunidades.

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pANoRAMA MuNdIAL

l a t inoamericana de Ryanai r o Southwest ,

i n i c i a l men t e en vue l o s den t ro de C h i l e

y Perú , y más tarde en ru tas a Argent ina,

Ecuador y Colombia.

P e r o p o r u n a p a r t e , l a d e m a n d a d e

t ranspor te aéreo de carga en mercados n a

cionales era much o meno r que en el in ter

nacio nal , ya qu e es factible que los bienes

viajen por v ía ter rest re o mar í t ima. Más

aún , los mercado s locales generaban poca

dem anda por los productos perecib les que

LAN l levaba a d es t i nos má s d i s t a n t es . Y

quizás lo más c r í t ico , los aviones de fuse

laje angosto qu e se usaban pa ra las ru tas

breves no eran lo sufcien teme nte grandespara transportar carga.

Por otra parte, la dema nda de pasajeros

para los vuelos nacionales d e LAN es al ta

me nte elás tica: med iante una d isminución

de tarifas del 20% en sus ruta s cortas, LAN

logró at raer hasta un 40% más de pasaje

ros, lo que pe rmitió invertir en aviones m ás

nuevos y e f c i e n t es , l o s que pod í an vo l ar

má s horas por d ía. La conclusión era que

el m odo m ás d i recto (quizás el único) d e

aum entar el uso de la capacidad exis tente

en vuelos nacionales era con tarifas bajas,

lo que sólo podía lograrse con la oferta de

un se rv i c i o bás i co , a mod o de d i smi nu i r

costos .

Esta lógica ha s ido con frm ada , ya qu e

las tar i fas m ás bajas se han t rad ucido en

aum en t os d ramát i cos en l a dem anda : en

tre 2006 y 2010, el número de pasajeros de

vuelos nacionales de LAN se incrementó en

83 % de ntro de Chile, 123% dent ro de Perú y

200% en Argentina, lo que le ha pe rmitido

a LAN cumpl i r su meta de aum entar el uso

de sus avion es en rutas brev es de ocho a 12

horas d iar ias . En este mo me nto , LAN cont ro la la mayor proporción del merca do d e

tráfc o de pasajeros dentro de Chile y Perú y

está aum entand o su par t icipación en o t ros

países lat inoamericanos.

LAN también concentra la mayor parte

del mercado de t ranspor te aéreo de pasaje

ros desd e y hacia Chile, Perú y Ecuador, así

como tam bién casi el 37% del mercado lat i

noam ericano de t ranspor te aéreo de carga,

dado que su s operac i ones compl emen t a-

rias de trans porte d e pasajeros con servicio

completo y fete de carga ha resul tado en

múl t ip les ventajas en qu e amb os g i ros se

refuerzan m utua me nte. Ent re ellas :

Máximo uso de activos físicos. Considere el siguiente ejem plo: un vu elo LAN

proceden t e de Mi ami l l ega a San t i ago ,

Chi le , a las 5 :00 a m . Cont inúa hacia o t ra

c i u d a d l a t i n o a m e r i c a n a , c o m o B o g o t á ,

Lima o Buen os Aires, don de entre ga carga

procedente de EE.UU. Luego vuelve a San

t iago para trans portar pasa jeros a Miami o

Nuev a York, esce nario qu e es factible p or

que los vuelos a EE. UU. desde La t i noamé

r ica se real izan de no che . Mient ras tan to ,su s compet i do res que no desar ro l l an e l

mercado carguero , se ven obl igados a m an

t ener su s naves es t ac i onadas en e l ae ro

puer to de Sant iago durante la mayor par te

del d ía. Las ventajas del aum ento del uso

de un activo tan costoso como un avión de

fuselaje ancho resultan evidentes.

Reducción de l coefciente de ocupación necesar io para cubr ir l oscostos. Al combi nar su s operac i ones d e

pasaje ros y carg a, LAN pu ed e v iajar de

man era rentable a dest inos a los que o t rasaerol íneas no pued en l legar , debido a que

el núm ero de pasajeros o cantidad d e carga

que LAN requiere para cubrir sus costos es

men or a la s i tuación que se dar ía s i l a em

presa só lo t ranspor tara un a de las dos cate

gorías. Por ejemplo, en 2010, el p orcentaje

de ocupac i ón mí n i ma para que un vue l o

San t i ago -Mi ami fuera r en t ab l e hub i e ra

sido de 6 8% en un avión sólo de pasajeros,

pero el trans porte de carga redujo esa cifra

a 50% . Más aún , s in el t ranspor te de carga,

la ru ta LAN Sant iago-Madrid-Fráncfor t ,p o r m e n c i o n a r s ó l o u n a , t e r m i n a r í a e n

Madr i d , po rque e l v ia j e sup l emen t a r i o a

Fráncfor t no es rentable con el t ranspor te

exclusivo de pasajeros.

Diversificación de ingresos y u t i l i dades. Mediante el transpor te s imul táneo

de carga y pasajeros, LAN puede cont inuar

operando de manera r en t ab l e cuando l a

dem anda po r c i e rt as ru t as d ismi nuye , ya

que rara vez los dos g i ros caen al mismo

nivel . Incluso en las profund idades de la

gran recesión de 2009, cuand o la dem anda

CóMo do s ModeLo s de NegoCIos se CoMpLeMeNtAN Mut uA MeNte

la s inversiones simultáneas en los negocios de transporte de pasajeros y carga de

l a n crean un círculo virtuoso al aumentar el volumen y la utilización de los aviones,

lo que disminuye el coe fciente de ocupación mínima del avión y aumenta el a tractivo

de nuevas rutas. añadir más rutas conduce a mayores economías de escala y

cobertura, fomenta la disposición de pago de los clientes y aumenta los ingresos

y utilidades, todo lo cua l es una base sólida para continuar con la expansión.

Volumen

M á s u t i l i z aC IÓN De la sa e R o n a v e s

e c o n o M í a sD e e s c a l a yc o b e R t u R a

R e l D c o e f i ND e n t e EFI

CIENTE Den e c e s a I Ó NNECESAR b il o s R c o s t o R IRLOS COSTOS

MayoRDisposiciónDe pago

i n v e R t i Re n c a

• uti l idades

9 6 ha rv a rd Bus i ness rev i ew M a r z o 2 0 1 2



hBr .org

sus m odelos de negocio ¿son complementos o sustitutos?es más factible que los modelos

de negocio sean complem enta-

rios en lugar de su stitutos, y que

generen más valor en conjunto e n

lugar de separados, si , al con-testar estas dos preguntas, sus

respuestas caen m ás bien en el

lado derecho de l espectro y no en

el izquierdo.

s u s t i t u t o

menos

PREGUNTA 1 ¿hasta qué puntolos modelos de negocio com -parten activos físicos mayores?

PREGUNTA 2 ¿hasta qué pun toson com patibles los recursos ycapacidades que resultan de laoperación de cada modelo?

Complemento

por t ranspor te de carga bajó en 10,1%, e l

transporte de pasajeros sólo disminuyó en

3,5%. De modo qu e LAN no debió cont raersus operaciones tanto com o sí tuvieron q ue

hacerlo sus competidores enfocados exclu

sivam ente en la carga y, por lo tanto, al año

siguiente estaba en una posición ventajosa

con respec to a el los para aprovechar la re

novación de la dem anda .

Disminución de la amenaza de en trada de otras aerol íneas. A medida

que LAN aumen ta el núm ero de ru tas qu e

vuela, d i sminuye el r iesgo de que o t ras ae

rolíneas pue dan entrar rentablem ente a sus

mercados .una sola compra de transporte de

carga para toda latinoam érica. La ca

pacidad de cubr ir más ru tas de manera ren

table dent ro de Lat inoamérica crea un cír

culo virtuoso . Para los cl ientes, una may or

cant idad de ru ta s es un valor adicional , lo

que permi te a LAN cobrar tarifas premium.

De esta man era, genera ingresos adiciona

les para cubr i r aún m ás ru tas y , even tual -

men t e , t r an s fo rmar se en e l l ugar donde ,

con una so la compra, se puede d is t r ibui r

carga a toda Am érica Lat ina. (Ver la i lust ración “Cómo dos m odelos de negocios se

c o m p l e m e n t a n m u t u a m e n t e ” ) . El g r u p o

rock The Pol ice, por ejemplo , cont rató a

LAN para t r anspo r t a r u n conc i e r t o co m

pleto que l lenó dos aviones Jum bo, con los

cuales realizó un tour lat inoam ericano de

ocho presentaciones. Cl ientes menos exó

ticos, como fabricantes de teléfonos intel i

gentes y hardware computacional , se han

mos t r ado i gua l men t e d i spues t o s a pagar

tarifas prem ium a camb io de la ventaja d e

que un a so la compañía se haga cargo de to-

das sus necesidades de t ranspor te d e carga

en Lat inoamérica.

el desafío de manejar m últ ip lesmodelos¿Por qué n o todas las l íneas aéreas hace n lo

mism o que LAN? Par te de la respu esta es

his tór ica: en 1994, cuand o el gobierno chi

leno pr ivat izó LAN por com pleto , l a fam i

l ia Cueto fue uno de los dos grupo s que la

adqui r ió . Los Cueto ya ten ían exper iencia

en el negocio del transpo rte aéreo de carga,

en el que incursionaron en los años 70 a

t ravés de la empresa Fast Air. De modo que

la familia c onocía el negocio bien y rápida me n t e com prend i ó l a po tenc i a l r en t ab i l i

dad de una operación com binada de carga

y pasajeros que aprove chara las rutas inter

nacionales de LAN, sus aviones de fuselaje

ancho y su reputación de confabi l idad .

Pero reconocer el potencial y capi tal i

zar lo son do s cosas muy di ferentes . Deci r

que dos model o s se compl emen t an , no es

l o mi sm o que dec i r que com bi nar l o s sea

fác i l. De hec ho , l a cu rva d e ap rend i za j e

pue de ser pronuncia da, y favorece a quie

nes , com o LAN, son l o s p r i meros e n e mprend erla. Algunos de los principales de sa

f íos que LAN debió enfrentar al mo me nto

de combinar sus negocios de t ranspor te de

carga y pasajeros, al t i empo q ue man tenía

su mod elo de bajo costo en una categor ía

aparte, fueron:

com plej idad adicional . Para planif-

car amb os negoc ios , LAN debe c oordinar

un so f s t i cado s i s t ema de adm i n i s tr ac i ón

de pasajeros, que aum enta y reduce el valor

de los pasajes según el nivel de de m and a, y

un ac t i vo s i s t ema de admi n i s t r ac i ón de

carga y capac i dad que , de l a mi sma ma

nera , hace oscilar las tarifas d e carg a. LAN

tam bién de be asignar la carga de la ma neramá s óptima , ya sea a vuelos de pasajeros o

fe te, lo que logra a t ravés de un complejo

sis tema de logís tica que coo rdina carga y

pasajeros . Dado que amba s d iv is iones so n

rentables , es necesar io adm inis t rar cu ida

dosam ente los posib les conf ictos que pu e

da n surgir. Por lo tanto LAN agregó un cri

terio adicional para las tarifas de pasajeros,

que su s competidores globales en el ámb ito

de los vuelo s largos no re quiere n: La tarifa

más baja por pasajero debe ser al menos

equivalente al ingreso que LAN obten dr íasi asignara ese peso a su operación de carga.

De este mo do, LAN prior iza el t ranspo r te

de per sonas en su s av i ones de pasa j e ro s

de fuselaje anc ho, pero tam bién se asegura

de que la tarifa mínim a por pasajero cub ra

el costo correspondiente a carga de peso

similar.

Mayores habi l idades organizacio-nales. Para man t e ner s u s se rv i c i o s p re -

miu m, los t res negocios de LAN requieren

diferentes esfuerzos en térm inos de ventas

y marke t ing , y a veces una increíb le var iedad de habi l idades téc nicas . Por ejemplo ,

a l mi smo t i em po que LAN es t aba cap ac i

tand o en profundidad a su personal de ca

b i na y man t en i m i en t o para su model o de

t ransp or te de pasajeros ( lo que en ú l t ima

instancia le val ió var ios premios a la cal i

dad de su serv icio) , debió adem ás cap aci

tar a sus emp leados de carga en cuida dos

veterinarios a cerdos y caballos.

Mayor fex ib i l idad del personal . La

operación de má s aviones a má s dest ino s

quiere deci r qu e los p i lo tos de LAN d e b e n

Marzo 2012 harvard Business review 97

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p ANo RAMA Mu Nd IAL

volar incluso con un aviso previo de dos

horas la mitad del tiempo habitual en

una aerolínea tradicional de EE. UU. Esto

no sería posible si LAN no hubiera creado

una cultura que fomenta la flexibilidad

mediante un sistema de remuneración y

estructura de bonos por desempeño que

se aplica tanto al personal administrativo

como de cabina. Sin embargo cabe notar

que en 2010 los salarios de LAN abarca

ban un porcentaje menor de sus costos

totales en relación a la proporción equi

valente en muchos operadores de EE. UU.

y Europa.

inversiones adicionales. Por su

puesto que no hay dos modelos de negocio

que puedan compartir todos los recursos.

En Miami por ejemplo donde se encuen

tran las ofcinas centrales de la operación

de carga de LAN la empresa cuenta con

más de 46.400 metros cuadrados de bo

degas dedicadas así como con otras ins

talaciones de carga que sus competidores

que sólo transportan pasajeros no necesi

tan. Más aún a fn de entregar un servicio

completo en América Latina LAN creó una

serie de empresas separadas para lidiar conlas restricciones regulatorias que impiden

que empresas no nacionales operen en

ciertos países. Fue así como nacieron LAN

Perú LAN Ecuador LAN Colombia y LAN

Argentina cada una a cargo de vuelos de

pasajeros cortos y servicio básico. En Mé

xico y varios otros países además estable

ció una serie de estructuras operativas adi

cionales mediante alianzas.

dist ingui r com plementos de

sust i tutosClaramente la operación de tres mode

los de negocio no es una opción carente

de riesgos pero estar a la altura del desa

fío ofrece benefcios sustentables únicos.

LAN fue capaz de minimizar los riesgos y

obtener los benefcios a través de la com

binación de dos modelos complementa

rios y la cuidadosa separación del modelo

competidor. Pero ¿cómo distinguió cuál

era cuál?

Nuestro análisis sugiere que para defnir

si dos modelos son complementarios o sus-

98 harvard Business review Marzo 2012

t i tutos, los ejecutivos deb en considerar dos

preguntas:

• ¿Hasta qué punto los modelos de nego

cio comp arten activos físicos m ayores?

• ¿Hasta qué pu nto son compat ib les los

r e c u r s o s y c a p a c i d a d e s que r e s u l t a n de

operar cada modelo?

Mient ras mayor sea el n ú m e r o de ac t i

vos cr ít icos com par t idos por los mod elos ,

as í como de capac idades y recu r sos com u

nes que r esu l t an de su operac i ón , m ayor

será la probabi l idad de un bue n resu l tado

al combinar am bos m ode los. (Ver la i lustra

c i ón “Sus model o s de negocio , ¿son com

plementos o susti tutos?”)

En el caso de LAN, el principal activo físico son sus avion es de fuselaje a nch o, los

que son compar t i dos por l os model o s de

t r an spo r t e de ca rga e internacional de p a

sajeros, pero no por el de vuelos nacionales

de bajo costo . Igualmente cr í tica es la ava

lancha de recursos y capacidade s que son

fruto y a la vez poten cian las ventajas de

com binar los mo delos de carga y pasajeros

con tarifa co mp leta:

• Disminución del coefcien te de ocupa

ción necesario para cubrir los costos , como

r e s u l t a d o de la c o m b i n a c i ó n de carga y

pasajeros . Esto permi te a LAN volar a más

dest inos, crea valor en ambos negoc i o s y

por lo tan to , expa nde los mercado s y uti l i

dad es de LAN.

• El uso de las crecientes uti l idades que

b r i ndan las operac i ones de carga para fi

nanciar m ejores serv icios para sus p asaje

ros y viceversa, aume nta la disposición al

pago de los clien tes de am bos m odelos .

• Volar a más dest inos hace que sea más

difícil para otra s aerolíneas e ntrar y crecer

en el me rcad o lat inoameric ano, tanto en el

modelo de carga como en el de pasajeros, si

tuación que s ustenta la ventaja competi t iva

de LAN.

• Las habi l idade s que LAN debió d esa

rrollar para optimizar el uso de sus av iones

y la red de rutas tanto para pasajeros com o

para ca rga , han a u m e n t a d o aún m á s las

bar r e r as a pos i b l es i mi t ado res en a m b o s

mercados .

• LAN se ha transformado en la principal

aerol ínea de pasajeros que conecta a Lat i

noamér i ca con el res t o de l mund o y en el

lugar don de hacer una com pra única para

el transp orte d e carga a toda la región. Esto

aum en t a l o s cos to s de c a m b i o de provee

dor para cl ien tes de carga e impl ica másconven i enc i a para los pasa j e ro s , lo que

cont r ibuye a generar una mayor dem and a

por am bos servicios y a fortalecer la ve ntaja

de LAN.

El negoc i o nac i ona l de bajo co sto de

LAN sí c o m p a r t e a l g u n a s de e s ta s c a p a

c i dades y recurso s. Por ejemplo , las habi

l i dades desar ro l ladas para p rog ram ar ef-

c i e n t e m e n t e v u e l o s y m a n t e n c i ó n de las

aero nav es, la fexibil ida d d e la fuerza labo

ral , la comprensión de los requer imientos

regulator ios que r igen a sus var ias op era

c i ones l a t i noamer i canas y su capac i dad

de t ranspor tar pasajeros y carga a desde

y den t ro de América Lat ina. Pero los act i

vos físicos cruciales d e LAN no pue den ser

comp ar t i dos , l o que t amp oco suced e con

la mayor pa r te de las capac idades y recur

sos esenciales para el me rcado n ac i ona l :

l a marca , la reputación de tar i fas bajas , el

én fas i s en ef iciencia a bajo costo , todos

son a t r i bu t o s que en t r an en con f i c t o con

el perf l premiu m y de al to costo de la ope

ración in ternacional . Estas real idades de-

l a n incentiva a sus tripulantes a ofrecer sureconocido servicio a los pasajeros, a la vezque capacita a sus empleados de carga en elcorrecto manejo de cerdos y caballos en susvuelos de carga.



hBr ORG

terminan que LAN opere su modelo básico

de manera separada.

es MuCho más raro que dos modelos de

negocio tengan activos capacidades y re

cursos en común que la situación contra

ria. Sin duda este hecho contribuye tanto

a la alta tasa de fracaso de las empresas

que usan más de un modelo al mismo

tiempo y a la sensación de que las compa

ñías que incluso consideran la posibilidad

de una operación simultánea de más de

un modelo deben hacerlo bajo su propio

riesgo.

Pero la lección de LAN Airlines apunta

a otro tipo de riesgo el que corren los com

petidores de LAN. Mediante el manejo ex

perto de tres modelos y la comprensión

acabada de las oportunidades únicas que

pueden generar los modelos complemen

tarios LAN ha construido tanto en su ser

vicio de pasajeros como de carga ventajas

competitivas formidables que se están vol

viendo cada vez más insalvables para los

competidores.

La ventaja competitiva de LAN en el

servicio internacional de pasajeros se desvanecería si la empresa no contara con un

foreciente giro de transporte de carga; del

mismo modo sus ventajas en el negocio

carguero no existirían sin un exitoso servi

cio de pasajeros. La estrategia competitiva

se trata de construir ventajas mediante la

protección de una posición única y la ex

plotación de un conjunto de recursos y ca

pacidades distintivas. Visto de esta manera

la implementación de múltiples modelos

de negocio no es un riesgo sino una nueva

herramienta para los estrategas empre

sariales. Si se aplica de manera adecuada

puede ayudar a las empresas a potenciar

su capacidad de crear y capturar valor y a

establecer ventajas duraderas.

Reimpresión de hBR r1201M-e

Ramon Casadesus Masanell es profesor

de harvard Business school y autor, junto

a Joan e. r icart , de “how to design a Winning

Business Model” hBr enero–febrero 2011 .Jorge tarziján es profesor en la escuela de

administración de la Pontifcia universidad

Católica de Chile, en santiago.

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