bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Lukmanulhakim Almamalik 1

Mata Kuliah Teknik-Teknik Manajemen

Lukmanulhakim ALMAMALIK

I hear and I forgetI listen and I understand

I do and I remember


Deskripsi Mata Kuliah

Mata kuliah ini bermaksud untuk memperkenalkan teknik-teknik manajemen atau teknik analisis manajemen (kualitatifdan kuantitatif) yang umum digunakan dalam bidangadministrasi publik, baik berdasarkan fungsi-fungsimanajemen maupun bidang-bidang administrasi.

Materi-materi pokok yang akan dibahas dalam mata kuliahini antara lain meliputi: latar belakang pengetahuan danmanfaat teknik-teknik manajemen, pengertian dan ruanglingkup teknik-teknik manajemen, penetapan masalah,pemilihan dan penggunaan teknik-teknik manajemen sesuaidengan substansi dan fungsi-fungsi manajemen.


Tujuan Komptensi Umum

Setelah mengikuti perkuliahan, mahasiswa diharapkan akandapat:

1) menjelaskan latar belakang, manfaat, pengertian, danruang lingkup teknik-teknik manajemen;

2) memilih dan menggunakan teknik-teknik manajemenuntuk memecahkan permasalahan manajemen dilingkungan kerjanya masing-masing.


Tujuan Kompetensi KhususSetelah mahasiswa mengikuti perkuliahan ini diharapkanmampu: Menguraikan latar belakang dan manfaat teknik-teknik

manajemen.

Menjelaskan pengertian dan ruang lingkup, dan jenis teknik-teknikmanajemen.

Mengidentifikasi dan merumuskan permasalahan dalam bidangmanajemen.

Memilih teknik-teknik manajemen yang sesuai dengan fungsimanajemen dan substansinya.

Mengaplikasikan teknik manajemen dalam perencanaan denganbenar.

Mengaplikasikan teknik manajemen dalam pengorganisasian.

Mengaplikasikan teknik manajemen dalam aktualisasi.

Mengaplikasikan teknik manajemen dalam bidang pengawasan.Lukmanulhakim Almamalik 5


Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen

Mampu menjelaskan latar belakang dan manfaat Teknik-Teknik Manajemen

Mampu menjelaskan pengertian, ruang lingkup, dan jenis Teknik-Teknik Manajemen

Mampu memilah jenis teknik manajemen berdasarkan fungsi manajemen

Mampu mengerjakan latihan teknik manajemen dalam

fungsi perencanaan

Mampu mengerjakan latihan teknik manajemen dalam fungsi pengorganisasian

Mampu mengaplikasikan Teknik-Teknik Manajemen dalam memecahkan permasalahan manajemen di tempat kerja

Mampu memilah jenis teknik manajemen berdasarkan substansinya

Mampu mengerjakan latihan teknik manajemen dalam

aktualisasi

. Mampu mengerjakan latihan teknik manajemen dalam

pengawasan

Mampu Memahami, Menganalisis, Mengaplikasikan Teknik-Teknik Manajemen dalam memecahkan permasalahan manajemen di tempat kerja

PETA KOMPETENSI MATA KULIAH TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN

Strategi Perkuliahan

Perkuliahan dilaksanakan dengan metodeceramah, diskusi, penugasan berupa studikasus dan diikuti dengan praktek di instansimasing-masing serta penyusunan karya tulis.


Referensi1. Barnes, R.,1980. Motion and Time Study Design and Measurement of Work, Singapore, John Wiley &

Sons.

2. Evans, J. 1991. Creative Thinking In the Decision and Management Sciences, Cincinati, College Division South-Western Publishing Co.

3. Kaplan, R & Norton, D. 1996. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press.

4. Karlof, B., Ostblom, S. 1997. Bechmarking : Petunjuk Menuju Keunggulan. (terjemahan) Penerbit Andi Yogyakarta.

5. Kim, D. H. 1999. Innovation in Management Series Introduction to System Thinking.

6. Mintzberg, H. 1993. Structure in Five: Designing Effective Organization. Englewood, Prentice Hall.

7. Mitra, A.1993. Fundamental of Quality Control and Improvement, New York, Macmillan Publishing Company

8. Nasution, 2005. Manajemen Mutu Terpadu, Bogor, Galia Indonesia.

9. O’Conner, J. & Mc. Dermot. 1997. The Art of Systems Thinking: Essential Skills for Creativity and problem Solving

10. Plunket, W. et al. 2005. Management, Meeting and Exceeding Customer Expectation. Ohio: Thomson South-Western

11. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakara: Gramedia Pustaka Utama

12. Sianipar dan Entang. 2003. Teknik-teknik Analisis Manajemen, Bahan Ajar Diklatpim Tingkat III. Jakarta: LAN RI

13. Wirijadinata, J. 1999. Transformasi Bisnis Dalam Model Perencanaan Anggaran Publik dan Organisasi Non Profit. Bandung Ilham Jaya.


Penilaian, Bobot Penilaian, Kehadiran


Komponen BobotUjian Tengah Semester 30 %Ujian Akhir Semester 35 %Tugas 30 %Absensi+Partisipasi 5 %

Total bobot semua komponen 100 %

Angka Mutu Huruf Mutu>89 A

85 - 89 A-80 - 84 B+75 - 79 B70 - 74 B-65 - 69 C+60 - 64 C55 - 59 C-50 - 54 D

<50 E

Kehadiran dalam perkuliahan minimal 80 %.

Jadual Perkuliahan


Pertemuan ke

Materi Referensi

1 1. Penjelasan Kontrak Belajara. Aturan Perkuliahan b. Silabus (Tujuan dan Pokok Bahasan) c. Referensi d. Penjelasan Tugas

2. Latar belakang Tumbuhnya Pengetahuan Teknik Manajemen 3. Manfaat Teknik-Teknik Manajemen

Plunket (2005)Hutapea, Aris (koord). (2005)

2 Menjelaskan pengertian serta ruang lingkup teknik-teknikmanajemen berdasarkan fungsi dan substansi.1.Pengertian teknik-teknik manajemen

a. Pengertian teknik.b. Pengertian analisis.c. Pengertian teknik manajemen/teknik analisis

manajemen.2.Ruang lingkup teknik-teknik manajemen

a. Ruang lingkup teknik manajemen berdasarkan fungsi manajemen.

b. Ruang lingkup teknik manajemen berdasarkan substansi manajemen.

Plunket (2005)Hutapea, Aris(koord). (2005)


Pertemuanke

Materi Referensi

3 Memilih teknik-teknik manajemen yang sesuai dengan setiap fase perencanaan.1. Fase-fase perencanaan

Penetapan Sasaran, Analisis Permasalahan, Pencarian Pilihan Masalah,Peramalan, Pengambilan Keputusan, Implementasi, Monitoring dan Pengendalian, Analisis Deviasi.

2. Jenis teknik-teknik manajemena. Jenis-jenis teknik manajemen kuantitatif (Programma Dinamik, Analisis

Manfaat Biaya, Analisis Biaya Efektif, Programma Linier, Peramalan, Antrian)

b. Jenis-jenis teknik manajemen kualitatif (PKT, Perencanaan Peningkatan Kinerja, Gantt Chart, Milestone, Network Planning (CPM, PERT)

Hutapea, Aris(koord). (2005)Wirijadinata, J.(1999)

4. Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan.1. Analisis Masalah

a. Apa Itu Masalah?b. Pendekatan dan Reaksi dalam menghadapi permasalahanc. Model Pemecahan Masalah

2. Pendekatan Sistem dalam Pemecahan Masalaha. Konsep “Ice Berg” dalam melihat masalah.b. Akar dan Gejala Masalahc. Pengenalan Systems Thinking

3. Teknik-teknik yang digunakan dalam analisis masalaha. Brainstormingb. Flowchartc. Diagram Tulang Ikand. Diagram Paretoe. Diagram Simpal Kausal

Evans, J., (1991)O’Conner, J. & Mc. Dermot,(1997).

Kim, D. H,(1999),

Sianipar dan Entang.( 2003).

Mitra, A, (1993).


Pertemuanke

Materi Referensi

5. Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.1. Curah Ide (Brainstorming)

a. Protokol dialog dan diskusi terampilb. Teknik melakukan Brainstorming

2. Diagram Alir (Flowchart)a. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat Flowchart

3. Diagram Tulang Ikana. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat Diagram

Tulang Ikan

Evans, J., (1991)Mitra, A, (1993).

6 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.1. Diagram Pareto

a. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat DiagramPareto

2. Diagram Simpal Kausala. Definisi, Manfaat, Jenis-jenis, dan Teknik Membuat Diagram

Simpal Kausal

Mitra, A, (1993).O’Conner, J. & Mc. Dermot, (1997). Kim, D. H, (1999),

7 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaan dengan benar.1. Analisis SWOT

a. Pengertian Analisis SWOTb. Analisis Lingkungan Organisasic. Analisis SWOT secara kualitatif (Qualitative SWOT Analisys)d. Systematic Counting SWOT Analysise. Weighted SWOT Analysis

Rangkuti, F.(2006).Sianipar dan Entang. (2003).


Pertemuanke

Materi Referensi

9 Mengerjakan teknik manajemen dalam fase perencanaandengan benar.1. Pola Kerja Terpadu

a. Pengertian Pola Kerja Terpadub. Pentahapan Pola Kerja Terpaduc. Analisis Tugas Pokok dan Fungsid. Analisis Situasi (Analisis Pohon Masalah, Pohon

Sasaran, Pohon Pilihan)

Modul Diklatpim IV

10 & 11 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase pengorganisasian1. Identifikasi kebutuhan bentuk organisasi

a. Analisis Visi dan Misi Organisasib. Analisis Bentuk-Bentuk Organisasi

2. Identifikasi Skala Organisasia. Analisis beban kerjab. Analisis jabatan

3. Identifikasi skala organisasia. Analisis konsumen/pasarb. Analisis wilayahc. Analisis alat kerjad. Analisis prosese. Analisis produk/jasa

Mintzberg, H., (1993), Permendagri No. 12 Tahun 2008Hutapea, Aris(koord). 2005.


Pertemuanke

Materi Referensi

12 & 13 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase aktulalisasi kerja1. Teknik Pengaturan dan Efisiensi Kerja

a. Pengaturan waktu dan gerakan tubuhb. Pengaturan tata letak, alat dan tempat kerja

2. Teknik Pengukuran Kinerjaa. Konsep Pengukuran Kinerjab. Model Pengukuran Kinerja.

1) Model Rasio Keuangan2) Balanced Scorecard3) Model LAKIP

3. Total Quality Managementa. Teknik Pengembangan Kualitasb. Teknik Pemeliharaan Kualitasc. Teknik Peningkatan Kualitas

Barnes, R.,(1980).Hutapea, Aris(koord). 2005.Kaplan, R & Norton, D., (1996)Nasution, (2005)Mitra, A, (1993).

14 & 15 Menjelaskan teknik manajemen dalam fase pengawasan1. Teknik Bechmarking (Patok Duga)

a. Definsi dan Dasar Pemikiranb. Jenis-jenis Benchmarkingc. Proses, Umpan Balikd. Implementasi perubahan strategi

2. Teknik Pengendalian Kualitasa. Tujuh teknik alat bantu analisis.b. Tujuh teknik alat bantu manajerial.

Karlof, B., Ostblom, S., (1997),Mitra, A, (1993)


LATAR BELAKANG DAN MANFAAT TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN

Lukmanulhakim ALMAMALIK



1. Sejarah Ilmu Manajemen

Peninggalan fisik sebagai ciri adanya implementasi ilmu manajemen

Peninggalan fisik menggambarkan adanya aktivitas yang teratur dan bertahap di masa lalu yang saat ini dinamakan manajemen.


2. Pionir Ilmu Manajemen Modern

Manajemen secara keilmuan baruterumuskan: akhir abad 18 atau awalabad 19 M.

Dua tokohnya: Robert Owen danCharles Babbage.

Robert Owen (1771-1858) Perlunya SDM dan Kesejahteraan

Pekerja dalam sebuah organisasi.

Charles Babbage (1792-1871) Pentingnya Efisiensi dalam kegiatan

Produksi, khususnya dalampenggunaan fasilitas dan materialproduksi.


No. Pendekatan Keterangan

1 Kasus/Empiris Studi manajemen melalui kasus

2 Perilaku Interpersonal Studi fokus pada hubungan interpersonal, kepemimpinan atau ilmu perilaku

3 Perilaku Kelompok Studi menangani pola kelompok, pendekatanperilaku organisasi

4 Sistem KerjasamaSosial

Studi fokus hubungan manusia sebagai sistemkerjasama sosial

5 Sosio Teknis Perilaku personal dan perilaku kelompokdipengaruhi oleh sistem teknis (mesin danmetode)

6 Teori Keputusan Pembuatan keputusan dan analisis pembuatankeputusan

Pendekatan Analisis: Harold Koontz & Heinz Weirich (1988)

3. Evolusi dan Teori Pemikiran Manajemen (1)


No. Pendekatan Keterangan

7 Teori Sistem Manajemen sebagai satu kesatuan dansaling berhubungan, bukan terpisah-pisah

8 Pendekatan Matematis/ Manajemen Sains

Proses manajemen merupakan proses yang logis dan rasional, dapat dinyatakandalam simbol dan hubungan matematis

9 Kontijensi/Situasional

Apa yang dilakukan manajer dalam praktekbergantung pada kondisi/situasi

10 Peranan Manajerial Mengamati aktivitas manajerial manajer.

11 7s Mc Kinsey Strategi, Strukur, Sistem, Skil, Staf, Style(Gaya), Shared Values.

12 Operasional Menggambarkan secara bersama-samaketerkaitan knowledge management dengan pekerjaan manajerial tentang apayang manajer kerjakan



Pendekatan Analisis Manajemen: Cahyono(1988) & Savage (1996)

Generasi I Management by doing/Jungle Management

Pekerjaan dilakukan secara mandiriuntuk mencapai hasil maksimalwalaupun kapasitas terbatas

Generasi II Management by directing Manusia dapat memperluas kapasitaskerjanya dengan mengerjakan orang lain untuk memperoleh hasilmaksimal.

Generasi III Management by Result Adanya pendelegasian kepadabawahan dengan suatu target dengancara apapun.

Generasi IV Didasarkan pada SegitigaJoiner

Kualitas, pendekatan ilmu, dan kerja sama tim

Generasi V Management by Knowledge Networking, Virtual Enterprise, and Dynamic Tuning



Keterangan Kontribusi Keterbatasan

Klasik • Produktivitas kerja.• Fokus pada: isi pekerjaan, pembagian

struktur tenaga kerja, tugas, tatapimpinan, kebutuhan psikologis, keamanan dan ekonomi.

• Manajemen sebagai sebuah proses saintifik dan sebuah kegiatanadministrasi.

• Spesialisasi pekerjaan• Studi masa dan beban kerja• Metode ilmiah dalam manajemen• Dikenalnya fungsi-fungsi

manajemen. • Prosedur dan Birokrasi

• Kurang memperhatikanaspek kemanusiaan daripekerja.

• Manusia merupakanmakhluk rasional, tertuangdalam berbagai aturanmaupun prosedur rasional

Neo Klasik • Hubungan sosial di tempat kerja• Konsep manajemen perilaku banyak

dipengaruhi oleh konsep psikologiyang diaplikasikan di industri.

• Melahirkan konsentrasi ilmuPerilaku Organisasi

• Kurang memperhatikanstruktur pembagian tugas, tanggung jawab, danwewenang.

SistemModern(Saintifik)

• Hubungan antar tujuan organisasi, sifat manusia mulai dipikirkan lebihteliti.

• Menggunakan teknik kuantitatif.• Konsep pengambilan keputusan,

efektivitas dan efisiensi, model matematika, alat bantu komputer.

• Dua perspektif manajemenkuantitatif: Manajemen Sains danManajemen Operasi.

• Sisi kemanusiaan mulaitergeser

• Menggunakan model dansimbol yang sulit dimengertibanyak orang.

Neo Modern(PendekatanSistem)

• Perspektif Sistem dan Kontijensidalam Manajemen

• Isu Kontemporer :BPR, Benchmarking, Just in Time, Memperbanyak Tenaga kontrak, Pemangkasan saluran birokrasi, Perampingan karyawan, Learning Organization, Knowledge Management, BalancedScorecard, Perkembangan IT, danlain-lain.

4. Kronologis Evolusi Pemikiran Manajemen (1)


Management Theory

Classical Viewpoint Behaviouralviewpoint

Quantitative viewpoint

Contemporary Viewpoint

Scientific Management:

F.W.Taylor, The Gilbreths, Henry L Gantt

Administrative Management:

-Henry Fayol

Chester Bernard

Bureaucratic management

-Max Weber

Early behaviourist:

-Huge Munsterberg

-Mary P Follet

Hawthorne Studies:

BehaviouralScience

approach:Scientific research

Management science

(Operations research)

Operations Management

Management Information Sciences

System theory

Contingency theory

Emerging views

PreclassicalContribution:-Robert Owen, -Charles Babbage -Henry P. towne

Human Relation

Movement: -A. Maslow

-D. Mc GregorTheory X&Y


Time Line Pemikiran Manajemen




Ilmu manajemen telah berkembang dengan sangatpesat.

Mulai diaplikasikannya prinsip-prinsip manajemen‘generik’.

Berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen telahditawarkan oleh para sarjana dan konsultanmanajemen kepada berbagai jenis dan tingkatanmanajer yang oleh pengusungnya diklaim sebagaisolusi yang jitu untuk meningkatkan kinerjaorganisasi.

Bermacam ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemen jugadiajarkan pada berbagai program studi yangmempelajari tentang manajemen.

5. Sejarah Teknik Manajemen (1)


Berbagai macam ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemenyang ditawarkan tersebut mulai dari pendekatan klasik(rasional), neo-klasik (kemanusiaan), organik (sistem),kontijensi, sampai dengan pendekatan politik dan budaya.

Sebagai ilustrasi berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’manajemen tersebut diantaranya adalah teknikperencanaan, analisis jabatan, teknik departemenisasi,teknik evaluasi, manajemen logistik, manajemen stratejik,manajemen kualitas, manajemen pemasaran, manajemensumber daya manusia, perilaku organisasi, manajemenperubahan, organisasi pembelajaran (learning organization),berpikir sistem (systems thinking), manajemen kontijensi,manajemen budaya, manajemen konflik, dan akhirnyamanajemen politik.



Para pembelajar dan praktisi manajemen harusmemahaminya secara utuh, sehingga tidak akanmendapatkan kebingungan tentang bagaimana‘mempraktekkan’ berbagai ‘perangkat’ dan teknik manajementersebut agar menjadi manajer yang efektif dan efisien.

Jika hanya terpaku pada satu perangkat atau teknikmanajemen tentunya dapat menyebabkan praktisimanajemen ‘kecewa’, karena perangkat yang telahdiandalkannya ternyata tidak bekerja dengan baik.

Bahkan kemudian bisa saja manajer/praktisi menjadi frustasikarena tidak tahu harus berbuat apa, disebabkan kurangnyapemahaman tentang bagaimana seharusnya menyikapiberbagai perangkat dan teknik manajemen tersebut.



Berbagai pertanyaan mendasar:1. Apa asumsi dasar dari berbagai ‘perangkat’ dan ‘teknik’

manajemen tersebut?

2. Apakah semua ‘perangkat’ dan ‘teknik’ manajemenbersifat generik (dapat dipakai untuk semua situasi)?

3. Apakah stok ‘perangkat’ dan teknik’ manajementersebut bersifat kontijensi (situasional), sehingga kitadituntut kecerdasan dalam hal ketepatanpenggunaannya pada situasi dan ‘event’ yang tepat?


Teknik Manajemen telah ada sejak manusia dapatmemproduksi barang dan jasa.

Meskipun asal mula operasi dapat ditelusuri sejakawal peradaban manusia, akan tetapi perhatian kitaterfokus pada 200 tahun terakhir.

Berdasarkan kontribusi utama atau dayadorongnya, sejarah teknik manajemen dapatdikelompokkan menjadi 7 kelompok bidang utama.



5.1. Pembagian Tugas Tugas dibagi berdasarkan konsep yang sangat

sederhana.

Spesialisasi dari tenaga kerja untuk suatu tugasdapat menghasilkan produktivitas dan efisiensiyang lebih besar daripada bermacam-macamtugas untuk seorang pekerja. Plato (400 SM) dalam bukunya the Republic: “Seorang

yang mengerjakan tugas yang terbatas harus ahli dibidangnya.”

Bangsa Yunani Kuno mengenal konsep pembagian tugas.

Adam Smith (1776) dalam bukunya the Wealth of Nation.Spesialisasi kerja meningkatkan hasil kerja.

Charles Babbage (1832) : spesialisasi tenaga kerja tidakhanya meningkatkan produktivitas tetapi memungkinkanmembayar upah hanya untuk keahlian khusus yangdibutuhkan.

Dampak pembagian tugas: pada moral pekerja,perputaran tenaga kerja, kebosanan, dan prestasikerja.


5.2. Pembakuan Bagian

Konsep ini berangkat dari pemikiranakan pentingnya pembuatan ukuranyang standar untuk bagian-bagiandari produk, sehingga penggantiandari suku cadang dapat dilakukandengan mudah.

Pembuatan kemudi kapal perang diVenesia.

Henry Ford (1913) memperkenalkan liniperakitan mobil berjalan.


5.3. Revolusi Industri

Revolusi industri adalah inti darisubstitusi tenaga kerja manusiadengan mesin.

Revolusi industri dimulai sejakditemukan mesin uap oleh JamesWatt (1764), dilanjutkan denganmesin berbahan bakar dan listrik(1800).

Pada awal abad ini dikembangkankonsep produksi masal, dansampai era otomatisasimanufaktur dengan perhatianpada alam dan terjadinyapergeseran ke industri jasa (1960).


5.4. Kajian Ilmiah Tentang Pekerjaan Konsep ini menyatakan bahwa metode ilmiah

(scientific management) dapat digunakanuntuk mengkaji kerja sebagai sistem fisik danalamiah.

Pemikiran ini bertujuan untuk menemukanmetode terbaik tentang kerja menggunakanpendekatan ilmiah dengan cara: mengamatimetode kerja saat ini, mengembangkanmetode yang diperbaharui melalui analisis danpengukuran ilmiah, melatih tenaga kerjadengan metode baru, dan melanjutkan umpanbalik dan manajemen proses kerja.

Frederick Taylor (1911)

Frank & Lilian Gilberth (1900) bidangTeknik Tata Cara dan Pengukuran Kerja

Kajian ilmiah terjadi karena tekanan serikatburuh, pekerja dan akademisi.


5.5. Hubungan Antar Manusia Pergeseran hubungan antar manusia

menyoroti pentingnya motivasi dan elemenmanusia pada perancangan kerja.

Elton Mayo (1930): Motivasi kerja –termasuk lingkungan kerja fisik danlingkungan kerja teknis-- merupakanelemen penting pada perbaikanproduktivitas.

Teori motivasi ini mengarahkan padapenekanan aspek non-teknis dari rancangankerja (kebalikan dari manajemen ilmiah),seperti pengayaan pekerjaan untukmemanusiawikan pekerjaan danmenghindarkan kebosanan.


5.6. Model Keputusan Konsep ini menggunakan model matematis untuk

untuk menyelesaikan model-model keputusandalam manajemen.

Sebuah model keputusan diekspresikan dalambentuk pengukuran prestasi, kendala, dan variabelkeputusan.

Manfaat dari model seperti ini: menemukan nilaioptimum dari variabel keputusan untukmemperbaiki prestasi sistem dengan kendala yangada dalam penerapannya.

FW Harris (1915) : Kuantitas pemesanan yangekonomis untuk manajemen sediaan.

Shewhart (1931) : model pengendalian kualitasstatistik.

Dantzing (1950) : metode simplex dari programalinier untuk optimasi model linier.

Berbagai model keputusan berkembang sampaipenggunaan komputer.


5.7. Komputerisasi Penggunaan Komputer secara dramatis telah

mengubah otomatisasi operasi jasa maupunmanufaktur sejak diperkenalkannya pada tahun1950.

Hampir semua operasi manufaktur sekarangmenggunakan komputer untuk mengelola sediaan,penjadualan produksi, pengendalian mutu, dansistem biaya. Komputer juga digunakan secara luaspada otomasi kantor, dan juga dalam bentuk operasijasa.

Penggunaan Sistem Informasi Manajemen,Decision Support System (Sistem PendukungKeputusan), dan Expert System menempatkankomputer sebagai alat bantu penting dalamanalisis manajemen.


6. Manfaat Teknik-Teknik Manajemen

Membentuk kompetensi analisis yaitukemampuan mencari kebenaran suatukeadaan yang dipengaruhi oleh banyak faktordan untuk menentukan faktor kunci suksesdalam membangun suatu keunggulan untukmencapai sukses yang lebih besar.


6. Manfaat Teknik-Teknik Manajemen

Teknik Analisis Manajemen RELEVAN untukmembentuk kompentensi:1. Pemahaman visi, misi, tujuan dan sasaran

organisasi.

2. Perencanaan kinerja organisasi.

3. Menumbuhkan motivasi pegawai

4. Menyusun alternatif pemecahan masalah

5. Menentukan rencana aksi.


7. Penggunaan Teknik-Teknik Manajemen(1)


Manajemen merupakan proses pencapaian tujuanyang telah ditetapkan dengan memanfaatkansemua sumber daya yang ada dan yang potensialsecara rasional. Oleh karena itu, untuk mencapairasionalitas yang tinggi perlu dianalisis secaracermat dan akurat.

Teknik-Teknik/Analisis Manajemen membantumemecahkan masalah yang umum terjadi dalamdalam praktek manajemen organisasi

7. Penggunaan Teknik-Teknik Manajemen (2)


Kondisi Yang Mendorong Penggunaan AnalisisManajemen:

Perubahan Keadaan Lingkungan Strategik

Perubahan Kebutuhan Organisasi dan Publik

Kekuatan Organisasi Berubah

Organisasi Menganut Sistem Terbuka.


Pengertian Dan RuangLingkup Teknik Analisis

Manajemen

Lukmanulhakim Almamalik

Teknik-Teknik Manajemen

Teknik + Manajemen

Teknik Analisis Manajemen

Teknik+Analisis+Manajemen



1. Pengertian Teknik

Penerapan ilmu dan teknologi untuk menyelesaikanpermasalahan manusia.

Prosedur yang digunakan untuk menyelesaikansuatu aktivitas atau tugas tertentu.

Cara atau prosedur dari variasi metode-metodetertentu dan dapat diterapkan dalam konteks yanglebih khusus (William N. Dunn, 1990:40).

2. Pengertian Analisis Kata “Analisis”: seringkali dikaitkan dengan istilah:

MERINCI, MENGURAI, MEMILAH, MENELUSURI,MENELAAH, MENGKAJI, MEMBEDAH dansebagainya.

Analisis

Proses untuk membagi-bagi sesuatu yang utuh menjadibagian-bagian kecil, untuk kemudian bagian-bagian tersebutdipelajari. Hal ini dilakukan dengan harapan bahwapemahaman terhadap bagian-bagian tersebut akandidapatkan. Selanjutnya dengan memahami bagian-bagiantersebut akan diperoleh pemahaman terhadap keseluruhanpermasalahan.


3. Pengertian Manajemen

Sebuah proses yang dilakukan untuk mewujudkantujuan organisasi melalui rangkaian kegiatan berupaperencanaan, pengorganisasian, pengarahan, danpengendalian orang dan sumber daya lainnya.

Proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,dan pengawasan usaha-usaha para anggotaorganisasi dan penggunaan sumber daya organisasilainnya agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan.



4. Pengertian Teknik Manajemen

Suatu cara tertentu untuk mempergunakan,menangani sarana-sarana atau perangkat (tools)manajemen, sehingga tujuan-tujuan organisasi dapattercapai secara efektif dan efisien.

“Cara” tertentu untuk mempergunakan organisasi,sistem, dan kendali, sehingga segala sesuatunyabergerak menuju tercapainya tujuan-tujuan usaha.

5. Pengertian Analisis Manajamen

Pengkajian, penelaahan, pemilahan, pemerincian,pembahasan yang dilakukan dalam substansimanajemen sehingga ditemukan esensi-esensi sertaperihal fokus yang diinginkan.

Suatu proses merinci dan menilai keadaanlingkungan organisasi untuk memperoleh informasikemampuan dan sumber daya yang berpengaruhkuat terhadap keberhasilan organisasi dalam meraihVisi, Misi, Tujuan, Sasaran yang rasional dan logis.



7. Pengertian Teknik Analisis Manajemen

Suatu cara penerapan berbagai teknik ataumetode ilmiah dalam merinci dan menilaikeadaan lingkungan secara komprehensif gunamemperoleh informasi faktor kunci keberhasilanorganisasi dalam mencapai tujuan dan sasaranorganisasi, sehingga menghasilkan strategi,program, kegiatan yang tepat dilakukan.

Koontz (1986) Analisis Manajemen bisa dilihat daripendekatan:

1. empiris dan kasus,

2. tingkah laku pribadi,

3. tingkah laku kelompok,

4. sistem kooperatif,

5. sosio-teknis,

6. teori keputusan,

7. sistem,

8. matematis atau ilmu manajemen,

9. kemungkinan dan situasional,

10.peran manajerial,

11. teori operasional dalam menemukan esensi manajemen.Lukmanulhakim Almamalik 49

8. Analisis Manajamen (1)

8. Analisis Manajemen (2)

Keterampilan Manajerial (keterampilan teknis (ahli

bedah, engineer,dll.), manusiawi (interaksi dan kerjasama, dll), konseptual (kemampuan mental kepemimpinan, dll))

Sudut Pandang Pimpinan sebagai manajer (peran manajer untuk menciptakan situasi dan kondisi organisasi yang kondusif)

Konsentrasi Pada Kepemimpinan (leader, manajer, teacher,

fasilitator, dll), Komunikasi, Motivasi, dan Hubungan Kerja

Model Taylor (efisiensi kerja) dan Fayol (kemampuan

manajerial)

Analisis Empiris dan Kasus


9. Kegiatan Analisis Manajemen

Kegiatan analisis manajemen secara komprehensifmeliputi:

a. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi;

b. Mengolah atau menilai faktor-faktor keberhasilanorganisasi;

c. Menentukan faktor kunci keberhasilan;

d. Menetapkan sebuah strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran;

e. Menyusun program, dan kegiatan.



Tujuan Pokok dari Teknik Analisis Manajemen bukannyamengembangkan keahlian-keahlian memimpin, akan tetapimeletakkan suatu dasar pengertian, sehingga tindakan-tindakan yang diambil menjadi lebih berarti danbertujuan.

Teknik-teknik manajemen lebih banyak memberikaninformasi daripada menambah kecakapan-kecakapanmemimpin.

Kemahiran atau penguasaan teknik-teknik manajemenmerupakan bagian terpenting dari apa yang disebut dengankeahlian manajerial (managerial skills) atau keterampilanmanajemen.

10. Tujuan Pokok Teknik Analisis Manajemen


11. Ruang Lingkup Analisis Manajemen (1)

Ruang lingkup manajemen sangat luas dan kompleks istilah “ rimba teori manajemen”

Karena luas sulit menentukan dari mana dimulainyaanalisis manajemen.

Manajemen banyak dipahami dari fungsi: POAC (Terry),POCCC (Planning, Organizing, Commanding, Coordinating dan Controlling)(Fayol), dll.

Manajemen bisa dilihat dari fungsinya (POAC, proses,prinsip-prinsip (konsep Fayol), pemanfaatan sumbermanajemen (7 M (man, money, machines, material, method, market,

minutes, & ISS (information, simplification, space)), praktekmanajemen.


Terdapat banyak cara, metoda, prosedur dan teknik yangdapat digunakan untuk mencapai tujuan manajemen.

Katagori dari teknik-teknik manajemen adalah:

1. Teknik Manajemen Kualitatif

Diagram tulang ikan, pohon masalah, diagram simpalkausal (causal map), Pola Kerja Terpadu, 5 W dan 1 H,Gantt Chart, Flow Chart, dan lain-lain.

2. Teknik Manajemen Kuantitatif

Analisis Biaya Manfaat (Cost Benefit Analysis),Programa Linier (Operation Research), Analisis RasioKeuangan, Analisis Trend (Forecasting), Break EvenAnalysis, dan lain-lain.



Katagori lain dari perangkat dan teknik manajemen:

1. Teknik manajemen praktis dan bermanfaat yangdipergunakan sehari-hari (contoh: Check List, GanntChart, Flow Chart, dan 5 W dan 1 H).

2. Teknik manajemen yang mengandung metode-metodedan rencana-rencana yang lebih sulit, memerlukanpendidikan dan pengalaman yang cukup untuk dapatdigunakan dengan sebaik-baiknya (contoh: BalancedScorecard, Six Sigma, SPC, dll.).



Lingkup Teknik Manajemen berdasarkan FungsiManajemen mulai dari perencanaan,pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalianorang dan sumber daya lainnya.

Lingkup Teknik Manajemen berdasarkan FungsiOperasional dalam Manajemen, sepertiManajemen Sumber Daya Manusia, ManajemenPemasaran, Manajemen Operasi, ManajemenKeuangan, Manajemen Informasi.


ANALISIS KELEMBAGAAN (Output: bentuk kelembagaan,struktur organisasi hasil konversi dari beban kerja, spesifikasidan bidang kerja)

ANALISIS SISTEM DAN PROSEDUR (Output: gambaranketerkaitan unit kerja dengan yang lainnya menjadi satusistem, prosedur, dan mekanisme kerja)

ANALISIS JARINGAN KERJA (Output: menetapkan aktivitasapa bersamaan, mendahului dan sesudahnya)

ANALISIS COST & BENEFIT (Output: menghitung rasiobeban kerja dengan biaya dan menghitung rasio hasil kerjadengan sumber manajemen)

ANALISIS PENGUKURAN HASIL KERJA (Output: mengukurderajat kinerja dan derajat produktivitas per event ataupencapaian tujuan dan sasaran akhir)



Beberapa Contoh Teknik Penentuan Tujuan dengan Analisis Kesenjangan Kinerja

Organisasi, atau dengan Pendekatan Top Down atau Bottom Up.

Teknik Identifikasi Masalah misalnya dengan Brainstorming atauCheck-Sheet.

Teknik Penilaian dengan menggunakan Skala Tertentu.

Teknik Penilaian dengan Faktor Unggulan melalui Diagram pareto,Metode Komparasi, Matriks Prioritas Masalah, dan lain-lain.

Teknik Mencari Akar Penyebab Masalah dengan Diagram TulangIkan, Pohon Masalah, Causal Map.

Teknik Penyusunan Strategi dengan Formulasi Matriks SWOT.

Teknik Penyusunan Rencana Kegiatan dengan 5 W dan 1 H.

Teknik Evaluasi dengan Membandingkan Realisasi dan Rencanaatau Target.

dan lain-lain



Teknik Manajemen Dalam Perencanaan


If We Fail to Plan, Then We Plan to Fail


1. Perencanaan (1) Proses penentuan tujuan dari pemilihan akibat-akibat yang

akan terjadi dan memulai tindakan-tindakan yang akandiambil untuk mewujudkannya.

Sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuanorganisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuanorganisasi tersebut secara menyeluruh untukmengintegrasikan dan mengordinasikan seluruh pekerjaanorganisasi hingga tercapai tujuan organisasi. (Robbins danCoulter, 2002)

Pada dasarnya perencanaan memberi jawaban ataspertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa (who), kapan(when), dimana (where), mengapa (why) dan bagaimana(how).


Perencanaan dapat dilihat dari 3 hal, yaitu proses, fungsimanajemen, dan pengambilan keputusan. (Ernie&Kurniawan,2005)

Proses, fungsi perencanaan: proses dasar yangdigunakan untuk memilih tujuan dan menentukanbagaimana tujuan tersebut akan dicapai.

Fungsi manajemen, perencanaan: fungsi dimanapimpinan menggunakan pengaruh atas wewenangnyauntuk menentukan atau merubah tujuan dan kegiatanorganisasi.

Pengambilan keputusan, perencanaan: pengambilankeputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yangakan datang mengenai apa yang akan dilakukan,mengapa dilakukan,bagaimana melakukannya, bilamanadan siapa yang akan melakukannya, dimana keputusanyang diambil belum tentu sesuai hingga implementasiperencanaan tersebut dibuktikan di kemudian hari.


1. Perencanaan (2)

2. Kegiatan Fungsi Perencanaan Forecasting (Memperkirakan pekerjaan yang akan dilaksanakan di masa

mendatang).

Establishing Objectives (Menentukan tujuan yang akan dicapai dari apa

yang telah direncanakan)

Programming (Membuat program yang terdiri dari serangkaian kegiatan

untuk mencapai tujuan berdasarkan prioritas)

Scheduling (Membuat penjadualan kegiatan)

Budgeting (Penyusunan anggaran untuk mengalokasikan sumber daya

sehingga efektif dan efisien)

Developing Procedure (Menentukan cara yang tepat untuk

menyelesaikan pekerjaan untuk efisiensi, efektivitas dan keseragaman kerja).

Establishing dan Interpreting Policy (Manajer harus dapatmenafsirkan kebijakan yang akan diambil agar terjamin keselarasan dan

keseragaman tindakan yang akan dilakukan).


3. Fase-Fase Perencanaan

1. Penetapan Tujuan dan Sasaran (Goal)

2. Analisis Masalah

3. Pencarian Alternatif (Pilihan)

4. Peramalan (Forecasting)

5. Evaluasi

6. Pengambilan Keputusan

7. Implementasi

8. Monitoring dan Kontrol

9. Analisis Deviasi


3.1.1 Apa Misi Organisasi Anda? Mission the basic purpose of organization.

Pada tatanan organisasi pemerintahan, misi telah diaturberdasarkan peraturan perundang-undangan yang mengatursusunan dan tata kerja masing-masing unit kerja baik yangberbentuk departemen maupun lembaga pemerintahan non-departemen.

Misi dalam perencanaan peningkatan kinerja dalampemerintahan tertuang dalam Tugas Pokok dan FungsiOrganisasi.

Tupoksi tujuan dalam arti umum atau garis besar. Suatugambaran umum tentang tujuan yang menjadi kiat organisasi.


3.1 Penetapan Tujuan dan Sasaran (1)


3.1.2 Memilih Sasaran

Dua cara yang dapat digunakan untuk memilih sasaran:

a. Teknik analisis terhadap tugas pokok dan fungsiorganisasi, yaitu analisis tugas dimulai dari uraian tugasyang tersedia pada setiap unit kerja. Memilih sasaranmelalui uraian tugas bertitik tolak dari Visi, Misi dan TugasPokok dan Fungsi dari unit organisasi. Analisis hasilpelaksanaan tugas dan peningkatan tugas.

b. Teknik analisis situasi. Teknik analisis situasi inimenggunakan analisis pohon, terdiri atas; pohonmasalah, pohon sasaran dan pohon alternatif.

3.1 Penetapan Tujuan dan Sasaran (2)


3.2 Analisis Masalah Masalah muncul karena adanya KESENJANGAN, yaitu

antara : yang SEHARUSNYA dengan yang TERJADI

yang DIPERLUKAN dengan yang TERJADI

HARAPAN dengan KENYATAAN

Masalah muncul juga karena ada PENGADUAN (contoh:pengaduan kualitas pelayanan publik) dan KOMPETISI(contoh: persaingan bisnis).

Teknik yang dapat digunakan untuk mengenali sebuahmasalah diantaranya:1. Identifikasi Gejala2. Metode Penelitian3. Wawancara Pengumpulan Data4. Sumbang Saran Kelompok5. Pohon Masalah

3.3 Pencarian (Pilihan) Alternatif (1)

Perumusan (alternatif) rencana, pada dasarnya,merupakan perumusan pilihan kondisi masa depanyang optimum (atau mendekati optimum) dipandangdari tujuan dan sasaran perencanaan.

Alternatif rencana atau pilihan kondisi ke masa depandilakukan dengan format yang disebut sebagai"trajektori“ (trajectory), yaitu sekuen atau urutanperkembangan kondisi sistem ke masa depan.


3.3 Pencarian (Pilihan) Alternatif (2)

Dua macam teknik untuk mengembangkan alternatifrencana: teknik skenario dan teknik pohonkeputusan (pohon alternatif).

Skenario merupakan istilah umum, yang berartirincian proses untuk menghasilkan suatu produk/jasa. Skenario digambarkan sebagai upaya untuk"menulis sejarah ke masa depan“.

Teknik pohon keputusan suatu teknikpengembangan alternatif-alternatif rencana denganmengkombinasikan beragam komponen rencana.


3.4 Peramalan (Forecasting)

Setelah masalah kebijakan dirumuskan denganbaik, tugas berikutnya bagi analisis kebijakandengan memperkirakan/meramalkan konsekuensidari pilihan-pilihan kebijakan di masa mendatang.

Peramalan memberi informasi agar masa depandapat “dikendalikan” dan perubahan-perubahandapat diperkirakan berdasarkan pola di masa lalu.

Peramalan bukan saja penting untuk melihatalternatif yang terbaik, ia juga akan membantumenghindari akibat negatif dari suatu kebijakan,misalnya: kelangkaan energi, polusi, tumbuhnyahunian kumuh, dsb.


3.4.1 Teknik PeramalanPendekatan Basis Teknik Hasil

Peramalan ekstrapolatif

Ekstrapolasi trend

Analisis rangkaian-waktuTeknik benang-hitamTeknik Ordinary Least SquarePembobotan eksponensialTransformasi dataMetode katastrofi

Projeksi

PeramalanTeoretis

Teori Pemetaan teoriAnalisis jalurAnalisis Input-OutputPemrograman linierAnalisis regresiEstimasi intervalAnalisis hubungan

Prediksi

Peramalan intuitif

Penilaian subjektif

Delphi konvensionalDelphi kebijakanAnalisis dampak-silangPenilaian kelayakan

Konjektur


3.5 Evaluasi (1) Evaluasi diartikan sebagai proses mengambil

beberapa pilihan, membandingkan antar pilihantersebut, dan menarik kesimpulan tentangkelemahan dan kekuatan masing-masing pilihan.

Evaluasi perlu dilakukan secara sistematis danlogis, dengan meminimalkan pertimbangansubyektif.

Evaluasi bukan pengambilan keputusan, tapimerupakan alat dalam pengambilan keputusan.


3.5 Evaluasi (2)

Teknik evaluasi dapat dibedakan dalam duakelompok, yaitu: teknik evaluasi komprehensif danteknik evaluasi parsial.

Evaluasi komprehensif mencakup pandangan kemasa depan dan pandangan melebar (wide view,dalam arti pengaruhnya ke berbagai macam pihak,antara lain berbagai kelompok masyarakat, bidangusaha, dan wilayah geografis, dan sebagainya).

Evaluasi parsial hanya melihat suatu konsekuensitertentu.


3.6 Pengambilan Keputusan

Pemilihan rencana merupakan prosespengambilan keputusan. Dalam pengambilankeputusan, berbagai kepentingan perludiperhatikan.

Salah satu yang perlu dipertimbangkan adalahhasil evaluasi terhadap alternatif yang ada.

Meskipun hanya ada satu usulan rencana; iniharus dianggap sebagai suatu alternatif yangperlu di evaluasi dibandingkan dengan alternatif“tidak mengerjakan apa-apa” (‘do nothing’approach).



3.7 Implementasi

Implementasi merupakan proses untukmenerapkan hasil pengambilankeputusan yang dilakukan.


3.8 Monitoring dan Pengendalian

Monitoring adalah proses pengumpulan dan analisisinformasi (berdasarkan indikator yg ditetapkan)secara sistematis dan kontinyu tentang kegiatanprogram/proyek sehingga dapat dilakukan tindakankoreksi untuk penyempurnaan program/ proyektersebut selanjutnya.

Perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodikdan mempersiapkan tindakan korektif bila timbulmasalah baru dalam keputusan yang dibuat sertamempersiapkan peringatan dini atas segalakemungkinan yang terjadi.


3.9 Analisis Deviasi

Penyelesaian fase-fase yang dijelaskan di atasbukan berarti proses ini telah selesai.

Hasil model dan keputusan hasil yang tersediamemberikan umpan balik pada model awal.

Jika perlu perencanaan tersebut direvisi kembali.



3.10 Beberapa Teknik-Teknik Manajemen

5 W dan 1 H, diagram tulang ikan, pohonmasalah, diagram simpal kausal (causal map),Pola Kerja Terpadu, Gantt Chart, Flow Chart,dan lain-lain.

Analisis Biaya Manfaat (Cost BenefitAnalysis, Linier Programming (OperationResearch), Analisis Rasio Keuangan,Analisis Trend (Forecasting), Break EvenAnalysis, dan lain-lain.


(What, Where, Why, Who, When dan How).

'5 W dan 1 H' ini dapat diterjemahkan sebagai berikut :Apa ……………. yang akan dilakukanMengapa ……… dilakukanDi mana ………. akan dilakukanSiapa ………….. akan melakukanKapan ………… akan dilakukanBagaimana …… dilakukan

Contoh: 1. Perencanaan Penanggulangan Banjir di Kota Bandung.2. Rencana Saya Dapat Menyelesaikan Kuliah di STIA LAN

Tepat Waktu.

5 W dan 1 H


Analisis SWOT


PernyataanMasalah

Manusia

Material

Metoda

Mesin

Lingkungan

Pengukuran

Diagram Tulang Ikan


Peta Pikiran

Kegunaan

Manfaat

Tips

Bagaimana

Pemahaman

Ingatan

Nilai-nilai yang lebihbaik

Perencanaan

Curahgagasan

Catatan

Warna

SimbolPenekanan

Huruf kapital

Cetak Tebal

Cabang Gagasanutama

Rincian

Peta Pikiran/Mind Mapping


Force-Field Analysis


Diagram Pohon



0

0 0

1

2 7

3

1 7

2

2 2

4

6 11

5

7 8

6

10 10

7

11 12

8

15 15

A (2) D (4) H (1)

B(2) E (5) I(4) K (3)

C (1) G (3) J (5)

2 6

72 7 1114

1 4

F (8)

10

15

12

107

6 2830

117

5

KB=0KT=5

KB=0KT=5 KB=4

KT=5

KB=0KT=0

KB=0KT=1

KB=0KT=0

KB=0KT=1

KB=1KT=1

KB=0KT=6

KB=6KT=6

KB=0KT=0

Network Planning CPM/PERT


KodeAkt

t Cepat Lambat Kelongaran

No Akt

PERIODE WAKTU Ket

M S M S B T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A 2 0 2 5 7 0 5 0-1

B 2 0 2 0 2 0 0 0-2 K

C 1 0 1 6 7 0 6 0-3

D 4 2 6 7 11 0 5 1-4

E 5 2 7 3 8 0 1 2-5

F 8 2 10 2 10 0 0 2-6 K

G 3 1 4 7 10 6 6 3-6

H 1 6 7 11 12 4 5 4-7

I 4 7 11 8 12 0 1 5-7

J 5 10 15 10 15 0 0 6-8 K

K 3 11 14 12 15 1 1 7-8


Ya

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Ya

Dokter Siap? MenungguTidak

Tidak

Pasien datang

Mendaftar

Berkas ada? Dibuatkan

Poli kosong? Menunggu

Diperiksa

Diberi resep?

Pemberian obat

Pasien pulang

Ya

Pendaftar siap? MenungguTidak

Ya

Pet.obat ada? MenungguTidak

Obat ada? Beli diluarTidak

Ya

Flow Chart Rinci Pelayanan Pasien


Others

Rumah pasien

PantiObsgyn

UGDPol ik

l inik

Ruang perawatan

Kamar Opers

i

47 26 28 39 43130364463 4.1 2.3 2.5 3.4 3.811.431.940.6

100.0 95.9 93.6 91.1 87.7 83.9 72.5 40.6

1000

500

0

100

80

60

40

20

0

Defect

JumlahPercentCum %

Perc

ent

Jum

lah

dari Adverse Events per LokasiJumlah Pasien yang Dapat Terhidar



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 A1 Mendesain Sistem● Inventarisasi, Identifikasi, Klasifikasi Data Dasar Koperasi

● Mendesain Variabel Input & Output Data Dasar berdasarkan kuesioner

● Mendesain Input & Output Program

● Membuat Input & Output Antar Muka Sistem

● Mendesain Model Aplikasi

● Pertemuan Membahas Sistem dengan Tim Teknik

● Pertemuan Pembahasan Desain Sistem

2 A2 Pembangunan Sistem

● Desain Tabel & Antar Muka Sistem

● Membangun Software Sistem Informasi Data Dasar Koperasi

● Pengkodean Program Input dan Output

● Pengkodean Program Database Aplikasi

● Pengkodean Program Sistem Keamanan Data

● Pencetakan Kuesioner

● Input, Edit Pengolahan, dan Analisis Hasil Kuesioner

● Penyediaan paket data base

● Unit Testing

● System Integration Testing

● User Acceptance Test

● Penyediaan Infrastruktur & Komunikasi Data

● Sewa Hosting ISP/ASP

● Pelatihan Terbatas Penggunaan Sistem

● Pembuatan User Manual

● Uji Coba software ke empat daerah

● Penyediaan perangkat Notebook dalam rangka uji coba

3 A3 Pelaporan

● Laporan Pendahuluan● Laporan Kemajuan

● Laporan Akhir (Final)

● Maintenance/Purna Jual (6 bulan)

Bulan Ke-3 Bulan Ke-4 Bulan Ke-5No Uraian Kegiatan

Bulan Ke-1 Bulan Ke-2

Tabel 3.7 Kegiatan: Penyusunan Instrumen dan Pembangunan Sistem Informasi Data Dasar Koperasi dan UKM Terpilih


NO. KEGIATAN LOKASI BULAN

OKT NOVEMBER DESEMBER3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

A TAHAP PERSIAPAN

1. Menyusun Desain Survei Atas Tingkat Kepuasan dan Kepercayaan Pengguna Layanan Serta Efektivitas Edukasi Dan Kehumasan DJP

Jakarta █

2. Pemantapan Metode Dan Rencana Kerja Jakarta █

3. Mobilisasi Personil dan Peralatan Jakarta █ █ █

4. Koordinasi Internal & Tim Teknis Jakarta █ █ █

5. Koordinasi Ekternal (Penyusunan Kuesioner & FGD) Jakarta █ █ █

Memformulasikan rumusan kepuasan dan harapan pengguna layanan terhadap layanan DJP dalam focused group discussion (FGD) pada minimal 4 (empat) kota besar yang mewakili propinsi.

4 Kota █ █ █

Menentukan faktor-faktor kunci yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang menentukan tingkat kepuasan.

Jakarta █ █ █

Menyusun konsep kuesioner berdasarkan kegiatan nomor 2 dan 3 Jakarta █ █ █

6. Mendiskusikan konsep kuesioner dengan pihak Direktorat Jenderal Pajak dan menyusun format kuesioner untuk uji coba

Jakarta █ █

7. Melakukan uji coba atas format kuesioner dalam rangka menyusun format final kuesioner

Jakarta █ █

8. Menyusun Format Final Kuesioner Jakarta █ █ █

9. Menggandakan kuesioner final untuk pelaksanaan survei di lapangan

Jakarta █ █

10 Memberikan pelatihan kepada interviewer agar pelaksanaan survei dapat berjalan secara efektif dan sesuai jadwal.

Jakarta █

B. TAHAPAN PELAKSANAAN

1 Pelaksanaan Wawancara (Interview)

Melakukan survei dengan sampel minimal 68 responden di 331 Kantor Pelayanan Pajak melalui wawancara tatap muka

331 KPP █ █ █

2. Pengolahan Data Hasil Wawancara Jakarta

Melakukan upaya penjaminan mutu atas validitas metode sampling, pemilihan sampling, data responden, dan hasil interview responden, termasuk wawancara ulang apabila diperlukan

Jakarta █ █ █ █

Melakukan validasi atas data yang di-entry sebelum pemrosesan lebih lanjut.


Melakukan pemrosesan data survei dalam rangka menganalisis kepuasan pengguna layanan DJP dan menyusun indeks kepuasan pengguna layanan.


Memberikan laporan apabila terdapat kendala yang mungkin mempengaruhi pelaksanaan survei atau pencapaian tujuan survei serta merekomendasikan solusi atas kendala tersebut


C. TAHAP DISKUSI (FGD, DISKUSI & WORKSHOP)

1. Focus Group Discussion (FGD) min. 4 Kota Besar 4 Kota

2. Diskusi Konsep Kuesioner dengan pihak DJP Jakarta

3. Penyampaian hasil survei kepada unit kerja (Workshop) Jakarta

D. TAHAP PENYUSUNAN LAPORAN

1. Laporan Pendahuluan (Tahap Persiapan Survei) Jakarta

2. Laporan Survei Tahap I (Pelaksanaan Survei Interim I) Jakarta

3. Laporan Survei Tahap II (Pelaksanaan Survei Interim II) Jakarta

4. Laporan Akhir Jakarta


Analisis Masalah


Per lu "mata yang te r l a t i h " un tukmenemukannya karena masalah bersifata b s t r a k / k a b u r / t e r s a m a r .


1. Analisis Masalah

1.1. Apa Itu MaSaLaH?

Suatu kesukaran atau kesulitan yang dirasakan,

Suatu situasi yang tidak diinginkan/kacau/ cenderung merugikan,

Penyebab kemerosotan

Suatu perbedaan atau kesenjangan “gap” antara :– yang SEHARUSNYA dengan yang TERJADI,– yang DIPERLUKAN dengan yang TERSEDIA,– HARAPAN (yang diinginkan) dengan KENYATAAN

(keadaan sekarang) Suatu Pengaduan Persaingan


Bagaimana reaksi ketika dihadapkan pada suatu permasalahan atau situasi

baru?

Pendekatan yang dipilih didasarkan atas pengalaman dan pengetahuan yang

telah dimiliki sebelumnya.

1.2. Reaksi Menghadapi Permasalahan



Pertama, AnalisisKita akan membagi-bagi permasalahan tersebut menjadi bagian-bagiankecil, untuk kemudian bagian-bagian tersebut kita pelajari. Hal inidilakukan dengan harapan bahwa kita akan mendapatkan pemahamanterhadap bagian-bagian tersebut. Selanjutnya dengan memahamibagian-bagian tersebut maka kita akan memperoleh pemahamanterhadap keseluruhan permasalahan.

Kedua, Mencari Kambing Hitamkita cenderung mempunyai asumsi bahwa peristiwa-peristiwa yang adadi luar permasalahan atau peristiwa-peristiwa eksternal adalah penyebabterjadinya permasalahan.

Ketiga, “peristiwa menyebabkan peristiwa”.kita mencoba menjelaskan suatu permasalahan hanya denganmemperlihatkan bagaimana sekumpulan peristiwa menyebabkanperistiwa lainnya atau cara pandang yang berorientasi pada peristiwaatau cara pandang.

1.3. Pendekatan Pemecahan Permasalahan (1)


Ketiga pendekatan dapat digunakan, akan tetapi ketiganyatidak akan cukup atau bahkan berbahaya untukmenyelesaikan beberapa permasalahan lain, terutamapermasalahan-permasalahan yang kompleks dan dinamis,seperti permasalahan lingkungan atau permasalahanmanajerial di dalam organisasi atau perusahaan.

DIBUTUHKAN SUATU CARAPANDANG BARU DALAM BERPIKIRDAN BERTINDAK.

1.3. Pendekatan Pemecahan Permasalahan (2)


2.1 Gunung Es Terapung atau Kaidah 80/20 Tidak peduli berapa besar kelihatannya ujung sebuah gunung es,

80% daripadanya terletak di permukaan air.

Gejala

Masalah sesungguhnya

Gunung es tersebut sama halnya dengan masalah. Tak pedulibetapa serius atau berat tampaknya pertama kali menjumpaimasalah, itu hanyalah gejala dari kesulitan yang mendasar ataumasalah yang sebenarnya.

2. Pendekatan Sistem Dalam Pemecahan Masalah


2.3 Konsep “Ice Berg” dalam melihat masalah

Akar Masalah ≠ GejalaUpayakan memecahkan akar masalah, bukan memecahkan

gejala yang ditimbulkan dari suatu masalah


2.4 Akar dan Gejala Masalah

Bagaimana Membedakan Akar Masalah Dan Gejala?

AKAR MASALAH = faktor penyebab utamayang menyebabkan munculnya berbagai gejala.

GEJALA = kondisi yang menunjukkan adanyamasalah (ada faktor lain yang menyebabkankemunculannya)


3. Beberapa Teknik Untuk Analisis Masalah

3.1 Brainstorming/Curah Gagasan/Curah Ide

Merupakan diskusi kreatif yang khas di mana orangmembangun satu sama lain untuk menghasilkan gambaranmenyeluruh atas situasinya. Sumbang saran harus terpimpindan terkelola secara efektif untuk menjaga pembicaraan yangterarah.



3.2 Diagram Alir atau Flowchart

3.3 Diagram Tulang Ikan

Diagram yang digunakan untuk mencari semua unsur penyebab yang diduga dapat menimbulkan masalah, diagram ini disebut juga diagram tulang ikan, di mana:

kepala menggambarkan akibat/ permasalahan tulang-tulang dan cabang-cabang menggambarkan

penyebab-penyebab terjadinya masalah.



3.4 Diagram Pareto


3.5 Diagram Simpal Kausal

PembangunanPembangkit

Listrik mengacupada Kebutuhan

Energi Listrik

s

s

o

RasioKebutuhanListrik thd

Energi Listrik

s

Rata-rataPembangunanPembangkit Listrik

s

s

R1

Diagram Simpal Kausal Sektor Energi Listrik

sKerusakanPembangkit

Energi

o

B1

SumberEnergi Listrik

yangDigunakan

o

PembangunanPembangkit mengacu

pada KetersediaanSumber Energi Listrik

s

EnergiListrik

B2

B3

4. Model Pemecahan Masalah Enam Langkah

1. Definisikan Masalah

2. Analisis Sebab-sebab Potensial

3. Identifikasi Solusi Yang Memungkinkan

4. Pilih Solusi Terbaik

5. Susun Rencana Tindakan

6. Implementasikan Solusi Dan Evaluasi Perkembangan


4.1. Definisikan masalah

Tuliskan:

pernyataan secara ringkasmengenai masalah yang ada

keadaan yang diinginkan setelah masalah tersebut dipecahkan


4.1.1 Contoh Definisi MasalahPernyataan MasalahIndeks Kepuasan Pelanggan turun dari 89 menjadi 81 dalam12 bulan terakhir.

Keadaan yang diinginkanIndeks Kepuasan Pelanggan paling tidak akan menjadi 86enam bulan dari sekarang (sampai akhir triwulan keempat199X) dan tidak akan turun lagi sesudah itu.


Orang akan mempunyai persepsi yangberbeda-beda mengenai apa yangs e d a n g m e r e k a k e r j a k a n .

Akibatnya mereka mungkin mengajukangagasan yang berbeda sekali mengenaic a r a m e m e c a h k a n m a s a l a h

4.1.2 Mengapa perlu mendefinisikan masalah?


Dalam mendefinisikan masalah, pikirkan pertanyaan berikut :

Apakah masalah dinyatakan secara objektif?

Apakah masalah dibatasi cakupannya?

Apakah setiap orang yang terlibat mempunyai pemahaman yang sama terhadap permasalahan?


4.2. Analisis Sebab-sebab Potensial (1)

Identifikasi sebab-sebab potensial

Bisa menggunakan metoda sebab-akibat(diagram tulang ikan) dan brainstorming.



4.2.1 Contoh Digram Tulang Ikan

4.2.1 Contoh kasus : penurunan kepuasan pelanggan

Penyebab pelanggantidak puas

Jumlah pelanggan yang tidak puas

Persentase

1 35 0.352 30 0.303 18 0.184 4 0.045 2 0.026 1 0.017 3 0.038 2 0.029 3 0.0310 2 0.02

Total 100 100


4.2.2 Contoh kasus : penurunan kepuasan pelanggan

Penyebabpelanggan tidak

puas

Jumlah pelangganyang tidak puas

Persentase Kumulatif

1 35 0.35 0.352 30 0.30 0.653 18 0.18 0.834 4 0.04 0.879 3 0.03 0.907 3 0.03 0.935 2 0.02 0.9510 2 0.02 0.978 2 0.02 0.996 1 0.01 1.00

Total 100 100



KAIDAH PARETO

80/20“80 % dari akibat (dampak pada munculnyamasalah) biasanya dapat didistribusikan

kepada 20 % penyebab.”


Kesimpulan dari contoh kasus

Penyebab pelanggan tidak puas yang harussegera ditangani dengan segera adalahpenyebab 1, penyebab 2, dan penyebab 3karena ketiga penyebab tersebutmenyebabkan sekitar 80 % pelanggan tidakpuas dari total pelanggan yang tidak puas.


4.2. Analisis Sebab-sebab Potensial(2)

Ident i f ikas i akar penyebab yangs e s u n g g u h n y a

Bisa menggunakan analisis “mengapa”s e c a r a b e r u l a n g - u l a n g .



4.3. Identifikasi Kemungkinan Solusi

Tanpa mengevaluasi efektivitas,buatlah daftar panjang solusi yangmemungkinkan dari masalah itu(BERPIKIR KREATIF), kemudianpersempit daftar tersebut sampaitercapa i se jumlah kec i l so lus ipotensial (BERPIKIR ANALITIK)

M e t o d a y a n g d i g u n a k a n

“ b r a i n s t o r m i n g ”


4. 4. Pilih Solusi Terbaik Eva luas i l ah so lus i yang memungk inkan

dengan memeringkat masing-masing dengan tigasampai enam kriteria. Pilihlah yang terbaikd a r i k u m p u l a n s o l u s i t e r s e b u t !

M e t o d a y a n g d i g u n a k a n “ f o r m u l i rp e m e r i n g k a t a n k r i t e r i a ”


4.4.1 Formulir pemeringkatan kriteria

Solusi 3

Solusi 2

Solusi 1

Total NilaiNilai Kriteria 3

Nilai Kriteria 2

Nilai Kriteria 1

Solusi


4.4.2 Saran dalam penilaian

Gunakan bobot untuk setiap kriteria

Gunakan skala penilaian yang dideskripsikan dengan jelas.

Misalnya :

Nilai 1 jika ..…………………

Nilai 2 jika …………………..


4.5. Susun Rencana Tindakan

Tuliskan rincian rencanayang memuat tahap-tahapt indakan , o rang yangb e r t a n g g u n g j a w a b ,tanggal mulai/berakhir,perk i raan waktu yangdibutuhkan, dan biaya.



4.6.Implementasikan Solusi Dan Evaluasi Perkembangan

Kumpulkan data sesuaidengan Rencana Tindakan

Implementasikan rencanakemungkinan

Evaluasi hasil-hasilnya.


SUMBANG SARANDIALOG, DAN DISKUSI

TERAMPIL



1. Sumbang Saran

Merupakan diskusi kreatif yang khas dimanaorang membangun di atas kontribusi satusama lain untuk menghasilkan gambaranmenyeluruh atas situasinya.

Sumbang saran harus terpimpin danterkelola secara efektif untuk menjagapembicaraan yang terarah.


1.1 Pedoman Sumbang Saran

Pemimpin diskusi mengumumkan dengan jelas fokus sidang (diskusi),pertanyaan kunci akan dijawab kelompok tersebut.

Pencatat menulis pertanyaan kunci di papan tulis.

Semua peserta melontarkan sebanyak mungkin gagasan.

Semua gagasan walaupun tidak praktis atau gila tetap diterima.

Pencatat memasang di papan semua gagasan agar setiap orang/pesertamelihatnya.

Pemimpin diskusi tetap mengajukan pertanyaan kunci tanpa variasi agarproses tetap berjalan pada jalurnya.

Pemimpin diskusi mengingatkan peserta, sebagaimana diperlukan bahwatidak seorangpun diperbolehkan menyunting, mengkritik, atau menilaisaran apa pun secara terbuka atau tertutup sampai pembahasan berakhir.

Peserta membangun di atas gagasan peserta lain. Ini mencetuskanpikiran-pikiran baru memperlancar proses kelompok.

Dengan mengarahkan interaksi ini, kelompok tersebut menyadap energikreatif setiap peserta dan menyatukannya dalam reaksi berantai.


1.2 Dialog Dan Diskusi Trampil

Dialog adalah konversasi dan komunikasi yangmendalam dengan tingkat dan mutu yang tinggi,dimana diperlukan kemampuan menyimak dansaling berbagi pandangan, pikiran, danpendapat.

Untuk itu dituntut kemampuan memahami isu-isupeka secara bebas dan kreatif, disampingkemampuan untuk saling menyimak denganseksama pendapat pihak lain, serta menundaasumsi sendiri sebelum asumsi pihak lain selesaidisampaikan.


1.3 Tiga Tingkatan Menyimak

1. Menyimak orang lain, dalam rangkamemperluas pemahaman dan wawasan.

2. Menyimak diri sendiri, pada konversasiinternal dalam diri Anda, dan suara Andasendiri ketika Anda berbicara.

3. Menyimak tema kolektif bagi pembentukanmakna bersama kelompok yangberkesinambungan menciptakan makna-makna bersama


1.4 Kontinum Percakapan


Debat Kusir Diskusi Sopan(Diskusi SungkanPolite

Discussion)

DiskusiTerampil

Dialog

Bergeser menuju percakapanyang lebih baik

Untuk mengambilkeputusan/kesimpulan

1.5 Prinsip Dialog

Tiap Peserta adalah mitra, hilangkan superioritas/inferioritas.

Faham yang akan didialogkan

Tidak intervensi, interupsi dan menyela

Perhatikan pandangan berbeda/bersebrangan

Tidak melecehkan pandangan pihak lain, simak dengancermat.

Siap menguji asumsi sendiri+asumsi pihak lain

Yang didialogkan isu/masalah pelik

Tujuan utama “kecendekiaan-kolektif”

Ketidaksepakatan = pemikiran baru = peluang baru


1.6 Selama Proses Dialog

Perhatian penuh pada setiap pembicara

Simak dengan cermat dan aktif

Berbicara pada saat giliran tiba

Lepaskan ego-diri

Siap memahami orang lain

Yakin pada proses

Berbicara atas nama “SAYA”

Tahu perbedaan agenda-pribadi dengan agenda kelompok.


1.7 Diskusi Terampil dan Dialog

Konversasi yang efektif

Tujuan diskusi terampil sampai padakesimpulan/keputusan/kesepakatan, minimalidentifikasi prioritas-prioritas

Tujuan dialog eksplorasi pikiran-pikiran,temuan-temuan, wawasan untuk“kecendekiaan-kolektif”


1.8 Protokol Dialog dan Diskusi Terampil

Pastikan apa yang Anda tuju dan harapkan dari dialog/diskusi ini,perjelas apa yang Anda inginkan dan jangan menyesatkan oranglain.

Seimbangkan antara mencari tahu (inquiry) dan memberi tahu(advocacy)

Siap membangun makna bersama, dengan secara rutin memeriksamakna dibalik kata-kata yang diucapkan sehingga terhindar darikemungkinan mis-komunikasi.

Gunakan kesadaran Anda sebagai sumberdaya, tanya diri anda : “Apa yang sedang saya pikirkan?” lalu “ Apa yang sedang sayarasakan?, kemudian,” Apa yang saya inginkan pada saat ini?”

Gali sumber-sumber kebuntuan (fakta, metode, sasaran, nilai-nilai).Tanya pada diri Anda : “ Apa yang telah disepakati?” dan “Apa yangbelum/tidak disepakati?”


DIAGRAM ALIR (FLOW CHART

DIAGRAM)



2. Flow chart Flow chart adalah tampilan diagram dari tahapan-tahapan dalam suatu

proses, mulai dari awal hingga akhir yang menjadi tanggung jawab dariunit kerja yang dapat memberikan informasi tentang apa yang terjadipada tiap tahap dalam suatu proses.

Flow chart merupakan ‘alat’ sederhana yang dapat membantuseseorang memahami dan menganalisis suatu proses.

Karena sederhana seringkali orang mengabaikannya, padahal dengandiagram sederhana ini orang dengan sekilas langsung dapat mengetahuibagaimana suatu proses kegiatan dilaksakan tanpa perlu kalimat yangpanjang lebar.

Pimpinan sering berpikir bahwa ia sudah memahami bagaimana suatuproses dalam organisasinya berjalan untuk akhirnya terkejut setelahproses tersebut digambar dalam flowchart ternyata berbeda dengan apayang dia kira sebelumnya.


2.1 Manfaat Flowchart(1)

Mengingatkan para pelaksana akan apa yang harus dikerjakannyadan menghindarkan terlewatkannya suatu kegiatan.

Mengenali 'lokasi rawan' yang sering menimbulkan masalah,sehingga dapat dilakukan upaya pencegahannya.

Memberikan informasi kepada semua pihak akan proses yang harusdilalui dalam melaksanakan suatu kegiatan.

Untuk mengalisis suatu proses, dua flowchart harus dibuat.

1. Pertama yang menggambarkan proses yang pada saat inidilaksanakan.

2. Kedua proses yang ideal yang sebaiknya dilakukan.

Dengan membandingkan kedua chart tersebut maka akan dapatdicari peluang-peluang untuk memperbaiki atau mengefektifkansuatu proses.


Karena orang yang paling tahu bagaimana proses suatukegiatan dilaksanakan adalah petugas yang terlibat langsungdalam proses itu maka dalam pembuatannya harusmelibatkan semua orang yang terlibat dalam proses itu.

Flow chart yang dibuat dengan baik dapat menggambarkansecara jelas tahap-tahap yang terjadi dalam suatu prosesdimana tambahan kata-kata tidak diperlukan lagi.


2.1 Manfaat Flowchart(2)

2.2 Jenis-Jenis Flow Chart

2.2.1 Detailed Flow Chart.

Tiap tahap kegiatanditulis dalam simbol-simbol tertentu mulaidari awal sampai akhirproses.

Sebagai contoh :

Proses pelayanan pasien rawat jalan mulai dari seorang pasien datang sampai pulang.


Ya

Tidak

Tidak

Ya

Ya

Ya

Dokter Siap? MenungguTidak

Tidak

Pasien datang

Mendaftar

Berkas ada? Dibuatkan

Poli kosong? Menunggu

Diperiksa

Diberi resep?

Pemberian obat

Pasien pulang

Ya

Pendaftar siap? MenungguTidak

Ya

Pet.obat ada? MenungguTidak

Obat ada? Beli diluarTidak

Ya

2.2.2 Top-down flow chart. Kegiatan utama digambar mendatar, sedangkan uraian

dari kegiatan utama tersebut ditulis dibawahnya.

1. Pengumpulan Bahan Laporan

2. Pemasukan Data ke Format Laporan

3. Pemeriksaan Validitas Data

4. Pengiriman Laporan

1.1. Penagihan laporan ke Puskesmas pembantu dan bidan di desa.

1.2. Pengumpulan formulir pencatatan yang dibutuhkan.

1.3. Rekapitulasi data

2.1 Dari record X dimasukkan ke formulir laporan Y oleh masing-masing petugas

3.1. Pemeriksaan kelengkapan laporan.

3.2. Pemeriksaan kebenaran data

3.3. Cross checking data yang satu dengan yang lain

4.1. Pemasukan ke-dalam amplop

4.2. Penyerahan la-poran langsung ke DKK.

Top‐down flow chart pembuatan laporan Puskesmas

Proses pembuatan laporan Puskesmas


Tata UsahaSubbag.Umum

Sekretaris

Tiket

Arsiparis

2.2.3 Lay out Flow Chart.


Pengelolaan Surat Menyurat

2.2.4 Data Flow Chart

Menggambarkan alur suatu sistem dalam suatu organisasi mulai darimulainya terjadinya proses sampai keluarnya keputusan, misalnyamulai masuknya laporan puskesmas sampai keluarnya keputusanuntuk tindak lanjut.

Data flowchart digunakan untuk menganalisis dan merancang kembalisuatu sistem dalam suatu organisasi.


2.4 Cara Pembuatan Flowchart

1. Tetapkan hal yang akan dianalisis.

2. Tetapkan awal dan akhir proses.

3. Tetapkan tingkat kerinciannya.

4. Gambarkan proses yang saat ini terjadi danproses yang ideal.

5. Bandingkan kedua flow chart tersebut dankenali tahap-tahap yang dapat ditingkatkanefisiensinya.


Contoh


Contoh


Contoh


Cause 4Cause 3

Cause 2Cause 1

Problem

Fishbone (cause-and-effect) diagram:

Sub-causes

Sub-causes

Diagram Sebab Akibat(FISHBONE DIAGRAM)



3. Diagram Tulang Ikan

• Dinamakan fishbone diagram karena bentuknya sepertitulang ikan.

• Disebut diagram sebab akibat karena menggambarkanpenyebab-penyebab yang mengakibatkan timbulnya suatumasalah, atau Ishikawa diagram sesuai nama penemunya.

• Fishbone diagram merupakan diagram yangmenggambarkan semua kemungkinan yang menjadipenyebab dari timbulnya suatu masalah.


3.1. Manfaat Diagram Tulang Ikan

• Mengidentifikasi segala kemungkinan dari semuaaspek (determinan) yang diperkirakan menjadi akarpenyebab dari timbulnya suatu masalah.

• Dari flow chart yang telah dibuat sebelumnya, kitadapat mengetahui pada tahap kegiatan manaterjadi masalah, dan dengan fishbone diagram kitamencoba mencari apa penyebab masalah tersebut.


3.3 Cara Pembuatan Fishbone Diagram

• Fishbone diagram dibuat dalam suatu pertemuanyang melibatkan semua orang yang terlibat dalamsuatu proses, dan dengan curah pendapat(brainstorming) mereka diminta mengemukakanapa saja yang menjadi penyebab dari masalahtersebut.


3.4 Tahap Pembuatan Fishbone Diagram (1)

1. Tetapkan masalah yang akan dibahas.

2. Dari curah pendapat digali penyebab yang mungkin menimbulkanmasalah. Dalam hal ini semua penyebab yang diajukan ditulisdalam sebuah daftar list tanpa diberi komentar atau ditolak.

3. Dari daftar list yang telah didapatkan, penyebab masalahdikelompokan dan dibuatkan judul kelompok (determinan). Jumlahkelompok tidak dibatasi, dapat berupa kelompok fungsi manajemen(perencanaan, pelaksanaan, evaluasi); dapat berupa sumber daya(man, money, material, method, machine, lingkungan); atau dapatberupa tahapan dalam flow chart, dll.

4. Gambar fishbone diagram dimana masalah ditulis di ujung diagram(1) dan judul kelompok ditulis di tiap ujung cabang ‘duri’ (A,B,C,D,dst).


5. Masukkan daftar penyebab dari hasil curah pendapat ke dalamkelompok yang sesuai, jika ada yang tidak dapat tertampung dalamkelompok yang ada bikin kelompok baru.

Ada ketentuan disini:

Hal-hal yang dapat dibuktikan dengan data bahwa ia menjadipenyebab masalah, diberi kotak.

Hal-hal yang diduga kuat menjadi penyebab masalah tapi takdapat dibuktikan dengan data diberi garis bawah.

6. Penyebab masalah yang timbul karena ada penyebab laindibuatkan cabang kedua.

7. Setelah diagram selesai dan setelah beberapa hari ada staff yangmenemukan penyebab baru, penyebab baru tersebut dapatditambahkan dalam diagram.


3.4 Tahap Pembuatan Fishbone Diagram (2)


Contoh

Diagram Sebab Akibat

PernyataanMasalah

Manusia

Material

Metoda

Mesin

Lingkungan

Pengukuran

Fishbone diagram tidak hanya dapat digunakan untukmencari penyebab dari masalah yang ada saat ini, tapijuga dapat untuk merencanakan suatu hal yang ingin kitacapai.

Dalam hal ini yang dicantumkan di ujung diagram (1) adalahoutput yang diinginkan, dan di cabang duri adalahkemungkinan penyebab yang akan menghambat pencapaiankeinginan tersebut. Dengan mengetahui sebelumnyakemungkinan yang akan menghambat tercapainya tujuan,maka waktu menyusun perencanaan sudah dimasukkanlangkah-langkah untuk mengatasinya.


Pareto Diagram



1. Pendahuluan Suatu masalah yang terjadi dalam suatu organisasi pada

umumnya disebabkan oleh lebih dari satu penyebab.

Dengan fishbone diagram dapat diinventarisasi hal-hal apasaja yang mungkin menjadi penyebab dari suatu masalah yangterkadang dapat mencapai puluhan hal.

Apakah semua penyebab tadi akan mampu dihilangkan?Kalau tidak, lalu penyebab mana yang harus diatasi lebihdulu?

Untuk menjawab ini maka pareto chart yang dibuat secarabenar akan sangat membantu menetapkan pilihan hal manayang merupakan prioritas untuk diatasi.

Pareto diambil dari nama penemunya yakni orang Itali yangbernama Vilfredo Pareto yang menemukan prinsip 80 – 20yakni 80% dari masalah berasal dari 20% penyebab.


2. Pengertian

Pareto chart adalah chart/diagram yang menggambarkanpenyebab masalah dalam bentuk bar chart berdasarkanurutan dari penyebab yang paling besar ke yang paling kecilandilnya dalam hal menimbulkan masalah.

Berarti disini penyebab harus yang dapat diukur besarannya.


80/20“80 % dari akibat (dampak pada munculnyamasalah) biasanya dapat didistribusikan

kepada 20 % penyebab.”

KAIDAH PARETO

3. Manfaat Diagram Pareto (1)

Untuk memilih penyebab mana yang perlu diatasi.

Sering pula terjadi dengan mengatasi satu penyebab,penyebab yang lain akan hilang dengan sendirinya.

Penetapan urutan/ranking dengan cara menghitung berapakali (frekuensi) suatu hal menjadi penyebab timbulnyamasalah dalam periode waktu tertentu. Sebagai contohdalam masalah pasien yang harus menunggu lama yangpaling sering dikarenakan petugas yang belum siap, makahal inilah yang menjadi prioritas pertama untuk diatasi.

Penetapan ranking akan menjadi lebih kompleks kalau‘bobot’ dari penyebab tersebut berlainan. Pembobotan terjadikarena adanya perbedaan besarnya pengaruh penyebabtersebut terhadap suatu masalah.


Untuk menghindari kesulitan dalam pembobotan yang rumit,maka diusahakan memilih penyebab yang kira-kira bobotnyasama.

Kalau terpaksa ada yang bobotnya berbeda, maka penetapanbobot berdasarkan metode ‘Dalbeq’, dimana setiap orangyang terlibat memberi bobot secara terpisah, lalu dirata-rata.

Selanjutnya bobot tersebut dikalikan dengan frekwensikejadiannya menghasilkan nilai dari tiap penyebab masalah.


3. Manfaat Diagram Pareto (2)

1. Membuat tabel yang terdiri dari kolom penyebabmasalah dan frekuensi kejadiannya dalam periodetertentu.

Penyebab masalah Banyaknya kejadian

1.

2.3.…

4. Chart


2. Urutkan tabel tersebut mulai dari yang nilainya terbanyakke yang terkecil.

3. Pindahkan data dalam tabel tersebut kedalam barchart.4. Untuk penyebab yang nilainya kecil-kecil dapat dijadikan

satu dalam judul ‘Lain-lain’.

Direktur Laboratorium Kesehatan mengadakan survey melaluipenyebaran kuesioner, untuk menganalisis kepuasanpelanggan terhadap layanan yang diberikan LaboratoriumKesehatan tersebut. Hasil kuesioner tersebut kemudian diolahdan dimasukkan ke dalam tabel data sebagai berikut

.


No. Keluhan Kode Frekuensi1 Petugas laboratorium tidak ramah A 15

2 Petugas laboratorium terkesan sibuk B 18

3 Petugas laboratorium tidak komunikatif C 12

4 Petugas laboratorium kurang terampil D 5

5 Ruang tunggu sempit E 2

6 Parkir sempit F 4

7 Hasil sering terlambat G 8

8 Petugas tidak datang tepat waktu H 6

Contoh Diagram Pareto


No. Keluhan Kode Frekuensi Akumulasi % Akumulasi

1Petugas laboratorium terkesan sibuk B

1818 25.7

2Petugas laboratorium tidakramah

A 1533 47.1

3Petugas laboratorium tidak komunikatif C

1245 64.3

4Hasil laboratorium sering terlambat G

853 75.7

5Petugas tidak datang tepat waktu H 6 59 84.3

6Petugas laboratorium kurang terampil D

564 91.4

7 Parkir sempit F 4 68 97.18 Ruang tunggu sempit E 2 70 100.0


0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.0

0

10

20

30

40

50

60

70

B A C G H D F E

Diagram Pareto

Frekuensi % Akumulasi

Dari contoh diatas, masalah tersebut masihmerupakan masalah makro, yakni masalahnya RS,belum sampai menemukan akar penyebab darimasalah yang sesungguhnya. Untuk dapat mencariakar permasalahan yang sebenarnya maka masing-masing kepala dari ke 3 lokasi tersebut haruskembali lagi membuat diagram alir, fishbonediagram dan pareto chart yang lebih spesifik,demikian seterusnya sampai akar dari penyebabmasalah dapat ditemukan untuk kemudiandihilangkan atau diminimalkan.


DIAGRAM SIMPAL KAUSAL

Level Air yangDiinginkan

Gap

PosisiKran

Aliran Air

Level AirSekarang

+

+

+

-

+

Tanda panahmengungkapkanarah kausalitas

keterkaitan

.

Tanda Simpal (Loop)mengungkapkan apakahsimpal merupakan simpal

positif (+) atau simpalnegatif (-)Tanda panah

mengungkapkan arahkausalitas keterkaitan duavariabel bergerak dalam

arah yang sama atau dalamarah yang berlawanan

,'

BR



APA ITU DIAGRAM SIMPAL KAUSAL?

Merupakan suatu perangkat untuk menyatakan keterkaitandinamik dan hubungan sebab akibat antara berbagaivariabel yang ada dalam suatu sistem.

Diagram simpal kausal ini juga bermanfaat untukmengungkapkan umpan-umpan balik struktur-struktursistem.

KOMPONEN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL

Variabel

Tanda panah (keterkaitan / link).


Variabel merupakan suatu kondisi, situasi, tindakan, atau keputusan yangakan mempengaruhi, dan dapat dipengaruhi oleh variabel-variabel lain. Variabel kuantitatif, seperti: profit, produktivitas, dan ketidakhadiran pekerja;

Variabel kualitatif, seperti: motivasi, kepercayaan masyarakat, reputasi, dansebagainya.

Variabel

KOMPONEN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL

Tanda Panah (Keterkaitan/link)

Tanda panah mengindikasikan suatu pengaruh kausal (keterkaitan kausal)langsung antara dua variabel.

Masing-masing keterkaitan kausal diberi tanda polaritas keterkaitan, positif(+) atau negatif (-), untuk mengindikasikan bagaimana variabel terikat(dependent) akan berubah ketika variabel bebas (independent) berubah.


V1 V2

+

keterkaitan kausal(causal link)

polaritasketerkaitan

atau -

Contoh diagram kausal yang paling sederhana, terdiri daridua variabel V1 dan V2, dimana variabel V1 mempengaruhivariabel V2 secara langsung.

CONTOH DIAGRAM SIMPAL KAUSAL


KEMUNGKINAN KETERKAITAN KAUSAL

Suatu keterkaitan kausal dari variabel V1 ke variabel V2dikatakan positif (+), jika variabel V1 meningkat (menurun),maka variabel V2 akan meningkat (menurun) di atas (dibawah) dari apa yang seharusnya terjadi.

Sebaliknya ...............................................................................

Selain tanda positif (+) atau negatif (-), ada tanda ataunotasi lain yang seringkali digunakan untuk menyatakanketerkaitan antara dua variabel, yaitu notasi ‘s’ atau ‘o’.


CONTOH

Promosi Permintaan

+

KualitasProduk

Penjualan

+

Harga Permintaan.

-


BEBERAPA CATATAN PENTING Setiap keterkaitan harus merepresentasikan (apa yang

menjadi keyakinan kita tentang) keterkaitan antar variabel.

Arah dari keterkaitan antara dua variabel tidak selalu tetap.

Polaritas keterkaitan menjelaskan struktur sistem.

Polaritas keterkaitan tidak menjelaskan perilaku darivariabel-variabel, ia menjelaskan apa yang akan terjadi jikaterdapat suatu perubahan.

Seringkali terjadi kekeliruan atau kesalahan logika dalammembaca dan menginterpretasikan diagram kausal ini,terutama pada pemakaian notasi ‘s’ dan ‘o’ dalam diagramtersebut.


PopulasiKelahiran Kematian

S

S

OS

BR

Pernyataan bahwa “V1 dan V2 bergerak dalam arah yangsama”, tidak secara umum adalah benar………….

KESALAHAN LOGIKA INTERPRETASI


SIMPAL KAUSAL

Suatu simpal kausal merupakan suatu perangkatkonseptual untuk menyatakan suatu proses dinamis dimanarantai pengaruh dari suatu sebab dapat ditelusuri melaluisekumpulan variabel-variabel yang berkaitan sampaikembali ke penyebab asalnya.

Sekelompok variabel yang saling terkait dikatakanmembentuk suatu simpal kausal (satu lingkaran penuh) jikavariabel-variabel tersebut secara bersama-samamembentuk suatu pola yang tertutup. Suatu simpal tidakperlu berbentuk lingkaran, akan tetapi ia harus membentuksuatu pola yang tertutup dari suatu variabel awal kembali kevariabel tersebut.


Secara teoritik, berbagai variabel dalam suatu simpalkausal dapat kita jadikan sebagai variabel awal.Bagaimana pun, suatu variabel kita pilih menjadi variabelawal karena adanya suatu kondisi atau tindakan-tindakankunci tertentu yang membuat variabel tersebut baiksebagai variabel awal.

Setiap simpal kausal menjelaskan suatu cerita atau harusmempunyai arti. Cerita ini memperlihatkan bagaimanapengaruh-pengaruh tersebut pada akhirnya sampai padapenyebabnya, atau bagaimana akhir dari suatu ceritasampai pada maknanya.

SIMPAL KAUSAL


Pangsa Pasar

Pendapatan

Keuntungan

Kapasitas untukpelatihan / program

peningkatan

Kualitas

Reputasi

+

+

+

+

+

+

R

CONTOH SIMPAL KAUSAL


KETERKAITAN

PopulasiKelahiran Kematian

S

S

OS

BR

Pangsa Pasar

Pendapatan

Keuntungan

Kapasitas untukpelatihan / program

peningkatan

Kualitas

Reputasi

+

+

+

+

+

+

R

Cara mencari Polaritas Keterkaitan• Telurusi simpal tahap demi tahap (variabel demi variabel) dan hitung

kembali pengaruh dari masing-masing varibel terhadap variabelberikutnya sampai simpal tersebut selesai (kembali pada variabel awal).

• Hitung jumlah tanda negatif ‘-’ atau notasi ‘o‘ dalam simpal.


• Untuk menambah informasi dari suatu diagram simpal kausal ditambahkan tanda delay (ketertundaan).

• Kapanpun terdapat suatu indikator ketertundaan dalam suatupanah, ia mengindikasikan bahwa terdapat suatuketertundaan signifikan dalam perilaku sistem. Diagramkausal seharusnya memasukkan ketertundaan, sehinggapenting untuk hipotesis dinamik atau signifikan terhadaphorison waktu.

KETERTUNDAAN

Harga Persediaan

+

tanda ketertundaan

.


• Jika terdapat lebih dari satu simpal, maka setiapsimpal perlu diberi nama dan nomor urut.

• Tujuannya adalah untuk membantu memudahkanpembaca mengikuti rangkaian jejaring dari setiapsimpal.

PENAMAAN DAN PENOMORAN SIMPAL


Level Air yangDiinginkan

Gap

PosisiKran

Aliran Air

Level AirSekarang

+

+

+

-

+

Tanda panahmengungkapkanarah kausalitas

keterkaitan

.

Tanda Simpal (Loop)mengungkapkan apakahsimpal merupakan simpal

positif (+) atau simpalnegatif (-)Tanda panah

mengungkapkan arahkausalitas keterkaitan duavariabel bergerak dalam

arah yang sama atau dalamarah yang berlawanan

,'

BR

KETERANGAN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL


Order yangdipesan

Orderbacklog

Rata-ratapengiriman

Kapasitasproduksi

Efektivitaspenjualan

Daya tarikproduk

Penundaanpengiriman

Tekanan untukmenambah kapasitas

DD goalmanajemen

Pendapatan

Perekrutantenaga penjual

-

-

-

R1

UsahaPemasaran

B1

PersepsiPasar

B2

InvestasiModal

-

Variabel/elemen

PolaritasSimpal (loop)

Tanda delay(ketertundaan)

Nama simpal

Polaritasketerkaitan

DIAGRAM SIMPAL KASUS PEMASARAN


PopulasiKelahiranKematian

-Fraksi

Kelahiran

Makanan perkapita

FraksiKematian

--

Fraksi kematiannormal

Konsumsi

Makanan-

Konsumsi Normalper kapita

RegenerasiFraksi

regenerasi

B1R1

R2

B2

B3

B4

DIAGRAM INTERAKSI POPULASI-MAKANAN


Korupsi

DegradasiPelayanan

Masyarakat

+

KetidakpuasanMasyarakat

+

TekananMasyarakat

+

Kontrol+

-

KerugianNegara

+

+

Suap

+

PemberianGratifikasi

+

+

-

+

+

DIAGRAM SIMPAL KORUPSI


PANDUAN MEMBUAT DIAGRAM SIMPAL

Tentukan tujuan dan sasaran yang jelas ketika kitaakan membangun diagram simpal kausal. Kumpulkaninformasi, definisikan dan nyatakan batas sistem.

Data yang umumnya digunakan oleh seorang pemodeluntuk membangun hipotesis dinamik berasal dariwawancara dan diskusi dengan orang dalam organisasi.

Terdapat beberapa teknik yang digunakan untukmendapatkan data dari anggota organisasi termasuksurvey, wawancara, observasi, studi literatur, dan lainsebagainya.


Nama variabel seharusnya menggunakan kata bendaatau frasa kata benda . Hindarkan penggunaan katakerja atau frasa tindakan, karena tindakan ini akandisampaikan dalam tanda panah. Identifikasi unit satuandari variabel-variabel dalam diagram simpal kausaltersebut, jika memungkinkan.

Biayameningkat

Hargameningkat

+

Biaya Harga

+

Salah Benar



Pikirkan variabel-variabel dalam diagram simpalkausal yang dibangun sebagai kuantitas yangdapat naik atau turun, tumbuh atau berkurang.

Penghargaan KeadaanPikiran

+

Penghargaan. Kebahagiaan

+

Salah. Benar.



Pilihlah suatu nama variabel yang memilikikonotasi yang lebih positif.

Permintaan Penyusutan

+

Permintaan. Pertumbuhan

+

Salah Benar



Pikirkan kemungkinan adanya konsekuensi yang tidakdiinginkan, seperti hasil (outcome) yang diharapkan untuksetiap rangkaian tindakan yang terlibat dalam diagram.

Tekanan terhadapProduksi

Output Produksi

Stres

Kualitas

+

+

-



Semua simpal keseimbangan merupakan proses yangmenuju suatu sasaran. Cobalah untuk membuat sasaran-sasaran yang lebih eksplisit yang menggerakkan simpal.

KualitasProduk

ProgramPeningkatan

Kualitas

-

+

B1

KualitasProduk.

ProgramPeningkatan

Kualitas.

+

B2

KualitasProduk yangdiinginkan

Gap dalamKualitas

-

+

+

Salah Benar



Bedakan antara keadaan variabel yang dipersepsikandengan keadaan variabel yang nyata/aktual

KualitasAktual

Tindakan untukmeningkatkan

kualitas

Kualitas yangdipersepsikan

Kualitasyang

diinginkanGap dalam

kualitas

+ +

+

+

+

-

B2 R1



Jika suatu variabel mempunyai konsekuensi ganda, mulailahdengan mengumpulkannya ke dalam satu istilah, sementaraitu menyelesaikan terlebih dahulu sisa simpalnya.

Stres. StrategiPenganggulangan

+

-

B



Tindakan-tindakan yang diambil hampir selalu mempunyaikonsekuensi jangka panjang dan jangka pendek yangberbeda. Gambarkan loop-loop yang lebih lebar ketika loop-loop tersebut prosesnya meningkat dari jangka pendek kejangka panjang.

StresPemakaian

alkohol

+

-

B

KesehatanProduktivitas

-

+

-

R



Jika dalam suatu keterkaitan di antara dua keadaan(variabel) membutuhkan keterangan yang lebih agar menjadijelas, definisikan kembali variabel-variabel tersebut atausisipkan beberapa variabel tambahan di antara keduavariabel yang telah dinyatakan sebelumnya.

Permintaan Kualitas

TekananProduksiPermintaan. Kualitas.

+

+ -



MEMBANGUN DIAGRAM SIMPAL KAUSAL

Data Asumsi-asumsi

Cerita/Permasalahan/Topik yang akan

dipelajari/dipecahkan

Variabel

Keterkaitanantar variabel

BuatLoop


1. Cerita/Topik/

Permasalahan

Tentukan topik/cerita/

permasalahan yang akan dijelaskan/diselesaikan

Topik:

a. Sub-sub

Topik

Jika diperlukan topik/

cerita/permasalahan dibagi lagi ke dalam sub-sub topik

Sub topik:

dimensi-dimensi

D1 , D2, D3, .., Dn

2. Variabel Identifikasi variabel-variabel yang terlibat (mempunyai sense perubahan (naik/turun))

D1 : v11, v12, v13,., v1m

D2 : v21, v22, v23,., v2m

Dm : vn1, vn2, vn3,., vnm

3. Keterkaitan

antar

variabel

Buat keterkaitan antar variabel (dan beri tanda +/-, s/o)

V11 v12

v12 v13

V13 v14

4. Buat Loop Apakah keterkaitan variabel membentuk suatu loop?

Jika membentuk loop beri tanda R,B

11

v12

v13

v14

R

v21

v23v22B

-



Langkah 1: Tulis permasalahan atau isu di tengah

Langkah 2: Sekarang tanya, ”Mengapa kita mempunyai permasalahan ini?” . Cari paling tidak tiga alasan.

X

C

B

A

X



Langkah 3: Sekarang tanya, ”Apa konsekuensi dari permasalahan dikaitkan dengan kontribusi faktor-faktor sebelumnya?” . Cari tidak tiga kemungkinan konsekuensi.

X

C

B

A

Z

Y

W


Langkah 4: Sekarang coba identifikasi hubungan antarakonsekuensi (akibat) dan faktor-faktor kontribusi (penyebab).Ulangi dari langkah 3 ke langkah 2

X

C

B

A

Z

Y

W

D M



ANALISIS SWOT



1. Pengertian

Analisis SWOT adalah suatu proses merincikeadaan lingkungan internal dan eksternal untukmengetahui faktor-faktor yang mempengaruhikeberhasilan organisasi ke dalam katagoristrengths, weaknesses, opportunities, danthreats sebagai dasar untuk menentukan tujuan,sasaran, dan strategi untuk mencapainya,sehingga organisasi mempunyai keunggulanmeraih masa depan yang lebih baik.


2. Model Karakteristik Organisasi


3. Analisis Lingkungan 3.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal ditujukan untuk mengevaluasifaktor-faktor di dalam organisasi.

Faktor-faktor ini sepenuhnya dapat dikendalikan olehorganisasi yang bersangkutan.

Faktor-faktor yang dimaksud mencakup semua prosesserta sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, baik yangbersifat fisik, maupun sumber daya lain yang bersifat nonfisik, seperti reputasi, pengetahuan, pengalaman, keahlianserta keterampilan.

Analisis lingkungan internal mempunyai tujuan spesifikyaitu melakukan analisis kekuatan (‘strength’) dankelemahan (‘weakness’) organisasi.

Kekuatan adalah semua faktor internal yang dapatdidayagunakan untuk mendukung pertumbuhan organisasisedangkan kelemahan meliputi faktor-faktor internal yangmerugikan terhadap proses pencapaian tujuan organisasi.


Proses identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi sepertitercantum di atas dilakukan menurut keadaan organisasi, yaitu :

1. Struktur organisasiYang perlu diperhatikan adalah pengaruh struktur organisasi dalampengambilan keputusan apakah mempermudah atau memperlambat,apakah struktur organisasi selaras atau tidak dengan perkembanganteknologi dan apakah mampu mengkoordinasikan unit-unit organisasi.

2. Bidang sumber daya manusia (SDM)Titik perhatian adalah pengembangan dan pendayagunaan SDM.

3. Bidang pemasaran/pelayananPusat perhatian adalah besar pasar dan segmen pasar apa yang dikuasaiorganisasi, pelayanan kepada konsumen dan kegiatan promosi sertausaha penelitian dan pengembangan.

4. Operasi dan produksiTitik perhatian adalah peralatan yang digunakan dalam kegiatan operasiserta jaringan operasional yang dimiliki organisasi.

5. Laporan keuanganPada faktor keuangan yang diamati mengenai tingkat penjualan (omset)organisasi dalam beberapa kurun waktu terakhir serta dana organisasisaat ini.


3.2 Analisis lingkungan umum/eksternal

Lingkungan umum adalah tingkatan dari lingkungan luarorganisasi yang terdiri dari komponen-komponen yangmempunyai cakupan yang sangat luas dan mempunyaitahapan yang tidak langsung pada suatu organisasi.

Lingkungan umum termasuk pada lingkungan yang tidakdapat dikendalikan oleh organisasi, walaupun kadang-kadang(dalam kasus khusus) organisasi mungkin dapatmempengaruhi sebagian dari faktor-faktor tersebut.

Secara umum faktor-faktor lingkungan umum ini meliputiaspek ekonomi, peraturan pemerintah, politis, sosial, danteknologi.

Analisis lingkungan eksternal (umum) bertujuan untukmengidentifikasi berbagai peluang (opportunity) dan ancaman(threat) yang timbul sebagai akibat adanya perubahan danperkembangan di dalam lingkungan eksternal.

Dalam konteks ini, peluang didefinisikan sebagai peristiwaatau kecenderungan eksternal yang memberikan pengaruhpositif pada organisasi.


4. Qualitative Assesment

Pendekatan ini mungkin merupakan teknik yang palingsederhana dan sangat bersifat subjective-qualitative.

Baik validitas maupun reliabilitas dari pendekatan ini sangatdiragukan sebab nampaknya hanya merupakan assessmentsesaat dan sangat disederhanakan.

Langkah Pertama: Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan,Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Organisasi.

Untuk memperkecil faktor subjektivitas, maka setiap faktoryang diidentifikasi harus dibandingkan dengan salah satupembanding berikut: Standar, Benchmarking denganOrganisasi sejenis yang lebih baik, Persepsi.


5. Tahapan Analisis

Analisis SWOT adalah metoda penyusunan strategiorganisasi atau perusahaan yang menganalisissituasi secara keseluruhan.

Tahap awal proses penetapan strategi ini adalahmenaksir peluang, ancaman, kekuatan, dankelemahan yang dimiliki organisasi.

Analisis SWOT memungkinkan organisasimemformulasikan dan mengimplementasikanstrategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaanmisi dan tujuan organisasi.

Hasil analisis tersebut dapat digambarkan dalammatrik SWOT.


KEKUATAN (S)

KELEMAHAN (W)

PELUANG (O)

Strategi untukMemanfaatkan peluanguntuk mendayagunakan

kekuatan. (Strategi S-O)

Strategi untukMemanfaatkan peluang

untuk mengatasi kelemahan(Strategi W-O)

ANCAMAN(T)

Strategi untukMengatasi ancaman

dengan jalanmendayagunakan

kekuatan. (Strategi S-T)

Strategi untukMenghindari ancamansekaligus melindungi

kelemahan(Strategi W-T)

(MATRIX SWOT)


6. Usulan Strategi Terdiri dari Empat Set

Strategi S-OStrategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatanorganisasi untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi S-TStrategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yangdimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang dihadapi.

Strategi W-OStrategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang adadengan cara meminimalkan kelemahan yang dimilikiorganisasi.

Strategi W-TStrategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif danberusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki organisasiserta menghindari ancaman yang dihadapi organisasi.


CONTOH

USULAN KEBIJAKAN PEMBINAAN INDUSTRI KECIL BERDASARKAN FAKTOR-FAKTOR

YANG MEMPENGARUHI KEMAMPUKEMBANGANNYA

(Studi Kasus: Industri Kecil Rajutan Benang Wol di Daerah Binong Jati Bandung)


A. Kekuatan (Strengh) Ketersediaan bahan baku cukup banyak di pasar dengan kualitas

beragam Biaya pengadaan bahan baku relatif kecil (lokasi tempat penjualan

bahan baku dekat dan tidak perlu penanganan khusus dalampenyimpanan).

Waktu pemesanan bahan baku relatif cepat. Kemampuan untuk membuat produk yang bervariasi cukup tinggi

sehingga hampir tidak pernah menolak. Akses informasi teknologi produksi mudah. Kemampuan menghasilkan produk sesuai permintaan cukup tinggi

karena jarang konsumen mengeluhkan produk yang mereka terima. Nama sentra industri rajutan Binong Jati sudah dikenal dalam lingkup

nasional. Tenaga kerja tersedia dalam jumlah banyak dengan lokasi sumber

tenaga kerja relatif dekat. Keahlian, pengalaman, dan sikap tenaga kerja cukup baik. Pengrajin dapat lebih berkonsentrasi menangani usahanya

merupakan satu-satunya pekerjaan yang ditekuni.


B. Kelemahan (Weakness) Kurangnya dukungan pemerintah dan institusi lainnya dalam pengadaan bahan

baku dan produksi, dan promosi. Kemampuan manajemen pengadaan bahan baku lemah terutama untuk mengakses

ke jaringan pemasok bahan baku. Kapasitas produksi aktual terbatas secara perseorangan dan kurang kerjasama di

antara sesama pengrajin. Kemampuan untuk membuat produk dengan biaya rendah relatif kecil karena biaya

bahan baku cukup tinggi dan skala produksi kecil akibat kapasitas terbatas. Mesin-mesin yang digunakan merupakan mesin bekas dan lama. Kemampuan inovasi produk, manajemen teknologi dan produksi relatif rendah. Kerjasama antara pengrajin dalam menetapkan harga jual tidak ada . Kemampuan untuk mendapatkan informasi pasar lemah. Posisi tawar dengan saluran distribusi lemah. Tidak ada aktivitas promosi, kemampuan manajemen pemasaran lemah. Aktivitas pengembangan dan pembinaan SDM kurang. Pengelolaan SDM kurang baik, tingkat turnover cukup tinggi dan tidak ada

pengembangan SDM oleh pengrajin. Perusahaan kesulitan untuk memperoleh modal usaha karena terbentur aspek

legalitas dan informasi. Secara umum pendidikan pengrajin relatif rendah Jiwa kewirausahaan pengrajin secara umum kurang karena prinsip mereka dalam

menjalankan usahanya untuk bertahan hidup.


C. Peluang

Berbagai peluang dari industri rajutan Binong Jati dapat dirangkumsebagai berikut:

Daya beli masyarakat meningkat seiring dengan pulihnya krisis ekonomiIndonesia.

Pangsa pasar dalam negeri (terutama di luar pulau Jawa) dan luar negeribelum terpenuhi semuanya.

Dukungan eksternal di bidang finansial cukup tersedia baik dariperbankan maupun non perbankan.

Posisi tawar pengrajin dengan supplier lemah sehingga suplier seringmempermainkan harga bahan baku.

Jaringan bahan baku dikuasai oleh pedagang besar. Membanjirnya produk luar negeri terutama Cina yang harganya relatif murah

dengan kualitas bersaing. Posisi tawar konsumen lebih kuat terutama dalam pembayaran dan dalam

penjualan produk untuk modal yang dianggap ketinggalan.

D. Ancaman


Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang(O)

Strategi S-O1. Meningkatkan kemampuan

pengelolaan sumber dayadan brand image untukmemenuhi permintaan pasardalam negeri dan luar negeri.

2. Memperkuat brand image untukmendapatkan dukunganfinansial

Strategi W – O1. Meningkatkan kerjasama antar

pengrajin2. Meningkatkan dukungan pemerintah

dalam pengadaan bahan baku, teknologi, dan SDM yang kompeten.

3. Meningkatkan kemampuan manajerialdan jiwa kewirausahaan pengrajin.

Ancaman(T)

Strategi S-T1. Meningkatkan kemampuan

pengelolaan sumber dayauntuk meningkatkan dayasaing terhadap produk luarnegeri

Strategi W – T1. Meningkatkan dukungan

pemerintah untuk meningkatkankemampuan daya saing terhadapproduk luar.

2. Meningkatkan kerjasama antarpengrajin untuk memperkuat posisitawar dengan konsumen danmemotong jaringan bahan baku

(MATRIX SWOT)


1. Strategi Strengths – Opportunities (Strategi S-O)Strategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatan sentra industri kecilrajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk merebut danmemanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Yang merupakan strategi S-O adalah : Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya dan brand image untuk

memenuhi permintaan pasar dalam dan luar negeri. Memperkuat brand image untuk mendapatkan dukungan finansial.

2. Strategi Strengths – Threats (Strategi S-T)Strategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki sentra industri kecilrajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk mengatasi ancaman yangdihadapi.

Yang merupakan strategi S-T adalah : Meningkatkan kerjasama antar pengrajin Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaan bahan baku,

teknologi dan SDM yang kompeten. Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwa kewirausahaan pengrajin.

Strategi yang bisa diterapkan


3. Strategi Weaknesses – Opportunities (Strategi W-O)Strategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan

kelemahan yang dimiliki sentra industri kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati.

Yang merupakan strategi W-O adalah :

Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya untuk meningkatkan dayasaing terhadap produk luar negeri.

4. Strategi Strenghts – Opportunities (Strategi SO)Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimal-

kan kelemahan yang dimiliki serta menghindari ancaman yang dihadapi sentra industri

kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung.

Yang merupakan strategi SO adalah :

Meningkatkan dukungan pemerintah untuk meningkatkan kemampuan dayasaing terhadap produk luar.

Meningkatkan kerjasama antar pengrajin untuk memperkuat posisi tawardengan konsumen dan memotong jaringan bahan baku.


Strategi-strategi tersebut merupakan kebijakan umum yangperlu diperinci menjadi kebijakan-kebijakan khusus supayalebih fokus dalam pelaksanaan pembinaan industri kecilrajutan di Binong Jati. Kebijakan-kebijakan khusus untuksetiap kebijakan umum, yaitu :

1. Meningkatkan kerjasama antar pengrajin

2. Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaanbahan baku, teknologi dan SDM yang kompeten gunameningkatkan daya saing produk terhadap produk luarnegeri.

3. Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwakewirausahaan pengrajin.

4. Memperkuat brand image.


ANALISIS SWOT

Systematic Counting


Systematic Counting

Teknik ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari matrixSWOT yang pada intinya mencoba memberikan indexhubungan antar faktor/”event” dalam rangka menghindarkansubjektivitas penilaian.

Systematic counting dapat dilaksanakan dengan bantuandari suatu forum yang terdiri dari 15 sampai 20 orang yangmempunyai latar belakang keahlian, pengetahuan danpengalaman yang memadai.

Kepada mereka diberikan formulir-formulir berupa matriksseperti contoh tabel 1, yaitu matriks Potensi Internal(KEKUATAN & KELEMAHAN) dan Lingkungan Eksternal(PELUANG & ANCAMAN)



Tahap 1: Evaluasi Individual

Masing-masing expert diharuskan memberikan penilaianmengenai ada-tidaknya hubungan antar setiap pasanganfaktor tersebut. (Contoh tabel 1)

Tabel 1 Hubungan antar setiap pasangan faktor

Pengisian sub-matriks misalnya dengan diberi tanda (check list) v jika dinilai ada hubungan unsur KEKUATAN dengan unsur PELUANG yang bersangkutan.


Tahap 2: Rekapitulasi

Dari hasil yang didapat dari penilaian expert mengenai ada-tidaknya hubungan antar faktor tentunya akan relatif berbedaantar satu dengan yang lain. Akan tetapi diharapkan adacentral tendency dalam penilaian yang dicerminkan ataudihitung dari frekuensi penilaian.

Batasan frekuensi minimal yang dianggap mencerminkanhubungan dapat ditetapkan secara apriori melalui konsensus(misalkan dianggap signifikan jika ¾ responden menyatakanadanya hubungan) atau ukuran tendency lainnya (mean,median).

Rekapitulasi matrix kemudian disusun dengan memberikanwarna, simbol atau menuliskan frekuensi evaluator padaelemen matriks yang dipandang titik temu dari pasanganfaktor-faktor dengan tingkat hubungan yang signifikan.


Tabel 2 Matriks Rekapitulasi Inter-Relasi Antar Sub-Faktor


Tahap 3: Perhitungan

Tahap berikutnya adalah perhitungan banyaknya sel yangmenunjukkan hubungan antar sub-faktor. Untuk dimensiKEKUATAN-KELEMAHAN, perhitungan dilakukan secarahorisontal untuk melihat berapa banyak sub-faktor PELUANGdan sub-faktor ANCAMAN yang terkait dengan sub-faktorKEKUATAN/KELEMAHAN.

Dari rekapitulasi matriks tabel 2 dapat disusun tabel 3 dantabel 4 seperti di bawah ini.


Tabel 3 Peluang dan Ancaman berkaitan dengan Kekuatan & Kelemahan

PELUANG : Tinggi : KEKUATAN > KELEMAHAN = O1, O4, O5, O7

Sedang : KEKUATAN = KELEMAHAN = O2, O9, O10, O11, O12

Rendah : KEKUATAN < KELEMAHAN = O3, O6, O8

ANCAMAN : Tinggi : KELEMAHAN > KEKUATAN = T2

Sedang : KELEMAHAN = KEKUATAN = T1, T3, T7, T8, T10

Rendah : KELEMAHAN < KEKUATAN = T4, T6, T9


Dari sisi KEKUATAN dan KELEMAHAN, tabel di 4 dapat disusun untuk melihatsejauh mana setiap sub faktor KEKUATAN dan KELEMAHAN berkaitan dengansub-faktor PELUANG dan ANCAMAN.

KEKUATAN Organisasi yang berkaitan hanya dengan KELEMAHAN ataupunANCAMAN adalah yang paling ideal.

Sebaliknya KEKUATAN organisasi yang tidak berkaitan dengan PELUANGmaupun ANCAMAN mungkin merupakan hasil dari alokasi sumber daya yang sia-sia, karena tidak dapat dimanfaatkan baik untuk mencapai dan merealisasikanPELUANG ataupun mengatasi dan meredam ANCAMAN.

Tabel 4 Kekuatan dan Kelemahan berkaitan dengan Peluang & Ancaman


Tahap 4 Analisis

Pada dasarnya analisis dilakukan untuk melakukanpenilaian terhadap keempat kelompok faktor untukmenjawab paling tidak pertanyaan-pertanyaan berikut.

a. Mampukah KEKUATAN organisasi memanfaatkanPELUANG dan mengatasi TANTANGAN/ANCAMAN?

b. Dapatkah KELEMAHAN organisasi dihilangkan ataudikurangi untuk menghadapi TANTANGAN danmeningkatkan feasibility pencapaian PELUANG?

c. Manakah TANTANGAN yang paling berbahaya?d. KELEMAHAN manakah yang harus mendapat prioritas

perbaikan?e. PELUANG manakah yang paling sulit dimanfaatkan?f. Dst.


Dari matriks rekapitulasi Tabel 2 dapat dihitung banyaknyahubungan antar setiap sub faktor untuk dapat memberikangambaran yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas (tabel 3 dan tabel 4).

Kaitan antara KELEMAHAN organisasi dengan sub faktorPELUANG dan ANCAMAN akan menunjukkan berbagai halantara lain: Kelemahan-kelemahan yang akan menghambat feasibility

pencapaian Peluang. Kelemahan yang mungkin meningkatkan dampak negatif

dari sub-faktor ancaman. Derajat kelemahan yang paling ringan sampai yang paling

berbahaya bagi organisasi.


Dari tabel 4 dapat dilihat klasifikasi sub-faktor kekuatan dankelemahan organisasi sebagai berikut.

Faktor kekuatan organisasi pada intinya perlu mendapatkanperhatian dalam dua aspek:

Kemampuannya mengatasi ANCAMAN yang berkaitan.

Prioritas peningkatan KEKUATAN organisasi berdasarkanbanyaknya sub-faktor ANCAMAN yang terkait.

S8 & S10 berkaitan dengan 3 sub faktor ANCAMAN

S1, S2, S3 berkaitan dengan 2 sub faktor ANCAMAN

S4, S6 berkaitan dengan 1 sub faktor ANCAMAN


Analisis lebih lanjut tentunya diperlukan untuk melihatapakah sub faktor S8 dan S10 mampu mengatasi sub-faktorANCAMAN yang dihadapi masing-masing?

Ataukah diperlukan tambahan alokasi sumber daya untukmeningkatkan KEKUATAN/ daya saing sub faktor tersebut?

Faktor kelemahan organisasi juga perlu dievaluasi dari duaaspek:

HAMBATAN dari KELEMAHAN organisasi terhadapfeasibility pencapaian atau pemanfaatan PELUANG.

Kaitannya dengan sub-faktor ANCAMAN yang bisameningkatkan dampak negatif dari sub-faktor tersebut.


Bila diasumsikan bahwa HAMBATAN terhadap PELUANG berada padalevel yang sama dengan dampak dari sub-faktor ANCAMAN, maka tabel4 dapat dilihat bahwa W6 memerlukan prioritas perhatian karenaberkaitan dengan 3 sub-faktor PELUANG & 2 sub faktor ANCAMAN(total=5).

Berikutnya adalah W1 yang berkaitan dengan 1 sub-faktor PELUANG dan3 sub-faktor ANCAMAN (total=4), demikian seterusnya.

Dari sisi faktor ANCAMAN, maka T2 memerlukan prioritas perhatiankarena berkaitan dengan 2 sub-faktor KEKUATAN dan 3 sub faktorKELEMAHAN. Sepanjang sub-faktor KEKUATAN masih dapat mengatasidampak negatif T2 maka kaitannya terhadap sub-sub faktor KELEMAHANtidaklah terlalu penting. Akan tetapi bila keadaan sebaliknya, diperlukanusaha dan alokasi sumber daya untuk meningkatkan sub faktorKEKUATAN dan mengurangi sub-faktor KELEMAHAN yang terkait.


ANALISIS SWOT

Weighted System


Sistem Pembobotan

Sistem Pembobotan banyak juga digunakan untukmenterjemahkan matriks SWOT ke dalam bentukkuantitatif.

Pembobotan dapat dilakukan pada tingkatanorganisasi atau bisa dimulai dari level di bawahnya(fungsional, divisional, dst.).

Dalam hal pembobotan dilakukan mulai pada leveldi bawah organisasi, setiap fungsi/divisimendapatkan bobot pada setiap faktor utama(SWOT) sesuai dengan persepsi kepentingan padalevel organisasi.


Misalkan Organisasi XYZ mempunyai 6 bagian A, B, C, D, E, danF. Masing-masing bagian diberi bobot terhadap Kekuatan,Kelemahan, Peluang, dan Ancamannya, seperti dapat dilihat padatabel di bawah ini.


Setiap bagian kemudian melakukan penilaian ataupenyusunan daftar dari elemen-elemen SWOT (sub-faktor) dalam unit/bidangya masing-masing.

Pembobotan kemudian dilakukan untuk setiap sub-faktor (kepentingan relatif antar sub faktor) danpenilaian (rating) berdasarkan spektrum yangrelevan dilakukan untuk setiap faktor. Misalkanrating untuk faktor KEKUATAN dilakukan dalamspektrum antara nilai = 1 tidak dominan sampaidengan nilai 5 = sangat dominan.


Misalkan Penilaian Bagian A



Hasil Agregasi tersebut kemudian dapat dituangkan ke dalamtabel berikut.


Penilaian Agregat dari dimensi Kekuatan-Kelemahan dandimensi Peluang-Ancaman merupakan koordinat dalamgambaran dua dimensi.

TumbuhStabilitas

Bertahan Diversifikasi

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

0.4

0.3

0.2

0.1


Pola Kerja Terpadu Dan Pentahapannya



1. Pendahuluan

Pengertian Pola Kerja Terpadu

Pola Kerja Terpadu adalah suatu alat kerja berupaperencanaan yang operasional untuk mewujudkansasaran yang telah ditetapkan secara bersamaantara stakeholders (pihak-pihak yang berkaitan).

Manajemen sebagai Proses Manusiawi danProses Analitik.

2. Tujuan Pola Kerja Terpadu

a. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan aparatur pemerintah,untuk menerapkan Pola Kerja Terpadu di seluruh unit kerja.

b. Membangun kerja sama dengan unit terkait, baik dalamorganisasi maupun di luar organisasi untuk meningkatkan kinerjaunit organisasinya.

c. Mengoperasikan sistem dan prosedur kerja yang berkaitandengan pelaksanaan kebijakan dan tugas pokok instansi.

d. Menerapkan perencanaan yang matang, pelaksanaan yang tepatdan pengawasan yang ketat.

e. Meningkatkan produktivitas kerja bagi instansi yangmelaksanakan Pola Kerja Terpadu.

f. Menghindarkan penyimpangan, penyelewengan, penyalahgunaanwewenang maupun korupsi.



3.1 Manajemen Sebagai Proses Manusiawi

Manajemen pada hakekatnya adalah proses sosial yangdinamis mengenai kemampuan, pengetahuan sertaketerampilan untuk memperoleh hasil secara efektif danefisien bersama-sama dengan orang lain.

Proses manusiawi berisi kegiatan yang menyangkut empataspek yang ada dalam diri seseorang.

a. Perilaku kepemimpinan.

b. Perilaku individu dalam kelompok.

c. Perilaku berkomunikasi.

d. Perilaku pengambilan keputusan.


3.2 Manajemen Sebagai Proses Analitik

Disamping proses manusiawi masih diperlukan juga adanyaproses analitik yang menggunakan logika, karenabagaimanapun juga proses analitik merupakan alat untukmenentukan keberhasilan suatu proses manajemen.

Proses analitik terdiri atas empat tahap berikut.

a. Menentukan Masalah.

b. Mencari Pilihan Solusi Pemecahan Masalah.

c. Memilih dan Menguji Pilihan Solusi.

d. Mencoba Penyelesaian.

4. Unsur dan Prinsip Pola Kerja Terpadu (1)

4.1. Unsur Pola Kerja Terpadu

a. Manusia dan analitika;

b. Sasaran;

c. Kegiatan mewujudkan sasaran;

d. Pokok Kerja;

e. Matriks Rincian Kerja;

f. Uraian Paket Kerja;

g. Rekapitulasi Biaya;

h. Penjadwalan;

i. Pengendalian.


4. Unsur dan Prinsip Pola Kerja Terpadu (2)

4.2. Prinsipa. Kebersamaan;

b. Disiplin;

c. Kepastian;

d. Transparansi;

e. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab;

f. Koordinasi;

g. Komunikasi;

h. Motivasi;

i. Pengawasan;

j. Akuntabilitas



5. Pentahapan Pola Kerja Terpadu

Agar setiap usaha atau kegiatan yang dilakukandapat mencapai efisiensi dan efektivitas yangdiharapkan, yang pertama kali perlu dilakukanadalah memastikan terlebih dahulu apa yangmenjadi sasarannya.

Adapun sasarannya dipilih dari berbagai pilihanyang ada, dengan didasari atas pertimbanganyang terlihat dari kondisi, situasi, dan sumber-sumber daya yang tersedia.


Tahapan Proses Pola Kerja Terpadu

Tahapan Proses Pola Kerja Terpadu adalah sebagaiberikut.1. Memilih Sasaran.2. Menetapkan Sasaran.3. Memvalidasi Sasaran.4. Mewujudkan Sasaran.5. Mengendalikan Kegiatan.

Kelima tahap yang disebutkan di atas merupakan kerangkapikir Pola Kerja Terpadu.

Kerangka ini membantu untuk merinci hal besar yangbersifat kompleks menjadi bagian-bagian yang sederhana,mudah dimengerti yang saling bergantung satu sama lain.


1. Memilih Sasaran

Ada dua cara yang dapat digunakan untukmemilih sasaran:

a. Teknik analisis terhadap tugas pokok danfungsi organisasi.

b. Teknik analisis situasi. Teknik analisis situasiini menggunakan analisis pohon, terdiri ataspohon masalah, pohon sasaran dan pohonalternatif.


5.1. Analisis Tupoksi

Analisis tupoksi dimulai dari identifikasi uraiantugas pokok dan fungsi yang tersedia pada setiapunit kerja organisasi.

Berdasarkan tugas pokok dan fungsi diidentifikasiapa yang menjadi visi dan misi organisasi.

Sasaran dipilih sasaran melalui uraian tugasyang bertitik tolak dari Visi, Misi dan Tugas Pokokdan Fungsi dari unit organisasi.


5.2. Analisis Situasi (Analisis Sebab)

Analisis Situasi merupakan suatu langkah pemecahanmasalah dengan mencari sebab dari suatu akibat.

Teknik analisis situasi ini menggunakan pohon analisis.Caranya adalah dengan menyusunnya menyerupaisebuah pohon atau bagan organisasi.

Memilih sasaran dengan menggunakan pohon analisisdilakukan melalui tiga langkah, yaitu dengan caramenyusun pohon masalah, pohon sasaran, dan pohonalternatif.


5.3 Tahapan Pohon Analisis

Adapun tahapan-tahapan dari proses pohon analisis:

a. Mengidentifikasikan dan menganalisis masalah dankebutuhan (menggunakan pohon masalah).

b. Menentukan sasaran-sasaran yang harus diwujudkanuntuk memecahkan masalah-masalah atau memenuhikebutuhan yang telah diidentifikasikan (menggunakanpohon sasaran).

c. Mengembangkan alternatif pemecahan atau alternatifrencana tindakan untuk mewujudkan sasaran tersebut(menggunakan pohon alternatif).

5.3.1 Analisis Masalah (Penentuan Prioritas)

Penentuan prioritas dilakukan dengan menggunakan kriteria:Mendesak (M), menunjukkan kepada waktu untuk segeramengambil langkah, gawat (G), menunjukkan pentingnyamasalah tersebut segera diatasi, dan Dampaknya (D),menunjukkan pengaruhnya masalah tersebut terhadap akibatyang ditambahkannya.

Ketiga kriteria tersebut dinilai dengan menggunakan skalanilai 1 – 5 dengan ketentuan sebagai berikut:

5 = sangat mendesak/gawat/kuat

4 = Mendesak/gawat/kuat

3 = cukup mendesak/gawat/kuat

2 = kurang mendesak/gawat/kuat

1 = sangat kurang mendesak/gawat/kuatLukmanulhakim Almamalik 257




5.3.2 Pohon Masalah (PERNYATAAN NEGATIF)

Pohon masalah adalah suatu teknik untukmengidentifikasikan semua masalah dalam suatu situasitertentu dan memperagakan informasi ini sebagai rangkaianhubungan sebab akibat.

Pohon masalah dimulai dengan masalah utama.

Sebagai hasil analisis situasi di unit kerja, dianalisispenyebab masalah tersebut dalam forum curah pendapat.

Mulailah dengan rumusan pernyataan masalah yangdihadapi unit kerja, pikirkan apa akibat yang mungkin timbuldari masalah tersebut, diskusikan dan tuliskan berbagaialternatif penyebab masalah tersebut secara bertahap,lukiskan dalam sebuah bagan pohon.


Akibat

Akibat dari Masalah yang dihadapi

Masalah yang dihadapi

A B C D

DCBA

Sasaran

Sebab

4

1

2

3

Penyebab sasaran yang dominan

Penyebab sasaran 2B yang dominan

Pohon Masalah (PERNYATAAN Negatif)



5.3.3 Pohon Sasaran (PERNYATAAN POSITIF)

Pohon sasaran adalah teknik untuk mengidentifikasi sasaranyang ingin diwujudkan.

Pohon sasaran merupakan rangkaian sebab akibat yangpernyataannya merupakan kebalikan dari pernyataan padapohon masalah.

Semua pernyataan dari pohon masalah mengandungpengertian negatif, sedangkan semua pernyataan dalampohon sasaran mengandung pengertian positif.

Beberapa sasaran itu dengan menggunakan pola pikir “Jika-Maka” susunlah sasaran dalam bentuk pohon sepertipohon masalah.

Mengingat terbatasnya sumber daya yang tersedia, makatidak dapat disusun sebuah program untuk mewujudkansemua sasaran yang diidentifikasi secara lengkap.

Oleh karena itu dalam menyusun pohon sasaran perludianalisis untuk mengidentifikasi dan memilih cabang yangmana yang sekiranya mempunyai dampak yang paling besarterhadap sasaran utama dan paling relevan bagi unit kerjayang bersangkutan.

Pohon sasaran utama dan paling relevan bagi unit kerja yangbersangkutan. Pohon sasaran ini sebenarnya didapatdengan mengubah pernyataan negatif pada pohon masalahmenjadi pernyataan yang mengandung arti positif.



Akibat

Akibat dari Sasaran yang dihadapi

Sasaran

A B C D

DCBA

Sasaran

Sebab

4

1

2

3

Penyebab masalah yang dominan

Penyebab masalah 2B yang dominan

Pohon Sasaran (PERNYATAAN POSITIF)



5.3.4 POHON ALTERNATIF

Pohon alternatif adalah suatu teknik untukmengidentifikasikan pilihan-pilihan pemecahan atautindakan yang dapat diambil untuk mewujudkan sasarantertentu dan memperagakan informasi ini kedalam formatyang sederhana.

Prosesnya sebagai berikut:

a. Periksalah pohon sasaran untuk menentukan sasaran-sasaran yang mungkin tidak realistis berhubungterbatasnya sumber-sumber yang ada.

b. Periksalah setiap cabang pohon sasaran untukmenentukan apakah mungkin ada pilihan-pilihan yangdapat menjamin dengan lebih baik terwujudnyasasaran yang setingkat lebih tinggi.


Pohon alternatif merupakan serangkaianpernyataan hasil pemilihan dari cabang yangada pada pohon sasaran setelah cabangtersebut dikaji berdasarkan keterbatasansumber.

Cabang yang dipilih dianggap sebagai carayang paling efektif untuk memecahkanmasalah yang dihadapi unit kerja.

Penentuan Prioritas Kegiatan




Akibat

Alternatif (Pilihan) Sasaran

BA C D

DCBA

Sasaran

Sebab

4

1

2

3Penyebab sasaran 2B yang dominan

Pohon Alternatif



6. Menetapkan Sasaran

Sasaran yang dipilih dari pohon alternatif masih merupakansasaran umum, belum merupakan sasaran yang segeradapat dilaksanakan.

Sasaran khusus sifatnya:1. Spesifik2. Berorientasi pada pada hasil3. Terukur dari segi kualitas dan kuantitas4. Kapan kegiatan akan dilaksanakan5. Dimana tempatnya6. Berapa lama7. Kapan mulai dan kapan berakhir8. Berapa jumlah biaya yang diperlukan9. Dari mana sumbernya10. Unit mana yang akan bertindak sebagai pelaksana11. Bila diperlukan bekerjasama dengan instansi luar.


Sebuah sasaran yang baik untuk dipilihadalah sasaran yang bermanfaat dan palingmenguntungkan bagi organisasi, jelas danrealistik, dapat diukur dan diamati dari segikualitas, biaya dan waktu, ditetapkanbersama atasan dan bawahan, bersamadengan unit lain yang setingkat mendukungsasarannya dari unit yang setingkat lebihtinggi dan dinyatakan dalam bentuk selesai.


Memvalidasi Sasaran

Validasi sasaran merupakan upaya untukmemberikan jaminan bahwa sumber dana, bahan,metode, organisasi, prosedur, dan tenaga kerjadinyatakan siap untuk mewujudkan sasaran.

Sasaran khusus merupakan sasaran tentatif yangharus divalidasikan menjadi sasaran definitif. Adatiga instrumen yang digunakan untukmemvalidasikan sasaran, yaitu Matriks RincianKerja (MRK), Uraian Paket Kerja danPenjadualan.


Matrik Rincian Kerja (MRK)

Matrik rincian kerja merupakan kerangka yang menghubungkansasaran dengan kegiatan dan sumber yang diperlukan.

Kegiatan dirinci menjadi kegiatan kecil, sampai yang terkecil yangdinamakan pokok akhir.

Prosedur membuat rincian kerja yang diterapkan dalam bentukmatriks adalah:a. Menempatkan sasaran khusus dalam bulatan.b. Menetapkan dan menempatkan kegiatan dalam kotak empat persegi

panjang.c. Menetapkan pokok kerja terdiri dari: 1) Persiapan, 2) Pelaksanaan, 3)

Pengendalian.d. Menetapkan pokok akhir untuk setiap pokok kerja sesuai kebutuhan.e. Menetapkan penanggung jawab untuk setiap pokok akhir.

Penanggung jawab adalah pejabat struktural misalnya Kepala kantorDepartemen, Pimpinan bagian proyek, dll. Pejabat nonstruktural ataustaf jumlahnya lebih dari satu, tuliskan nama yang bersangkutandibelakangnya, misal pegawai teknis (Joko), pengetik (Sulis).


Sasaran khusus

KegiatanPokok Kerja

Pokok AkhirPenanggung

jawab


Matriks Rincian Kerja memberi gambaran yang jelas tentanghal yang akan diperankan setiap orang atau sekelompok orangpada kegiatan mewujudkan sasaran.

Untuk mengisi format di atas dapat diikuti prosedur berikut: Sasaran, yang ditulis dalam lingkaran adalah sasaran khusus Kegiatan mewujudkan sasaran, yang ditulis dalam kotak segi empat,

adalah kegiatan yang dirumuskan dalam sasaran. Pokok Kerja, merupakan rincian dari kegiatan besar ke dalam tahapan,

yaitu persiapan (pokok kerja A), pelaksanaan (pokok kerja B), danpengendalian (pokok kerja C).

Pokok Akhir, merupakan kegiatan terkecil yang menghasilkan, kegiatanyang masih bisa didelegasikan pada orang lain, masih bisa dibagi.

Penanggung jawab, ditulis berdasarkan jabatan struktural maupun nonstruktural, dan bertugas bersama yang lainnya mengerjakan sebagiandari pokok akhir dan bertanggung jawab atas selesainya pekerjaan yangterlibat langsung dengan setiap penyelesaian pokok akhir.


Paket Kerja (PK), satu paket pekerjaan yangdinyatakan dalam pokok akhir, yang harusdikerjakan secara terkoordinasikan oleh lebih darisatu orang.

Penamaan paket kerja sesuai dengan urutan pokokakhir, yaitu PK1,PK2,PK3......PKn. Jumlah angka dibawah pada tiap kolom matriks menunjukkan besarkecilnya tanggung jawab keterlibatan dan peranserta seseorang dalam upaya mewujudkan sasaran.Jumlah ke kanan banyaknya orang yang terlibatdalam penyelesaian pokok akhir yang dilaksanakansecara terkoordininasi.


Uraian Paket Kerja (PK)

Kalau kita perhatikan MRK, di bagian atas tertulisSiABiDiBa yang artinya:a. Si, siapa mengerjakan

b. A, apa yang dikerjakan

c. Bi, bilamana sasaran akan diwujudkan

d. Di, dimana akan dilaksanakan

e. Ba, bagaimana cara melaksanakannya.

Format paket kerja terdiri atas; pokok akhir,penanggung jawab, waktu, dan biaya.


Pokok akhir, menunjuk kepada pokok akhir yang sedang diuraikan. Penanggung jawab, adalah seseorang yang disamping bertanggung

jawab atas pekerjaan yang dilaksanakan, juga bertanggung jawabatas pekerjaan orang lain yang ditugasinya.Dalam setiap sasaranhanya ada satu orang penanggung jawab.

Uraian kerja, adalah uraian tentang langkah dan deskripsi pekerjaanuntuk menyelesaikan paket kerja. Orang atau pejabat yang ditugasiharus dapat menggambarkan tentang apa saja yang dikerjakannyasecara berurutan dengan jelas.

Waktu, menunjuk kepada waktu yang dibutuhkan untukmenyelesaikan tiap paket kerja.

Biaya, adalah biaya yang dioerlukan untuk mengerjakan tiap paketkerja.

Penanggung jawab, menunjuk kepada penanggung jawab yang adapada matriks untuk setiap paket kerja.


Penjadualan

Penjadualan dibuat dalam bentuk peta garis.Penjadualan menggambarkan, kapan kegiatandimulai dan kapan direncanakan selesai.Penjadualan dibuat dalam format seprti berikut:Satuan waktu yang dipilih dalam penjadualandisesuaikan dengan; kebutuhan, jam, hari, minggu,bulan, triwulan, semester atau tahun


IDENTIFIKASI BENTUK ORGANISASI



A. Teori Organisasi

Organisasi ? Organon atau organum (Yunani) alat, bagian, anggota, badan.

Definisi: Statis: Organisasi sebagai wadah kerja

sama kelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.

Dinamis: Organisasi sebagai suatusistem atau kegiatan sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapaitujuan tertentu.

Organisasi selalu menghadapimetamorfosa.

Pilihannya berubah atau mati.


Organisasi, berdasarkanSifat: Sistem Tertutup danSistem Terbuka

Organisasi, berdasarkanKarakteristiknya:

1. Adanya sekelompokorang

2. Adanya pembagian kerja(kerja sama harmonis)

3. Kerjasama didasarkanatas hak, kewajiban dantanggung jawab masing-masing orang untukmencapai tujuan.


Cara Mencapai Keunggulan Organisasi atau mencapai efektivitas organisasi: Struktur

Strategi

Sistem

Style (gaya)

Skill (keterampilan)

Staff

Superordinate


B. Prinsip Organisasi

1. Perumusan tujuan dengan jelas

2. Pembagian kerja

3. Delegasi Kekuasaan

4. Rentang kekuasaan

5. Tingkat pengawasan

6. Kesatuan perintah dan tanggung jawab

7. Koordinasi


Birokrasi

Diusulkan Weber (dianggap sesuai bagi masyarakat industri Eropa pada akhir abad ke-19).

Dianggap sesuai karena mampu mengalokasikan sumber yang terbatas pada bagian-bagian organisasi.

Ciri Organisasi Birokratis (Weber):

1. Peraturan dan Prosedur

2. Spesialisasi dan Pembagian Pekerjaan

3. Hirarki Otoritas

4. Karyawan Kompeten

5. Keterpisahan pemilik - kepemimpinan organisasi

6. Keterpisahan milik individu – milik organisasi

7. Penggunaan dokumen tertulis


Basis Otoritas dalam Organisasi

Otoritas untuk “menggerakkan” organisasi.

Struktur otoritas baik, organisasi berfungsi dengan baik.

Tiga tipe otoritas:

1. Rasional – Legal (karena posisi formal pada organisasi)

2. Tradisional (karena status menurut tradisi)

3. Karismatik (karena karakteristik pribadi yang luar biasa)

Dasar yang paling sesuai bagi organisasi yang mana?

Alasan eksistensi organisasi?


Hubungan Ukuran Organisasi - Birokrasi Formalisasi

Organisasi besar formalisasi tinggi; (organisasi besar banyak individu perlu tertulis).

Desentralisasi Organisasi besar desentralisasi tinggi; (organisasi besar rantai komando

lebih panjang overload/lama jika pengambilan keputusan).

Kompleksitas Organisasi besar kompleksitas tinggi; (organisasi besar lebih banyak

kegiatan lebih banyak bagian kompleksitas horisontal menjadi tinggi.

organisasi besar perlu lebih banyak kontrol kompleksitas vertikal menjadi tinggi.

Rasio Administratif Penelitian Parkinson (organisasi besar tidak efektif, pimpinan cenderung menambah

anggotanya agar bagiannya terlihat penting).

Jika Rasio Top Administrator/Jumlah total karyawan lebih kecil pada organisasi besar, maka banyaknya peraturan hanya sedikit pengawasan dari atas.

Jika jumlah karyawan penunjang lebih banyak pada organisasi besar perlu komunikasi dan spesialisasi yang lebih banyak.


Struktur organisasi besar berbeda dari struktur organisasi kecil.

Jika organisasi membesar dimensi-dimensi birokrasi salingmempengaruhi satu sama lain.


UkuranOrganisasi

menjadi lebihbesar

Pembagian Kerjamenjadi lebih

rumit

Tingkatan/Hirarkimenjadi lebih

banyak

Kebutuhan AkanKoordinasi

Menjadi LebihBesar

MeningkatnyaPesentase Staf

Operasional danPenunjang

FormulasiMeningkat

MeningkatnyaDesentralisasi

Meningkatnyakebutuhan akan

keseragaman/standarisasi

RasioAdministratif

Meningkat-

-

Hubungan Pertumbuhan Organisasi-Birokrasi

Penyebab/alasan pertumbuhan organisasi:1. Organizational Self-realization: (menyangkut pandangan para

manajer bahwa organisasi harus makin maju/lengkap manajer dituntut maju organisasi menjadi tumbuh)

2. Mobilitas Eksekutif .

(organisasi yang tumbuh mempunyai daya tarik sehingga bisa

menarik/menjaga eksekutif yang bermutu)

3. Faktor Ekonomis

(organisasi besar ongkos turun, pemasaran kuat, tingkat

keuntungan tinggi).

4. Survival

(jika tidak tumbuh = mengecil, untuk survive perlu tumbuh)


Tahapan Pertumbuhan Organisasi

Tahap Kreativitas

Tahap Pengarahan (Direction)

Tahap Delegasi

Tahap Koordinasi

Tahap Kolaborasi


Karakteristik Organisasi Menurut Tahapan

Karakteristik Tahapan Pertumbuhan

Bayi Tumbuh Dewasa

Birokrasi -tidak birokratis -birokratis -sangat birokratis

Struktur -tidak formal-pimpinan tunggal

-prosedur formal-ada pembagian tugas-muncul produk/jasa baru

-banyak tim yang bekerja samadalam birokrasi

Produk/Jasa yang dihasilkan

-satu jenisproduk/jasa

-serangkaian produk/jasayang sejenis

- banyak rangkaian produk/jasayang sejenis (banyak liniproduksi)

Sistem Imbalandan Pengawasan

-bersifat personal dan paternalistik(dilakukan sendirioleh pimpinan)

-bersifat impersonal (dilaksanakan secara formal)

-ekstensif di semua bagian, disesuaikan dengankarakteristik produk/bagian

Inovasi -umumnya munculdari pimpinan

-oleh kelompok khusus yang muncul secara tidak formal

-oleh R&D resmi

PermasalahanUtama

-survival -menjaga reputasi, stabilitasdan pengembangan pasar

-mempertahankan kesatuandan keutuhan organisasi

Gaya Manajemen Individualistikdengan kadarkewirausahaantinggi

-mempimpin melaluipendelegasian danpengawasan/kontrol

-memimpin dengan gayapartisipatif menggunakanberbagai tim


Kondisi yang sesuai bagi organisasi Birokratis

Birokrasi sebaiknya tidak digunakan jika1. Organisasi berukuran kecil:

2. Karyawan Profesional

3. Lingkungan tidak stabil

Kemunduran Organisasi:1. Antropi Organisasi (organisasi sudah “tua”, kehilangan otot)

2. Vulnerability (ketidakmampuan organisasi memanfaatkanlingkungan)

3. Kehilangan Legitimasi

4. Entropi Lingkungan


C. Faktor yang Mempengaruhi Besaran Organisasi

Konsep pemikiran birokrasi modern (terkandung aspekkemiteraan, reformasi anggaran, pengembangan organisasisebagai organisasi pembelajaran).

Konsep Good Governance (Keterbukaan, Transparansi,akuntabilitas, keadilan, efisiensi, efektivitas, rule of law)

Globalisasi (memiliki daya saing)

Menerapkan Core strategy, consequences, costumer, control, danculture strategy.

Konsep Reinventing Government

Organisasi merupakan sistem terbuka wadah kerjasama orang-orang yang menjalankannya secara rasional, sehingga dalammenyusun organisasi perlu memperhatikan tujuan (output), input,dan prosesnya.

Model Diamond (Core Competency, Strategy, OrganizationalCapabilities, dan Environment)


Unsur Lingkungan Unsur Teknologi (fleksibilitas dalam manufaktur, otomasi,

penggunaan komputer & Teknologi Informasi, Just In Time, OutputPelayanan & Informasi)

Unsur Struktur Sosial (bentuk organisasi baru, mis jaringan,

hirarki yang datar , outsourcing, dll.)

Unsur Budaya (mode, paradosial, ketidakaturan mengikuti ada,nilai-nlai organisasi, kualitas, pelayanan pada masyarakat, diversifikasi,inovasi).

Unsur Fisik (Dekonsentrasi manusia, pengurangan waktu tempuhjarak, percepatan dimansi waktu seperti perpendekan siklus hidupproduk)

Unsur Sifat Pekerjaan (Kompleks, dasar pengetahuan danketerampilan, tim lintas fungsional, penitikberatkan pada pembelajaran,outsourcing, subkontrakting, bekerja dari jarak jauh)


Analisis Kelembagaan


Lukmanulhakim Almamalik 2011 303

1. Konsep Departemenisasi

Analisis Kelembagaan Organisasi dengan melakukanDepartemenisasi.

Departemenisasi: Langkah pengelompokkan tugas pokokdan mendistribusikannya ke dalam unit kerja.

Salah satu fungsi manajemen adalah mengorganisirberbagai sumber daya organisasi, menentukan programkegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan,mengklasifikasikan pekerjaan dalam kegiatan tersebut, danmendistribusikannya ke dalam kelompok, unit organisasi,atau perorangan.


Pembagian Kerja harus memperhatikan :

1. Undak usuk dan proses fungsional, berkaitan denganpertumbuhan rantai komando (chain of command) yangberakibat bertambahnya tingkat-tingkat dalam sumberorganisasi. Proses ini dicapai melalui pelimpahanwewenang dan tanggung jawab.

2. Struktur, istilah yang digunakan terhadap hubunganyang terjadi antara berbagai kegiatan pelaksanaan kerjadi dalam suatu organisasi.

3. Rentang Kendali, konsep ini berhubungan denganjumlah bawahan yang dapat diawasi secara efektif olehseorang manajer.


Pedoman Pembagian Tugas

Tujuan harus dijabarkan ke dalam tugas-tugas pokok.

Tugas pokok kemudian dijabarkan ke dalam fungsi.

Fungsi diikuti dengan kegiatan-kegiatan.

Setiap pejabat/pegawai perlu diberi daftar tugas yang harus dijalankan

Meskipun tugasnya bervariasi, namun satu sama lain tetap berkaitan.

Penempatan kedudukan setiap pejabat atau pegawai harus tepatsesuai dengan bidang keahlian, pembawaan, kecakapan, dankemampuannya.

Beban tugas dibuat sesama rata mungkin, sehingga tercipta keadilan,kepuasan dan kegairahan kerja.

Penambahan dan pengurangan pegawai hendaknya berdasarkankebutuhan dan volume kerja.

Pergeseran pegawai haruslah didasarkan pada penciptaan kondisikerja yang lebih baik atau bersifat mendidik.


B. Proses Departemenisasi

1. Menetapkan Tujuan

2. Menetapkan Sasaran Kegiatan

3. Menyusun Daftar Kegiatan yang akan dilaksanakan, setelahkegiatan itu ditetapkan.

4. Membuat kelompok kegiatan, dengan landasan tujuan yangsama.

5. Melimpahkan wewenang setelah macam dan batasnyawewenang ditentukan atasannya.

6. Menetapkan rentang pengawasan, dan pertimbanganobjektif dan subjektif.

7. Merinci tugas tiap anggota berdasarkan keahliannya.

8. Membuat bagan organisasi, berdasarkan tipe organisasiyang sudah dipilihnya.


C. Pertumbuhan Organisasi

Dalam perjalanannya, banyak organisasi yang tidak dapatberjalan lancar, bahkan akhirnya tujuan organisasi yangsudah ditentukan tidak dapat berjalan lancar.

Beberapa penyakit dalam organisasi:1. Tujuan memang telah ditetapkan namun tidak dirumuskan secara

rinci dan jelas.

2. Pembagian tugas tidak adil, tidak merata, dan tidak jelas batas-batasnya.

3. Para anggota hanya mau bekerja sesuai dengan tugasnya semata.

4. Masing-masing merasa bahwa dirinya dan unitnya yang palingpenting.

5. Seorang petugas atau pejabat diberi tanggung jawab yang tidakseimbang dengan wewenangnya.

6. Terlalu banyak bawahan mendapat perintah lebih dari satu atasanmengenai hal yang sama tetapi perintahnya saling bertentangan.


Asas yang perlu diperhatikan dalam menyusun suatu organisasi:

1. Perumusan Tugas dengan Jelas

2. Pembagian Tugas Pekerjaan

3. Delegasi Kekuasaan

4. Rentang Kekuasaan

5. Tingkat-tingkat Pengawasan

6. Kesatuan Perintah dan Tanggung Jawab


D. Besaran Organisasi

Besaran Organisasi dapat ditentukan dari jumlahtotal pegawai.

Besaran organisasi merupakan kondisi yangpaling penting yang mempengaruhi organisasi.

Besaran organisasi penentu utama dari strukturorganisasi.


Jumlah Bawahan yang tepat dari seorang pemimpinharus diperhatikan beberapa faktor berikut.1. Jelasnya tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-

masing orang dalam suatu organisasi.

2. Jalinan hubungan kerja dari masing-masing bawahansatu sama lain.

3. Kemampuan orang-orang dalam suatu organisasi

4. Corak pekerjaan

5. Stabilitas organisasi dan stabilitas tenaga kerja.

6. Jarak dan waktu. Bila bawahan seseorang berjauhanrentang kekuasaan haruslah sempit.


Besaran Organisasi juga dipengaruhi oleh:1. Faktor Iklim dalam organisasi, para bawahan

yang sudah terbiasa melakukan pekerjaan akanmudah diawasi, sehingga atasan dapatmembawahi lebih banyak bawahan.

2. Faktor Lingkungan dalam organisasi, adanyabuku pedoman, buku petunjuk, bukupelaksanaan dan buku petunjuk teknis padaorganisasi secara praktis dapat memperlancarpengawasan.


Struktur Organisasi

Lingkungan, Ukuran, Teknologi, Sasaran, dll. berpengaruh simultanterhadap Struktur Organisasi (banyak bagian, sentralisasi, formalisasi).

Struktur Organisasi: Bentuk Organisasi secara keseluruhan.

Digambarkan dalam skema /organigram

Empat komponen dasar yang digambarkan Struktur Organisasi:

1. Pembagian Tugas/tanggung jawab pada individu/bagian.

2. Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang-kendali.

3. Pengelompokkan individu bagian organisasi.

4. Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi, vertikal maupunhorisontal.

Kelompok 1,2,3 statis, tampak pada struktur organisasi, kelompok 4dinamis, tidak tampak.


Struktur Garis

Direktur

Sekretaris Bendahara Manajer Operasi

Supervisor Supervisor

Struktur Garis dan Staf

Direktur Utama

Staf Ahli

DirekturKeuangan

DirekturProduksi

Direktur Pemasaran

DirekturSDM

Supervisor Supervisor

Struktur Fungsional

Rektor

Pembantu Rektor IIBidang Administrasi

Dekan

Pembantu Dekan IIPembantu Dekan I Pembantu Dekan III

Pembantu Rektor IBidang Akademik

Pembantu Rektor IIIBidang Kemahasiswaan

Struktur Produk

Direktur Utama Astra Company

Direktur ToyotaAstra Motor

Direktur DaihatsuAstra Motor

Direktur HondaAstra Motor

ManajerKeuangan

ManajerProduksi

ManajerPemasaran

ManajerPersonalia

Struktur Komite

Presiden

Menteri Negara

Dep

Menteri Negara

Non Dep

PejabatSetingkat Menteri

Komite :KPU, KPPU

Struktur Matriks

ManajerProyek A

ManajerProyek B

DirekturProduksi

DirekturKeuangan

DirekturPemasaran


Identifikasi Skala Organisasi


Organisasi Sebagai Sistem



Konsep Analisis Beban Kerja


Arti dan Ruang Lingkup BebanKerja

Definisi Jenis Beban Kerja, Manfaat Beban Kerja

Dimensi-Dimensi Pekerjaan Fisik, Psikologis, Sosial, Kultural, Kekuasaan

Jenis-Jenis Pekerjaan Tugas Pokok, Tugas Bantuan

Spesifikasi Pekerjaan Rincian Spesifikasi Pekerjaan

Macam-Macam Unsur Kerja Unsur berulang-ulang, kadang-kadang, tetap, berubah-ubah, manual, otomatis, bertahan, asing

Mendeskripsikan Pekerjaan Karakteristik Spesifikasi Pekerjaan secara kuantitatif dankualitatif dan spesifikasi jabatan

Analisis Pekerjaan Pengertian, Manfaat

Uraian Pekerjaan Uraian jabatan dan Pekerjaan

Analisis Jabatan Langkah analisis jabatan

Arti dan Ruang Lingkup Beban Kerja

Beban kerja: volume dan jenis pekerjaan yang harusdilaksanakan oleh seseorang/tim kerja, atau organisasi.

Beban Kerja:

1. Bisa beban yang ditanggung pegawai atau beban yangharus ditanggung oleh mesin.

2. Bisa berupa beban fisik (contoh mengangkut barang)dan/atau beban psikologi, yang disebabkan oleh sifatpekerjaan (dokter/perawat menghadapi pasien).

3. Beban waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikansuatu pekerjaan.

Manfaat Beban Kerja: Mengusahakan PemerataanPembagian Kerja dan Perencanaan Tenaga Kerja.


Cara Menghitung Beban Kerja

1. Menghitung Beban Kerja yang KonkritNorma Waktu atau Norma Hasil dari setiap rincian tugas

2. Menghitung Beban Kerja menggunakan Beban Kerja AbstrakTarget beban kerja yang diperkirakan dapat diselesaikandengan masing-masing rincian kerja dan menggunakanjumlah orang dalam setiap waktu.


Dimensi-Dimensi Pekerjaan

1. Dimensi Fisik (kecepatan, gerak, dll.)

2. Dimensi Psikologis (kewenangan melaksanakanpekerjaan: rotasi pekerjaan, pemekaran pekerjaan,pemerkayaan pekerjaan)

3. Dimensi Sosial (kelompok kerja, lingkaran-lingkaranmutu)

4. Dimensi Kultural (jadwal-jadwal kerja, pengaruhserikat kerja)

5. Dimensi Kekuasaan (kewenangan dan otoritas,supervisi)


Jenis-jenis Pekerjaan

1. Tugas Pokok

2. Tugas Bantuan

TUGAS POKOK:Adalah Seluruh Tugas-Tugas Yang Tergolong Menjadi Alasan Mengapa Suatu Organisasi Didirikan.

TUGAS BANTUAN:Seluruh Tugas Yang Membantu Kelancaran Tugas Pokok.Unit-unit yang membantu kelancaran tugas pokok


Spesifikasi Pekerjaan

Disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawabpertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan,pengalaman, dan lainnnya dari orang yang akanmelaksanakan pekerjaan tersebut.

Spesifikasi Pekerjaan1. Tingkat Pendidikan Yang Dimiliki

2. Jenis Kelamin Calon Pekerja

3. Keadaan Fisik Calon Pekerja

4. Batas Umur Calon Pekerja

5. Pengetahuan Dan Kecakapan Yang Dimiliki

6. Status Perkawinan

7. Minat Calon Pekerja

8. Emosi Dan Temperamen Calon Pekerja

9. Pengalaman yang dimiliki


Macam-Macam Unsur Kerja

Berdasarkan sifatnya, ada 8 macam unsur kerja:1. Berulang-ulang (pekerja di pabrik perakitan mobil)

2. Unsur kadang-kadang terjadi (menerima petunjuk atasan, penyetelan mesin)

3. Unsur Tetap (Menghidupkan mesin, membuat laporan mingguan)

4. Unsur berubah-ubah (unsur yang waktu dasarnya berbeda karena sifat produk, perlengkapan dan proses misalkan ukuran, berat dan mutu (memotong dimensi bahan))

5. Unsur dengan tangan (manual)

6. Unsur dengan mesin (otomatis)

7. Unsur bertahan (memutar garis tengah bubut, sambil mengukur)

8. Unsur asing (mengampelas papan sebelum diketam)


Mendeskripsikan Pekerjaan

Karakteristik Pekerjaan: Kuantitatif dan Kualitatif.

Jenis pekerjaan, luas (keterkaitan dengan pekerjaanlain, hirarki), waktu, tingkat kesulitan, tingkat ketelitian,kebutuhan alat, otoritas, jaringan & jejaring kerja.

Spesifikasi Jabatan/PekerjaanSpesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitasminimum orang yang bisa diterima agar dapatmenjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten


Analisis Pekerjaan

Aktivitas menganalisis dan mendesain pekerjaan, seperti apayang harus dikerjakan (informasi apa saja yang harusdikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapapekerjaan itu dilakukan).

Analisis Pekerjaan akan memberikan informasi mengenaiuraian pekerjaan yang spesifik, evaluasi pekerjaan, bahkandapat memperkirakan pengayaan dan perluasan pekerjaanatau penyederhanaan pekerjaan di masa mendatang.

Analisis pekerjaan bisa memberikan informasi tentangaktivitas, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratanpersonel, perilaku manusia, dan alat-alat yang akandigunakan.


Uraian Pekerjaan

Hasil dari aktivitas analisis pekerjaan.

Uraian pekerjaan: untuk tenaga kerja operasional.

Uraian jabatan: untuk tenaga kerja manajerial.

Uraian Pekerjaan menguraikan:

1. Identifikasi Jabatan

2. Pemerincian tugas dan tanggung jawab

3. Standar kewenangan dan pekerjaan

4. Syarat Kerja.

5. Ringkasan Pekerjaan

6. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya.


Analisis Beban Kerja

Analisis Beban Kerja adalah suatu teknik untukmenentukan jumlah dan jenis pekerjaan suatu unitorganisasi yang dilakukan secara sistematismenggunakan teknik analisis jabatan denganmemperhatikan, atau teknik manajemen lainnya.

Metode Analisis Beban Kerja

METODE DAFTAR PERTANYAAN

Menyusun daftar pertanyaan terbuka tentang uraian tugas dari masing-

masing pegawai/pemegang jabatan sesuai hasil analisis jabatan, namun

masih dimungkinkan untuk disesuaikan dengan tugas-tugas baru karena

adanya perubahan peraturan perundang-undangan yang berlaku yang

disampaikan kepada unit/satuan kerja yang menjadi sasaran.

METODE WAWANCARA

Mewawancarai masing-masing pegawai/pemegang jabatan yang berkaitan

dengan tugas pokok dan fungsi yang dikerjakan oleh pemegang jabatan

METODE PENGAMATAN LANGSUNG

Mengamati langsung pekerjaan yang dilakukan oleh pemegang jabatan

Penghitungan Beban Kerja

1.Unit pelaksana mengolah data laporan beban kerja darisatuan unit/satuan organisasi dengan menghitung isikerjanya,dengan rumus :

ISI KERJA = BEBAN KERJA x NORMA WAKTU

2.Setelah seluruh jenis produk dihitung isi kerjanya,kemudian dijumlahkan untuk mencari jumlah isi kerjajabatan dan isi kerja unit dengan menggunakan satuanorang jam (OJ)

Waktu Kerja Efektif

WAKTU KERJA EFEKTIF per hari = 1 hari x 5 jam x 60 menit = 300 menit

WAKTU KERJA EFEKTIF per minggu = 5 hari x 5 jam x 60 menit = 1.500 menit

WAKTU KERJA EFEKTIF per bulan = 20 hari x 5 jam x 60 menit = 6.000 menit

WAKTU KERJA EFEKTIF per tahun = 240 hari x 5 jam x 60 menit = 72.000 menit

Berdasarkan isi kerja jabatan, selanjutnya dapat dihitung jumlah kebutuhanpegawai per jabatan dengan rumus :

Jumlah Kebutuhan Waktu Penyelesaian x Beban Kerja

Pegawai Per jabatan Waktu Kerja Efektif=

Contoh: Formulir Pengukuran Beban Kerja Pegawai

No Uraian TugasSatuanHasil

WaktuPenyele-saian

WaktuKerjaEfektif

BebanKerja

PegawaiYangDibu-

tuhkan

Ket.

1

2

3

4

5

6

7

8

Jumlah

a Jabatan :Kerja :ar Jabatan :

Petunjuk Pengisian

U R A I A N KETERANGAN

Nama Jabatan Tulislah nama jabatan yang sekarang saudara pangku dengannama yang tersebut dalam surat keputusan

Unit Kerja Tulislah unit kerja tempat saudara bekerja

Ikhtisar Jabatan Adalah uraian jabatan dalam bentuk ringkas yang memberikangambaran secara umum tentang ruang lingkup atau kompleksitasjabatan dalam satu kalimat yang mencerminkan apa yang dikerjakan (What), bagaimana cara mengerjakan (How), danmengapa dikerjakan (why)

Uraian Tugas Tulislah dengan ringkas, jelas, dan lengkap uraian tugas pokoksaudara secara berurutan dari yang paling berat, kurang berat danringan dalam satu kalimat yang mencerminkan apa yang dikerjakan(what), bagaimana cara mengerjakan (how) dan mengapadikerjakan (why)

Satuan Hasil Tulislah satuan hasil yang saudara peroleh dalam melaksanakantugas pada setiap uraian tugas, satuan hasil tersebut diisi dalambentuk kata, yaitu rencana, kegiatan, surat, data, berkas, buku, laporan, dll.

U R A I A N KETERANGAN

WaktuPenyelesaian

Rata-rata yang diukur satuan waktu yang digunakan dalampenyelesaian suatu tugas jabatan

Waktu KerjaEfektif

Waktu yang efektif digunakan untuk bekerja, yaitu 1 hari waktuefektif = 300 menit, 1 minggu = 1500 menit, 1 bulan = 6000 menitdan 1 tahun 72000 menit

Beban Kerja Beban kerja yang harus diselesaikan apakah harian, mingguanatau bulanan

Pegawai Yang Dibutuhkan

Diisi dengan menggunakan rumus perbandingan antara isi jabatan(IKJ) dengan Waktu Kerja Efektif (WKE) selama satu tahun

Petunjuk Pengisian

Contoh (1)


WaktuPenyele-saian

WaktuKerjaEfektif

BebanKerja

PegawaiYang

Dibutuh-kan

Ket

1

Menginventarisasi datausulan formasi yangdisampaikan olehInstansi Pusat danDaerah dengan caramengelompokkan sesuaidengan instansinya agarmemudahkan dalampencarian data

Data 5 menit24.000 menit

602 0,125

Nama Jabatan : Pengolah Data FormasiUnit Kerja : Sub Dit. Perencanaan Formasi PegawaiIkhtisar Jabatan : Menginventarisasi, merekapitulasi, dan membuat konsep

pertimbangan Kepala BKN mengenai alokasi tambahan formasiInstansi Pusat dan Daerah sesuai dengan peraturan yang berlaku,untuk kelancaran pelaksanaan tugas di lingkungan DirektoratPerencanaan Kepegawaian dan Formasi - BKN


WaktuPenyele-saian

WaktuKerjaEfektif

BebanKerja

PegawaiYang

Dibutuh-kan

Ket

2

Memeriksa data usulanformasi yangdisampaikan sesuaidengan format formuliryang ditentukan agardata akurat

Laporan 15 menit24.000 menit

602 0,376

3

Mengolah data usulanformasi berdasarkanjenis jabatan untukmembuat bahanpertimbangan

BahanPertim-banganFormasi

15 menit24.000 menit

602 0,376

4

Memelihara database formasi pegawai dengancara menyimpan, memperbaharui danmemproteksi data agar tetap akurat dan terjagakerahasiaannya

Kegiatan 30 menit72.000 menit

4 0,002

Contoh (2)


WaktuPenyele-

saian

WaktuKerjaEfektif

BebanKerja

PegawaiYg

Dibutuh-kan

Ket

5

Memberikan informasiyang dibutuhkanPenganalisis FormasiPegawai berdasarkandata usul formasi sebagaibahan pembuatankebijakan formasi danpertimbangan alokasitambahan formasipegawai Instansi Pusatdan Daerah

Laporan 5 menit24.000 menit

602 0,125

6

Membuat konsep laporanstatistik mengenai formasipegawai Instansi Pusatdan Daerah berdasarkandata usul formasi untukdiserahkan kepadaatasan langsung

Laporan6000 menit

24.000 menit

1 0,125

Contoh (3)


WaktuPenyele-saian

WaktuKerjaEfektif

BebanKerja

PegawaiYang

Dibutuh-kan

Ket

7

Membuat konseppertimbangan KepalaBKN mengenai alokasitambahan formasipegawai Instansi Pusatdan Daerah berdasarkandata usul formasi sebagaibahan pertimbanganteknis Kepala BKN

Pertim-bangan

6000 menit

24.000 menit

1 0,250

8

Melaksanakan tugas kedinasan lain yang diperintahkan oleh atasan baik lisan maupun tertulis untuk kelancaran pelaksanaan tugas

Kegiatan 10 menit300

menit3 0,100

Jumlah 1,604

Jadi, jumlah pegawai yang dibutuhkan 2 orang (dibulatkan)

Contoh (4)


No Uraian Tugas Beban Kerja SKR(standarkemampuan rata-

rata)

WPT (WaktuPelaksanaan Tugas

WPT (konversi)

5.1 Tugas Pokok1 Membuat laporan: 1 lap/minggu 600 menit/laporan 600 menit/minggu 600*48 = 31200

menit/tahun

2 Merekapitulasi data 5 data/minggu 30 menit/data 150 menit/minggu 150*48 = 7800menit/tahun

dst5.2 Tugas Penunjang12dst5.3 Tugas Tambahan1dst

Jumlah WPTKonversi ke jam

Jumlah WPTKonversi ke jam

Jumlah pegawai yang dibutuhkan =Pembulatan =

Teknik Pengaturan dan Efisiensi Kerja



DefinisiSuatu aktivitas yang ditujukan untuk mempelajari prinsip-prinsipdan teknik–teknik guna mendapatkan suatu rancangan sistemkerja yang terbaik.

Penelitian Kerja

Aktivitas Penelitian Kerja

Who?

Pelaksana kegiatan kerja harus sesuai dengan persyaratanHow?

Metode kerja yang diterapkan sudah dirancang sebaik-baiknyaWhere?

Lingkungan tempat kerja yang layak guna memberikankenyamanan dan keamanan pelaksana kegiatan


Methods Engineering Work Design

Suatu aktivitas yang ditujukan untuk mempelajari prinsip-prinsipdan teknik-teknik guna mendapatkan suatu rancangan sistemkerja yang terbaik. Digunakan untuk mengatur komponen-komponen yang ada dalam sistem.

Elemen-elemen Dasar Pemikiran ke arah usaha pencapaian efisensi kerja

merupakan kelanjutan manajeman ilmiah.(Frederick Winslow Taylor)

Pemikiran untuk mempertimbangkan perilaku manusiasebagai unsur pokok suksesnya usaha kerja mereka.Penelitian faktor-faktor penyebab yang mempengaruhiperilaku manusia.


Perkembangan Studi Penelitian Kerja

Penelitian metode/gerakan kerja dan pengukuran waktu kerjaharus digabungkan dalam aktivitas yang terpadu dan dikenalsebagai “motion and time study”

(W. Taylor, Frank & Lilian Gilberth)

Tujuan Pokok Studi Gerakan/Metode KerjaMemperbaiki pelaksanaan produksi kerja dengan cara:

1. Menghilangkan gerakan yang tidak efektif dan tidakdiperlukan.

2. Menyederhanakan kegiatan.

3. Menetapkan urutan dan langkah kerja yang paling efektifguna mencapai tingkat efisiensi kerja yang optimal.


Aktivitas Penelitian1881- Frederick W Taylor. Mengawali studi tentang pengukuran waktu kerja. Menerbitkan literatur “The Principles of Scientific Management” dalam study

mengenai tata cara dan pengukuran kerja (tahun 1911). Mengenal sistem pemberian insentif berdasarkan hasil time studies.

1907- Henry L/Gantt : Mengembangkan sistem pemberian upah dan ongkos kerja. Mengenalkan peta Gantt (bar chart) sebagai alat perencanaan dan

pengendalian.

1909- Frank B. Gilberth Mengenalkan prinsip – prinsip ekonomi gerakan (motion economy). Bersama dengan istrinya Lillian Gilberth selanjutnya memasukan unsur perilaku

manusia dalam studi tentang kerja/management dan mempublikasikan “AppliedMotion Study.

1948–Pendirian Institute of Industrial Engineers (IIE) di Colombus,Ohio, USA.

1949–Ergonomic Research Society (Inggris) didirikan dan memfokuskan studinyaterhadap integrasi hubungan antara manusia dan lingkungan kerjanya.


Bagan Sistematis Langkah-langkah Penelitian Kerja

Penelitiankerja

Prinsip-prinsip pengaturan metode kerja

•Ergonomi•Studi gerak

•Ekonomi gerakan

Teknik-teknikpengukuran kerja•Pengukuran waktu•Pengukuran tenaga•Pengukuran dampakpsikologis & sosiologis

Beberapaalternatif

Sistem kerjayang baik

Alternatif sistem

kerja yang baik

ProduktifitasLebih tinggi


Ruang Lingkup Penelitian Kerja

Penelitian kerja (work study/design)

Studi tata cara kerja(methods study)

•Studi gerakan kerja (motion study)•Memperbaiki tata cara bekerja

(simplified method, most economicalway, ergonomi)

•Aplikasi metode ilmiah vs metodetrial and error

•Eliminasi gerakan/kerja yang tidak perlu, kombinasi operasi kerja,

penyederhanaan kerja•Standarisasi operasi/metode kerja

dalam hal pemakaian material, mesin/Peralatan kerja, informasi, kondisi

lingkungan fisik kerja, dll

Pengukuran kerja(work measurement)

•Pengukuran kerja (waktu, energi, dampak sosial psikologis)

•Menilai dan menetapkan tolak ukurefektifitas dan efisiensi kerja

•Menetapkan waktu; standar,output standar, insntif, idle/delay (non

produktive activities, dll)•Realisasi konsep

•Macam kegiatan pengukuran waktukerja:

-secara langsung (stopwatch timestudy, sampling kerja)

-tidak langsung (standar data, PMTS

Kenaikan produktivitas


Pengukuran Waktu Kerja

Pengukuran waktu pada dasarnya merupakan suatu usaha untuk menentukanlamanya waktu kerja untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang spesifik yangdibutuhkan oleh seorang operator normal (yang sudah terlatih) yang bekerjadalam taraf yang wajar dalam suatu sistem kerja yang terbaik (dan baku) padasaat itu.

Teknik-teknik pengukuran waktu kerja dapat dikelompokkan atas:

1. Secara langsung

Pengukuran waktu dengan jam henti

Sampling pekerjaan

2. Secara tidak langsung

Data waktu baku

Data waktu gerakan, terdiri dari :

Work Factor

Maynard Operation Sequence Time (MOST)

Motion Time Measurement (MTM)

Basic Motion Time (BMT), dll



Waktu Siklus

Waktu Normal

Waktu Baku

Penyesuaian Kelonggaran

Faktor penyesuaian diperhitungkan jika pengukur berpendapat bahwa operatorbekerja dalam keadaan tidak wajar sehingga hasil perhitungan waktu siklus perludisesuaikan atau dinormalkan terlebih dahulu agar mendapatkan waktu siklus rata-rata yang wajar. Kelonggaran adalah waktu yang diberikan kepada operator untukhal-hal seperti kebutuhan pribadi, menghilangkan fatigue, dan gangguan-gangguanyang tidak terhindarkan oleh operator


Metode Perancangan dengan Antropometri



METODE UNTUK MENGEFEKTIFKAN & MENGEFISIENKAN KERJA

IDENTIFIKASI MAKSUD DAN TUJUAN OPERASI KERJA(Perancangan komponen benda kerja, Pemilihan material,penetapan proses manufacturing, perencanaan proses set-upmesin dan perkakas, perbaikan kondisi lingkungan kerja,perencanaan proses pemindahan bahan)

ANALISIS KERJA DAN PRINSIP EKONOMI GERAKAN(prosedur yang dilakukan untuk menganalisis suatu operasikerja baik yang menyangkut suatu elemen kerja yang bersifatproduktif atau tidak)

APLIKASI PRINSIP-PRINSIP EKONOMI GERAKAN(Penggunaan badan/anggota tubuh manusia, tempat kerja,desain peralatan kerja yang dipergunakan, eliminasi kegiatan,kombinasi gerakan atau aktifitas kerja, penyederhanaankegiatan)

STUDI GERAKAN UNTUK MENGANALISIS METODEKERJA YANG EFEKTIF DAN EFISIEN (Mencari, memilih,memegang, menjankau/membawa tanpa beban, membawadengan beban, memegang untuk memakai, melepas)


GANGGUAN KESEHATAN

GANGGUAN PADA BAGIAN MATA DAN KEPALA(computer vision syndrome) – nyeri atau sakit kepala, matakering dan iritasi, mata lelah, kemampuan fokus matamenjadi lemah, penglihatan kabur (astigmatisma, myopi,presbyopi), pandangan ganda, disorientasi warna

GANGGUAN PADA LENGAN DAN TANGAN – nyeri padapergelangan tangan karena gangguan tendon – nyeri siku,cidera serius (carpal tunnel syndrome) karena terjepitnyaujung saraf dibagian pergelangan tangan yangmenyebabkan nyeri di sekujur tangan -- Cidera ini harussegera diatasi sebelum terlambat, karena pada stadiumlanjut tindakan operasi terpaksa dilakukan.

GANGGUAN PADA LEHER, PUNDAK DAN PUNGGUNG –nyeri dibagian ini mengakibatkan nyeri dibagian paha danbetis.


Cukup tempat untuk menata posisi yang nyaman untuk CPU, monitor, keyboard, mouse, printer, penyangga buku, dan piranti lainnya seperti telepon, dll.

Atur meja dengan mempertimbangkan bagaimana perangkat mouse dan telepon pada posisi yg mudah dijangkau


Atur pencahayaan ruang kerja secara optimal

Hindari lampu yang menyorot langsung ke monitor karena akan memunculkan pantulan di layar

Usahakan posisi sejajar terhadap jendela, jangan berhadapan/ membelakangi

Buku, laporan, atau bahan cetakan yang dibutuhkan dalam bekerja dengan komputer sebaiknya diletakkan di dekat monitor.


KURSI

Paha dalam posisi horisontaldan punggung bagian bawahatau pinggang terdukung

Bila kursi kurang dapat diatur,bagian bawah punggung dapatdibantu dengan diberi bantal

Telapak kaki harus dapatmenumpu secara rata di lantaiketika duduk dan ketikamenggunakan keyboard


KEYBOARD Posisikan keyboard sehingga lengan dalam posisi relaks dan nyaman, dan

lengan bagian depan dalam posisi horisontal. Pundak dalam posisi relaks tidak tegang dan terangkat ke atas. Pergelangan tangan harus lurus, tidak menekuk ke atas/ ke bawah. Ketika mengetik tangan harus ikut bergeser kekiri kanan sehingga jari tidak

dipaksa meraih tombol-tombol yang dimaksud

Jangan memukul tombol, tekantombol secara halus sehinggatangan dan jari tetap relaks

Pertimbangkan untuk memanfaat-kan keyboard ergonomik yangdirancang untuk dapat diatur sesuaiukuran jari dan posisi lengan

Manfaatkan fitur shorcut dan macrountuk melakukan suatu aktivitas dikomputer


MOUSE Tempatkan mouse dekat dan di permukaan yang sama dengan keyboard

sehingga dapat diraih dan menggunakannya tanpa harus merenggangkantangan ke posisi yang berbeda

Pengang mouse secara ringan dan klik dengan tegas

Bersihkan rolling-ball mouse secaraperiodik karena mouse yang kotorakan mengganggu pergerakan kursordan menyebabkan pergelangan men-jadi tegang

Pertimbangkan untuk menggunakan scroll-point, sehingga gerakan scrolling di layar dapat lebih mudah dilakukan

Gunakan optical mouse untuk mem-peroleh gerakan kursor yang lebih presisi


MONITOR Posisi layar monitor sedemikian rupa sehingga dapat meminimalisir pantulan

cahaya dari lampu, jendela atau sumber cahaya lainnya Atur monitor, sehingga mata sama tingginya dengan tepi atas layar, sekitar 5-

6cm dibawah bagian atas casing monitor.

Atur posisi sehingga jarak user danmonitor berkisar 50-60cm

Posisi monitor tepat lurus di depan, jangansampai memaksa kepala menoleh untukmelihat layar

Sedikit tengadahkan monitor sehinggabagian atas monitor sedikit kebelakang

Atur level brightness dan contrast monitorsenyaman mungkin

Bersihkan layar secara periodik


Therbligs

1. Mencari (search)2. Memilih (select )3. Memegang (grasp)4. Menjangkau/membawa tanpa beban (transport empty)5. Membawa dengan beban (transport loaded)6. Memegang untuk memakai (hold)7. Melepas (release load)8. Mengarahkan ( position )9. Mengarahkan Awal (pre-position)10. Memeriksa (inspect)11. Merakit ( assemble)12. Mengurai Rakit (diassembly)13. Memakai (use)14. Kelambatan yang tak terhindarkan (unavoidable delay)15. Keterlambatan yang dapat dihindarkan (avoidable delay)16. Merencanakan (plan)17. Istirahat untuk menghilangkan Lelah (rest to overcome fatigue)

Untuk memudahkan analisis terhadap gerakan-gerakan yang dipelajari, Frankdan Lilian Gilbreth menguraikan gerakan kedalam 17 gerakan dasar atau elemengerakan yang dinamakan therblig.

Sebagian besar gerakan ini merupakan gerakan-gerakan dasar tangan.


Micromotion Study

Dalam menganalisis gerakan seringkali dijumpai kesulitan-kesulitan untuk menentukan batas-batas satu therbligdengan therblig lainnya karena waktu perpindahan yangsangat singkat antara satu elemen gerakan dengan elemenyang lain.

Rekaman gerakan dengan kamera film dapat mengatasi halini.

Dengan bantuan sejenis jam khusus, misalnyamicrochronometer waktu setiap elemen dapat diukur.



Fundamental Hand Motion


Langkah Nama Gerakan

1 Mengambil pulpen Menjangkau

2 Memegang pulpen Memegang

3 Membawa pulpen ke kertas Membawa

4 Mengarahkan pulpen untuk menulis Mengarahkan

5 Menulis Memakai

6 Mengembalikan pulpen ketempatnya Membawa

7 Memasukkan pulpen kedalam tempatnya Mengarahkan sementara

8 Melepaskan pulpen Melepas

9 Menggerakkan kembali tangan ke kertas Menjangkau (transport empty)



Teknik Pengaturan Tata Letak Kerja (Kantor)



Pendahuluan

Tata (letak) ruang kantor adalah penentuan mengenaikebutuhan-kebutuhan ruang dan tentang penggunaanruangan-ruangan secara terinci untuk menyiapkan suatususunan praktis faktor-faktor fisik yang dianggap perlu untukpelaksanaan kerja perkantoran dengan biaya yang layak.

Tata ruang kantor: pengaturan dan penyusunan seluruhmesin kantor, alat perlengkapan kantor serta perabot kantorpada tempat yang tepat, sehingga pegawai dapat bekerjadengan baik, nyaman, leluasa dan bebas untuk bergerak,sehingga tercapai efisiensi kerja.


Perencanaan Ruang Kantor

Perencanaan penyusunan letak-letak ruangan-ruangan atau unit-unit tempat kerja suatu kantordengan setepat-tepatnya demi memperlancarkomunikasi kerja pegawai serta mempermudahkoordinasi dan pengawasan.


Penataan Ruang Harus Memperhatikan:

1. Permasalahannya Harus Jelas Tujuannya.

2. Pekerjaan Perkantoran.

3. Pokok-pokok Dasar dan Tujuan-tujuan.

4. Gejala-gejala Tata Susunan yang Kurang Baik.

5. Data yang Diperlukan Untuk Penelaahan Tata Ruangan Perkantoran.


Tahapan Penataan Ruangan Kantor

1. Menentukan tujuan-tujuan penelaahan.

2. Memperoleh data serta keterangan-keterangan yangdiperlukan.

3. Mempersiapkan bagan hubungan kegiatan/fungsi.

4. Melengkapi dan menyiapkan formulir/lembaran untukpenentuan.

5. Tempat/daerah kegiatan kerja serta keperluan-keperluan,persyaratan-persyaratan ruangan.

6. Menggambar diagram hubungan kegiatan pekerjaan.

7. Menyiapkan susunan tata-ruang pendahuluan.

8. Mengkaji dan menilai susunan tata ruang pendahuluan danalternatifnya.

9. Menyiapkan dan merampungkan susunan akhir tata ruang.Lukmanulhakim Almamalik 383

Alat Bantu Perencanaan

Tata ruang kantor harus direncanakan di atas kertas sebelumbenar-benar menempatkan perabot, mesin dan sebagainya keposisinya.

Secara garis besar, ruangan digambar menurut skala padaselembar kertas segi empat yang menunjukkan posisi pintu, danjendela, serta penghalang, seperti pilar, penopang dan radiator.

Blok atau potongan kertas kecil berwarna yang dipotong menurutskala untuk menggambarkan meja kerja, kursi, lemari arsip, mesin,lemari dsb. dapat disusun dan diatur ulang pada rancangantersebut, sampai diperoleh tata ruang yang sesuai.

Pada waktu merencanakan kantor landskap, yang tidak ditatadalam pola empat persegi panjang, maka harus digunakan kertasdengan bentuk segi enam alih-alih kertas bujur sangkar.


Teknik-teknik dalam Penataan Tata Ruang


1. Diagram Arus



2. Model Tiga Dimensi



3. Diagram GerakPegawai : PelayananMakan Di RuangPerawatan Rumah Sakit



4. Diagram Gerak Dokumen

5. Diagram Gerak Pegawai



6. Diagram Tali



7. Penggunaan Template Untuk Tata Ruang Baru

8. Model yg Disederhanakan



9. Pengkajian Peta Prosedur

ANALISIS KINERJA ORGANISASI


392Lukmanulhakim Almamalik

1. PENDAHULUAN

Terdapat berbagai model yang digunakan dalam prosespengukuran kinerja organisasi.

Tujuan dari Model Pengukuran Kinerja Organisasi untukmempermudah proses pengukuran, sehingga data kinerjaorganisasi menjadi jelas, valid, dan akurat.

Beberapa Model Pengukuran Kinerja Organisasi:

Balanced Scorecard (BSC), Model Plan-Do-Check-Action(PDCA) dan Standard-Do-Check-Action (SDCA), ModelBisnis (Likuiditas-Solvabilitas, Profitabilitas (RasioKeuangan)), Model LAKIP.


2. KONSEP PENGUKURAN

Pengukuran: proses membandingkan kondisi riil dari suatu objekdengan alat ukur.

Instrumen pengukuran: bisa standar atau rencana yang telahditetapkan.

Kinerja organisasi : sesuatu yang telah dicapai suatu organisasidalam kurun waktu tertentu (terkait dengan input, proses, output,outcome, benefit, maupun impact)

“Pengukuran Kinerja Organisasi” merupakan usaha untukmengukur segala sesuatu yang telah dicapai suatu organisasi dalamkurun waktu tertentu.

Hal yang paling penting untuk dipahami dalam pengukuran kinerjaorganisasi1. indikator kinerja.

Indikator kinerja organisasi: segala sesuatu yang menunjukkan atau yangmenandakan (bukan yang mempengaruhi) baik atau buruknya kinerja organisasi

2. mekanisme pengukuran. Prosedur/tahapan/proses yang harus dilakukan dalam mengukur kinerja suatu

organisasi.3. standar yang akan digunakan.


3. Teori Dan Konsep Kinerja Organisasi

Kinerja “performance” (bahasa. Inggris). Kinerja konsep sangat luas dan tersamar, maknanya sering berbeda-beda.

Contoh: Satu lembaga publik fokus kinerja keuangan, politisi efektivitas kebijakan,konsumen/masyarakat kualitas pemberian pelayanan.

Kesulitan merancang standar yang sama untuk digunakan untuk menjawabpertanyaan tentang dimensi yang berbeda dari kinerja.

Adanya perdebatan indikator kinerja pada 3E, yaitu: Economy, Efficiency,Effectiveness (tahun 1980-an).

Kaplan dan Norton (1996) dimensi kinerja yang diukur mencakup bukan sajakeuangan dan kepuasan konsumen, tetapi mencakup dimensi inovasi danpembelajaran, serta proses internal organisasi (Balanced Scorecard).

Untuk melihat ketahanan organisasi ke depan tidak cukup hanya melihat indikatorkeuangan yang de facto berorientasi masa lalu, tetapi perlu memperhitungkanperspektif konsumen, inovasi dan pembelajaran, serta proses internal organisasi.

Dimensi kinerja pelayanan bisa difokuskan kepada tiga kelompok indikator, yaitu:1. Kelompok indikator mengukur usaha pelayanan,2. Kelompok indikator mengukur antara usaha pelayanan tersebut dengan

pencapaiannya,3. Kelompok indikator berfungsi sebagai informasi penjelas.


4. Indikator Kinerja Organisasi Mengukur kinerja mengukur indikator kinerja organisasi.

Indikator kinerja produk dan layanan yang dihasilkan organisasi.

Sistem indikator kinerja bergantung pada kebutuhan dan sasaran organisasi

Indikator kinerja harus bisa mengukur aspek penting kinerja organisasiyang efektif, efisien dan berkualitas. Indikator kinerja harus handal,didasarkan data yang dihasilkan oleh sistem informasi akurat.

Kriteria indikator kinerja: handal, jelas, tidak ambigu, absah, memilikiresistensi terhadap perilaku yang tidak masuk akal, tidak memuat indikatoryang tidak perlu, sensitif terhadap biaya pengumpulan data, terfokus padakinerja yang bisa dikendalikan, relevan terhadap kinerja yang diukur, bisadibandingkan dengan indikator yang sama di organisasi publik lain, dankonsisten dalam penerapannya.

Sebagai alat praktis organisasi, indikator kinerja harus dimengerti dan bisadigunakan. Syaratnya sistem indikator kinerja: volume (cukup hemat),waktu (mencatat waktu cukup cepat) dan desain data (dirancang dengansasaran spesifik dan jeals).


5. Kelompok indikator kinerja :

1. Kelompok keluaran (outputs), meliputi dua hal: Pertama, kualitas pelayanan yang diberikan. Indikator ini mengukur

kuantitas fisik dari pelayanan. (contoh: jumlah penumpang yang diangkutoleh transpor publik per km-nya, jumlah km jalan yang diperbaiki.)

Kedua, kuantitas pelayanan yang diberikan yang memenuhipersyaratan kualitas tertentu.(contoh: banyaknya bis kota yangmemenuhi standar persyaratan minimal tertentu)

2. Kelompok hasil. Mengukur pencapaian atau hasil yang terjadi karenapemberian layanan. (ukuran persepsi, ukuran output, ukuran akibat tidaklangsung)

3. Kelompok indikator yang mengkaitkan usaha dengan pencapaian, Pertama, ukuran efisiensi yang mengkaitkan usaha dengan keluaran

pelayanan. (mengukur sumber daya yang digunakan per unit keluaranpelayanan)

Kedua, ukuran biaya – hasil, yang menghubungkan usaha dengan hasilpelayanan. (contoh: ukuran biaya per km jalan yang diperbaiki)

4. Informasi penjelas, Informasi penjelas bukan indikator kinerja, namun pentinguntuk menjelaskan kinerja organisasi. Informasi penjelas harus disertakan dalampelaporan kinerja. (faktor yang tidak dapat dikendalikan dan faktor yang dapatdikendalikan).


No Kelompok Keterangan

1 Input Sumber daya yang digunakan untuk kegiatantertentu

2 Proses Menggambarkan perkembangan atau aktivitasyang terjadi atau dilakukan selama kegiatanberlangsung

3 Output Pelayanan yang diproduksi atau disampaikan

4 Outcome Menggambarkan hasil nyata dari suatukegiatan

5 Benefit Menggambarkan manfaat yang diperoleh dariindikator hasil

6 Impact Menggambarkan pengaruh yang ditimbulkandari manfaat yang diperoleh dari hasil kegiatan


Contoh:


6. Model Balanced Scorecard (BSC) Konsep BSC: pendekatan yang sistematik untuk

menilai kinerja organisasi menjadi kerangkakerja yang terpadu.

Konsep BSC tidak hanya menggabungkanukuran-ukuran keuangan dan non-keuanganyang ada, melainkan merupakan hasil dari suatuproses top-down berdasarkan visi, misi danstrategi suatu unit usaha.

Keunggulan lain dari pendekatan BSC: mengukurapa yang telah diinvestasikan dalampengembangan sumber daya manusia, sistem danprosedur demi perbaikan kinerja di masamendatang serta untuk menilai apa yang telahmereka bina dalam asset intangible seperti merek,loyalitas pelanggan.


BSC menterjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yangmemberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistemmanajemen strategis (Kaplan dan Norton 1996)

Diperkenalkan Robert S Kaplan dan David P. Norton(1990), awalnya digunakan sebagai alat pengukuran kinerjapada organisasi bisnis. Dewasa ini digunakan juga olehorganisasi publik.

Perbedaan mendasar antara organisasi bisnis dan organisasipublik adalah organisasi bisnis berorientasi profitsedangkan organisasi publik berorienasi nonprofit.Selain itu perbedaan lainnya adalah dari segi tujuanstrategis, tujuan financial, stakeholders, dan outcome.


Perbandingan Organisasi Swasta dan Publik


Fitur Sektor Swasta Sektor Publik

Sasaran StrategiUmum

Persaingan;Keunikan

Keberhasilan misi; best practices

Sasaran Finansial Profit; Pertumbuhan; Pangsa Pasar

Produktivitas; efisiensi; nilai

Stakeholder Stackholder; Pembeli; Manajer

Pembayar pajak; penerima; legislator

Outcome yang diinginkan

KepuasanPelanggan

KepuasanPelanggan

BSC di Organisasi Profit

Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen yangmengintegrasikan visi, strategi dan keempat perspektifsecara seimbang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.


Proses menterjemahkan visi dan strategi



Perspektif PelangganDalam perspektif pelanggan, organisasi

mengidentifikasikan pelanggan dansegmen pasar dimana organisasi akan

bersaing.

Perspektif FinansialDalam perspektif finansial oraganisasi

merumuskan tujuan finansial yangingin dicapai organisasi dimasa yang akan

datang.

Perspektif Proses Bisnis InternalPerpektif proses bisnis internal

mengidentifikasikan proses-proses yangpentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan

(persepektif pelanggan) danpemilik organisasi (perpektif finansial).

Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanPerspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan

pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakaninfrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, agar

tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai.

BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI PUBLIK

Organisasi publik merupakan organisasi yang didirikandengan tujuan memberikan pelayanan kepadamasyarakat bukan mendapatkan keuntungan (profit).

Organisasi ini bisa berupa organisasi pemerintah danorganisasi nonprofit lainnya. Meskipun organisasi publikbukan bertujuan mencari profit, organisasi ini dapatmengukur efektivitas dan efisiensinya dalammemberikan pelayanan kepada masyarakat.

Untuk itu organisasi publik dapat menggunakan balancedscorecard dalam pengukuran kinerjanya.



BSC di Organisasi Publik

BSC : di Organisasi Publik dan Swasta



Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard (Gaspersz 2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging) mesurements, dan 2) pengendali kinerja -performance driver (leading) measurements.Lag measure merupakan ukuran yang menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasanpelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu outcome dimasa yangakan datang misalnya pengembangan proses internal yang baru.



Konsep PDCA adalah bagaimana prosespengendalian harus dilakukan dalam upayameningkatkan kinerja organisasi. Konsep ini didasaripemikiran bahwa pengendalian kegiatan bukanhanya dilakukan setelah kegiatan selesai melainkanharus dimulai sejak perencanaan hingga pemberiantindakan setelah dilakukan koreksi.

Tiga hal yang perlu diketahui, terkait konsep PDCA dan SDCA, yaitu:

Perbaikan Kinerja Organisasi Model PDCA & SDCA

Proses perbaikan didasarkan pada penerapanDeming kualitas atau siklus-siklus PDCA


Lanjutan…

Tujuan utama dari siklus PDCA-aplikasi tersebutdalam proses perbaikan.

Ketika proses perbaikan dimulai dengan hati-hatiperencanaan itu hasil perbaikan dan tindakanpencegahan, didukung sesuai oleh kualitas alatyang mengarah ke perbaikan.

Aplikasi dari tujuh alat dasar kualitas dalam korelasidengan empat langkah-siklus PDCA ditampilkanpada Tabel 1.


Lanjutan…

Tabel 1



a. Buat rencana baik/sesuai sebelum mulai bekerjab. Laksanakan pekerjaan/tindakan sesuai rencana yang

telah disusunc. Periksa hasil pekerjaan apakah telah sesuai rencanad. Ambil tindakan koreksi/ perbaikan atas penyimpangan,

lalu susun rencana baru.

Pengendalian meliputi dua hal yaitu pengendalian dalamrangka perbaikan atau peningkatan dan pengendaliandalam rangka pemeliharaan.

Pengendalian dengan mengikuti siklus PDCA dan SDCAberdampak pada kemajuan orgnisasi, dapat dilihat padagambar berikut:

1. Pengendalian adalah PDCA


Kemajuan

Pemeliharaan

Perbaikan/Peningkatan

Pemeliharaan

Perbaikan/Peningkatan

Pemeliharaan

SA

DC

SA

DC

SA

DC

SA

DC

SA

DC

2. Pengendalian dimulai dari proses awal hingga hasil akhir

3. Tindakan penanggulangan (mengurangi akibat) dan pencegahan (mencegah terulangnya masalah)


Pengendalian perlu dilakukan berpegang kepada:

a. Pengendalian harus berdasarkan data

b. Prinsip prioritas

c. Pengendalian dimulai dengan menetapkan sasaran yangdapat diukur

d. Prosedur dan standarisasi tertulis


Pengukuran Kinerja Organisasi Model Bisnis (Likuiditas-efisiensi Solvabilitas-profitabilitas)

Keempat rasio tersebut merupakan rasio kesehatan keuanganperusahaan, namun karena kesehatan keuangan perusahaanmerupakan salah satu indikator kinerja perusahaan, maka rasiotersebut sering digunakan sebagai indikator kinerja perusahaan.

a. Rasio Likuiditas (contoh: rasio piutang lancar terhadap utanglancar)

b. Rasio Efisiensi (contoh: rasio perputaran piutang dagang)

c. Rasio Solvabilitas (contoh: rasio cakupan, rasio solvabilitasneraca)

d. Rasio Profitabilitas (contoh: profitabilitas penjualan, investasi)

Model LAKIP


Inpres 7 Tahun 1999 Tentang Laporan Akuntabilitas Kinerja InstansiPemerintah, ditindaklanjuti Keputusan Kepala Lembaga AdministrasiNegara Nomor 239 Tahun 2003, indikator kinerja dikelompokkan menjadi6 sebagai berikut:

1. Kelompok input: sumber daya yang digunakan untuk suatu kegiatanpelayanan tertentu.

2. Kelompok proses: menggambar perkembangan atau aktivitas yangterjadi atau dilakukan selama pelaksanaan kegiatan berlangsung.

3. Kelompok output: pelayanan yang diproduksi/di sampaikan. Outputstidak hanya ditunjukkan dalam jumlah (kuantitas) tetapi jugapernyataan kualitas.

4. Kelompok outcome: menggambarkan hasil nyata dari keluaran suatukegiatan.

5. Kelompok benefit: menggambarkan manfaat yang diperoleh dariindikator hasil (outcome)

6. Kelompok impact: menggambarkan pengaruh yang ditimbulkan darimanfaat yang diperoleh dari hasil kegiatan.


Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerjakegiatan. Pengukuran ini dilakukan dengan memanfaatkan datakinerja.

Pengumpulan data kinerja diarahkan untuk mendapatkan data kinerjayang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna bagipengambilan keputusan dalam rangka perbaikan kinerja instansipemerintah tanpa meninggalkan prinsip-prinsip keseimbangan biayadan manfaat, efisiensi dan efektivitas.

Pengukuran kinerja mencakup:1. Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian target

(rencana tingkat capaian) dari masing-masing kelompok indikatorkinerja kegiatan,

2. Tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakantingkat pencapaian target (rencana tingkat capaian) dari masing-masing indikator sasaran yang telah ditetapkan.

Kerangka Pengukuran Kinerja


RENCANA STRATEJIKTAHUN ................S.D................

TUJUANSASARAN CARA MENCAPAI

TUJUAN & SASARANKET

Uraian Indikator Kebijakan Program

1 2 3 4 5 6

INSTANSI

RENCANA KINERJA TAHUNANTAHUN .................................

SasaranProgram Kegiatan Ket

Uraian Indikator Target Uraian Indikator Satuan Target

1 2 3 4 5 6 7 8 9


PENGUKURAN KINERJA TAHUNANTAHUN ................

Program Kegiatan Persentase Pencapaian

Rencana Tingkat Capaian (Target)

Ket

Uraian Indikator Kinerja

Satuan Rencana

Tingkat Capaian (Target)

Realisasi

1 2 3 4 5 6 7 8

Penghitungan prosentase pencapaian rencana tingkat capaian (kolom 7) perlumemperhatikan karakteristik komponen realisasi. Dalam kondisi:

semakin tinggi realisasi menunjukkan pencapaian kinerja yang semakin baik, makadigunakan rumus:

Presentase pencapaian Realisasi *) = ----------------- X 100% Rencana tingkat capaian Rencana **) Presentase pencapaian Realisasi **)-(Realisasi **)-Rencana **) = -----------------------------------------------------X 100% Rencana tingkat capaian Rencana **) semakin tinggi realisasi menunjukkan semakin rendah pencapaian kinerja, maka

digunakan rumus:*) kolom 6**) kolom 5, rencana tingkat capaian


PENGUKURAN KINERJA TAHUNANTAHUN....................

SasaranIndikator Sasaran


Realisasi Persentase Pencapaian


Keterangan

1 2 3 4 5 6

INSTANSI

BECHMARKING(PATOK DUGA)



1. Definisi Patok Duga (Benchmarking) 1. Gregory H. Watson : Bencmarking sebagai pencarian

secara berkesinambungan dan penerapan secaranyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarahpada kinerja kompetitif unggul.

2. David Kearns (CEO dari Xerox) : Benchmarkingadalah suatu proses pengukuran terus-menerus atasproduk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kitayang terkuat atau badan usaha lain yang dikenalsebagai yang terbaik

3. IBM : Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di duniadengan maksud menciptakan dan mencapai sasarandan tujuan dengan prestasi dunia.

4. Teddy Pawitra : Bencmarking sebagai suatu prosesbelajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaandibandingkan dengan perusahaan yang terbaik ataupesaing yang paling unggul

5. Goetsch dan Davis: Benchmarking sebagai prosespembanding dan pengukuran operasi atau prosesinternal organisasi terhadap mereka yang trbaik dalamkelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri


ESENSI PATOK DUGA:

Proses membandingkan dan mengukur suatu kegiatan organisasi terhadap proses operasi yang terbaik di kelasnya

2. Klasifikasi Bechmarking


Klasifikasi KeteranganInternal benchmarking memberikan pembandingan antara

operasi atau proses yang sejenis dalam korporasi

Competitive benchmarking memberikan pembandingan antar pesaing untuk produk atau layanan tertentu (spesifik).

Functional benchmarking memberikan pembandingan untuk fungsi sejenis dengan industri yang sama

Generic benchmarking memberikan pembandingan proses-proses yang independen pada industri atau fungsi secara keseluruhan

3.Kapan Benchmarking digunakan ?

Proses yang ditargetkan adalah kritis bagi keberhasilanorganisasi.

Hasil analisis menunjukkan bahwa kinerja organisasi tidakterlalu kompetitif.

Peluang pertumbuhan yang signifikan terjadi dalam bisnis,namun organisasi tidak mampu mengambil keuntungantersebut.

Organisasi memahami proses saat ini dan ukuran kinerjanya.

Pemilik proses memiliki komitmen untuk perubahan meskisecara radikal.


4. Bechmarking TIDAK Digunakan Ketika:


• Organisasi tidak memahami proses yang ditargetkan.

• Manajemen tidak mengetahui bagaimana kinerja organisasidibandingkan dengan pesaingnya.

• Manajemen tidak memahami apa yang dibutuhkan pelanggandari proses ini.

• Manajemen belum melakukan pemetaan proses dan tidakmemiliki ukuran kinerjanya.

• Ada resistensi yang kuat untuk terjadinya perubahan organisasi.

• Hanya diinginkan oleh beberapa orang yang akan melakukanstudi.

5. Faktor-factor Melakukan Benchmarking

1. Komitmen terhadap TQM

2. Fokus pada pelanggan

3. Product – to – market time

4. Waktu siklus pemanufakturan

5. Laba


Prasyarat Benchmarking

Kemauan dan Komitmen

Keterkaitan Tujuan Strategik

Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan

Keterbukaan Terhadap Ide-Ide

Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada

Proses Terdokumentasi, karena Dokumentasi sebelumadanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatankinerja setelah dilaksanakannya benchmarking

Ketrampilan Analisis Proses

Ketrampilan riset, komunniksi, dan pembetukan tim


Proses Benchmarking

1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark

2. Menentukan Apa yang Akan Diukur

3. Menentukan kepada Siapa akan DilakukanBenchmark

4. Pengumpulan Data/Kunjungan

5. Analisis Data

6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan


Penerapan Benchmarking


Merinci/mengadaptasi/memodifikasi

(menyempurnakan)

Merencanakan studi yang

bersangkutan

Menganalisisdata

Mengumpulkan data

Bertindak

Pengecekan

Merencanakan

Laksanakan

Penerapan Benchmarking


Ukuran Kinerja yang biasa di implementasikan


No KRITERIA KINERJA UNIT PENGUKURAN

1 Pangsa pasar

Unit Rupiah

2 Profitabilitas Margin contribution,Return on total capital or equity

3 Pertumbuhan pesaing

Pangsa pasar setiap segmen

4 Bahan baku (material)

Proporsinya terhadap biaya total, Harga/ volume, Biaya Pengangkutan

5 Biaya tenaga kerja langsung/ tidak langsung

Jumlah karyawan pada setiap fungsi, Pangsa gaji tiap/ variabel, Jam kerja produktif setiap karyawan, Profil karyawan

6 Biayamodal

Tingkat turn over : Total asset, Fixed asset, Inventory

7 Karakteristik produk Kebijakan depresiasi8 Kinerja output Per utility9 Pelayanan Waktu rata-rata tiap pelayanan, Pemrosesan pesanan rutin,

Perencanaan produksi

10 Citra (image) Customer awareness, Intensitas dan biaya pemasaran, Reaksi pelanggan terhadap kampaye pemasaran,

Habatan–Hambatan Kesuksesan Benchmarking

Fokus Internal Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam

kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi.

Tujuan Benchmarking Terlalu Luas Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses),

bukan pada apa (hasil)

Skedul Yang Tidak Realistis

Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-

hari dalam pelaksanaan benchmarking

Bersedia Menerima “OK-in-Class”

Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya.

Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting

adalah poses itu sendiri.

Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya

untuk membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai

Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas


PENGENDALIAN DAN PERBAIKAN KUALITAS



1. Peningkatan Kualitas Berkelanjutan

Perbaikan terus-menerus adalah jenis perubahanyang difokuskan padapeningkatan efektivitasdan/atau efisiensi organisasi untuk memenuhikebijakan dan tujuan-tujuannya.

Hal ini tidak terbatas pada inisiatif kualitas.

Peningkatan hubungan dalam strategi bisnis, hasilbisnis, pelanggan, karyawan dan pemasok dapattunduk pada perbaikan terus-menerus.


2. Tahapan Dalam Pemecahan Masalah

1. Mendefinisikan permasalahan masalah dan menetapkan tujuan perbaikan.

2. Mengumpulkan data.

3. Menganalisis masalah.

4. Menghasilkan solusi-solusi potensial.

5. Memilih solusi.

6. Mengimplementasikan solusi.

7. Memantau solusi untuk melihat apakah solusi tersebut memenuhi tujuan (sasaran).


3. Seven Tools

1. Histograms 2. Cause and Effect Diagrams 3. Check Sheets 4. Pareto Diagrams 5. Graphs 6. Control Charts 7. Scatter Diagrams


3.1 Check Sheet

Check sheet (lembar pemeriksaan) adalah lembar yang dirancangsederhana berisi daftar hal-hal yang perlukan untuk tujuan perekamandata sehingga pengguna dapat mengumpulkan data dengan mudah,sistematis, dan teratur pada saat data itu muncul di lokasi kejadian.


3.2 Scatter Diagram

Scatter diagram (diagram pencar) adalah grafik yang menampilkansepasang data numerik pada sistem koordinat Cartesian, dengan satuvariabel pada masing-masing sumbu, untuk melihat hubungan dari keduavariabel tersebut. Jika kedua variabel tersebut berkorelasi, titik-titikkoordinat akan jatuh di sepanjang garis atau kurva. Semakin baikkorelasi, semakin ketat titik-titik tersebut mendekati garis.

.


3.3 Fishbone Diagram

Fishbone diagram (diagram tulang ikan) sering disebut juga diagramIshikawa atau cause–and–effect diagram (diagram sebab-akibat)..

.


3.4 Diagram Pareto

Pareto chart (bagan pareto) adalah bagan yang berisikan diagram batang(bars graph) dan diagram garis (line graph); diagram batangmemperlihatkan klasifikasi dan nilai data, sedangkan diagram garismewakili total data kumulatif..

.


3.5 Diagram Alir

Flow charts (bagan arus) adalah alat bantu untuk memvisualisasikan prosessuatu penyelesaian tugas secara tahap-demi-tahap untuk tujuan analisis,diskusi, komunikasi, serta dapat membantu kita untuk menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses.


3.6 Histogram

Histogram adalah alat seperti diagram batang (bars graph) yang digunakanuntuk menunjukkan distribusi frekuensi. Sebuah distribusi frekuensimenunjukkan seberapa sering setiap nilai yang berbeda dalam satu set dataterjadi. Data dalam histogram dibagi-bagi ke dalam kelas-kelas, nilaipengamatan dari tiap kelas ditunjukkan pada sumbu X..


3.7 Control Chart

Control chart atau peta kendali adalah peta yang digunakan untukmempelajari bagaimana proses perubahan dari waktu ke waktu. Data di-plotdalam urutan waktu. .


4. New 7 Tools

1. Affinity Diagram,

2. Interrelationship Diagram,

3. Tree Diagram,

4. Matrix Diagram,

5. Matrix Data Analysis,

6. Arrow Diagram Atau Activity Network Diagram, Dan

7. PDPC (Process Decision Program Chart).


4.1 Affinity Diagram

Affinity diagram adalah alat yang digunakan untuk mengumpulkan sejumlahbesar gagasan, opini, masalah, solusi, dan sebagainya yang bersifat dataverbal melalui sesi curah pendapat (brainstorming), kemudianmengelompokkannya ke dalam kelompok-kelompok yang sesuai denganhubungan naturalnya.


4.2 Interrelationship Diagram

Interrelationship diagram (diagram keterkaitan masalah) adalah alat untukmenganalisis hubungan sebab dan akibat dari berbagai masalah yangkompleks sehingga kita dapat dengan mudah membedakan persoalan apayang merupakan driver (pemicu terjadinya masalah) dan persoalan apa yangmerupakan outcome (akibat dari masalah).


4.3 Tree Diagram

Tree diagram adalah teknik yang digunakan untuk memecahkan konsep apa saja, seperti kebijakan, target, tujuan, sasaran, gagasan, persoalan, tugas-tugas, atau aktivitas-aktivitas secara lebih rinci ke dalam sub-subkomponen, atau tingkat yang lebih rendah dan rinci.


4.4 Matrix DiagramMatrix diagram adalah alat yang sering digunakan untuk menggambarkantindakan yang diperlukan untuk suatu perbaikan proses atau produk.


4.5 Matrix Data Analysis

Matrix data analysis adalah alat yang digunakan untuk mengambil data yangditampilkan dalam matrix diagram dan mengaturnya sehingga dapat lebihmudah diperlihatkan dan menunjukkan kekuatan hubungan antar variabel.


4.6 Arrow atau Activity Network Diagram

Activity network diagram adalah alat yang digunakan untuk merencanakanatau menjadwalkan proyek.


4.7 PDPC (Process Decision Program Chart)

PDPC adalah diagram untuk memetakan rencana kegiatan beserta situasiyang mungkin terjadi sehingga PDPC bukan saja dibuat untuk tujuanpemecahan akhir dari suatu masalah, tetapi juga untuk menanggulangikejutan risiko yang mungkin terjadi.




Sifat 7 Basic Quality Tools adalah:• Mendefinisikan masalah

setelah memperoleh data numerik.

• Pendekatan analitis.

Sedangkan sifat 7 New Quality Tools adalah:• Mendefinisikan masalah

dengan data verbal (sebelum memperolehdata numerik).

• Mengumpulkan ide danmemformulasikanrencana.

bahan kuliah ttm [compatibility mode]

Leadership & Management