CHAPTER 2LEADERSHIPS IMPACT ON THE PERFORMANCE OF ORGANIZATION

Penjelasan alternatif atas kesuksesan organisasi : 1. Situasional. Setiap sektor yang ada di organisasi mempunyai situasi yang berbeda-beda. Karakteristik pemimpin kebetulan sesuai dengan kebutuhan pada saat tersebut, terbatas pada situasi khusus dan mungkin menjadi bencana jika diterapkan pada situasi lain. 2. Fatalistik. Kepemimpinan, kekuatan, pengaruh hanya ilusi/tidak lebih dari angan-angan belaka. Peristiwa di dunia (kehidupan sosial-politik dan ekonomi) lah yang menentukan hasil organisasi. Pemimpin yang hebat hanya beruntung berada di puncak saat lingkungan paling bahagia terjadi.3. Yang membuat perbedaan adalah follower, yaitu penggerak dan keteguhan hati yang benar-benar membuat perubahan, bukan pemimpin.Terdapat pandangan sinis bahwa pemimpin yang buruk dapat menyebabkan kekacauan dalam organisasinya, tapi pemimipin yang baik juga belum tentu dapat membuat situasi menjadi lebih baik. Examples of the case against Lieberson dan Oconnor: pemimpin mungkin mempunyai dampak pada suatu industri namun hal tersebut tidak berdampak secara universal. Perbedaan industri dan perusahaan (daripada kepemimpinan) lebih kuat menjelaskan perbedaan penjualan dan pendapatan, meski kepemimipinan lebih kuat menjelaskan perbedaan di margin keuntungan. Pemimpin hanya memiliki dampak yang kecil dalam performa organisasi karena faktor situasional.Beberapa kritik terhadap penelitian Lieberson dan OConnor : Alan Berkeley ThomasCEO dapat membuat perbedaan yang nyata pada performa perusahaan.

Jim CollinsLevel 5 Leadership merupakan gaya kepemimpinan yang diadopsi oleh CEO yang telah mengubah performa perusahaan menjadi luar biasa selama bertahun-tahun.

Barrick and co. (Barrick, Day, Lord, dan Alexander, 1991)Dibandingkan dengan eksekutif dengan performa rata-rata, eksekutif dengan performa di atas rata-rata menambah nilai sebesar $25M ke perusahaan di masa jabatannya.

Noam Wasserman, Bharat Anand, dan Nitin Nohria (2010)Efek dari CEO adalah signifikan, dengan varian 14% atas performa perusahaan. Efek ini bervariasi dengan tipe bisnis yang berbeda.

Lord dan MaherDampak kepemimpinan adalah langsung (feedback dan instruksi) dan tidak langsung (kultur dan strategi).

Hambrick dan MasonKarakteristik tim puncak jauh lebih penting daripada karateristik individu CEO. Efek pemimpin tidak boleh dinilai dari performa organisasi saja.

Joel Poldolny and co (2010)Kepemimpinan berdampak pada bagaimana yang dirasakan orang dalam organisasi dan memahami diri sendiri dalam hidup. Ini juga merupakan hasil positif dan mungkin berkontribusi pada motivasi orang mendekati pekerjaannya, agar performa lebih baik.

Richard Hackman (2010)Pemimpin membentuk dan mempengaruhi konteks dimana orang bekerja (indirect impact).

Edgar ScheinKultur dapat dipahami dengan mengobservasi tingkah laku, artefak, dan asumsi bersama.

Iklim adalah the way it feels, yaitu respon subjektif orang yang bekerja dalam kultur. Iklim tidak dapat diukur secara objektif. Ini merupakan hasil dari interaksi individu dengan grup dan kultur yang lebih dominan. Kepemimpinan juga mempunyai dampak di bottom-line walaupun tidak secara langsung tetapi dengan membentuk kultur budaya sesuai dengan organisasi tersebut dapat mempengaruhi janji/komitmen para staf/pekerjanya. Pemimpin yang baik tidak mungkin terlepas dari hubungan dengan kualitas internal organisasinya (budaya dan iklimnya), dimana hal tersebut sangat erat hubungannya dengan kepuasan staf dan pelanggan serta loyalty/kesetian mereka. Kepemimpinan mengarah ke peningkatan kepuasan staff dan kemudian staff meningkatkan produktivitasnya. Ini akan mengarah ke value/nilai yang lebih besar yang diterima pelanggan serta kepuasan dan loyalty mereka terhadap organisasi juga akan meningkat, sehingga tingkat keuntungan/profit organisasi akan meningkat pula. Hubungan dari pelayanan-kepuasan-profit dapat digambarkan dalam bagan di bawah ini :

Kepemimpinan berhubungan erat dengan kualitas dari organisasi, yang juga berkaitan erat dengan kepuasan dan kesetiaan staf. Dengan meningkatkan kepuasan staf diharapkan dapat meningkatkan produktivitasnya. Dengan meningkatnya produktivitas staf maka kepuasan pelanggan juga akan meningkat dimana hal tersebut akan memberikan dampak positif bagi organisasi.Dalam Gallup Path disebutkan bahwa penting dalam suatu bisnis untuk memilih manajer yang baik dan mengidentifikasi kelebihan-kelebihannya dan mengembangkannya.Yang harus sesuai adalah dengan menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat, karena manager yang baik dapat (dan harus) melakukan pendekatan terhadap pegawainya yang kemudian melakukan pendekatan kepada pelanggan. Pelanggan yang bahagia dan loyal mengarah ke tujuan sebenarnya dari semua organisasi, yaitu pertumbuhan yang berkelanjutan, profit yang nyata, dan peningkatan harga saham. Titik awalnya adalah pemimpin yang menemukan, merawat, dan mengambangkan manajer yang baik, membuat kondisi yang terbaik.Keterlibatan mudah untuk diukur namun sulit dicapai. Ada beberapa faktor yang mengarah ke keikutsertaan pegawai: Kultur perusahaan yang menghargai pekerjaan yang luar biasa dan terus menerus Ekspektasi pekerjaan yang jelas, konsisten, dan relevan Akses ke pelatihan, pembangunan, dan mentoring Sistem penghargaan, pengakuan dan insentif yang adil dan pantasLebih luas lagi, Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan dari keterlibatan pegawai. Pertama berjudul Gallup Q12 Meta-Analysis, menguji 23.910 unit bisnis dan membandingkan kuartil peringkat atas dan kuartil peringkat bawah kinerja keuangan dan nilai keterlibatan pegawai. Mereka menemukan bahwa unit bisnis dengan nilai keterlibatan pegawai yang termasuk kuartil bawah rata-rata memiliki turnover pegawai lebih besar 31 s.d. 51 persen. Sedangkan unit bisnis dengan nilai keterlibatan pegawai kuartil peringkat atas rata-rata memiliki 12 persen advokasi pelanggan yang lebih tinggi, 18 persen produktivitas yang lebih tinggi dan 12 persen keuntungan yang lebih tinggi.Laporan Gallup yang kedua dipublikasikan pada tahun 2006 berjudul Engagement Predict Earnings Per Share, meninjau pertumbuhan Earnings Per Share dari 89 organisasi dan menunjukan bahwa organisasi dengan keterlibatan tinggi memiliki pertumbuhan Earnings Per Share 2,6 kali lebih besar dibandingkan dengan organisasi yang memiliki nilai keterlibatan dibawah rata-rata.Kedua laporan tersebut dan penelitian lain diringkas dalam laporan yang dibuat oleh Pemerintah UK pada tahun 2008 dan dipublikasikan pada tahun 2009 dengan judul Engaging For Success : Enhancing Performance Through Employee Engagement, ditulis oleh David MacLeod dan Nita Clarke. Metode laporan termasuk mereview penelitian besar seperti mengambil bukti dari organisasi tentang data internal milik mereka dan meminta pandangan akademisi dan peneliti yang membuat penelitian yang berkaitan dengan topik penelitian mereka. Bukti tersebut konsisten dan jelas.Banyak studi yang dilakukan dengan skala besar dan lingkup internasional. Towers-Perrin-ISR pada tahun 2006 melaporkan studi yang dilakukan secara global yang memasukan data opini dari survey 664.000 pegawai lebih dari 50 perusahaan diseluruh dunia, perusahaan kecil maupun besar dilibatkan dan dari industri yang berbeda. Mereka membandingkan kinerja selama lebih dari 12 bulan dari perusahaan-perusahaan tersebut dengan keterlibatan pegawai yang rendah maupun yang tinggi. Diantara beberapa penemuan hasil penelitian tersebut yang paling mencengangkan adalah perbedaan aspek keuangan. secara singkat, terdapat hampir 52 persen gap dalam peningkatan kinerja dalam laba operasi selama setahun terbagi dalam dua kelompok. Kelompok tersebut terdiri dari peningkatan laba operasi sebesar 19,2 persen pada perusahaan dengan keterlibatan tinggi, dan penurunan laba operasi sebesar 32,7 persen pada perusahaan dengan keterlibatan rendah. Dengan demikian, tidak hanya keterlibatan pegawai yang tinggi berarti bermanfaat, tetapi keterlibatan pegawai yang rendah juga merupakan sebuah biaya.Dampak yang sama juga dapat ditemukan dalam sektor publik. Laporan MacLeod dan Clarke menemukan bukti dari pelayanan publik UK yang mana dilaporkan bahwa departemen dengan tingkat keterlibatan pegawai yang tinggi yang diukur dengan survey pegawai menunjukan kinerja yang baik dalam review kapabilitas, sebuah kunci kinerja departemen.Lebih kuat lagi, Beverly Alimo-Metcalfe and colleagues pada tahun 2008 melakukan studi jangka panjang selama tiga tahun pada 80 tim di Pelayanan Kesehatan Nasional UK. Mereka menunjukan bahwa kepemimpinan dengan keterlibatan dapat memprediksi produktivitas, moral, bahkan kesehatan dari anggota tim dan lebih kuat dibandingkan kompetensi. Model keterlobatannya adalah bersikap penuh integritas, jujur dan konsisten. Elemen lainnya adalah: Keterlibatan individu dengan menjadi diakses, menunjukkan perhatian yang tulus, memungkinkan dan mendorong pertanyaan kritis. Keterlibatan organisasi, dengan mendukung perkembangan budaya,menginspirasi orang lain, fokus usaha tim dan menjadi penentu. bergerak maju bersama-sama dengan membangun visi bersama, jaringan, menyelesaikan masalah yang kompleks dan memfasilitasi perubahan sensitif.Secara natural, dua pertanyaan tersisa. Pertama adalah apakah keterlibatan meminpin kepada peningkatan kinerja, atau sebaliknya, organisasi yang berjalan dengan baik menghasilkan keterlibatan yang lebih tinggi? Menurut kesimpulan laporan dari MacLeod dan Clarke berdasarkan studi yang bermacam-macam menamukan bahwa keterlibatan muncul terlrbih dahulu, hal itu menjadi Indikator dan level keterlibatan cenderung meningkat lebih jauh menjadi kinerja superior atau dengan kata lain kinerja meningkat. Pertanyaan kedua adalah apakah peningkatan keterlibatan menyebabkan peningkatan kinerja atau hanya mendampingi saja? Laporan menjawab hal tersebut dengan ...while each of the studies indicated above, together with individual company studies, are all open to some degree of challange, taken together they offer a very compelling case. (MacLeod and Clarke, 2009: p:13).Laporan juga menawarkan bukti lain yang mendukung bahwa keterlibatan memiliki dampak yang besar pada ketidakhadiran karena sakit, pelayanan kepada pelanggan, daya ingat pegawai dan kemungkinan bahwa pegawai mempromosikan produk atau layanan organisasinya. Perbedaan dari membandingkan keterlibatan yang rendah dan tinggi menunjukan efek yang sangat krusial mengindikasikan kinerja yang secara statistik tidak hanya signifikan tetapi juga besar. Sebagai contoh hanya 13 persen dari pegawai yang tidak dilibatkan mempromosikan produk dan layanan organisasinya, sedangkan pegawai yang dilibatkan memiliki nilai 67 persen (Gallup, 2003).Efek dari terpuaskan dan keterlibatan pegawai terhadap kinerja organisasi mempengaruhi Bill Catlette dan Richard Hadden pada tahun 1990. Penulis buku Contented Cows Give Better Milk disarankan untuk menggunakan perantara keuangan, dengan kata lain penulis harus bersaing dengan perantara keuangan untuk memilih kinerja saham yang baik berdasarkan indikator yang berbeda. Penulis dapat memilih saham berdasarkan data kepuasan pegawai, dan broker memilih saham berdasarkan data yang biasa mereka gunakan. Masalahnya adalah penulis tidak dapat meyakinkan broker manapun untuk ikut ambil bagian.Jadi Catlette dan Hadden dibandingkan mereka apriori pilihan saham dengan Kenaikan rata-rata di pasar dan menegaskan bahwa karyawan lebih puas memang mengungguli pasar. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang membuat karyawan senang pesaing mengatasi dengan 4-1 margin, dan out-mendapatkan mereka dengan lebih dari 2-1. Buku mereka 1998 merangkum mereka berpikir dan buku mereka 2007, Sapi Puas moove cepat, menunjukkan tindakan kepemimpinan yang dapat membawa efek yang mereka gambarkan. konsisten dengan penelitian Harvard, dan bantalan pengulangan sini, urutan signifikan: pemimpin bertindak pertama dengan menciptakan kondisi di mana orang ingin untuk bekerja dan hadiah timbal balik adalah upaya diskresioner yang lebih besar.Jadi, bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan pada iklim sebuah organisasi? Steven Brown and Colleagues melakukan penelitian pada manajemen tim pemasaran di perusahaan penjualan alat medis. Peper mereka pada tahun 1996 menunjukan bahwa terdapat enam aspek kepemimpinan yang membuat perbedaan: tiga diantaranya fokus kepada psikologi dan tiga lainnya fokus kepada saling pengertian. Yaitu: Supportive Management Clarity of Expectations Feeling Free to Speak Up Having work to do that made a contribution to worthwhile goals Having challenging work to doPerasaan tersebut dialami oleh tim penjualan, mereka merasa semakin terlibat dalam pekerjaannya. Hal ini menuntun kepada usaha yang lebih besar, anggota tim meluangkan lebih banyak waktu dan bekerja lebih keras. Akibatnya meningkatkan kinerja, tim ini tidak hanya meningkatka penjualannya namun juga pengetahuan mereka tentang produknya serta administrasinya. Singkatnya setiap orang memperoleh manfaat baik staf, pelanggan dan juga pemangku kepentingan.Hal ini menuntun pada kesimpulan bahwa anggota tim yang meluangkan waktu lebih banyak dan usaha telah meningkatkan tingkat stress dan juga menurunkan kemampuan mereka untuk mempertahankan level pekerjaannya. Menurut psikolog, Donalt Broadbent memberdayakan orang-orang juga merupakan sebuah kunci. Beberapa tahun silam, dia melakukan studi terhadap lini produksi yang mana pada tahap pertama menunjukan tingkat stress meningkat secara proporsional terhadap kecepatan lini produksi. Namun pada tahap kedua studi Donalt Broadbent pegawai diperbolehkan mengatur sendiri kecepatan mesin pada lini produksi. Kecepatan mesin meningkat dan tingkat stress menurun. Hal tersebut menjelaskan bahwa bukanlah kecepatan mesin yang menyebabkan stress namun tidak adanya kendali terhadap kecepatan mesin tersebut.Penelitian baru-baru ini dilakukan oleh Charles OReilly dan Jeffrey Pfeffer pada tahun 2000 tentang bagaimana mendapatkan hasil luar biasa dari orang yang biasa. Mereka membandingkan sepuluh pasang perusahaan di mana produk dan segmentasi pasarnya sama, namun kinerja dan keuntungannya bervariasi. Sebagai contoh Levis dan Wranglers kedua perusahaan tersebut bergerak pada bidang denim dan menjual produknya kepada anak muda dan stylish, atau yang berjiwa muda, namun hanya satu yang lebih sukses dalam rentang waktu tertentu dibandingkan lainnya. Perusahaan yang memiliki kinerja lebih baik pada setiap pasangnya memiliki seperangkat nilai yang jelas, yang secara luas dipahami dan dibagi oleh pegawai, dan tim manajemen juga berdedikasi untuk memastikan bahwa semua aspek perusahaan tercermin dalam nilai-nilai perusahaan. How do the leaders create this climate?Hasil penelitian menunjukkan bahwa elemen kuncinya adalah dengan membangun kepercayaan. Hal tersebut dapat dibangun dari konsistensi, yang memberikan kontribusi terhadap rasa aman secara psikologis. Untuk dapat membangun kepercayaan, sangatlah penting bahwa apa yang pemimpin lakukan sejalan dengan apa yang mereka katakan. Selain itu diperlukan juga keselarasan dan kepercayaan bahwa kebijaksanaan kolektif lebih dari lebih baik dibanding wawasan mereka masing-masing. Keselarasan juga harus mencakup praktek organisasi yang perlu disejajarkan dengan nilai-nilai yang dinyatakan. O'Reilly dan Pfeffer mengatakan: Partial alignment does not result in partial credit. The payoff function is not linear but exponential . . . there has to be alignment among all of these levers if the levers are to be real and effective.Dengan kata lain, pemimpin harus konsisten dalam apa yang mereka lakukan. Untuk dapat memperoleh kepercayaan, manajemen harus memperhatikan tanpa henti untuk menghilangkan ketidaksesuaian antara apa yang mereka katakan dan apa yang mereka lakukan, atau apa yang boleh dilakukan atas nama mereka.The Danaher Corporation telah membangun sebuah organisasi besar, yang mungkin dijuluki konglomerat ketinggalan zaman, tetapi pasti salah satu dari organisasi yang paling sukses. Ketika mereka mengambil alih Perusahaan, mereka me"Danaherize"kannya, dengan memfokuskan perhatian tanpa henti pada proses dan mendapatkan rincian yang tepat. Kekuatan pendekatan semacam ini dapat dilihat dari pertumbuhan spektakuler perusahaan tersebut.Dalam penelitiannya, O'Reilly dan Pfeffer melihat lebih dekat sepuluh pasang perusahaan. Sebaliknya, dalam penelitian yang dilakukan oleh Huselid dan Becker digunakan data dari empat survei nasional di AS dan lebih dari 28001 perusahaan untuk mengukur pengaruh praktek manajemen yang baik terhadap kinerja masyarakat dan juga pada keuntungan. Contoh praktek yang baik mungkin termasuk melibatkan orang dalam keputusan dan mempromosikan pengembangan pribadi. Untuk menghasilkan ukuran makro produktivitas, kapitalisasi pasar perusahaan dibagi dengan jumlah karyawan mereka. Perusahaan kemudian dibagi menjadi salah satu dari lima kelompok menurut bagaimana mereka memperlakukan orang-orang mereka. Hal ini diukur dengan sejauh mana kebijakan SDMnya cocok dengan praktik terbaik, meskipun tidak semata-mata kebijakan departemen SDM. Mereka meneliti secara lebih luas di mana para karyawan dikelola dan dipimpin.Gambar 2.2, grafik yang dihasilkan dari praktek SDM yang terkait dengan nilai pasar per karyawan, menunjukkan profil yang menarik. Setelah sebuah organisasi naik di atas tingkat dasar, di mana pada titik ini para karyawan dipimpin dan dikelola secara terburuk, maka akan ada peningkatan secara instan dalam produktivitas. Namun, untuk meningkatkan dari titik ini diperlukan banyak usaha yang lebih besar. Pemimpin, tampaknya, harus tanpa kenal lelah berusaha meningkatkan standar dan mengusir inkonsistensi dalam budaya organisasi mereka. Inilah Danaher Effect

What impact do different leadership styles have on climate?Daniel Goleman mencoba menjawab pertanyaan tersebut dalam sebuah penelitian yang dipublikasikan dalam Harvard Business Review of 2000. Dia menggunakan data dari Hay McBer pada 3.871 manajer yang diambil secara acak dari 20.000 data terhadap gaya kepemimpinan dan iklim dalam tim mereka. Goleman menemukan 6 gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu :1. Coercive menuntut kepatuhan2. Authoritative/visionary mengarahkan orang menuju visi bersama3. Affiliative menciptakan hamoni dan ikatan emosional4. Democratic membangun partisipasi5. Pacesetting mengharapkan keunggulan dan pengarahan diri6. Coaching mengembangkan kemampuan masa depanSelain itu, ia juga mendefinisikan adanya 6 elemen iklim organisasi, yaitu:1. Flexibility kebebasan berinovasi2. Responsibility rasa tanggung jawab terhadap organisasi3. Standards komitmen untuk mencapai standar tinggi4. Rewards reward dan feedback yang sesuai5. Clarity kejelasan terhadap misi dan nilai organisasi6. Commitment komitmen terhadap tujuan bersamaSetiap gaya kepemimpinan terbukti memiliki dampak terhadap setiap aspek iklim perusahaan, tetapi beberapa gaya kemimpinan memiliki dampak keseluruhan yang lebih kuat. Dua gaya kepemimpinan yang memiliki dampak paling negatif terhadap iklim organisasi adalah pacesetting dan coercive. Keempat gaya kemimpinan lainnya memiliki dampak yang positif terhadap iklim organisasi, akan tetapi gaya visionaris memiliki dampak yang paling positif. Umumnya pemimpin menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, akan tetapi biasanya setiap pemimpin memiliki satu gaya utama dan beberapa alternatif gaya tergantung situasi yang dihadapi. Setiap pemimpin tidak sepenuhnya fleksibel seperti yang mereka bayangkan. Budaya organisasi pun cenderung memiliki gaya tersendiri. Gaya kepemimpinan terbukti juga memiliki dampak terhadap jumlah usaha ekstra yang dilakukan oleh pegawai untuk dapat menyesuaikan diri.

Tulisan Laurel Bassi dan Daniel McMurrer dalam Harvard Business Review of 2007, memberikan bukti tentang berbagai dampak positif yang dihasilkan oleh perkembangan kepemimpinan dan faktor human-capital management lainnya. Mereka dapat mendemonstrasikan peningkatan penjualan dan keamanan dalam organisasi manufaktur, dan bahkan peningkatan dalam educational test performance pada South Carolina Schools di Beaufort County. Beberapa praktik yang efektif digambarkan dalam tabel berikut :

Penelitian yang dilakukan oleh Bassi dan McMurrer ternyata prospektif, dampak yang dirasakan oleh perusahaan yang melakukan praktik yang efektif juga dapat dirasakan di tahun-tahun berikutnya. Dampak positif tidak hanya dirasakan oleh perusahaan yang melakukan praktik yang baik, akan tetapi juga pada perusahaan yang mengembangkan praktik-praktik tersebut.The impact of leadership on employee engagementDampak yang dihasilkan oleh gaya kepemimpinan terhadap iklim organisasi dan produktivitas organisasi berdampak pula pada keinginan pegawai untuk bekerja lebih lama dan lebih keras. Hal ini dibuktikan oleh Gallup (Gallup Management Journal, 2006) yang merangkum data dari 1,7 juta pegawai.Mempertahankan pegawai lama jauh lebih menguntungkan daripada mencari pegawai baru. Perlu biaya yang cukup besar untuk merekrut pegawai baru serta membutuhkan waktu beradaptasi, sedangkan pegawai lama lebih cepat dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan tentang perusahaan.Terdapat 2 tipe engagement antara pegawai dan perusahaan yaitu emosional dan rasional. Semakin nyaman pegawai dengan organisasi, kemungkinan pegawai untuk bertahan semakin tinggi. Hal ini dibuktikan oleh penelitian Corporate Leadership Council tahun 2004 yang menemukan bahwa 87% pegawai yang memiliki hubungan yang baik dengan perusahaan memiliki kemungkinan keluar lebih kecil. Lalu apa yang diharapkan oleh pegawai dari pimpinan mereka?

Bagi pegawai, aspek yang paling penting dalam kehidupan kerja mereka adalah karakteristik kepemimpinan atasan langsung mereka. Dari grafik 2.3 terbukti bahwa faktor finansial tidak berpengaruh secara signifikan meskipun tidak bisa dikatakan tidak relevan. Ketidakpuasan pegawai lebih terbentuk dari ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang disampaikan oleh perusahaan dengan kenyataan. Semakin sesuai perilaku organisasi dengan kenyataan, akan meningkatkan kepercayaan pegawai terhadap organisasi.Menurut buku Gallup Strength-Based Leadership (Rath and Conchie, 2008), apa yang diharapkan oleh pegawai dari pemimpin mereka adalah : trust, compassion/care, stability, and hope for the future.