MENGHADAPI PERSAINGANDewasa ini, persaingan tidak hanya tersebar luas melainkan juga bertumbuh lebih hebat setiap tahun. Banyak perusahaan AS, Eropa, dan Jepang melakukan produksi di negara negara yang berbiaya lebih rendah dan menjual barang barang yang berharga lebih murah ke pasar. Karena pasar telah menjadi begitu bersaing, memahami pelanggan saja sudah tidak cukup lagi. Perusahaan perusahaan harus memulai memberi perhatian besar pada para pesaing mereka. Perusahaan perusahaan yang berhasil merancang dan mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan informasi penting yang terus menerus tentang para pesaing. KEKUATAN PERSAINGAN Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu. Lima kekuatan tersebut adalah : para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli, dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah :

1. Ancaman persaingan segmen yang ketat : Segmen tertentu menjadi tidakmenarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar besaran, biaya tetap tinggi, hambatan untuk keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing. 2. Ancaman pendatang baru : Daya tarik segmen berbeda beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika

2hambatan untuk masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi risiko yang lebih besar karena perusahaan berkinerja buruk tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industri, serta tingkat pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika hambatan untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi : Di sini perusahaan perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi yang buruk. Akibatnya adalah terjadinya kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan harga dan penghasilan bagi semua pihak.

3. Ancaman produk substitusi : Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapatsubstitusi produk yang aktual atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi teresbut, harga dan laba dalam segmen tersebut cenderung akan menurun.

4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli : Segmen tertentu menjaditidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar ( bargaining power ) yang kuat atau semakin meningkat. Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang jika mereka menjadi lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok / produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu. Untuk melindungi diri mereka, para penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan posisi tawar yang paling rendah atau yang sulit mengganti pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh para pembeli yang kuat. 5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok : Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit

3substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang menang dengan para pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan. MENGIDENTIFIKASI PESAING Mengidentifikasi pesaing sepertinya merupakan tugas perusahaan yang sederhana. Coca Cola tahu bahwa Pepsi Cola adalah pesaing utamanya, dan Sony tahu bahwa Matsushita adalah pesaing utamanya. Namun, cakupan pesaing aktual dan potensial perusahaan sebenarnya jauh lebih luas. Perusahaan lebih mungkin dikalahkan oleh pesaingnya yang baru muncul atau oleh teknologi baru, dibandingkan oleh pesaingnya saat ini. Dalam tahun tahun terakhir, banyak perusahaan yang gagal melongok ke Internet untuk melihat para pesaing mereka yang paling hebat. Contoh : beberapa tahun yang lalu, jaringan toko buku Barnes & Noble serta Borders bersaing untuk menentukan siapa yang dapat membangun megastores terbesar di mana para penggemar buku dapat merebahkan diri ke kursi yang enak dan meneguk cappuccino. Akan tetapi, sewaktu jaringan toko buku raksasa itu memutuskan produk produk mana yang harus disediakan di caf mereka, Jeffrey Bezos membangun kerajaan on line yang disebut Amazon.com. Cyberstore baru yang inovatif milik Bezos memiliki keunggulan yang menawarkan pemilihan buku yang hampir tak terbatas tanpa biaya inventori penyediaan. Sekarang, baik Barnes & Noble maupun Borders bermain kejar kejaran dalam membangun toko on line mereka sendiri. Namun, myopia pesaing berfokus pada para pesaing saat ini dan bukan pada pesaing yang tersembunyi telah menyebabkan beberapa perusahaan tersingkir. Bisnis penerbitan lain sama sama merasa terancam oleh gangguan Internet. Situs Web yang menawarkan pekerjaan, penyewaan real estate, dan mobil secara on line mengancam surat kabar, yang bagian terbesar pendapatannya didapatkan dari rubrik iklan pekerjaan, real estate, dan mobil. Bila Anda dapat memperoleh isi berita on line secara gratis, mengapa Anda harus membeli surat kabar ? Bisnis yang paling takut terhadap teknologi Internet adalah makelar dunia.

4

KONSEP PERSAINGAN INDUSTRI Apakah sesungguhnya industri itu ? Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industri industri dikelompokkan menurut jumlah penjual ; tingkat diferensiasi produk ; ada atau tidaknya hambatan masuk, hambatan mobilitas, hambatan keluar ; struktur biaya ; tingkat integrasi vertikal ; dan tingkat globalisasi. JUMLAH PENJUAL DAN TINGKAT DIFERENSIASI Titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah membuat spesifikasi mengenai jumlah penjual dan menentukan apakah produk tertentu homogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik karakteristik itu menghasilkan 4 jenis struktur industri :

1. Monopoli murni : Hanya satu perusahaan yang meyediakan produk atau jasatertentu negara atau wilayah tertentu ( perusahaan gas atau perusahaan listrik daerah ). Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit atau tidak memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum. Jika tersedia substitusi parsial dan ada sedikit ancaman persaingan, monopolis mungkin melakukan investasi yang lebih banyak di bidang pelayanan dan teknologi. Monopolis yang teregulasi diharuskan untuk mengenakan harga yang lebih rendah dan memberikan lebih banyak pelayanan karena masalah itu menjadi sorotan masyarakat.

2. Oligopoli : Sedikit perusahaan ( biasanya ) besar memproduksi produk mulai dariproduk yang sangat terdiferensiasi hingga produk yang terstandarisasi. Oligopoli murni terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama ( minyak bumi, baja, dan lain lain ). Perusahaan perusahaan tersebut akan merasa sulit mengenakan harga yang lebih tinggi daripada harga yang berlaku. Jika para pesaing menyamai pelayanan tersebut, maka satu satunya cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing adalah melalui biaya yang lebih rendah. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa

5perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial ( mobil, kamera ), menurut lini mutu, fitur, mode , atau pelayanan. Masing masing pesaing dapat mencari keunggulan di salah satu atribut utama itu, menarik pelanggan yang menyukai atribut tersebut, dan membebankan premi harga atas atribut tersebut. 3. Persaingan monopolistik : Banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian ( restoran, toko kecantikan ). Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang dapat mereka dapat penuhi kebutuhan pelanggannya dengan cara yang paling unggul dan kemudian menuntut premi harga. 4. Persaingan murni : Banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama ( bursa efek, bursa komoditi ). Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis ( rokok, bir ), yang pada kasus itu akan lebih tepat jika kita menggambarkan industri tersebut bersaing secara monopolistik. HAMBATAN MASUK, HAMBATAN MOBILITAS DAN HAMBATAN KELUAR Industri industri sangat berbeda menurut kemudahan masuknya. Akan mudah bila membuka restoran baru, tetapi akan sulit masuk ke industri pesawat udara. Hambatan masuk yang utama mencakup persyaratan modal ; skala ekonomis ; persyaratan hak paten dan lisensi ; kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor ; persyaratan reputasi. Bahkan setelah perusahaan masuk ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu berusaha memasuki segmen segmen pasar yang lebih menarik. Perusahaan perusahaan sering mengahadapi hambatan keluar, seperti tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor, dan karyawan ; pembatasan pemerintah ; nilai sisa aset yang rendah akibat terlalu terspesialisasi atau usang ; kekurangan peluang alternatif ; integrasi vertikal yang tinggi ; dan hambatan emosional.

6Banyak perusahaan akan bertahan di dalam industri tertentu selama mereka dapat menutup biaya variabel dan sebagian atau semua biaya tetap mereka. Namun, kelangsungan keberadaan mereka mengurangi laba bagi semua orang. Walaupun beberapa perusahaan tidak ingin keluar dari industri tersebut, mereka mungkin ingin memperkecil ukurannya. Perusahaan perusahaan dapat berusaha mengurangi hambatan pengecilan dalam rangka membantu para pesaing mereka yang tidak sehat agar terus menjadi lebih kecil. STRUKTUR BIAYA Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak membentuk tindakan strategisnya. Contoh : pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan baku ; sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran. Perusahaan akan berusaha dengan keras menurunkan biaya mereka yang paling tinggi. Perusahaan baja dengan pabrik yang paling modern akan memiliki keunggulan yang sangat besar atas perusahaan baja lainnya, walaupun mereka memiliki biaya lebih yang tinggi daripada pabrik pabrik baja mini yang baru. TINGKAT INTEGRASI VERTIKAL Perusahaan merasa lebih bermanfaat untuk melakukan integrasi ke hulu atau ke hilir ( integrasi vertikal ). Produsen besar minyak bumi melakukan eksplorasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Integrasi vertikal sering menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan bagian arus nilai tambah yang lebih besar. Selain itu, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dapat memanipulasi harga dan biaya di bagian bagian rantai nilai yang berbeda untuk menghasilkan laba yang memiliki pajak terendah. Integrasi vertikal dapat menciptakan kerugian tertentu seperti buaya yang tinggi di bagian bagian rantai nilai tertentu dan tidak adanya fleksibilitas. Perusahaan perusahaan semakin bertanya seberapa vertikal dia seharusnya. Banyak yang semakin banyak menyerahkan aktivitas aktivitasnya ke sumber lain ( outsourcing ), khususnya aktivitas aktivitas yang dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih murah oleh perusahaan perusahaan spesialis.

7TINGKAT GLOBALISASI Beberapa industri bersifat sangat lokal ( seperti : perawatan lapangan rumput ) ; yang lain bersifat global ( seperti : minyak bumi, mesin pesawat udara, kamera ). Perusahaan di industri global harus bersaing secara global, jika mereka ingin mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi. KONSEP PERSAINGAN PASAR Selain pendekatan industri. Kita dapat mengidentifikasi pesaing dengan menggunakan pendekatan pasar. Para pesaing adalah perusahaan perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Contoh : pelanggan yang membeli paket pengolah kata sesungguhnya menginginkan kemampuan menulis , di mana kebutuhan itu dapat dipuaskan oleh pensil, pena, dan mesin tik. Konsep persaingan pasar membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan potensial yang lebih luas. Rayport dan Jaworski mengusulkan untuk memprofilkan para pesaing langsung dan tidak langsung perusahaan tertentu dengan memetakan langkah langkah pembeli dalam memperoleh dan menggunakan produk. MENGANALISIS PESAING Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utamanya, dia harus mengetahui dengan pasti karakteristik pesaing tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan, serta pola reaksi mereka. STRATEGI Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Perusahaan harus terus menerus memantau strategi para pesaing utamanya. Pesaing yang cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu.

8TUJUAN Setelah perusahaan mengidentifikasi para pesaing utama dan strategi mereka, ia harus menanyakan : Apa yang dicari masing masing pesaing pasar ? Apa yang mendorong masing masing perilaku pesaing ? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing itu merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankan perusahaan itu guna memperoleh pertumbuhan atau memerahnya. Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan berbeda beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang. Sebagian besar perusahaan AS beroperasi dengan model maksimisasi laba jangka pendek, terutama kinerja mereka saat ini dinilai oleh para pemegang saham, yang mungkin kehilangan kepercayaan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Perusahaan Jepang beroperasi terutama berdasarkan model maksimisasi pangsa pasar. Mereka memperoleh sebagian besar dana mereka dari bank dengan tingkat suku bunga yang lebih rendah dan mereka di waktu lampau bersedia menghasilkan laba yang lebih rendah. Asumsi alternatifnya adalah bahwa tiap tiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan : profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi, keunggulan pelayan. Akhirnya, perusahaan juga harus memantau rencana ekspansi para pesaing. KEKUATAN DAN KELEMAHAN Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing masing pesaing. Menurut perusahaan konsultan Arthur D. Little, perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi persaingan di pasar sasaran : 1. Dominan : Perusahaan ini mengendalikan perilaku pesaing lain dan mempunyai pilihan yang luas atas pilihan pilihan strategis.

9

2. Kuat

:

Perusahaan

ini

dapat

mengambil

tindakan

independen

tanpa

membahayakan posisi jangka panjangnya dan dapat mempertahankan posisi jangka panjangnya tanpa memperhatikan seperti apa tindakan pesaing. 3. Unggul : Perusahaan ini mempunyai kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan peluang yang di atas rata rata sehingga mampu memperbaiki posisinya. 4. Dapat dipertahankan : Perusahaan ini berkinerja pada level kepuasan yang memadai yang dapat menjamin kesinambungan bisnis, tetapi keberadaan perusahaan itu dibiarkan saja oleh perusahaan yang dominan dan dia memiliki peluang di bawah rata rata untuk memperbaiki posisinya. 5. Lemah : Perusahaan ini memiliki kinerja yang tidak memuaskan, tetapi ada peluang perbaikan. Perusahaan ini harus berubah atau jika tidak berubah maka harus keluar dari bisnis.

6. Tidak dapat dipertahankan ( Nonviable ) : Perusahaan ini tidak memiliki kinerjayang memuaskan dan tidak ada peluang untuk perbaikan.

Penilaian itu membantu perusahaan memutuskan siapa yang akan diserang di pasar yang pengendaliannya dapat diprogram ( progammable control market ). Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika menganalisis para pesaingnya :

1. Pangsa pasar ( share of market ) : Pangsa pesaing atas pasar sasaran 2. Pangsa ingatan ( share of mind ) : Persentase pelanggan yang menyebut namapesaing dalam menanggapi pertanyaan, Sebutkanlah perusahaan pertama di industri ini yang ada di dalam pikiran Anda .

3. Pangsa hati ( share of heart ) : Persentase pelanggan yang menyebutkan namapesaing dalam menanggapi pertanyaan, Sebutkanlah perusahaan yang produknya lebih Anda sukai untuk dibeli .

10

Perusahaan yang meraih pangsa ingatan dan pangsa hati yang mantap pasti akan mendapatkan keuntungan yang berupa pangsa pasar dan profitabiltas. Untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan yang mulai melakukan penolokukuran ( benchmarking ) atas pesaing mereka yang paling berhasil. POLA REAKSI Perusahaan perusahaan bereaksi secara berbeda terhadap serangan pesaing. Ada yang lamban menanggapi. Ada yang hanya menanggapi jenis serangan tertentu, seperti potongan harga. Ada lagi yang bereaksi gesit dan kuat terhadap serangan apa pun. Beberapa industri ditandai oleh relatif rukun di antara para pesaing, dan industri lain ditandai oleh pertempuran yang berkesinambungan. Bruce Henderson berpendapat bahwa hal itu banyak bergantung pada ekuilibrium persaingan industri. Berikut ini adalah hasil pengamatannya : 1. Jika pesaing nyaris identik dan mencari nafkah dengan cara yang sama, maka ekuilibrium persaingan mereka tidak stabil. Konflik abadi mewarnai industri yang sulit melakukan diferensiasi, seperti baja atau kertas koran. Ekuilibrium persaingan akan menjadi berantakan apabila ada perusahaan yang menurunkan harganya untuk menghilangkan kapasitas yang berlebih. Perang harga sering terjadi.

2. Jika faktor utama tunggal merupakan faktor yang menentukan keberhasilan,maka ekuilibrium persaingan tidak stabil. Itulah kasus di industri yang muncul peluang peluang diferensiasi biaya karena skala ekonomis, teknologi yang canggih, atau pengalaman. Perusahaan apa saja mampu meraih terobosan biaya dapat menurunkan harganya dan memenangkan pangsa pasar atas derita perusahaan perusahaan lain, yang dapat mempertahankan pangsa pasar mereka hanya jika mengeluarkan biaya yang sangat besar. Perang harga sering merebak di industri industri itu sebagai hasil dari terobosan biaya.

11 3. Jika banyak faktor merupakan faktor penentu keberhasilan, maka mungkin sajatiap tiap pesaing memiliki beberapa keunggulan dan para pelanggan mempunyai ketertarikan yang berbeda beda terhadap masing masing faktor. Semakin banyak faktor yang dapat memberikan keunggulan, semakin banyak pesaing yang dapat hidup berdampingan. Semua pesaing memiliki segmen persaingan sendiri sendiri, yang didefinisikan menurut kelebih sukaan atas berbagai trade off faktor yang mereka tawarkan. Banyak faktor akan muncul di industri industri yang dapat mendiferensiasikan mutu, pelayanan, kenayaman, dan lain lain. 4. Semakin sedikit jumlah variabel persaingan yang menentukan keberhasilan, semakin sedikit jumlah pesaing. Jika hanya satu faktor yang menentukan keberhasilan, maka tidak lebih dari dua atau tiga pesaing yang cenderung hidup berdampingan. 5. Pangsa pasar dengan rasio 2 : 1 antara dua pesaing kelihatannya merupakan titik ekuilibrium di mana tidak praktis serta tidak menguntungkan bagi masing masing pesaing untuk meningkatkan atau menurunkan pangsa. Pada level itu, biaya tambahan untuk promosi atau distribusi akan melebihi perolehan pangsa pasar. MERANCANG SISTEM INTELIJEN PERSAINGAN EMPAT LANGKAH UTAMA Ada 4 langkah utama dalam merancang sistem intelijen persaingan : pembentukan sistem, pengumpulan data, evaluasi dan analisis data, serta penyebaran informasi dan pemberian tanggapan atas daftar pertanyaan. PEMBENTUKAN SISTEM Langkah pertama ini membutuhkan pengidentifikasian jenis jenis informasi persaingan yang penting, pengidentifikasian sumber terbaik untuk mendapatkan informasi itu, penugasan seseorang yang akan mengelola sistem tersebut dan pelayanan yang

12dihasilkannya. Dalam perusahaan perusahaan kecil yang tidak mampu membentuk kantor intelijen persaingan yang formal, para eksekutif tertentu harus ditugaskan mengawasi para pesaing tertentu. Manajer yang dulunya bekerja di perusahaan pesaing akan mengikuti secara dekat pesaing itu dan berfungsi sebagai pakar di dalam perusahaan tentang pesaing tersebut. Siapa saja manajer yang perlu mengetahui pesaing tertentu akan menghubungi pakar in house yang bersangkutan. PENGUMPULAN DATA Data dikumpulkan secara berkesinambungan dari lapangan ( tenaga penjual, saluran pemasaran, pemasok, perusahaan periset pasar, asosiasi perdagangan ), dari orang orang yang berbisnis dengan para pesaing, pengamatan atas pesaing serta data yang dipublikasikan. Selain itu, data yang melimpah mengenai perusahaan perusahaan lokal dan asing tersedia dalam CD ROM dan jasa online. Internet menjadi gudang kapabilitas baru bagi mereka yang terampil mengumpulkan keterangan keterangan rahasia tentang gerakan pesaing. Saat ini perusahaan perusahaan menempatkan berbagai informasinya ke situs Web, menyajikan rincian informasi untuk menarik pelanggan, mitra, pemasok, atau waralaba, dan informasi yang sama tersedia bagi pesaing dengan meng klik mouse. Siaran pers yang tidak pernah masuk ke surat kabar bisa didapatkan pada situs Web, sehingga Anda dapat tetap mengikuti produk produk baru dan perubahan organisasi pesaing. Iklan help wanted ( pencarian bantuan ) yang dipasang pada Web dengan cepat memberitahu Anda tentang prioritas ekspansi para pesaing. Bukan hanya situs Web yang disponsori perusahaan saja yang memberikan barang berharga berupa informasi rahasia pesaing. Seseorang dapat juga mengumpulkan sedikit demi sedikit gumpalan informasi yang bernilai dari situs Web asosiasi dagang. Ketika bekerja sebagai pengontrol divisi pengemasan barang khusus Stone Container, Gary Owen mengunjungi suatu situs Web asosiasi dagang dan memperhatikan bahwa perusahaan rivalnya telah memenangkan penghargaan atas proses baru penggunaan pernis yang tahan sinar ultraviolet. Situs itu menyingkapkan konfigurasi mesin dan tingkat operasi, yang digunakan oleh rekayasawan Stone untuk menemukan cara meniru proses itu.

13

Meskipun sebagian besar teknik pengumpulan informasi adalah legal, beberapa teknik lain masih harus dipertanyakan etikanya. Perusahaan perusahaan diketahui sering memasang iklan dan mengadakan wawancara lamaran kerja yang tidak lowong untuk mengorek informasi mengenai para pesaing melalui dari pegawainya. Meskipun perusahaan dianggap melanggar hukum jika mengambil gambar pabrik pesaing dari udara, foto udara sering ditemukan di dalam berkas Survei Geologis AS atau Biro Perlindungan Lingkungan. Beberapa perusahaan bahkan membeli sampah pesaing mereka. Setelah keluar dari kawasan gedung pesaing, sampah secara hukum dianggap barang buangan. Jelaslah, perusahaan harus menyusun cara yang efektif untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan tentang para pesaing tanpa melanggar standar hukum atau etika. EVALUASI DAN ANALISIS DATA Data diperiksa validitas dan reliabilitasnya, diinterprestasikan, dan diorganisasikan.

PENYEBARLUASAN INFORMASI DAN PEMBERIAN TANGGAPAN Informasi utama harus disampaikan kepada pengambil keputusan yang relevan, dan pertanyaan manajer tentang pesaing harus dijawab. Dengan sistem yang terancang baik, manajer perusahaan akan mendapatkan informasi tepat waktu tentang para pesaing melalui telepon, bulletin, laporan berkala, dan laporan laporan lain. Manajer juga dapat menghubungi departemen intelijen pasar jika mereka membutuhkan bantuan untuk menginterprestasikan gerakan pesaing yang mendadak, jika mereka ingin mengetahui kelemahan dan kekuatan pesaing, atau jika mereka ingin mendiskusikan akan seperti apa tanggapan pesaing terhadap gerakan perusahaan yang sedang dipertimbangkan.

14MEMILIH PESAING Dengan informasi intelijen persaingan yang baik, para manajer akan merasa lebih mudah untuk merumuskan strategi persaingan mereka. Mereka dapat memulai dengan teknik yang disebut analisis nilai pelanggan. ANALISIS NILAI PELANGGAN Kita yakin para pelanggan memilih dari berbagai tawaran yang bersaing berdasarkan yang dapat memberikan paling banyak nilai pelanggan. Nilai pelanggan didapatkan dengan : Nilai Pelanggan = Manfaat Pelanggan Biaya Pelanggan

Manfaat pelanggan mencakup manfaat produk, manfaat jasa / layanan, manfaat personalia, dan manfaat citra. Kita akan berasumsi pelanggan dapat menilai level atau bobot manfaat relatif merek merek yang berbeda. Andaikan pelanggan tertentu mempertimbangkan tiga merek A, B, dan C, dan menilai manfaat pelanggan bernilai $150, $140, dan $135 masing masingnya. Jika biaya pelanggannya sama, pelanggan jelas akan memilih merek A. Akan tetapi, biayanya jarang sama. Selain harga pokok pembelian, biaya mencakup biaya pengadaan, biaya penggunaan, biaya pemeliharaan, biaya kepemilikan, dan biaya pembuangan. Sering pelanggan akan membeli merek yang lebih mahal karena merek tertentu akan membebankan biaya lebih rendah dibanding jenis jenis lain. Sering kali, manajer melakukan analisis nilai pelanggan untuk menyingkapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan relatif terhadap berbagai pesaing. Langkah utama dalam analisis nilai pelanggan seperti itu adalah : 1. Mengidentifikasi atribut utama yang dihargai pelanggan. Pelanggan ditanyai fungsi dan level kinerja yang mereka cari dalam memilih produk atau pemasok.

152. Menilai tingkat kepentingan kuantitatif atribut atribut yang berbeda. Pelanggan diminta memeringkat arti penting atribut atribut yang berbeda. Jika peringkat yang disusun para pelanggan terlalu beragam, peringkat peringkat tersebut harus dikelompokkan ke dalam segmen pelanggan yang berbeda.

3. Menilai kinerja perusahaan dan pesaing berdasarkan perbedaan nilai pelangganterhadap peringkat kepentingannya. Para pelanggan menggambarkan di bagian mana mereka melihat kinerja perusahaan dan pesaing menurut tiap tiap atribut. 4. Mengkaji cara pelanggan dalam segmen tertentu memeringkat kinerja

perusahaan dibandingkan pesaing utama tertentu berdasarkan atribut per atribut. Jika tawaran perusahan itu melebihi tawaran pesaing pada semua atribut penting, perusahaan tersebut dapat menetapkan harga yang leibh tinggi ( karena itu mendapat laba lebih tinggi ), atau perusahaan dapat menetapkan harga yang sama dan mendapat lebih banyak pangsa pasar. 5. Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu. Perusahaan secara periodik harus melaksanakan kembali penelitiannya atas nilai pelanggan dan posisi para pesaing karena perekonomian, teknologi, dan fitur produk senantiasa berubah. KELAS KELAS PESAING Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut ini : pesaing kuat versus lemah, pesaing dekat versus jauh, pesaing yang baik versus buruk . PESAING KUAT VERSUS LEMAH Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar yang diperoleh. Namun, dalam menyerang para pesaing yang lemah, perusahaan mengkin sedikit saja meningkat kemampuannya. Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang

16kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan. PESAING DEKAT VERSUS JAUH Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka. Chevrolet bersaing denga Ford, bukan dengan Jaguar. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Coca Cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastik dan alumunium daripada Bethlehem Steel ; dan museum sekarang risau merisaukan taman bertema dan Mall. Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindar dari usaha membinasakan pesaing yang paling dekat. PESAING YANG BAIK VERSUS BURUK Setiap industri terdiri dari pesaing yang baik dan buruk . Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Pesaing pesaing yang baik bermain sesuai dengan aturan industri ; mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri ; mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya ; mereka lebih menyukai industri yang sehat ; mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen industri ; mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi ; serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya ; mereka mengambil reisiko yang besar ; mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih ; dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri. MERANCANG STRATEGI BERSAING Klasifikasi perusahaan menurut peran yang mereka mainkan di pasar sasaran : pemimpin pasar ( market leader ), penantang pasar ( market challenger ), pengikut pasar ( market follower ) yaitu perusahaan yang mau mempertahankan pangsa

17pasarnya dan tidak menimbulkan gejolak ; atau pengisi relung pasar ( market nichers ) yaitu perusahaan perusahaan yang melayani segmen segmen pasar kecil yang tidak terlayani oleh perusahaan yang lebih besar. STRATEGI PEMIMPIN PASAR Banyak industri memiliki satu perusahaan yang diakui sebagai pemimpin pasar. Perusahaan itu memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk terkait. Perusahaan itu biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar yang terkenal adalah Kodak ( fotografi ), Microsoft ( perangkat lunak computer ), Xerox ( fotokopi ), Procter & Gamble ( barang kemasan konsumsi ), Caterpillar ( alat berat ), Coca Cola ( minuman ringan ), McDonalds ( makanan cepat saji ), dan Gilette ( pisau cukur ). Kecuali bila perusahaan yang dominan secara hukum menikmati monopoli, hidupnya tidak serta merta mudah. Perusahaan itu harus selalu waspada. Inovasi produk mungkin muncul dan menyulitkan si pemimpin ( telepon seluler digital Nokia dan Ericcson mengambil alih kepemimpinan dari model analog Motorola ). Pemimpin mungkin mengeluarkan uang secara konservatif, karena takut akan masa sulit, sementara penantang mengeluarkan uang secara bebas ( dominasi Montgomery Ward di bidang eceran dikalahkan oleh Sears sesudah Perang Dunia II ). Pemimpin mungkin salah menilai persaingan dan tertinggal di belakang ( seperti yang dialami Sears ketika memandang rendah Kmart dan Wal Mart sebagai pesaing serius ). Perusahaan yang dominan mungkin kelihatan kuno dibandingkan pesaingnya yang baru dan bersemangat ( Levis tersingkir oleh mega merek yang lebih bergaya seperti Tommy Hilfiger, Calvin Klein, dan GAP ). Biaya biaya di perusahaan yang dominan dapat naik secara berlebihan dan merusak labanya. Untuk bertahan sebagai nomor satu, perusahaan dituntut untuk melakukan tindakan di tiga bidang. Pertama, perusahaan tersebut harus mencari cara untuk memperbesar permintaan pasar keseluruhan. Kedua, perusahaan tersebut harus melindungi pangsa pasarnya sekarang melalui tindakan defensif dan ofensif yang tepat. Ketiga, perusahaan tersebut harus berusaha meningkatkan pangsa pasarnya lebih jauh, walaupun ukuran pasarnya tetap sama.

18

MEMPERLUAS PASAR KESELURUHAN Perusahaan yang dominan biasanya paling diuntungkan jika pasar keseluruhan meluas. Jika orang Amerika semakin sering memotret, Kodak akan paling diuntungkan karena ia menjual lebih dari 80% film di negara itu. Kalau Kodak dapat meyakinkan lebih banyak orang Amerika supaya bersedia membeli kamera dan memotret, atau memotret pada berbagai kesempatan lain selain liburan, atau memotret lebih banyak foto pada tiap kesempatan, Kodak akan untung besar. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pemakai baru, penggunaan baru, dan penggunaan produk yang lebih sering. PEMAKAI BARU Setiap kelas produk memiliki potensi untuk menarik pembeli yang tidak sadar akan produk tertentu atau yang menolaknya karena harga atau fitur tertentu. Produsen dapat mencari pemakai baru dari tiga kelompok : mereka yang mungkin menggunakannya tetapi ternyata tidak menggunakannya ( strategi penetrasi pasar ), mereka yang tak pernah menggunakannya ( strategi segmen pasar baru ), atau mereka yang tinggal di tempat lain ( strategi ekspansi geografis ). PENGGUNAAN BARU Pasar bisa diperluas dengan menemukan dan mempromosikan penggunaan baru produk tertentu. Misalnya : Orang Amerika umumnya makan sereal kering untuk sarapan tiga kali seminggu. Produsen produsen sereal akan mendapat untung jika mereka dapat mempromosikan penyantapan sereal pada kesempatan lain mungkin sebagai makan ringan. PENGGUNAAN YANG LEBIH SERING Strategi ketiga perluasan pasar adalah meyakinkan orang supaya menggunakan lebih banyak produk pada tiap tiap penggunaan. Pabrik shampoo meyakinkan konsumen supaya menggunakan lebih banyak shampoo dengan mencetak petunjuk keramas,

19bilas, dan ulangi pada setiap botol meskipun tidak ada orang yang benar benar mengetahui apakah ada manfaatnya keramas dua kali. Perusahaan perusahaan sudah lama menggunakan strategi untuk mempengaruhi orang supaya mengganti produk itu. Disebut kadaluarsa terencana , strategi itu memacu penjualan ulang dengan memproduksi barang barang yang dapat rusak atau usang. Herankah Anda mengapa tidak ada yang memasarkan lampu pijar yang tak bisa terbakar atau baterei yang tak bisa melemah ? Sekarang pabrik telah mengambil konsep itu lebih lanjut dengan membuat produk produk yang benar benar memberitahu konsumen kapan produk itu rusak atau lemah. MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR Sambil berusaha memperluas pasar keseluruhan, perusahaan yang dominan harus terus mempertahankan bisnisnya saat ini. Pemimpin itu seperti gajah yang diserang oleh kawanan lebah. Lebah yang terbesar dan terganas terus mendengung di sekeliling pemimpin. Coca Cola harus terus berjaga jaga terhadap Pepsi Cola, Gilette terhadap Bic, Hertz terhadap Avis, McDonalds terhadap Burger King. General Motors terhadap Ford, dan Kodak terhadap Fuji. Kadang kadang pesaing itu berasal dari dalam negeri ; kadang kadang dari luar negeri. Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnya ? Dua puluh abad yang lalu, dalam risalah yang disebut Seni Berperang, ahli strategi militer terkenal dari Cina, Sun Tzu, berkata kepada para prajuritnya : Seseorang jangan bergantung pada apakah musuh akan menyerang atau tidak, tetapi bergantunglah pada kenyataan bahwa ia sendiri harus tak terkalahkan . Tanggapan yang paling konstruktif adalah inovasi terus menerus. Pemimpin memimpin industri dalam pengembangan produk dan pelayanan pelanggan baru, efektifitas distribusi, serta penurunan biaya. Pemimpin harus terus meningkatkan daya saing dan nilai bagi pelanggan. Pemimpin menerapkan prinsip penyerangan militer. Komandan berinisiatif, menentukan kecepatan, dan memanfaatkan kelemahan musuh. Pertahanan terbaik adalah penyerangan yang baik.

20Bahkan jika tidak menyerang, pemimpin pasar harus menjaga semua sisi utama agar tidak terbuka untuk diserang. Ia harus menekan biaya, dan harganya harus sesuai dengan nilai yang dilihat pelanggan pada merek itu. Pemimpin pasar harus mempertimbangkan dengan seksama wilayah mana yang penting untuk dipertahankan habis habisan dan wilayah mana yang bisa dilepas dengan risiko kecil. Sasaran strategi bertahan adalah mengurangi kemungkinan serangan, mengalihkan serangan ke wilayah yang kurang berbahaya dan mengurangi intensitas serangan. Bentuk dan kecepatan tanggapan pihak yang bertahan dapat membuat perbedaan penting pada laba yang diakibatkannya. Para peneliti sekarang sedang mempelajari bentuk tanggapan terhadap harga yang paling tepat dan serangan lainnya. STRATEGI BERTAHAN PERTAHANAN POSISI Pertahanan posisi mencakup membangun kekuatan merek yang unggul, yang membuat merek itu menjadi hampir tak terkalahkan. PERTAHANAN RUSUK Walaupun pertahanan posisi itu penting, para pemimpin yang diserang itu bodoh kalau bersandar pada membangun kekokohan di sekitar produk terkini mereka ; pemimpin pasar juga perlu membuat pos pos penjagaan di luar guna melindungi sisi yang lemah, atau mungkin sebagai basis invasi untuk serangan balik. PERTAHANAN MENDAHULUI Manuver pertahanan lain yang lebih agresif adalah menyerang musuh sebelum musuh mulai menyerang. Perusahaan dapat menggelar pertahanan mendahului dengan beberapa cara. Ia dapat bergerilya di pasar menghantam satu pesaing di satu tempat, menghantam yang lain di tempat lain sehingga semua orang menjadi bingung. Atau, ia dapat berusaha membanjiri pasar seperti yang dilakukan Seiko dengan 2.300 model jam

21tangan yang didistribusikan di seluruh dunia. Atau, ia juga dapat memulai serangan harga yang terus menerus seperti yang sering dilakukan Texas Instruments; atau, ia dapat mengirimkan sinyal sinyal pasar yang membuat pesaing tidak menyerang. PERTAHANAN SERANGAN BALIK Kebanyakan pemimpin pasar, jika diserang, akan menanggapi dengan menyerang balik. Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadapi penyerang secara frontal, menghantam rusuknya, atau melancarkan gerakan menjepit. Serangan balik yang efektif adalah menyerbu wilayah utama penyerang sehingga dia akan menarik beberapa pasukan untuk mempertahankan wilayahnya. Salah satu rute yang paaling menghasilkan laba bagi Northwest Airlines adalah dari Minneapolis ke Atlanta. Sebuah perusahaan angkutan udara kecil memotong harga besar besaran dan banyak beriklan supaya dapat meningkatkan pangsa pasarnya di rute itu. Northwest membalas dengan memotong harga di rute Minneapolis / Chicago, yang merupakan rute andalan pendapatan perusahaan pesaing itu. Karena sumber pendapatan utamanya diserang, perusahaan kecil itu mengembalikan tarifnya di rute Minneapolis / Atlanta ke level normal. Bentuk pertahanan serangan balik lain yang lazim adalah penggunaan kekuatan dan pengaruh ekonomi atau politik. Pemimpin bisa berupaya menabrak pesaing dengan mensubsidi harga yang lebih rendah bagi produk yang rentan subsidi tersebut diambil dari pendapatan produk produk yang lebih mampu menghasilkan laba ; atau, pemimpin bisa secara dini mengumumkan bahwa penyempurnaan produk akan diadakan, untuk mencegah pelanggan supaya tidak membeli produk pesaing; atau, pemimpin bisa melobi legislator untuk mengambil tindakan politis yang akan menghambat atau melumpuhkan persaingan. PERTAHANAN BERGERAK Dalam pertahanan bergerak, pemimpin memperluas daerahnya ke wilayah baru yang nantinya dapat berfungsi sebagai pusat pertahanan atau penyerangan di masa depan. Perluasan itu dilakukan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar.

22Perluasan pasar ( market broadening ) mengharuskan perusahaan mengalihkan fokusnya dari produk yang ada ke kebutuhan umum yang mendasarinya. Perusahaan tersebut melakukan penelitian dan pengembangan ( litbang ) di seluruh rangkaian teknologi yang berkaitan dengan kebutuhan itu. Jadi, perusahaan minyak harus menjadikan dirinya perusahaan energi . Secara implisit, perubahan itu mengharuskan mereka meneliti juga industri minyak, batu bara, nuklir, hidroelektrik, dan kimia. Strategi perluasan pasar itu tidak boleh dilaksanakan terlalu jauh, karena akan menyalahi dua prinsip dasar militer prinsip tujuan ( kejar tujuan yang terdefinisikan dengan jelas, tidak meragukan, dan dapat dicapai ) serta prinsip masa ( pusatkan usaha pada titik lemah musuh ). Namun, perluasan yang wajar adalah yang masuk akal. Diversifikasi pasar ke industri yang tidak berkaitan merupakan alternatif lain. Ketika berbagai perusahaan tembakau AS seperti Reynolds dan Philip Morris menyadari semakin banyaknya larangan merokok, mereka tidak puas terhadap mempertahankan posisi atau terhadap mencari pengganti rokok. Melainkan, mereka bergerak cepat ke industri baru seperti bir, minuman keras, minuman ringan, dan makanan beku. PERTAHANAN MUNDUR Perusahaan besar kadang kadang menyadari bahwa mereka tak dapat lagi mempertahankan seluruh wilayahnya. Tindakan yang terbaik tampaknya adalah mundur secara terencana ( planned contraction ) atau disebut juga mundur secara strategis ( strategic withdrawal ). Mundur secara terencana bukanlah meninggalkan pasar, tetapi melepaskan daerah yang lemah dan memperkuat daerah yang kuat. Mundur secara terencana merupakan gerakan dalam rangka mengkonsolidasi kekuatan bersaing di pasar dan memusatkan massa di posisi inti. Heinz, General Mills, Del Monte, General Electric, American Can, dan Georgia Pacific merupakan perusahaan yang telah benar benar memangkas lini produk mereka di tahun tahun terakhir. MEMPERLUAS PANGSA PASAR Pemimpin pasar dapat meningkatkan labanya dengan cara meningkatkan pangsa pasar. Tidak mengherankan jika persaingan normal telah berubah menjadi perang pemasaran.

23

Mercedes memperoleh laba yang tinggi karena merupakan perusahaan yang memiliki pangsa tinggi di pasar mobil mewah yang dilayaninya walaupun hanya memiliki pangsa yang kecil di pasar mobil keseluruhan ; dia meraih pangsa tinggi di pasar yang dilayaninya karena ia melakukan banyak hal dengan benar, seperti menghasilkan mutu produk yang relatif tinggi. Namun, perusahaan tidak boleh beranggapan bahwa memperoleh kenaikan pangsa pasar di pasar yang mereka layani akan secara otomatis memperbaiki profitabilitas mereka. Hal itu tergantung pada strategi mereka dalam meningkatkan pangsa pasar. Karena biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih besar itu mungkin jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan tiga faktor sebelum mengejar peningkatan pangsa pasar : Faktor pertama adalah kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli. Para pesaing yang iri cenderung berteriak : monopoli jika perusahaan dominan terus mengalami kenaikan pangsa pasar. Kenaikan risiko itu akan menurunkan daya tarik kenaikan pangsa pasar yang terlalu besar. Faktor kedua adalah biaya ekonomi. Biaya untuk meraih pangsa pasar yang lebih tinggi mungkin melebihi nilainya. Perusahaan yang katakanlah memiliki 60 % pangsa pasar harus sadar bahwa pelanggan yang belum membeli mungkin tidak menyukai perusahaan itu, setia pada pemasok yang bersaing, memiliki kebutuhan yang unik, atau lebih suka berbisnis dengan pemasok kecil. Biaya untuk urusan hukum, hubungan masyarakat, dan melobi naik mengikuti kenaikan pangsa pasar. Mendorong peningkatan pangsa pasar kurang dibenarkan bila terdapat sedikit skala ekonomi atau skala pengalaman, ada segmen pasar yang tidak menarik, pembeli ingin mempunyai banyak pemasok, serta hambatan untuk keluar tinggi. Beberapa pemimpin pasar bahkan telah meningkatkan profitabilitasnya dengan secara selektif menurunkan pangsa pasar mereka di wilayah yang lemah.

24 Faktor ketiga adalah perusahaan mungkin melakukan strategi bauran

pemasaran yang keliru dalam mengejar pangsa pasar yang lebih tinggi. Perusahaan yang memenangkan pangsa pasar yang lebih besar dengan memotong harga akan membeli, bukannya mendapatkan, pangsa yang lebih besar, sehingga laba mereka mungkin menurun. Buzzell dan Wiersema menemukan bahwa perusahaan yang mampu menaikkan pangsa pasar pada umumnya mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan para pesaingnya di tiga bidang ; kegiatan produk baru, mutu produk relatif, dan pengeluaran pemasaran. Bila dinyatakan secara spesifik ; perusahaan yang mampu menaikkan pangsa pasar umumnya mengembangkan dan menambah lebih banyak produk baru ke lini produk mereka. Perusahaan perusahaan yang meningkatkan mutu produk mereka relatif terhadap pesaing menikmati kenaikan pangsa pasar yang lebih besar. Perusahaan perusahaan yang meningkatkan pengeluaran pemasaran lebih cepat daripada tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya memperoleh kenaikan pangsa pasar. Kenaikan pengeluaran wiraniaga akan efektif menghasilkan kenaikan pangsa pasar baik pasar barang industri maupun konsumsi. Peningkatan pengeluaran iklan menghasilkan kenaikan pangsa pasar terutama bagi perusahaan barang konsumsi. Peningkatan pengeluaran promosi penjualan efektif dalam menghasilkan kenaikan pangsa pasar baik semua jenis perusahaan. Perusahaan yang memotong harga mereka jauh lebih besar daripada para pesaing tidak mencapai kenaikan pangsa pasar yang berarti. Kecenderungannya, banyak pesaing yang akan ikut ikutan memotong harga, dan yang lain menawarkan nilai lain kepada para pembeli, sehingga pembeli tidak banyak yang beralih ke perusahaan yang memotong harga. STRATEGI PENANTANG PASAR Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga, dan seterusnya dapat disebut perusahaan runner up atau pengikut. Beberapa perusahaan seperti : Colgate, Ford, Avis, dan Pepsi Cola, cukup besar. Perusahaan perusahaan itu dapat mengambil salah satu dari dua sikap. Mereka dapat menyerang pemimpin dan pesaing lain secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar ( penantang pasar market challenger ).

25Atau, mereka mengikut permainan dan tidak menimbulkan gejolak ( pengikut pasar market follower ). Banyak penantang pasar mengejar pemimpin pasar atau bahkan melampaui pemimpin. Toyota sekarang memproduksi lebih banyak mobil daripada General Motors, dan British Airways menerbangkan lebih banyak penumpang internasional daripada pemimpin terdahulu, Pan Am. Para penantang itu berambisi besar dan meningkatkan sumber daya mereka yang lebih kecil di saat pemimpin pasar menjalankan bisnis mereka seperti baisanya saja. Robert Dolan menemukan bahwa persaingan yang ketat dan perang harga lebih banyak terjadi pada industri yang memiliki biaya tetap tinggi, biaya persediaan tinggi, dan permintaan primer yang jenuh, seperti baja, mobil, kertas, dan kimia. Kita sekarang akan melihat strategi serangan persaingan yang dapat dilakukan penantang pasar. MENDEFINISIKAN TUJUAN DAN LAWAN STRATEGIS Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar adalah meningkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan siapa yang harus diserang : Menyerang pemimpin pasar. Ini merupakan strategi yang berisiko tinggi namun berimbalan tinggi dan masuk akal bila si pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Kampanye bir ringan Miller sukses karena bersumber pada penemuan bahwa banyak konsumen yang menginginkan bir yang lebih ringan. Strategi alternatifnya adalah mengungguli inovasi pemimpin di seluruh segmen. Xerox merebut pasar fotokopi dari 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik. Kemudian, Canon merebut bagian besar dari pasar Xerox dengan meluncurkan mesin fotokopi meja. Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana. Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan, atau yang tidak memuaskan pelanggan.

26

Menyerang perusahaan kecil lokal dan regional. Beberapa perusahaan bir besar tumbuh dan mencapai ukuran yang sekarang dengan memangsa perusahaan perusahaan yang lebih kecil, atau guppies .

Jika perusahaan yang menyerang mengejar pemimpin pasar, tujuannya mungkin meraih pangsa tertentu. Bic tidak bermimpi dapat mengalahkan Gillette di pasar pisau cukur Bic semata mata mencari pangsa yang lebih besar. Jika perusahaan yang menyerang itu mengejar perusahaan lokal yang kecil, sasarannya mungkin untuk menghabisi keberadaan perusahaan itu. MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN UMUM Dengan musuh dan tujuan yang sudah tertentu, pilihan serangan yang tersedia untuk menyerang musuh ? Kita membedakan lima strategi penyerangan : serangan frontal, serangan rusuk, serangan mengepung, serangan menghindar, dan serangan gerilya. SERANGAN FRONTAL Dalam serangan frontal ( frontal attack ) murni, si penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan manusia ( sumber daya ) lebih besar akan memenangkan pertempuran. Dogma militer menyatakan bahwa agar penyerangan frontal dapat berhasil dalam melawan pihak yang kuat atau yang menguasai dataran tinggi , kekuatan penyerang harus memiliki keunggulan kekuatan penembakan paling sedikit 3 : 1. Produsen pisau cukur peringkat kedua di Brazil menyerang Gilette, sang pemimpin pasar. Si penyerang ditanya apakah ia menawarkan pisau cukur yang lebih baik kepada pelanggan. Tidak , jawabnya. Harga lebih murah ? Tidak . Kemasan lebih baik ? Tidak . Kampanye iklan yang lebih cerdik ? Tidak . Potongan harga yang lebih baik bagi pedagang . Tidak . Lalu mengapa kalian berharap dapat merebut pasar dari Gilette ? Tekad yang kuat . Tentu saja, serangan pesaing itu gagal. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas harga pesaing, dapat berfungsi jika pemimpin pasar tidak membalas dendam dan jika pesaing dapat

27menyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah pakar dalam strategi meyakinkan pasar bahwa mereknya seperti Suave dan Finesse sebanding mutunya tetapi mempunyai nilai yang lebih baik daripada merek merek yang lebih mahal. SERANGAN RUSUK Prinsip utama peperangan menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Titik titik kelemahan musuh merupakan sasaran alamiah. Serangan rusuk ( flank attack ) dapat diarahkan ke dua dimensi strategis geografis dan segmental. Dalam serangan geografis, si penyerangan memilih daerah yang di situ musuh tidak kuat. Misalnya beberapa pesaing utama IBM, seperti Honeywell, memilih membangun cabang penjualan yang kuat di kota yang berukurang sedang dan kecil yang relatif diabaikan IBM. Strategi rusuk lain adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terliput, seperti yang dilakukan para pembuat mobil Jepang ketika mereka mengembangkan mobil yang lebih menghemat bahan bakar, dan seperti yang dilakukan Miller Brewing Company ketika ia memperkenalkan bir ringan. Strategi serangan rusuk adalah nama lain untuk mengidentifikasi pergeseran segmen pasar yang menyebabkan perkembangan relung, lalu masuk untuk mengisi celah itu serta mengembangkannya menjadi segmen yang kuat. Serangan rusuk itu merupakan tradisi terbaik pemasaran modern, yang menyatakan bahwa tujuan pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhinya. Serangan rusuk benar benar memanfaatkan ilmu dan praktik pemasaran yang istimewa dan terutama menarik bagi penantang yang sumber dayanya lebih sedikit dibandingkan penantang lainnya. Serangan rusuk jauh lebih mungkin untuk berhasil dibandingkan serangan frontal. SERANGAN PENGEPUNGAN Manuver pengepungan ( encirclement attack ) adalah usaha untuk merebut bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan kilat . Serangan pengepungan meliputi peluncuran serangan yang besar di beberapa front. Pengepungan itu masuk akal jika

28penyerangan memiliki sumber daya yang lebih unggul dan percaya bahwa pengepungan secara kilat akan mematahkan semangat musuh. SERANGAN MENGHINDAR Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah serangan menghindar ( bypass attack ). Maksudnya adalah menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi itu menawarkan tiga lini pendekatan : diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan terjun ( leapfrogging ) ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang telah ada. Walaupun Pepsi Cola dan Coca Cola sering berjalan seiring, serangan menghindar juga merupakan bagian dari rencana pertempuran persaingan mereka. Loncatan teknologi adalah strategi menghindar yang diterapkan di industri teknologi tinggi. Penantang pasar meneliti dan mengembangkan teknologi berikutnya, meluncurkan serangan, menggeser medan perang ke wilayahnya, wilayah yang menjadi keunggulannya. Serangan Nintendo yang sukses di pasar permainan video merupakan tindakan merebut pangsa pasar dengan memperkenalkan teknologi unggul dan mengubah medan persaingan . Selanjutnya Sega / Genesis melakukan hal yang sama dengan teknologi yang lebih maju, dan sekarang Sonys Playstation merebut keunggulan teknologis. PERANG GERILYA Perang gerilya ( guerrilla warfare ) berarti melakukan serangan serangan kecil dan berkala untuk mengganggu dan menurunkan semangat musuh serta akhirnya memperoleh tempat berpijak permanen. Penyerang gerilya menggunakan sarana penyerangan yang konvensional maupun tidak konvensional. Sarana itu mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar, dan kadang kadang tuntutan hukum.

29Umumnya peperangan gerilya dilakukan oleh perusahaan kecil terhadap perusahaan besar. Perusahaan kecil melancarkan serangkaian serangan harga dan promosi singkat secara acak di berbagai sudut pasar musuh yang lebih besar untuk secara bertahap melemahkan kekuatan pasar musuh. Dogma militer menyatakan bahwa serangan kecil secara terus menerus biasanya lebih besar pengaruhnya dalam membingungkan musuh daripada serangan besar yang jarang. Kampanye gerilya bisa mahal, walaupun diakui lebih murah daripada serangan frontal, serangan mengepung, atau serangan rusuk. Selanjutnya, perang gerilya lebih merupakan persiapan untuk perang daripada perang itu sendiri. Terutama, ia harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika penantang berharap mampu mengalahkan lawannya. MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN KHUSUS Penantang pasar harus bertindak melebihi lima strategi luas itu dan mengembangkan beberapa strategi penyerangan khusus : Strategi diskon harga : Penantang dapat menjual produk yang sebanding dengan harga yang lebih murah. Itu merupakan strategi inti pengecer diskon. Agar strategi diskon harga berhasil, tiga kondisi harus dipenuhi. Pertama, penantang harus meyakinkan pembeli bahwa produk dan jasanya sebanding dengan pemimpin. Kedua, pembeli harus sensitif terhadap perbedaan harga. Ketiga, pemimpin pasar harus menolak untuk memotong harganya walaupun diserang oleh para pesaing. Strategi barang yang lebih murah : Penantang dapat menawarkan produk yang bermutu rata rata atau rendah dengan harga yang jauh lebih rendah. Misalnya, biskuit Little Debbie bermutu lebih rendah daripada Drake tetapi dijual dengan harga kurang dari separuh harga Drake. Akan tetapi, perusahaan yang memantapkan diri dengan menerapkan strategi itu dapat diserang oleh perusahaan yang harganya jauh lebih murah.

30 Strategi barang yang bergengsi : Penantang pasar dapat meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih tinggi daripada pemimpin. Mercedes mengalahkan Cadillac di pasar Amerika Serikat dengan menawarkan mobil yang bermutu lebih tinggi dan harga yang lebih mahal. Strategi penganeka ragaman produk : Penantang dapat menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga memberikan lebih banyak pilihan bagi para pembeli. Baskin Robbins mencapai pertumbuhannya di bisnis es krim dengan mempromosikan lebih banyak rasa es krim 31 daripada para pesaingnya yang lebih besar. Strategi inovasi produk : Penantang dapat meningkatkan inovasi produk. 3M umumnya memasuki pasar pasar baru dengan memperkenalkan perbaikan produk atau terobosan baru. Strategi perbaikan pelayanan : Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan yang baru atau yang lebih baik kepada pelanggan. Serangan terkenal Avis terhadap Hertz, Kami hanya nomor dua. Kami berusaha lebih keras , didasarkan pada janji dan penyerahan mobil yang lebih bersih dan pelayanan yang lebih cepat daripada Hertz. Strategi inovasi distribusi : Penantang bisa menemukan atau mengembangkan saluran distribusi baru. Avon menjadi perusahaan kosmetik utama dengan menyempurnakan penjualan dari rumah ke rumah bukannya berperang dengan perusahaan kosmetik lain di toko toko konvensional. Strategi penurunan biaya manufaktur : Penantang bisa mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian yang lebih efisien, biaya buruh yang lebih murah, dan peralatan produksi yang lebih modern. Promosi periklanan intensif : Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi mereka. Pengeluaran iklan Miller Beer melampaui Budweiser dalam usahanya meningkatkan pangsa pasarnya di

31pasar bir AS. Namun, pengeluaran promosi yang sangat besar biasanya bukan strategi yang baik kecuali jika produk atau pesaing iklan penantang memang unggul. Keberhasilan penantang bergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk memperbaiki posisinya dari waktu ke waktu. STRATEGI PENGIKUT PASAR Beberapa tahun yang lalu, Theodore Levitt menulis artikel berjudul Innovative Imitation Peniruan yang inovatif dimana di dalamnya ia berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk. Inovator menanggung biaya yang besar dalam rangka mengembangkan produk baru, mendistribusikannya, dan menginformasikan serta mendidik pasar. Imbalan atas semua usaha dan resiko itu biasanya berupa kepimimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat berusaha keras meniru atau memperbaiki produk baru itu. Walaupun barangkali ia tidak akan mengambil alih kepemimpinan, pengikut dapat mencapai laba yang tinggi karena ia tidak memerlukan biaya inovasi apa pun. Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Pola hidup berdampingan dengan sadar sudah merupakan hal yang umum dalam industri yang padat modal dan memiliki produk yang homogen seperti baja, pupuk, dan kimia. Peluang diferensiasi produk dan diferensiasi citra kecil ; mutu pelayanan umumnya sebanding, dan sensitivitas harga yang tinggi. Perang harga dapat terjadi setiap saat. Suasana hati industri itu menentang usaha meraih pangsa pasar dalam jangka pendek, karena strategi tersebut hanya mengundang serangan balik. Kebanyakan perusahaan tidak mau mencuri pelanggan perusahaan lain. Sebaliknya, mereka memberikan tawaran yang serupa kepada pembeli, umumnya dengan mengikuti pemimpin. Pangsa pasar menunjukkan stabilitas yang tinggi. Itu bukan berarti bahwa pengikut pasar tidak mempunya strategi. Pengikut pasar harus mengetahui cara mempertahankan pelanggan yang ada dan memenangkan pelanggan

32baru. Setiap pengikut berusaha menonjolkan keunggulan yang tersendiri ke pasar sasarannya lokasi, pelayanan, pembiayaan. Karena pengikut sering merupakan sasaran serangan utama oleh penantang, ia harus mempertahankan biaya produksi yang rendah, dan mutu produk serta pelayanan yang tinggi. Ia juga harus memasuki pasar baru begitu pasar itu berbuka. Pengikut harus menentukan arah pertumbuhan, tetapi yang tidak mengundang serangan balik. Ada empat strategi luas yang berbeda :

1. Pemalsu ( counterfeiter ) : Pemalsu meniru bulat bulat produk dan kemasanpemimpin serta menjualnya di pasar gelap atau melalui distributor yang memiliki reputasi buruk. Perusahaan rekaman musik, Apple Computer, dan Rolex diganggu oleh masalah pemalsuan, terutama di Timur Jauh.

2. Pengklon ( cloner ) : Pengklon berusaha menyamai atau melebihi produk, nama,dan pengemasan produk pemimpin, dengan variasi yang ringan. Misalnya : Ralcorp Holding Inc. menjual imitasi merek sereal dalam kemasan yang serupa. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes dijual dengan harga yang lebih murah sebesar $1 sekotak daripada merek pemimpin. Dalam bisnis komputer, klon menjadi kenyataan hidup.

3. Peniru ( imitator ) : Peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masihmempertahankan diferensiasi kemasan, iklan, harga, dan lain lain. Pemimpin tidak mempedulikan peniru asal peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif.

4. Pengadaptasi ( adapter ) : Pengadaptasi mengambil produk pemimpin danmengadaptasi atau memperbaikinya. Pengadaptasi mungkin memilih untuk menjual ke pasar pasar yang berbeda. Namun, sering pengadaptasi menjadi penantang di masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah mengadaptasi dan memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain.

33

Apa yang diperoleh perusahaan pengikut ? Biasanya lebih rendah daripada pemimpin. Misalnya, penelitian atas sejumlah perusahaan pengolah makanan menunjukkan bahwa perusahaan terbesar memiliki ROI rata rata 16 persen ; perusahaan nomor dua, 6 persen ; perusahaan nomor tiga, - 1 persen ; dan perusahaan nomor empat, - 6 persen. Dalam hal itu, hanya dua perusahaan puncak yang memiliki laba. Tidak heran jika Jack Welch, CEO perusahaan GE, menuntut unit unit bisnisnya untuk mencapai posisi nomor satu atau nomor dua di tiap pasar. Strategi mengikuti pemimpin tidak selalu merupakan jalan yang menguntungkan. STRATEGI PENGISI RELUNG PASAR Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah dengan menjadi pemimpin di pasar kecil, atau relung pasar ( niche ). Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak menarik bagi perusahaan besar. Dengan demikian, perusahaan yang memiliki pangsa pasar kecil dibandingkan dengan pasar keseluruhan, dapat memperoleh laba yang besar melalui pencarian relung secara cerdik. Clifford dan Cavanagh mengidentifikasi lebih dari dua lusin perusahaan menengah yang sangat berhasil dan mempelajari faktor faktor keberhasilan mereka. Mereka menemukan bahwa hampir semua perusahaan itu adalah pengisi relung pasar. A.T. Cross menempatkan dirinya pada relung pasar alat tulis yang mahal dengan menjual alat tulis yang terbuat dari emas dan perak. Perusahaan perusahaan tersebut cenderung menawarkan nilai tinggi, mengenakan harga tinggi, mencapai biaya manufaktur yang rendah, serta membentuk visi dan budaya perusahaan yang kuat. Dalam penelitian terhadap ratusan unit bisnis, Strategic Planning Institute menemukan bahwa tingkat pengembalian atas investasi di pasar kecil rata rata mencapai 27 persen, tetapi di pasar besar hanya 11 persen. Mengapa pengisi relung pasar begitu besar keuntungannya ? Alasan utamanya adalah pengisi relung berada pada posisi mengenal pelanggan sasarannya dengan sangat baik sehingga ia dapat memenuhi kebutuhan relung itu secara lebih baik daripada perusahaan lain yang hanya sepintas

34melayani relung itu. Akibatnya pengisi relung dapat mengenakan harga yang jauh lebih tinggi daripada biayanya. Pengisi relung mendapatkan marjin tinggi, sementara pemasar masal mendapatkan volume tinggi. Pengisi relung memiliki tiga tugas : menciptakan relung, mengembangkan relung, dan melindungi relung pasar. Risiko utama pengisi relung adalah relung pasar dapat habis atau diserang. Perusahaan itu akhirnya terlalu terikat dengan sumber daya yang sangat khusus yang mungkin tidak bernilai tinggi untuk penggunaan alternatif. Ide dasar pengisi relung adalah spesialisasi. Peran peran spesialis berikut ini terbuka bagi para pencari relung :

Spesialis pemakai akhir : Perusahaan mengkhususkan diri melayani satu jenis pemakai akhir. Misalnya : perusahaan penjual ulang bernilai tambah ( VAR : value added reseller ) menjual perangkat keras komputer dan perangkat lunak yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan tertentu dan mendapatkan premi harga dari proses tersebut.

Spesialis level vertikal : Perusahaan mengkhususkan diri pada pasti satu level vertikal dari rantai nilai produksi distribusi. Misalnya : perusahaan tembaga mungkin berkonsentrasi untuk memproduksi tembaga mentah, komponen tembaga, atau produk akhir tembaga.

Spesialis ukuran pelanggan : Perusahaan berkonsentrasi pada penjualan ke pelanggan kecil, sedang, atau besar. Banyak pengisi relung yang khusus melayani pelanggan kecil yang diabaikan perusahaan besar.

Spesialis pelanggan tertentu : Perusahaan membatasi penjualannya ke satu atau beberapa pelanggan utama. Banyak perusahaan yang menjual seluruh hasil produksinya hanya ke satu perusahaan, seperti Sears atau General Motors.

Spesialis Geografis : Perusahaan hanya menjual di wilayah lokal, kawasan atau bagian dunia tertentu.

35

Spesialis produk atau lini produk : Perusahaan menjual atau membuat hanya satu produk atau lini produk. Misalnya : perusahaan tertentu mungkin berspesialisasi dengan hanya memproduksi lensa mikroskop. Pengecer tertentu mungkin hanya menjual dasi.

Spesialis fitur produk : Perusahaan mengkhususkan diri memproduksi satu jenis keistimewaan produk tertentu. Rent A Wreck, misalnya, adalah perusahaan penyewaan mobil di California yang khusus menyewakan mobil usang .

Spesialis kerja pesanan : Perusahaan menyesuaikan produknya dengan kebutuhan masing masing pelanggan.

Spesialis mutu / harga : Perusahaan beroperasi di pasar yang bermutu paling rendah atau paling tinggi. Hewlett Packard mengkhususkan diri pada pasar kalkulator tangan bermutu tinggi dan berharga mahal.

Spesialis

Pelayanan

: Perusahaan

menawarkan

pelayanan

yang tidak

ditawarkan oleh perusahaan lain. Contohnya : bank yang menerima permohonan kredit melaui telepon dan mengantar uang langsung ke pelanggan.

Spesialis sayuran : Perusahaan mengkhususkan diri melayani hanya satu saluran distribusi. Misalnya : perusahaan minuman ringan memutuskan untuk membuat minuman ringan yang berukuran sangat besar dan hanya tersedia di pompa bensin.

Karena relung pasar dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan relung relung baru. Perusahaan harus terus berpegang kuat pada pengisian relung namun tidak harus terikat hanya pada relungnya yang ada. Karena itulah pengisian relung ganda ( multiple niching ) lebih baik baik daripada pengisian relung tunggal ( single niching ). Dengan mengembangkan kekuatan di dua relung atau lebih, perusahaan dapat meningkatkan kemungkinan kelangsungan hidupnya.

36Perusahaan yang masuk ke pasar tertentu lebih baik memulai usahanya dengan membidik satu relung tertentu daripada seluruh pasar. MENYEIMBANGKAN ORIENTASI KE PELANGGAN DAN ORIENTASI KE PESAING Kita telah menekankan pentingnya penetapan posisi perusahaan itu sendiri dalam konteks persaingan sebagai pemimpin pasar, penantang, pengikut, atau pengisi relung. Namun, perusahaan tidak harus menghabiskan seluruh waktunya untuk berfokus pada para pesaing. Kita dapat membedakan antara dua jenis perusahaan : yang berfokus pada pesaing dan yang berfokus pada pelanggan. Perusahaan yang berfokus pada pesaing menetapkan arahnya sebagai berikut : SITUASI Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menghancurkan kita di Miami Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan merugikan penjualan kita. Pesaing Y memotong harganya di Denver, dan kita kehilangan tiga poin pangsa pasar. Pesaing Z telah memperkenalkan fitur layanan baru di New Orleans, dan kita kehilangan penjualan. REAKSI Kita akan mundur dari pasar Miami karena kita tidak sanggup bertempur dalam peperangan itu. Kita akan meningkatkan pengeluaran iklan di Houston. Kita akan menyamai pemotongan harga pesaing Y di Denver Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan di New Orleans.

Jenis perencanaan seperti itu mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan tersebut mengembangkan orientasi sebagai petarung. Ia melatih para pemasarnya supaya selalu waspada, mengamati kelemahan posisi perusahaan / produk sendiri dan posisi pesaingnya. Sisi negatifnya, perusahaan itu menjadi terlalu reaktif. Bukannya merumuskan dan melaksanakan strategi konsisten yang berorientasi

37pada pelanggan, perusahaan tersebut justru terlalu sibuk menentukan tindakannya berdasarkan tindakan pesaing. Ia tidak bergerak menuju ke sasarannya sendiri. Ia tidak tahu kemana ia akan pergi, karena terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing. Perusahaan yang berfokus pada pelanggan dalam merumuskan strateginya lebih memusatkan perhatian pada pengembangan pelanggan. SITUASI Pasar total tumbuh sebesar 4 persen per tahun. Segmen yang sensitif terhadap mutu tumbuh 8 persen per tahun. Segmen pelanggan yang suka harga obral juga tumbuh pesat, tetapi pelanggan itu tidak bertahan terlalu lama pada pemasok tertentu. Semakin banyak pelanggan yang menunjukkan minat terhadap hotline 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh perusahaan manapun di industri tertentu. REAKSI Kita akan lebih memfokuskan perhatian pada usaha menjangkau dan memuaskan segmen mutu yang ada di pasar ; kita akan membeli komponen yang lebih baik, memperbaiki pengendalian mutu, dan mengalihkan tema iklan kita ke bertema mutu. Kita akan menghindari pemotongan harga dan obral karena kita tidak Kita akan memesan hotline 24 jam jika kelihatan menjanjikan. menginginkan jenis konsumen yang membeli dengan cara itu.

Perusahaan yang berfokus pada pelanggan berada dalam posisi yang lebih mengumtungkan untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan tindakan yang menghasilkan laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, ia dapat memutuskan kelompok pelanggan mana dan kebutuhan mendesak apa yang paling penting untuk dilayani, dengan batasan sumber daya dan tujuan yang sudah tertentu. Jeff Bezoz, pendiri Amazon.com, sangat menyenangi orientasi yang berpusat pada pelanggan. Mantra Amazon.com adalah bahwa kami ingin terobsesi oleh pelanggan dan bukan oleh pesaing kami. Kami mengawasi para pesaing kami, belajar dari mereka,

38melihat segala sesuatu yang mereka lakukan dengan baik bagi pelanggan dan meniru hal-hal itu sedapat mungkin. Namun tak pernah terobsesi oleh mereka .

39

DAFTAR PUSTAKA Kotler.

Philip & Keller. Kevin, ( 2006 ), Marketing Management , 12th Ed, Pearson Prentice Hall, New Jersey. Marketing.

Kotler. Philip & Amstrong. Gary, ( 2003 ), Principle of

Stanton. William J, ( 2003 ), Fundamentals of Marketing,

New York. Kotler. Philip, ( 2005 ), Manajemen Pemasaran, 11th Ed,

Prentice Hall, Indeks, Jakarta. Lamb, ( 2006 ), Marketing, South Western Publishing, Ohio.