BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategik 2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2007:7) manajemen adalah proses pengkoordinasian kegitan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan melalui orang lain.

Menurut Solihin (2009:4) dalam bukunya pengantar manajemen, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Menurut David (2011:190) manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan didalam suatu organisasi.

Jadi, manajemen adalah suatu kegiatan proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), dan pengontrolan (controlling) dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen dapat mencapai tujuan.

2.1.2 Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Siagian (2007:7) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Menurut Dewanti (2008:30) manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam nilai yang tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan.

Menurut pendapat David (2011:5) manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Menurut Fahmi (2014:2) manajemen strategis adalah suatu rencana yang

disusun dan dikelola dengan memperhitungkan berbagai sisi dengan tujuan agar

pengaruh rencana tersebut bisa memberikan dampak positif bagi organisasi tersebut

secara jangka panjang. Salah satu fokus kajian dalam manjemen strategis ingin

memberikan dampak penerapan konsep strategi kepada perusahaan secara jangka

panjang atau sustainable termasuk dari segi profit yang stabil. Profit yang stabil

dipengaruhi oleh stabilitas penjualan yang terus mengalami pertumbuhan (constant

growth).

Berikut adalah model dari manajemen strategik.

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategik

Sumber : http://noblegrey.wordpress.com/strategic-management/

2.1.3 Manfaat Manajemen Strategik

Menurut David (2011:23) secara historis, manfaat utama dari manajemen

strategis untuk membantu perusahaan merumuskan strategi – strategi yang lebih baik

melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis,

dan rasional. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman

dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen

strategis adalah sebagai berikut:

1. Manfaat Keuangan

Riset menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan konsep manajemen

strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak

menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis

menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan

produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan

kegiatan perencanaan strategis yang sistematis.

2. Manfaat Non-keuangan

Manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata seperti,

meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan

strategi pesaing, naiknya produktivitas, dan pemahaman yang lebih jelas akan

relasi kinerja-imbalan.

2.1.4 Tahap Manajemen Strategik

1. Visi dan Misi Perusahaan

Menurut Robbins dan Coulter (2012:254) visi misi adalah identifikasi sasaran

perusahaan yang menjadi target dan dapat diukur secara keras diusahakan untuk

dicapai para karyawan. Penepatan visi merupakan keinginan masa depan yang ingin

diwujudkan organisasi. Gambaran masa depan yang diinginkan oleh organisasi

haruslah dapat di wujudkan melalui proses penciptaan yaitu Intellectual creation dan

Physical creation. Oleh karena itu untuk menjadikan visi organisasi sebagai visi

bersama adalah sangat penting. Visi bersama adalah visi yang benar – benar

mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan yang menembus

koheeresi pada berbagai aktivitas yang berbeda.

Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas

pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh

dan operasional dari visi oraganisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai

bagaimana visi akan diwujudkan. Beberapa komponen yang perlu dipertimbangkan

untuk dimasukkan dalam pernyataan misi antara lain :

a. Pelanggan : siapa pelanggan perusahaan ?

b. Produk atau jasa : apa produk atau jasa utama perusahaan ?

c. Pasar : secara geografis dimana perusahaan berkompetisi ?

d. Teknologi : apakah perusahaan menerapkan teknologi baru ?

e. Perhatian akan keberlansungan, pertumbuhan dan profitabilitas : apakah

perusahaan berkomitmen ?

f. Filosofi : apakah dasar kepercayaan, nilai, aspirasi dan prioritas etika

perusahaan ?

g. Konsep diri : apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan

?

h. Perhatian akan citra publik : apakah perusahaan responsive terhadap

pemikiran social masyarakat, dan lingkungan ?

i. Perhatian akan karyawan : apakah karyawan merupakan asset berharga bagi

perusahaan ?

Menurut Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik

sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubies (2014:66) visi

dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan

tujuan perusahaan. Menurut Assauri (2013:17) visi dan misi adalah pernyataan

sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan.

Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan

pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian

perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan

permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang

akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan

visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya.

Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan

tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua

komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada.

Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh

guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.

2. Audit Eksternal

Menurut David (2013:94) Tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan

sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan

dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah

daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis,

melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan

respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun

defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa

mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari

ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang

bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan

ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan

strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk

meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.

Kekuatan – keuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu :

1. Kekuatan ekonomi.

2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.

3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum.

4. Kekuatan teknologi.

5. Kekuatan persaingan.

Menurut Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai faktor

eksternal atau variable lingkunga eksternal bagi pencapaian keunggulan strategi

pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalanya kegiatan operasional

perusahaan yaitu :

1. Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat

pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah.

2. Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru,

infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility.

3. Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas

pemerintah, peraturan perdagangan luar negri, peraturan tentang outsourcing

dan ketentuan global warming.

4. Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi

karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional.

Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat

mengetahui dan menentukan dalam industry apa perusahaan tersebut. Dengan

demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan.

Menurut Solihin (2012:128) tujuan analisis lingkungan eksternal adalah

mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan eksternal

perusahaan. Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal

perusahaan dan apabila dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang tersebut

berpotensi menghasilkan laba secara berkelanjutan. Adapun yang dimaksud ancaman

adalah berbagai tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan

apabila ancaman tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman

tersebut dapat berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan.

3. Audit Internal

Menurut Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi

yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan

khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari

sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.

Menurut Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh

perusahaan antara lain :

a. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang

informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja.

b. Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang

informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif

dan keunggulan potensial.

Tahapan Proses Analisa Internal antara lain :

- Melakukan identifikasi faktor – faktor internal.

- Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan.

- Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan

perumusan strategi.

Menurut Solihin (2012:147) tujuan audit internal adalah untuk

mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya

proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis

internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan prosesnya memiliki

kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga

perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.

Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman

eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan

tujuan dan strategi (David 2011:176).

Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam bagian kategori yaitu :

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuntungan akuntansi

4. Kekuatan produksi atau operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistem informasi manajemen

4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2013:244) tujuan – tujuan jangka panjang (long term

objectives) mempresentasikan hasil – hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi

tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus

konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.

Menurut Hubies (2014:24) sebelum menyusun strategi komperhensif ,

pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan

jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar

untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka

menetukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas,

menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas perencanaan yang

efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,

terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan

harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing – masing divisi.

5. Implementasi Strategi

Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu

menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu

mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana

direalisasikan. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus

dilakukan perusahaan yaitu :

a. Penetepan tujuan tahunan

Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses

perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahun ke depan.

b. Perumusan kebijakan

Untuk mencapai tujuan – tujuan yang telah ditetapkan, perlu merumuskan

kebijakan mendukung.

c. Memotivasi pekerja

Implementasi strategi adalah proses aksi yang dibutuhkan dan dukungan

dari semua staf dan karyawan.

d. Alokasi sumber daya

Sumber daya yang perlu dialokasi kembali untuk pencapaian tujuan –

tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya

manusia.

6. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah proses yang ditujukan untuk memastikan apakah

tindakan – tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan

perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi

strategi ini, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu :

a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat

ini, apakah terjadi perubahan – perubahan pada saat strategi dirumuskan.

b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan

memastikan kembali, apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

c. Melakukan perbaikan – perbaikan untuk perkembangan perusahaan.

2.2 Strategi Bisnis

2.2.1 Bisnis

Menurut Assauri (2011:23) dalam Strategik Management Sustainable

Competitive Advantages Bisnis atau usaha sering diartikan sebagai aktivitas yang

dapat memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan atau pendapatan, melalui

transaksi. Umumnya kita tidak dapat terlepas dari kegiatan bisnis, karena kehidupan

kita selalu terkait dengan bidang bisnis. Bidang bisnis inilah yang memberikan

lapangan perkerjaan bagi kehidupan kita. Pada dewasa ini kegiatan bisnis yang

terdapat semakin kompleks dan kegiatan ini umumnya dilakukan oleh suatu badan

usaha atau perusahaan.

Konsep yang dikembangkan Michael Porter dalam pengambilan keputusan

Strategi Bisnis, yang dikenal dengan Strategi Generik. Strategi ini menggambarkan

kedudukan stratejik, yang dirancang untuk mengurangi peranan pengaruh dari lawan,

yang mencakup penekanan keunggulan biaya murah atau rendah, keunggulan

diferensiasi produk, serta fokus pada biaya rendah dan fokus pada keunggulan

diferensiasi produk.

Husein (2008:4) menjelaskan bahwa perusahaan dan bisnis itu berbeda,

perusahaan adalah bagian dari bisnis, sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh

kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-rang yang berkecimpung di dalam bidang

perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan

berbeda), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka.

2.2.2 Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (2008:2), strategi adalah rencana berskala

besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan

untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu

proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk memutuskan strategi,

menjalankan strategi dan menevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai nilai

yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut David (2011:18) strategi adalah saran bersama dengan tujuan jangka

panjang dan jangka pendek yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi

geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture.

Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka

panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk

menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan.

2.2.3 Jenis – jenis Strategi

Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,

namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh.di

perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan

ketika divisi-divisi yangberlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga,

organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari

sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara

bersamaan. Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:

1. Strategi-Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara

kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi vertikal. Strategi-strategi integrasi

vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,

pemasok, dan pesaing.

a. Integrasi Ke Depan (forward integration)

Menurut Assauri (2011:111) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk

memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi

ke depan dengan cara membangaun situs web secara langsung menjual produk

mereka kepada konsumen. Secara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan

adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk

mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara

cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di

kalangan banyak individu.

Lima pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan.

3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengan tumbuh dan

diharapkan akan terus berkembang pesat.

4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-

produknya sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil yang sangat tinggi, ini menjadi

pertimbangan organisasi

b. Integrasi Ke Belakang (backward integration)

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang megupayakan kepemilikan

atau kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat

ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal,

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil,

komponen barang rakitan atau bahan mentah.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan

organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami

kemerosotan.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk

mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

5. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi faktor

karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya

lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan

bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk

dikembangkan.

7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang

dibutuhkannya secara cepat.

c. Integrasi Horizontal (horizontal integration)

Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang

lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam

manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal

sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan di antara para

pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber

daya dan kompetensi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat berubah menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area

atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-

besaran” untuk mengurangi persaingan.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan

untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi,

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing

mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri

keseluruhan tengah merosot.

2. Strategi-Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang

disebut sebagai strategi-strategi intensif. Sebab hal tersebut mengharuskan adanya

upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang

ada saat ini ingin membaik.

a. Penetrasi Pasar (market penetration)

Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk

atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar

David (2013:171). strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun

dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Ini meliputi

penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan,

penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan

upaya-upaya pemasaran.

Penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk

atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar

Dewanti (2008:37)

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

2. Ketika terjadi peningkatan penggunaan oleh pelanggan.

3. Ketika pangsa pasar pesaing utama merosot sementara total penjualan

industri meningkat.

4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan Euro dan pemasaran Euro

secara historis tinggi.

5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

3. Pengembangan Pasar (market development)

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah

geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago pada

2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China.

Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat

dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan

penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah

saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografis.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif Dewanti (2008:37).

1. Ketika saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal,

dan berkualitas baik.

2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.

4. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

5. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global

dalam cakupannya.

4. Pengembangan Produk (product development)

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan

cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang beasar untuk

penelitian dan pengembangan. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki

kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian

sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang

semakin bersaing. strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup

besar.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika organsasi memiliki produk yang berhasil berada di tahap kematangan

dari siklus hidup produk. Gagasannya disini adalah menarik konsumen yang

terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari

pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan

teknologi yang cepat.

3. Ketika pesaing utama menawarkan produk yang berkualitas lebih baik

dengan harga “bagus”.

4. Ketika organisasi bersaing dalam industri dalam industri dengan tingkat

pertumbuhan tinggi.

5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penilitan dan pengembangan yang

sangat kuat.

5. Strategi Diversifikasi (divesification strategies)

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi, terkait dan tidak

terkait. bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis

lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai

nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai

secara kompetitif. Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala

organisasi mendapati bahwa mengelola berbagai bisnis yang beragam tidaklah

mudah.

a. Diversifikasi Terkait

Adalah strategi penambahan produk atau jasa tetapi berkaitan secara umum.

strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang

masih berhubungan.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami

pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan

mendongkrak penjualan produk saat ini.

3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang

sangat bersaing.

4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman

yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di

perusahaan.

5. Ketika organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus

hidup produk.

6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup

memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih

berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Perusahaan

yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus-menerus mencari di berbagai industri

yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan

dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.

diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi

perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial

sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan

modal investasi.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang

tidak terkait.

2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak mengalami pertumbuhan, seperti diindikasikan oleh hasil dan

margin laba industri yang rendah.

3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke konsumen saat ini.

4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik

dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan

dan laba tahunan.

6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan

untuk bersaing dengan baik di industri baru.

7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang

menarik secara investasi.

8. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi.

9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

6. Strategi Defensif

Selain integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan

penciutan, divestasi dan likuidasi.

a. Penciutan (Retrenchment)

Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang

untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para

penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi

tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif:

1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal secara

konsisten untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di

industri.

3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,

semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham

untuk memperbaiki organisasi.

4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu, yaitu ketika

manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh

orang yang lebih kompeten).

5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

b. Divestasi

Menjual satu divisi atau sebagian dari suatu organisasi disebut dengan

divestasi. divestasi sering dipakai untuk mendapat modal guna akuisisi atau investasi

strategis lebih jauh.divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi

penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan,

yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan

aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Dan juga telah menjadi strategi yang

populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu

terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif:

1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan.

2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar

kompetitif daripada yang dapat disediakan perusahaan.

3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja

perusahaan yang buruk.

4. Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan keseluruhan

organisasi. hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan,

nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.

5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di

peroleh dengan cara lain.

6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kesalahan dan

konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun

demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang

dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif:

1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,

dan tidak ada satu pun yang berhasil.

2. Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan diri

bangkrut likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan terencana

untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset

organisasi. Perusahaan dapat secara legal mengumumkan dirinya bangkrut

lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan

modal yang dibutuhkan.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka

dengan menjual aset perusahaan.

2.2.4 Tipe – tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu,

strategi manajemen, startegi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti 2014:6)

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi

pengembangan pasar, startegi mengenai keuangan dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha

mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu

divisi baru atau strategi divestasi dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini

berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi

produksi atau operasional, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan

dengan keuangan.

2.2.5 Fungsi dari Strategi

Fungsi dari Strategi menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya adalah berupaya

agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu,

terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu :

1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang

lain.

2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi

dengan peluang dari lingkungannya.

3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang

didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru.

4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak

dari yang digunakan sekarang.

5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke

depan.

6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.

2.2.6 Analisis Model Lima Kekuatan Porter

Menurut Porter (1980) dalam David (2011:145), tentang analisis kompetitif

adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di

banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu

industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu

dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan.

Analisis lima kekuatan Porter adalah suatu kerangka kerja untuk

analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael

Porter. Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam menganalisis industri adalah

menentukan subjek yang akan dianalisis, seperti apakah dalam perspektif sebagai

pemain lama atau perusahaan baru yang akan masuk ke industri tersebut. Setelah itu

maka dianalisis dan ditentukan perspektif dari kelima kekuatan tawar.

Berikut adalah model dari Lima Kekuatan oleh Michael Porter :

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : David (2011)

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu :

1. Persaingan Antarperusahaan Saingan

Kekuatan pertama yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah masalah

intensitas rivalitas atau persaingan antar pemain dalam industri. Biasanya

intensitas persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya

produk. Misalkan semakin besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya , maka

semakin tinggi intensitas persaingan. Hal ini disebabkan, setiap penjual memiliki

tingkat break even point yang tinggi sehingga pada umumnya harus menjual

Potensi pengembangan produk pengganti

Daya tarik pemasok

Persaingan antar perusahaan sejenis

Potensi masuknya pesaing baru

Daya tawar konsumen

produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan “banting harga” agar

bisa mencapai tingkat break even tersebut.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Kedua, ancaman masuk dari pesaing baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi

oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk

kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang

dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran

distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi

hambatan masuk , semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru.

3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Kekuatan yang ketiga adalah soal produk – produk substitusi, seberapa banyak

produk substitusi di pasar. Ketersedian produk substitusi yg banyak akan

membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual

produk. Produk pengganti tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi

juga mengurangi keuntungan besar yang bisa diperoleh ketika pasar meningkat.

4. Daya Tawar Pemasok

Berikutnya adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit

jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi

tawarnya. Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap

partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi

kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa

dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga

untuk menutup kenaikan biaya tersebut.

5. Daya Tawar Konsumen

Demikian juga dengan kekuatan terakhir yaitu kekuatan tawar pembeli/konsumen

,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak

pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi

pembeli semakin kuat. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika

mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih

mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis di mana kualitas

tidak terlalu penting.

Menurut Porter, itu adalah pengaruh gabungan kekuatan yang menentukan

intensitas persaingan masing-masing industri, di mana kekuatan masing-masing

kekuatan kompetitif adalah industri-spesifik. Profitabilitas, dianggap sebagai "tingkat

pengembalian modal yang diinvestasikan," berhubungan negatif dengan kekuatan

keseluruhan kekuatan-kekuatan. Oleh karena itu, semakin besar kekuatan dari lima

kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, semakin rendah profitabilitas yang

diharapkan dalam industri.

Dalam karya Porter, analisis industri dalam lima kekuatan kompetitif akan

membantu perusahaan mengidentifikasi hubungan kekuatan dan kelemahan terhadap

keadaan yang sebenarnya dari persaingan. Argumen utama Porter untuk mendukung

ini adalah bahwa jika perusahaan tahu efek dari setiap kekuatan kompetitif, dapat

mengambil tindakan defensif atau ofensif dalam rangka untuk menempatkan dirinya

dalam posisi yang sesuai terhadap tekanan yang diberikan oleh lima kekuatan.

Meskipun pertimbangan pertama bagi perusahaan adalah untuk menempatkan

dirinya melawan kekuatan kompetitif dalam posisi "dipertahankan", Porter berpikir

bahwa perusahaan dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif dengan tindakan

mereka sendiri. Pandangan persaingan menyatakan bahwa tidak hanya perusahaan-

perusahaan yang ada dalam industri ini adalah pesaing aktual atau potensial. Pesaing

tambahan mungkin timbul dari apa yang Porter sebut "persaingan yang

diperpanjang", pelanggan, pemasok, pengganti, dan pendatang baru yang

berpotensial.

3.6 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.4.

Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan

jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi,

mengevaluasi, dan memilih strategi.

Gambar 2.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Sumber: Buku Strategic Management – Concepts and Cases (David, 2013: 204)

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan

gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi

lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk

mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk

mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif

tingkat perusahaan.

1. Tahap 1,Tahap Input (Input Stage)

Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi dari kerangka perumusan. Tahap 1 terdiri atas Matriks

External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE),

dan Competitive Profile Matrix (CPM).

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2013: 110-112), Matriks EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang

dihadapi oleh perusahaan.

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Menurut David (2013:152), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang

digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.

Competitive Profile Matrix (CPM)

Menurut David (2013:113), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam

CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian,

faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun

eksternal. Terdapat beberapa perbedaan utama dalam CPM dan Matriks EFE, antara

lain:

a. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data

spesifik atau faktual dan berfokus pada isu-isu internal.

b. Faktor kunci keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi

peluang dan ancaman sebagaimana pada Matriks EFE.

c. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat

dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini

memberikan informasi strategis internal yang penting.

2. Tahap 2, Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk

akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.

Teknik Tahap 2 meliputi:

Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu

tahap pencocokan. Matriks SWOT digunakan secara luas di praktik maupun

akademisnya. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal

yang mendasari untuk menghasilkan strategi yang layak untuk dipertimbangkan.

Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor

kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu

dibiarkan kosong. Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokkan yang penting

yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:

a. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal.

b. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal.

c. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

d. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Menurut David (2013:208-210), Matriks SPACE merupakan kerangka empat

kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau

konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu

Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial

strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua

dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan

industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu

terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Matriks SPACE

menghasilkan titik perpotongan berupa arah panah yang menunjukkan jenis strategi

yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Menurut David (2013:212-215), Matriks BCG secara grafis menggambarkan

perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan

industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola

portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat

pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam

organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu

divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh

perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Makna 4 divisi pada Matriks BCG adalah:

1. Kuadran 1 dinamakan “Tanda Tanya”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki

posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri

dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas

perusahaan-perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah.

Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah

hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Kuadran 2 dinamakan “Hewan”. Divisi-divisi pada kuadran ini menggambarkan

pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan

pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau

memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta

pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan

oleh berbagai divisi tersebut.

3. Kuadran 3 dinamakan “Sapi Perah Kas”. Divisi-divisi pada kuadran ini

memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri

dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena

divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banyak

yang menjadi Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang.

Divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama

mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang

menarik bagi Sapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas

melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.

4. Kuadran 4 dinamakan “Domba”. Divisi-divisi pada kuadran ini memiliki posisi

pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh

lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal

mereka yang lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas

melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi “Domba” untuk pertama kalinya,

penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyak “Domba”

melambungkan kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar

menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap

kedua yaitu pencocokan dalam perumusan strategi. Matriks tersebut berfungsi untuk

melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci,

yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y

(David, 2013: 216-218).

Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi yang terdapat pada sel

Matriks IE, yaitu:

1. Sel I: Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal. Pertumbuhan melalui konsentrasi

ini dapat dilalui dengan integrasi melalui cara backward integration atau

forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam berdaya

tarik tinggi.

2. Sel II dan V: Konsentasi melalui Integrasi Horizontal. Strategi pertumbuhan

melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas perusahaan

dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk serta

jasa.

3. Sel III: Turnaround. Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri

tinggi ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis.

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan

pada operasional perusahaan.

4. Sel IV: Stability. Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai

strategi sementara yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan

semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang

cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang

tidak pasti.

5. Sel VI: Divestasi. Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada

pada posisi kompetisi lemah dan dengan daya tarik industri menengah.

6. Sel VII: Diversifikasi Konsentris. Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi

umumnya dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive

position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya lemah.

7. Sel VIII: Diversifikasi Konglomerat. Strategi pertumbuhan melalui kegiatan

bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan

menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat dan nilai daya tarik

industrinya sangat rendah.

8. Sel IX: Bangkrut atau Likuiditas. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan

dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang

ada dengan tujuan mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi

perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya pada pemegang saham.

Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi

alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat

kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi

kompetitif dan pertumbuhan (David, 2013: 219-220). Kuadran pada Matriks Grand

Strategy memiliki makna, sebagai berikut:

1. Kuadran I: Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna.

2. Kuadran II: Perusahaan sedang tumbuh namun tidak mampu bersaing secara

efektif.

3. Kuadran III: Perusahaan berada pada pertumbuhan industri yang lambat dan

memiliki posisi kompetitif yang lemah.

4. Kuadran IV: Perusahaan berada pada posisi kompetitif yang kuat namun

berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

3. Tahap 3, Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan

Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).

QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif

mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2.

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara

konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan

seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau

diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif

dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan

penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat

dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam

rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

2.3 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis

PT.ORCALINDO LAMTAMA MANDIRI

Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal

Matriks IFE Matriks CPM Matriks EFE

Matriks SWOT Matrik IE Matriks G rand Strategy

Matriks QSPM

Strategi bisnis dan rekomendasi untuk membuka cabang baru