11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Sumber Daya Manusia

Menurut Nawawi dalam Gaol (2014:44), Sumber Daya Manusia adalah orang

yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi/perusahaan yang dapat dihitung

jumlahnya (kuantitatif), dan SDM merupakan potensi yang menjadi penggerak

organisasi.

Menurut Sutrisno (2014:3), sumber daya manusia merupakan satu-satunya

sumber daya yang memiliki akan perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan,

dorongan, daya, dan karya (rasio, rasa, dan karsa). Semua potensi SDM tersebut

berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia adalah

aset terpenting di sebuah organisasi yang membantu organisasi untuk beroperasi dan

mencapai tujuan.

2.2 Pengertian Disiplin

Disiplinan merupakan salah satu faktor terpenting untuk tercapainya hasil yang

maksimal dalam setiap organisasi baik dalam bentuk formal atau non formal,

maupun organisasi dalam bentuk profit atau non profit, sehingga peraturan mengenai

kedisiplinan di setiap organisasi pasti selalu ada dan wajib dipatuhi, hal ini

disebabkan karena betapa pentingnya pengaruh kedisiplinan terhadap prosees

pencapaian tujuan organisasi. Pengertian disiplin yang dikemukakan oleh para ahli

diantaranya adalah sebagai berikut:

Menurut Hasibuan (2005:193) kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM

yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja

yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan

mencapai hasil yang optimal. Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan

12

seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang

berlaku. Menurut Terry, dalam Sutrisno (2014:87), mengatakan bahwa disiplin

merupakan alat penggerak karyawan. Agar tiap pekerjaan dapat berjalan dengan

lancar, maka harus diusahakan agar ada disiplin yang baik. Terry kurang setuju jika

disiplin hanya dihubungkan dengan hal-hal yang kurang menyenangkan (hukuman),

karena sebenarnya hukuman merupakan alat paling akhir untuk menegakkan disiplin.

Peraturan disiplin Pegawai Negeri Sipil yang telah dimuat di dalam Bab II Pasal

(2) UU No.43 Tahun 1999, ada beberapa keharusan yang harus dilaksanakan yaitu:

1. Mentaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang

diberikan oleh atasan yang berhak.

2. Melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya serta memberikan pelayanan yang

baik terhadap masyarakat sesuai dengan bidang tugasnya.

3. Menggunakan dan memelihara barang-barang dinas dengan sebaik-baiknya.

4. Bersikap dan bertingkah laku sopan santun terhadap masyarakat, sesama Pegawai

Negeri Sipil dan atasannya.

Sutrisno (2014:89) menyimpulkan bahwa disiplin pegawai adalah perilaku

seseorang yang sesuai dengan peraturan, prosedur kerja yang ada atau disiplin adalah

sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari organisasi baik

tertulis maupun yang tidak tertulis. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya

tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini

mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan.

Melalui disiplin akan mencerminkan kekuatan, karena biasanya seseorang yang

berhasil dalam karyanya adalah mereka yang memiliki disiplin tinggi.

Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa disiplin merupakan kesadaran

dan kepatuhan karyawan terhadap peraturan yang berlaku dan bersedia untuk

menerima dan mematuhi peraturannya serta bertanggung jawab terhadap tugas-tugas

yang diberikan.

13

2.2.1 Macam-macam Disiplin

Menurut Mangkunegara (2013:129), ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin

preventif dan disiplin korektif.

1. Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti

dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh

perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai berdisiplin

diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memelihara dirinya terhadap

peraturan-peraturan perusahaan.

Disiplin preventif merupakan suatu sistem yang berhubungan dengan kebutuhan

kerja untuk semua bagian sistem yang ada dalam organisasi. Jika sistem

organisasi baik, maka diharapkan akan lebih mudah menegakkan disiplin kerja.

2. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan

suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan

pedoman yang berlaku pada perusahaan.

Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi

sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk

memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan

memberikan pelajaran kepada pelanggar.

2.2.2 Dimensi dalam Disiplin Kerja

Menurut Singodimedjo (dalam Sutrisno, 2014:89), dimensi yang mempengaruhi

disiplin kerja pegawai adalah :

a. Besar kecilnya pemberian kompensasi.

Besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi tegaknya disiplin. Para

karyawan akan mematui segala peraturan yang berlaku, bila ia merasa mendapat

jaminan balas jasa yang setimpal dengan jerih payahnya yang telah

14

dikontribusikan bagi perusahaan. Bila ia menerima kompensasi yang memadai,

mereka akan dapat bekerja dengan sebaik-baiknya.

Namun demikian, pemberian kompensasi yang memadai belum tentu pula

menjamin tegaknya disiplin. Karena pemberian kompensasi hanyalah merupakann

salah satu cara meredam kegelisahan para karyawan, di samping banyak lagi hal-

hal yang di luar kompensasi yang harus mendukung tegaknya disiplin kerja dalam

perusahaan.

b. Ada tidaknya keteladanan pemimpin dalam perusahaan.

Keteladanan pemimpin sangat penting sekali, karena dalam lingkungan

perusahaan, semua karyawan akan selalu memerhatikan bagaimana pimpinan

dapat menegakkan disiplin dirinya dan bagaimana ia dapat mengendalikan dirinya

dari ucapan, perbuatan, dan sikap yang dapat merugikan aturan disiplin yang

sudah ditetapkan. Peranan keteladanan pimpinan sangat berpengaruh besar dalam

perusahaan, bahkan sangat dominan dibandingkan dengan semua faktor yang

mempengaruhi disiplin dalam perusahaan, karena pimpinan dalam suatu

perusahaan masih menjadi panutan setiap hari.

c. Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan.

Pembinaan disiplin tidak akan dapat terlaksana dalam perusahaan, bila tidak ada

aturan tertulis yang pasti untuk dapat dijadikan pegangan bersama. Disiplin tidak

mungkin ditegakkan bila peraturan yang dibuat hanya berdasarkan instruksi lisan

yang dapat berubah-ubah sesuai dengan kondisi dan situasi. Bila aturan disiplin

hanya menurut selera pimpinan saja, atau berlaku untuk orang tertentu saja,

jangan diharap bahwa para karyawan akan mematuhi aturan tersebut.

d. Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan.

Bila ada seorang karyawan yang melanggar disiplin, maka perlu ada keberanian

pemimpin untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan tingkat pelanggaran

yang dibuatnya. Dengan adanya tindakan terhadap pelanggar disiplin, sesuai

dengan sanksi yang ada, maka semua karyawan akan merasa terlindungi, dan

dalam hatinya berjanji tidak akan berbuat hal yang serupa.

15

e. Ada tidaknya pengawasan pimpinan.

Dalam setiap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan perlu ada pengawasan,

yang akan mengarahkan para karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan

dengan tepat dan sesuai dengan yang telah ditetapkan.

Orang yang paling tepat melaksanakan pengawasan terhadap disiplin ini tentulah

atasan langsung para karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan para atasan

langung itulah yang paling tahu dan paling dekat dengan para karyawan yang ada

dibawahnya. Pengawasan yang dilaksanakan atasan langsung ini sering disebut

WASKAT. Pada tingkat mana pun ia berada, maka seorang pimpinan

bertanggung jawab melaksanakan pengawasan melekat ini, sehingga tugas-tugas

yang dibebankan kepada bawahan tidak menyimpang dari apa yang telah

ditetapkan.

f. Ada tidaknya perhatian kepada para karyawan.

Karyawan adalah manusia yang mempunyai perbedaan karakter antara yang satu

dengan yang lain. Seorang karyawan tidak hanya puas dengan penerimaan

kompensasi yang tinggi, pekerjaan yang menantang, tetapi juga mereka masih

membutuhkan perhatian yang besar dari pimpinannya sendiri. Pimpinan yang

berhasil memberi perhatian yang besar kepada para karyawan akan dapat

menciptakan disiplin kerja yang baik.

g. Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.

Kebiasaan-kebiasan positif itu antara lain:

1. Saling menghormati, bila bertemu di lingkungan pekerjaan,

2. Melontarkan pujian sesuai dengan tempat dan waktunya, sehingga para

karyawan akan turut merasa bangga dengan pujian tersebut.

3. Sering mengikutsertakan karyawan dalam pertemuan-pertemuan.

4. Memberi tahu bila ingin meninggalkan tempat kepada rekan sekerja dengan

menginformasikan, ke mana dan untuk urusan apa, walaupn kepada bawahan

sekaligus.

16

Sedangkan menurut Hasibuan (2005:194), dimensi-dimensi yang mempengaruhi

tingkat kedisiplinan di antaranya:

a. Tujuan dan Kemampuan

Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan.

Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup

menantang bagi kemampuan karyawan.

b. Teladan Pimpinan

Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan

karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan

harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata

dengan perbuatan.

c. Balas Jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan

karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan/pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan semakin baik terhadap

pekerjaan, kedisiplinan mereka akan semakin baik pula.

d. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena ego dan

sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama

dengan manusia lainnya.

e. Waskat

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam

mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan

harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan

prestasi kerja bawahannya.

f. Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.

Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut

17

melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indisipliner

karyawan akan berkurang.

g. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan

karyawan perusahaan. Pimpinan harus berani dan tegas, bertindak untuk

menghukum setiap karyawan yang indisipliner sesuai dengan sanksi hukuman

yang telah ditetapkan.

2.2.3 Pendekatan Disiplin Kerja

Menurut Mangkunegara (2013:130) ada tiga macam pendekatan dalam disiplin

kerja yang dilaksanakan dalam suatu organisasi atau lembaga, antara lain:

a. Pendekatan Disiplin Modern

Maksud dari disiplin modern adalah mempertemukan sejumlah keperluan atau

kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini memiliki beberapa asumsi, yaitu:

1. Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara

fisik.

2. Melindungi tuduhan yang buruk untuk diteruskan pada proses hukum yang

berlaku.

3. Keputusan-keputusan yang diambil terhadap kesalahan atau prasangka yang

harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan berdasarkan fakta-

faktanya.

4. Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah terhadap kasus

disiplin.

b. Pendekatan disiplin tradisi

Disiplin tradisi adalah pendekatan disiplin dengan cara memberikan hukuman.

Pendekatan ini berasumsi sebagai berikut:

1. Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan dan tidak pernah ada peninjaua

kembali bila telah diputuskan.

18

2. Disiplin adalah hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pegawai lainnya.

3. Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras.

4. Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggara kedua kalinya harus

diberi hukuman yang lebih berat.

c. Pendekatan Disiplin Bertujuan

Pendekatan disiplin bertujuan memiliki asumsi bahwa:

1. Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai.

2. Disiplin bukanlah satu hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku.

3. Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang baik.

4. Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap

perbuatannya.

2.3 Pengertian Motivasi

Menurut Hasibuan (dalam Sutrisno, 2014:110), motivasi mempersoalkan

bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras

dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan

perusahaan.

Moorhead dan Griffin (2013:86) menjelaskan bahwa motivasi adalah

serangkaian kekuatan yang menyebabkan orang untuk terlibat dalam suatu perilaku,

bukan beberapa perilaku lainnya.

Mangkunegara (2013:93) mengatakan motivasi adalah kondisi yang

menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Motif

merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar

pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya.

Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah

kesediaan individu untuk mengerahkan segala usahanya dalam pencapain tujuan

organisasi dan suatu dorongan bagi individu untuk melaksanakan tugas-tugas yang

menjadi tanggung jawab mereka. Maka dari itu seorang pimpinan harus memberikan

19

motivasi yang tinggi kepada bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugasnya.

Walaupun motivasi bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi prestasi kerja

seseorang.

2.3.1 Tujuan Motivasi

Tujuan motivasi menurut Hasibuan (dalam Hartatik, 2014:162) adalah sebagai

berikut:

a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

b. Meningkatkan kerja produktivitas karyawan.

c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

g. Meningkatkan loyalitas, kreativitasm dan partisipasi karyawan.

h. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.

i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu

faktor intern dan faktor ekstern. Berikut adalah faktor-faktor yang mempengaruhi

motivasi:

a. Faktor Intern, faktor intern yang dapat mempengaruhi motivasi seseorang adalah

sebagai berikut:

1. Keinginan untuk dapat hidup

Keinginan dapat hidup merupakan keinginan manusia sebagai makhluk sosial.

Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk:

20

a. Memperoleh kompensasi yang memadai,

b. Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai,

c. Kondisi kerja yang aman dan nyaman.

2. Keinginan untuk dapat memiliki.

Keinginan untuk dapat memiliki sesuatu baik barang maupun suatu posisi atau

status dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan suatu pekerjaan.

3. Keinginan untuk memperoleh penghargaan.

Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dan

dihormati oleh orang lain.

4. Keinginan untuk memperoleh pengakuan.

Keinginan untuk memperoleh sebuah pengakuan meliputi:

a. Adanya penghargaan terhadap prestasi.

b. Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak.

c. Pimpinan yang adil dan bijaksana.

d. Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat.

5. Keinginan untuk berkuasa.

Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Terlebih

lagi apabila keinginan tersebut merupakan sebuah hal yang positif.

b. Faktor ekstern

Faktor ekstern yang dapat mempengaruhi motivasi seseorang adalah sebagai

berikut:

1. Kondisi lingkungan kerja

Lingkungan kerja adalah keseluruhan sarana kerja yang ada ditempat

karyawan yang sedang melakukan pekerjaan.

2. Kompensasi yang memadai.

Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi

perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik.

3. Supervisi yang baik.

Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan,

membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakann kerja dengan

baik tanpa membuat kesalahan.

21

4. Adanya jaminan pekerjaan.

Jaminan pekerjaan sangat penting bagi karyawan, karena karyawan bekerja

bukan hanya untuk hari itu saja tetapi untuk hari-hari selanjutnya.

5. Status dan tanggung jawab.

Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan keinginan setiap

karyawan dalam bekerja. Dengan menduduki jabatan, seseorang akan merasa

dirinya dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk

melakukan kegiatan-kegiatan.

6. Peraturan yang fleksibel.

Biasanya peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para

karyawan untuk bekerja lebih baik.

2.3.3 Dimensi Teori Motivasi Prestasi

Teori motivasi prestasi dikembangkan oleh David McClelland, dimana dalam

teori ini ada 3 komponen dasar yang dapat digunakan untuk memotivasi orang

bekerja, yaitu:

a. Kebutuhan akan Pencapaian ( Need for achievement)

Kebutuhan ini muncul dari keinginan individu untuk menyelesaikan sasaran atau

tugas secara lebih efektif dibandingkan dengan yang dilakukan pada masa lalu.

Individu-individu yang mempunyai kebutuhan tinggi akan pencapaian cenderung

menetapkan sasaran yang cukup sulit dan mengambil keputusan-keputusan yang

lebih beresiko. Pencapaian berkebutuhan tinggi juga menginginkan umpan balik

spesifik dengan segara terhadap kinerja mereka.

Pencapaian kebutuhan tinggi cenderung memikul tanggung jawab pribadi untuk

menyelesaikan berbagai hal. Mereka sering mengerjakan tugas-tugas ekstra secara

sukarela dan merasa sulit untuk mendelegasikan bagian dari pekerjaan ke orang

lain. Oleh karena itu, mereka memperoleh perasaan pencapaian ketika mereka

telah melakukan lebih banyak pekerjaaan dibandingkan dengan rekan-rekan

mereka tanpa bantuan orang lain.

22

b. Kebutuhan akan Afiliasi ( Need for affiliation )

Kebutuhan ini adalah kebutuhan manusia akan pertemanan. Individu dengan

kebutuhan tinggi cenderung menginginkan kepastian ulang dan persetujuan dari

orang lain dan biasanya secara tulus memperhatikan perasaan orang lain. Mereka

kemungkinan bertindak dan berpikir seperti yang mereka yakini diinginkan oleh

orang lain, khususnya oleh mereka dengan siapa individu-individu tersebut

mempunyai identifikasi dan keinginan persahabatan yang kuat. Orang-orang

dengan kebutuhan kuat akan afiliasi sering kali bekerja dalam pekerjaan dengan

banyak kontrak antarpersonal, seperti posisi penjualan dan guru.

c. Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for power)

Kebutuhan yang ketiga adalah kebutuhan akan kekuasaan, keinginan untuk

mengendalikan lingkungan seseorang termasuk finansial, material, informasi, dan

sumber daya manusia. Beberapa individu menghabiskan lebih banyak waktu dan

energi mencari kekuasaan; yang lainnya menghindari kekuasaan sebisa mungkin.

2.3.4 Prinsip-prinsip dalam Memotivasi Kerja

Menurut. Mangkunegara (2013:100) ada beberapa prinsip dalam memotivasi

kerja karyawan, yaitu:

a. Prinsip partisipasi

Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut

berpatisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.

b. Prinsip komunikasi

Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha

pencapaian tugas. Dengan informasi yang jelas, pegagawai akan lebih mudah

dimotivasi kerjanya.

c. Prinsip pengakuan andil bawahan

Pemimpin mengakui bawahan (pegawai) mempunyai andil dalam usaha

pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah

dimotivasi kerjanya.

23

d. Prinsip pendelegasian wewenang

Pemimipin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai untuk

sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang

dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi

untuk mencapai tujuan yang diharapkan pemimpin.

e. Prinsip memberi perhatian

Pemimpin yang memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai,

akan memotivasi pegawai tersebut dalam bekerja sesuai dengan harapan

pemimpin.

2.4 Pengertian Stres Kerja

Menurut Gaol (2014:650), stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang

menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis yang mempengaruhi emosi,

proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan. Stres yang terlalu besar dapat

mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungannya. Sebagai

hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang

dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka.

Menurut Mangkunegara (2013:67), prestasi kerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dala melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut

Moorhead dan Griffin (2013:175), mendefinisikan stres (stress) sebagai respon

adaptif seseorang terhadap rangsangan yang menempatkan tuntutan psikologis atau

fisik secara berlebihan kepadanya.

Berdasarkan tiga pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa stres kerja timbul

karena adanya tuntutan-tuntutan dari luar lingkungan yang mengharuskan seorang

memenuhi tuntutan tersebut. Tuntutan yang dimaksud dapat berupa secara fisik dan

psikis

24

2.4.1 Dimensi Stres Kerja

Moorhead dan Griffin (2013:179), mengemukakan dua kategori besar, yaitu

stressor organisasi dan stressor kehidupan, sebagai berikut:

a. Stressor Organisasi (organiztional stressor) adalah berbagai faktor di tempat kerja

yang dapat menyebabkan stres. Berikut adalah empat rangkaian umum stressor

organisasi:

1. Tuntutan Tugas (task demands)

Tuntutan tugas adalah stressor yang berkaitan dengan tugas spesifik yang

dilakukan oleh seseorang. Beberapa pekerjaan mempunyai sifat lebih

menimbulkan stres daripada yang lainnya. Dalam stressor tuntutan tugas ada

kelebihan beban. Kelebihan beban terjadi ketika seseorang mempunyai lebih

banyak pekerjaan dari yang dapat ia tangani. Kelebihan beban dapat bersifat

kuantitatif dan kualitatif. Lalu ada tuntutan tugas rendah yang dapat

menyebabkan kebosanan dan apatis seperti halnya kelebihan beban dapat

menyebabkan ketegangan dan kegelisahan.

2. Tuntutan Fisik (physical demands)

Tuntutan fisik dari sebuah pekerjaan adalah persyaratan fisik pada

pekerjaannya; tuntutan ini merupakan fungsi dari karakteristik fisik dari

situasi dan tugas fisik yang dibutuhkan dalam pekerjaan.

3. Tuntutan Peran (role demands)

Sebuah peran (role) adalah serangkaian perilaku yang diharapkan sehubungan

dengan posisi tertentu dalam sebuah kelompok atau organisasi. Dengan

demikian, peran mempunyai persyaratan formal dan informal. Orang-orang

dalam suatu organisasi atau kelompok kerja mengharapkan seseorang dengan

peran tertentu untuk bertindak dengan cara tertentu.

a. Ambiguitas Peran (role ambiguity)

Ambiguitas peran muncul ketika suatu peran tidak jelas. Dalam situasi

kerja, ambiguitas peran dapat disebabkan oleh deskripsi kerja yang buruk,

instruksi dari pengawas yang samar-samar, atau petunjuk yang tidak jelas

dari rekan kerja yang buruk.

25

b. Konflik Peran (role conflict)

Konflik peran terjadi ketika pesan dan petunjuk orang lain mengenai peran

tersebut jelas, tetapi berkontrakdiksi atau saling ekslusif. Konsekuensi dari

struktur peran yang lemah adalah kelebihan peran (role overload), yang

terjadi ketika ekspektasi untuk peran tersebut melampaui kemampuan

individual.

4. Tuntutan Antarpersonal (interpersonal demands)

Tuntutan antarpersonal: tekanan kelompok, kepemimpinan, dan konflik

antarpersonal. Tekanan kelompok dapat meliputi tekanan untuk membatasi

hasil, tekanan untuk mematuhi norma kelompok, dan sebagainya. Gaya

kepemimpinan juga dapat menyebabkan stres. Begitu juga dengan kepribadian

dan perilaku yang berkonflik dapat menyebabkan stres.

b. Stressor Kehidupan

Stres dalam situasi organisasi juga dapat dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa

yang terjadi di luar organisasi. Stressor kehidupan dapat dikategorikan dalam hal

perubahan kehidupan dan trauma kehidupan.

1. Peubahan Kehidupan

Perubahan kehidupan (life change) adalah semua perubahan berarti dalam

situasi pribadi atau kerja seseorang. Holmes dan Rahe berpendapat bahwa

perubahan besar dalam kehidupan seseorang dapat menimbulkan stres dan

akhirnya penyakit.

2. Trauma Kehidupan

Trauma kehidupan (life trauma) adalah semua pergolakan dalam kehidupan

individu yang mengubah sikap, emosi atau perilakunya.

Keith Davis dan Gibson (dalam Suharsono, 2012:172) mengemukakan paling

tidak stres menyangkut beberapa dimensi sebagai berikut:

a. Kondisi Ketegangan. Suatu kondisi ketegangan yang berlebihan yang terjadi pada

individu sebagai konsekuensi logis dalam melaksanakan pekerjaannya yang pada

gilirannya mempengaruhi emosi maupun fisik.

26

b. Stres berkaitan pula dengan peluang, kendala dan tuntutan. Stres pada dasarnya

juga berkaitan dengan suatu peluang yang harus dicapai oleh setiap individu

dalam organisasi. Tugas dan tanggung jawab baru disamping merupakan peluang

juga sekaligus merupakan tuntutan karena harus mampu melaksanakan tugas itu

dengan baik, disisi lain dalam pelaksanaannya terdapat berbagai masalah.

c. Hasil yang tidak pasti dan penting. Peluang dan tuntutan dalam kerja sangat

diperlukan bagi karyawan, dengan demikian menjadi dorongan bagi individu

untuk mencapainya. Dengan pencapaian tuntutan tersebut maka memungkinkan

suatu promosi jabatan, tanggungjawab dan gaji yang lebih baik. Disisi lain dalam

pencapaian tugas tersebut terdapat berbagai hambatan dalam pencapaian peluang

tersebut bahkan sampai yang paling buruk yaitu dipecat.

2.4.2 Dampak Stres dalam Organisasi

Stephen Robbins (dalam Suharsono, 2012:176), mengidentifikasikan dampak

atau konsekuensi stres sebagai berikut:

a. Gangguan Fisiologis

Gangguan fisiologis ini terutama merupakan hasil penelitian dari aspek medis

(kesehatan). Gangguan yang ditimbulkan antara lain berubahnya metabolisme

tubuh, bertambahnya detak jantung dan lain-lain.

b. Gejala Psikologis

Stres antara lain menimbulkan ketidakpuasan dalam kerja. Selain itu dapat juga

berupa ketegangan dalam kerja, perasaan mudah marah, rasa bosan dan akhirnya

suka menunda-nunda.

c. Gejala Perilaku

Perilaku yang sering muncul karena stres misalnya, produktivitas kerja yang

menurun, tingkat kemangkiran dan keluar masuknya pegawai yang cukup tinggi.

Moorhead dan Griffin (2013:p186) mengkategorikan konsekuensi atau dampak

dari stres, sebagai berikut:

27

a. Konsekuensi Individual

Konsekuensi individual dari stres adalah hasil yang terutama mempengaruhi

individu. Stres dapat menghasilkan konsekuensi keperilakuan, psikologis, dan

medis. Konsekuensi keperilakuan dari stres dapat merugikan orang yang terkena

stres atau orang lain. Sedangkan konsekuensi psikologis dari stres berhubungan

dengan kesehatan dan kesejahteraan mental seseorang. Lalu, konsekuensi medis

dari stres mempengaruhi kesejahteraan fisik seseorang.

b. Konsekuensi Organisasi

Stres mempunyai konsekuensi yang lebih langsung pada organisasi. Hal ini

meliputi penurunan dalam kinerja, penarikan diri, dan perubahan sikap yang

negatif. Salah satu konsekuensi organisasi nyata dari terlalu banyak stres adalah

penurunan dalam kinerja. Perilaku menarik diri juga dapat merupakan akibat dari

stres. Bagi organisasi, dua bentuk perilaku penarikan diri yang paling signifikan

adalah absensi dan berhenti. Lalu ada sikap, konsekuensi langsung lainnya dari

stres karyawan berhubungan dengan sikap. Akibatnya, orang-orang mungkin lebih

mudah mengeluh mengenai hal-hal yang tidak penting, hanya melakukan cukup

pekerjaan untuk memenuhi syarat, dan sebagainya.

c. Kelelahan

Kelelahan (burnout) adalah perasaan umum dari keletihan yang berkembang

ketika seseorang pada saat yang sama mengalami terlalu banyak tekanan dan

terlalu sedikit sumber kepuasan.

2.4.3 Pendekatan Stres Kerja

Gaol (2014:651) berpendapat bahwa ada dua pendekatan stres kerja, yaitu

pendekatan individu dan perusahaan. Pendekatan individu penting dilakukan karena

stres dapat mempengaruhi kehidupan, kesehatan, produktivitas, dan penghasilan.

Sementara, pendekatan perusahaan, dilakukan bukan saja karena alasan

kemanusiaan, tetapi juga karena pengaruhnya terhadap prestasi semua aspek dan

efekivitas dari perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan peusahaan dapat

dilakukan dengan cara melakukan perbaikan iklim organisasi, melakukan perbaikan

28

terhadap lingkungan fisik, menyediakan sarana olah raga, melakukan analisis dan

kejelasan tugas.

Menurut Mangkunegara (2013:157) ada empat pendekatan terhadap stres kerja,

antara lain:

a. Pendekatan Dukungan Sosial

Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memberikan kepuasan

sosial kepada karyawan.

b. Pendekatan Melalui Meditasi

Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara berkonsentrasi ke alam

pikiran, mengendorkan kerja otot, dan menenangkan emosi.

c. Pendekatan Melalui Biofeedback

Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui bimbingan dokter,

pskiater, dan psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat menghilangkan stres

yang dialaminya.

d. Pendekatan Kesehatan Pribadi

Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stres. Dalam

hal ini karyawan secara periode waktu yang kontinu memeriksa kesehatan,

melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur.

2.4.4 Mengelola Stres Kerja

Moorhead dan Griffin (2013:187) mengemukakan bahwa ada dua strategi untuk

mengatasi stres, yaitu strategi untuk mengatasi secara individu dan strategi untuk

mengatasi secara organisasi, sebagai berikut:

a. Strategi untuk Mengatasi secara Individu

Ada lima strategi yang paling populer diantaranya sebagai berikut:

1. Berolahraga, penelitian telah menyatakan bahwa orang-orang yang berolahraga

secara teratur merasakan stres dan ketegangan yang lebih sedikit, lebih percaya

diri, dan menunjukkan optimisme yang lebih besar.

29

2. Relaksasi, relaksasi yang benar adalah cara efektif untuk beradaptasi. Satu

studi menemukan bahwa sikap orang terhadap berbagai karakteristik tempat

kerja membaik secara signifikan setelah menjalani liburan.

3. Manajemen Waktu, manajemen waktu sering kali direkomendasikan untuk

mengelola stres. Gagasannya adalah bahwa banyak tekanan harian dapat

dikurangi atau dihilangkan jika seseorang dapat mengelola waktu dengan lebih

baik.

4. Manajemen Peran, satu gagasan yang sedikit berhubungan dengan manajemen

waktu adalah gagasan manajemen peran, di mana individu secara aktif bekerja

untuk menghindari kelebihan beban, ambiguitas, dan konflik.

5. Kelompok Dukungan, metode terakhir untuk mengelola stres adalah dengan

mengembangkan dan memelihara kelompok dukungan. Kelompok dukungan

hanyalah sekelompok anggota keluarga atau teman dengan siapa seseorang

dapat menghabiskan waktu bersama.

b. Strategi untuk Mengatasi secara Organisasi

Dua strategi organisasi dasar untuk membantu karyawan mengelola stres adalah

program institusional dan program kolateral, sebagai berikut:

1. Program Institusional

Program institusioanal untuk mengelola stres dilakukan melalui mekanisme

organisasi yang telah ada. Contohnya, pekerjaan yang didesain baik dan jadwal

kerja yang baik dapat membantu mengurangi stres.

2. Program Kolateral

Program stres kolateral adalah program organisasi yang secara khusus

diciptakan untuk membantu karyawan menangani stres.

Sedangkan Mangkunegara (2013:158), mengungkapkan ada tiga pola dalam

mengatasi stres, yaitu pola sehat, pola harmonis, dan pola psikologis.

30

a. Pola Sehat.

Pola sehat adalah pola dalam menghadapi stres yang terbaik yaitu dengan

kemampuan mengelola perilaku dan tindakan sehingga adanya stres tidak

menimbulkan gangguan, akan tetapi menjadi lebih sehat dan berkembang.

b. Pola Harmonis

Pola harmonis adalah pola menghadapi stres dengan kemampuan mengelola

waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak menimbulkan berbagai hambatan.

c. Pola Patologis

Pola patologis adalah pola menghadapi stres dengan berdampak berbagai

gangguan fisik maupun sosial-psikologis. Dalam pola ini, individu akan

menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara yang tidak memilikki

kemampuan dan keteraturan mengelola tugas dan waktu.

2.5 Pengertian Prestasi Kerja

Menurut Mangkunegara (2013:67), prestasi kerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

Menurut Hasibuan dalam Nurjaman (2014:169), prestasi kerja adalah hasil kerja

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya, yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, dan waktu.

Edy Sutrisno (2014:151) berkesimpulan bahwa prestasi kerja adalah sebagai hasil

kerja yang telah dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan

aktivitas kerja.

Dari tiga pendapat diatas, kesimpulan yang bisa saya tarik adalah bahwa prestasi

kerja merupakan hasil kerja seorang pegawai yang didapatkan dari bagaimana

pegawai tersebut melakukan pekerjaannya.

31

2.5.1 Dimensi Prestasi Kerja

Mangkunegara (2013:67) mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi

pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan kemampuan motivasi

(motivation).

a. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi

(IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki

IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hai, maka ia akan lebih mudah

mencapai kinerja yang diharapkan.

b. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi

situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).

Menurut Steers (dalam Sutrisno, 2014:151), dipercayai bahwa prestasi kerja

individu merupakan fungsi gabungan dari tiga faktor, yaitu:

a. Kemampuan, perangai, dan minat seorang pekerja.

b. Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja.

c. Tingkat motivasi kerja.

Prestasi kerja pada umumnya dikaitkan dengan pencapaian hasil dari standar

kerja yang telah ditetapkan. Untuk mengukur prestasi kerja diarahkan pada enam

aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi perusahaan yang bersangkuan.

Bidang prestasi kunci tersebut antara lain:

a. Hasil kerja. Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh

mana pengawasan dilakukan.

b. Pengetahuan pekerjaan. Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan

yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja.

c. Insiatif. Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam

hal penanganan masalah-masalah yang timbul.

32

d. Kecekatan mental. Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi

kerja dan mennyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada.

e. Sikap. Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas

pekerjaan.

f. Disiplin waktu dan absensi. Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran.

2.5.2 Penilaian Prestasi Kerja dan Tujuannya

Penilaian prestasi kerja yang didefinisikan oleh Gaol (2014:274) adalah sebagai

suatu prosedur yang mencakup

a. Menetapkan standar kerja;

b. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja

yang telah ditetapkan;

c. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi

pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan

meningkatkan prestasi yang sudah baik.

Menurut Nurjaman (2014:172), penilaian prestasi kerja pegawai bertujuan

sebagai berikut:

a. Memperoleh dasar pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau

penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja;

b. Kriteria bagi kesahlian sarana-sarana seleksi dan program-program pelatihan;

c. Mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan;

d. Meyakinkan umpan balik bagi perseorangan yang dapat menunjang

pengembangan diri, karir, dan menjamin efektivitas perusahaan.

Untuk pegawai negeri sipil, pelaksanaan penilaian prestasi kerja dilaksanakan

berdasarkan Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 1 Tahun 2013

dengan landasan hukum sebagai berikut:

a. UU Nomor 43 tahun 1999 UU no 8 tahun 1974 tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian

33

b. Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS

c. Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin PNS

d. Peraturan Kepala BKN Nomor 1 tahun 2013 tentang Ketentuan Pelaksanaan

Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS

Penilaian prestasi kerja diarahkan sebagai pengendalian perilaku kerja produktif

yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati dan bukan penilaian

atas kepribadian seorang pegawai.

2.6 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Pengarang Judul Objek Hasil

1 Dr. Didem Pasogalu

(2013)

Determining the

Difference

between

Manager’s

Conception of

Discipline

Discipline,

preventive

discipline,

corrective

discipline

Hasil dari

penelitian ini

menyatakan

bahwa

kedisiplinan

karyawan

mengikuti

bagaimana cara

manajer mereka

bertindak.

2. Muhammad Jamal,

Ph.D (2011)

Job Stress, Job

Performance

and

Organizational

Commitment in

a Multinational

Company: An

Emprical Study

Job stres, job

performance,

organizational

commitment

Hasil dari

penelitian

menyatakan

bahwa job

stress berkaitan

dengan job

performance

pada orang-

34

in two

Countries”

orang yang

bersifat

individualitas.

3. Nhat Nguyen Cong

Ph.D., Dung Nguyen

Van, Ph.D (2013)

“Effect of

Motivation and

Job satisfaction

on Employee’s

Performance at

Petrovietnam

Nghe an

Construction

Joints Stock

Corporation

(PVNC)”

Employee

motivation,

employee

performance

Hasil penelitian

memperlihatkan

bahwa setiap

faktor motivasi

adalah penting

dan dapat

melancarkan

pelaksanaan

pekerjaan

4. Muhammad

Jehangir, Dr. Nasir

Kareem, Dr. Ayaz

Khan (2011)

“Effects of Job

Stress on Job

Performance &

Job

Satisfaction”

Job Stress,

Job

Performance,

Job

Satisfaction

Hasil penelitian

menyatakan

bahwa

meningkatnya

tingkat job stres

dapat

menurunkan

job

performance

karyawan dan

menyebabkan

timbulnya

ketidakpuasan..

5. Sylvia Indra Loana,

Bambang Swasto,

Gunawan Eko

“Pengaruh

Motivasi Kerja

dan Disiplin

Kerja Terhadap

Motivasi

Kerja,

Disiplin

Kerja, Prestasi

Hasil dari

penelitian

menyatakan

bahwa motivasi

35

Nurtjahjono (2014) Prestasi Kerja

Karyawan

(Studi Pada

Karyawan PT.

AXA Financial

Indonesia Sales

Office Malang)

Kerja kerja dan

disiplin kerja

secara simultan

berpengaruh

signifikan

terhadap

prestasi kerja

pada PT. AXA

Financial

Indonesia.

2.7 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Disiplin (X1)

Motivasi (X2)

Stres Kerja (X3)

Prestasi Kerja (Y)

36

2.8 Hipotesis

Hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah:

a. Untuk T-1

Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Disiplin (X1) terhadap Prestasi

Kerja (Y)

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara Disiplin (X1) terhadap Prestasi Kerja

(Y)

b. Untuk T-2

Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Motivasi (X2) terhadap Prestasi

Kerja (Y)

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara Motivasi (X2) terhadap Prestasi Kerja

(Y)

c. Untuk T-3

Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Stres Kerja (X3) terhadap

Prestasi Kerja (Y)

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara Stres Kerja (X3) terhadap Prestasi

Kerja (Y)

d. Untuk T-4

Ho = Tida ada pengaruh yang signifikan antara Disiplin (X1), Motivasi (X2), dan

Stres Kerja (X3) terhadap Prestasi Kerja (Y)

Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara Disiplin (X1), Motivasi (X2), dan

Stres Kerja (X3) terhadap Prestasi Kerja (Y).