BAB 15

Para Perilaku Aspek Pengambilan Keputusan dan Pengambil Keputusan

PENDAHULUAN

Bab ini dimulai dengan perilaku dilema dihadapi dalam situasi keputusan. Untuk membiasakan pembaca dengan aspek organisasi keputusan keputusan, kita akan membahas berbagai kegiatan berurutan dari proses pengambilan keputusan dan bagaimana mereka dipengaruhi oleh informasi akuntansi. Kami akan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan individu dan keputusan kelompok dalam pengaturan organisasi. Perhatian juga akan diberikan kepada faktor-faktor psikologis yang spesifik dan kepribadian yang telah ditunjukkan untuk mempengaruhi perilaku keputusan. Kami akan mendiskusikan peran akuntansi dalam proses pengambilan keputusan dan menunjukkan keadaan di mana digunakan sebagai sumber informasi, tujuan yang harus dicapai, dan mekanisme umpan balik dalam kontrol manusia atau organisasi. Bagaimana teori dan konsep teori informasi harus digunakan dalam meningkatkan dampak informasi akuntansi pada pengguna ditunjukkan di Bab 18 pada Kami juga akan menganalisis dilema keputusan dan menerapkan berbagai konsep yang relevan dan temuan dari "Komunikasi Informasi Akuntansi." keputusan perilaku teori dan disiplin terkait dalam mencapai solusi.

DILEMA KEPUTUSAN

Perusahaan

Anthony Aliprandi, petugas yang baru diangkat chief executive kualitas Food Stores Inc, duduk di belakang meja besar di kantor barunya yang menarik. Ini adalah hari pertama pada pekerjaan, dan ia merenungkan langkah-langkah dan pendekatan untuk mengambil untuk memungkinkan Quality Food untuk mengatasi secara efektif dengan banyak masalah yang dihadapinya.

Sebelum posisi ini, Aliprandi adalah pengatur perusahaan rantai department store Midwestern. Ini tugas baru mewakili pemenuhan mimpi bahwa ia tidak bisa diharapkan untuk mewujudkan dalam waktu kurang dari sepuluh sampai lima belas tahun telah ia tinggal dengan rantai department store. Dia adalah seorang eksekutif keuangan yang sangat kompeten yang memiliki kemampuan analitis unggul dan kualitas administrasi. Dia memiliki kepribadian yang menyenangkan dan secara umum disukai oleh orang-orang yang memiliki kontak dengan dia. Ini sangat mengejutkan karena ia dikenal untuk menuntut kinerja puncak dari seluruh karyawan pelaporan padanya dan menjadi agresif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sebelum dimulainya di Quality Food, Aliprandi dipelajari dan menilai kondisi lingkungan dan keuangan perusahaan ia akan menuju. Ia menemukan bahwa Quality Food saat ini memiliki pangsa 40 persen pasar makanan daerah Chichago, postur yang didapat melalui budaya "orang-berorientasi" organisasi. Segmen utama meliputi toko makanan serta beberapa unit toko makanan dan obat kombinasi. Dia menyadari bahwa perusahaan terus berinvestasi dalam high-margin toko dalam kota, sementara pesaing perusahaan meninggalkan pasar ini dengan menutup toko mereka dalam kota.

Biaya ketenagakerjaan saat ini makin tinggi untuk perusahaan tunggal. Untuk mengontrol biaya ini, perangkat hemat waktu seperti checkout teknologi, harga automeated, dan peningkatan efisiensi tenaga kerja lainnya telah dimulai.

Selain toko Midwestern, perusahaan memiliki hak pengendalian dalam suatu rantai yang sangat menguntungkan toko makanan di Meksiko.

Menyadari bahwa biaya energi yang saat ini tinggi dan biaya masa depan yang tidak pasti, Quality Food sedang memikirkan berbagai langkah untuk mengendalikan faktor ini. Laba Kualitas Makanan dan tren investasi baru-baru ini didokumentasikan dalam Tabel 15-1.

TABLE 15-1

Quality Food Stores, Inc. Selected Financial Information

BusinessSegment

Sales($000) %

OperatingEarnings %

Increase(Decrease)square ft.Change(000 ft.)

Supermarkets $3,021,989 71% $ 55,447 60% (359)

Drugstores 859,903 20% 31,459 34% 3,000

Other Operation 386,030 9% 4,710 6% 602

TOTAL $4,267,922 100% $ 91,616 100% 3,243

Saat meninjau informasi keuangan yang dipilih, Aliprandi melihat bahwa sementara bisnis supermarket saat ini mencakup 71 persen dari total volume penjualan perusahaan, hanya menghasilkan 60 persen dari laba operasi, sebaliknya, segmen usaha toko obat hanya mewakili 20 persen dari total penjualan namun menghasilkan 34 persen dari laba operasi. Reaksi Aliprandi adalah bahwa perusahaan harus terus diversifikasi ke daerah-daerah non-pangan margin yang lebih tinggi seperti toko obat, toko minuman keras, dan sejenisnya. Kombinasi makanan/obat/minuman keras toko appeard kepadanya untuk memberikan hasil yang maksimal karena salah satu menyediakan pelanggan untuk yang lain.

Dalam briefing pendahuluan oleh dewan direksi, Aliprandi diberitahu bahwa inflasi telah menjadi faktor utama dalam ketidakmampuan perusahaan untuk terus garis di margin toko makanan kotor selama dekade terakhir. Para anggota dewan juga merasa bahwa toko-toko penghematan akan menjadi ancaman besar untuk Toko Quality Food untuk keseimbangan 1980-an.

Pada pertemuan tersebut, Aliprandi juga diperkenalkan kepada tim manajemennya. John Miller, seorang gentlement terhormat lima puluhan, adalah wakil presiden yang bertanggung jawab atas keuangan. Aliprandi pernah bertemu sebelumnya di berbagai pertemuan profesional dan telah bekerja dengan dia di komite-komite Eksekutif Lembaga Keuangan. Miller terkesan dia sebagai seorang individu yang sangat kompeten tapi reserved. Pelaporan kepada Miller adalah pengendali perusahaan, bendahara, dan direktur pengolahan data; semuanya telah dengan perusahaan selama beberapa tahun. Gail Salomo adalah wakil presiden yang bertanggung jawab atas merchandising. Tanggungjawabnya termasuk pengadaan, merchandising, dan iklan. Dia berusia empat puluhan awal, memegang gelar master dari universitas Chicago, dan dipenuhi dengan ide-ide futuristik. Anggota ketiga dari tim manajemen puncak adalah John Adams, wakil presiden operasi. Dia bertanggung jawab atas transportasi, pergudangan, operasi umum (toko dan pembangunan gudang dan pemeliharaan), dan komunikasi. Adams adalah seorang insinyur listrik yang mulai keluar pada komunikasi. Aliprandi bisa membayangkan dia di lengan kemejanya, dearling langsung dengan manajer lalu lintas, kru mandor konstruksi, dan ahli komunikasi.

Pada pertemuan ini, dewan direksi juga menginformasikan Aliprandi bahwa perusahaan ini akan memulai fasilitas dan program modal ekspansi dalam upaya menguasai pasar di mana mereka sedang berpartisipasi. Dia diberitahu bahwa dewan berharap bahwa ia akan membuat keputusan sehubungan dengan ekspansi modal dalam waktu dekat.

Dilema

Aliprandi menyadari bahwa keputusan yang ia diharapkan untuk membuat akan mempengaruhi nasib organisasi untuk setidaknya satu dekade berikutnya dan ia bertanya-tanya bagaimana ia harus melanjutkan. Haruskah ia menggunakan komite untuk memperoleh informasi yang diperlukan dan kemudian merumuskan strategi sendiri dan membuat keputusan sendiri? Haruskah ia sampel ide-ide dan saran dari tim manajemennya tanpa membawa mereka bersama-sama sebagai kelompok dan melanjutkan dari sana? Atau ia harus melibatkan sebagai individu sebanyak mungkin, mintalah mereka mendiskusikan pro dan crons dari masing-masing yang mungkin saja tindakan, dan membiarkan mereka berusaha untuk mencapai konsensus?

Mr Aliprandi mengakui pada dirinya sendiri bahwa berpartisipasi pendekatan pengambilan keputusan bertentangan dengan sifat perfeksionis-nya. Ia bermaksud untuk studi kelayakan mereka, meskipun, terutama karena ia diberitahu bahwa mereka digunakan secara luas di seluruh organisasi di masa lalu.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Definisi

Pengambilan keputusan telah disamakan dengan proses berpikir, mengelola, dan pemecahan masalah. Oleh karena itu, beberapa definisi yang ada, masing-masing digunakan untuk tujuan tertentu. Dalam pengaturan organisasi, pengambilan keputusan biasanya didefinisikan sebagai proses memilih dari antara program alternatif tindakan yang mempengaruhi masa depan.

Urutan Langkah Pengambilan Keputusan

Seperti kegiatan sosial yang paling, proses pengambilan keputusan organisasi dapat dipecah menjadi serangkaian langkah-langkah berurutan.

Pengakuan dan Definisi masalah atau Peluang

Langkah ini mungkin merupakan respon untuk acara bermasalah, ancaman yang dirasakan, atau kesempatan dibayangkan.

Untuk mengenali dan mendefinisikan masalah dan peluang, pembuat keputusan membutuhkan informasi lingkungan, keuangan, dan operasi. Informasi kondisi lingkungan sekitar eksternal dapat mengungkapkan produk baru atau peluang pasar atau ancaman terhadap status quo. Keuangan atau informasi operasional mungkin mengingatkan manajemen untuk masalah yang membutuhkan perhatian segera mereka. Misalnya menutupi anggaran, akan menyoroti perbedaan antara kinerja aktual dan diharapkan dalam conters tanggung jawab khusus. Para pengambil keputusan pendidikan, pengalaman, temperamen, kepribadian, dan faktor-faktor perilaku lain menentukan apakah masalah akan dianggap kritis, peluang menjanjikan, atau keputusan proses dimulai. Beberapa manajer menikmati status quo dan hanya akan bereaksi terhadap peristiwa yang tidak diantisipasi besar. Lain terangsang oleh perbedaan bahkan kecil dan tidak akan beristirahat sebelum solusi yang memuaskan ditemukan dan diimplementasikan.

Setelah masalah atau oppotunity yang telah dipilih untuk perhatian, harus hati-hati didefinisikan. Dalam situasi yang kompleks, kegiatan ini sebaiknya dilakukan oleh tim yang anggotanya memiliki latar belakang pendidikan yang berbeda dan bidang keahlian. Pendekatan ini membantu mengatasi keterbatasan dalam persepsi seseorang masalah. Sebagai contoh, dalam menjelaskan masalah, seorang manajer pemasaran mungkin akan menganggap hal itu terjadi disebabkan oleh penjualan atau faktor penjualan terkait. Akuntan mungkin menyalahkan biaya yang berlebihan atau kelemahan dalam pengendalian. Produksi orang mungkin menunjuk ke cacat pada bahan baku, produksi berjalan terlalu pendek, atau kekurangan organisasi.

Mencari Alternatif Program Aksi dan Kuantifikasi Konsekuensi mereka

Ketika definisi dari masalah atau peluang selesai, pencarian untuk program alternatif tindakan dan kuantifikasi konsekuensi mereka dimulai. Pada langkah ini, sebagai alternatif praktis sebanyak mungkin diidentifikasi dan dievaluasi. Pencarian sering dimulai dengan melihat masalah serupa yang terjadi di masa lalu dan tindakan yang dipilih pada saat itu. Jika saja dipilih tindakan bekerja dengan baik, mungkin akan diulangi. Jika tidak, pencarian alternatif tambahan akan diperpanjang.

Fitur yang dapat diukur akan berupa perkiraan moneter manfaat dan biaya yang terkait dengan setiap alternatif. Perkiraan ini akan disempurnakan dan diperiksa ulang jika alternatif dianggap layak dan patut mendapat perhatian. Kuantifikasi non finansial akan diterjemahkan ke dalam istilah pendapatan dan biaya jika keadaan memungkinkan.

Tidak semua fitur alternatif bisa diukur. Dalam kasus ini, manfaat yang relevan dan pengorbanan terdaftar.

Alternatif yang dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai tujuan tertentu organisasi yang telah ditentukan. Tujuan atau kriteria keputusan bervariasi dari satu situasi keputusan untuk yang lain. Dalam situasi dimana konsekuensinya mudah dihitung dan dapat diprediksi dengan kepastian yang memadai, keputusan kriteria seperti tingkat internal minimum tingkat pengembalian atau target laba dapat digunakan sebagai alat seleksi. Jika konsekuensi dari alternatif yang tidak menentu, kompromi dan penilaian dapat menggantikan kriteria yang ketat keputusan kuantitatif.

Memilih Alternatif yang Optimum atau yang Memuaskan

Langkah yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah memilih salah satu alternatif. Meskipun langkah ini mungkin memunculkan pilihan rasional, pilihan terakhir sering didasarkan pada pertimbangan politik dan psikologis daripada fakta ekonomi.

Para manajer dalam membuat pilihan akhir mungkin menghadapi beberapa alternative yang layak, masing-masing memiliki kelebihan tertentu atas lainnya dalam hal kriteria keputusan yang dipilih. Manajer juga menyadari manfaat "politik" dan biaya dari setiap alternatif. Sebagai contoh, beberapa alternatif mungkin berhubungan dengan kepentingan khusus atau aspirasi dari eksekutif perusahaan "penting". Dalam kasus lain, penolakan terhadap alternatif mungkin mengakibatkan rasa malu secara pribadi untuk para sponsor.

Pelaksanaan dan Tindak Lanjut

Keberhasilan atau kegagalan dari pilihan akhir tergantung pada efisiensi dari

pelaksanaannya. Pelaksanaan hanya akan berhasil jika individu-individu yang memiliki kontrol atas sumber daya organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan (misalnya, uang, orang, dan informasi) benar-benar berkomitmen untuk membuatnya bekerja. Situasi yang ideal ada jika sumber daya ini dilaksanakan oleh sponsor dari pilihan keputusan. Untuk menjamin efisiensi dalam pelaksanaannya, diperlukan umpan balik secara berkala dari hasil dan koreksi langsung dari penyimpangan yang tidak diinginkan.

Motif Kognitif

Motif kognitif sangat penting dalam pengambilan keputusan karena memberikan energi pada proses berpikir. Dua komponen yang paling relevan dari motif kognitif dalam konteks pengambilan keputusan adalah: (1) kebutuhan untuk keseimbangan atau kepastian, dan (2) kebutuhan akan kompleksitas dan keberagaman.

Kebutuhan akan keseimbangan mendasari keinginan kita untuk suatu prediktabilitas, keakraban, dan ketertiban. Ini menjadi pendorong bagi keinginan kita untuk membuat bagian-bagian dari konsep yang cocok satu sama lain secara konsisten. Motif ini mengaktifkan baik pikiran sadar dan bawah sadar untuk membuat masuk akal suatu ketidakseimbangan, ambigu, atau ketidakpastian informasi.

Motif kompleksitas menyebabkan keinginan kita untuk menstimulasi dan mengeksplorasi. Hal ini mengaktifkan pikiran sadar dan bawah sadar untuk mencari data baru dari memori lingkungan, yang mana motif keseimbangan kemudian mengaturnya.

Dua dimensi penting dalam proses pengambilan keputusan adalah kompleksitas dan prediktabilitas (kepastian dan ketidakpastian).

Ketika mempertimbangkan prediktabilitas, seseorang dapat membuat perbedaan antara keputusan yang terprogram dan tidak terprogram. Keputusan yang terprogram adalah di mana aturan-aturan keputusan yang tepat dapat dikembangkan dan digunakan. Keputusan yang tidak terprogram menghadapi situasi di mana fitur yang melekat adalah tidak dapat diprediksi. Aturan atau kriteria keputusan adalah tidak tetap, melainkan muncul sebagai perkembangan keputusan. Dalam situasi keputusan yang tidak terprogram, seseorang belajar melalui trial and error.

Erat terkait dengan prediksi adalah perbedaan dalam teori keputusan matematis antara kepastian, risiko, dan ketidakpastian. Kepastian terjadi ketika semua hasil dari alternatif keputusan diketahui. Risiko terjadi ketika salah satu dapat menetapkan probabilitas kejadian pada hasil-hasil dari berbagai kemungkinan. Ketidakpastian ada ketika seseorang tidak memiliki gagasan tentang probabilitas dari alternatif tindakan. Kepastian memungkinkan keputusan terprogram; hasil ketidakpastian pendekatan pada trial-and-error. Hasil yang berisiko paling sering mengakibatkan sedikit demi sedikit keputusan terprogram, karena sekali probabilitas diketahui, aturan-aturan keputusan yang tepat dapat dikembangkan untuk setiap segmen.

Menggunakan dimensi kompleksitas dan prediktabilitas, ilmuwan perilaku telah mengembangkan empat jenis yang khas dari model keputusan:

1. Model keputusan terprogram sederhana. 2. Model keputusan tidak terprogram sederhana.3. Model keputusan terprogram kompleks.4. Model keputusan tidak terprogram kompleks.

Model keputusan terprogram sederhana dicirikan oleh aturan prediksi tidak rumit yang ditetapkan oleh orang lain selain pembuat keputusan. Mereka dilengkapi dengan aturan yang jelas yang menetapkan prioritas. Pencarian informasi berfokus pada data yang paling relevan dari pengalaman masa lalu; data itu yang akan digunakan sebagai contoh tindakan alternatif yang bermanfaat sebelumnya. Alternatif pertama yang memuaskan yang telah ditemukan kemudian dipilih (satisficing/memuaskan). Alternatif dievaluasi berdasarkan kriteria yang dikelola jangka pendek, dengan risiko yang minimum. Implementasi adalah otokratis.

Dalam model keputusan tidak terprogram sederhana, apapun yang terlihat baik saat ini bagi pengambil keputusan kemudian dipilih (satisficing/memuaskan). Masalah dan peluang ditangani dengan pada saat mereka terjadi atau secara intuitif dirasakan. Urgensi menentukan prioritas. Informasi yang berasal dari dalam (sebagai firasat) melalui ketergantungan pada nilai pandangan sosial. Dalam kerangka organisasi, informasi juga dapat berasal dari sistem informasi manajemen, dimana akuntansi merupakan komponen utama. Alternatif pertama yang mampu memenuhi tujuan laba jangka-pendek diterapkan terlepas dari resiko yang terlibat.

Keputusan terprogram kompleks terlibat dalam perencanaan darurat rinci. Masalah dan peluang yang diantisipasi dengan hati-hati menetapkan aturan prioritas. Pencarian informasi adalah luas dan sering menggunakan sampling statistik atau alat pencari kuantitatif canggih. Data dimasukkan ke dalam model keputusan matematika. Alternatif dievaluasi atas dasar maksimalisasi utilitas jangka-panjang. Hasil keputusan dievaluasi secara berkala untuk meningkatkan proses keputusan bila memungkinkan.

Model tidak terprogram kompleks merencanakan partisipasi terus menerus oleh seluruh individu yang terlibat untuk memaksimalkan pengumpulan informasi dan koordinasi. Tujuan ditetapkan oleh semua dan lingkungan secara aktif mencari masalah dan peluang. Kriteria baru dikembangkan untuk setiap situasi yang baru. Informasi dicari secara eksternal dan internal dan secara rasional dianalisis. Alternatif dikembangkan oleh trial and error atau dengan simulasi. Pilihan keputusan dibuat oleh konsensus kelompok, sehingga mengintegrasikan berbagai pandangan dan nilai-nilai dari individu yang terlibat. Implementasi adalah partisipatif.

Jenis Model Proses

Motif di balik keputusan adalah kompleks. These are the economic models, the social model, and Simon's satisficing model. Tiga model pengambilan keputusan utama berusaha untuk mengidentifikasi motif dari pengambil keputusan dalam suatu pengaturan organisasi. Tiga model pengambilan keputusan ini adalah model ekonomi, model sosial, dan Simon's satisficing model.

Model Ekonomi

Model tradisional mengasumsikan bahwa semua tindakan manusia dan keputusan secara sempurna rasional dan bahwa dalam sebuah organisasi, ada konsistensi antara berbagai motif dan tujuan. Diasumsikan bahwa semua alternatif adalah dikenal dan bahwa probabilitas yang terkait dengan alternatif dapat dihitung dengan pasti. Keputusan tidak tergantung pada preferensi pribadi, tetapi lebih merupakan didikte oleh tujuan yang konsisten dari organisasi.

Model Sosial

Model ini merupakan kebalikan ekstrem dari model ekonomi. Model ini mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya tidak rasional dan bahwa keputusan dihitung berdasarkan interaksi sosial. Model ini merasakan bahwa tekanan dan ekspektasi adalah kekuatan motivasi utama.

Satisficing Model

Model ini lebih berguna dan model yang lebih praktis. Hal ini didasarkan pada konsep Simon pada orang administrasi, di mana manusia dipandang sebagai rasional karena mereka memiliki kemampuan untuk berpikir, memproses informasi, membuat pilihan, dan belajar. Namun, ada batas untuk rasionalitas mereka. Mereka terikat oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi secara berurutan. Mereka tidak pernah memiliki informasi yang lengkap dan memiliki kapasitas yang terbatas untuk mengevaluasi jumlah data yang besar. Jadi, perilaku manusia dalam kondisi ini merupakan salah satu dari satisficing/memuaskan daripada mengoptimalkan. Orang-orang menganggap masalah dipecahkan demi kelayakan, solusi yang "diterima" kemudian ditemukan.

Pengambilan Keputusan Organisasi

Pada bagian ini, kita membahas asumsi-asumsi perilaku yang mendasari suatu proses pengambilan keputusan perusahaan. Pertama, kita akan melihat perusahaan sebagai unit pembuatan keputusan dan kemudian pada individu dan kelompok yang bertindak sebagai pengambil keputusan dan pemecah masalah.

Perusahaan sebagai Unit Pembuatan Keputusan

Sebuah perusahaan dapat dianggap sebagai unit pembuatan keputusan yang mirip dalam banyak hal bagi seorang individu. Masalah keputusan yang dihadapi perusahaan banyak dan kompleks. Mereka sering melibatkan lebih dari satu departemen atau kegiatan. Recurring or routine decisions arise on regular basis; other decisions are unique and nonrecurring. Keputusan yang berulang atau rutin timbul secara teratur; keputusan lainnya adalah unik dan tidak berulang.

Untuk mengatasi keberlebihan keputusan, organisasi mengembangkan "prosedur operasi standar" formal maupun informal untuk masalah berulang, yang akan mengarah pada solusi yang kompatibel dengan tujuan-tujuan dan harapan. Prosedur operasi standar ini menjadi "aturan keputusan" untuk keputusan-keputusan rutin di berbagai bidang seperti manajemen persediaan, pembebanan biaya, penetapan harga, dan pemrosesan pesanan. Keputusan yang dibuat berdasarkan aturan keputusan yang dipaparkan sebelumnya disebut keputusan terprogram.

Prosedur operasi standar tetap biasanya digunakan selama situasi yang mereka diciptakan terus berulang secara teratur dan selama mereka dianggap, benar atau salah, sebagai kinerja yang memuaskan. Jika hal ini tidak ada lagi pada kasus, mencari solusi yang lebih baik adalah dilakukan dan solusi baru menjadi prosedur operasi standar.

Cybert dan March merencanakan empat konsep relasional dasar sebagai jantung pengambilan keputusan bisnis: (1) kuasi resolusi konflik, (2) penghindaran ketidakpastian, (3) pencarian problematika, dan (4) pembelajaran organisasi.

Kuasi Resolusi Konflik

Sebuah organisasi merupakan koalisi dari individu-individu dengan tujuan yang berbeda yang sering terjadi konflik. Karena pengambilan keputusan melibatkan pemilihan alternatif yang kompatibel dengan tujuan-tujuan dan harapan, prosedur untuk menyelesaikan konflik tujuan adalah diperlukan. Teori keputusan klasik diasumsikan bahwa konflik dapat diatasi dengan menggunakan rasionalitas lokal, aturan keputusan sublevel yang dapat diterima, dan perhatian berurutan terhadap tujuan. Rasionalitas lokal dicapai dengan membagi masalah keputusan ke submasalah dan dengan menempatkan mereka untuk subunit dalam resolusi untuk organisasi. Masalah kompleks dan saling terkait dikurangi sehingga menjadi sejumlah masalah sederhana. Jika keputusan yang dihasilkan oleh delegasi dan proses spesialisasi konsisten dengan satu sama lain dan sesuai dengan tuntutan lingkungan eksternal, konflik akan terselesaikan. Dalam arti teoritis, konsistensi mensyaratkan bahwa keputusan tersebut juga akan menghasilkan optimasi secara keseluruhan. Untuk mengatasi konflik antara tujuan sublevel, submasalah diperhatikan pada waktu yang berbeda.

Penghindaran Ketidakpastian

Ketika mengambil keputusan, organisasi terus-menerus diganggu oleh ketidakpastian di lingkungan internal dan eksternal mereka. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa teori keputusan modern telah mencurahkan banyak upaya terhadap masalah-masalah pengambilan keputusan dibawah resiko dan ketidakpastian. Solusi yang ditawarkan sebagian besar bersifat kuantitatif dan prosedur pengambilan keputusan yang melibatkan statistik untuk menemukan kepastian yang ekuivalen (misalnya, nilai-nilai yang diharapkan, dll) maupun alat untuk hidup dengan ketidakpastian (misalnya, teori permainan, simulasi, dan model keputusan probabilistik). Dalam studi mereka, Cybert dan March menemukan, bagaimanapun, bahwa para pengambil

keputusan organisasi sering menggunakan strategi kurang canggih ketika berhadapan dengan risiko dan ketidakpastian. Mereka menjelaskan perilaku pengambil keputusan sebagai berikut:

1. Mereka menghindari persyaratan yang mana mereka dengan benar mengantisipasi kejadian di masa depan yang jauh dengan menggunakan aturan-aturan keputusan yang menekankan pada reaksi jangka pendek untuk umpan jangka-pendek daripada mengantisipasi peristiwa jangka-panjang yang tidak pasti.

2. Mereka menghindari persyaratan bahwa mereka mengantisipasi reaksi masa depan dari bagian lain dari lingkungan mereka dengan mengatur lingkungan negosiasi. Mereka memaksakan rencana, prosedur operasi standar, tradisi industri, dan ketidakpastian-menyerap kontrak di lingkungan tersebut. Singkatnya, mereka mencapai sebuah situasi keputusan yang dikelola secara layak dengan menghindari perencanaan di mana rencana tergantung pada prediksi atau kejadian masa depan yang tidak menentu dan dengan menekankan perencanaan dimana rencana dapat dibuat konfirmasi-sendiri melalui beberapa perangkat kontrol. Schiff dan Lewin menambahkan slack organisasi pada cara yang digunakan untuk

menghindari ketidakpastian. Slack dibuat selama proses alokasi sumber daya dengan meng-underestimating pendapatan yang diharapkan dan melebih-lebihkan biaya yang harus dikeluarkan untuk situasi keputusan, sehingga meningkatkan kemungkinan keberhasilan ketika keputusan tersebut diimplementasikan. Mereka lebih lanjut mengamati bahwa ketika perusahaan-perusahaan menghadapi hal yang baru, sebelumnya tidak mengalami situasi keputusan, atau ketika risiko yang terkait dengan situasi tertentu dianggap sangat signifikan, mereka akan mengembangkan dan mengimplementasikan solusi melalui serangkaian keputusan jangka pendek, masing-masing diikuti dengan umpan balik langsung dari hasil.

Pencarian Masalah

Unsur paling penting dari proses pengambilan keputusan adalah mencari program alternatif tindakan dan kuantifikasi konsekuensi mereka. Cybert dan March mengembangkan teori pencarian organisasi untuk melengkapi konsep pengambilan keputusan. Mereka menggunakan istilah "problemistic search" dan didefinisikan sebagai proses pencarian solusi untuk masalah tertentu atau cara untuk bereaksi terhadap sebuah kesempatan. Pencarian diarahkan ke arah tujuan tertentu, itu bukan rasa ingin tahu acak maupun pencarian hanya untuk memahami.Pencarian organisasi memiliki empat karakteristik. Pertama, termotivasi dengan adanya masalah atau kesempatan dan tidak akan berhenti sampai masalah terpecahkan atau kesempatan yang ditindaklanjuti. Kedua, pencarian adalah pikiran sederhana karena awalnya hanya berkonsentrasi di sekitar gejala masalah dan alternatif yang paling jelas. Hanya jika pencarian asli membuktikan gagal, organisasi akan memperluas pencarian mereka dan bahkan memperpanjang untuk daerah rawan organisasi (misalnya, penelitian dan pengembangan, akuntansi sumber daya manusia, hubungan masyarakat dan sejenisnya). Ketiga, ada pencarian bias. Bias mungkin hasil dari pelatihan khusus atau pengalaman pembuat keputusan di daerah tertentu organisasi. Pencarian bias juga dapat mencerminkan interaksi antara harapan dan harapan individu yang terlibat.

Akhirnya, pencarian mungkin terganggu oleh bias komunikasi yang mencerminkan konflik berkepanjangan di suatu tempat dalam organisasi dan yang dengan sendirinya membutuhkan perhatian segera.

Pembelajaran Organisasi

Meskipun organisasi tidak melalui proses belajar seperti itu dari individu, mereka melakukan perilaku adaptif melalui karyawan mereka. Mereka belajar untuk menghadiri beberapa bagian dari lingkungan dan tidak ke yang lain, untuk menggunakan beberapa kriteria dan mengabaikan orang lain. Saat pendekatan pencarian tertentu menemukan sebuah solusi yang layak untuk suatu masalah, organisasi kemungkinan besar akan mengulangi pendekatan yang sama dalam memecahkan masalah serupa di masa mendatang. Ketika sebuah pendekatan khusus gagal, maka akan dihindari pada pencarian masa depan. Hal yang sama berlaku untuk urutan alternatif yang dipertimbangkan; itu juga, akan berubah jika organisasi mengalami kegagalan dengan preferensi tertentu.

Orang-Organisasi Pengambil Keputusan

Penting untuk diingat bahwa orang-orang, dan bukan organisasi, mengenali dan mendefinisikan masalah atau peluang dan mencari program alternatif untuk bertindak. Orang memilih kriteria keputusan, memilih alternatif yang optimal atau satisficing, dan menerapkannya.Pengaturan organisasi dimana orang-orang yang digunakan tergantung pada jenis masalah keputusan atau peluang yang dihadapi. Keputusan masalah berkisar dari yang sederhana sampai yang kompleks. Masalah dianggap rumit jika mereka didefinisikan salah dan tidak terstruktur dan jika proses mencari solusi itu sendiri kompleks.Sederhana, masalah sehari-hari yang paling mungkin untuk dipecahkan oleh individu tunggal yang, melalui posisi mereka, memiliki pelatihan khusus dan pengalaman di bidang masalah. Untuk berulang, keputusan rutin, mereka mungkin akan menggunakan aturan-aturan keputusan dipaparkan sebelumnya atau prosedur operasi standar.Antar departemen atau interdisipliner atau sub-kelompok yang paling mungkin digunakan untuk memecahkan masalah kompleks karena definisi mereka dan solusi akan mencerminkan beberapa jenis konsensus (departemen atau interdisipliner) dan karena itu akan memiliki dukungan yang lebih luas ketika diimplementasikan.Alih-alih pendekatan komite ad hoc, beberapa organisasi mempertahankan khusus tim in-house mampu memecahkan masalah yang kompleks. Contoh kemampuan di rumah tersebut akan operasi spesialis penelitian, nilai tim analisis, dan berbagai kelompok-kelompok tips yang sangat khusus.Kekuatan dan Kelemahan Individu sebagai Pengambil Keputusan

Manusia rasional karena mereka memiliki kemampuan untuk berpikir, untuk membuat pilihan, dan belajar. Namun, rasionalitas mereka sangat terbatas karena mereka hampir tidak pernah

memiliki informasi yang lengkap dan hanya mampu memproses berurutan dari informasi yang tersedia. Keputusan-keputusan rasional batas individu bervariasi menurut:1. Ruang lingkup pengetahuan tersedia sehubungan dengan semua alternatif dan akibat-

akibatnya2. Gaya kognitif mereka (misalnya, kemampuan untuk berpikir kritis dan analitis,

ketergantungan pada orang lain, kemampuan asosiatif, dll), dengan asumsi bahwa tidak ada satu gaya yang selalu unggul karena dalam situasi masalah tertentu, lebih dari satu pendekatan yang dapat menyebabkan hasil yang diterima .

3. Mereka mengubah nilai struktur4. kecenderungan mereka untuk "satisfice" daripada untuk mengoptimalkan

Rasional perilaku individu dalam situasi keputusan itu terdiri dari pencarian di antara alternatif terbatas untuk suatu solusi yang masuk akal dalam kondisi di mana konsekuensi dari tindakan yang tidak pasti. Masalah dengan tingkat kerumitan harus didekati secara strategis. Agar berhasil, pencarian strategi, aturan keputusan, dan menyimpan informasi harus hati-hati terstruktur pada rangka mengatasi kapasitas pemecahan masalah terbatas pengambil keputusan individu.

Peran Kelompok sebagai Pengambil Keputusan dan Pemecah Masalah

"Unta adalah kuda pacu dirancang oleh sebuah komite." Siapa yang belum pernah mendengar hal ini atau lelucon yang sama tentang ketidakcukupan komite digunakan sebagai pengambil keputusan di hampir semua organisasi.Mengapa pengambilan keputusan kelompok (panitia) begitu populer dalam organisasi? Apa keuntungan mereka? Komite membawa bersama-sama orang-orang dengan karakteristik heterogen. Dalam situasi pengambilan keputusan, mereka menawarkan keuntungan keragaman dalam pengalaman, pengetahuan, dan keahlian serta luasnya ide dan saling mendukung. Berbagi pengetahuan, ide, dan keahlian dapat menyebabkan dialog yang lebih baik, pemahaman masalah, dan program alternatif yang lebih kreatif tindakan. Terlepas dari kenyataan bahwa komite lebih konflik-sarat dan bijaksana kurang dari individu, mereka melakukan dengan baik. Grup juga dikreditkan dengan menyelidiki ide-ide lebih ketat dan dengan meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan akan efektif diterapkan. Anggota komite akan mengerahkan upaya ekstra untuk melihat bahwa "hasil kerja mereka" bekerja.Kemampuan kelompok untuk menganalisis masalah secara kritis, menentukan dan menilai alternatif, dan untuk mencapai keputusan yang valid dapat melemah oleh dua fenomena perilaku: groupthink dan pergeseran-berisiko atau efek kelompok diskusi.

Fenomena Groupthink

Groupthink menggambarkan situasi dimana tekanan untuk kesesuaian menghambat anggota kelompok individu dari mempresentasikan ide-ide tidak populer atau pandangan. Hal ini mencegah kelompok dari objektif menilai pandangan yang tidak biasa atau minoritas. Individu yang memegang pandangan yang berbeda dari mayoritas yang dominan berada di bawah tekanan untuk menekan atau mengubah keyakinan mereka yang sebenarnya dan perasaan. Mereka akan tunduk pada tekanan kelompok karena mereka ingin menjadi bagian positif dari kelompok dan tidak mengganggu kekuatan. Mereka mungkin tidak memiliki keberanian untuk menentang pandangan populer, meskipun oposisi mereka dan gangguan akan meningkatkan musyawarah kelompok. Groupthink mengurangi efektivitas sebuah komite. Sebagian besar dari kita memiliki satu atau lain waktu menjadi korban nya. Irvin L. Janis menjelaskan groupthink sebagai "penurunan efisiensi mental individu, tes realitas, dan pertimbangan moral sebagai akibat dari tekanan kelompok." Janis mengartikulasikan gejala fenomena ini sebagai berikut:1. Anggota kelompok perlawanan merasionalisasi apapun untuk asumsi yang telah mereka buat.

Tidak peduli seberapa kuat bukti yang mereka dapat bertentangan dengan asumsi dasar mereka, anggota berperilaku sehingga dapat terus memperkuat asumsi-asumsi.

2. Anggota menerapkan tekanan langsung terhadap mereka yang sebentar mengungkapkan keraguan tentang apapun pandangan kelompok bersama atau yang mempertanyakan keabsahan argumen mendukung alternatif yang disukai oleh mayoritas.

3. Mereka anggota yang memiliki keraguan atau menahan titik pandang yang berbeda berusaha untuk menghindari menyimpang dari apa yang tampaknya menjadi konsensus kelompok dengan tetap diam tentang keraguan dan bahkan meminimalkan kepada diri mereka sendiri pentingnya keraguan mereka.

4. Tampaknya ada ilusi kebulatan suara. Jika seseorang tidak berbicara, diasumsikan bahwa ia sesuai penuh. Dengan kata lain, abstain dipandang sebagai menjadi suara "ya". Ada beberapa cara yang mungkin untuk mencegah atau memperbaiki groupthink, meskipun tidak ada obat yang akan bekerja dalam setiap situasi. Setiap mencoba untuk memecah kain rajutan ketat-kelompok untuk memungkinkan pendapat pembangkang untuk diekspresikan dan dievaluasi.

Untuk menghindari atau memperbaiki groupthink, seseorang harus: 1. Tugaskan berbeda anggota tim peran advokat iblis di setiap pertemuan. 2. Sertakan ahli luar yang berbeda pada setiap pertemuan. 3. Bagilah kelompok menjadi dua atau lebih sub kelompok dan secara terpisah menyelidiki

berbagai alternatif. 4. Hindari menyatakan solusi khusus di awal diskusi, tetapi memungkinkan kelompok untuk

melanjutkan tanpa solusi terbentuk dalam pikiran.

Obat lainnya efektif adalah penggunaan kelompok heterogen. Pengalaman menunjukkan bahwa keputusan tim yang terdiri atas individu-individu karakteristik yang berbeda berperforma lebih baik, selama dissimilarities tidak berpengaruh negatif terhadap kohesivitas mereka.

Fenomena Perubahan Risiko (Pengaruh Diskusi Grup)

Fenomena perubahan risiko, atau efek dari diskusi kelompok, adalah produk lain-oleh interaksi manusia. Hal ini ditandai oleh kelompok-kelompok memilih alternatif yang lebih agresif dan berisiko daripada individu akan ada jika mereka bertindak sendiri. P. J. Campbell, et al. menggambarkan fenomena sebagai berikut:Perhatian, dimana anggota merasa pribadi, tidak dapat disampaikan dalam pengaturan kelompok dan ada muncul kesan bahwa peserta lain yang lebih berani. Sekali lagi kami memiliki situasi kelompok dimana partisipasi dapat mengakibatkan meratakan daripada suatu penajaman perbedaan di antara anggota.Apa yang menyebabkan perubahan risiko? Clark menawarkan empat penjelasan: pengenalan hipotesis, hipotesis kepemimpinan, hipotesis risiko sebagai nilai, dan difusi tanggung jawab hipotesis.Hipotesis pengenalan berpendapat bahwa diskusi kelompok dimulai dengan periode "feeling out" atau "go slow", tetapi sekali individu-individu menjadi lebih akrab dengan situasi didiskusikan dan satu sama lain, mereka menjadi lebih berani dan lebih bersedia menanggung risiko lebih.Menurut hipotesis kepemimpinan, pengambil risiko yang dikagumi dan dirasakan oleh kelompok-kelompok sebagai pemimpin. Karena mereka biasanya juga dominan di diskusi kelompok, mereka mempengaruhi peserta lain untuk memilih alternatif yang lebih berisiko.Risiko sebagai nilai hipotesis mengamati bahwa dalam masyarakat saat ini, risiko sedang memiliki nilai budaya yang lebih kuat dari konservatisme dan bahwa orang yang bersedia mengambil risiko yang dikagumi.Menurut hipotesis difusi tanggung jawab, keputusan kelompok membebaskan individu dari pertanggungjawaban langsung untuk pilihan terakhir dari kelompok. Jika keputusan itu gagal, tidak ada orang yang bisa dimintai sepenuhnya bertanggung jawab.Meskipun tidak ada hipotesis empat sepenuhnya menjelaskan terjadinya berisiko-shift, bila dikombinasikan mereka memiliki kredibilitas beberapa dalam memprediksi perilaku keputusan dalam situasi kelompok risiko.Perubahan risiko, seperti groupthink, harus diperiksa untuk menghindari dampak yang merugikan pada kualitas dari pilihan keputusan. Salah satu pendekatan adalah pemilihan hati-hati anggota tim berdasarkan sikap mereka dalam situasi pengambilan keputusan sebelumnya adalah alat seleksi tersebut. Sebuah kelompok pengambilan keputusan harus selalu terdiri dari campuran pengambil risiko konservatif dan moderat untuk mengontrol konten risiko hasil keputusan.

Kohesivitas kelompok

Kekompakan kelompok didefinisikan sebagai derajat dimana anggota kelompok tertarik satu sama lain dan berbagi tujuan kelompok. Kelompok dengan kohesivitas tinggi umumnya lebih efektif dalam situasi pengambilan keputusan dari kelompok mana terdapat banyak konflik internal dan kurangnya roh koperasi di antara para anggotanya. Tingkat kohesivitas kelompok dipengaruhi oleh jumlah anggota menghabiskan waktu bersama-sama, tingkat keparahan inisiasi kepada kelompok, ukuran kelompok, ancaman eksternal mungkin, dan merekam masa lalu kelompok keberhasilan atau kegagalan. Semakin besar kesempatan bagi anggota kelompok untuk bertemu dan berinteraksi satu sama lain, semakin besar kemungkinan bahwa para anggota akan menemukan kepentingan bersama dan menjadi tertarik satu sama lain. Semakin sulit untuk bergabung dengan grup, anggotanya semakin akan harta keanggotaan mereka. Rasa "kita, yang dipilih" menciptakan ikatan yang kuat antara mereka.Umumnya, kekompakan akan berkurang karena peningkatan ukuran kelompok, karena anggota interaksi dalam kelompok yang lebih besar menjadi lebih sulit dan kepatuhan untuk tujuan umum adalah kelompok kecil kemungkinannya. Ada juga bahaya pembentukan klik (kelompok dalam kelompok), yang terutama setia kepada mereka sendiri dan bukan tujuan kelompok umum.

Faktor lain yang mempengaruhi baik kekompakan adalah track record kelompok. Sejarah pengambilan keputusan sukses menyatukan anggotanya dan keutuhan meningkat, sementara kegagalan memiliki dampak memburuk. kekompakan Sebuah kelompok juga akan meningkat ketika kelompok ini menyerang dari sumber eksternal seperti kelompok mereka lebih unggul atau yang lain. Ancaman tersebut bahkan dapat menyatukan kelompok jika anggota mereka merasa bahwa tujuan-tujuan bersama mereka dalam bahaya. Reaksi terhadap ancaman, bagaimanapun, adalah tidak universal. Menurut Alvin Zander.

Jika anggota kelompok merasa bahwa kelompok mereka mungkin tidak memenuhi serangan dengan baik, maka kelompok menjadi kurang penting sebagai sumber keamanan dan keutuhan tidak akan selalu meningkat. Selain itu, jika anggota percaya serangan diarahkan pada kelompok hanya karena keberadaannya dan bahwa hal itu akan berhenti di kohesif.

Membawa kita pada pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah kelompok yang sangat kohesif lebih efektif dalam situasi pengambilan keputusan daripada kelompok dengan kohesivitas yang rendah? Apakah kekompakan tinggi selalu diinginkan? Apakah itu menghasilkan efisiensi yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan?

Tinggi kekompakan meningkatkan kepuasan dan mengurangi absensi dan perpindahan. Dampaknya terhadap efektivitas dan efisiensi dalam proses pengambilan keputusan tergantung, bagaimanapun, pada penyelarasan sikap kelompok dengan tujuan formal dan tujuan organisasi yang menjadi bagiannya. Jika sikap yang baik dan keutuhan tinggi, pengambilan keputusan efektivitas dan efisiensi akan tinggi. Jika sikap yang kurang baik tetapi kekompakan tetap tinggi, tingkat efisiensi dan efektivitas akan memburuk. Dalam kelompok dengan kohesivitas rendah atau memburuk, tapi sikap yang baik, pengambilan keputusan efisiensi dan efektivitas masih akan tinggi, tetapi lebih rendah daripada di (dukungan tinggi-) tinggi kohesif situasi. Rendah

kekompakan dan sikap yang menguntungkan selalu akan mengganggu kualitas pengambilan keputusan.

Pembuatan Keputusan Kesepakatan Peraturan Mayoritas versus Lain

topik yang kontroversial adalah apakah keputusan harus didasarkan pada konsensus atau hasil aturan mayoritas. Konsensus dalam pilihan keputusan pengambilan keputusan. "Dalam situasi yang paling, konsensus dapat dicapai hanya setelah pertimbangan panjang dan evaluasi kritis dari semua pro dan kontra. Selain itu menyiratkan akurasi, konsensus dikreditkan dengan termasuk individu lebih bebas untuk berbagi pengetahuan dan keahlian dan mengilhami mereka untuk mengkomunikasikan seluruh informasi yang relevan. Beberapa orang mengaku bahwa memotivasi para anggota tim untuk melakukan yang terbaik dalam tahap implementasi untuk menjamin pencapaian tujuan kelompok '.

Pengambilan keputusan dengan konsensus memerlukan waktu lebih dari pengambilan keputusan oleh kekuasaan mayoritas. Oleh karena itu, kurang cocok jika waktu adalah penting. Meskipun (dengan pandangan yang berlawanan dan pembenaran mereka menyatakan secara tertulis) harus diganti dan diterima dalam banyak situasi pengambilan keputusan sebagai satu-satunya alternatif layak.

Kontroversi Disebabkan oleh Hubungan Atasan / Bawahan

Ketika pengambilan keputusan kelompok terdiri dari atasan dan bawahan, kontroversi tidak dapat dihindari. Atasan memiliki akses ke informasi yang berbeda dan oleh karena itu pendapat berbeda dari bawahan mereka. Kualitas pilihan bergantung keputusan untuk tingkat besar tentang bagaimana menangani atasan kontroversi. Adanya kontroversi dalam situasi keputusan tidak selalu merugikan fungsi kelompok.

Hal ini sangat sehat dan, ketika ditangani dengan bijaksana dan konstruktif oleh atasan, dapat mengakibatkan meningkatkan pengambilan keputusan. Menurut Vroom dan yetton, atasan sebagai pemimpin memiliki pilihan perilaku sebagai berikut:

1. Masalah atau membuat keputusan yang oleh-Nya (nya) informasi menggunakan self tersedia waktu itu;

2. Informasi yang diperlukan dari bawahan, kemudian memutuskan pada sebuah solusi untuk masalah tersebut. Dia mungkin atau mungkin tidak memberitahu bawahan yang masalah mereka mengumpulkan informasi. Peran yang dimainkan oleh bawahan adalah untuk memberikan informasi yang diperlukan, mereka dikecualikan dari menghasilkan atau mengevaluasi solusi alternatif.

3. Masalah dengan individu bawahan yang relevan, mendapatkan ide-ide dan saran tanpa pernah membawa mereka bersama-sama sebagai suatu kelompok. Kemudian membuat keputusan yang tidak mungkin dipengaruhi oleh ide-ide bawahan.

4. Masalah dengan bawahan sebagai suatu kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran

mereka. Kemudian membuat keputusan yang mungkin atau mungkin dipengaruhi oleh pendapat bawahan '.

5. Masalah dengan bawahan sebagai suatu kelompok, mendiskusikan pro dan kontra dan berusaha untuk mencapai kesepakatan (dengan konsensus atau kekuasaan mayoritas) pada sebuah solusi.

Setiap pilihan perilaku dapat menyebabkan keputusan yang memuaskan, tetapi penelitian pengujian validitas mereka menemukan bahwa metode partisipatif unggul ketika kualitas keputusan yang penting dan penerimaan dan implementasi kuat diragukan. Sebuah controller divisi, ketika ditanya preferensi perilaku nya, menjawab: "keputusan ke atas, yang mempengaruhi atasan saya dan organisasi, saya membuat diri atau bekerjasama dengan rekan-rekan saya. Dalam keputusan ke bawah, yang akan memiliki konsekuensi untuk rakyat saya, saya melibatkan mereka dalam setiap langkah dari proses pengambilan keputusan dan bersikeras pada konsensus dalam pilihan terakhir. "

Menerapkan pilihan perilaku yang mungkin untuk resolusi konflik, ditemukan bahwa supervisor yang menghindari konfrontasi terbuka (perilaku keputusan 1,2 dan 3) melakukan apa-apa untuk menyelesaikan konflik karena mereka baik bawahan mereka sepenuhnya mengabaikan atau menganggap mereka sebagai penyedia informasi belaka. hanya sampling pendapat bawahan yang relevan (keputusan perilaku 4) juga mempunyai dampak langsung yang sangat sedikit pada solusi konflik. Ketika berbagi supervisor masalah dengan bawahan dan menggali pendapat mereka tetapi membuat keputusan tanpa memungkinkan mereka untuk berpartisipasi, ia mungkin atau mungkin tidak berusaha resolusi konflik dengan mengintegrasikan pandangan mereka ke sendiri. Hanya jika masalahnya adalah bersama dengan bawahan (keputusan situasi 5), pro dan kontra secara menyeluruh dibahas, dan alternatif lain yang layak hati-hati dievaluasi adalah resolusi konflik serius dicoba. Tingkat keberhasilan akan tergantung pada apakah iklim kelompok kooperatif atau kompetitif.

Pengaruh Basis Power

Dalam situasi pengambilan keputusan, seorang individu dapat mempengaruhi hasil keputusan karena kewenangan atau kekuasaan diberikan oleh organisasi.Komponen yang paling sering disebut kekuasaan adalah kekuasaan posisi, kekuasaan ahli, daya sumber daya, dan kekuasaan politik. Seorang individu mungkin memiliki lebih dari satu kekuasaan dan latihan mereka untuk derajat yang berbeda dalam setiap situasi keputusan spesifik.

Posisi daya ada ketika pengaruh individu-individu merupakan hasil dari posisi seseorang dalam organisasi, wewenang itu melimpahkan, dan keputusan umumnya dianggap sah dan dasar yang paling umum dengan kepemimpinan yang efektif. Dalam masalah-masalah teknis dan organisasi yang kompleks, kualitas pribadi dan keahlian daripada posisi kekuasaan mempromosikan kepemimpinan yang efektif.

Dipengaruhi posisi kekuasaan dirasakan dalam setiap situasi keputusan. Intensitas dirasakan dalam setiap situasi keputusan, intensitasnya berbanding terbalik berkorelasi dengan tingkat ketidakpastian teknis dan lingkungan. Semakin rendah ketidakpastian, semakin besar dampaknya dan sebaliknya.

Ahli daya mempengaruhi keputusan ketika hasilnya adalah hasil dari pengetahuan individu tentang situasi yang diselidiki, keterampilan teknis khusus atau keahlian, pengalaman dalam menghadapi situasi yang mirip, menunjukkan penilaian ahli. Komponen lain sering disebutkan adalah kekuatan untuk informasi, yang dapat menjadi faktor penentu dalam menghadapi risiko dan ketidakpastian dalam proses diusulkan tindakan. daya Informasi dapat karena lebih rendah tingkat karyawan dapat dan sering melakukan kontrol dan memanipulasi informasi yang ahli menggunakan keputusan mereka.

Seperti itu posisi kekuasaan, pengaruh kekuasaan ahli juga hadir di setiap situasi pengambilan keputusan, tetapi meningkat dengan ketidakpastian keputusan. Semakin banyak tergantung pada ahli untuk menganalisis masalah dan untuk memberikan informasi yang akan menuntun mereka ke sebuah solusi yang layak.

Sumber daya ada ketika kontrol exerts individu atas sumber daya organisasi atau sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan dan menggunakan mereka sebagai alat untuk mempengaruhi hasil keputusan. Sumberdaya dalam konteks ini adalah uang, orang, dan informasi. Kontrol atas mereka dapat dilaksanakan di berbagai tingkatan hirarkis dan biasanya didistribusikan antara individu-individu yang bergantung satu sama lain dalam melaksanakan keputusan. saling ketergantungan ini mungkin adalah alasan pengaruh rendahnya sumber daya sumber daya. Individu dengan kekuatan sumber daya hanya akan berdampak besar jika mereka kontrol sumber daya yang langka. Mereka biasanya akan lebih berpengaruh dalam tahap implementasi daripada di proses pengambilan keputusan.

Politik daya dapat digambarkan sebagai keunggulan kepemimpinan pribadi seseorang dan keterampilan dalam persuasi, negosiasi, pembentukan koalisi, pembayaran sisi, dan lain politik "lengan-memutar" strategi. Dampaknya yang paling nyata dalam situasi pengambilan keputusan yang kompleks dan tidak pasti dimana ada ambiguitas tentang pilihan keputusan peserta. Hal ini juga hadir ketika sebuah pilihan akhir harus dibuat antara alternatif sama-sama layak.

Dampak Tekanan Waktu

Salah satu alasan paling sering untuk kinerja yang buruk adalah tekanan waktu. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa kami berusaha untuk memastikan bagaimana individu, kelompok, dan organisasi merespon tekanan waktu dan bagaimana hal itu mempengaruhi akurasi keputusan dan efisiensi. Temuan eksperimental dapat dikelompokkan menjadi efek dari tekanan waktu menyebabkan anggota kelompok untuk menyetujui lebih untuk mencapai konsensus kelompok, untuk menjadi kurang menuntut dan lebih damai dalam situasi tawar menawar; untuk membatasi partisipasi dalam proses pengambilan keputusan untuk anggota yang relatif sedikit, dan untuk mendukung suara mayoritas. tekanan waktu juga mendorong perilaku pengambilan keputusan

otokratis. Kelompok mencoba untuk mengintegrasikan pandangan-pandangan yang berlawanan akan mencapai hadiah bersama lebih sedikit dalam situasi tekanan waktu dari kelompok akan yang bebas dari tekanan waktu. Isenberg menemukan efek lengkung tekanan waktu pada keakuratan tetapi bukan pada efisiensi pengambilan keputusan. Ia juga mengamati bahwa adalah kesenjangan meningkat frekuensi komunikasi antara yang paling dan anggota paling komunikatif. Dengan kata lain, dalam situasi tekanan waktu, para anggota kelompok yang dominan akan mengambil alih. ORANG BARU VERSUS AHLI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Proses pengambilan keputusan yanh lebih lanjut dipengaruhi oleh tingkat pengalaman sebelumnya dalam pengambilan keputusan yang melibatkan individu. Sebuah studi baru-baru ini yang dilakukan oleh Bouwman, yang mengungkapkan sejumlah perbedaan yang menarik dalam strategi dan pendekatan yang digunakan dan data spesifik yang dipilih oleh para ahli dan pemula ketika membuat keputusan yang berdasarkan informasi akuntansi atau keuangan lainnya.

Penelitian ini menggunakan analisis protokol dan hanya melibatkan lima mahasiswa MBA (kelompok pemula) dan tiga akuntan publik bersertifikat (kelompok ahli).

Hal ini juga ditangani dengan keputusan tugas sederhana yang relatif. Bahkan dengan keterbatasan ini. namun, penelitian yang dihasilkan sangat menarik penerapan temuan yang luas.

Meskipun kedua kelompok digunakan dalam proses evaluasi yang sama, perbedaan besar muncul dalam pendekatan khusus mereka. Studi pengambilan keputusan keseluruhan sikap menunjukkan bahwa pemula mengumpulkan data tanpa pandang bulu dan menunggu untuk melihat apa yang terjadi. Sebaliknya, para ahli mengumpulkan data yang dipilih untuk menindaklanjuti dengan melakukan pengamatan yang khusus, mereka secara teratur meringkas data dan merumuskan hipotesis. Meskipun lebih kompleks, pendekatan mereka tidak memiliki karakter berulang-ulang itu dari orang baru (pemula).

Untuk menggambarkan perbedaan menggunakan data, penelitian ini membagi tugas analisis keuangan ke dalam tiga komponen: (1) pemeriksaan informasi; (2) integrasi pengamatan dan temuan, dan (3) penalaran.

Komponen tidak terjadi dalam urutan yang statis, tetapi dapat melaksanakan secara bersamaan atau dalam hal apapun.

Pemeriksaan informasi

Pemeriksaan didefinisikan sebagai kegiatan menganalisis informasi yang disajikan dan memilih untuk dopertimbangkan lebih lanjut, serta hanya fakta-fakta yang yang relevan untuk pengambilan keputusan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa baik para ahli dan pemula menerjemahkan informasi keuangan ke dalam istilah kualitatif dan menggunakan metode yang serupa (misalnya, perhitungan rasio, tren pengembangan, laporan arus). Yang berbeda adalah campuran metode yang digunakan. Para ahli sangat mengandalkan aturan praktis dari pemula dan mereka

memeriksa data tahun beriktunya. Analisis mereka adalah panduan oleh "perasaan bagi perusahaan," yang menyediakan mereka dengan suatu kerangka kerja untuk suatu daftar yang terstruktur untuk memandu data yang diskriminatif dalam pencarian mereka.

Mengintegrasikan pengamatan dan temuan

Dalam konteks ini, integrasi melibatkan pengelompokan pengamatan baik pada sebuah " hubungan sebab dan akibat " dasar atau oleh komponen fungsional perusahaan. Ketika pengamatan mengintegrasikan dan temuan, pemula secara bersama-sama menjelaskan hubungan satu sama lain dan mengabaikan apa yang tidak bisa dilakukan. Sebaliknya, para ahli menekankan secara khusus pada potensi kontradiksi dalam pengamatan dan temuan-temuan sebagai alat untuk mendeteksi masalah-masalah yang mendasar.

Pemikiran

Penalaran, digunakan di seluruh proses pembuatan keputusan, yang paling jelas dalam merumuskan hipotesis, mengembangkan setiap dalam merumuskan keputusan akhir, dan meringkas temuanya. Pemula melakukan hal yang sama dengan menyamakan pemikiran dengan menentukan "ketika untuk memilih fakta apa yang diamati sebagai masalah utama". Untuk para ahli, penalaran adalah upaya berkembang di pikiran mereka "gambar apa yang sedang terjadi". Mereka melakukannya dengan menggunakan teknik yang sistematis mengakibatkan adanya shortcut/pintas tanpa mengorbankan urutan yang logis dalam analisis mereka. Para ahli tidak menggunakan jejak setiap temuan individu tetapi merangkumnya kedalam sebuah kelompok/grup dan merumuskan hipotesis untuk diuji. Mereka menggunakan daftar masalah khas yang dihadapi di masa lalu sebagai titik referensi dalam mengenali masalah saat ini dan dalam solusi yang berkembang.

Peran Individu dan Gaya kepribadian Dalam Pengambilan Keputusan

Karena orang membuat keputusan, penelitian telah banyak diarahkan pada bagaimana perbedaan psikologis mempengaruhi keputusan.

Psikologis individu dapat dibedakan menjadi dua kategori: kepribadian dan gaya kognitif. Kepribadian mengacu pada sikap atau keyakinan individu kognitif sementara gaya mengacu pada cara-cara atau metode dimana seorang individu menerima, menyimpan, memproses, dan mentransmisikan informasi. Individu-individu dengan kepribadian yang sama mungkin memiliki gaya kognitif yang berbeda dan menggunakan metode yang sangat berbeda dalam menerima, menyimpan, dan memproses informasi. Dengan beberapa tanda, individu dengan berbagai sikap dan keyakinan sangat mungkin menunjukkan gaya kognitif yang sama. Dalam situasi keputusan, kepribadian dan gaya kognitif berinteraksi sebagai suatu pengaruh (kenaikan dan penurunan) dampak dari informasi akuntansi.

Komunikasi informasi akuntansi akan dibahas secara lebih rinci Dalam bab 18. Dalam bab ini, kita akan membatasi pembahasan kita tentang interaksi dan dampak pada sifat-sifat kepribadian dan gaya kognitif terhadap dampak toleransi ambiguitas (sebuah variabel pribadi) dan

ketergantungan lapangan (gaya kognitif).

Toleransi ambiguitas merupakan langkah-langkah yang sejauh mana individu merasa terancam oleh ambiguitas dalam situasi keputusan dan bagaimana ambiguitas mempengaruhi kepercayaan mereka dalam keputusan. Beberapa penulis merasa bahwa orang-orang yang tidak toleran terhadap ambiguitas akan kurang percaya diri dalam keputusan mereka. Mereka akan mencari informasi lebih dalam situasi yang ambigu dari rekan-rekan mereka. Hal lain menunjukkan bahwa ketidak pedulian dapat mengurangi persepsi mereka tentang ketidakpastian, menyebabkan mereka mengabaikan ketidakpastian dan akhirnya bertindak seolah-olah ada kepastian. Oleh karena itu mereka mungkin menunjukkan kepercayaan yang lebih besar dan kurang mencari informasi atas kepedulianya.

Keadaan yang bebas adalah kemampuan individu untuk sampai pada sebuah persepsi yang benar dengan mengabaikan untuk mengganggu konteks yang ada. Ketergantungan pada sebuah keadaan adalah ketidakmampuan untuk mengecualikan dan menyesatkan informasi yang tidak relevan ketika mencoba untuk membentuk suatu pendapat. Tergantung pada individu di Lapangan yang lebih reseptif dari individu independen di lapangan untuk informasi ambigu dan situasi masalah yang mereka hadapi. Setelah mencapai keputusan, bagaimanapun, mereka lebih percaya diri dalam penilaian mereka daripada bidang-independen rekan-rekan mereka. Kesimpulan yang dicapai sejauh ini menunjukkan bahwa "ketergantungan lapangan mungkin dalam dirinya sendiri menjadi dimensi berguna untuk memprediksi perilaku" dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan situasi dan juga memungkinkan kita "untuk memasuki dimensi tertentu antara perbedaan kognitif individu yang sensitif terhadap informasi akuntansi.

Dalam kaitan dengan dampak interaksi toleransi dan ketergantungan ambiguitas lapangan, ditemukan bahwa individu bergantung pada lapangan akan lebih percaya diri dalam pilihan keputusan mereka dari pada-bidang yang independen, terlepas dari tingkat toleransi untuk ambiguitas. perbedaannya, bagaimanapun, adalah lebih nyata bagi individu dengan toleransi rendah dibandingkan bagi mereka dengan toleransi yang tinggi.

Peran informasi akuntansi dalam pengambilan keputusan

Untuk meningkatkan relevansi informasi akuntansi, akuntan telah menjadi semakin tertarik untuk memahami peran akuntansi dalam proses pengambilan keputusan pada suatu organisasi secara keseluruhan.

Menurut definisi, keputusan manajemen mempengaruhi tindakan atau kejadian masa depan. Mereka mungkin mempengaruhi peristiwa di masa depan secara tunggal atau mereka dapat mempengaruhi semua kejadian atau tindakan setelah adanya keputusan . Tidak ada event atau tindakan yang dapat diubah setelah semuanya lengkap. Informasi akuntansi tidak ganya berfokus pada kejadian masa lalu saja, tetapi merubah kejadian akibat kejadian atau efek dari kegagalan proses keputusan masa depan dan konsekuensi yang akan diterima. Sejak pengambilan keputusan dan fokus yang ketat pada informasi akuntansi pada periode waktu yang berbeda, mereka hanya berkaitan dengan fakta bahwa pekerja yang terlibat pada proses pengambilan

keputusan akan merubah data akuntansi tertentu di samping informasi non finansial. Sebuah pertanyaan penting ini kemudian "kapan informasi akuntansi yang relevan untuk pengambilan keputusan?"

Menurut Hopwood, informasi akuntansi dapat "memberikan beberapa stimulus dimana masalah (dan kesempatan), keduanya diakui dan didefinisikan dan program alternatif tindakan yang terisolasi dan konsekuensinya mereka dijelaskan" dan "memainkan peran dalam analisis dan penilaian dari alternative tersebut. "

Data Akuntansi sebagai Acuan dalam Pengakuan Masalah

Akuntansi dapat berfungsi sebagai stimuli dalam pengenalan masalah dengan melaporkan deviasi kinerja aktual dari standar atau target anggaran atau manajer bahwa mereka gagal mencapai output yang telah ditentukan atau taget keuntungan.

Sebuah penggantian rasio yang menurun akan secara langsung menjadi perhatian manajemen pada tingkat persediaan dan penjualan. Melemahnya suatu akun penerimaan dapat menunjukkan adanya kekurangan dalam pemberian kredit. Sejauh mana rasio akuntansi periodik, laporan kinerja, dan mengarahkan perhatian secara langsung pada data akuntansi sebenarnya, akan merangsang solusi yang bergantung pada sejumlah faktor tertentu. Pertama, itu akan tergantung pada seberapa cepat lingkungan internal dan eksternalmengetahui adanya suatu reaksi/kejadian. Seorang pengecer, misalnya, memiliki fleksibilitas yang cukup besar dalam bereaksi terhadap perubahan kondisi permintaan dan biaya;. Dia bisa menurunkan sebagian atau semua persediaan dan melakukan penjualan obral ia dapat menggalami kerugian awal dan melakukan iklan khusus untuk meningkatkan penjualannya. Sebaliknya, perusahaan manufaktur akan menemukan waktu reaksi yang akan memaksa mereka pada faktor-faktor seperti pemberian kapasitas, komitmen untuk fasilitas operasi tertentu, dan / atau menjalankan produksi. Manajer manufaktur akan dapat langsung bereaksi untuk penyimpangan dari anggaran atau suatu standar, namun reaksi mereka untuk meningkatkan pesanan (kembali), perubahan kegiatan produksi, dan mengubah permintaan untuk produk tertentu atau lini produk akan tertunda. Keterlambatan ini akan terjadi karena perusahaan berkomitmen untuk suatu kapasitas tertentu, fasilitas manufaktur yang spesifik, dan produk yang dapat melengkapi. Perubahan dalam satu komponen akan membutuhkan pemikiran ulang yang fundamental/keseluruhan dari komitmen investasi jangka panjang.

Tingkat rangsangan juga tergantung pada kemampuan manajemen (pengambil keputusan) untuk mengorganisir dan menggunakan informasi akuntansi dan pada pilihan pribadi mereka untuk informasi kualitatif atau kuantitatif. Manajer yang cenderung mengikuti firasat /prasangka mereka (daripada dokumentasi kuantitativ yang digunakan saat mengamati gejala defisiensi) akan jarang memberikan kepercayaan pada informasi akuntansi. Manajer yang cenderung kuantitatif kemungkinan besar akan melihat informasi akuntansi sebagai alat untuk mengarahkan pada suatu perhatian yang penting. Luasnya penggunaan yang bermanfaat akan sangat bervariasi. Analisis Rasio dan penggunaan yang berarti dari laporan kinerja atau data komparatif lainnya akan membutuhkan keahlian khusus dan pemahaman tentang prinsip akuntansi dan pendekatannya. Ketika digunakan secara tidak benar, mereka akan mengakibatkan adanya

kesimpulan yang salah dan salah tafsir terhadap suatu masalah. Berfungsi sebagai stimulus dalam pengenalan suatu masalah dan pemecahanya, perhatian secara langsung pada data akuntansi harus diarahkan pada latar belakang pendidikan manajer dan keahlian khususnya. Setiap perubahan dalam petunjuk ,pendekatan harus didahului dengan pendidikan yang hati-hati dari pengguna tentang manfaat dan kemungkinan adanya suatu jebakan.

Yang sama pentingnya adalah ukuran perusahaan dan tingkat desentralisasi. Dalam perusahaan kecil, manajer (pemilik) tidak hanya membuat keputusan, tetapi mereka juga mengimplementasikanya. Dalam banyak kasus, pengamatan yang dilakukan secara langsung dan intuisi akan memberikan rangsangansesu yang kuat pada data akuntansi secara periodik. Secara garis besar, organisasi yang terpusat di mana perencanaan, pengawasan, dan evaluasi kinerja yang dilakukan dari atau perusahaan kantor pusat, informasi akuntansi akan menjadi stimulus yang kuat, karena adalah satu-satunya yang rutin mengarahkan perhatian pada sesuatu hal yang tersedia. Dalam organisasi desentralisasi yang tinggi/kuat, dampak rangsangan akan sangat tergantung pada sistem penilaian kinerja yang digunakan. Jika standar dan kepatuhan anggaran, serta tingkat pencapaian kembali, yang dirasakan oleh para manajer sebagai kriteria kinerja yang paling penting, data akuntansi periodik akan diawasi secara hati-hati dan akan merangsang suatu reaksi secara langsung.

Unsur lain dampak data industry telah tersedia. Dimana data eksternal yang relevan (misalnya, informasi harga, rasio perputaran, tingkat rata-rata pengembalian) sudah tersedia, manajer mungkin menganggap mereka sangat penting dan menggunakannya sebagai sumber perhatian yang utama. data akuntansi internal akan digunakan hanya untuk menunjukkan tempat perusahaan itu dibandingkan dengan pesaing dan tingkat rata-rata industri.

Setiap kali informasi akuntansi digunakan sebagai perangkat suatu pengenalan masalah, hal itu juga akan digunakan sebagai dasar untuk menentukan konsekuensi kuantitatif dari program alternative suatu tindakan yang layak dipertimbangkan di masa depan.

Dampak data akuntansi dalam memilih keputusan

Tidak semua manajer menggunakan data akuntansi dalam menganalisa profitabilitas relatif atau keinginan atau alternatif suatu tindakan. Penekanan terhadap informasi akuntansi merupakan pilihan akhir yang sangat bervariasi. Ini mungkin tergantung pada sejauh mana hal itu dirasakan untuk mengurangi beberapa ketidakpastian seputar proses pengambilan keputusan. Penjualan dan data biaya, misalnya, akan digunakan sebagai pendekatan pertama dari permintaan di masa mendatang untuk item yang dijual di masa lalu. Untuk item baru yang akan ditambahkan, manajer tidak dapat mengandalkan informasi akuntansi, tetapi kemungkinan besar akan mencari informasi eksternal, seperti pengalaman pesaing mereka dengan produk sejenis atau kemungkinan untuk menciptakan permintaan pelanggan untuk item baru yang baik (komputer pribadi, perekam video, telepon, dll). jika produk baru mengunakan metode produksi yang sama atau sama dengan produk yang ada, data akuntansi yang digunakan akan dimodifikasi. Jika karakteristik produksi sangat bervariasi, informasi akuntansi internal akan sedikit berguna. Jika tingkat ketidakpastian yang sangat tinggi dan akuntansi tidak relevan dan informasi eksternal

yang langka dan mahal, perusahaan mungkin menggunakan informasi akuntansi sebagai pengganti, hanya karena tersedia dan menyediakan sarana untuk menghindari ketidakpastian.

Dua unsur-unsur lain yang mempengaruhi kepercayaan yang diberikan kepada informasi akuntansi adalah permintaan dan persaingan. Perusahaan yang menghadapi persaingan kecil dan memiliki permintaan inelastis akan lebih bergantung pada data biaya yang diberikan oleh sistem akuntansi mereka, ketika membuat keputusan harga dan garis produk dari perusahaan akan beroperasi di pasar kompetitif. Informasi akuntansi merupakan pilihan pada keputusan akhir yang bergantung pada derajat akurasi yang melekat pada pengelolaan data akuntansi. Kebutuhan mendesak akan lebih membutuhkan keputusan, penekanan lebih banyak ditempatkan pada data akuntansi yang telah siap tersedia. Informasi akuntansi juga memainkan peran yang lebih penting dalam keputusan jangka pendek dibandingkan pada mereka yang membutuhkan konsekuensi jangka panjang, karena hanya mencerminkan biaya dan pendapatan yang berkaitan dengan operasi tahun berjalan. Selanjutnya, para pembuat keputusan sepertinya mendukung informasi eksternal bila sudah tersedia dan lebih murah daripada data akuntansi yang dikembangkan secara internal. Hal lain yang mengurangi dampak dari informasi akuntansi adalah ketidakmampuannya untuk mengukur biaya peluang.Laporan akuntansi biaya, sementara biaya peluang adalah pengorbanan. data akuntansi dapat memberikan titik awal untuk memperkirakan biaya kesempatan. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa dalam situasi di mana biaya kesempatan yang sangat penting, informasi akuntansi akan memainkan peran yang kecil dalam pemiilihan keputusan akhir.

Hipotesis perilaku pada dampak data akuntansi

Selama lebih dari dua dekade, para peneliti telah memiliki suatu hipotesis di mana kondisi informasi akuntansi mempengaruhi pengambilan keputusan.

Seperti telah disebutkan, informasi akuntansi adalah hanya salah satu masukan/input ke dalam suatu model keputusan. Masukan bisa dari keuangan, non finansial, atau bahkan bersifat non kuantitas. Terserah kepada pengambil keputusan untuk memutuskan apakah suatu masukan tertentu relevan atau tidak. Hanya jika pembuat keputusan merasakan informasi akuntansi yang relevan untuk suatu jenis keputusan yang akan dibuat sehingga akan mempengaruhi hasil keputusan.

Apakah pengambil keputusan mempertimbangkan informasi akuntansi yang relevan tergantung pada persepsi mereka mengenai akuntansi yang tidak bisa dibenarkan. Pengambil keputusan, mungkin menyadari bahwa keaslian akuntansi adalah akuntansi yang terbaik, proses yang dipengaruhi oleh peristiwa ekonomi harus dilaporkan sejelas mungkin, tanpa berpura-pura menjadi sempurna. Mereka mungkin menganggap akuntansi sebagai "ukuran yang tidak sempurna" dengan kemungkinan kuat bahwa nilai sebenarnya akan berbeda dari yang dilaporkan, karena kesalahan dan ketidakakuratan dapat mempengaruhi bobot/penilaian yang diberikan pada informasi akuntansi dalam pemilihan input. Namun, jika informasi akuntansi menjadi tujuan yang harus dicapai, perbedaan persepsi menjadi tidak relevan. Informasi akuntansi menjadi tujuan ketika imbalan atau hukuman yang terkait dengan hasil-hasilnya. Jika

manajer, misalnya, berharap akan dipromosikan jika ia dapat mengurangi biaya, maka manajer akan melihat informasi akuntansi sebagai dasar untuk menentukan apakah ia telah berhasil, ia akan melakukan untuk membuat keputusan. Hal yang sama berlaku saat manajemen dihargai oleh pemegang saham dengan kenaikan gaji atau bonus atas dasar melaporkan pendapatan atau pertumbuhan Laporan yang menghasilkan penghargaan. ini dapat menjadi tujuan jangka pendek dari para pembuat keputusan dan lebih penting daripada pendapatan jangka panjang atau pertumbuhan yang sehat, yang dimaksudkan untuk menghargai pemegang saham.

Perilaku hipotesis data akuntansi dampak

Seperti telah disebutkan, informasi akuntansi adalah hanya salah satu masukan ke dalam model keputusan. Masukan bisa dari keuangan, non finansial, atau bahkan bersifat non kuantitas. Terserah kepada pengambil keputusan untuk memutuskan apakah suatu masukan tertentu relevan atau tidak.

Para pengambil keputusan mungkin akan menyadari bahwa aura akuntansi tentang keaslian adalah-dibenarkan dan akuntansi yang, paling-paling suatu proses dimana dampak peristiwa ekonomi dilaporkan seakurat mungkin, namun tanpa berpura-pura menjadi sempurna. Mereka mungkin menganggap akuntansi sebagai "ukuran yang tidak sempurna" dengan kemungkinan kuat bahwa nilai sebenarnya akan berbeda dari yang dilaporkan, karena kesalahan dan ketidakakuratan dalam proses pengukuran dan pelaporan yang tak terelakkan. Dalam beberapa kasus, gagasan ini dapat mempengaruhi berat diberikan kepada informasi akuntansi dalam pemilihan input. Namun, jika informasi akuntansi menjadi tujuan yang harus dicapai, perbedaan persepsi menjadi tidak relevan. Informasi akuntansi menjadi tujuan bila manfaat hukuman terikat dengan hasilnya. Jika manajer, misalnya, berharap untuk dipromosikan jika ia dapat mengurangi biaya, maka manajer akan melihat informasi akuntansi sebagai dasar untuk menentukan apakah dia telah berhasil, maka dengan demikian akan digunakan secara luas setiap kali keputusan adalah dibuat.

Tingkat pengaruh informasi akuntansi juga bervariasi menurut jenis pengambil keputusan. Bruns mengklasifikasikan pengambil keputusan menjadi tiga kelompok: (1) pengambil keputusan dalam perusahaan yang membuat keputusan tentang operasi dan sistem akuntansi yang digunakan untuk menyiapkan laporan (top manajemen): (2) pengambil keputusan dalam perusahaan yang bisa membuat keputusan operasional saja (operasi manajer): dan (3) orang-orang luar perusahaan yang membuat keputusan tentang perusahaan yang dapat mempengaruhi lingkungannya dan operasi, tetapi yang tidak memiliki kontrol langsung terhadap operasi perusahaan atau kegiatan yang bergerak

Perbedaan antara manajemen puncak yang dapat mempengaruhi informasi akuntansi dan pengambil keputusan internal yang tidak bisa paling kritis di mana informasi akuntansi dipahami sebagai tujuan. Fungsi keputusan manajemen puncak mungkin memerlukan pilihan penting antara operasi keputusan dan keputusan untuk mengubah metode dengan mana informasi akuntansi disusun. Persyaratan untuk audit independen dan sertifikasi dari konsistensi dalam

metode yang digunakan dari waktu ke waktu agak mengurangi makna dari dua tingkatan manajemen.Manajemen lebih merasakan pembuat keputusan eksternal menggunakan melaporkan informasi akuntansi keuangan dalam proses keputusan mereka, semakin banyak informasi tersebut akan cenderung untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajemen.Bruns berbagai hipotesis diringkas dalam model dampak sebagai berikut:I. Informasi akuntansi baik akan mempengaruhi keputusan atau mempengaruhi keputusan

tentang sistem akuntansi jika:a. informasi akuntansi yang relevan dengan keputusan,b. akuntansi pembuat keputusan conceives sebagai tujuanc. pembuat keputusan adalah anggota dari sebuah perusahaan yang dapat

mengontrol seleksi dan pengoperasian sistem akuntansi.

II. Informasi akuntansi akan mempengaruhi keputusan jika:(a) informasi akuntansi yang relevan dengan keputusan(b1) Keputusan pembuat conceives akuntansi sebagai tujuan, dan(c1) pembuat keputusan adalah anggota dari perusahaan yang tidak bisa mengontrol seleksi dan pengoperasian sistem akuntansi, atau(c2) pembuat keputusan berada di luar perusahaan, atau(b2) yang conceives pembuat keputusan akuntansi sebagai ukuran yang sempurna,(c) non-akuntansi informasi tidak relevan dengan keputusanIII. Informasi akuntansi dapat mempengaruhi keputusan jika:(a) informasi akuntansi yang relevan dengan keputusan(b1) Keputusan pembuat conceives akuntansi sebagai ukuran yang sempurna dan(c1) non-akuntansi informasi yang relevan terhadap keputusan;(b2) yang conceives pembuat keputusan akuntansi sebagai langkah yang tidak sempurna, tetapi(c2) non-akuntansi informasi tidak relevan dengan keputusanIV. Informasi akuntansi tidak akan mempengaruhi keputusan jika:(a1) informasi akuntansi tidak relevan terhadap keputusan, atau(a2) informasi akuntansi yang relevan dengan keputusan itu, tetapi(b) pembuat keputusan conceives informasi akuntansi sebagai langkah yang tidak sempurna dan(c) Non-informasi akuntansi yang relevan terhadap keputusanPeneliti lain mempelajari pertanyaan tentang bagaimana pengambil keputusan menyesuaikan diri dengan perubahan dalam metode akuntansi dan terminologi. Mereka menemukan bahwa ada dua faktor yang menentukan tingkat kesesuaian: umpan balik dan fiksasi fungsional.

FeedbackDalam rangka untuk memahami perubahan metode akuntansi atau istilah dan untuk

menyesuaikan sesuai aturan pengambilan keputusan, pengambil keputusan harus baik mengetahui perubahan tersebut atau harus memiliki beberapa umpan balik langsung tentang perubahan itu. Penggunaan audit internal dan eksternal untuk memeriksa perubahan yang berarti

dalam metode akuntansi atau terminologi adalah salah satu cara untuk menemukan bahwa sistem akuntansi yang melakukan berbeda dari cara yang seharusnya atau dianggap bermasalah.

Untuk memiliki situasi di mana seorang pengambil keputusan sama sekali tidak ada umpan balik tentang perubahan hampir tak terbayangkan. Jika seseorang tidak termasuk efek jangka pendek mungkin karena lag antara perubahan dan indikasi nya, sangat tidak mungkin bahwa akan ada kurang lengkap umpan balik.

Fiksasi Fungsional

Ini adalah fenomena perilaku yang menyiratkan ketidakmampuan pada bagian pengguna informasi akuntansi untuk melihat di balik label yang melekat pada nomor-nomor tertentu. Setelah mereka menerima pendekatan istilah akuntansi atau pengukuran sebagai sarana pengorganisasian proses keputusan mereka, perilaku mereka jarang dapat dipengaruhi oleh perubahan metode akuntansi atau terminologi yang digunakan. Jika output dari metode akuntansi yang berbeda memiliki nama yang sama (misalnya, keuntungan, biaya, dll), orang-orang yang tidak mengerti akuntansi akan cenderung mengabaikan fakta bahwa metode alternatif yang digunakan dalam penyusunan output.

Sebuah contoh yang lebih spesifik akan menjadi perusahaan konsultan di mana ia praktek standar untuk membebankan klien 300 persen dari biaya langsung setiap proyek. Melalui perubahan dalam sistem akuntansi biaya, biaya total proyek sekarang termasuk overhead dialokasikan tertentu, yang berjumlah 100 persen dari biaya langsung. Menurut metode biaya baru, klien harus dibebankan hanya 150 persen dari total biaya setiap proyek baru. Namun, selama audit operasional berikutnya, ditemukan bahwa manajer tetap menggunakan aturan lama karena mereka juga tidak dapat melihat arti alternatif biaya (fiksasi fungsional endogen) atau karena mereka takut atasan mereka tidak akan mampu untuk menyesuaikan untuk mengubah dan mungkin menyalahkan mereka karena tidak pengisian cukup klien (fiksasi fungsional eksogen).

Sebagai atribut pengambilan keputusan, fiksasi fungsional bervariasi dalam derajat dari situasi ke situasi, tetapi tidak pernah benar-benar absen. Sebuah studi baru-baru ini meneliti respon individu dan kelompok untuk perubahan, kosmetik diungkapkan sepenuhnya dalam metode depresiasi dalam keputusan produk-harga. Ditemukan bahwa baik individu maupun kelompok gagal untuk menyesuaikan memadai untuk perbedaan metode depresiasi tetapi bahwa kelompok menunjukkan tingkat yang lebih besar fiksasi fungsional dibanding para pembuat keputusan individu.

DIAGNOSIS OF THE DECISION DILEMMA AND SUGGESTIONS FOR A BEHAVIORALLY SOUND APPROACH

Aliprandi ragu dalam memutuskan apa gaya pengambilan keputusan untuk memilih baik-didirikan. Ia jelas sangat sadar bahwa langkah pertama akan diawasi dengan sangat teliti oleh para manajer di seluruh organisasi dan ditafsirkan sebagai indikasi iklim organisasi baru, yang akan mempengaruhi tidak hanya mengambil keputusan tetapi juga semua tahapan lain kegiatan

mereka. Modus perilaku dia memilih akan disamakan dengan gaya kepemimpinannya, terutama karena hanya Miller, wakil presiden yang bertanggung jawab atas keuangan, dan mungkin controller perusahaan punya pengalaman kerja sebelum dengan dia.

Modus perilaku Aliprandi sebagai chief executive segera akan mempengaruhi hanya tidak berulang situasi keputusan seperti keputusan ekspansi harus dibuat dalam waktu dekat. Untuk berulang, keputusan rutin, prosedur operasi standar (peraturan) sangat mungkin digunakan, yang dianggap hasil yang kompatibel dengan tujuan perusahaan dan harapan. Jika mode perilaku Aliprandi seharusnya membuktikan secara radikal berbeda dari yang ditunjukkan oleh pendahulunya, aturan operasi ini mungkin standar diganti dengan prosedur yang kompatibel lebih.

Gaya pengambilan keputusan dari manajer tidak berulang berbagai situasi keputusan mungkin bervariasi. Setiap individu memiliki gaya yang unik dan tahu siapa yang cukup baik untuk memasukkan, untuk apa gelar, dan di mana kerangka organisasi. Pada tahap ini, mencoba untuk melakukan perubahan radikal dalam perilaku mereka akan menjadi sangat tidak bijaksana dan dapat menyebabkan sejumlah tanggapan disfungsional.

Kelompok perhatian segera Aliprandi adalah tim manajemen puncak nya. Sebelum memutuskan pada setiap langkah-langkah spesifik, ia harus melakukan wawancara informal dengan wakil presiden dan para manajer berbagai pelaporan kepada mereka. Ia harus berusaha untuk mencari tahu sebanyak mungkin tentang gaya kepemimpinan mereka, sikap risiko, dan sifat-sifat kepribadian lain yang dapat mempengaruhi perilaku pengambilan keputusan mereka. Dia harus mencoba untuk menilai sejauh mana kelompok, atau sub kelompok mereka mungkin digunakan untuk bekerja dengan, mungkin rentan terhadap groupthink atau fenomena berisiko-shift. Berdasarkan informasi yang tersedia, tim manajemennya tampaknya cukup seimbang. wakil presiden Nya keuangan tampaknya menjadi averter risiko konservatif; wakil presidennya yang bertanggung jawab atas pengadaan dan merchandising jelas merupakan suatu pencari risiko dan wakil presiden operasi adalah perorangan yang utama tujuannya adalah untuk menjaga hal-hal berjalan lancar tanpa radikal perubahan.

Aliprandi juga harus menilai tingkat kekompakan tim manajemen eksekutif nya. Untuk melakukan hal ini, dia harus diingat bahwa anggotanya saat ini terancam oleh ketidakpastian awal gerakan dan oleh karena itu lebih bersatu dari biasanya.

Sebagai langkah berikutnya, Aliprandi harus mencoba untuk mengevaluasi sifat-sifat kepribadian sendiri dan gaya kognitif dan bagaimana mereka mempengaruhi perilaku pengambilan keputusan. Menjadi seorang akuntan, dia mungkin akan toleran terhadap ambiguitas dan akan percaya diri dalam keputusan hanya jika mereka cukup didukung oleh informasi terukur. Di bawah kepemimpinannya, informasi akuntansi akan memberikan stimulus utama dalam mengenali dan mendefinisikan masalah dan peluang. Dia akan berharap untuk digunakan kapanpun layak oleh manajemen dalam mengisolasi program alternatif tindakan dan dalam menggambarkan konsekuensi mereka. Kesuksesannya sebagai seorang eksekutif keuangan akan menunjukkan bahwa ia cukup mampu sampai pada suatu persepsi yang benar dengan mengabaikan mengganggu konteks. Tanpa kemampuan untuk mengecualikan informasi

yang tidak relevan dan menyesatkan ketika membentuk pendapat, ia tidak akan mencapai posisi sekarang ini.

Cacat terbesarnya adalah menciptakan iklim yang harmonis dan koperasi di seluruh organisasi adalah sifat perfeksionis dan skeptisisme sebagai dengan kelayakan pengambilan keputusan benar-benar partisipatif. Dia akan harus sangat berhati-hati untuk tidak terlalu menekankan kekuatan posisinya dan dengan demikian menciptakan kontroversi yang berlebihan. Dalam sebuah tim manajemen puncak yang beragam seperti itu, kontroversi tidak dapat dihindari dan, dengan sendirinya, cukup sehat jika ditangani dengan bijaksana dan konstruktif. Jika dia jujur mencoba untuk berbagi masalah yang dihadapi Kualitas Makanan dengan tim manajemennya, membahas secara terbuka dan benar-benar semua pro dan kontra, dan mengevaluasi semua alternatif layak dengan mereka, keputusan mencapai harus membuktikan memuaskan dan untuk kepentingan jangka panjang terbaik organisasi.