BAB 1

LANDASAN TEORI

1.1 Pengertian Manajemen

Demi mencapai tujuan organisasi manajemen sangat berperan penting dalam

proses menggunakan sumber daya organisasi melalui fungsi planning dan

decision making, organizing, leading, dan controlling. Wibowo (2013:1). dapat

Peneliti simpulkan bahwa sumber daya manusia menjadi acuan kesuksesan suatu

organisasi karena setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia

dapat berupa planning yang bermanfaat untuk kejayaan suatu organisasi.

Sedangkan menurut Robbins dan Coutler (2005, P7), menyatakan bahwa

manajemen merupakan suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. peneliti menilai bahwa

manajemen menjadi suatu dasar segala proses aktivitas yang dijalankan suatu

organisasi yang dapat diselesaikan dengan mengikuti rules menggunakan peran

manusia yang sesuai dan menimbulkan hasil yanng efektif dalam suatu

perusahaan atau organisasi

Daft (2010: 4) mendefinisikan bahwa manajemen merupakan pencapaian

tujuan organisasi melalui cara yang efektif dan efisien lewat perencanaan

pengorganisasian pengawasan dan pengarahan sumberdaya organisasi.

Dalam organisasi dan perusahaan dibutuhkan manajemen yang dapat

mengatur semua proses kerja mulai dari manusia, dan sumber daya demi

membuat suatu organisasi ataupun perusahaan mencapai suatu tujuan. hal ini

menjadi jaminan awal jika suatu organisasi ingin menyebarkan suatu aktivitas

yang hebat dapat dinyatakan berhsil jika membuat sumber daya manusia yang

jelas dan sesuai dengan rules manajemen.

1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Berbicara tentang manajemen sumber daya manusia, manajemen sumber

daya manusia salah satu ilmu manajemen yang lebih mengutamakan diri pada

aspek-aspek tentang sumber daya manusia yakni lebih kepada pengelolaan unsur

manusia secara optimal demi menghasilkan tenaga kerja- tenaga kerja yang baik,

Sutrisno (2009:6).

Amstrong dalam Donni Juni Priansa (2014: 29) mendefinisikan praktek

sumber daya manusia (SDM) berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana

orang bekerja dan dikelola dalam organisasi. Ini mencakup kegiatan seperti

strategi SDM, manajemen SDM, tanggung jawab sosial perusahaan, manajemen

pengatahuian, pengembangan organisasi, sumber-sumber SDM, manajemen

kinerja, pembelajaran dan pengembangan, manajemen imbalan, hubungan

karyawan, kesejaterahan karyawan, kesehatan dan keselamatan, serta penyedia

jasa karyawan.

pengelolan sumber daya manusia adalah hal yang paling utama perusahaan

atau organisasi lakukan jika ingin menjalankan suatu hal yang dapat

menguntungkan perusahaan atau organisasi, hal ini menjadi acuan terpentingnya

adalah manusia, peusahaan dapat bergerak karena pengaruh sumber daya

manusia yang mendorong suatu perusahaan bangkit dalam segi apapun. kekuatan

manusia untuk mencapai keinginan perusahaan seperti visi misi perusahaan

dalam menjadi mimpi yang akan datang.

Sedangkan menurut Dessler dalam Sutrisno (2009:5) manajemen sumber

daya manusia merupakan suatu aspek yang lebih melihat kepada suatu kebijakan

dan praktik untuk kebutuhan dengan melakukan lima cara yakni perekrutan,

penyaringan, pelatihan, pengimbangan, dan penilaian.

Perusahaan PT. So Good Food Indonesia sudah melakukan lima cara yang

sudah dijelaskan diatas yang pertama adalah pererkutan yaitu divisi sumber daya

manusia membuat pengumuman bahwa adanya perekrutan karyawan baru sesuai

dengan kebutuhan perusahaan, setelah divisi sumber daya manusaia menerima

orang yang ingin bekerja mulaila proses penyaringan terjadi berupa intreview

dengan beberapa direksi dan medical check up bila diperlukan hingga offring,

setelah calon karyawan dinyatakan lulus, lalu tahap pelatihan dibuka berupa

training pengenalan produk hingga jobdesk di berikan didalam kelas, tahap

selanjutnya yaitu calon karyawan sudah diharuskan menjalankan jobdesknya

sesuai SOP perusahaan PT. So Good Food Indonesia, tahap terkahir yang harus

menjadi paling terpenting adalah penilaian manager setiap divisi yang

menerimakaryawan baru memberikan penilaian yang sesuai dengan realita

pekerja apakan sesuai dengan SOP perushaaan atau tidak.

Mathis, et al. (2011: 3) juga menyebutkan bahwa aktivitas manajemen

sumber daya manusia berfokus pada:

1. Produktivitas. Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan

tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global.

Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh

usaha, program, dan sistem manajemen.

2. Kualitas. Kualitas suatu barang/jasa akan sangat mempengaruhi

kesuksesan jangka panjang suatu organisasi. Bila suatu organisasi

memiliki reputasi sebagai penyedia barang/jasa yang kualitasnya buruk,

pengembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang.

3. Pelayanan. Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi

barang/jasa. Manajemen sumber daya manusia harus disertakan pada saat

merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan semua

karyawan, tidak hanya manajer, karena seringkali membutuhkan

perubahan pada budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan sumber daya

manusia.

Berdasarkan pengertian para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah aktivitas manajemen organisasi yang

mengatur aspek manusia di perusahaan agar perusahaan bisa mendapatkan dan

menghasilkan tenaga kerja yang berkualitas dan berproduktivitas tinggi, sehingga

memaksimalkan kinerja perusahaan. PT. So Good Food Indonesia menjadikan

manajemen organisasi adalah hal yang sangat penting karena untuk menggapai

visi misi perusahaan.

1.3 Ketidakamanan Kerja

Menurut De Witte (2005) Ketidakamanan Kerja adalah perasaan terancam

akan kehilangan pekerjaan dan kekhawatiran yang berkaitan dengan ancaman.

.

Menurut Suciati dkk. (2015). Ketidakamanan Kerja adalah ketidakberdayaan

untuk mempertahankan kesinambungan yang diinginkan dalam kondisi kerja

yang terancam. Dalam hal ini Ketidakamanan Kerja yang dilakukan karyawan

berdasarkan seberapa besar pejuangan seseorang jika terkena permasalahaan

yang menerpa di lingkungan pekerjaan.

Menurut Sverke, Hellgren, dan Naswall (2002) menemukan beberapa

dampak Ketidakamanan Kerja bagi karyawan dan organisasi. Dalam jangka

pendek Ketidakamanan Kerja berdampak terhadap kepuasan kerja, keterlibatan

kerja, komitmen organisasi dan kepercayaan terhadap pemimpin, seperti

berkurangnya kepercayaan terhadap pemimpin sehingga berdampak pada

kesalahpahaman antara pemimpin dan bawahan dalam hal pendapat. Dalam

jangka panjang akan berdampak terhadap kesehatan fisik, kesehatan mental,

performa kerja, dan intensi pindah kerja (turnover).

Menurut De Witte, H. (2000) Job Insecurity Skala (JIS) klaim untuk

mengukur dimensionalities kognitif dan afektif dari ketidakamanan kerja.

Namun, ada kekhawatiran apakah ini sebenarnya cerminan sejati dari individu,

karena kemungkinan bahwa JIS mungkin agak mengukur negatif dan

dimensionalities positif dari ketidakamanan kerja sebagai gantinya.

Dalam satu konseptualisasi multidimensi, ketidakamanan kerja terdiri dari

dua sub dimensi: Pertama, dipandang sebagai kuantitatif, dalam hal ini

digambarkan sebagai perasaan ketidakberdayaan untuk benar-benar menjaga

kontinuitas dalam situasi pekerjaan yang terancam (De Witte, H., 2005;

Erlinghagen, 2008; Greenhalgh & Rosenblatt, 1984).

Dapat peneliti simpulkan jika dikaitkan dengan penelitian ini PT. So Good

Food Indonesia permasalahan insecuritas menjadi permasalahan yang cukup

sering muncul di tengah lingkungan pekerja, latar belakang yang paling

mendalam adalah karyawan memiliki titik juang yang berbeda beda, sisi perasaan

yang berbeda beda menghasilkan solusi dalam suatu masalh yang berbeda, tetepi

ketidakberdayaan karyawan sering terjadi menghasilkan keputusan sepihak.

1.3.1. Pengukuran Ketidakamanan Kerja

Ketidakamanan Kerja dalam penelitian I ni diukur menggunakan

skala milik De Witte, H. (2000). Skala disusun berdasarkan komponen ketiga,

yaitu kekhawatiran tentang masa depan. De Witte, H. (2005) dan Sverke, et

al. (2004) menjabarkan definisi Ketidakamanan Kerja sebagai penerimaan

subjektif dan kemungkinan yang tidak diinginkan mengenai kondisi karirnya

di masa mendatang berupa respon kekhawatiran atau ketakutan mengenai

peristiwa kehilangan pekerjaan (dalam Elst, et al., 2014).

Skala terlampir berisi 8 pertanyaan yakni,

A. Dimensi Kognitif

1. (“Saya sangat yakin dapat mempertahankan pekerjaan saya”).

2. (“Saya yakin dengan lingkungan kerja saya”).

3. (“Saya berpikir akan dapat terus bekerja disini”).

4. (“Hanya ada sedikit peluang bahwa saya akan menjadi

pengangguran”).

Keempat item itu bertujuan untuk mengetahui sejauh mana

penerimaan subjektif seseorang mengenai kondisi karirnya di masa

mendatang.

B. Dimensi Afektif

1. (“Saya khawatir akan dipecat jika melanggar peraturan

perusahaan “).

2. (“Saya khawatir terhadap kelanjutan karir saya”).

3. (“Saya merasa terancam kehilangan pekerjaan yang berasal

dari lingkungan internal perusahaan”).

4. (“Saya merasa tidak pasti tentang masa depan pekerjaan

saya”).

Bertujuan untuk mengukur pemikiran seseorang mengenai

kemungkinan kehilangan pekerjaan di masa mendatang. kedelapan item

tersebut mengukur penerimaan subjektif para responden dari segi kognitif dan

afektif.

Alasan penulis menggunakan skala pengukuran Ketidakamanan Kerja

miliki De Witte, H. (2005) dan Sverke, et al. (2014) dikarenakan fenomena

yang terjadi terdapat keterikatan dengan itensi keluar yang cukup tinggi di

perusahaan sehingga butir pertanyaan yang dimiliki De Witte, H. (2005) dan

Sverke, et al. (2014) terdapat kecocokan dengan fenomena yang terjadi.

1.3.2. Dampak Ketidakamanan Kerja

Dari hasil beberapa studi yang dilakukan (Greenglass, Burke &

Fiksenbaum, 2002 dalam Mizar Yuniar, 2008), ditemukan adanya pengaruh

ketidakamanan kerja (job insecurity) terhadap karyawan diantaranya :

1. Meningkatkan ketidakpuasan dalam bekerja

2. Meningkatnya gangguan fisik

3. Meningkatnya gangguan psikologis

4. Karyawan cenderung menarik diri dari lingkungan kerjanya

5. Makin berkurangnya komitmen organisasional

6. Peningkatan jumlah karyawan yang berpindah (employee

turnover)

Greenhalgh dan Rosenblatt (1989) mengkonseptualisasikan

Ketidakamanan Kerja sebagai suatu sumber Stres yang melibatkan ketakutan,

kehilangan potensi, dan kecemasan. Salah satu akibat dari Stres adalah dalam

bentuk permasalahan somatis, seperti tidak bisa tidur, dan kehilangan selera

makan.

Berdasarkan penulisan Greenhalgh dan Rosenblatt (1989), diketahui

bahwa Ketidakamanan Kerja yang tinggi yang dirasakan karyawan akan

berhubungan dengan:

a. Keinginan untuk Mencari Pekerjaan Baru

Ketegangan yang dipengaruhi oleh Ketidakamanan Kerja yang

penting disebabkan karena efeknya terhadap turnover. Seperti Stresor

yang lainnya, Ketidakamanan Kerja mungkin berhubungan dengan respon

penarikan diri sebuah usaha untuk menghindari Stres. Oleh karena itu,

Ketidakamanan Kerja seharusnya mempunyai hubungan yang positif

dengan keinginan untuk bekerja.

Orang yang mengalami Ketidakamanan Kerja mungkin juga

meninggalkan pekerjaan demi alasan yang masuk akal. Hal ini akan

masuk akal bagi karyawan yang khawatir terhadap kesinambungan

pekerjaan mereka, kemudian mencari kesempatan karir yang lebih aman

(Greenhalgh dan Rosenblatt, 1989)

b. Komitmen Organisasi yang Rendah

Penulis telah mengindikasikan bahwa orang-orang

mengembangkan pendekatan efektif dalam sikap terhadap perusahaan

sepanjang waktu (Mowday, Steers, & Porter dalam Ashford dkk, 1989),

yang ditunjukkan sebagai tingkat komitmen, kepuasan dan kepercayaan

yang tinggi. Perasaan Ketidakamanan Kerja dapat mengancam

pendekatan tersebut terhadap perusahaan. Karyawan mengharapkan

perusahaan dapat diandalkan untuk menegakkan akhir dari kontrak

psikologis di antara mereka. penerimaan Ketidakamanan Kerja mungkin

merefleksikan persepsi individu bahwa perusahaan telah membatalkan

kontrak psikologis, dalam hal ini tampilan penting terancam, pekerjaan

berada dalam bahaya (bahkan keduanya) dan kesetiaan dipengaruhi

secara negatif.

c. Organization Trust Rendah

Individu yang merasa bahwa perusahaan tidak dapat diandalkan untuk

menghasilkan komitmen terhadap karyawannnya, dapat mengurangi

komitrnen karyawan terhadap organisasi. Ketidakamanan Kerja akan

berhubungan secara negatif dengan komitmen karyawan dan kepercayaan

mereka terhadap perusahaan. Hubungan ini akan terjadi karena karyawan

yang insecure akan kehilangan kepercayaan dan keyakinan bahwa

perusahaan dapat diandalkan dan pendekatan mereka terhadap perusahaan

mereka akan berkurang.

d. Kepuasan Kerja yang Rendah

Persepsi terhadap Ketidakamanan Kerja yang berhubungan secara

negatif dengan pengukuran kepuasan kerja. para peneliti telah

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu respon afektif terhadap

pekerjaan dan tugas-tugas. Orang berespon secara afektif terhadap

pekerjaan dalam kondisi di mana mereka secara kognitif

merepresentasikan atau menerima pekerjaan tersebut.

hal - hal yang sudah dijelaskan diatas menjdi fokus permasalahan

yang sering terjadi di PT. So Good Food Indonesia, jika peneliti kaitkan

dengan permasalahan yang ada, setiap yang terjadi di lingkungan kerja

penilaian atasan kepada bawahan menjadi aktivitas yang sering terjadi

bahkan menjadi budaya dalam suatu perusahaan, sisi lain yang timbul

dalam budaya penilaian adalah perasaan sisi karyawan terguncang

menjadikan suatu penyampaian penilian yang seharunya biasa saja

menjadi penyampaian yang tidak diinginkan oleh karyawan atau bahkan

menyebalkan. dan akhirnya kejadian yang paling parah karyawan

memutuskan untuk mulai mencari pekerjaan baru.

1.3.3. Faktor - faktor Yang Mempengaruhi Ketidakamanan Kerja

Komponen yang mengakibatkan timbulnya ketidakaman kerja (job

insecurty) menurut Grennhalgh dan Rosenblatt (2002 dalam Mizar Yuniar,

2008) adalah :

a. Tingkat ancaman yang dirasakan karyawan mengenai aspek-aspek

pekerjaan seperti kemungkinan untuk mendapat promosi,

mempertahankan tingkat gaji yang sekarang atau memperoleh

kenaikan gaji.

b. Arti pekerjaan itu sebagai individu. Seberapa pentingnya aspek

pekerja tersebut bagi individu mempengaruhi tingkat insecure atau

rasa tidak amannya. c. Tingkat ancaman yang kemungkinan terjadi mempengaruhi

keseluruhan kerja individu. d. Tingkat kepentingan yang dirasakan individu mengenai potensi setiap

peristiwa tersebut.

Greenhalgh dan Rosenblatt (1989) telah mengkategorikan penyebab

Ketidakamanan Kerja kedalam tiga kelompok sebagai berikut:

a. Kondisi Lingkungan dan Organisasi

Kondisi lingkungan dan organisasi ini dapat dijelaskan oleh

beberapa faktor, misalnya: komunikasi organisasional dan perubahan

organisasional. Perubahan organisasional yang terjadi antara lain dengan

dilakukannya Downsizing, restrukturisasi, dan merger oleh perusahaan.

Organisasi yang sukses dalam menghadapi perubahan-perubahan yang

terjadi adalah organisasi yang menciptakan tradisi pembelajaran.

Organisasi pembelajar merupakan organisasi yang siap menghadapi

perubahan dengan mengelola perubahan itu sendiri (managing change).

b. Karakteristik Individual dan Jabatan Pekerja

Karakteristik individual dan jabatan pekerja terdiri dari: usia, gender,

senioritas, pendidikan, posisi pada perusahaan, Jatar belakang budaya,

status, sosial ekonomi dan pengalaman kerja.

c. Karakteristik personal pekerja

Karakteristik personal pekerja yang dapat mempengaruhi

Ketidakamanan Kerja misalnya: Locus of control, Self esteem, dan

perasaan optimis atau pesimis pada karyawan.

Peneliti menyimpulkan bahwa faktor - faktor yang memang muncul

dalam PT. So Good Food yang paling besar adalah kondisi lingkungan

yang menjadi penentu timbulnya job insecurty yang mulai merasuki

perasaan karyawan, atau permasalahan yang lainnya adalah karkteristik

individual seperti perbedaan jabatan yang dilihat dari beberapa sisi disini

terlihat bagaimana karyawan menykapi semua permasalahaan personal di

lingkungan pekerjaan.

1.4 Stres Kerja

Stres Kerja dapat didefinisikan sebagai reaksi individu terhadap karakteristik

lingkungan kerja yang tampaknya mengancam secara emosional dan fisik (Jamal,

2005). Ini memungkinkan kecocokan yang buruk antara kamampuan individu

dan lingkungan kerjanya, dimana tuntutan yang berlebihan dibuat dari individu

atau individu tidak sepenuhnya siap untuk menangani situasi tertentu (Jamal,

1985).

Menurut Ivancevich dan Matteson, seperti dikutip oleh Luthans (2011),

mengatakan bahwa Stres Kerja didefinisikan sebagai sebuah respon adaptif

(tanggapan penyesuaian) dimediasi oleh perbedaan individu dan proses psikologi,

sebagai akibat dari aksi lingkungan, situasi atau peristiwa yang menyebabkan

tuntutan fisik dan psikologi secara berlebihan terhadap seseorang yang akan

menimulkan efek samping memutuskan sesuatu dengan cepat.

Menurut Leung et al (2007) Stres Kerja adalah perasaan tertekan yang

dialami oleh karyawan berkaitan dengan pekerjaannya disaat melakukan interaksi

dengan orang lain di lingkungan tempat bekerja. keadaan ini sering muncul

dibenak karyawan PT. So Good Food dapat dilihat dari berbagai hal yang

menjadikan suatu perasaan tertekan dan tidak dapat dibendung,

Sedangkan Beehr dan Newman seperti dikutip oleh Luthans (2011) Stres

Kerja merupakan sebuah kondisi yang terjadi sebagai hasil interaksi antara

karyawan dengan pekerjaan mereka dan ditandai oleh perubahan yang memaksa

untuk menyimpang dari fungsi normal mereka. setelh melihat pengertian Stres

Kerja diatas dalat disimpulkan bahwa permasalahan ini adalah permasalahan

perindividu memiliki tetapi penanganan setiap individu berbeda - beda yang

paling parah akan menimbulkan Stres Kerja.

1.4.1. Faktor Yang Mempengaruhi Stres Kerja

Menurut Riandy (2016) terdapat beberapa dimensi dari Stres Kerja

seperti komunikasi antara bawahan dan atasan, pembagian tugas kerja dan

tuntutan pekerjaan. Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stres

disebut Stresors. Dalam jurnal Astianto dan Suprihhadi (2014) menerangkan

bahwa Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stres disebut Stresors.

Dalam jurnal Astianto dan Suprihhadi (2014) menerangkan bahwa

menurut Handoko (2011:200) penyebab stres ada dua, yaitu on-the-job dan

off-the-job. Penyebab Stres on-the-job antara lain beban kerja yang

berlebihan, tekanan atau desakan waktu, kualitas supervisi yang jelek, iklim

politis yang tidak aman, umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak

memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung-

jawab, kemenduaan peranan, frustrasi, konflik antar pribadi dan antar

kelompok, perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan, serta

berbagai bentuk perubahan. Sedangkan penyebab stres off-the-job antara lain

kekuatiran finansial, masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak,

masalah-masalah fisik, masalah-masalah 32 perkawinan (misal, perceraian),

perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal, serta masalah-masalah

pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara. Stres yang tidak dapat diatasi

akan berpengaruh terhadap prestasi kerja. Kemampuan untuk mengatasi

sendiri stres yang dihadapi tidak sama pada semua orang. Ada orang yang

mempunyai daya tahan yang tinggi menghadapi stres dan oleh karenanya

mampu mngatasi stres tersebut. Sebaliknya tidak sedikit orang yang daya

tahan dan kemampuannya menghadapi stres rendah, sehingga dapat

mengakibatkan burnout yaitu suatu kondisi mental dan emosional serta

kelelahan fisik karena stres yang berlanjut dan tidak teratasi. Jika hal ini

terjadi, maka dampaknya terhadap prestasi dan bersifat negatif.

1.4.2. Dimensi Stres Kerja

Stres dapat muncul dengan beberapa gejala. Diantaranya dapat dilihat

dari sakit yang diderita oleh karyawan, misalnya: tekanan darah tinggi,

lambung, maag, stroke. Atau dari perilaku karyawan, kesulitan mengambil;

keputusan, hilangnya selera makan, tidak harmonis dalam berteman,

merosotnya efisiensi dan produktivitas, konsumsi alkohol berlebihan dan

sebagainya. kondisi tersebut menandakan bahwa karyawan tersebut sedang

mengalami stres. Terdapat 3 gejala umum yang dialami seseorang yang

sedang mengalami Stres Kerja, yaitu :

1. Gejala Psikologis

Berikut ini adalah gejala psikologis yang utama dari Stres Kerja :

1. Kecemasan, ketegangan, bingung, dan mudah tersinggung

2. Perasaan frustasi, marah, dan dendam

3. Sensitive dan hiperaktif

4. Memendam perasaan, penarikan diri, dan depresi

5. Komunikasi yang tidak efektif

6. Perasaan terkucil dan terasing

7. Kebosanan dan ketidakpuasan kerja

8. Kelelahan mental, penurunan fungsi intelektual, dan kehilangan

konsentrasi

9. Kehilangan spontanitas dan kreativitas

10. Menurunnya rasa percaya diri

2. Gejala Fisiologis

Berikut ini adalah gejala fisiologis yang utama dari Stres Kerja :

5. Meningkatnya denyut jantung dan tekanan darah

6. Mengalami gangguan lambung

7. Kelelahan secara fisik

8. Sakit kepala dan gangguan tidur

3. Gejala Perilaku

Berikut ini adalah gejala perilaku yang utama dari Stres Kerja :

1. Menunda, menghindari pekerjaan

2. Menurunnya prestasi dan produktivitas

3. Meningkatnya penggunaan obat-obatan

4. Periaku makan yang tidak normal

Gejala - gejala yang sudah dijelaskan diatas pastinya akan imbul

didalam benak pekerja atau karyawan dan akan menjadi permasalahan baru

yang bercabang akan tejadi di suatu perusahaan dan organisasi,

permasalahan yang sama akibat Stres bekerja pada karyawan juga ada dalam

perusahaan pada penelitian ini dampak yang terjadi juga ada didalam

permasalahan baru di PT. So Good Food Indonesia banyak sekali efek yang

terjadi jika karyawan menjadi stres dalam bekerja. hal ini sangat disayangkan

karena memang hal - hal yang akan timbul berupa efek yang dapat merugikan

perusahaan dan karyawan.

1.4.3. Pengukuran Stres Kerja

Stres Kerja dalam penelitian ini di ukur menggunakan skala milik

Abhishek Shukla dan Rajeev Srivastava (2016) yang diadopsi dari kuesioner

versi pendek yang dikembangkan oleh Jamal dan Baba (1992).

Skala terlampir berisi 9 indikator yakni.

A. Time Stress Dimension

1. (“Saya mempunyai banyak pekerjaan dan takut tidak memiliki

waktu untuk menyelesaikannya”).

2. (“Saya merasa sangat terbebani oleh pekerjaan yang

diberikan”).

3. (“Saya merasa tidak pernah mengambil cuti”).

4. (“Banyak orang diperusahaan sudah bosan dengan tugas yang

diberikan”).

B. Anxiety Dimension

5. (“Pekerjaan saya membuat saya gugup”).

6. (“Pengaruh pekerjaan saya terhadap diri saya terlalu tinggi”).

7. (“Sering kali pekerjaan saya menjadi beban yang besar”).

8. (“Terkadang ketika saya memikirkan pekerjaan saya membuat

dada saya berdetak kencang”).

9. (“Saya tidak enak apabila mengambil cuti”).

Kesembilan indikator tersebut mengukur penerimaan subjektif para

responden dari segi Time Stress dan Anxiety.

Alasan peneliti menggunakan skala milik Abhishek Shukla dan

Rajeev Srivastava (2016) yang diadopsi dari kuesioner versi pendek yang

dikembangkan oleh Jamal dan Baba (1992) yaitu karena, kesesuaian butir

pertanyaan dengan intesitas kerja yang dimiliki PT. So Good yang bergerak

di bidang industri makanan cepat saji, dimana tingkat intesitas pekerjaan yang

cukup tinggi.

1.5 Keterikatan Karyawan

Menurut Gibbons dalam Hughes dan Rog (2008) Keterikatan Karyawan

adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi dimiliki oleh karyawan

terhadap pekerjaannya, organisasi, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh

untuk menambah Discretionary effort dalam pekerjaannya. Hubungan yang baik

dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawanya, organisasi dimana tempat dia

bekerja, manajer yang menjadi atasannya dan memberikan dukungan serta

nasehat atau rekan kerja yang saling mendukung membuat individu dapat

memberikan upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu pekerjaan.

Konsep mengenai Keterikatan Karyawan sudah cukup populer dalam bidang

pengembangan sumber daya manusia. Dalam beberapa penelitian yang sudah

ada, dikemudian bahwa jika Keterikatan Karyawan yang dimiliki karyawan

tinggi, maka level kepuasan dan loyalitas customer juga tinggi, selain itu

karyawan akan lebih produktif dalam menghasilkan keuntungan (Harter et al,

2002).

Tingkat Engagement yang tinggi adalah tujuan yang strategis untuk

meningkatnya jumlah organisasi di banyak industri, termasuk manufaktur.

Keterikatan Karyawan bertujuan agar karyawan berkomitmen dengan pekerjaan

mereka, serta puas dengan pekerjaan mereka dan bersedia untuk memberikan

usaha ekstra untuk mencapai tujuan organisasi. Bukti menunjukkan bahwa

Engagement mempengaruhi tujuan utama sumber daya manusia lainnya, seperti

retensi, kinerja pekerjaan, ketidak hadiran kerja dan perekrutan (Gibbons dan

Schutt 2010; Macey dan Schneider 2008). Sumber daya manusia ahli lebih

memilih pendekatan multi-dimensi untuk mengukur Engagement. Ini

menggabungkan sejumlah item kuesioner ke dalam skala, menghasilkan Skor

keterlibatan tunggal. Metrik keterlibatan komposit yang dihasilkan dapat berguna

bagi pemberi kerja untuk melacak perkembangan dalam tindakan yang diambil

untuk meningkatkan Keterikatan Karyawan.

Keterikatan Karyawan pertama kali dibangun oleh kelompok peneliti Gallup

pada tahun 2005. Gallup (2005) mendefinisikan Keterikatan Karyawan sebagai

keterlibatan dan antusiasme dalam menyelesaikan pekerjaannya. Keterikatan

Karyawan dapat memprediksi peningkatan produktivitas pada karyawan,

profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan

untuk organisasi (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006).

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Keterikatan Karyawan

adalah sebuah konsep yang dipercaya dapat membawa karyawan untuk memiliki

kinerja yang positif, dikarenakan adanya keterlibatan penuh individu dan

antusiasme dalam menyelesaikan pekerjaan, bekerja dalam tim, dan organisasi.

1.5.1. Pengukuran Keterikatan Karyawan

Keterikatan Karyawan dalam penelitian ini diukur menggunakan skala

milik Gibsons and Schutt 6 item dalam skala keterlibatan mengukur dimensi

kunci yang telah diidentifikasi para peneliti sebagai pusat konsep Keterikatan

Karyawan (Gibbons dan Schutt 2010). Secara khusus, skala Engagement

yang dikembangkan untuk EES mengukur tiga dimensi Engagement:

1. Emotional: 1. “Saya bangga memberitahukan kepada orang bahwa

saya bagian dari perusahaan”. 2. “Saya merasa nilai yang saya miliki

dengan perusahaan memiliki persamaan”

2. Rational: 1. “Saya merasa puas dengan keseluruhan pekerjaan saya”.

2. “Menurut saya tempat saya bekerja saat ini (Skala buruk - baik) (1-

6)”

3. Behavioural: 1. “Saya berharap untuk pergi bekerja”. 2. “Perusahaan

menginspirasi saya dalam meningkatkan prestasi kerja saya”

Alasan peneliti menggunakan skala pengukuran milik (Gibsons and

Schutt 2010), yaitu dikarenakan terdapat kesesuaian keinginan peneliti untuk

mengetahui hubungan keterikatan karyawan terhadap perusahaan yang

berdampak kepada turnover di perusahaan tersebut.

1.5.2. Dimensi Keterikatan Karyawan

Dimensi atau aspek-aspek dari Keterikatan Karyawan terdiri dari tiga

(Schaufeli et al, 2003), yaitu:

a. Aspek Vigor

Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat

kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk

berusaha 13 dengan sungguh-sungguh di dalam pekerjaan, gigih

dalam menghadapi kesulitan (Schaufeli & Bakker, 2003).

b. Aspek Dedication

Aspek dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna,

antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan.

Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi secara kuat

menidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman

berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu, mereka

biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.

Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak mengidentifikasi

diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki pengalaman

bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa

tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka (Schaufeli dan

Bakker, 2003).

c. Aspek Absorption

Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat

yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu

begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan

sehingga dan melupakan segala sesuatu disekitarnya, (Schaufeli &

Bakker, 2003). Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada

absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh

pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan

untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun

disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat. Sebaliknya

orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa 14 tertarik

dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk

berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu

disekeliling mereka, termasuk waktu (Schaufeli & Bakker, 2003).

1.5.3. Faktor – faktor yang mempengaruhi Keterikatan Karyawan

Keterikatan Karyawan adalah tanggung jawab seluruh tenaga kerja.

Faktor-faktor yang membuat karyawan merasa engagement (BlessingWhite,

2011), adalah sebagai berikut:

1. Individuals (I): Ownership, Clarity, and Action.

Individu perlu mengetahui apa yang mereka inginkan, apa

kebutuhan organisasi, dan kemudian mengambil tindakan untuk

mencapai kedua hal tersebut. Hal ini sejalan dengan yang

dikemukakan oleh Maslach, Schaufelli, dan Leiter, 2001 dalam

(Kulaar, et al 2008),, bahwa Keterikatan Karyawan dikarakteristikkan

dengan kekuatan, dedikasi dan kesenangan dalam bekerja.

Engagement dasarnya persamaan individual. Hal ini mencerminkan

hubungan yang unik pada setiap orang dengan pekerjaan. Apakah satu

karyawan menemukan hak yang menantang atau bermakna mungkin

disisi lain ada yang merasa terbebani dengan pekerjaan. Para

pemimpin dan manajer tidak dapat dan tidak harus memikul seluruh

beban melibatkan tenaga kerja mereka. Individu harus memiliki

engagement, datang bekerja dengan motivator yang unik, minat, dan

bakat. Mereka tidak bisa mengharapkan organisasi untuk memberikan

set yang tepat dari tugas atau kondisi agar sesuai pribadi mereka

definisi pekerjaan yang berarti atau memuaskan. Mereka bertanggung

jawab untuk kesuksesan pribadi dan profesional mereka. Jelas pada

nilai-nilai inti dan tujuan organisasi, 15 tidak akan menemukannya

dalam pekerjaan mereka saat ini atau berpotensi di lain. Jika karyawan

tidak tahu apa yang penting bagi mereka. Individu juga harus

mengambil tindakan, karyawan tidak bisa menunggu ketukan di bahu

untuk perintah langkah karir atau proyek baru yang menarik. Mereka

perlu mengambil inisiatif untuk membangun keahlian mereka,

mengartikulasikan kepentingan mereka, memuaskan nilai-nilai inti

mereka, dan mengidentifikasi cara untuk menerapkan bakat mereka

untuk mencapai tujuan organisasi. Individu perlu untuk memulai

percakapan tentang membentuk kembali pekerjaan mereka,

menjelaskan prioritas kerja mereka, atau mendapatkan dukungan yang

mereka butuhkan dari manajer mereka, (BlessingWhite, 2011).

2. Managers (M): Coaching, Relationships, and Dialogue.

Manajer harus memahami bakat masing-masing individu,

kepentingan, dan kebutuhan dan kemudian mencocokkan mereka

dengan tujuan organisasi, sementara pada saat yang sama menciptakan

hubungan interpersonal yaitu hubungan saling percaya. Manajer yang

engaged juga mempengaruhi level engagement karyawan (Vazirani,

2007).

Hubungan interpersonal yang saling mendukung dan membantu

antar karyawan akan meningkatkan level engagement dari karyawan

(Vazirani, 2007). Manajer harus mengendalikan engagement mereka

sendiri. Dimana manajer harus memfasilitasi engagement sebagai

persamaan yang unik bagi pekerja melalui pelatihan. Yang

mempengaruhi atas kepuasan kerja di seluruh dunia adalah

kesempatan untuk menggunakan bakat dan pengembangan karir,

umpan balik kinerja yang spesifik dan kejelasan apa dan mengapa

yang diperlukan oleh organisasi. Manajer harus menjaga dialog

dengan 16 memberikan umpan balik, tentu saja koreksi, dan

kesempatan pengembangan untuk memastikan kinerja tinggi. Selain

itu manajer juga harus membangun hubungan, semakin banyak

karyawan merasa mereka mengetahui manajer mereka, mungkin

mereka akan semakin engaged. Menajer harus menghargai dinamika

tim, tingkat engagement pada salah satu anggota tim memiliki dampak

sisa tim yang baik atau buruk. Manajer tidak dapat menutup mata

terhadap isu-isu engagement individu tanpa risiko efek domino yang

negatif. Mereka perlu untuk menangani dengan cepat dengan potensi

masalah dan juga memanfaatkan antusiasme dan etos kerja anggota

tim dengan membangun engagement tim secara keseluruhan,

(BlessingWhite, 2011).

3. Executives (E): Trust, Communication, and Culture

Eksekutif harus menunjukkan konsistensi dalam kata-kata dan

tindakan, banyak berkomunikasi (dan dengan banyak kedalaman), dan

menyelaraskan semua pelaksanaan organisasi dan perilaku seluruh

organisasi untuk mendorong hasil dan engagement. Sebuah strategi

juga dikomunikasikan dengan jelas membangun kepercayaan tenaga

kerja dalam kompetensi bisnis eksekutif yang memperkuat

kepercayaan. Eksekutif harus mendorong hasil dan engagement dalam

setiap kegiatan organisasi (misalnya, penghargaan dan pengakuan,

kesepakatan penjual, kebijakan pribadi) atau hambatan lain (misalnya,

manajer tingkat menengah yang buruk) yang melemahkan kinerja

tinggi dan tempat kerja yang berkembang. Eksekutif harus mengatur

arah yang jelas. Kepentingan karyawan untuk engaged harus selaras

dengan tujuan organisasi. Hal itu tidak bisa terjadi jika arah organisasi

dan definisi keberhasilan tidak didefinisikan dengan 17 baik dan jelas.

Strategi juga dikomunikasikan untuk membangun kepercayaan tenaga

kerja dalam kompetensi bisnis eksekutif yang memperkuat

kepercayaan. Membangun budaya yang engagement merupakan dasar.

Kata-kata dan tindakan kolektif dari semua pemimpin membentuk

budaya organisasi. Budaya yang engagement bukan hanya hangat dan

ramah. Inspirasi komitmen dan kepercayaan pada Keterikatan

Karyawan tidak hanya memahami apa yang perlu dilakukan, tetapi

juga cukup peduli untuk menerapkan upaya bijaksana,

(BlessingWhite, 2011).

Dari berbagai faktor yang mempengaruhi Keterikatan Karyawan di atas,

sebagian besar menempatkan pada lingkungan kerja yang mendukung kinerja

tinggi di organisasi sebagai pembentuk engagement pada karyawan.

1.6 Intensitas Keluar

Intensitas Keluar merupakan suatu keadaan dimana pekerja memiliki niat

atau kecenderungan yang dilakukan secara sadar untuk mencari suatu pekerjaan

lain sebagai alternatif di organisasi yang berbeda dan turnover adalah penggerak

keluarnya tenaga kerja dari tempatnya bekerja (Abdillah, 2012). menurut peneliti

permasalahan yang terjadi pada karyawan yang sudah memutuskan untuk

mencari pekerjaan baru adalah timbul dari permasalahan personal.

Menurut Moblye (2011 : 15) Turnover intention didefinisikan sebagai

keinginan pemeberhentian keterikatan dalam suatu organisasi oleh individu yang

menerima kompensasi dari organisasi dimana dia berkerja.

Turnover intention haruslah disikapi sebagai suatu fenomena dan perilaku

manusia yang penting dalam kehidupan suatu perusahaan, baik dari sudut

pandang individu maupun sosial, mengingat bahwa tingkat keinginan berpindah

karyawan tersebut akan berdampak cukup signifikan bagi perusahaan dan

individu yang bersangkutan (Suartana, 2000). Turnover yang tinggi

dapat berdampak buruk bagi organisasi seperti menciptakan ketidakstabilan dan

ketidakpastian terhadap kondisi tenaga kerja yang ada serta tingginya biaya

pengelolaan SDM seperti biaya pelatihan yang sudah dilakukan pada karyawan

sampai dengan biaya rekrutmen dan pelatihan kembali (Sartika, 2014).

Peneliti menyimpulkan kejadian ini adalah keadaan fatal yang akan

merugikan kedua belah pihak, keadaan ini sudah melewati ebberapa proses

personality anatara karyawan dengan atasan atau karyawan dengan lingkungan

pekerjaan yang kurang baik, jika dikaitkan dengan peneltian ini perusahaan PT.

So Good Food Indonesia juga memiliki permasalahaan serupa yaitu banyak

karyawan yang lebih memilihi mencari pekerjaan lain dibandingkan tetap bekerja

di perusahaan PT. So Good Food Indonesia. memang tidak semua divisi yang

mengalami turnover pada karyawan. hanya satu divisi yg karyawannya keluar

yakni divisi sales Marketing.

1.6.1. Pengukuran Intensitas Keluar

Intensitas Keluar dalam penelitian ini diukur menggunakan skala

milik Nasrin Arshadi dan Hojat Damiri (2013) yang dikembangkan dari

kuesioner Camman, Fichman, Jenkins, & Klesh (1979).

Skala terlampir berisi 4 indikator yakni,

1. (“Saya sering berpikir untuk berhenti”).

2. (“Kemungkinan saya akan aktif mencari pekerjaan baru tahun

depan”).

3. (“Saya mungkin akan mencari pekerjaan baru di masa depan”).

4. (“Saya sering berpikir untuk mengganti pekerjaan saya”).

1.6.2. Jenis – jenis Intensitas Keluar

Menurut Mathis dan Jackson (2011), turnover dikelompokkan dalam

beberapa klarifikasi, yaitu:

a. Turnover secara tidak langsung (Invenluntary Turnover)

Pemberhentian karyawan karena melanggar aturan atau karena

memiliki kinerja yang buruk, hal ini disebabkan juga oleh kebijakan

perusahaan untuk hal-hal tertentu. 16

b. Turnover secara sukarela (Voluntary Turnover)

Berhentinya seseorang karyawan dari perusahaan karena keinginan

sendiri. Keinginan karyawan untuk berhenti ini seringkali disebut sebagai

Intensitas Keluar. Penyebab Intensitas Keluar salah satunya adalah karena

faktor pribadi karyawan.

c. Functional Turnover

Pemberhentian seseorang karyawan dari perusahaan karena memiliki

kinerja atau performa yang rendah, karyawan yang kurang bias diandalkan,

dan karyawan yang hanya mengganggu rekan kerjanya saja selama

diperusahaan.

d. Dysfunctional Turnover

Berhentinya seseorang karyawan yang memiliki posisi penting saat

masa-masa kritis di perusahaan.

e. Uncontrollable Turnover

Berhentinya seseorang karyawan dengan alasan diluar pekerjaan

kantor, seperti pindah rumah tinggal, memilih bekerja dirumah, pasangan

karyawan dipindah tugaskan oleh perusahaan.

f. Controllable Turnover

Berhentinya seseorang karyawan karena adanya faktor yang dating

dari perusahaan.

1.6.3. Dampak Intensitas Keluar

Turnover merupakan proposisi mahal bagi perusahaan. Biaya yang

dibutuhkan meliputi rekrutmen, seleksi, dan pelatihan karyawan baru. Biaya

tidak langsung meliputi peningkatan beban kerja dan biaya lembur untuk

rekan kerja dan lain-lain. Menurut Mathis dan Jackson (2011), biaya dari

turnover terbagi atas 4 (empat) biaya sebagai berikut:

1. Replacement cost adalah biaya yang dikeluarkan pada saat

penerimaan karyawan termasuk iklan perekrutan, perencanaan,

pencarian, wawancara, gaji karyawan, serah terima karyawan,

dan test karyawan.

2. Vacancy Cost adalah biaya sementara misalnya karyawan

kontrak, dan lembur, sampai adanya pengganti orang akan posisi

yang kosong.

3. Hidden Cost adalah Biaya yang tidak jelas, seperti berkurangnya

produktifitas, penurunan layanan pelanggaran, karyawan keluar

tambahan yang tak terduga, dan lain-lain.

4. Training cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan

kepada karyawan baru karena harus menggantikan posisi

karyawan yang telah pindah.

5. Separation cost adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengakhiri

hubungan kerja dengan karyawan misalnya pesangon, dokumen,

dan lain-lain. Turnover tidak selalu berdampak buruk bagi

perusahaan.

Menurut Martin (2011:8) turnover menawarkan kesempatan untuk

menjaga organisasi yang dinamis dengan memperkenalkan karyawan dengan

ide-ide baru, keterampilan baru dan kepribadian.

1.6.4. Dimensi Intensitas Keluar

Dimensi Intensitas Keluar menurut Mobley dalam Mahdi et. al.

(2012) meluputi:

4. Thingking of quitting adalah pemikiran seseorang karyawan untuk

keluar dari sebuah perusahaan dan adanya pemikiran bahwa ia

berkemungkinan tidak bertahan dengan perusahaan.

5. Intent to search adalah sikap seseorang karyawan untuk mencari

alternatif perusahaan lain.

6. Intent to quit adalah sikap seorang karyawan yang menunjukkan

indikasi keluar seperti meminimalisasi usaha dalam bekerja, dan

membatalkan pekerjaan penting.

1.7 Kerangka Berfikir

Gambar 1.1 Kerangka Berfikir

Sumber Penulis, 2019

Dimana:

X1 = Ketidakamanan Kerja Y = Intensitas Keluar

X2 = Stres Kerja

X3 = Keterikatan Karyawan

1.8 Hubungan Antara Variabel

1.8.1. Hubungan Ketidakamanan Kerja dengan Intensitas Keluar

Menurut Suciati dkk. (2015) Ketidakamanan Kerja adalah

ketidakberdayaan untuk mempertahankan kesinambungan yang diinginkan

dalam kondisi kerja yang terancam. dalam hal ini Ketidakamanan Kerja yang

dilakukan karyawan berdasarkan seberapa besar pejuangan seseorang jika

terkena permasalahaan yang menerpa di lingkungan pekerjaan. Sehingga

karyawan yang memang merasa bahwa dirinya terancam atau merasa tidak

aman dalam lingkungan kerja sangat mudah berfikir untuk keluar dari

perusahaan dan mencari pekerjaan baru yang bisa dikatakan lebih aman.

Hal ini didukung dengan 5 penelitian sebelumnya yang dilakukan

diantaranya; Thomas Staufenbiel dan Cornelius J. Konig (2010) dengan

judul “A model for the effects of job insecurity on performance, turnover

intention, and absenteeism” menunjukan bahwa adanya efek dari

Ketidakamanan Kerja dengan Intensitas Keluar secara tidak langsung dan

yakni pada Ketidakamanan Kerja yang dialami adalah ketidak sesuaian antara

apa yang diharapkan karyawan dengan apa yang perusahaan berikan yang

mengarah pada penurunan performa karyawan dengan begitu terjadinya

Intensitas Keluar.

Saija Mauno, Nele De Cuyper, Asko Tolvanen, Ulla Kinnunen,

dan Anne Mäkikangas (2013) dengan judul “Occupational well-being as a

mediator between job insecurity and turnover intention: Findings at the

individual and work department levels” jurnal ini menyatakan bahwa adanya

hubungan Ketidakamanan Kerja dengan Intensitas Keluar dan kesejahteraan

kerja menjadi variabel mediasi dikarenakan rasa terancam dalam pekerjaanya

sehingga membuat Intensitas Keluar yang tinggi namun dapat diminimalisir

dengan menafsirkan ketidakamanan kerja menjadi stressor kolektif dengan

kesejahteraan kerja yang didapat sehingga dapat membuat Intensitas Keluar

menurun.

Orhan Çınar, Fatih Karcıoğlu, dan İmran Aslan (2014) dengan

judul “ The relationships among Organizational Cynicism, Job Insecurity and

Turnover Intention: A Survey Study in Erzurum/Turkey”. Bahwa terdapat

pengaruh positif variabel Ketidakamanan Kerja, Organizational Cynicism

terhadap Intensitas Keluar, Ketidakamanan Kerja yang terjadi pada karyawan

dikarenakan komunikasi yang kurang antara organisasi dengan karyawan

serta kurangnya organisasi dalam memberikan partisipasi dalam pengambilan

keputusan kepada karyawan.

Mustafa Günalan dan Adnan Ceylan (2015) dengan judul “The

Mediating Effect of Organizational Support between Job Insecurity and

Turnover Intention in Private Hospitals”. Penelitian ini menunjukan bahwa

ada pengaruh positif variabel Ketidakamanan Kerja terhadap Intensitas

Keluar. Dikarenakan baik hasil kualitatif dan kuantitatif pada Ketidakamanan

Kerja yang didasari kondisi pasar para pencari kerja sehingga Intensitas

Keluar terjadi pada organisasi.

Che-Sung Park dan Keun-Ja Cho Ni (2015) dengan judul “Effects

of job insecurity and job engagement on turnover intention of paramedics in

emergency medical institution”. Dari penelitian diatas menunjukan bahwa

ada pengaruh positif variabel Ketidakamanan Kerja terhadap Intensitas

Keluar. Dikarenakan tinggi tingkat kecemasan dalam menyelesaikan

pekerjaan yang didukung dengan fasilitas rumah sakit yang kurang memadai

sehingga menimbulkan rasa kekhawatiran yang berlebih pada karyawan

medis di perusahaan.

H1 : Didug adanya pengaruh Ketidakamanan Kerja secara parsial terhadap

Intensitas Keluar.

1.8.2. Hubungan Stres Kerja dengan Intensitas Keluar

Menurut Ivancevich dan Matteson, seperti dikutip oleh Luthans

(2011), mengatakan bahwa Stres Kerja didefinisikan sebagai sebuah respon

adaptif (tanggapan penyesuaian) dimediasi oleh perbedaan individu dan

proses psikologi, sebagai akibat dari aksi lingkungan, situasi atau peristiwa

yang menyebabkan tuntutan fisik dan psikologi secara berlebihan terhadap

seseorang yang akan menimulkan efek samping memutuskan sesuatu dengan

cepat. Akibat yang paling ekstrim adalah kinerja menjadi nol dan karyawan

menjadi tidak kuat lagi bekerja, putus asa, atau menolak bekerja untuk

menghindari stres hingga muncullah keinginan untuk keluar dari

perusahaan.

Hal ini didukung dengan 5 penelitian sebelumnya diantaranya; Nasrin

Arshadi dan Hojat Damiri (2013) dengan judul “The Relationship of Work

Stress with Turnover Intention and Job Performance: Moderating Role of

OBS”. Hasil dari penelitian ini yakni adanya hubungan positif yang signifikan

antara Stres Kerja dan Intensitas Keluar. Dikarenakan stress pada lingkungan

kerja mempengaruhi kepuasan kerja pada karyawan yang membuat Intensitas

Keluar mengalami peningkatan.

Eun Kyoung Chung, Yeseul Jung dan Young Woo Sohn (2017)

dengan judul “A Moderated Mediation Model of Work Stress, Job

Satisfaction, and Turnover Intention for Airport Security Screeners”. Jurnal

ini menyatakan ketika job satisfaction menjadi mediator, Stres Kerja dengan

Intensitas Keluar memiliki hubungan yang signifikan, jadi bisa dikatakan

antara Stres Kerja dan Intensitas Keluar terdapat hubungan secara tidak

langsung. Dikarenakan Stres Kerja yang terjadi diteliti dengan umur kerja

karyawan dan dimediasikan dengan job satisfaction serta Organizational

culture yang dimana pengaruh yang diberikan Stres Kerja kepada Intensitas

Keluar tinggi namun tidak secara langsung.

Ali Mohammad Mosadeghrad, Ewan Ferlie dan Duska Rosenberg

(2011) dengan judul “A study of relationship between Work Stress, quality of

working life and turnover intention among hospital employees”. menjawab

isi hasil dari jurnal di atas yakni adanya hubungan yang positif signifikan

antara Stres Kerja dengan Intensitas Keluar pada karyawan rumah sakit.

Dikarenakan indikator gaji yang tidak memadai, ketidaksetaraan ditempat

kerja, beban kerja yang berlebihan, tingkat staff yang tidak memadai, serta

peluang promosi yang buruk, menjadikan Stres Kerja mempengaruhi tingkat

Intensitas Keluar diperusahaan.

Sulaiman Olanrewaju Adebayo (2011) dengan judul “Influence of

Supervisory Behaviour and Work Stress on Job Satisfaction and Turnover

Intention of Police Personnel in Ekiti State” sesuai dengan hasil jurnal yang

tertera dengan judul diatas bahwa terdapat pengaruh antara Stres Kerja

dengan Intensitas Keluar pada personil polisi di negara bagian Ekiti. Yang

disebabkan ketegangan ketika sedang menjalani tugas yang membuat tingkat

Stres Kerja yang tinggi sehingga membuat perasaan ingin berhenti dan

berdampak pada Intensitas Keluar namun hubungan pengaruh yang

cenderung normal.

Mei-Fang Chen, Chieh-Peng Lin, dan Gin-Yen Lien (2011)

dengan judul “Modelling Work Stress as a mediating role in predicting

turnover intention”. Penelitian sebelumnya yakni jurnal dengan judul diatas

mengemukakan bahwa Stres Kerja menjadi model variabel mediasi yang bisa

memprediksi terjadinya Intensitas Keluar didalam sebuah perusahaan.

Dikarenakan Stres Kerja memiliki tiga indikator fenomena yaitu peningkatan

konflik, ambiguitas, dan kelebihan beban kerja yang cenderung dapat

meningkatkan Stres Kerja sehingga memediasi tingkat aktual terhadap

Intensitas Keluar.

H2 : Diduga adanya pengaruh Stres Kerja secara parsial terhadap Intensitas

Keluar.

1.8.3. Hubungan Keterikatan Karyawan dengan Intensitas Keluar

Menurut Robinson, Perryman dan Hayday (2004), Keterikatan

Karyawan adalah sikap positif individu karyawan terhadap organisasi dan

nilai organisasi. Seorang karyawan yang memiliki tingkat keterikatan tinggi

pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan

operasional organisasi, mampu bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian

unit kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan

manajemen. Maka dari itu dengan mempertahankan Keterikatan Karyawan

didalam suatu perusahaan bisa menekan adanya Turnover pada perusahaan

itu sendiri.

Hal ini didukung dengan 5 penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh

Tara Shankar dan Jyotsna Bhatnagar (2010) dengan judul “Work Life

Balance, Employee Engagement, Emotional Consonance/Dissonance &

Turnover Intention”. Hasil dari penelitian yang berjudul diatas adalah bahwa

bener adanya hubungan yang berdampak positif antara Keterikatan Karyawan

dengan Intensitas Keluar secara tidak langsung. Dikarenakan untuk

menciptakan etos kerja yang unggul, keseimbangan kehidupan dan pekerjaan

harus melibatkan Keterikatan Karyawan dengan demikian karyawan

mempunyai etos kerja yang baik dan mempunyai Work life balance sehingga

jauh dari keinginan untuk keluar dari perusahaan atau Intensitas Keluar.

Brad Shuck, Devon Twyford, Thomas G. Reio Jr, dan Angie

Shuck (2014) dengan judul “Human Resource Development Practices and

Employee Engagement: Examining the Connection With Employee Turnover

Intentions”. Dalam jurnal ini mengemukakan bahwa Keterikatan Karyawan

memiliki hubungan terhadap Employee Intensitas Keluar. Karena hubungan

positif antara kegiatan belajar, pelatihan dan pengembangan, dan Kinerja

yang dilakukan HRD juga ada hubungan yang eksplisit dan dukungan antara

Keterikatan Karyawan dengan Human Resources Development. Dengan

begitu niat dari karyawan yang ingin melakukan pemberhentian atau

Intensitas Keluar akan berkurang apabila prinsip-prinsip Keterikatan

Karyawan di pertahankan.

Mary Lynn Berry and Michael L. Morris (2008) dengan judul “The

Impact of Employee Engagement Factors and Job Satisfaction On Turnover

Intent”. Pada jurnal diatas mengatakan bahwa impek dari Keterikatan

Karyawan berpengaruh positif terhadap Intensitas Keluar. Karena dengan

meningkatkan Keterikatan Karyawan dan kepuasan karyawan atau job

satisfaction dalam segi lingkungan kerja, niat keluar karyawan akan

berkurang.

TAUSEEF AHMAD CHUGHTAI (2013) dengan judul “Role of HR

Practices in Turnover Intentions with the Mediating Effect of Employee

Engagement”. Dalam hasil penelitian yang dilakukan salah satu mahasiswa

di Pakistan ini mengemukakan bahwa adanya efek Keterikatan Karyawan

sebagai mediasi terhadap Intensitas Keluar. Dikarenakan selain praktik

SDM ketika digunakan untuk mengarahkan mereka dengan benar untuk

melakukan pekerjaan mereka dengan cara efektif. Pemanfaatan

pengembangan kompetensi praktik membuat karyawan merasa bahwa mereka

adalah bagian penting dari organisasi dan yang mereka miliki telah diurus.

H3 : Diduga adanya pengaruh Employee Engagement secara parsial terhadap

Intensitas Keluar.

1.9 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2018) hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap

rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah penelitian telah

dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. di katakan sementara, karena

jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum

didasarkan pada faktafakta empiris yang di peroleh melalui pengumpulan data.

Jadi hipotesis juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritus terhadap rumusan

masalah penelitian belum jawaban yang empirik. Rumusan hipotesis penelitian

adalah sebagai berikut:

1. Untuk T-1 : Untuk mengetahui seberapa besar Ketidakamanan Kerja

mempunyai pengaruh terhadap Intensitas Keluar karyawan pada PT. SO

GOOD FOOD INDONESIA.

Ho : Tidak ada pengaruh Ketidakamanan Kerja terhadap Intensitas Keluar

Ha : Ada pengaruh Ketidakamanan Kerja terhadap Intensitas Keluar

2. Untuk T-2: Untuk mengetahui seberapa besar Stres Kerja mempunyai

pengaruh terhadap Intensitas Keluar karyawan pada PT. SO GOOD

FOOD INDONESIA

Ho : Tidak ada pengaruh Stres Kerja terhadap Intensitas Keluar

Ha : Ada pengaruh Stres Kerja terhadap Intensitas Keluar

3. Untuk T-3: Untuk mengetahui seberapa besar Keterikatan Karyawan

mempunyai pengaruh terhadap Intensitas Keluar pada PT. So Good Food.

Ho : Tidak ada pengaruh Keterikatan Karyawan terhadap Intensitas

Keluar

Ha : Ada pengaruh Keterikatan Karyawan terhadap Intensitas Keluar

4. Untuk T-4: Untuk mengetahui seberapa besar Ketidakamanan Kerja, Stres

Kerja, dan Keterikatan Karyawan berpengaruh signifikan secara simultan

terhadap Intensitas Keluar karyawan pada PT. SO GOOD FOOD

INDONESIA.

Ho : Tidak ada pengaruh signifikan Ketidakamanan Kerja, Stres Kerja,

dan Keterikatan Karyawan secara simultan terhadap Intensitas Keluar.

Ha : Ada pengaruh signifikan Ketidakamanan Kerja¸ Stres Kerja, dan

Keterikatan Karyawan secara simultan terhadap Intensitas Keluar.