7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

2.1.1 Definisi Manajemen

Secara sederhana kita dapat mengatakan bahwa manajemen adalah

suatu hal yang dilaksanakan oleh para manajer. Menurut Robbins, Stephen P

( 2004, p. 6 ), manajemen merupakan suatu proses mengkoordinasi

kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga efisien dan efektif dengan dan

melalui orang lain. Yang dimaksudkan dengan proses adalah

menggambarkan fungsi – fungsi yang sedang berjalan atau kegiata utama

yang dilakukan oleh para manajer, yaitu merancang, mengorganisasi,

memimpin dan mengendalikan. Fungsi tersebut ditambahakan dengan

efisien, yang artinya memperoleh output terbesar dengan menggunakan

input yang terkecil, digambarkan dengan mengtgunakan segala sesuatu

dengan benar. Serta ditambahakan dengan efektivitas, yaitu menyelesaikan

kegiatan – kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai.

2.1.2 Fungsi dan Proses Manajemen

Menurut Robbins, Stephen ( 2004, p. 7-8), terdapat Industriawan

Perancis bernama Henry Fayol yang mengusulkan bahwa semua manajer

melakukan 4 ( empat ) fungsi manajemen, fungsi tersebut adalah :

8

Tabel 2.1 4 ( Empat ) Fungsi Manajemen

Sumber : Robbins, Stephen P dan Mary Coulter ( 2004, p. 8 )

• Merencanakan

Merencanakan termasuk di dalamnya proses mendefinisikan

sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran

tersebut, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan

dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan – kegiatan.

• Mengorganisasi

Fungsi manajemen ini mencakup proses yang menentukan

tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus

melakukan, bagaimana cara mengelompokan tugas – tugas

itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan

harus dibuat.

Merencanakan Mengorganisasi Memimpin Mengendalikan

Mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi, dan menyusun bagian – bagian rencana untuk mengkoordinasikan sejumlah kegiatan

Menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana cara melakukan, dan siapa saja yang harus melakukannya

Mengarahkan dan memotivasi seluruh pihak yang terlibat dan menyelesaikan konflik

Memantau kegiatan guna meyakinkan bahwa kegiatan tersebut diselesaikan seprti yang direncanakan.

9

• Memimpin

Fungsi manajemen yang satu ini mencakup di dalamnya

memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim

sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasiyang

paling efektif dan memecahkan msalah perilaku karyawan

dengan berbagai cara.

• Mengendalikan

Fungsi yang ini mewajibkan manajer untuk melakukan tugas

memantau kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual

dengan standard dan membuat koreksinya jika perlu.

2.2 E- Bisnis

2.2.1 Pengertian e-bisinis

Menurut Turban (2004,p.3), e-business merupakan perluasan dari

e-Commerce, bukan saja melayani penjualan dan pembelian, tetapi juga

mencakup pelayanan terhadap pelanggan dan kolaborasi dengan rekan

kerja. Menurut wikipedia E-bisnis merupakan suatu kegiatan bisnis yang

dilakukan secara otomatis dan semiotomatis dengan menggunakan sistem

informasi komputer. Sedangkan menurut Dr Ravi Kalakota( 2004,p.5), e-

bisnis merupakan penggunaan internet yang membantu aplikasi front-end

dan back-end perusahaan untuk mendapatkan keuntungan, bukan kenaikan

laba kotor.

10

Jadi dapat disimpulkan bahwa e-bisnis merupakan suatu aktivitas

yang menggunakan sistem informasi komputer yang secara otamatis dan

semiotomatis mengatur aktivitas perdagangan, pelayanan terhadap

pelanggan, dan kolaborasi dengan rekan kerja untuk mendapatkan

keuntungan bagi perusahaan.

Berdasarkan pendapat Lou Gerstner, seorang CEO perusahaan IBM

ini, E-bisnis memungkinkan suatu perusahaan untuk berhubungan dengan

sistem pemrosesan data internal dan eksternal mereka secara lebih efisien

dan fleksibel. E-bisnis juga banyak dipakai untuk berhubungan dengan

suplier dan mitra bisnis perusahaan, serta memenuhi permintaan dan

melayani kepuasan pelanggan secara lebih baik.

2.2.2 Empat dimensi ruang lingkup e-bisnis

Untuk lebih mengenal ruang lingkup dari e – bisnis, maka Turban,

Efraim ( 2009, p. 167 ) menyatakan cara yang sering digunakan adalah

dengan 4 W, yaitu What, Where, Who, Why. Berikut penjelasan dari

keempat dimensi ruang lingkup e-bisnis tersebut :

1. What.

Secara prinsip pengertian E-Binis jauh lebih luas

dibandingkan dengan E-Commerce, bahkan secara filosofis,

E-Commerce merupakan bagian dari E-Bisnis. Jika E-

Commerce hanya memfokuskan diri pada aktivitas atau

mekanisme transaksi yang dilakukan secara

elektronik/digital, E-Bisnis memiliki wilayah yang jauh lebih

11

luas, termasuk di dalamnya aktivitas relasi antara dua

kesatuan unit perusahaan, interaksi antara perusahaan

dengan pelanggannya, kolaborasi antara perusahaan

dengan para mitra bisnisnya, pertukaran informasi antara

perusahaan dengan para pesaing usahanya, dan lain

sebagainya.

2. Where.

E-Bisnis dapat dilakukan dimana saja, sejauh pihak

yang berkepentingan memiliki fasilitas elektronik/digital

sebagai kanal akses (access channel). Berbeda dengan

bisnis konvensional, dimana transaksi biasa dilakukan secara

fisik di sekitar perusahaan dengan akses dan variasi

transaksi yang terbatas.

3. Who.

Menjelaskan siapa saja yang melakukan E-Bisnis.

Klasifikasi kesatuan yang kerap dipergunakan dalam

mengilustrasikan e-Bisnis, adalah: Agen Bisnis, pelanggan,

peralatan, karyawan, keluarga, dan pemerintah. Contohnya

adalah sebuah aplikasi tipe e-Commerce B2C yang

merupakan mekanisme hubungan perdagangan antara

sebuah perusahaan dengan para pelanggannya (end

consumersnya); atau tipe G2G yang menghubungkan dua

buah negara untuk permasalahan eksport dan import.

12

4. Why

Penerapan konsep e-Bisnis secara efektif

memberikan keuntungan bagi perusahaan, karena banyak

komponen biaya tinggi yang dapat dihemat, yang secara

tidak langsung meningkatkan level pendapatannya. Dengan

mengimplementasikan e-Bisnis, perusahaan dapat

melihat berbagai peluang dan celah bisnis baru yang selama

ini belum pernah ditawarkan kepada masyarakat. Disamping

itu, terbukti telah banyak perusahaan yang melakukan

transformasi bisnis (perubahan bisnis inti) setelah melihat

besarnya peluang bisnis baru di dalam menerapkan konsep

e-Bisnis. Yang tidak kalah menariknya adalah, bahwa

dengan menerapkan konsep jejaring (internetworking),

sebuah perusahaan berskala kecil dan menengah dapat

dengan mudah bekerja sama dengan perusahaan raksasa

untuk menawarkan berbagai produk dan jasa kepada

pelanggan.

2.2.3 Kategori dari e-bisnis

Terdapat beberapa kategori dari e-bisnis, yaitu :

• E-auctioning. Melakukan lelang secara elektronik.

• E-banking. Melakukan transaksi perbankan secara

elektronik.

• E-commerce. Melakukan aktivitas perdagangan secara

elektronik.

13

• E-directories. Pencarian suatu informasi dalam suatu situs

web.

• E-learning. Suatu aktivitas pembelajaran yang dilakukan

dengan menggunakan teknologi internet.

• E-mailing. Aktivitas surat menyurat yang dilakukan secara

elektronik.

• E-marketing. Aktivitas marketing yang dilakukan secara

elektronik.

• E-travel. Aktivitas yang berkaitan dengan kebutuhan travel

seperti, pemesanan tiket, jadwal penerbangan, dsb

dilakukan secara elektronik.

• E-research. Suatu aktivitas penelitian yang dilakukan secara

elektronik, misalkan riset mengenai kebutuhan pasar yang

dilakukan secara melalui online kuisioner.

2.2.4 Keuntungan e- bisnis

Menurut Charles R. Rieger dari IBM dan Mary P. Donato dari

Xerox, paling tidak ada lima keuntungan yang ditawarkan oleh e-business,

keuntungan tersebut masing-masing berkaitan dengan aspek-aspek

efisiensi, efektivitas, jangkauan, struktur, dan peluang, berikut penjelasan

secara rinci :

• Efisiensi. Manfaat yang paling cepat terasa dari

sebuah perusahaan yang memanfaatkan teknologi e-bisnis

adalah kenaikan tingkat efisiensi. Misalkan dari

14

berkurangnya biaya operasional, biaya pelayanan

pelanggan.

• Efektivitas. Manfaat ini dirasakan saat terjadi perubahan

yang signifikan dalam cara perusahaan melakukan

kegiatan operasional sehari – hari.

• Jangkauan. Dengan menggunkan teknologi internet,

berarti secara tidak langsung perusahaan telah

memperluas jangkauannya ke jutaan pelanggan di seluruh

dunia.

• Struktur. Manfaat berikutnya adalah terlihat pada

munculnya jenis produk dan jasa yang baru. Semakin

banyak variasinya, dan dalam bentuk digital.

• Peluang. Manfaat terakhir adalah terbukanya peluang

baru dalam bentuk – bentuk baru yang kesemuanya

memanfaatkan teknologi internet.

2.3 Pelanggan

Menurut Kotler ( 2006, p. 132) Pelanggan adalah setiap orang pemakai

barang dan atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri

sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk

diperdagangkan, dan telah melakukan pembelian pada toko yang sama dalam

frekuensi waktu tertentu. Jika tujuan pembelian produk tersebut untuk dijual

kembali, maka dia disebut pengecer atau distributor. Pada masa sekarang ini bukan

suatu rahasia lagi bahwa sebenarnya pelanggan adalah raja sebenarnya, oleh karena

15

itu produsen yang memiliki prinsip holistic marketing sudah seharusnya

memperhatikan semua yang menjadi hak – hak pelanggan.

Pada era ekonomi sekarang, banyak perusahaan yang telah merubah cara

pandang terhadap letak pelanggan dalam pyramid organisasi. Dimana pada

pandangan tradisional, pelanggan di letakkan di paling bawah dan top management

berada di puncak. Namun seiring dengan perubahan, perusahaan lebih

mementingkan pelanggan, sehingga pyramid tersebut dibalik menjadi pelanggan di

taruh di tempat paling atas.

Gambar 2.1 Piramida Pelanggan

Sumber : Marketing Management, Philip Kotler, 2006, p. 132

Customer

Front – Line people

Middle Management

Top Management

16

Salah satu contoh perusahaan yang telah memakai pandangan ini adalah eBay.

2.4 Hubungan pelanggan

2.4.1 Definisi hubungan

Berdasarkan pendapat Buttle, Francis ( 2007, p. 19 ) hubungan

terdiri atas serangkaian episode yang terjadi antara dua belah pihak dalam

rentang waktu tertentu, dimana setiap episode terdiri dari serangkaian

interaksi.

Setiap episode memiliki jangka waktu yang berbeda – beda, mulai

dari permulaan interaksi sampai selesainya interaksi. Setiap episode dapat

diberi nama, misalkan episode pelanggan membeli barang, episode

pelanggan menyelesaikan transaksi pembayaran. Hubungan bisnis terdiri

dari episode tugas dan episode sosial. Dimana episode tugas lebih

menitikberatkan pada sisi bisnisnya, sedangkan episode sosial lebih

bernuansa manusiawi. Pada setiap interaksi tersebut, maka pihak yang satu

akan mempengaruhi pihak yang lain, interaksi yang dilakukan seputar

berkomunikasi, melalui ujaran, bahasa tubuh, perbuatan. Namun pihak yang

terlibat belum tentu memiliki pandangan yang smaa terhadap bentuk / sifat

hubungan yang terjadi diantara mereka.

2.4.2 Sifat Hubungan

Dalam rentang perjalanan waktu, hubungan senantiasa akan

berubah atau mengalami pasang surut dan akan terjadi evolusi dalam

hubungan itu, hali ini menggambarkan sifat dari hubungan, yaitu dinamis.

Dwyer menggambarkan adanya lima tahapan perkembangan hubungan,

berikut penjelasan masing – masing tahap :

17

• Tahap kesadaran ( awareness ) terjadi ketika masing –

masing pihak saling memperhatikan dan menimbang

kemungkinan untuk menjalin kemitraan.

• Tahap penjajakan ( exploration ) adalah fase dimana masing

– masing pihak mencoba menyelidiki dan menguji kapasitas

dan performa masing – masing. Pada masa ini banyak

konsumen yang melakukan pembelian dalam jumlah sedikit

untuk mengetahui kualitas atau pelayanannya. Tahap

penjajakan ini terdiri dari 5 subproses, yakni ketertarikan,

komunikasi dan tawar – menawar, pengembangan dan

pendayagunaan kekuatan, berkembangnya norma – norma

hubungan, serta berkembangnya harapan

• Tahap ekspansi atau peningkatan terjadi ketika kedua belah

pihak merasakan adanya saling ketergantungan. Dalam hal

ini banyak terjadi transaksi berdasarkan kepercayaan.

• Tahap komitmen ditandai dengan meningkatnya

penyesuaian diri dan sikap saling memahami peranan dan

tujuan masing – masing. Pada tahap ini proses pembelian

akan terjadi secara otomatis.

• Tahap pemutusan hubungan. Pemutusan hubungan dapat

terjadi secara sepihak atau kedua pihak. Pemutusan bilateral

terjadi ketika kedua pihak setuju untuk mengakhiri masa

hubungan mereka. Sedangkan pemutusan hubungan

sepihak biasanya terjadi karena terjadi penghianatan

terhadap kepercayaan yang telah diberikan.

18

2.4.3 Teori Interaksi Manusia-Komputer

Suatu sistem yang berbasiskan web harus mendapat dukungan

interaksi manusia dan komputer yang baik. User harus dipermudah dengan

penggunaan komputer dalam mengakses website. Jika perancangan

interface tidak baik, maka user akan enggan untuk mengakses website

tersebut.

Menurut shneiderman ( 1998, p.72-73 ) ada delapan aturan yang

harus diperhatikan dalam merancang user interface yang baik :

• Perancangan yang dibuat harus konsisten

• Memungkinkan bagi user untuk memakai shortcuts

• Memberikan umpan balik yang informatif

• Merancang dialog sampai menghasilakn keadaan akhir

• Menyediakan penangnanan masalah yang sedrhana

• Pembalikan aksi dapat dilakukan dengan mudah

• Mendukung pengontrolan secara internal

• Mengurangi beban ingatan jangka pendek

2.5 Customer Relationship Management ( CRM )

2.5.1 Definisi customer Relationship Management ( CRM )

Menurut Turban, Leidner, McLean, dan wetherbe (2008,p.330),

Customer Relationship Management ( CRM ) merupakan usaha perusahaan

untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan yang berharga.

Sedangkan menurut King, David dan Jae lee (2004,p.148), CRM

merupakan suatu strategi bisnis yang berfokus pada membangun

hubungan jangka panjang dan berkelanjutan dengan pelanggan yang

19

memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak, baik bagi Perusahaan

maupun bagi pelanggan.

Menurut Francis Buttle ( 2007;p.55 ), CRM adalah suatu strategi

bisnis inti yang memadukan proses dan fungsi internal, jaringan eksternal

untuk menciptakan dan menyampaikan nilai kepada pelanggan untuk

mendapatkan keuntungan.

Sehingga dapat dikatakan bahwa CRM adalah suatu strategi bisnis

yang memadukan antara proses dan fungsi internal dengan jaringan

eksternal dan dipakai untuk mendapatkan dan mempertahankan hubungan

jangka panjang dengan pelanggan, sehingga akan memberikan nilai

tambah bagi kedua belah pihak.

2.5.2 Konsep Customer Relationship Management

Menurut Storbacka dan Lehtinen ( 2001;p.4) ada tiga konsep dari

CRM. Konsep yang pertama adalah penciptaan nilai pelanggan yang

bertujuan tidak hanya untuk memaksimalkan pendapatan dari transaksi

tunggal, melainkan keunggulan bersaing yang tidak hanya berdasarkan

provider untuk membantu pelanggan menghasilkan nilai untuk mereka

sendiri dan untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

konsep kedua adalah dengan melihat produk sebagai suatu proses. Dalam

hal ini perbedaan antar barang dan jasa tidak berarti lagi.

2.5.3 Definisi e-CRM

Menurut Turban, efraim, Dorothy Leidner, Ephraim Mclean, James

Wetherbe ( 2008,p.331 ) e-CRM merupakan penggunaan dari Web

browsers, internet, dan berbagai titik temu elektronik (electronic

20

touchpoint) untuk mengatur hubungan dengan pelanggan. Dengan kata

lain, e-CRM merupakan pengaturan hubungan dengan pelanggan yang

dilakukan secara elektronik.

2.5.4 Tujuan Customer Relationship Management ( CRM )

Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan dari Customer

relationship Management ( CRM ) adalah untuk mengembangkan

hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan. Menurut Francis

Buttle ( 2007;p.56 ), tujuan utama dari Customer Relationship

Management adalah profitabilitas pelanggan, artinya perusahaan harus

mengupayakan untuk mencapai tujuan yang efisien, dan peningkatan

kepuasan klien.

Pengukuran profitabilitas pelanggan dilakukan perusahaan dengan

cara membandingkan antara pendapatan dari pelanggan dengan biaya

untuk pelanggan.

Untuk mencapai tujan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan yang

maksimum, tidak dapat dicapai dengan mudah. Dapat dilihat pada gambar

dibawah ini bahwa, seperti piramida aktualisasi diri maslow, perusahaan

tidak dapat lompat begitu saja ke desain program yang paling atas, kecuali

sudah melewati semua level bawah dalam piramida tersebut. CRM tidak

dapat mengubah semua secara instan dan membuat pelanggan senang

dan setia terhadap perusahaan. CRM biasanya memerlukan perubahan

yang signifikan dalam sistem, manajemen informasi, proses bisnis, perilaku

perusahaan dan karyawan agar dapat terlaksana dengan sukses.

Memenuhi tujuan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan dan meningkatkan

profit memerlukan waktu. Perusahaan harus maju melewati level – level

21

dalam hierarki CRM. Berikut adalah gambar the CRM Hierarchy ( Maslow

Revisited )

Gambar 2.2 Hierarki Customer Relationship Management

Sumber : Franciss Buttle, 2004, p.49

Tujuan dari kerangka bisnis CRM antara lain :

- Dengan menggunakan relasi untuk meningkatkan pendapatan (grow revenue).

Gabungan sebuah peningkatan nilai pelanggan baik wanita atau pria

berhubungan dengan pihak perusahaan yang akan menaikan penjualan dan

Increase customer loyalty = increase profit

Integrated and personalized interaction that increase value

Data enabled Processes / tools

Integrated Customer Value

Customer Transaction data Silos

22

penjualan pararel. Meningkatkan pula penghasilan dengan melakukan

identfikasi, mengaktrasikan dan menguasai pelanggan-pelanggan yang baik

- Menggunakan hubungan informasi untuk melakukan service terbaik. Dengan

menggunakan informasi pelanggan untuk memperbaiki services kebutuhan

pria/wanita. Kira-kira banyak waktu tersimpan dan memudahkan bagi customer

yang mengalami kesulitan.

- Terdiri atas banyak pengulangan proses penjualan dan procedure. Dengan

mengembangbiakan bagi kontak dengan pelanggan, banyaknya pegawai untuk

mendukung penjualan. Melakukan order untuk menuju kesenangan sukses yang

berkelanjutan, perusahaan harus konsisten dalam hal peningkatan keahlian di

dalam manajemen dan penjualan.

- Membuat nilai baru dan menuju atas loyalitas. Point ini dapat dibuat berbeda,

untuk memiliki competitive advantaged (daya saing), untuk memulai

pengetahuan perusahaan akan berbagai prospek dan pelanggan-pelanggan

untuk menangapi tanggapan akan kebutuhan dan permintaan akomodasi,

sebuah perusahaan yang baik juga dapat melindungi (pratonage), perusahaan

juga memilih kearah loyalitas.

- Implementasi adalah lebih proaktif melakukan strategi solusi. Menggunakan

focus pelanggan sebagai solusi bisnis dengan. proses persilangan pekerjaan di

lingkungan perusahaan. Dengan cara mendapatkan data, menggunakan dan

mengeliminasikan issue sebelum terjadi masalah krisis (perlu segera ditangani)

Memindahkan dengan pengumpulan data yang reaktif untuk proaktif hubungan

pelanggan untuk meminimize masalah dan untuk mengetahui lebih awal.

23

Dengan investasi di dalam aplikasi CRM, perusahaan berharap dapat

meningkatkan program-program pelanggan secara lebih optimal dan tentunya

akan memaksimumkan jangka waktu untuk peningkatan penghasilan.

2.5.5 Rantai Nilai Customer Relationship management ( CRM )

Berdasarkan dari definisi Customer Relationship ( CRM ) yang telah

dibahas pada beberapa paragraf awal, maka Francis Buttle ( 2007;p.56 )

mencoba untuk memberikan gambaran model yang menetapkan 5 tahap

untuk pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ).

2.5.5.1 Tahapan Utama dari rantai nilai CRM

Model diatas mengidentifikasikan 5 tahap penting dalam

pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ), berikut masing – masing penjelasannya :

• Analisis Portofolio Pelanggan. Melibatkan analisis

terhadap pelanggan secara aktual dan potensial untuk

mengidentifikasi pelanggan mana yang akan menjadi

prioritas.

• Keintiman pelanggan. Tahap ini adalah tahap

pengenalan terhadap identitas pelanggan, riwayat,

tuntutan, harapan dan pilihan pelanggan.

• Pengembangan jaringan. Tahap ini dipakai untuk

mengidentifikasikan, menjelaskan dan mengelola

hubungan dengan anggota jaringan dalam perusahaan,

24

termasuk di dalamnya supplier, pemilik/investor,

pegawai.

• Pengembangan proporsi nilai. Melibatkan identifikasi

sumber – sumber nilai bagi pelanggan dan penciptaan

suatu proposisi dan pengalaman yang memenuhi

kebutuhan, harapan dan pilihan pelanggan.

• Mengelola siklus hidup pelanggan. siklus hidup

pelanggan adalah perjalanan pelanggan dari status

suspek menjadi pendukung. Dalam pengelolaan siklus

hidup, diperlukan proses dan struktur. Yang dimaksud

dengan proses adalah bagaimana perusahaan mulai

mengerjakan proses penting dari penguasaan,

perawatan dan pengembangan pelanggan. sedangkan

yang dimaksud dengan struktur adalah bagaimana

perusahaan akan mengorganisasi dirinya untuk

mengelola hubungan pelanggan.

Tahapan ini akan selalu dilakukan berulang –ulang, karena

proses ini bukan merupakan suatu proses sekali jadi yang

menghasilakan suatu strategi yang dapat dipakai selama – lamanya.

Proses ini juga bersifat reflektif, artinya terdapat saling keterkaitan

antara kelima tahapannya. Misalkan hasil pada tahap pertama akan

menentukan hasil pada tahap keempat.

25

2.5.5.2 Kondisi Pendukung Rantai Nilai CRM

Bagian ini lebih berfokus pada kondisi yang mendukung

pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship

Management ( CRM ). Seperti yang telah terlihat pada gambar

model diatas, yang termasuk keempat kondisi pendukung tersebut

adalah pimpinan dan budaya, data dan teknologi informasi, Sumber

Daya Manusia ( SDM ), dan proses. Berikut rangkuman dari

pembahasan masing – masing kondisi pendukung :

• Pimpinan dan Budaya. Pimpinan sangat diperlukan

untuk melakukan tataran Strategis CRM. pimpinan

sangat dibutuhkan untuk melakukan tugas dari

manager. Pimpinan diperlukan untuk menentukan

orientasi apakah yang akan diambil oleh perusahaan,

apakah orientasi pada pelanggan atau orientasi pada

produksi. Pimpinan juga dibutuhkan dalam

memprioritaskan program dari CRM, juga memberikan

pengawasan dan menjadi penengah dalam segala

perbedaan dan konflik – konflik fungsional.

2.5.6 Landasan Customer Relationship Management

Beberapa landasan untuk manajemen hubungan pelanggan (

Customer Relationship Management ) yang diletakkan oleh Don Peppers dan

Martha Rogers dalam satu rangkaian buku ( Sheth, Parvatiyar, and Shalnesh;

2002;p.11 ). Peppers dan Rogers membuat kerangka kerja sebagai berikut :

26

1. Identifikasi calon dan pelanggan anda. Jangan mengejar setiap

pelanggan. Banguinkan, pertahankan, dan galilah basis data pelanggan

yang kaya dengan informasi yang berasal dari semua saluran dan titik

sentuh pelanggan.

2. Bedakan pelanggan berdasarkan (1) kebutuhan dan (2) nilai mereka

bagi perusahaan anda. Seperti pada nilai pelanggan, perusahaan

hendaknya mengeluarkan lebih banyak upaya pada pelanggan mereka

yang paling bernilai ( MVCs-Most Valuable Customer ).

3. Mengurangi tingkat penyebrangan pelanggan ke perusahaan lain.

Dengan menyeleksi dan melatih karyawan supaya berpengetahuan dan

secara ramah, maka akan meningkatkan kemungkinan bahwa

pertanyaan – pertanyaan pelanggan akan dijawab secara memuaskan.

4. Meningkatkan lamanya relasional pelanggan. Semakin pelanggan terlibat

dalam perusahaan, semakin besar kemungkinan pelanggan tersebut

tidak akan kemana – mana. Beberapa perusahaan memperlakukan

pelanggan mereka sebagai mitra, mengkhususkan bantuan mereka

dalam rancangan produk baru atau meningkatkan layanan pelanggan

mereka.

5. Meningkatkan potensi pertumbuhan masing – masing pelanggan melalui

“ pangsa dompet ( Share of wallet)”, penjualan silang, dan penjualan

kelas produk diatasnya ( upselling).

6. Membuat pelanggan berlaba rendah menjadi lebih mampu menghasilkan

laba atau memutuskan hubungan kerja mereka. Untuk menghindari

keutuhan langsung akan pemberhentian, para pelanggan yang tidak

mampu menghasilkan laba dapat dibuat bisa membeli lebih banyak atau

dalam jumlah yang lebih besar, menghentikan beberapa fitur atau

27

layanan, atau memberi perhatian lebih tinggi atau membayar sejumlah

biaya.

Memfokuskan usaha yang tidak seimbang pada pelanggan yang

bernilai tinggi. Pelanggan yang paling bernilai dapat diperlakukan secara

khusus.

2.5.7 Membangun relasi dengan pelanggan

Beberapa perusahaan membedakan lima level investasi

perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan :

1. Pemasaran dasar. Wiraniaga menjual produknya begitu saja.

2. Pemasaran reaktif. Wiraniaga menjual produknya dan mendorong

pelanggan untuk menghubunginya jika mempunyai pertanyaan,

komentar atau keluhan.

3. Pemasaran bertanggung jawab. Wiraniaga menelepon pelanggan

untuk menanyakan apakah produknya atau pelayanan dan

menanyakan apa saja kekecewaannya.

4. Pemasaran proaktif. Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke

waktu untuk menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki

atau produk baru.

5. Pemasaran kemitraan. Perusahaan terus bekerja sama dengan

pelanggan untuk menemukan cara – cara penghematan bagi

pelanggan atau membantu pelanggan memperbaiki kinerjanya.

Ada lima langkah utama yang dapat ditempuh perusahaan untuk

mengurangi peralihan pelanggan. Pertama, perusahaan harus menentukan

28

dan mengukur tingkat retensi. Kedua, perusahaan harus membedakan

penyebab erosi pelanggan dan mengidentifikasi mereka yang dapat

dikelola dengan baik. Ketiga, perusahaan perlu mengestimasi berapa

banyak laba yang hilang ketika kehilangan pelanggan. Dalam kasus

kehilangan pelanggan individual, laba yang hilang sama dengan nilai masa

hidup pelanggan-yakni nilai sekarang dari arus laba yang sudah

direalisasikan perusahaan jika pelanggan tidak menyingkir secara dini.

Keempat, perusahaan menggambarkan berapa banyak biaya untuk

mengurangi angka pengalihan. Sepanjang biaya kurang dari kehilangan

laba perusahaan harus mengeluarkan uang. Kelima, tidak ada yang lebih

baik daripada menfdengarkan pelanggan. Beberapa perusahaan telah

menciptakan mekanisme yang terus berlanjut yang menjaga para manajer

senior secara permanen, memperhatikan umpan balik pelanggan lini

depan.

Terdapat tiga pendekatan yang digunakan untuk membangun

retensi :

1. Menambah manfaat keuangan. Dua manfaat keuangan yanga dapat

ditawarkan oleh perusahaan adalah program frekuensi membeli dan

program pemasaran klub. Program frekuensi membeli ( Frequency

Program ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan

yang sering membeli ataupun membeli dalam jumlah besar.

Pemasaran frekuensi membeli merupakan pengakuan akan

kenyataan bahwa 20% pelanggan perusahaan bisa menghasilkan

80% bisnis bagi perusahaan tersebut. Program frekuensi membeli

terlihat sebagai cara membangun loyalitas jangka panjang dengan

29

para pelanggan, ini yang secara potensial menciptakan peluang

penjualan – silang dalam proses tersebut.

Program keanggotaan klub diciptakan untuk mengikat pelanggan

lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi

setiap orang yang membeli produk atau jasa.walaupun klub – klub

terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut

pelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan

pembentuk kesetiaan jangka panjang yang ampuh. Uang jasa dan

syarat – syarat keanggotaan dapat mencegah bergabungnya orang

yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub

pelanggan yang terbatas itu menarik dan mempertahankan para

pelanggan yang merupakan penyumbang terbesar bisnis

perusahaan.

2. Menambah manfaat sosial. Karyawan berusaha meningkatkan ikatan

sosial mereka dengan para pelanggan dengan cara membangun

relasi pada masing – masing pelanggan secara lebih pribadi. Pada

dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan

mengubah pelanggan menjadi klien. pelanggan bisa tak dikenali

namanya oleh lembaga; klien harus dikenali. Pelanggan dilayani

sebagai bagian dari masa atau bagian dari segmen yang lebih besar;

klien dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang

yang kebetulan ada; klien dilayani oleh tenaga profesional yang

ditugaskan untuknya.

3. Menambah ikatan struktural. Berikut beberapa saran untuk

menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan

• Ciptakanlah kontrak jangka panjang

30

• Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli

perlengkapan yang lebih besar

• Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang 

Pada umumnya perusahaan dapat menggunakan basis data

mereka dengan lima cara berikut:

a) Mengidentifikasikan calon pelanggan. Banyak perusahaan

mendapatkan informasi awal calon pelanggan dengan mengiklankan

produk atau layanan mereka. Perusahaan melakukan pemilahan atas

seluruh basis data untuk mengidentifikasi calon terbaik, selanjutnya

mengontak mereka untuk mengubah mereka menjadi pelanggan.

b) Memutuskan pelanggan mana yang seharusnya menerima tawaran

khusus. Perusahaan menyusun kriteria yang menggambarkan

pelanggan sasaran ideal bagi tawaran khusus. Selanjutnya mereka

mencari ke basis data pelanggan untuk mendapatkan orang yang

paling mirip dengan tipe ideal tersebut.

c) Memperdalam kesetiaan pelanggan. Perusahaan dapat menbangun

minat dan kegairahan dengan mengingat kesukaan pelanggan:

mengirimkan hadiah, kupon diskon, dan bahan bacaan yang menarik

dan tepat.

d) Mengaktifkan kembali pembelian pelanggan. Basis data dapat

membantu perusahaan membuat tawaran yang menarik.

e) Mencegah kesalahan pelanggan yang serius.

31

2.5.8 Tataran – tataran Customer Relationship Management

Menurut Francis Buttle ( 2007;4 ) CRM dapat dikaji menjadi 3

tataran, yaitu tataran strategis, tataran operasional dan tataran analitis.

Berikut penjelasan masing – masing tataran :

• CRM Strategis. Terfokus pada upaya untuk mengembangkan

kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau Customer –

centric. Bertujuan untuk merebut hati pelanggan dan menjaga

loyalitas mereka dengan ,menciptakan serta memberikan nilai bagi

pelanggan yang mengungguli para pesaing. Sebuah perusahaan

yang menganut sistem berorientasi pada pelanggan, semua

sumber daya akan dialokasikan untuk mendukung semua langkah

yang dapat meningkatkan nilai perusahaan di mata pelanggan,

termasuk juga pemberian ganjaran dan penghargaan yang akan

mendorong sikap positif karyawan yang turut menciptakan nilai

tambah bagi perusahaan di mata pelanggan.

Penciptaan kultur perusahaan yang berorientasi pada pelanggan

tidaklah mudah, karena bertentangan dengan logika – logika bisnis

lain, seperti misalnya dengan pendapat dari Kotler. Menurut Kotler

( 2006;p.15 ) terdapat 5 orientasi bisnis yang terpenting, yaitu

produk, produksi, penjualan, pemasaran, dan pemasaran secara

keseluruhan. Dimana perusahaan yang berorientasi pada produk

berpedoman bahwa pelanggan lebih menyukai produk yang

mempunyai kualitas, performa, desain serta fitur - fitur yang

paling unggul, namun perusahaan tidak mendengarkan apa yang

menjadi keinginan dari pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan

32

yang berorientasi pada produksi, mereka berpedoman bahwa

pelanggan lebih menyukai produk yang banyak tersedia di pasaran

dan harganya murah. Perusahaan ini berfokus pada efisiensi

tinggi, biaya rendah dan distribusi massal. Kemudian, perusahaan

yang berorientasi pada penjualan berpedoman bahwa konsumen

akan tertarik membeli produk apabila perusahaan menanamkan

investasi yang besar pada kegiatan iklan, penjualan, humas, dan

promosi. Bagi perusahaan yang berorientasi pada pemasaran

berpegang bahwa mereka harus menemukan produk yang cocok

untuk pelanggan bukan pelanggan yang cocok untuk produk. Yang

terkahir, perusahaan yang berorientasi pada pemasaran secara

keseluruhan yang berpedoman bahwa perusahaan harus

menemukan aktivitas pemasaran yang baik untuk menyalurkan

produk pada pelanggan.

Namun menurut Francis Buttle ( 2007;p.6 ), perusahaan yang

berorientasi pada pelanggan memiliki keyakinan yang besar yang

mendorong mereka untuk lebih mengutamakan pelanggan.

• CRM Operasional. Terfokus pada otomatisasi aktivitas dan cara

perusahaan dalam berhubungan dengan pelanggan. Terdapat

berbagai aplikasi yang digunakan dalam operasional CRM,

diantaranya :

Otomatisasi Pemasaran – Marketing Automation.

Merupakan sebuah pemanfaatan teknologi dalam proses – proses

pemasaran. Program yang ditawarkan oleh Marketing Automation

( MA ) antara lain adalah segmentasi pasar yang dapat dilakukan

secara terperinci hingga dapat menghasilkan target pelanggan

33

personal, juga dapat memudahkan perusahaan dalam

mengembangkan, mengatur anggaran, serta dapat membantu

perusahaan dalam menyelenggarakan kegiatan pemasaran

berbasiskan event.

Otomatisasi Armada Penjualan – Sales Force Automation.

Sistem ini mengaplikasikan teknologi dalam mengelola bernagai

aktivitas penjualan perusahaan. Mulai dari tahap penjaringan

prospek, kualifikasi prospek, identifikasi kebutuhan,

pengembangan spesifikasi, pembuatan proposal, presentasi,

menangani penolakan dan realisasi penjualan. Selain itu Sales

Force Automation ( SFA ) memiliki fitur opportunity managemnet

yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi adanya

kemajuan dan menemukan prospek yang baik pada saluran yang

tepat. Dan SFA dilengkapi juga dengan fitur Contact Management

yang memungkinkan perusahaan dapat berkomunikasi dengan

pelanggannya.

Otomatisasi Layanan. Dengan adanya dukungan otomatisasi

layanan, perusahaan dapat menjalankan fungsi pelayanan pada

pelanggan secara otomatis, baik melalu call center atau contact

center atau bahkan bertatap muka langsung antara petugas

dengan konsumen di lapangan. Call center berbeda dengan

contact center, pada contact center, pihak petugas dapat

berkomunikasi dengan pelanggan tidak hanya melalui telepon,

namun juga dapat dilakukan dengan menggunakan media lainnya,

misalnya suara, fax, email, ataupun SMS.

34

Tabel 2.2 Macam kegiatan operasional Customer Relationship Management

Macam CRM Operasional Kegiatan yang dapat diterapkan

Otomatisasi Pemasaran Segmentasi Pasar

Manajemen Kampanye Komunikasi

Event – based Marketing

Otomatisasi Armada Penjualan Opportunity management

Pembuatan proposal

Contact management

Otomatisasi layanan Contact center dan call center

Layanan berbasis web

Layanan di lapangan

Sumber : Francis Buttle, 2007, p.7

• CRM Analitis. Digunakan untuk mengeksploitasi data konsumen

demi meningkatkan nilai mereka ( dan nilai perusahaan ).

Perusahaan menggabungkan antara data yang didapat dari

internal, seperti data penjualan, data finansial, data pemasaran,

data riwayat pelanggan, data respon pelanggan, dsb dengan data

yang didapat dari data eksternal, seperti data geodemografis, data

tentang gaya hidup konsumen yang disediakan oleh organisasi

intelijen bisnis. CRM analitis telah menjadi suatu bagian yang

penting dalam penerapan CRM yang efektif.

2.5.9 3 Tipe aktivitas utama dalam CRM

Menurut Turban ( 2008, p. 330 ) terdapat 3 aktivitas utama dalam

melakukan Customer Relationship Management, aktivitas tersebut adalah

:

35

• Operasional, terkait dengan tipikal bisnis yang melibatkan

pelayanan pelanggan ( customer service ), pemesanan,

pembayaran dan marketing dan penjualan.

• Analitikal, aktivitas yang menangkap, menyimpan, mengolah dan

mengintepretasikan data laporan pelanggan untuk dipakai oleh

perusahaan.

• Kolaborasi, berhubungan dengan komunikasi, koordinasi, dan

kolaborasi antara vendor dan pelanggan.

2.5.10 Klasifikasi dari aplikasi CRM

Menurut pendapat dari Patricia Seybold Group (Information

Technology for Management,2008,p.331) terdapat 3 kategori dari aplikasi

CRM, berikut adalah penjelasannya :

1. Customer-facing aplplication. Mencakup semua area, dimana

pelanggan dapat berinteraksi dengtan perusahaan. Berikut adalah

pembahasan lengkap bagian dari Aplikasi utama pada customer-facing

application :

• Customer Interaction Center ( Pusat interaksi pelanggan ),

merupakan kesatuan pelayanan, dimana EC vendor menjawab

permasalahan dari pelanggan melalui bermacam channels.

• Intelligent agents in customer services and call center ( agen

dari pelayanan pelanggan dan layanan telpon yang pintar ),

agen menyediakan solusi pemecahan masalah berdasarkan

percakapan dengan web guide dan pelanggan.

36

• Autoresponders, suatu system yang dapat membalas email

pelanggan. dengan catatan bahwa pertanyaan yang ditanyakan

merupakan pertanyaan yang sudah sering ditanyakan.

• Sales force automation ( SFA ), merupakan suatu software yang

secara otomatis melakukan aktivitas yang dilakukan oleh penjual

personal pada pelanggan.

2. Customer-touching application. Dalam kategori ini, pelanggan

berinteraksi langsung dengan aplikasi yang ada. Bentuk dari aplikasinya

adalah :

• Personalized web pages ( personalisasi halaman web ),

memampukan perusahaan untuk melakukan personalisasi

kepada setiap pelanggannya.

• E-commerce application, mengimplementasikan marketing,

penjualan, dan pelayanan melalui web.

• Campaign management, suatu aplikasi yang mengotomatisasi

aktivitas marketing.

• Web-self service, aplikasi dimana pelanggan mencari sendiri

jawaban atas pertanyaannya.

3. Customer-Centric intelligence applications. Penggunaan aplikasi ini

untuk menganalisis hasil operasi dan menggunakannya untuk perbaikan

aplikasi CRM yang ada. Contoh bentuk aplikasinya adalah :

• Data report ( laporan data ), laporan yang menyajikan data

mentah/ yang telah diproses untuk dianalisis.

37

• Data warehouse ( Gudang data ), tempat penyimpanan data

secara elektronik, yang memungkinkan analisis terpusat,

keamanan dan control terhadap data.

• Data mining ( tambang data ), merupakan pencarian dalam

data yang jumlahnya banyak.

• Online networking ( jaringan online ), mendukung aktivitas

komunikasi, kolaborasi antara perusahaan dengan vendor dan

pelanggan, dapat menggunkan forum, Chat rooms, e-mail.

• Mobile CRM, suatu aplikasi yang memungkinkan pelanggan

dapat mengakses web kapanpun dan dimanapun, bias dengan

menggunkan ponsel, atau jaringan wireless.

Menurut Turban (2008,p.331), terdapat 1 lagi kategori dari aplikasi

dari CRM, yaitu :

4. Online Networking applications, mengacu pada metode yang

menyediakan kesempatan untuk membangun hubungan dengan

pelanggan dalam area yang luas.

2.5.11 Ruang lingkup dari CRM

Dengan adanya transaksi online, CRM berperan lebih dalam

melayani pelanggan. menurut Voss (2004,p.149), terdapat 3 level dari

CRM:

1. Foundation of service ( dasar pelayanan ). Berisi tentang

kebutuhan utama yang mendasar, seperti respon dari situs,

keefektivan situs dan pemenuhan pemesanan.

38

2. Customer-centered services (pelayanan berfokus

pelanggan). menyediakan pelayanan yang sesuai untuk tiap

individu pelanggan. mengerti apa yang pelanggan inginkan.

3. value-added services ( tambahan nilai pelayanan ).

Merupakan suatu tambahan pelayanan.

2.5.12 Fase dari Customer Relationship Management ( CRM )

Terdapat 3 fase dalam membangun hubungan yang baik dengan

pelanggan. setiap fase mendukung peningkatan terhadap keintiman

hubungan dan meningkatkan pengertian perusahaan akan kebutuhan

pelanggan. Berdasarkan Dr. Ravi Kalakota (2004, p.174), ketiga fase

tersebut adalah:

1. Acquaring new Customer ( mendapatkan pelanggan baru ).

Dengan cara mempromosikan perusahaan, produk.

2. Enhancing the Profitability of existing customers (

meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang ada ).

Dengan cara menawarkan kemudahan untuk pelanggan,

misalkan dengan menggunkan one stop online.

3. retaining profitable customers for life (mempertahankan

pelanggan yang menguntungkan ). Fokus kepada adaptasi

terhadap pelanggan, memberikan apa yang pelanggan

inginkan, bukan yang pasar inginkan.

39

Gambar 2.3 Fase Customer Relationship Management

Sumber : Ravi Kalakota, 2004, p.174

2.5.13 Proses CRM

Terdapat siklus aktivitas universal yang akan mendorong seluruh

inisiatif CRM. Keseluruhan inisiatif dan pengembangan infrastruktur harus

berhubungan dengan inti siklus aktivitas ini. Sebagai suatu siklus, tahapan

– tahapan tersebut saling bergantung dan berkesinambungan. Mereka

Acquire

Enhancing Retain

Inovasi Nyaman

Dengar Produk baru

Biaya minimum Pelayanan pelanggan

40

saling bergantung dalam arti, sebuah perusahaan tidak dapat

melaksanakan suatu tahapan tanpa melalui tahapan sebelumnya.

Gambar 2.4 Siklus Customer Relationship Management

Sumber : Melinda Nykamp, 2001, p.6

CRM

Acquire & Retain

Understanding Differential

Develop & Customize

Interact & Deliver

Deliver increased value to customer

Acquire customer

and prospective customer

Retain Valuable Customers

Understand Customer

Differentiate based on customer needs,

characteristics and

behaviour

Develop products, service channels to met customer needs

Customized by customer segment

Interact with customers and prospective

41

2.5.14 Portofolio CRM proses kompetensi

Menurut Kalakota & Robinson ( 2001, p.181–187 ) Tujuan proses

kompetensi CRM adalah melakukan penjualan pararel dan peningkatan

penjualan, Pelaksanaan direct Marketing dan pemenuhan terhadap

pelayanan pelanggan dan dukungan ruang toko, komponen-komponen

pelayanan dan manajemen penyimpanan.

Aplikasi CRM juga meningkatkan tumpuan yang kecil dan

digunakan untuk perusahaan skala menengah.

The Channel Interface to the CRM Infrastrcture

Gambar 2.5 Interfasi dari Infrastruktur Customer Relationship Management

Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 182

42

Gambar 2.6 Core CRM Proses Kompetensi

Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 184

Direct Marketing dan Fullfilment (Management Kontak dan

Rekening) kira-kira adalah bagian yang membantu para praktisi penjualan,

pemasaran dan layanan untuk dapat menangkap serta menelusuri data yang

relevan mengenai setiap kontak yang sudah lewat atau direncanakan dengan

pelanggan atau calon pelanggan, seerti juga siklus hidup lainnya dalam bagi

pelanggan. Informasi diperoleh melalui telpon, fax, email, situs web

perusahaan, toko, kios, dan kontak personal.

Penjualan Sistem CRM menciptakan proses penjualan dengan tujuan untuk

meningkatkan penjualan (up sell), mendukung untuk melakukan penjualan

Marketing fulfillment

Fax Email VRu Telephone Web

Prospect Customer

Customer Service Billing

Loyalty & Retention Programmed

Field Sales Services

Sales - Cross Sell - Up Sell - Telesales

43

secara pararel – yaitu menjual berbagai produk penjualan dan yang terakhir

adalah tele sales yaitu penjualan secara telekomunikasi (telp, internet, email,

dan lain-lain).

CRM juga dapat menginformasikan prospek pelanggan, jalur kontrak, produk

penjualan, konfigurasi produk, dan kemampuan membuat daftar harga

penjualan). CRM memberikan akses real time ke tampilan umum pelanggan

dan dapat mendukung ketepatan waktu penjualan. Software harus

terintegrasi dengan software inventory (dapat melihat produk yang tepat

dalam hal stock) atau pelayanan pelanggan (untuk belajar bagaimana

produk bekerja bagi pelanggan).

Layanan dan Dukungan

CRM memungkinkan staf penjualan dapat mengakses data base untuk dapat

digunakan para praktisi penjualan dengan menngkatkan penjualan dan

penawaran produk melalui situs web. Disisi lan layanan situs web 24 jam

untuk mendukung kebutuhan pelanggan mengenai dukungan pelanggan.

Layanan mandiri berbasis web terhadap pelanggan. Dukungan pelanggan

akan kemampuan di dalam menggunakan pengaturan pelanggan khususnya

masalah-masalah dalam hal produk dan peningkatan pelayanan untuk

mengatasai masalah-masalah yang timbul.

Field Service Operation

Ini merupakan kepanjangan tangan secara lebih ektensive di dalam

dukungan pelanggan yang berada di lingkungan luar perusahaan, disaat

aktifitasnya terjadi permasalahan yang tidak terjawab, selanjutnya anda

44

dapat melakukan penelponan dan mengusulkan untuk mengirim orang untuk

melakukan perbaikan.

Komponen-komponen pelayanan dan aplikasi pengiriman memiliki beberapa

misi kritis pada penjualan berdampak pada kebaikan perusahaan dalam hal

delivery yang efektif bagi pelanggan dan biaya yang memenuhi.

Perangkat lunak ini dapat melakukan penjualan dan pengiriman pegawai

untuk melakukan perawatan, mengatur inventory dan logistic, menghandel

kontrak keuangan.

2.5.15 Strategi CRM

Strategi hubungan dapat dikelompokan menjadi 3 kategori

utama

CLASP STRATEGY The Customer Adapts

ZIPPER STRATEGY VELCRO STRATEGY The Provider Adapts

Gambar 2.7 Alternative Relationship Management Strategies and Adaption Requirements

Sumber : Storbacka dan Leithinen, 2001, p.101

45

The clasp strategy yaitu strategi CRM dimana pelanggan

menyesuaikan diri dengan proses provider. Dalam hal ini, provider

menawarkan prosesnya pada pelanggan dan pelanggan melakukan

penyesuaian dengan proses tersebut agar pertemuan terjadi. Pertemuan

tidak memerlukan kerjasama yang tinggi atau kompabilitas proses.

Pertukaran berupa tindakan dan alat diperlukan untuk mengkomunikasikan

keuntungan dalam melanjutkan hubungan agar memperoleh komitmen dari

pelanggan.

The zipper strategy yaitu strategi CRM dimana baik pelanggan

maupun provider berusaha untuk menyesuaikan diri dengan proses agar

mereka lebih menyatu ibaratnya seperti ritsleting. Tujuannya agar mencegah

kegiatan yang tidak diperlukan dalam suatu hubungan dan memastikan

kegiatan ini sesuai. Menciptakan strategi ini memerlukan kerjasama jangka

panjang, dimana proses dari kedua belah pihak dianalisis secara sistematis

dan upaya berkesinambungan dilakukan agar lebih dapat menyesuaikan

proses satu sama lain.

The Velcro strategy yaitu strategi CRM dimana provider berusaha

untuk menyesuaikan prosesnya pada proses pelanggan. Perusahaan yang

menggunakan strategi ini berusaha beradaptasi dengan proses pelanggan

agar pelanggan tidak perlu mengeluarkan banyak waktu dan usaha untuk

merubah proses.

46

2.5.16 Program – Program CRM

Sheth, Parvatiyar dan Shainesh ( 2002, p.86 ) mengungkapkan

bahwa CRM mempunyai tiga tipe program, yaitu continuity marketing,

one to one marketing dan partnering program. Ketiga program tersebut

mempunyai bentuk yang berbeda – beda yakni untuk pemakai akhir,

pelanggan distributor, atau pelanggan business to business.

Tabel 2.3 Program Customer Relationship Management

Customer Types/

Program Types

Mass Marketing Distributor Business to

Business Types

Continuity

Marketing

After marketing

program

Loyalty Program

Cross Selling

Continuous

replinishment

ECR Programs

Special sourcing

Arrangement

One – to – One

Marketing

Permission

Marketing

Personalization

Customer business

Development

Key account

Global account

program

Partnering / Co-

Marketing

Affinity Partnering

Co Branding

Logistic partnering

Joint Marketing

Strategic partnering

Co-Design

Co-Development

Sumber : Sheth, Parvatiyar dan Shainesh, 2002, p.11

Perhatian yang besar untuk mempertahankan pelanggan telah

menyebabkan banyak perusahaan berusaha mengembangkan continuity

marketing program yang ditujukan untuk mempertahnkan pelanggan dan

meningkatkan loyalitas mereka. Bagi konsumen dalam pasar massal,

47

program ini biasanya berbentuk program kartu keanggotaan dan juga

kartu loyalitas di mana konsumen saling diberi penghargaan yang dapat

berupa layanan khusus secara individu, poin untuk upgrade diskon, serta

pembelian silang.

Untuk pelanggan distributor, continuity marketing program

dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang

dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang

berkelanjutan mulai program manajemen Just in time ( JIT ) sampai

kepada respon konsumen, termasuk di dalamnya proses pemesanan

elektronik dan perencanaan sumber material. Dalam pasar bisnis,

program ini berbentuk program pelanggan khusus atau perjanjian

sourcing, serta perjanjian sourcing just in time.

One – to – one marketing atau pendekatan pemasaran secara

individual merupakan suatu program yang ditujukan pada pemenuhan

pemuasan kebutuhan yang dimiliki oleh pelanggan yang unik dan secara

individual. Suatu konsep yang dahulu biasa terdapat dalam business to

business marketing saat ini juga diimplementasikan dalam korteks pasar

massal dan pelanggan distributor.

2.5.17 Faktor yang mendukung CRM

Berdasarkan pendapat dari Tan et al ( 2002 ) pada buku Electronic

commerce ( 2004, p. 151 ), terdapat 5 faktor yang mendukung CRM,

kelima factor tersebut adalah :

• Strategi fokus pelanggan, strategi ini harus direncanakan di

awal, dan harus sesuai dengan tujuan perusahaan.

48

• Komitmen dari karyawan. Semakin tinggi komitmen dari

karyawan untuk meningkatkan kemampuan teknologinya,

maka penerapan CRM akan semakin sukses.

• Mendesain ulang proses. Sangat sulit mengidentifikasikan

proses yang harus di desain ulang.

• Teknologi software. Bantuan dari software - software yang

membantu dalam proses CRM.

• Infrastruktur. Dibutuhkan infrastruktur yang dapat

menduknung proses CRM. Seperti untuk menyimpan, mem

back-up.

2.5.18 5 Kebutuhan Integrasi CRM

Ada 5 tipe kebutuhan di dalam mengintegrasikan supaya lebih

efektif :

1. Integration of Customer Content.

Kecakapan di dalam mengakses, mengatur dan memproses

seluruh content pelanggan, serta struktur integrasi yang tanpa cacat

dan tidak terstrukturnya data pelanggan, yang dapat menolong

sebagai kunci keberhasilan untuk mengaplikasikan CRM mulai hari ini

2. Integration of Customer Contact Information

Contact Management (CM) didifinisikan sebagai pemasangan

informasi pelanggan dengan kecakapan akan akses dan berbagi

informasi yang hasilnya dibutuhkan organisasi untuk kebutuhan sales

dan pelayanan.

49

3. Integration of End-to-End Business

Kuncinya adalah Konsisten dan Simple. Dimana baik prospek

dan pelanggan menginginkan dapat mengakses perusahaan dari

berbagai lokasi dapat dilakukan order cepat, akurasi dan konsisten

terhadap informasi.

4. Integration of The Extended Enterprise of Partners

Inter-Enterprise merawat pelanggan. Untuk menentukan

kebutuhan akan pelayanan, garansi bagi pelanggan yang loyal, disisi

lain perusahaan harus meningkatkan hubungan terhadap partner dan

vendor di dalam sebuah infrastructure CRM melalui internet dan

intranet. Terdiri atas infrastructure, partner bisnis untuk berbagi

informasi, berkomunikasi dan berkolaborasi dengan perusahaan

dengan menggunakan aplikasi web based, tanpa memerhatikan

didalam platform di dalam internal perusahaan dan tanpa melihat

kompleksitas dan tipe pembiayaan dimasing-masing bagian dari

aplikasinya.

5. Integration of Front-Office and Back-Office

Menjalankan strategi kebutuhan dengan penggunaan

teknologi bahwa keharusan dapat bekerja bersama-sama pada

beberapa pukulan di dalam infrastructure CRM.

50

Teknologi tersebut diikuti dengan :

• Legacy System ( Aturan bisnis )

Merupakan peralatan yang dibutuhkan pekerjaan kira-

kira perangkat medium ke atas dan peralatan messaging, yang

dapat meningkatkan efficiensi di dalam mengekstrak data untuk

kebutuhan system. Misalnya pelanggan dengan kebutuhan besar

harus dilayani oleh staf senior.

• Computer Telephone Integration (CTI)

Beberapa perusahaan dapat menjalankan business logic

secara konsisten dengan mengatur datangnya calling dari

pelanggan.

• Data Warehousing

Ekstrak data untuk melakukan system transaksi dan

mengumpulkan informasi yang biasanya sangat efektif untuk

kebutuhan analisa pelanggan. Konsolidasi dari informasi tersebut

harus dilakukan dalam sistem yang terpadu. Hasil analisanya

dapat dipakai untuk membantu staf penjualan dan marketing

sehingga mampu melakukan kampanye fokus terhadap grup

pelanggan tertentu. Yang pada akhirnya juga harus mampu

menaikan volume penjualan dengan cross selling atau up selling.

• Decision Support Technology

Teknologi analisa incorporate schopisticated dan model-

model tools untuk menentukan ketepatan base dari keputusan

51

pelanggan dengan mengakumulasikan hubungan-hubungan

data.

2.5.19 Manfaat CRM

Menurut Zikmund et al ( 2003,p.6-7) beberapa manfaat dari sistem

CRM bagi perusahaan adalah sebagai :

• Customer focus

Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari

pandangan pelanggan, dengan memperhatikan perasaan

pelanggan dan memperlakukan informasi pelanggan dengan

baik.

• Customer Relation

Mempertahankan pelanggan dan membangun loyalitas

pelanggan adalah tujuan utama dari pendekatan CRM. Biaya

untuk memperoleh pelanggan baru mungkin tinggi. Pepatah

bisnis lama mengatakan “ diperlukan biaya enam kali lebih

besar untuk memperoleh pelanggan baru daripada

mempertahankan pelanggan lama”. Banyaknya jumlah

pelanggan yang bertahan pada suatu perusahaan dapat

meningkatkan pendapatan dan dalam banyak kasus juga

bisa mengurangi biaya.

• Share of Customer

Perusahaans elalu ingin menyenangkan pelanggan secara

langsung dimaan sebagian besar pelanggan juga

menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu yang

52

lain dari yang mereka pernah beli sebeumnya. Hal ini dapat

dilakukan dengan dua cara, yaitu :

o Cross Selling

Pemasaran produk komplementer pada pelanggan.

o Up selling

Pemasaran produk yang mempunyai nlai yang lebih

tinggi kepada pelanggan.

• Long – Term Profitability

Apabila perusahaan dapat berfokuskan pada langganan,

mempertahankan pelanggan loyal dan meningkatkan jumlah

pelanggan maka kemungkinan besar pelanggan akan

memperoleh dan bahkan meningkatkan keuntungan jangka

panjang.

Menurut Zikmund et al ( 2003, p. 8-9) manfaat dari sistem CRM bagi

pelanggan adalah :

• Continuity

Kontinuitas diperoleh dari hubungan dengan penjual yang

sama sehingga mepermudah proses pembelian pelanggan.

• Contact point

Pembeli ingin menjadi pelanggan tetap karena mereka ingin

berbisnis dengan perusahaan yang menyediakan konsistensi

kualitas produk dan jasa. Sistem CRM harus memungkinkan

pelanggan untuk berhubungan dan berkomunikasi dengan

perusahaan. Jadi contact point adalah metode interaksi

seperti melalui telepon, email, poin pembelian dan

sebagainya.

53

• Personalization

Perusahaan harus mengetahui nama pelanggan, rutinitas

pembelian pelanggan sehingga dapat memprediksi

kebutuhan pelanggan yang bervariasi dengan baik. Dengan

teknologi informasi yang tepat, pelanggan dapat

memperoleh manfaat dari jasa personalisasi.

2.5.20 Implementasi CRM

Untuk melakukan implementasi CRM yang agak besar Tan et al

(2002), berpendapat bahwa ada 5 faktor yang dibutuhkan di dalam

mengimplementasikan CRM lebih efektif antara lain :

1. Customer Centric Strategy adalah sebuah strategi pelanggan

terpusat yang landasan utamanya terdapat pada level korporasi. Pada

strategi ini harus tetap dan konsisten dengan seluruh strategi perusahan

dan harus mengkomunikasikan terhadap seluruh lingkungan organisasi.

2. Commitment from people. Komitmen penuh bagi seluruh karyawan

perusahaan dalam mentransformasikan sebuah strategi bisnis dengan

lebih mudah untuk mengimplementasikan CRM yang sukses. Program ini

lebih memiliki budaya belajar terhap produk terkini.

3. Improved atau Redesain proses. Kesulitan terbesar adalah

mendalami identifikasi proses dimana kebutuhannya adalah melakukan

redesain proses di dalam mengimplementasikan CRM.

4. Software Technology. CRM software dapat melakukan record data

transaksi bisnis, membuat pengoprasian yang focus terhadap database,

menfasilitasi data warehouse dan data mining dan merupakan peralatan

54

manajemen campaign. Kebutuhan CRM disesuaikan dengan bentuk

perusahaan : CRM untuk kebutuhan perusahaan yang agak bersar

beberapa vendor yang menjual aplikasi tersebut antara lain : Siebel,

Oracle, People Soft, SAP, IBM dan Nortel/Clarify. CRM untuk perusahaan

yang menengah Visnetke, BrondVision, Onyrx, Microstrategy, Ephiphany,

Raundarch, Kama. Konsultan CRM KPMG Consultant, Relvilte Consultant

dan Patricia Scybrad Consultant

5. Infrastructure. Efektifitas di dalam mengimplementasikan CRM, juga

mengharuskan memperhatikan seting jaringan, tempat penyimpanan,

back-up data, Platform Komputer dan Server Web. Efektifitas CRM juga

akan berjalan secara baik jika dukungan integrasi diperusahaan sudah

sangat solid.

Menurut Sihalolo ( 2002, p.11 ) untuk mengimplementasikan sebuah

strategi CRM, diperlukan paling tidak tiga faktor kunci, yaitu :

• Orang yang profesional ( kualitas yang memadai )

• Proses yang didesain dengan baik

• Teknologi yang memadai.

kunci dari implementasi yang sukses adalah kombinasi yang tepat

dari manusia, proses dan teknologi. Manusia adalah para pelau

bisnis, dalam konteks ini pelaku bisnis dapat dipersepsikan sebagai

perusahaan. Proses adalah aktivitas bisnis yang dilakukan

perusahaan yang meliputi kegiatan pemasaran ( marketing ),

penjualan ( sales ) dan pelayanan ( service ). Manusia dan proses

merupakan dua elemen yang saling melengkapi. Sebuah CRM tidak

akan dapat berjalan apabila salah satu elemen tersebut tidak

tersedia. Teknologi, dalam hal ini memiliki peran sebagai katalisator

55

yang dapat mempercepat kemajuan perusahaan jika dua elemen

lainnya sudah tersedia dan siap, tetapi ketidaksiapan manusia dan

proses dalam omplementasi CRM dapat menyebabkan kegagalan

implementasi. Melalui teknologi juga, perusahaan dapat melakukan

hal – hal yang tidak dapat dilakukan sebelumnya, termasuk

melakukan pekerjaan yang sulit dilakukan oleh tenaga manusia.

2.5.21 Alasan untuk menggunakan e-CRM

Menurut Turban ( 2000, p.175 ) walaupun definisi e- CRM mungkin

terdengan sederhana, membangun e-CRM itu sendiri merupakan hal yang

sulit. Untuk perusahaan kelas dunia berevolusi e-CRM memerlukan

perubahan – perubahan organisasional dan proses, serangkaian aplikasi –

aplikasi yang terintegrasi dan arsitektur teknis yang non – trivial untuk

mendukung baik proses e- CRM dan aplikasi – aplikasi perusahaan yang

mengotomatisasi proses itu sendiri.

Secara garis besar, alasan – alasan utama mengapa perusahaan

perlu untuk segera beralih ke teknologi e-CRM adalah karena teknologi e-

CRM ini :

• Mengoptimalkan hubungan interaktif antara para pelanggan

dan perusahaan.

• Memungkinkan usaha kita untuk memperluas jangkauan

personalized messaging – nya hingga ke web dan email.

• Mengkoordinasikan prakarsa – prakarsa pemasaran di

seluruh jalur yang berhubungan dengan pelanggan.

56

• Mwnggunakan informasi mengenai pelanggan untuk

melaksanakan e-Marketing dan e-Business yang lebih

efektif.

• Memfokuskan usaha untuk memperbaiki hubungan dengan

pelanggan dan meningkatkan kontribusi tiap – tiap

pelanggan terhadap perusahaan kita.

2.5.22 Faktor penentu keberhasilan e-CRM

Menurut Brown ( 200, p. 174 ) ada beberapa faktor yang merupakan

penentu keberhasilan dari penggunaan teknologi e- CRM, yaitu :

• Kerelaan dari pelanggan – pelanggan yang berbeda untuk

menerima teknologi.

• Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi

itu.

• Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah

ada.

• Desain dan pengembangan fondasi teknologi yang

memungkinkan penyebaran teknologi baru secara tepat

waktu.

• Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi

web.

• Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang

akan berhasil dalam lingkup teknologi ini.

57

2.5.23 Hal – hal penting dalam pembuatan website CRM

Dalam pembuatan suatu website CRM, hal yang terpenting adalah

menangkap pesanan dari pelanggan dan pelanggan itu sendiri. Yang

dimaksud dengan menangkap pelanggan adalah pelanggan merasakan

sesuatu rasa yang berbeda dari produk kita.

Menurut Gosney ( 2000,p.60-67 )Berikut adalah component dari

langkah – langkah pesanan pelanggan supaya web sites mereka dapat

digunakan secara maksimal, berikut adalah penjelasan msing masing

langkah :

1. Memastikan bahwa proses order berjalan dengan baik.

Dalam tahap ini hal – hal yang harus diperhatikan adalah :

Menyediakan Self – service untuk para pelanggan

perusahaan.

Setiap komponen dari proses order didesain dengan

baik

Memaksimalkan penggunaan electronic shopping cart (

keranjang belanja electronic )

Menyediakan informasi lengkap mengenai produk.

2. Personalisasi dari proses order

Menurut Gosney ( 2000,p.71-78 ) Perusahaan harus

menyediakan informasi yang personal bagi para pelanggannya,

sehingga pada saat si pelanggan mengakses web site kita, maka

informasi yang ditampilkan akan berbeda – beda antara orang yang

satu dengan yang lainnya. Dengan menampilakan informasi yang

berbeda bagi tiap pelanggan, kita akan dapat menciptakan

lingkungan yang lebih hangat dan bersahabat bagi para para

58

pelanggan kita, dan kita memberikan rasa bagi para pelanggan

bahwa mereka merupak yang terpenting bagi perusahaan. Dalam

tahap ini, hal – hal yang harus diperhatikan adalah :

Menyediakan informasi mengenai data pembelian

pelanggan di masa lalu.

Memungkinkan pelanggan untuk “ memiliki web site

anda “ maksudnya adalah pelanggan dapat

mempersonalisasi web site anda sehingga pelanggan

merasa bahwa web site kita adalah web site mereka

juga.

Pastikan bahwa navigasi pada website mendukung

pelanggan untuk memproses order dengan cepat dan

tidak membingungkan.

Selain navigasi harus mudah dimengerti, navigasi juga

harus berorientasi pada produk. Jadi pelanggan dapat

dengan cepat mengakses produk dari halaman manapun

web site perusahaan.

3. Menyediakan informasi mengenai harga

Dalam tahap ini, perusahaan harus mampu menjelaskan

harga dengan jelas, sehingga tidak membuat adanya kesalahan

pada harga produk yang dijual. Perusahaan jg harus menyediakan

layanan billing, dimana pelanggan akan dikonfirmasi ulang mengenai

nama barang, jumlah barang, dan harga barang yang dipesan.

Selain menangkap pelanggan dalam tahap pemesanan ( ordering

process ), tahap penting lainnya adalah tahap setelah pemesanan

59

menurut Gosney ( 2000,p.86 ). Hal – hal yang harus diperhatikan

adalah :

Pengecekan pesanan ( Tracking orders ). Memungkinkan

pelanggan untuk mengecek barang yang telah dibeli, menuggu

status pengiriman, dan mengecek barang apa saja yang pernah

dibeli oleh pelanggan tersebut. Kunci sukses dalam tahap ini

adalah komunikasi yang baik antara proses pembelian dengan

proses setelah pembelian.

2.5.24 Sisi negatif dari CRM

Ada empat masalah yang dapat menghambat efektivitas

penggunaan CRM secara efektif oleh perusahaan. Pertama adalah

mendirikan dan menyelenggarakan basis data pelanggan memerlukan

investasi besar dalam perangkat keras komputer, perangkat lunak basis

data, program analisis, tautan komunikasi, personalian yang terampil.

Manfaat basisi data tidak akan bermanfaat dalam kasus berikut ini : (1)

bila produk merupakan pembelian sekali seumur hidup; (2) bila pelanggan

menunjukan sedikit sekali kesetiaan pada merk; (3) bila penjualan dalam

unit yang sangat kecil; (4) bila biaya pengumpulan informasi terlalu tinggi.

Masalah kedua adalah kesulitan untuk mebuat setiap orang dalam

perusahaan memiliki orientasi pelanggan dan menggunakan informasi

yang tersedia. Karyawan merasa jauh lebih mudah melakukan pemasaran

transaksi tradisional daripada mempraktikan pemasaran relasional

pelanggan. Pemasaran berbasis data yang efektif menuntut pengelolaan

dan pelatihan karyawan dan juga penyalur dan pemasok.

60

Masalah ketiga adalah tidak semua pelanggan ingin menjadi relasi

perusahaan, dan mereka mungkin marah bila mengetahui bahwa

perusahaan telah mengumpulkan begitu banyak informasi pribadi

tentang mereka.

Masalah keempat adalah pengandaian dibalik CRM mungkin tidak

selalu benar. Manfaat pemasaran berbasis data tidak muncul tanpa biaya

besar. Tidak hanya dalam mengumpulkan data pelanggan asli, melainkan

juga dalam memperthankan dan menggalinya. Namun ketika sudah

berfungsi, sebuah gudang data menghasilkan lebih banyak daripada

biayanya.

Sekelompok komentator bisnis mengemukakan empat bahaya utama

dari CRM sebagai berikut :

1. Mengimplementasikan CRM sebelum menciptakan strategi

pelanggan

2. Meluncurkan CRM sebelum mengubah organisasi supaya

bisa cocok

3. Mengandaikan bahwa lebih banyak teknologi CRM itu lebih

baik

4. Memburu bukan membujuk pelanggan

61

2.6 Situs web

2.6.1 Definisi Situs web

Menurut wikipedia, Situs web merupakan sebutan bagi sekumpulan

halaman web ( web page ), web page merupakan suatu dokumen yang

ditulis dalam bentuk HTML ( Hyper Text Markup Language ), yang pada

umumnya dapat selalu diakses melalui HTTP, yaitu sebuah protocol yang

menyampaikan informasi dari web server kepada pengguna. Situs web

umumnya merupakan bagian dari nama suatu domain ( Domain Name ) di

World Wide Web ( WWW ).

62

2.6.2 Kriteria 7C

Salah satu tantangan dalam membuat website adalah bagaimana

agar website tersebut dapat terlihat atraktif sehingga pelanggan tidak

bosan dan tertarik untuk menelusuri lebih dalam, berikut adalah kriteria

7C yang sering dipakai sebagai salah satu acuan dalam pembuatan

website:

Context : mengenai layout desain suatu website

Content : mengenai text, gambar, suara yang terdapat

dalam website

Community : bagaimana situs dapat menjadi fasilitas

komunikasi bagi user

Customization : kemampuan situs dalam memberikan

personalisasi dari website untuk tiap pelanggannnya

Communication : bagaimana situs dapat berkomunikasi dua

arah

Connection : hubungan kepada situs lain

Commerce : kemampuan situs untuk melakukan transaksi.

2.6.3 Kriteria Desain situ web yang efektif

Dalam mendesain suatu web site, penting untuk memperhatikan

kriteria suatu web site yang baik, karena kesan pertama dari suatu web

site akan menentukan penilaian pelanggan dari web site kita. Ada

beberapa kriteria utama yang penting untuk diperhatikan sebelum

mendesain suatu web site. kriteria tersebut adalah sebagai berikut :

63

• Navigasi. Membantu pengguna untuk menemukan informasi

yang dicari.

• Konsistensi. Harus terdapat kesamaan desain antara web

pages yang satu dengan yang lainnya.

• Performance. Memastikan bahwa respon dari web site cepat.

• Tampilan. Pastikan bahwa tampilan web site sesuai dengan

image perusahaan.

• Ketepatan kualitas. Memastikan bahwa semua navigasi, link,

menu, dapat berfungsi dengan baik.

• Interaktif. Terdapat fasilitas yang memungkinkan pelanggan

untuk melakukan interaktif dengan penjual.

• Keamanan. Pastikan bahwa informasi pelanggan aman.

Tidak ada hacker yang memasukan virus ke web site.

• Terukur. Web site dapat di analsis. Seperti pengaruh web

site dengan peningkatan pertumbuhan.

2.7 Statistika

2.7.1 Perancangan Kuisioner

Proses pembuatan kuisioner menurut Sugiyono ( 2006, p.135 )

adalah sebagai berikut :

1. Terjemahkan kebutuhan data ke dalam bentuk pertanyaan

2. Periksa bentuk pertanyaan

3. Periksa bahasa dan relevansinya

4. Periksa urutan pertanyaan

5. Periksa penampilan kuisioner

6. Lakukan Pre – test / Try out

64

7. Final drafty

Terdapat beberapa bentuk pertanyaan dalam kuisioner, yaitu :

• Pertanyaan tertutup. Pertanyaan yang memberikan pilihan

jawaban yang terbatas.

Namun terdapat kelemahan dan kelebihannya, berikut

penjabarannya.

o Kelebihan pertanyaan tertutup adalah :

Memudahkan responden menjawab

Menghemat waktu dalam bertanya dan

mencatat jawaban

Keterampilan dari surveyor tidak terlalu

tinggi

Kemungkinan salah mencatat sangat kecil

Dapat mencakup segala jenis responden.

o Kelemahan pertanyaan tertutup adalah :

Tidak memperoleh jawaban yang mendetail

dan mendalam

Kurang mampu menggali ide – ide baru

Memakan waktu dalam menyusun kuisioner

Jawaban velum tentu sesuai dengan

maksud responden

• Pertanyaan terbuka. Pertanyaan yang dapat dijawab secara

bebas oleh responden, tidak ada pilihan jawaban.

o Kelebihan pertanyaan terbuka adalah :

65

Membuat responden merasa senang

Memungkinkan responden untuk

meningkatkan kosa katanya

Mencerminkan nilai, pendidikan dan

kepercayaan responden

Kaya akan detail

Membuka peluang pertanyaan berikutnya

Lebih menarik perhatian responden

Memunculkan spontanitas

Penyusunan kata lebih mudah bagi

responden

Bisa dipakai dalam kondisi tiba – tiba

o Kelemahan pertanyaan terbuka adalah :

Kemungkinan hilangnya kontrol atas

wawancara

Membutuhkan waktu yang lebih banyak

untuk mengumpulkan informasi

Kemungkinan menunjukan bahwa

pewawancara tidak siap.

Hal – hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan kuisioner, yaitu

• Hindari Pertanyaan Double Barreled ( bermakna ganda )

• Pertanyaan mengarahkan responden

• Perhatikan dalam penggunaan istilah ilmiah dan teknis

• Meminta responden untuk menghitung.

66

2.7.2 Pengambilan sampel

Untuk mendapatkan sampel yang baik maka diperlukan metode

pemilihan atau pengambilan sampel yang baik. Metode pengambilan

sample yang baik :

• Prosedurnya sederhana dan mudah dilakukan

• Dapat memilih sampel yang representatif

• Efisien dalam penggunaan sumber daya

• Dapat memberikan informasi sebanyak – banyaknya

mengenai sampel

2.7.3 Uji Validitas dan Reliabilitas

Menurut Pratisto, Arif ( 2004, 256 ), Untuk mendapatkan kualitas

hasil penelitian yang baik, sudah semestinya jika rangkaian penelitian yang

dilakukan juga harus dikemas dengan sebaik mungkin. Perencanaan yang

matang mutlak diperlukan, begitu pula alat yang digunakan harus dalam

kondisi yang baik. Oleh karena itulah sebelum penelitian dilakukan, alat –

alat yang digunakan diuji terlebih dahulu, begitu pula hal nya dengan alat

penilitian kuisioner yang sebelum disebarkan ke responden, terlebih dahulu

dilakukan uji Validitas dan Reliabilitas terlebih dahulu.

Valid berarti data – data yang diperoleh dengan penggunaan alat

( instrumen ) dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya konsisten

atau stabil. Uji validitas dan reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara,

yaitu Repetitive Measurement ( pengukuran berulang ) dan One Shot (

pengukuran sekali ).

67

2.8 Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter

Menurut Haag et al ( 2005, p. 242 ),analisis yang dicetuskan oleh Michael E

Porter (1979 ), dalam menentukan strategi perusahaan, perlu ditentukan kekuatan

bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam analisis kekuatan Porter, terdapat 3

instrumen kekuatan secara horizontal, yaitu ancaman dari produk pengganti,

ancaman dari pesaing, dan ancaman pendatang baru, sedangkan secara vertikal

terdapat 2 instrumen kekuatan, yaitu kekuatan tawar menawar pemasok ( supplier )

dan kekuatan tawar menawar pelanggan. Berikut gambaran mengenai 5 kekuatan

persaingan menurut Porter.

Gambar 2.8 Skema Lima Kekuatan Porter

Sumber : Haag et al, 2005, p. 242

Persaingan industri sejenis

Kekuatan tawar menawar

Pemasok

Kekuatan tawar menawar Pelanggan

Ancaman Produk

pengganti

Ancaman pendatang

baru

68

Penjelasan dari masing – masing kekuatan :

• Ancaman produk pengganti.

Adanya produk pengganti akan menyebabkan kecenderungan

pelanggan berubah ke produk lain apabila mengalami kenaikan harga.

Ancaman dari produk pengganti akan tinggi apabila banyak alternatif produk

atau jasa. Rendah saat terdapat beberapa alternatif pilihan, idealnya

perusahaan dapat menjadi pemasok perusahaan dalam pasar, dimana telah

terdapat beberapa barang pengganti untuk produk atau jasa yang

ditawarkan.

• Ancaman pendatang baru.

Keberhasilan suatu produk akan meningkatkan keinginan pendatang

baru untuk memasuki pasar. Dalam analisis Porter, ancaman dari pendatang

baru akan tinggi saat pesaing baru mudah untuk memasuki pasar industri,

dan akan bernilai kecil apabila pesaing memiliki kesulitan untuk memasuki

pasar industri.

• Persaingan industri sejenis.

Merupakan faktor utama, kadang bersaing secara agresif, kadang

secara terselubung. Persaingan dari industri sejenis akan tinggi saat

persaingan ketat dalam pasar indutri, dan akan bernilai rendah saat

persaingan lebih memuaskan pasar industri.

69

• Kekuatan tawar menawar pemasok.

Digambarkan sebagai pasar input. Kekuatan tawar menawar

pemasok dalam analisis Porter akan tinggi apabila pelanggan memiliki sedikit

pilihan dari siapa yang membeli, dan rendah apabila terdapat beberapa

pilihan. Kekuatan pemasok akan berkebalikan dengan kekuatan tawar

menawar pelanggan. Pemasok perusahaan dalam pasar menginginkan

kekuatan tawar menawar pelanggan rendah sehingga kekuatan tawar

menawar pemasok menjadi tinggi.

• Kekuatan tawar menawar pelanggan

Pasar output. Kekuatan tawar menawar pelanggan akan menjadi

tinggi saat pelanggan memiliki banyak pilihan dari siapa yang membeli dan

akan menjadi rendah saat pilihan yang disediakan menjadi semakin sedikit.

Sebagai penyedia produk atau jasa, perusahaan berharap untuk mengurangi

kekuatan tawar menawar pelanggan.

2.9 Manajemen Strategis

2.9.1 Definisi strategi

Menurut David ( 2006, p 16 – 17 ), strategi adalah cara untuk

mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan

yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya

perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya dan juga mempengaruhi

kehidupan organisasi dalam jangka panjang. Oleh karena itu, sifat strategi

adalah berorientasi ke masa depan dan mempunyai konsekuensi

multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu

70

mempertimbangkan faktor internal atau eksternal yang dihadapi

perusahaan.

2.9.2 Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi, David ( 2006, p. 5 – 6 ) dapat didefinisikan

sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan –

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai

tujuannya. Sebagai mana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen

strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,

keuangan / akuntansi, produk/operasi, penelitian, dan pengembangan,

serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Tujuan dari manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan

peluang – peluang baru dan berbeda dimasa mendatang.

2.9.3 Model Manajemen Strategi

Gambar 2.9 Model Manajemen strategis

Sumber : David, 2006, p. 19

71

Kerangka kerja yang terdapat pada gambar 2.9 adalah model komprehensif

suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model

ini mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan,

dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian – bagian utama dalam proses

manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.

2.9.4 Manfaat Manajemen Strategis

Menurut David, ( 2006, p. 20-23 ), manajemen strategis membuat

organisasi lebih proaktif dalam membentuk masa depannya. Manajemen

strategis membuat organisasi bukan hanya merespon terhadap aktivitas,

namun dapat memulai dan mempengaruhi aktivitas, dengan demikian

memiliki kontrol terhadap penentuan masa depan perusahaan. Manfaat

utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan

strategi – strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis,

logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Tujuan utamanya

adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer

dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai

berikut :

• Manfaat finansial

Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis

ternyata lebih ,enguntungkan dan berhasil daripada yang tidak

menggunakan. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen

strategis menunjukan peningkatan yang berarti dalam hal

penjualan, keuntungan, dan produktivitasnya dibandingkan dengan

perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan

sistematis.

72

• Manfaat non finansial

Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya

kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya

pemahaman akan strategi – strategi para pesaing, meningkatkan

produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan

terhadap perubahan ( dapat memandang perubahan sebagai

peluang bukan ancaman ), dan pemahaman yang semakin jelas

mengenai hubungan antara kinerja dengan imbalan. Manajemen

strategis meningkatkan kemampuan organisasi mencegah masalah

karena manajemen strategis mendorong interaksi antar

manajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen

strategis juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin dalam

perusahaan, menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan

efektif.

2.9.5 Jenis Strategi

Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dijabarkan

pada tabel dibawah ini. Setiap strategi alternatif memiliki banyak sekali

variasi. Banyak organisai menjalankan dua atau lebih strategi secara

bersamaan ( strategi kombinasi ).

73

Tabel 2.4 Jenis Strategi Alternatif

Sumber : David ( 2006, p. 227 )

74

Menurut Porter,( David, 2006, p. 247 ) ada tiga landasan strategi

yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, ketiga

strategi ini disebut strategi umum ( generic Strategies ), antara lain :

• Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar

dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka

terhadap perubahan harga.

• Diferensiasi, bertujuan membuat produk dan jasa yang dianggap

unik di industri dan ditujukan pada konsumen yang relatif tidak

peduli terhadap perubahan harga.

• Fokus, emmbuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi

keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

2.10 Kerangka Perumusan Strategi

Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke

dalam kerangka pembuatan keputusan dalam tiga tahap ditujukan dalam gambar

dibawah ini

Gambar 2.10 Kerangka Kerja Perumusan Strategi

75

2.10.1 Tahap Masukan

Menurut David, (2006, p. 283), informasi yang diperoleh dari matriks

EFE, matriks IFE, dan Matriks CPM menjadi informasi masukan untuk

matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana

strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada

tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan – keputusan

kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor – faktor eksternal

dan internal mebantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi

strategi – strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik

selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang

tepat.

2.10.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE )

David, ( 2006, p. 143-144 ), Matriks ini memungkinkan

para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks

EFE dapat dibuat dengan 5 tahapan :

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses

audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor

internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan

terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik

mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga

1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang

76

diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat

relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan

dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu

adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus

diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus

sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor

eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan

saat ini dalam merespon faktor tersebut. Dimana bobot

peringkat 4 = respon perusahaan superior, bobot peringkat 3 =

respon perusahaan diatas rata – rata, bobot peringkat 2 =

respon perusahaan rata – rata, dan bobot peringkat 1 = respon

perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi

perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasari pada

efektifitas strategi perusahaan, sedangkan bobot pada tahap 2

didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa

ancaman dapat diberi peringkat 1,2,3, dan 4.

4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk

menentukan rata – rata tertimbang.

5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing

variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk

organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang

dimasukan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi

untuk suatu organiasasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah

77

1,0. Total nilai tertimbang rata – rata adalah 2,5. Total nilai

tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa suatu organisasi

memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang – peluang

dan ancaman – ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan

kata lain strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan

peluang dan meminimalkan ancaman eksternal. Total nilai

tertimbang 1,0 menunjukan bahwa strategi perusahaan tidak

efektif dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan resiko

dari ancaman.

Tabel 2.5 Matriks EFE

Sumber : David ( 2006, p. 145 )

2.10.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI )

David, ( 2006, p. 206-209 ), Dalam formulasi strategi

ini, IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar

untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area

– area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan melalui 5

langkah :

78

1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses

audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor

internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan

terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik

mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.

2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga

1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang

diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat

relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan

dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu

adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus

diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus

sama dengan 1,0.

3. Berikan peringkat satu sampai empat untuk masing – masing

faktor untuk menidentifikasi apakah faktor tersebut menunjukan

kelemahan utama ( peringkat = 1 ), kelemahan minor (

peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), kekuatan

utama ( peringkat = 4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus

mendapatkan peringkat 3 dan 4 dan kelemahan harus

mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan

perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan

industri.

4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk

menentukan rata – rata tertimbang untuk masing – masing

variabel.

79

5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing

variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk

organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam

matriks IFE total rata – rata tertimbang berkisar antara yang

terendah 1,0 sampai dengan yang tertinggi 4,0 dengan rata –

rata total 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5

menggambarkan organisasi yang lemah secara internal,

sementara jika total rata – rata di atas 2,5 maka

menggambarkan posisi internal yang kuat.

Tabel 2.6 Matriks IFE

Sumber : David ( 2006, p. 208 )

2.10.1.3 Matriks CPM

Menurut David ( 2006, p. 144-148 ), matriks CPM (

Competitive Profile Matrix ) mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan

posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot

dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor

– faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu – isu

80

eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya

merujuk pada kekuatan dan kelemahan. 4 = kekuatan besar, 3

= kekuatan kecil, 2 = kelemahan besar, 1 = kelemahan besar.

Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM :

1. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas,

hal itu tidak mencakup data spesifik atau

faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri

pada isu – isu internal.

2. Faktor – faktor keberhasilan kritis dari CPM juga

tidak dikelompokan dalam peluang dan

ancaman seperti EFE.

3. Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai

yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat

dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Analisis perbandingan ini memberikan informasi

strategis internal yang penting.

Faktor – faktor yang sering terdapat pada analisis

ini antara lain luasnya pangsa pasar, distribusi

penjualan, hak cipta, letak fasilitas, efisiensi

produksi, pengalaman manajemen, serikat buruh,

keunggulan teknologi, dan e – Commerce. Tujuan

dari CPM bukanlah untuk mencari angka, namun

untuk mengasimilasikan dan mengevaluasi

informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat

membantu pengambilan keputusan.

81

Tabel 2.7 Matriks CPM

Sumber : David ( 2006, p. 147 )

2.10.2 Tahap Pencocokan

2.10.2.1 Matriks Internal Eksternal ( IE )

Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE mirip dengan matriks

BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam

diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks

portofolio. Juga, ukuran dari masing – masing lingkaran

menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari masing –

masing divisi dan potongan dalam lingkaran mengungkapkan

persentase kontribusi laba untuk masing – masing divisi matriks

BCG dan IE.

82

Gambar 2.11 Matriks IE

Sumber : David ( 2006, p. 304 )

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata

tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata – rata tertimbang EFE

pada sumbu Y. Ingat bahwa masing – masing divisi dari sebuah

organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari

organisasi. Total rata – rata tertimbang yang diturunkan dari masing

– masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat

korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata – rata tertimbang

1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, sedangkan nilai 2,0 hingga 2,99

adalah menengah dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang

memilik implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk

divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat di gambarkan

83

sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi – strategi yang paling

sesuai pada divisi ini antara lain :

1. Strategi Intensif

Seperti : Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk.

2. Strategi integratif

Seperti : Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal.

Pada divisi kedua yang masuk dalam sel III, V, atau VII

dapat dikelola dengan baik dengan strategi Jaga dan Pertahankan.

Pada divisi ini strategi yang cocok adalah strategi penetrasi pasar

dan pengembangan produk.

Pada divisi berikutnya yaitu divisi ketiga, rekomendasi yang

umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII, dan IX

adalah Panen dan Divestasi. Organisasi ynag berhasil mencapai

portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam

matriks IE

2.10.2.2 Analisis SWOT

Menurut Pearce dan Robinson ( 2000, p. 202-204) analisis

SWOT Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis

yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan,

peluang, ancaman dalam suatu proyek atau bisnis.

• Kekuatan (Strength )

84

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap

pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak

dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu

perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Contoh : ada

perusahaan yang memiliki resep yang tidak dapat ditiru oleh

perusahaan lain.

• Kelemahan (Weakness)

Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan dan kemampuan yang secara serius

menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam

fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,

keterampilan pemasaran merupakan sumber dari

kelemahan. Contoh : tenaga kerja yang belum

berpengalaman dalam bidang yang dipercayakan padanya

oleh perusahaan.

• Peluang (Opportunities)

Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan

dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut

lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing.

Contoh : Tingkat konsumtif masyarakat Jakarta terhadap

barang impor semakin meningkat.

• Ancaman (Threat )

85

Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu

perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.

Contoh : perusahaan pesaing melakukan merger dengan

perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama,

sehingga mengakibatkan ancaman yang lebih besar, Analisis

SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk

meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi.

Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka

kerja / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas

kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan

perusahaan.

Gambar 2.12 Analisis SWOT

Sumber : Pearce & Robinson, 2000, p. 202

86

Matriks SWOT

Menurut Davis ( 2006, p. 284-287), matriks SWOT

( strength-weakness-Opportunities-Threats ) adalah alat

untuk mencocokan hal – hal yang penting yang dapat

membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi :

• SO ( Strength – Opportunities )

• WO ( weakness –Opportunities )

• ST ( Strength – Threat)

• WT ( Weakness – Threat)

Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah

bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks

SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan

untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manager

akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi

dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan trend dan

kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan

menjalankan strategi WO, ST, WT agar dapat mencapai

situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan

berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan.

Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia

akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada

peluang.

87

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang –

kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan

memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk

mengeksploitasi peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman

eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus

selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya

secara langsung.

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman

eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi

yang tidak aman.kenyataannya perusahaan seperti itu

mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung,

mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau

memilih likuidasi.

Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada

tabel dibawah ini. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri

atas sembilan sel. Seperti ditunjukan, ada 4 ( empat ) sel

faktor kunci, 4 ( empat ) sel strategi, dan 1 ( satu ) sel yang

selalu dibiarkan kosong ( sel di kiri atas). 4 ( empat ) sel

strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, WT, dikembangkan

setelah menyelesaikan 4 ( empat ) sel faktor kunci, diberi

88

nama S W O T. Ada delapan langkah membuat matriks

SWOT:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal,

dan catat hasil strategi Sodalam sel yang ditentukan

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal,

dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal,

dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal,

dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing – masing alat pencocokan adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk

memilih srategi mana yang baik. Tidak semua strategi yang

dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk

implementasi.

89

Gambar 2.13 Matriks SWOT

Sumber : David ( 2006, p. 287 )

2.11 Tahap Keputusan

David ( 2006, p. 308-311 ) menyatakan bahwa QSPM ( Quantitative

Strategic Planning Matrix ) merupakan tahap ketiga dari kerangka analitis

perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukan strategi

alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis

tahap 1 dan hasil – hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk

memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.

QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat

menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan

90

atas faktor – faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah

dikenali terlebih dahulu.

Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk

mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik antara lain:

1. Membuat daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan /

kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi

tersebut didapat langsung dari matriks IFE dan EFE.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot tersebut

sesuai dengan yang terdapat pada matriks IFE dan EFE.

3. Evaluasi matriks tahap 2 ( pencocokan ), dan identifikasi strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan ditulis pada kolom atas.

4. Tentukan nilai daya tarik ( AS – Attractiveness Score ) yang didefinisikan

sebagai angka yang menunjukan daya tarik alternatif masing – masing

strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik

ditentukan dengan memeriksa masing – masing faktor satu per satu,

sambil mengajukan pertnyaan “ Apakah faktor ini memperngaruhi

strategi yang dbuat?”, jika jawaban ya, maka nilai daya tarik harus

diberikan bobot yang tinggi. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3= wajar menarik, 4= sangat menarik. Jika

jaqwaban tidak, maka jangan berikan nilai daya tarik pada faktor

tersebut.

5. Hitunglah TAS ( Total Attractiveness Score ), didefinisikan sebagai total

nilai daya tarik yantg didapat dengan mengalikan bobot ( Langkah 2 )

dengan AS ( langkah 4 ). TAS menunjukan daya tarik relatif dari masing

– masing strategi. Semakin tinggi TAS, semakin menarik strategi

tersebut.

91

6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya

tarik ( TAS ) pada masing – masing kolom QSPM. Besarnya perbedaan

nilai diantara TAS menunjukan tingkat relatif di kehendakinya suatu

strategi daripada yang lain.

Tabel 2.8 Matriks QSPM

Sumber : David ( 2006, p. 312 )

92

2.12 Kerangka Pemikiran

PT. TRISHA JAYA ELEKTRINDO

Melakukan perbaikan pada layanan pelanggan

Data didapatkan dengan wawancara dengan

Direktur PT. Trisha Jaya Elektrindo, data yang

diperoleh adalah :

• Proses bisnis

• Pesaing

• Hubungan dengan pelanggan

• Sejarah perusahaan

• Masalah yang dihadapi

E- Customer Relationship

Management ( e – CRM )

Data juga didapatkan

melalui :

• Kuisioner

• Data perusahaan

Analisis lingkungan luar dengan Porter

Analisis strategi perusahaan dengan EFE,

IFE, CPM SWOT, IE, QSPM

Analisis perancangan

website dengan 7C