MENGAPA ORANG MENGIKUTI PEMIMPIN? STUDI DI AS DAN JEPANG MENGUBAH PROGRAM

Mengapa orang mengikuti pemimpin? Penulis mengusulkan dalam artikel ini bahwa setidaknya ada tiga motivasi alasan untuk membujuk pengikutnya untuk mengubah perilaku organisasi mereka: utilitas, identitas, dan nilai-nilai. Ini alasan motivasi sensitif terhadap nasional (dan perusahaan) tergantung konteks di mana para pemimpin beroperasi.

Motif follower (utilitas, identitas, nilai-nilai) yang berasal dari Framework Kelman ini (1961). Kerangka kerja ini menggambarkan bagaimana perubahan opini publik ke dalam motivasi untuk perubahan. Baru-baru ini, Sussman dan Vecchio (1982) dan O'Reilly dan Chatman (1986) telah menggunakan pendekatan yang sama untuk menjelaskan perilaku organisasi dan komitmen untuk berubah. O'Reilly dan Chatman (1986) menemukan dukungan untuk adanya motif yang mendasari seperti berbeda seperti utilitas, identitas, dan nilai-nilai. Seperti Kelman, mereka juga menggambarkan proses dimanaperubahan perilaku kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi.

Dalam penelitian sekarang ini, kerangka Kelman digunakan sebagai struktur teoritis untuk mengarahkan perhatian dalam studi kasus dan menafsirkan temuan (lihat Alvesson, 1996; Strauss, 1990).

(1961) kerangka Kelman yang dirangkum dalam Tabel 1 dan dibahas lebih lanjut dalam bagian tentang konteks program perubahan AS dan Jepang. Kepatuhan menyiratkan perubahan yang didorong oleh penerimaan pengaruh untuk mendapatkan kepuasan tertentu atau penghargaan dan / atau menghindari perampasan atau hukuman.

Dalam identifikasi, pengaruh diterima sebagai penting untuk konsepsi seseorang nya atau identitasnya. Perilaku tertentu mungkin diperlukan untuk dihubungkan dengan pemimpin(identifikasi pribadi) atau milik kelompok (identifikasi sosial).

Landasan motivasi ketiga, internalisasi, adalah penerimaan kepemimpinan pengaruh yang kongruen dengan nilai-nilai seseorang. Kesimpulannya, proses perubahan perilaku seperti kepatuhan, identifikasi dan internalisasi-saat-efektif berusaha untuk mengeksploitasi "paling memuaskan atau paling rentan motif "(Heckhausen, 1991, hal. 3 18).

AMERIKA SERIKAT DAN PERUBAHAN JEPANG PROGRAM:

THE MOTIF PENGIKUT

Kita sekarang memperkenalkan dua program perubahan yang menggambarkan pendekatan pemimpin CEO dan daya tarik motivasi kepada pengikut dalam dua konteks, dalam diversifikasi besar Perusahaan AS dan di sebuah perusahaan farmasi Jepang menengah (lihat Lampiran). Itu diskusi tentang perusahaan AS dibagi menjadi dua tahap sebagai pendekatan pemimpin berubah dari utilitas-fokus ke nilai-focus.

Perusahaan AS: Mencapai Kepatuhan dalam Tahap Pertama AS Perusahaan adalah konglomerat besar dengan sejarah panjang (lihat Lampiran). dalam awal 1980-an, baru CEO relatif muda diangkat dengan agenda ambisius untuk membuat korporasi pemimpin dunia di setiap bisnisnya. Perubahan struktural skala besar menghasilkan sebagai bisnis yang dijual, dan organisasi ini secara substansial dirampingkan dan lapisan manajemen dieliminasi. Tujuannya adalah untuk mempengaruhi perubahan menuju memfokuskan kembali strategi perusahaan dan realokasi sumber daya. Dalam sebuah perusahaan yang kebanyakan orang dianggap berhasil, transformasi adalah radikal. Hal ini juga menyebabkan kejutan budaya sebagai tradisi pekerjaan umur panjang secara drastis berakhir.

Perusahaan Jepang: Penyesuaian Identitas Perusahaan Perusahaan farmasi ini adalah salah satu obat-obatan domestik terbesar produsen di Jepang (lihat Lampiran). CEO baru khawatir bahwa perusahaan akan perlu memikirkan kembali strategi untuk bertahan hidup persaingan global yang muncul di industri. Dia memperkenalkan konsep strategis yang dimaksudkan untuk memusatkan perhatian pada kualitas perawatan

kesehatan tetapi juga untuk melibatkan karyawan dalam upaya perubahan. Konsep strategis adalah sangat kabur dan tidak ada yang benar-benar tahu apa implikasi konkret bagi perusahaan berada di pertengahan 1980-an.

The US Perusahaan: Melibatkan Nilai di Tahap Kedua Sebuah titik balik bagi Perusahaan AS adalah akuisisi besar yang dibuat di pertengahan 1980-an (lihat Lampiran). Sekitar waktu yang sama, CEO mengubah pendekatannya. Kepatuhan bisa tidak lagi menghasilkan efek yang diinginkan untuk perbaikan lebih lanjut. Memang, perubahan dari Pendekatan ini sebagian merupakan reaksi terhadap frustrasi bahwa perubahan kognitif tidak terjadi dalam organisasi. Meskipun CEO telah diuraikan pada nilai-nilai perusahaan selama ini, nilai ini tidak mendapatkan berakar dalam organisasi. Sebuah proses baru perusahaan + bersekutu Work-the Out, sebuah proses di mana karyawan dan manajer membahas rutinitas pekerjaan mereka dan hubungan dengan demikian dibangun.

Ringkasan: Motif Follower di Program Perubahan Di sini, akan dijelaskan secara ringkas dua fase dalam program perubahan AS dan program perubahan Jepang dalam hal motif pengikut. Program AS pertama difokuskan pada perubahan utilitydriven. Karyawan, serta manajer, khawatir tentang efek dari perilaku mereka, yaitu, tingkat kinerja. CEO memiliki kontrol atas imbalan dan hukuman terkait dengan perilaku tertentu. Dia menggunakan kekuasaannya untuk mempersempit kisaran perilaku yang tersedia untuk mencapai dominasi pasar. Karena perilaku induksi adalah reaksi terhadap tuntutan eksternal yang ditimbulkan, jenis kepemimpinan gagal untuk menghasilkan perubahan dengan tidak adanya pengawasan-hal itu tidak mempengaruhi nilai-nilai masyarakat dan dengan demikian tidak diinternalisasikan. Internalisasi adalah upaya dari CEO di tahap kedua.

AMERIKA SERIKAT DAN PERUBAHAN JEPANG PROGRAM :MENUJU PENDEKATAN PEMIMPIN

Mari kita mempertimbangkan pendekatan pemimpin dua CEO secara lebih rinci . Sifat kepemimpinan CEO sebagian besar adalah salah satu dari kontak tidak langsung dengan mayoritas bawahan . Oleh karena itu dimensi seperti pertimbangan dan tugas penataan , disarankan oleh studi kepemimpinan klasik , kurang berkaitan dengan CEO kepemimpinan ( lih. Hunt, 1991) . Sebaliknya , CEO harus bergantung pada alat yang menciptakan kondisi organisasi yang diinginkan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dari waktu ke waktu ( lih. Kerr & Jermier , 1978) . Berikut ini, kami mencoba untuk mengembangkan pendekatan pemimpin seperti yang konsisten dengan motif pengikut yang mendasari seperti yang dijelaskan sebelumnya . Diskusi kita sekarang bergeser ke CEO tetapi hanya untuk mengembangkan pendekatan pemimpin yang akan menciptakan kondisi organisasi yang konsisten dengan motif pengikut mendasari perubahan perusahaan . Kami mempertimbangkan lima isu dalam hal ini : tujuan , manfaat , standar keunggulan , konsensus vs orientasi konflik , dan atas / bawah vs bottom / eksekusi (lihat Valikangas , 1994) . Kami kemudian menggambarkan pendekatan pemimpin ditemukan di perusahaan AS dan Jepang sebagai Pelaksana , Pendidik , dan pembebas , sepanjang jalur tersebut.Untuk perilaku yang berhubungan dengan nilai , pahala ( atau setidaknya bagian yang paling memotivasi itu ) berasal dari kepuasan dengan upaya dan dari peningkatan kesesuaian antara nilai-nilai dan perilaku ( lih. Bandura , 1977; O'Reilly & Chatman , 1986; Shamir , 1991) . Dalam kasus AS , tahap pertama jelas dihargai ( baik ) hasil , sedangkan tahap kedua lebih berorientasi memberikan karyawan kepuasan intrinsik dengan pekerjaan mereka , tidak sedikit dengan memiliki katakan tentang bagaimana pekerjaan mereka secara rutin dilakukan .

Ketiga, standar keunggulan umumnya menetapkan titik perbandingan untuk kinerja . Hal ini terkait dengan tingkat aspirasi , yaitu , tingkat luar yang merupakan menerima pantulan individu sukses ( Heckhausen , 1955) . Mengenai tingkat aktual ambisi , literatur menunjukkan bahwa tugas yang lebih sulit umumnya lebih memotivasi daripada yang terlalu sulit (lihat Heckhausen , 1991) . Dalam perilaku - utilitas terkait, standar kinerja tersebut kemungkinan akan dikenakan eksternal ( atau setidaknya untuk sebagian besar dipengaruhi oleh manajemen atas ) ( Shamir , House, & Arthur , 1993; Turner , 1987) . Dalam perilaku yang berhubungan dengan identitas , standar kinerja harus tiba di norma-norma sosial sebagai (lihat Feldman , 1984) . Kecuali standar kinerja semua anggota adalah sama , kelompok tersebut tidak mungkin untuk mempertahankan daya tarik untuk lampiran sosial . Dalam kepentingan sosialharmoni , sebuah organisasi dari Jepang yang menerapkan standar kinerja bahwa semua anggota dapat mencapai ( misalnya , lihat Kagono , Nonaka , Sakakibara , & Okumura , 1985) . Namun, mungkin ada kompetisi untuk bergabung dengan grup pada awalnya.Akhirnya , dalam perilaku yang berkaitan dengan nilai , standar keunggulan

menjadi diri diberlakukan di sesuai dengan nilai-nilai . Ini adalah sifat dari nilai ( Schwartz & Bilsky , 1987; Shamir , 1991) .

Kesimpulan

The U.S. CEO as an Executor and Emancipator

Apakah CEO AS menetapkan tujuan tertentu; menghargai hasil ; memberlakukan standar keunggulan ; menyelesaikan konflik; melakukan tindakan; dan bertanggung jawab atas pelaksanaan proses perubahan dan hasilnya ? Jawabannya adalah ya dan tidak . Walaupun peran CEO itu jelas salah satu penyelesaian konflik (dan mungkin bahkan memprovokasi mereka), kebebasan operasional unit bisnis meningkat, sehingga memungkinkan kepala setiap unit menjadi jelas incharge . Imbalan yang jelas : menjadi yang terbaik atau keluar. Sumber daya masa depan dialokasikan tergantung pada kinerja . Namun, pada saat yang sama , CEO berbicara tentang nilai-nilai perusahaan. Tahap kedua kepemimpinan , dicap sebagai fase Emancipator , adalah reaksi dari tahap pertama . Hal itu perlu untuk membebaskan energi kreatif dari kendala organisasi dan memberdayakan masyarakat untuk memutuskan dan bertindak untuk diri mereka sendiri. Utilitas tidak lagi mencukupi sebagai motif follower. Pertemuan antara karyawan dan manajer, mereka berusaha mengembangkan kepuasan dengan pekerjaan, meningkatkan tujuan pribadi dan ambisi karyawan , dan menciptakan keterlibatan dan tanggung jawab di tingkat akar rumput . Pada saat yang sama , bagaimanapun , budaya perusahaan yang membutuhkan kinerja kompetitif dipertahankan .

The Japanese CEO as an Educator

Kurangnya perhatian tertentu untuk hasil yang nyata dapat diamati. manajemen puncak berusaha untuk menciptakan konsensus sekitar perubahan konsep daripada dorongan untuk hasil. Komitmen terhadap 'proses' dibeli dengan mengorbankan kemajuan jangka pendek; dibutuhkan waktu dan sumber daya untuk memungkinkan tim orang untuk mengembangkan proposal pada pelaksanaan strategi perusahaan.Peran CEO dengan demikian untuk mendidik orang dalam mereka identitas umum sebagai sebuah perusahaan, atau lebih tepatnya, setelah mulai proses, memungkinkan karyawan untuk mendidik diri mereka sendiri tentang arah perusahaan yang baru. Pendekatan ini menyiratkan belajar perilaku baru, peran sosial dan cara berpikir yang sesuai untuk identitas perusahaan muncul.