analisis kinerja pelayanan jasa pest control pada pt. agriconputracitraoptima

ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP

BALANCED SCORECARD

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATI

A14104621

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP

BALANCED SCORECARD

Oleh :

SRI SUSLAINI KURNIATIA14104621

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh GelarSarjana Pertanian

PadaFakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

RINGKASAN

SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PTAgricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawahbimbingan D. IWAN RISWANDI.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaanjasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingandiantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahibeberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengancara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. Melaluipengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkanperusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persainganyang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapatmeningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yangtinggi.

Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahuisistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskandan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCOmenggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakanpeningkatan kinerja PT APCO.

Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisisdengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Padaperspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas danpertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui surveykepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnisinternal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untukmemperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian.Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan.Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui surveykepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling seringmuncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan petaBalanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhanprofitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.

Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualanuntuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan untuk perspektifpelanggan; kecepatan dan waktu teknis pelaksanaan, tingkat penyelesaianmasalah, penjualan pelayanan baru dan waktu penyelesaian klaim untukperspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan danindeks kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Sedangkan Lead Indicator yang digunakan adalah marjin lababersih dan total asset turnover untuk perspektif keuangan; survei kepuasanpelanggan untuk perspektif pelanggan; kerjasama dengan pihak ketiga dan inovasiproduk baru untuk perspektif bisnis internal; jumlah karyawan yang mengikuti

pelatihan, konferensi dan workshop untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Dalam penelitian ini hanya mengukur Lag Indicator saja.

Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empatperspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhirpencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidaklepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedomankebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal danpembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persendan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yangsangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target.Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai targetyang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal sepertikurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir daripelayanan.

PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep BalancedScorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecardselain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan pentingkinerja perusahaan, ukuran pada perspektif-perspektif yang lain juga merupakanukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektifpelanggan dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan,perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepadapelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT

AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED

SCORECARD BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI

YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA

SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK

MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA

MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA

SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH

DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN

YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini KurniatiA14104621

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah

Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat

bersaudara.

Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun

2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran

Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1

di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian

Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat

dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan

judul Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra

Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon

Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya.

Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh

pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna

sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis

berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh

pihak yang berkepentingan.

Bogor, Desember 2009

Sri Suslaini KurniatiA14104621

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan

pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab

itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang

senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril

maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti

pada penulis.

2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis

dengan penuh kesabaran.

3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium

yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.

5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah

meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan

penulisan skripsi ini.

6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR ISI

HalamanDAFTAR ISI............................................................................................... xDAFTAR TABEL....................................................................................... xiiDAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiiiDAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xiv

I. PENDAHULUAN ................................................................................... 11.1. Latar Belakang................................................................................. 11.2. Perumusan Masalah......................................................................... 51.3. Tujuan Penelitian............................................................................. 71.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 71.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian........................................... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 92.1. Konsep Pengukuran Kinerja............................................................ 92.2. Konsep Manajemen Strategis .......................................................... 10

2.2.1. Strategi .................................................................................. 102.2.2. Manajemen Strategis ............................................................ 11

2.3. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 122.4. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 22

III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 25

IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 294.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 294.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 294.3. Metode Pengambilan Sample ......................................................... 304.4. Metode Pengumpulan Data............................................................. 304.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ........................................... 31

4.5.1. Perspektif Keuangan ............................................................ 344.5.2. Perspektif Pelanggan............................................................ 344.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 354.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.......................... 36

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.............................................. 385.1. Sejarah Singkat Perusahaan............................................................ 385.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................... 405.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ...................................................... 41

VI HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 456.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra

Optima Saat Ini.............................................................................. 456.2. Peta Strategi Balanced Scorecard.................................................. 49

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi .................. 526.2.2. Penentuan Tolok Ukur ....................................................... 60

xi

6.2.3. Penentuan Bobot................................................................. 826.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif............................................ 85

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima................. 936.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan..................... 946.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................... 956.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ............. 956.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan

Pembelajaran ..................................................................... 976.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep

Balanced Scorecard ....................................................................... 996.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra

Citra Optima................................................................................... 103

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 1067.1. Kesimpulan..................................................................................... 1067.2. Saran............................................................................................... 107

VIII. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 109

LAMPIRAN................................................................................................ 111

xii

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial ....................................... 14

2. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 24

3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima............................. 44

4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima(APCO) Tahun 2008 ....................................................................... 64

5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa padaResponden ....................................................................................... 67

6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optimapada tahun 2008 ............................................................................. 71

7. Komposisi Usia Responden ............................................................ 73

8. Komposisi Jenis Kelamin Responden............................................. 73

9. Tingkat Pendidikan Responden....................................................... 74

10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima . 74

11. Modus Inisiatif Individual Responden ............................................ 75

12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden ....................... 76

13. Modus Pengarahan pada Responden............................................... 77

14. Modus Integrasi pada Responden ................................................... 78

15. Modus pengawasan pada Rersponden ............................................ 79

16. Modus Identitas pada Responden.................................................... 79

17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden................................. 81

18. Modus Motivasi pada Responden ................................................... 82

19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan UkuranStrategis PT Agricon Putra Citra Optima........................................ 85

20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima .. 90

21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan................................... 94

22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................................. 95

23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ................ 97

24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden................................... 98

25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 98

26. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard........................... 101

xiii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategi ................................................. 12

2. Pengukuran Inti perspektif pelanggan ............................................. 16

3. Perspektif Bisnis Internal ................................................................ 19

4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan............... 22

5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima. 28

6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima........... 39

7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima....................... 41

8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima ......... 42

9. Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima.......... 46

10. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima ................................. 51

xiv

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112

2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008(Lanjutan)............................................................................................... 113

3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114

4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak ManajemenPerusahaan.............................................................................................. 115

5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan............................. 116

6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 118

7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 121

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya

menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada

berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan

makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi

masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi

hasil pertanian.

Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya

kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya

pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan

sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia.

Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak,

bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri

tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah

kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest

control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen

industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan,

perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak

pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control.

Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini

masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data

pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan

pentingnya pest control (Darandono, 2004).

2Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi

dimana masyarakat masih belum menilai jasa pest control sebagai kebutuhan yang

mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya

masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat

Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang

menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control. Hal ini menyebabkan

perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk

mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru.

Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan

ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu

bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam

hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini

digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin

ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak

hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia,

terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal

dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan

eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan.

Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya

bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus

mengkaji kemampunanya untuk dapat memberikan nilai tambah (Added value)

bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi

dasarnya agar mampu bertahan dan tetap dapat mengembangkan pertumbuhan

3perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi

konsumen adalah tujuan baru dalam pengembangan strategi perusahaan.

Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini

dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat

untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak

berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat

dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi

lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan

melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh

pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching

menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila

yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah

tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut

dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi

internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya. Namun,

kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan

manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005).

Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada

peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi

yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang

dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada

periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak

tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan

operasi perusahaan berakibat pada tidak tercapainya visi dan misi perusahaan.

4Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem

manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja

perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001).

Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat

mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan

mengupayakan perbaikan sistem manajemen berbasis kinerja secara

komprehensif. Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan

dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas

sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur

untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan

dipandang dari berbagai perspektif.

PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan

jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara

perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih

unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market

leader. Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja

adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini

merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai

keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh

karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang

efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan

dan merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner. Balanced

Scorecard merupakan usulan sistem pengembangan manajemen modern baru

5yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga

mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari :

1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari

tindakan yang telah dilakukan.

2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen

pelanggan yang ditargetkan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang

dikontrol oleh perusahaan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang

dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan

jangka panjang.

1.2. Perumusan Masalah

PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat

dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT

APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian

perusahaan. Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT

APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain

sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk

diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya. Hal ini

disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin

terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga

menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa.

PT APCO selama ini menggunakan anggaran tahunan yang berfokus pada

6pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial

saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan

melalui lingkungan yang kompetitif karena ketidakmampuannya dalam

menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan

operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa

lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai

finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu

melakukan pengukuran non finansial. Melalui pengukuran kinerja dengan

pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan

sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan

jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas

dan shareholder.

Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini?

2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi dan

komitmen PT APCO?

3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced

Scorecard?

4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO

melalui konsep Balanced Scorecard?

71.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO

selama ini.

2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi,

dan komitmen PT APCO.

3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced

Scorecard.

4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.

1.4. Kegunaan Penelitian

1. Memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi

manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini.

2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta

dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh

selama kuliah.

3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk

menambah pengetahuan.

81.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan

penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard

sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen

perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi

keberlangsungan perusahaan jangka panjang. Sedangkan tahap pengambilan

keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan.

Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah

Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi

yang telah dibuat oleh PT APCO.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Pengukuran Kinerja

Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat

dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu

mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya

sebagai satu kesatuan. Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau

menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top

manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah

keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000).

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan

kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Susilo (2002)

menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara

akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah

terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan.

Menurut Yuwono et al. (2003), pengukuran kinerja adalah tindakan

pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang

ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai

umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu

rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas

rencana dan pengendalian.

10

2.2. Konsep Manajemen Strategi

2.2.1. Strategi

Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang

dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi,

misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran

masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran

strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut

dengan inisiatif.

Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang

apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi

ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang

konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada

pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian

keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada

tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.

Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan

merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan

keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang

untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui

pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Strategi mencerminkan

kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing;

melawan siapa; dan untuk maksud apa (Pierce dan Robinson, 1997).

11

2.2.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan

oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan

strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi

organisasi (Mulyadi, 2001).

Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan

untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang

tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan

manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian

dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasi.

Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi,

implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk

mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal

perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif

jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu

untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan

objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan

mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat

dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.

Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau

tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah : 1. Meninjau

12

faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2.

Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.

Gambar 1. Model Proses Manajemen StrategiSumber : David, 2002

2.3. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan

kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui

kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan

dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara

berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan

jangka panjang; serta intern dan ekstern.

Balanced Scorecard digunakan untuk mendongkrak kemampuan

organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara

berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena

organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC

dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi

dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang

dinamakan Strategic Based Responsibility Accounting System yang

Menetapkanarah dan Misi

MemahamiLingkungan

MemformulasikanStrategi

Mengevaluasi danMengawasi Strategi

Mengimplementasikanstrategi

13

menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan

tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada

tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance

measurement) perusahaan.

1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif

finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi

perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba

perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di

perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari

hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja

keuangan.

Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan.

Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth

(bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada

pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara

signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif

finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif,

serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada

tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga

strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat

difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat

pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada

tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,

14

sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan

pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.

Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus

hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber

penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas,

dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema

finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.

Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema FinansialTema Strategis

Peningkatan

PenerimaanPeningkatan Produktivitas

Peningkatan Utilisasi

Aset

Growth

Tingkat peningkatan

pendapatan per segmen

pasar.

Persentase penerimaan

dari produk baru dan

pelanggan baru.

Tingkat penjualan per

karyawan

Persentase investasi

terhadap penjualan.

Persentase R&D terhadap

penjualan.

Sustain

Pangsa pasar dari target

pelanggan.

Profitabilitas dari lini

produk dan pelanggan.

Persentase penerimaan

dari pelanggan baru.

Perbandingan biaya

produksi dengan pesaing.

Tingkat reduksi biaya.

Pengeluaran/biaya tidak

langsung dibandingkan

terhadap penjualan.

Rasio modal kerja.

Tingkat kerja.

Tingkat pengembalian

investasi.

Tingkat utilisasi aset.

Harvest

Profitabilitas lini

produk dan pelanggan.

Persentase pelanggan

yang tidak

menguntungkan.

Biaya per unit produk.

Biaya per unit transaksi.

Jangka waktu

pengembalian investasi.

Sumber : Gaspersz, 2005

15

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah

satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan

lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan

inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara

eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila

kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan

dipersiapkan oleh konsumen.

Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan

menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan

pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan

pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen

pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan

potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.

Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu

pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada

pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar

(market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan

(customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan

profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada

Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu

komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada

akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.

16

a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume

unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada.

b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat

keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria

kinerja spesifik di dalam proposisi nilai.

e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari

pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang

dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000

Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan

pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan

perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan

Pangsa Pasar

ProfitabilitasPelanggan

RetensiPelanggan

AkuisisiPelanggan

KepuasanPelanggan

17

kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami

penentu-penentu dari core measurement.

Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori,

yaitu:

a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas

(mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian

mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan

ketepatan waktu dan harga murah.

b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli

produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat

dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan.

c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat

pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi

perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang

telah dijanjikan kepada pelanggan.

Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli

suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap

perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu

produk baru.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya

tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif

ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting

18

yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan

perusahaan untuk :

a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.

Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses

tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial

yang baik. Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000)

mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :

Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang

sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan

mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi

merupakan proses internal yang sangat penting.

Operasi

Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri

dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini

menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada

secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.

Layanan Purna Jual

Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual

mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan

yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.

19

Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal

layanan purna jual yang tinggi.

Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :

Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal


4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran

yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus

dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja

jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses

bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan

untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga

perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa

dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004).

Kebutuhanpelanggan

diidentifikasi

KenaliPasar

CiptakanProduk

BangunProduk

Luncurkanproduk Kebutuhan

pelangganterpuaskan

LayaniPelanggan

Proses Inovasi Proses OperasiProses Layanan

Purna Jual

20

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia,

sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk

mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan

harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan

teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan

kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan

investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja,

seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi

peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur

kerja perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

1. Kapabilitas pekerja.

2. Kapabilitas sistem informasi.

3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.

Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan

pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung

dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut:

a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor

yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan

keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan,

serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.

21

b. Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk

mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan

melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari

perputaran karyawan yang tinggi.

c. Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak

peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan

pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang

dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.

Kemampuan sistem informasi (information system capabilities)

merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan

memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam

manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi

secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti

bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha

yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut

berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan

kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan.

Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif

agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.

22

Ukuran Inti

Faktor Pengaruh

Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan


2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai perusahaan jasa pest control belum pernah dilakukan

sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan

menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut

adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan

dengan menggunakan Balanced Scorecard :

RetensiKaryawan

ProduktivitasKaryawan

HASIL

KepuasanKaryawan

Kompetensistaff

InfrastrukturTeknologi

Iklim untukbertindak

23

Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati

(2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil

pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam

kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI)

untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan

pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.

Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep

Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman

Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan

menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja

perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja

perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian

tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor

sebesar 4,57 dari total skor 5,00.

Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa

referensi tersebut pada perusahaan jasa pest control dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard dapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan

komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian

tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun

jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan

menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi

perusahaan di PT APCO. Hal inilah yang menjadi pertimbangan untuk dianalisis.

24

Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu

Sumber Judul Hasil Penelitian

Damayanti, 2002 Pengukuran KinerjaPerusahaan Ban denganPendekatan BalancedScorecard

Analisis yang digunakandeskriptif evaluatif, rasio danpendekatan BalancedScorecard. Kinerjaperusahaan menurut BalancedScorecard cukup memuaskan.

Reza, 2003 Perancangan SistemPengukuran KinerjaPerusahaan dengan KonsepBalanced Scorecard pada PT.Sea World Indonesia, Jakarta

Analisis yang digunakanpendekatan BalancedScorecard dalam empatperspektif.

Saputra, 2004 Analisis Kinerja DinasPertanian Kabupaten Bogordengan Konsep Kartu NilaiBerimbang (BSC)

Hasil peninjauan di empatperspektif BalancedScorecard menunjukkankinerja Dinas PertanianKabupaten Bogor di bawahmaksimal.

Ratri, 2004 Analisis Kinerja Koperasimelalui Penerapan BalancedScorecard

Studi kasus KPBSPangalengan, Jawa Baratmenunjukkan bahwapengukuran kinerja finansialberdasarkan Laporan Tahunandan Rencana Anggaran danPendapatan untuk tahunberikutnya.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan

dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi

perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis

dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi

perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja

purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang

jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal

maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat

mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan

menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi hambatan-

hambatan meliputi dari hambatan visi, hambatan pelaku bisnis, hambatan

manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang

terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi

perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk

bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi

perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja

perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan

sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah

dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard

melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial,

pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Perspektif Finansial dalam konsep Balanced Scorecard mengukur perencanaan

dan pelaksanaan strategi terhadap pengaruh kontribusi dan perbaikan yang

26

mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi

fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial

diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan

pertumbuhan penjualan.

Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar

yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi

komponen tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas

beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi

yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama

pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas

pelanggan. Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan

melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan

perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai

tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses

bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif

ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses

inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta

mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses

operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan

diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk

dan jasa yang diterima pelanggan.

27

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk

mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses

bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur

teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu

mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan

orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas

karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan

(Gaspersz, 2002).

Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh

mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi

bisnis yang sedang berjalan. Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat

dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan

hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal

suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan

harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan

strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang

menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja

dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan

pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran

kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung

pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut

maka dapat memberikan rekomendasi pengembangan strategi bagi perusahaan.

28

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra CitraOptima (APCO)

PT. APCO

Visi - Misi - Tujuan

Strategi Perusahaan

Peta Strategi Perusahaan(Menggunakan Konsep Balanced Scorecard)

Perspektif Keuangan:1. Pertumbuhan

Profitabilitas2. Pertumbuhan

Penjualan

PerspektifPelanggan:1. Kepuasan

Pelanggan

PerspektifBisnis Internal:1. Meningkatkan Kecepatan

Layanan2. Minimalisasi Masalah3. Pengembangan Sistem

Pelayanan Baru4. Menyediakan Tanggapan

yang Cepat

PerspektifPertumbuhan danpembelajaran:1. KapabilitasPekerja2. Motivasi dan

InisiatifKaryawan

Pengukuran Kinerja Perusahaan MenurutBalanced Scorecard

Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan

Rekomendasi Peningkatan KinerjaPerusahaan

Pengukuran kinerja PT APCO yang berjalansaat ini

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl.

Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja

dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest

control terbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data

kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan

pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu aspek-

aspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses

manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak

perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei

kepuasan dan motivasi karyawan. Pemilihan nara sumber dilakukan secara

sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di

bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk

memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan

topik penelitian.

Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang

berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-

bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan

dengan penelitian. Data-data sekunder penunjang diperoleh dari internet.

30

4.3. Metode Pengambilan Sampel

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei

kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan

sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random

sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena

unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil

dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat

minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003).

Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan

survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah

kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah

karyawan PT APCO.

4.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah :

1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu

manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai

informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi

mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran

strategis untuk rancangan Balanced Scorecard.

31

2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca,

mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsip-

arsip laporan perusahaan.

3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang

dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep

Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan

pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk

survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh

karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.

4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data

Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang

lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan

yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer

dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan

dianalisa dengan menggunakan analisis:

1. Deskriptif Evaluatif

Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan

dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta

mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini

digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak

manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini

disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain

itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih

32

jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara

dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran

atau bagan berdasarkan konsep Balanced Scorecard.

2. Rasio

Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio

yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih

oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam

perspektif Balanced Scorecard seperti profit margin.

3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja

yaitu:

a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan)

yaitu: a=3, b=2, dan c=1.

b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi.

c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara

keseluruhan.

d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat

analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari

data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan

untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan

motivasi karyawan.

33

4. Rumus untuk menghitung score Balanced Scorecard:

a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada

periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut.

b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot

lag indicator.

c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang

terdapat pada perspektif tersebut.

d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot

perspektif.

e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif

Balanced Scorecard.

Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian

manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun

penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana

bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai,

menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta

memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan

menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian

indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan

akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas

perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu

sama lain.

34

4.5.1. Perspektif Keuangan

Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis,

strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan

di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus

hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu:

1. Bertumbuh (Growth)

2. Bertahan (Sustain)

3. Menuai (Harvest)

Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong

penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan

biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya.

Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat

pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan

pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur

dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian

investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok

ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas

dan pertumbuhan penjualan.

4.5.2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan

diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus

dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh

karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus

35

diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada

pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan.

Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus

memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang

digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap

Produk/Jasa.

Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan

di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus

bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon

secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat

membahayakan keadaan perusahaan.

4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap

berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk

mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya

mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah

merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran

ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis

internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan

untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan

untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan

keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham.

36

Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu :

1. Proses Inovasi

2. Operasi

3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri.

Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah:

1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi

2. Minimalisasi Masalah

3. Inovasi

4. Kecepatan Tanggapan

4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran

yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini

memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja,

kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan

pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait

dan akan mempengaruhi hasil.

Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama

pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus

untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :

kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur

yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah :

37

a. Prestasi Karyawan

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

c. Perputaran Karyawan

d. Tingkat Kepuasan dan Motivasi Karyawan

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan

mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969,

Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri

pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh

Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat.

Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar,

maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi

perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name

Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah

merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.

Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise)

Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang

di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas)

cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300

orang.

PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam

bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri

(Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal

Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm).

Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan

meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint

39

venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI

Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa

Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah

Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk

anak perusahaan antara lain;

1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidang Pest control

(Pest control)

2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang

pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul-

Jawa Barat.

3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan

pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.

Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon

Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan

perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000

PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota-

kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung,

Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka

cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003

40

membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang

Semarang dan Timika.

Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi

di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang

menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68,

Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email

[email protected]. Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B.

Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO

yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh

seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu

General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di

seluruh Indonesia.

Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest

control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar

di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer

yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam

dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestl, Cargill, Indofood, Ceres,

Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin

Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi

kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,

41

dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan

terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,

inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,

memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk

maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang

tinggi.

Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi

yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan

pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha

dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan

budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra

kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.

5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi

Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima

42

1. Finance & Accounting Department

Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar

keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.

2. Service & Technical Department

Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest

control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan

atas pekerjaan PT APCO.

3. Sales & Marketing Department

Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala

strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO.

4. General Affairs & People Department

Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan

perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan

dan pembukaan cabang PT APCO.

Gambar 8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima

43

Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang

bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal

maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang

bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab

tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup

tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Service Department

Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO

sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh

service supervisor dengan membawahi service technician dan service

administrator.

2. Sales Department

Melaksanakan penjualan atas jasa pest control sesuai dengan standart & target

perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales

Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.

3. Finance Department

Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan

administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance

department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi

Collector dan Office Boy.

44

Tabel 3. Alamat cabang PT APCOPT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000)Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya Branch Manager: Samuel R Siregar

PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001)Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407Branch Manager: Guntur Widianta Branch Manager: Dewi Hidayati

PT APCO cabang Surabaya (est Agustus2000)

PT APCO cabang Makassar (est Pebruari2002)

Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Ph/Fax (0411) 876903Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal

PT APCO cabang Bandung (est September2000)

PT APCO cabang Tangerang (est April 2003)

Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173 Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11,Tangerang 15810

Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537Branch Manager: Lenny M Sastika Branch Manager: Yosaphat Adriyanto

PT APCO cabang Denpasar (est Nopember2000)

PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003)

Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50,Bali 80361

Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282

Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848 Ph/Fax (0761) 36494Branch Manager: Dian Anggraeni Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu

PT APCO cabang Lampung (est Nopember2000)

PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005)

Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung35214

Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140

Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742 Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392Branch Manager: Ferry Iskandar Branch Manager : Sulkifly

PT APCO cabang Timika (est Nopember2005)

PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari2007)

Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel- Timika

Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi JakartaBarat

Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223Branch Manager: Sholahuddin Branch Manager: Guyanto Lasmana

PT APCO cabang Cikarang (est Januari2007)Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang -BekasiPh (021) 89908462, Fax (021) 89908462Branch Manager: Atang

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra CitraOptima Saat Ini

Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam

peningkatan keefektifan dan kemajuan dalam langkah-langkah strategi

perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta-

fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis

secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan

berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai

bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja

perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan

dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam

usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah

menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran

aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7).

Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada

kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan.

Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur

antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan

neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai

penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban

terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas

perusahaan.

46

Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra CitraOptima

Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT

APCO antara lain:

Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca:

1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam

perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta

perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari

10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.

Aktiva Lancaro Kaso Piutango Persediaano Biaya dibayar dimuka

Aktiba Tetapo Bangunano Aktiva pajak tangguhan

Neraca

Kewajiban:1. Kewajiban jangka pendek

o Hutang banko Hutang usahao Hutang pajako Biaya yang harus

dibayar2. Kewajiban jangka panjang

o Kewajiban pesangano Hutang banko Hutang pembiayaano Hutang cadanga

pembiayaan3. Ekuitas

o Modal dasaro Selisih Penilaian

kembalio Saldo laba

Laporan laba/rugi:o Penjualano Beban pokok penjualanLaba kotoro Beban usahaLaba usahao Pendapatan/beban lain-lainLaba sebelum pajako Beban pajakLaba bersih

Pengukuran Kinerja:1. Hasil penjualan2. Laba bersih sebelum pajak3. Harga pokok penjualan4. Laba kotor5. Pengeluaran dan biaya

overhead kantor

Pengukuran kinerja:1. Harta perusahaan2. Rasio lancar3. Cash flow (arus kas)

Laporan Keuangan

47

2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008

meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa

perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang

lancar.

3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat

kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas

perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260

milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta

rupiah (Lampiran.)

Pengukuran dari Laporan laba rugi:

1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang

terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5

milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi

peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007.

2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah

sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak

meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah

3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah

besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP

terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi

47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan

pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain

manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih

tinggi

48

4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada

tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah.

5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat

sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861

milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan

terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen.

Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem

tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem

akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja

seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur

penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan

apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan.

Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang

menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut

diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja

perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara

rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan

pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.

49

6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard

Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi

untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan

analisis kinerja pelayanan jasa pest control pada pt. agriconputracitraoptima

Documents