analisis kasus zumwald ag_kelompok 1_akt a 2012.docx

8/10/2019 ANALISIS KASUS ZUMWALD AG_KELOMPOK 1_AKT A 2012.docx

1/7

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

ANALISIS KASUS ZUMWALD AG

Dosen Pengampu : Mimin Nur Aisyah, M.Sc., Ak.

Disusun Oleh :

KELOMPOK 1

1.

AJENG CITRA DEWI 12812141007

2.

LISTIYA NURAINI 12812141012

3.

DINAR WAHYUDIATI 12812141021

4.

HENDRAWAN QONIT MEKTA 12812141037

5.

RIZKA ARDHI PRADIKA 12812141044

AKUNTANSI- A

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

2014


2/7

LATAR BELAKANG

Zumwald AG, yang berkantor pusat di Cologne, Jerman dengan direktur perusahaan

yang bernama Mr Rolf Fettinger adalah sebuah perusahaan yang memproduksi dan

menjual berbagai sistem pencitraan diagnostik medis, alat uji biomedis dan

instrumentasi. Total pendapatan tahunan lebih dari 3 miliar. Perusahaan memiliki

struktur divisional yang sangat terdesentralisasi. Masing-masing manajer divisi

memiliki banyak otonomi dalam pengambilan keputusan dan mereka diberi

kompensasi berdasarkan prestasi masing-masing divisi dari target yang dianggarkan

untuk pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC). Selain itu, dalam perusahaan

Zumwald beberapa divisi memproduksi komponen yang penting untuk divisi yang

lain. Jadi tiga divisi yang terlibat dalam masalah saling bergantung karena kedua

divisi yaitu Heidelberg dan ECD dapat memproduksi komponen untuk produk baru

ISD.

Divisi yang terlibat dalam sengketa adalah tiga divisi perusahaan, yaitu: Divisi Sistem

Pencitraan (ISD), Divisi Heidelberg (Heidelberg), dan Divisi Komponen Elektronik

(ECD). ISD menjual USG kompleks dan sistem pencitraan resonansi magnetik.

Sistem ini mahal, biasanya dijual500,000-1.000.000.

Heidelberg menjual monitor resolusi tinggi, pengendali grafis, dan layar

subsistem. Sekitar setengah dari penjualan dibuat untuk pelanggan di luar.

ISD adalah salah satu dari pelanggan dalam utama Heidelberg.

ECD menjual sirkuit terpadu-aplikasi spesifik dan subperakitan. ECD pada

awalnya didirikan sebagai pemasok tawanan divisi Zumwald lainnya, tetapi

dalam sepuluh tahun terakhir manajernya telah menemukan pasar eksternal

untuk beberapa produk divisi. Karena itu, manajer ECD yang diberi tanggung

jawab profit center.


3/7

Mengenai biaya komponen yang dipertaruhkan, Display Technologies Plc jauh lebih

kompetitif dibandingkan Heidelberg. Heidelberg tidak mampu menurunkan harga

produknya di bawah biaya tawaran terendah karena akan menghancurkan

ROIC. Dengan cara yang sama, Mr Bauer tidak ingin membeli tampilan dengan

tingkat harga di atas pasar.


4/7

ANALISIS KASUS

Harga transfer adalah harga produk atau jasa yang dijual secara internal di dalam

perusahaan antar pusat tanggung jawab. Harga transfer penting karena harga transfer

memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan timbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Transfer harga juga membantu pengukuran kinerja manajer dari terjadinya jual beli

antar pusat tanggungjawab.

Masalah dalam kasus tersebut adalah ISD yang membeli sistem tampilan dari

pemasok eksternal, bukan pemasok internal. ISD membeli sistem tampilan dari

Display Technologies Plc yang merupakan pemasok eksternal dengan harga yang

lebih murah dibandingkan dengan harga pemasok internal yaitu Heildeberg division

dengan harga yang lebih tinggi. Dari hal ini, timbul masalah, manajer divisi

Heildeberg marah kepada manajer divisi ISD karena tidak membeli atau tidak

memasok barang dari divisi Heildeberg. Alasan dari manajer divisi ISD tidak

memasok barang dari divisi Heildeberg karena harga transfer nya lebih mahal

dibandingkan dengan harga transfer dari pemasok eksternal. Oleh karena itu, terjadi

perselisihan antar divisi. Alasan manajer divisi memberikan harga transfer yang lebih

mahal karena jika manajer divisi heildeberg memberikan harga transfer murah maka

divisi heildeberg akan hilang dari pasar. Untuk itu, direktur perusahaan harus

mengambil suatu keputusan untuk penyelesaian masalah antar divisi perusahaan

tersebut.

Menurut kelompok kami, masalah tersebut muncul disebabkan oleh :

Kurangnya kerjasama antara divisi untuk membuat keputusan yang

menguntungkan Zumwald. Jadi setiap divisi harus mementingkan keuntungan

keseluruhan yang diperoleh perusahaan Zumwald AG tanpa mementingkan

keuntungan antar divisi.


5/7

Kebutuhan untuk menentukan kebijakan harga transfer

Ketidaksesuaian antara divisi dan harapan masing-masing divisi untuk

memaksimalkan ROIC sendiri.


6/7

PENYELESAIAN MASALAH

Keputusan dalam suatu perusahaan harus selalu dibuat dengan memikirkan manfaat

yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan. Untuk Zumwald, keputusan yang

harus dipentingkan adalah meminimalkan biaya keseluruhan dan memaksimalkan

keuntungan.

Menurut kelompok kami, penyelesaian untuk kasus tersebut adalah sebaiknya divisi

ISD memasok barang atau membeli sistem tampilan dari pemasok internal yaitu dari

divisi Heildeberg. Karena jika memasok barang dari divisi heildeberg, keuntungan

akan diperoleh tidak hanya untuk divisi-divisi perusahaan tetapi keuntungan akan

diperoleh untuk perusahaan Zumwald AG secara keseluruhan. Jika dihitung-dihitung,

perusahaan akan lebih untung jika memasok barang dari pemasok internal atau dari

divisi heildeberg karena dengan membeli sistem tampilan dari Heidelberg division

akan memberikan kontribusi yang baik untuk divisi Heidelberg dan juga untuk divisi

ECD.

Keuntungan yang diperoleh perusahaan Zumwald secara keseluruhan akan lebih

menguntungkan jika membeli dari divisi Heidelberg. Biaya variabel untuk Heidelberg

50.000.(Biaya tetap tidak relevan jika digunakan untuk keputusan tingkat

perusahaan). Jadi divisi Heidelberg mendapatkan kontribusi 90,000 (140.000 -

50.000). Selain itu divisi ECD juga mendapatkan kontribusi sebesar 12.600 dari

(21.600 - 9000 (9000 didapat dari setengah 18.000)).Keuntungan yang

diperoleh perusahaan Zumwald AG dari total kontribusi divisi adalah102.600.

Zumwald juga perlu mempertimbangkan hubungan baik dengan Borgadus NV yang

merupakan pemasok terbesar sebelum menerima tawaran lain. Misalnya, jika ada

penawaran strategis atau lebih menguntungkan bagi perusahaan Zumwald jika

memasok dari Borgadus NV, maka mereka dapat mempertimbangkan menerima


7/7

kesepakatan dengan Bogardus dalam rangka untuk meningkatkan hubungan kepada

pemasok agar dapat terjalin hubungan yang erat dengan pemasok besar seperti

Bogardus NV namun jika memang menghasilkan keuntungan bagi perusahaan

Zumwald AG.

Komunikasi antar divisi juga harus terjalin dengan baik agar antar divisi tidak terjadi

pertikaian atau salah paham antar divisi. Antar divisi harus mengutamakan

keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan bukannya mementingkan

keuntungan antar divisi tersebut.

analisis kasus zumwald ag_kelompok 1_akt a 2012.docx

Documents