BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Umum

2.1.1 Pengertian Sistem

Menurut O’ Brien (2005, p715), sistem adalah sekelompok komponen

yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan menerima

input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang

teratur, perakitan metode, prosedur, atau teknik yang disatukan oleh

interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi,

sekumpulan orang, mesin dan metode yang teratur dan yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah

sebuah kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja

bersama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2007, p9), sistem adalah

kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk

mencapai suatu sasaran.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa

sistem adalah sebuah kumpulan dari komponen yang saling

bergantung antara satu sama lain dan saling membutuhkan untuk

menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.

2.1.2 Pengertian Informasi

Menurut McLeod dan Scheel (2007, p11), informasi adalah

data hasil pemrosesan yang memiliki makna, biasanya menceritakan

tentang suatu hal yang belum diketahui kepada pengguna. Suatu

informasi dapat dikatakan berguna apabila memiliki beberapa

karakteristik berikut ini :

6

1. Reliable (dapat dipercaya)

Informasi haruslah bebas dari kesalahan dan haruslah akurat

dalam mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu

organisasi.

2. Relevan (cocok dan sesuai)

Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada pembuat

keputusan informasi yang dapat mengurangi ketidakpastian dan

dapat meningkatkan nilai dari suatu kepastian.

3. Timely (tepat waktu)

Informasi yang disajikan tepat waktu adalah suatu informasi yang

tepat pada saat dibutuhkan dan dapat mempengaruhi proses

pengambilan keputusan.

4. Complete (lengkap)

Informasi yang disajikan didalamnya semua data-data yang

relevan dan tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh

pembuat keputusan.

5. Understandable (dimengerti)

Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah

dimengerti oleh si pembuat keputusan.

Menurut Turban et al. (2003, p15), informasi adalah kumpulan

dari fakta yang diatur dalam cara yang dapat memberikan arti untuk

penerimanya. Dengan kata lain informasi itu berasal dari fakta yang

telah diproses.

Berdasarkan teori di atas dapat di simpulkan bahwa informasi

adalah kumpulan dari fakta yang di atur dengan berbagai cara

sehingga dapat berguna dan dapat dimanfaatkan oleh si pemakai akhir

yang dimana salah satu jenis sumber daya yang tersedia bagi manager.

2.1.3 Pengertian Sistem Informasi

Sistem adalah sekelompok komponen-komponen yang saling

berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain untuk mencapai

suatu tujuan tertentu. Hal ini sesuai dengan pendapat O’Brien (2005,

7

p29), sistem dapat didefinisikan secara sederhana sebagai kelompok

elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk

suatu kesatuan. Menurut Brian dan Stacey (2005, p457), sistem

merupakan suatu kumpulan dari komponen-komponen yang saling

berhubungan yang saling berinteraksi untuk menjalankan suatu tugas

di dalam mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.

Informasi adalah suatu hasil dari pemrosesan data yang telah

disimpulkan sehingga memiliki arti dan dapat digunakan dalam

pengambilan suatu keputusan. Hal ini didukung dengan pendapat

Brian dan Stacey (2005, p12), informasi merupakan suatu data yang

telah disimpulkan atau dengan kata lain yang telah dimanipulasi untuk

digunakan di dalam melakukan pengambilan suatu keputusan.

Sistem informasi adalah suatu kesatuan komponen yang terdiri

dari hardware, software, network, dan sumber daya lainnya yang

diproses untuk menghasilkan informasi bagi suatu organisasi.

Pengertian ini didukung teori yang dikemukakan oleh O’Brien (2005,

p5), sebuah sistem informasi dapat berupa hardware, software,

jaringan komunikasi, dan sumber data yang diperoleh melalui

pengumpulan data, diproses sehingga menjadi informasi bagi

organisasi tersebut.Selain itu menurut Brian dan Stacey (2005, p447),

sistem informasi merupakan suatu kombinasi orang (user), hardware,

software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang

mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan suatu informasi di

dalam suatu organisasi.

Menurut teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem

informasi adalah sekumpulan atau sekelompok komponen yang terdiri

dari software, hardware, jaringan komunikasi, dan sumber daya data

yang bekerja secara bersama-sama yang digunakan untuk mencapai

suatu tujuan organisasi.

8

2.1.4 Pengertian Evaluasi

Menurut Arikunto dan Jabar (2010, p2), mengatakan bahwa

evaluasi merupakan proses penggambaran, pencarian, dan pemberian

informasi yang sangat bermanfaat bagi pengambil keputusan dalam

menentukan alternatif keputusan.

Menurut Husein dan Umar (2004, p20), evaluasi dapat

dikatakan sebagai suatu proses untuk menyediakan informasi tentang

sejauh mana sebuah kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana

perbedaan itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui selisih

diantara keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan

bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa

evaluasi adalah suatu proses dimana informasi yang ada dibandingkan

dengan suatu standar tertentu dan bermanfaat bagi pengambil

keputusan dalam menentukan alternative keputusan.

2.1.5 Pengertian Efektifitas

Menurut Abdurahmat (2003, p92), mengatakan bahwa maksud

dari efektifitas adalah pemanfaatan sumber daya, sarana, dan

prasarana dalam jumlah tertentu secara sadar ditetapkan sebelumnya

untuk menghasilkan sejumlah pekerjaan tepat pada waktunya.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa

efektifitas adalah memanfatkan sumber daya, sarana, dan prasarana

untuk menghasilkan output sebaik mungkin.

2.1.6 Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Turban et al. (2003, p3), teknologi informasi adalah

kumpulan dari komponen teknologi yang secara khusus diatur

kedalam sistem informasi berbasis komputer.

Dari teori diatas maka kami dapat menyimpulkan bahwa

teknologi informasi adalah kumpulan dari hardware, software dan

jaringan untuk memproses data melalui sistem.

9

2.1.7 Investasi Sistem Informasi / Teknologi Informasi

Pengertian investasi TI menurut Schniederians (2004, p9),

investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam

mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi,

termasuk diantaranya manusia dan uang. Pengertian investasi TI

menurut Fitzpatrick, Edmund W (2005), yaitu investasi teknologi

informasi merupakan total biaya daur hidup (life cycle) dari

keseluruhan proyek atau bagian proyek yang melibatkan teknologi

informasi, termasuk biaya operasional setelah proyek berlangsung

(post-project operating cost) dari sistem yang diimplementasikan.

Investasi akan hilang eksistensinya ketika informasi tersebut

digantikan atau dieliminasi dengan alasan apapun.

Dapat dikatakan bahwa investasi TI merupakan suatu upaya

yang dilakukan untuk meningkatkan manfaat dan hasil dari teknologi

informasi yang ada

2.2 Teori Khusus

2.2.1 New Information Economics

Menurut Benson, Robert J, Bugnitz, Thomas L, Walton, dan

William B. (2004, p99), New Information Economics (NIE)

merupakan sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan

prinsip-prinsip dan aktivitas-aktivitas yang terintegrasi secara efektif

menghubungkan bisnis dengan proses manajemen Teknologi

Informasi (TI) serta dengan demikian menghubungkan strategi bisnis

perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktivitas-aktivitas TI.

Menurut Benson et al. (2004, p68-69), Tujuan New

Informationn Economics secara keseluruhan, yaitu :

1. Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran IT.

2. Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran

(mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line).

10

Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :

2.2.1.1 Define The Goals

Gagasan dari New Information Economics adalah

sebuah perusahaan sebaiknya mengeluarkan anggaran dananya

pada TI

yang secara langsung mendukung strategi bisnisnya dan

efektifitas operasionalnya, dan seharusnya tidak

membelanjakan anggaran dananya pada TI yang tidak

mendukung tujuannya secara langsung. Manajemen

diharapkan dapat mengendalikan anggaran TI dan investasi,

dan pada waktu yang bersamaan meningkatkan Teknologi

Informasi yang berdampak kepada karyawan, dengan secara

konsisten dan terus menerus memilih investasi TI yang

terbaik, dan meniadakan aktifitas TI yang sudah tidak cocok

lagi digunakan. Sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan

dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut ini.

Gambar 2.1 Tujuan dari IT Improvement Zone

(Benson, 2004, p2)

11

2.2.1.2 Disconnects

Meskipun suatu perusahaan memerlukan perencanaan

yang efektif, keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran,

dan yang lainnya, perusahaan mendapatkannya tergantung dari

seberapa baiknya proses manajemen dari tiap unit bisnis.

Kebanyakan perusahaan mempunyai suatu proses

manajemen yang tidak terhubung pada bagian teknologi

informasinya. Menurut Benson (2004, p7), ada beberapa

masalah yang sering ditemukan dalam disconnects proses

manajemen bisnis, antara lain :

1. Perencanaan bisnis tidak diiringi dengan perencanaan TI.

2. Perencanaan TI berfokus pada teknologinya, bukan

secara langsung mengarah ke strategi bisnis.

3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung

strategi mereka.

4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pembelian

infrastruktur TI dan perawatan aplikasi tidak

mendukung strategi bisnis.

5. Anggaran perusahaan tidak menggambarkan hasil dari

perencanaan TI.

6. Perencanaan TI merupakan shelfware yang tidak

memandu keputusan manajemen, proyek, dan

anggaran.

7. Penguasaan TI tidak mengarahkan TI ke arah perspektif

bisnis.

2.2.1.3 Critical Success Factor

Menurut Benson (2004, p7), perencanaan efektif,

keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran, proyek, dan

perencanaan merupakan sebuah fondasi dan konsistensi proses

kerja unit bisnis. Dalam menghasilkan lima hasil (proyek yang

lebih baik, pemilihan proyek yang benar, mengurangi biaya

12

yang tidak berguna, meningkatkan kemampuan dari

penghasilan yang ada, dan keputusan yang tepat oleh

manajemen) dapat dilakukan dengan pengujian :

1. Perencanaan proses bisnis dan TI sepenuhnya

terhubung dan terintegrasi.

2. Didapatkan TI bedampak inovasi perencanaan bisnis

dan hasil dari perencanaan strategis bisnis dan

peningkatan cara untuk mengimplementasikan strategi

bisnis sementara.

3. Investasi TI yang diprioritaskan berdasarkan strategi

bisnis.

4. Seluruh pembelian TI termasuk pengembangan,

operasi, perawatan, dan pelayanan, dihubungkan

dengan strategi bisnis.

5. Kemampuan bisnis dan teknik TI dapat dipindahkan.

6. Manajemen bisnis dan TI secara konsisten

melaksanakan proses manajemen yang dapat

mengembangkan kontribusi TI pada bisnis yang

berdampak pada karyawan.

7. Proses perencanaan dan manajemen berfokus pada

keseluruhan investasi TI, termasuk yang berjalan dan

proyek yang baru.

8. Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif

dalam proses manajemen.

Faktor kritis diatas untuk mendapatkan Right

Decisions/Right Results. Secara keseluruhan, kita ingin

mengurangi biaya-biaya, dan pada waktu yang

bersamaan, peningkatan kontribusi TI menuju ke

dampak karyawan. Untuk melakukannya, membutuhkan

perhatian ke atas faktor critical success diatas.

13

2.2.2 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics

Menurut Benson et al. (2004, p19) untuk mendapatkan hasil

NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai

pedoman.

1. Pertanyaan yang memberi hasil /Affordability Questions

a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?

b. Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?

c. Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk

mendukung kebutuhan proyek?

2. Pertanyaan yang berdampak / Impact Questions

a. Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?

b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan

tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?

c. Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari

pengoperasian TI?

d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tinggat

strategi dengan tingkat operasional TI?

14

2.2.3 Praktek dari New Information Economics

Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics

(Benson et al., 2004, p9)

Menurut Benson et al. (2004, p9), lima praktek NIE

menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis yang

mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis

perusahaan ke program inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan

teknologi informasi, lima praktek tersebut yaitu :

2.2.3.1 Praktek Demand / supply planning

Menerjemahkan strategi bisnis yang ada ke dalam

tahapan yang memberikan arah dan tujuan yang jelas pada TI

mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan. Manajer

bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah

perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk

mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan

15

menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan

strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi

kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan

penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan

kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana

perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi

sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi

penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam

perencanaan dan tindakan TI.

Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation

bertujuan untuk :

1. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang

dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam

perusahaan.

2. Membuat fondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan

mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.

3. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan

TI.

4. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan

dipergunakan dan dihubungkan dengan anggaran dan

proses perencanaan perusahaan.

5. Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi

kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.

6. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.

2.2.3.1.1 Elemen Strategic Demand dan Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p173) proses

perencanaan yang ideal menguraikan elemen-

elemen dibawah ini, antara lain :

1. Input

a. Arahan strategi (Strategic Intentions)

b. Portfolio dan manajemen strategi

16

c. Performa manajemen dan

pengukuran

2. Output

a. Strategic Agenda Business

Digunakan dalam penggunaan dari

teknologi. Tahapan kritis yang

berada dipertengahan demand supply

yang membutuhkan strategi bisnis

(sebagai sebuah sumber daya dari

permintaan) dan strategi TI dan aksi

(sebagai supply). Tahapan ini

membangun hubungan yang jelas

antara arahan strategi bisnis dan

aktivitas TI yang mendukung

perusahaan. Selain itu Strategic

Agenda menyatakan apa yang

diinginkan oleh bisnis untuk

dilakukan dengan dukungan TI.

b. An IT (Organizational) strategic

plan.

Membimbing kita untuk memenuhi

kebutuhan bisnis untuk penggunaan

dari TI dan kemudian perencanaan

strategis untuk memberikan

kebutuhan. Dimana Strategic IT Plan

tidak untuk mengusulkan bahwa

tujuannya adalah untuk perencanaan

strategi bisnis tetatpi untuk konten

dari arahan strategis dan seterusnya.

c. Strategic IT Requirements

Program dan proyek yang dibutuhkan

untuk mencapai strategi agenda

bisnis.

17

2.2.3.2 Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p10, p190), Innovation

merupakan perubahan strategi bisnis melalui kemampuan TI.

TI biasanya merespon kebutuhkan dari bisnis. Bisnis

mengubah arahnya berdasarkan hal yang mungkin dibuat oleh

TI. Praktek ini secara eksplisit menggerakkan manajemen

bisnis untuk mengungkapkan kemungkinan bisnis yang

mungkin bagi TI dan juga menyediakan cara untuk membuat

kesempatan itu untuk menjadi strategi bisnis dan perencanaan

taktis dan hasilnya ada kesempatan bisnis yg lebih tepat dan

kompetitif.

Dapat dikatakan juga bahwa innovation adalah

kemampuan organisasi untuk mengubah arah bisnis

berdasarkan suatu hal yang dapat dilakukan oleh TI dimana TI

merespon kebutuhan bisnis.

2.2.3.2.1 Empat Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p190),

Praktek Innovation memiliki empat komponen,

yaitu :

1. Business and Technology Monitoring

Adalah tinjauan dari TI dan manajemen

bisnis untuk perubahan faktor dari

bisnis dan teknologi yang dapat

mempengaruhi bisnis perusahaan.

Proses ini memproduksi laporan status

teknologi dan bisnis dan menggunakan

penelitian eksternal, arsitektur, dan

perencanaan TI, serta informasi bisnis

utuk mengeksplorasi secara penuh

teknologi dan bisnis yang

mempengaruhi bisnis dan TI.

18

2. Innovation Visioning (visi inovasi)

Adalah mengarahkan alternatif yang

lebih luas untuk perubahan bisnis dan

teknis, dan membangun sekumpulan

konsensus dari visi alternatif atau

arahan. Proses ini menggabungkan

manajer bisnis dan teknologi dalam

mengalamatkan pertanyaan “Apa yang

dapat kita lakukan?” Celah dan

perubahan yang potensial dalam bisnis

client dan perencanaan strategis TI

diidentifikasi untuk setiap skenario.

3. Business Context and Choices

Membuat pilihan tentang visi dan misi

atau arah perusahaan untuk menentukan

bagaimana bisnis dapat berfungsi.

Interaksi ini membangun sebuah

pernyataan “Arah yang kita butuhkan

untuk dikembangkan, dan aturan-

aturannya.” Proses ini menggabungkan

manajer bisnis dan teknologi dalam

sebuah pertimbangan penuh dari

skenario bisnis yang mungkin “Apa

yang seharusnya kita lakukan?”,

sebaiknya mengembangkan skenario

bisnis yang paling konsisten dengan

tujuan client bisnis dan strategi. Proses

ini mengidentifikasi skenario terbaik

dan hasil untuk client. Business Context

and Choices dapat berbentuk sebuah

workshop yang menggabungkan

manajer bisnis dan TI dalam diskusi

dari dampak bagi bisnis dan kesempatan

19

TI, serta membangun skenario yang

mungkin terus berjalan.

4. Actionable Innovation

Pengembangan skenario dan prototype

perencanaan aksi untuk inovasi yang

membangun garis besar dari

perencanaan yang dapat dilakukan.

Proses ini menggabungkan bisnis dan

manajer teknologi dalam sebuah latihan

perencanaan yang berfokus pada

mendefinisikan skenario bisnis

teknologi yang didasarkan pada kondisi

teknologi atau bisnis. Proses ini

mengembangkan perencanaan menjadi

actionable plan, termasuk langkah

untuk mendapatkan komitmen baik

untuk Client Business dan Service

Provider Technology. Actionable

Innovation dapat berbentuk sebuah

workshop yang menggabungkan bisnis

dan manajemen TI untuk menentukan

langkah selanjutnya untuk

pengimplementasian inovasi.

2.2.3.3 Praktek Priorization

Menurut Benson et al. (2004, p10), menilai dampak

bisnis untuk mengusulkan inisatif TI, memprioritaskan

proyek-proyek dan memberikan sumber daya untuk nilai

proyek yang paling tinggi. Perusahaan seharusnya

mengeluarkan uang pada proyek yang secara langsung

berhubungan dengan arahan strategi perusahaan. Praktek ini

memberitahukan manajer mana proyek TI yang secara kuat

mendukung arahan strategi, memperingatkan proyek-proyek

20

tersebut berdasarkan dampak bisnis dimasa yang akan datang.

Hasilnya, investasi dihabiskan ditempat yang tepat, untuk

alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI

menyetujui keputusan tersebut. Praktek Prioritization

bertujuan untuk :

1. Menetakan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas

sumber daya.

2. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi

yang akan datang.

3. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko

dan manfaat proyek.

2.2.3.3.1 Lima Tahap Proses Prioritization

Menurut Benson et al. (2004, p143),

prioritasi menggabungkan manajer bisnis dari

sebuah perusahaan dalam menilai dampak

bottom-line untuk pembentukan inisiatif TI

dengan menggunakan ukuran yang sama untuk

setiap proyek. Penilaian resiko juga termasuk

dalam penilaian. Hasilnya adalah peringkat

prioritasi dari proyek dengan bagaimana

manajemen dapat secara rasional

mengalokasikan sumber daya untuk inisiatif

dengan nilai tertinggi. Secara mekanis, proses

ini terdiri dari lima tahap, yaitu :

a. Senior manajer mendefinisikan arahan

strategi untuk perusahaan kemudian

menilai bobot relatif yang penting untuk

setiap arahan strategi serta mendatangi

konsensus untuk definisi dan skala

dengan proyek TI yang akan dinilai.

b. Semua proyek TI dideskripsikan dalam

ukuran bisnis, menyediakan sumber

21

daya untuk mendeskripsikan

keseluruhan tujuan dari inisiatif TI.

Sponsor bisnis untuk setiap proyek

bertanggung jawab untuk deskripsi ini.

Dalam tahap ini perusahaan sudah

memiliki pandangan berorientasi bisnis

yang lengkap untuk inisiatif TI

perusahaannya.

c. Menggunakan skala sebab akibat

(“Cause and Effect Schale”) untuk

setiap arahan strategis, manajer

memprediksikan dampak dari setiap

inisiatif pada setiap arahan strategis.

Manajer melihat hubungan sebab akibat

antara proyek dengan arahan strategis.

Tahap ini menghasilkan pemahaman

yang luas terhadap semua inisiatif TI,

bagaimana setiap inisiatif itu berelasi

dengan semua bagian dari bisnis, dan

dampaknya pada arahan strategis.

d. Menilai tinjauan manajer untuk semua

penilaian. Hal ini memperbolehkan

untuk membuka suatu diskusi dari

penilaian yang berbeda dan konsensus

untuk mengembangkan hasil dari

prioritas.

e. TI mengembangkan sebuah

perencanaan proyek berdasarkan pada

prioritas, batasan sumber daya, dan

ketergantungan terhadap jadwal.

22

2.2.3.4 Praktek Alignment

Alignment yaitu mengevaluasi dampak bisnis dari

aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan

untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak

dihabiskan untuk pengembangan baru. Pada Intinya, manajer

TI dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang

seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya

adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk mengeluarkan

dana pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan

sistem baru. Tujuan dari praktek Alignment adalah untuk :

1. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian

layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko.

2. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk

penyetaraan.

3. Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis

TI.

2.2.3.4.1 Tiga Bagian Praktek Alignment

Menurut Benson et al. (2004, p154-

160), ada tiga jenis alignment, yaitu:

1. “Strategic Alignment” melihat pada elemen

yang terdiri dari tiga element IT yang terdiri

dari aplikasi, service dan infrastructure.

Selain itu juga mendeterminasi bagaimana

elemen IT tersebut mendukung dua element

bisnis (arahan strategi dan operasional

bisnis serta kebutuhan proses).

23

Gambar 2.3 Sample Alignment Data

2. “Internal IT Alignment” menguji bagaimana

infrastructure dan service mensupport

aplikasi dan sebaliknya. Selain itu juga

bagaimana aktivitas manajemen IT

mendukung ketiga elemen dari IT.

3. “Functional Alignment”, ketika praktek

prioritasi memperbolehkan manajemen

untuk memberikan sumber daya untuk

mendukung inisiatif IT didasarkan pada

dampak Bottom Line dan hubungannya pada

arahan strategis, praktek penyelarasan

melakukan hal yang sama pada aplikasi dan

24

infrastruktur IT yang sudah ada di

kebanyakan perusahaan. Dikebanyakan

perusahaan, sumber daya IT di dedikasikan

untuk aplikasi yang sudah berjalan, lebih

jauh sumber daya diberikan untuk inisiatif

baru. Sumber daya ini jarang diuji untuk

melanjutkan kontribusi pada bisnis.

Functional Alignment melanjutkan

pengujian ini dengan melihat pada kualitas,

level service, tingkat pengguna, dan

teknologi.

2.2.3.4.2 Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan hasil dari

NIE yang berguna untuk mengetahui manfaat

dari nilai investasi yang dilakukan perusahaan.

Strategi investasi dilihat dari dua hal, yaitu:

1. Strategi investasi berdasarkan

Penyelarasan (Alignment) dan Kualitas

(Quality).

Menurut Benson et al. (2004, p139),

strategi investasi ini membuat

manajemen dapat menentukan

keputusan yang spesifik bagi investasi

berdasarkan dampak Bottom Line pada

bisnis, tentang mana aplikasi Lights-on

yang perlu ditingkatkan, mana

pengeluaran yang dapat dikurangi dan

mana investasi yang dapat memberikan

dampak yang terbaik bagi bisnis.

Berikut adalah acuan yang digunakan

untuk menentukan kategori dari strategi

investasi:

25

Gambar 2.4 Portfolio Assessment for Decision Making

2. Strategi investasi berdasarkan

Ketergantungan (Dependency) dan

Kualitas (Quality). Menurut Benson et

al. (2004, p65), strategi berdasarkan

ketergantungan dilihat “Apakah

aplikasi tersebut bener-bener

digunakan?”, sedangkan dari segi

kualitas melihat “Apakah informasi dari

aplikasi akurat serta aplikasi tersedia

ketika dibutuhkan”.

26

Gambar 2.5 Investment Portfolio within Light-On

Application Portfolio

2.2.4 Right Results Right Decisions

Right Results yang diinginkan oleh perusahaan adalah dapat

mengontrol biaya TI, dan bersamaan dengan itu dapat meningkatkan

bottom-line impact.

Right Decisions mengarah pada tindakan-tindakan pengelolaan

yang diperlukan untuk menghasilkan Right Results. Right Decision ini

mengarahkan perusahaan pada :

1. Menciptakan alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam

istilah TI, menciptakan ide yang lebih baik untuk mengembangkan

proyek.

2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif-alternatif

yang ada.

3. Mengeliminasi TI yang bermasalah dan berkinerja buruk dari

pengeluaran investasi untuk TI.

4. Meningkatkan kinerja dari sumber daya TI yang ada sekarang.

27

5. Pelaksanaan dan tindak lanjut pada investasi yang tepat dan

kinerja

perbaikan.

2.2.4.1 Tujuan dan Prinsip Right Results/Right Decisions

Tujuan dari Right Results/Right Decisions menurut

Benson (2004, p86) adalah :

1. Menterjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi

arahan strategi yang dapat dipahami dan dilaksanakan

oleh semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah :

a. Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan

harus mampu menghasilkan arahan strategis

yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga

dapat inisiatif bisnis dan TI yang dapat dicapai.

b. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus

sesuai dengan arahan strategi bisnis.

c. Manajer dari berbagai area fungsional harus

memiliki pemahaman dan komitmen yang sama

mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap

bagian perusahaan, termasuk unit TI, harus

dapat memahami bagaimana aktivitas di semua

area fungsional, pada saat ini dan masa

mendatang, serta mendukung arahan strategi

perusahaan.

2. Mendapatkan manfaat tepat dari teknologi informasi

yang tersedia dan yang akan datang dengan

mengevaluasi pengaruhnya terdapat arahan strategis.

Prinsip-prinsipnya adalah :

a. Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari

hubungan sebab-akibat dengan keluaran bisnis.

Aktivitas dari hubungan sebab-akibat dengan

keluaran bisnis. Aktivitas dan sumber daya

harus direncanakan, diprioritaskan,

28

dilaksanakan, dan diukur berdasarkan atas

ukuran dan kontribusinya terhadap hasil bisnis.

b. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan

investasi baru harus dialokasikan dan

dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisit

dengan arahan strategis.

3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat

sejalan dengan digunakannya TI untuk mencapai

arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah :

a. Para manajer terdefinisi dengan jelas untuk

memastikan partisipasi yang tepat dan

menghindari ketiadaan hubungan yang dapat

diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.

4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya

dan portfolio proses.

a. Seluruh aktivitas pengelolaan TI harus dikelola

dalam porfolio sumber daya dan proses demi

kepentingan penilaian, pengaruh pengaturan

tingkat penilaian kualitas dan layanan, dan

komitmen terhadap sumber daya.

5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil dari bottom-

line yang tepat dengan menggunakan evaluasi proyek

serta pengukuran kinerja untuk mencapainya.

Prinsipnya adalah:

a. Perencanaan, penentuan prioritas, serta

pengukuran harus menggabungkan dukungan

“Strategy to Action” dengan kemampuan untuk

bereaksi terhadap kejadian-kejadian yang tak

terduga juga perubahan bisnis.

29

2.2.5 Strategic Intentions (Arahan Strategi)

Menurut Benson et al. (2004, p37), Strategic Intention adalah

strategi manajemen dan perencanaannya untuk meningkatkan strategi

dan efektifitas operasional. Tim senior manajemen membuat

keputusan dan mengalokasikan sumber daya menurut visi dan

komitmen perusahaan menjadi sekumpulan dari strategi baik secara

eksplisit maupun informal. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan

kesuksesan perusahaan, mengukur keuntungan perusahaan secara

formal dan eksplisit, ataupun secara informal yang bergantung pada

keputusan manajemen. Penggunaan efektifitas operasional untuk

mengidentifikasikan arahan strategi.

1. Efektifitas operasional, berarti menampilkan efektifitas yang lebih

baik dari pada performa lawan.

2. Efektifitas strategis, berarti menampilkan aktifitas yang berbeda

dari lawan atau menampilkan aktifitas yang sama tetapi dengan

cara yang berbeda.

30

Gambar 2.6 Examples of Strategic Intentions

2.2.5.1 The Strategic to Bottom Line Value Chain

Menurut Benson et al. (2004, p92-93), Strategy-to-

Bottom-line-Value-Chain adalah kumpulan dari proses

manajemen yang saling berhubungan yang mencapai puncak

dalam proyek serta anggaran operasional dan matriks

pengukuran untuk memonitor aksi dan dampak bagi Bottom-

line.

31

Gambar 2.7 Strategy to Bottom-lineValue Chain

Elemen-elemen untuk perencanaan dan memanajemen

proses dibutuhkan untuk memproduksi keputusan dan hasil

yang tepat untuk Bottom-line. Elemen-elemen tersebut adalah:

1. Perencanaan yang efektif

Menghasilkan strategi IT, program, dan penggerak

inisiatif oleh strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan

operasional.

2. Keputusan sumber daya yang sesuai

Meninjau investasi dan prioritasi program strategis dan

inisiatif serta proyek yang menghasilkan sumber daya

yang dialokasikan pada proyek IT.

3. Anggaran yang dapat dilaksanakan, proyek dan

perencanaan operasional.

Operasionalisasi dan membangun anggaran operasi

untuk setahun dan mendeterminasi jadwal dan tujuan

dari aksi IT dan proyek yang menghasilkan aksi IT dan

akan memproduksi hasil bisnis yang diinginkan.

Rantai nilai Strategic to Bottom-line disusun

berdasarkan:

1. Kerangka kerja terintegrasi untuk keseluruhan rantai

yang didasarkan pada aturan manajemen yang

konsisten, tanggung jawab dan informasi. Kerangka

kerja menggunakan alat seperti portfolio IT.

32

2. Kumpulan praktek yang saling berhubungan yang

dapat mengambil keuntungan dari keseluruhan

kerangka kerja dan membawanya ke dalam kehidupan.

Hal ini membutuhkan praktek yang didefinisikan

dengan aturan atau proses yang konsisten.

3. Merupakan sekumpulan deriverable yang

konsisten secara internal, membawa melalui arahan

strategi bisnis ke proyek IT dan anggaran yang

memproduksi aksi.

Gambar 2.8 Value Chain –Deriverable

Menurut benson et al. (2004, p94-97), Dua belas

deriverable yang menyusun value chain menyediakan

informasi bahwa setiap praktek NIE mengoperasikan dan

membangun dasar untuk hubungan proses dan informasi yang

33

membimbing dari strategi bisnis sampai hasil kepada Bottom-

line.

Poin penting dari value chain deriverable adalah:

1. Hubungan informasi dari satu deriverable digunakan

untuk membuat deriverable selanjutnya dalam value

chain.

2. Hubungan informasi dari sumber daya bisnis (arahan

strategi, perencanaan bisnis) untuk sumber daya IT

(portfolio).

3. Hubungan untuk anggaran proses bisnis (proses yang

berhubungan dari pengukuran performa).

Berikut ini adalah rantai nilai strategi ke Bottom-line:

1. Arahan Strategi Bisnis (Business Strategic Intention )

Mendefinisikan arahan strategi perusahaan yang terdiri

dari tujuan, ukuran, dan bobot. Hal ini digunakan

dalam lima praktek NIE. Isi dari business strategic

intention adalah misi perusahaan ditambah dengan

arahan strategi.

2. Penilaian Portfolio(Assesed Portfolio)

Portfolio aplikasi, infrastruktur, service, dan

manajemen dinilai untuk mendapatkan nilai

penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan

jangkauan pengguna. Penilaian portfolio digunakan

dalam perencanaan dan pengembangan strategy IT

requirement melalui proyek. Isinya adalah

penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan

jangkauan pengguna yang ada untuk setiap baris item

dalam portfolio.

3. Agenda Strategi TI (Strategic IT Agenda)

Merupakan hasil dari Strategy IT planning. Strategy IT

agenda mendefinisikan apa yang diinginkan oleh

bisnis untuk dilakukan dengan IT untuk memenuhi

arahan strategi. Strategy IT agenda digunakan untuk

menggerakkan Strategy IT requirement dan proyek,

34

sebaik membangun obligasi menejemen bisnis yang

memproduksi dampak Bottom-line yang diinginkan

dari pengeluaran IT. Isi dari Strategy IT agenda adalah

arahan strategi manajemen bisnis untuk kegunaan dari

IT, tujuan strategis untuk penggunaan dari IT, dan

inisiatif strategis dari IT untuk mencapai arahan

strategis bisnis perusahaan.

4. Perencanaan Strategi TI (Strategic IT Plan)

Perencanaannya merupakan hasil dari strategy IT

planning yang mendefinisikan apa yang harus

dilakukan oleh IT perusahaan untuk memenuhi

permintaan dari strategy IT agenda. Strategic IT plan

digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk

anggaran lights-on IT dan teknologi yang dihubungkan

dengan proyek, dibutuhkan untuk mendukung proses

bisnis. Strategy IT plan berisi arahan strategi IT

organisasi dimana IT nya ditunjukkan untuk memenuhi

kebutuhan bisnis.

5. Kebutuhan Strategi TI (Strategic IT Requirement)

Hal ini adalah pernyataan prioritasi dari program dan

inisiatif yang akan memuaskan kebutuhan dari strategy

IT agenda dan arahan strategi bisnis. Strategy IT

requirement merupakan arahan strategi potensial yang

berguna hingga tiga sampai lima tahun kedepan untuk

memenuhi strategi bisnis, prioritasi berdasarkan arahan

strategi bisnis.

6. Proyek (Project)

Proyek spesifik didefinisikan dalam tanggapan untuk

program dan inisiatif yang didefinisikan dalam strategy

IT requirement. Proyek merupakan kandidat untuk

prioritasi dan pemasukan.dalam sebuah perencanaan

proyek tahunan atau anggaran. Isi proyek itu real dan

dapat dikerjakan.

7. Perencanaan Proyek Tahunan (Annual Project Plan)

35

Adalah kumpulan dari proyek yang diharapkan dapat

berjalan pada tahun tersebut. Tentu, perspektif tahunan

dari proyek tidak tepat waktu atau tidak terlalu

responsive untuk kebanyakan bisnis, maka deriverable

ini biasanya direvisi perkuarter atau bahkan sesering

mungkin. Isinya adalah portfolio dari jadwal proyek

dengan sumber daya yang dibutuhkan serta prioritasi

berdasarkan arahan strategis bisnis.

8. Perencanaan Bisnis Tahunan (Annual Business Plan)

Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan

operasional tahunan untuk unit bisnis. Hal ini

merupakan dasar untuk membangun perencanaan

proyek tahunan dan mendefinisikan apa yang

dibutuhkan secara taktis oleh unit bisnis dari IT.

9. Perencanaan TI (Annual IT Plan)

Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan

operasional tahunan dari IT organisasi. Hal ini

merupakan dasar untuk membangun anggaran lights-on

yang mendukung unit bisnis. Isinya didokumentasi

berdasarkan praktek perusahaan.

10. Anggaran Proyek (Annual and Capital Project Budget)

Anggaran adalah agregasi anggaran investasi untuk

proyek dalam setahun, hal ini didasarkan pada

“Affordability” untuk unit bisnis.Tentunya anggaran ini

dapat berdampak pada bisnis selama setahun dan

secara normal direvisi perkuarter atau bahkan lebih

sering tergantung pada dinamika bisnis. Isinya

didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

11. Anggaran TI Berjalan (Annual Lights-on Budget)

Hal ini merupakan dasar pengaggaran atau aktivitas

yang sedang berjalan dalam IT organisasi. Hal ini

menyediakan keseluruhan service dan dukungan yang

secara tidak spesifik tersedia dalam anggaran proyek.

Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

36

12. Pengukuran Kinerja (Performance Measurement

Metrics)

Merupakan kumpulan matriks untuk IT dan untuk

menggunakan IT dalam bisnis. Isinya didokumentasi

berdasarkan praktek perusahaan.

2.2.5.2 Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Bottom-line Impact

Menjadi Right Decision/Right Results berarti berurusan

dengan biaya TI dan dampaknya pada bottom-line. Tentunya

jika kita mengurangi biaya TI, kemudian beberapa dari

pengurangan biaya TI tersebut akan turun ke bottom-line. Tapi

bukan itu yang kita maksud ketika kita berbicara tentang

bottom-line. Dampak bottom-line baik yang jangka pendek

maupun jangka panjang, terjadi karena pengurangan biaya,

peningkatan kualitas, dan sebagainya yang memungkinkan

sisa biaya TI dalam perusahaan, serta memastikan bahwa TI

berdampak ke bottom-line.

Untuk mencapai hal tersebut, ada empat tujuan yang

mungkin dapat dicapai perusahaan, tergantung dari keadaan

perusahaan saat ini, antara lain :

1. A Reduced Cost Objective, dengan menerapkan

kerangka kerja dan lima praktek manajemen,

manajemen perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan

dapat mempertahankan kontribusi yang dibuat oleh TI

ke bottom-line.

2. A Stable Cost Objective, manajemen perusahaan dapat

terus mengembangkan kegunaan TI dan tetap tumbuh

bersama pertumbuhan bisnisnya, namun

mengendalikan keseluruhan pengeluaran TI. TI dapat

meningkatkan dukungannya terhadap bisnis

dampaknya terhadap bottom-line, pada tingkat biaya

saat ini.

37

3. A “Sweet Spot” Objective, ini menggabungkan

pengurangan biaya dengan dampak bottom-line. TI

dapat megurangi biayanya dan sekaligus meningkatkan

kinerja dalam dampaknya terhadap bottom-line.

4. A Higher Growth, ditetapkan untuk perusahaan yang

mengalami perubahan atau pertumbuhan cepat. Dalam

kasus ini, biaya TI yang tinggi meskipun dikontrol

tetapi juga harus dijustifikasi karena akan berpengaruh

besar pada bottom-line.

Gambar 2.9 Possible Outcomes for Companies

(Benson et al., 2004, p5)

2.2.5.3 Hubungan pada Bottom-line

Menurut Benson et al. (2004, p33), ada tiga cara untuk

mendefinisikan pengeluaran TI yang berkaitan dengan bottom-

line, antara lain :

1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI

merupakan biaya bagi perusahaan, sehingga

pengurangan proyek kerja atau pengurangan biaya

lights-on mempengaruhi bottom-line.

38

2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan dan

mengurangi biaya pengeluaran secara langsung.

3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI

dapat memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis

yang dengan sendirinya berdampak pada bottom-line.

Menurut Benson et al. (2004, p34-36), pendekatan

untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen, yaitu :

1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan

dampak pada bottom-line (mencakup resiko),

perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-

line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi

dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang

berdampak kecil.

2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur

yang ada) pada bisnis, perusahaan meningkatkan

seluruh kinerja bottom line dengan merubah atau

mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.

3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat

kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi arsitektur,

kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja

bottom line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang

kinerjanya buruk dan memiliki biaya besar.

Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola

pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom line

adalah ketika proyek dan anggaran operasional tidak

menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau

menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.

Dalam hal diatas, masalahnya bukan dalam hal

memilih aplikasi secara individual pada anggaran operasional,

tetapi masalahnya adalah bagaimana mengalokasikan aggaran

operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga menigkatkan

dampak pada bottom line.

Menurut Benson et al. (2004, p39), prinsip dampak

pada bottom line adalah:

39

1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line

bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan

profit.

2. Prinsip bottom-line 2: kontribusi langsung TI untuk

meningkatkan profit bergantung pada peningkatan

operasional dan strategi perusahaan.

3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektifitas

strategi dan operasional dengan membawa strategic

intention pada manajemen.

2.2.6 Portfolio

Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi

tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan service.

2.2.6.1 Pengertian Portfolio

Menurut Benson et al. (2004,p47), portfolio merupakan

kumpulan sumber daya. Dimana dalam TI, sebuah portfolio

adalah kumpulan dari investasi dan sumber daya TI, bersama

dengan informasi tentang investasi dan sumber daya TI

tersebut. Standar penilaian jika lebih dari 0,4 maka dibulatkan

menjadi 1, dan jika kurang dari 0,4 maka dibulatkan menjadi

0.

Portfolio juga memungkinkan manajemen untuk

melihat keseluruhan portfolio 100%.

2.2.6.2 Empat Konsep Portfolio IT

Menurut Benson et al. (2004, p56-60), portfolio TI

memiliki 4 konsep :

1. Konsep 1

Portfolio manajemen diaplikasikan ke keseluruhan

sumber daya TI tidak hanya untuk pengembangan

aplikasi. Sumber daya TI 100% yang terdiri dari

40

anggaran operasional dan modal yang termasuk dalam

portfolio TI.

2. Konsep 2

Sumber daya TI dibagi dua, yaitu investasi baru dan

lights-on yang sudah ada.

Gambar 2.10 Total IT Resourced Devided into

Portfolios

Kategori investasi baru adalah proyek, yang termasuk

anggaran modal dan beban.Portfolio investasi baru,

lebih berfokus pada prioritas dan mengalokasikan

sumber daya untuk masing-masing portfolio.

Sedangkan kategori lights-on adalah aplikasi yang

sudah ada, infrastruktur, dan service. Dimana untuk

portfolio lights-on lebih berfokus kepada penyelarasan

sumber daya tersebut yang terkait dengan service,

kualitas dan teknologi.

41

3. Konsep 3

Pengeluaran lights-on diklasifikasikan berdasarkan

perspektif TI dalam portfolio yang dihubungkan

dengan manajemen teknologi.

Gambar 2.11 Four Lights-on Portfolio

Semua sumber daya dan pengeluaran lights-on TI

diklasifikasikan menjadi :

a. Aplikasi : aplikasi dioperasikan dan

mendukung organisasi bisnis.

b. Infrastruktur : infrastruktur bertujuan untuk

mendukung aplikasi dan service.

c. Service : perluasan untuk organisasi bisnis.

4. Konsep 4

Investasi baru juga diklasifikan berdasarkan perspektif

bisnis serta investasi keuangan yang serupa.Investasi

baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic,

dan factory.

42

Gambar 2.12 Four Portfolios Investment for Balancing

and Decision Making

Tujuannya adalah untuk meningkatkan pengertian

manajemen tentang investasi yang alami, tetapi lebih penting

untuk memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan

investasi diantara kategori investasi.

Dua masalah yang harus diperhatikan dalam menyeimbangkan

investasi TI, yaitu:

1. Adanya perbedaan antara dana yang sesuai

dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak

sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali

investasi dibuat karena adanya aturan atau

perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis

investasi.

2. Investasi TI yang berbeda memiliki hasil dan

resiko yang berbeda pula.

43

Gambar 2.13 Four Portfolio Categories

2.2.6.3 Empat Faktor Portfolio Analisis Sistem yang Sedang

Berjalan (lights-On)

Menurut Benson et al. (2004, p160), Portfolio TI

berjalan memiliki faktor-faktor lain,yaitu:

1. Tingkat layanan terbagi atas :

a. Ketersediaan

Ketersediaan sebagai masalah untuk proses bisnis.

b. Kecepatan merespon

Kecepatan merespon pada kebutuhan proses bisnis.

2. Kualitas terbagi atas :

a. Fungsionalitas

Fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, dan service

direlasikan dengan kebutuhan dari alur kerja atau

proses bisnis.

b. Keakuratan

Keakuratan data atau layanan yang dihasilkan oleh

aplikasi, infrastruktur atau service yang dihubungkan

dengan kebutuhan alur kerja atau proses bisnis.

3. Teknologi yang terbagi atas :

a. Arsitektur

44

Pemenuhan standar arsitektur perusahaan.

b. Dukungan vendor dan stabilitas

Tingkat dimana dukungan vendor adalah suatu

masalah dalam memenuhi kebutuhan.

c. Dukungan teknis

Tingkat dimana dukungan staff bisnis diperlukan.

d. Ketersediaan dukungan pasar atau industri

Tingkat dimana dukungan tersedia jika dibutuhkan.

4. Intensitas pengguna yang terbagi atas :

a. Ketergantungan

Tingkat dimana aplikasi,infrastruktur atau service

penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user

individu.

b. Jangkauan pengguna

Seberapa luas pengguna aplikasi, infrastruktur atau

layanan dalam organisasi perusahaan.

2.2.7 Alasan Perusahaan Menggunakan Metode New

Information Economics

Menurut The Beta Group, pertanyaan utama kita dalam

menjawab perusahaan dalam menerapkan NIE adalah, "Apa yang

dibutuhkan untuk menghasilkan dampak bottom-line yang lebih tinggi

dan mengelola biaya TI lebih efektif?" Jawabannya: kita perlu proses

perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat, dan

anggaran dan rencana yang bisa diterapkan. Kita membutuhkan

Strategi-to-Bottom-Line Value Chain dan semua elemen bersama-

sama untuk bekerja sama secara konsisten.

Tetapi perusahaan-perusahaan sudah melakukan ini, dan

manajer mungkin berkata, “mereka bekerja untuk meningkatkan

kinerja bottom line perusahaan mereka.” Dari tahun ke tahun, mereka

menetapkan anggaran operasi yang sedang berjalan, dan berinvestasi

dalam proyek-proyek atau inisiatif untuk mengubah atau menambah

bisnis. Manajer kemudian mengharapkan bahwa anggaran baru akan

45

mendukung kinerja yang lebih baik dari bottom-line anggaran tahun

sebelumnya, dan bahwa investasi dalam proyek-proyek atau inisiatif

akan menghasilkan kinerja yang lebih baik untuk bottom line.

Masalah praktis pertama, dalam hal proses manajemen,

perencanaan bisnis, perencanaan TI, prioritas, anggaran, dan

pengukuran kinerja yang buruk terhubung. Manajemen proses ini

beroperasi, namun tidak konsisten atau dari basis umum informasi,

dan terputus. Kedua, berbagai kegiatan manajemen tidak mengambil

perspektif, perusahaan juga tidak mengkoordinasikan seluruh

hambatan yang ada.

Sebagian besar perusahaan dan organisasi memiliki

manajemen disconnects sekitar TI. Menimbang bahwa telah lebih dari

tiga puluh tahun sejak masalah ini pertama kali menjadi jelas, harus

ada yang lebih dari proses manajemen sederhana disconnects. Kita

sering menemukan:

1. TI berencana fokus pada teknologi daripada secara langsung

membahas strategi bisnis.

2. Rencana bisnis tidak searah dengan rencana TI.

3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung strategi

mereka.

4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pengeluaran TI pada

infrastruktur dan pemeliharaan aplikasi tidak mendukung

strategi.

5. Anggaran perusahaan tidak mencerminkan hasil perencanaan TI.

6. Rencana TI yang tidak membimbing keputusan manajemen,

proyek, atau anggaran.

7. Praktek tata kelola TI tidak langsung dari perspektif bisnis TI.

Ini adalah karakteristik perusahaan dengan disconnects. Apa

yang terjadi, pada dasarnya adalah pandangan yang berbeda antara

bisnis dan TI manajer tentang memainkan peran TI dalam bisnis, nilai

yang TI dapat membawa, dan praktik manajemen yang diperlukan

untuk secara efektif membawa TI untuk menanggung pada strategi

bisnis. Hasil ini menimbulkan pandangan yang berbeda dari dalam,

kegagalan untuk merencanakan, menyelaraskan, memprioritaskan,

46

inovasi, dan mengukur kinerja untuk IT yang konsisten, dari

perspektif strategi bisnis. Hasil kegagalan dari budaya manajemen

dalam bisnis dan TI yang tidak kompatibel dengan mengambil

perspektif bisnis dalam mengelola TI.

47