1

BAGIAN 0 (kuliah batal..) Waktu sudah menunjukkan pukul sembilan pagi, tiba-tiba datang sms yang

menginformasikan bahwa mata kuliah Manajemen Strategik ditiadakan.

”Wah senang sekali rasanya tak ada kuliah Manajemen Strategi di hari pertama

kuliah cawu ke tiga ini..akhirnya bisa pergi menonton bioskop...” (kata si Ado).

”..kok nggak jadi kuliah? Padahal sudah datang lebih awal..” (kata si Dika)

BAGIAN 1: APA ITU STRATEGI? “I should teaching in English in this classroom??” kalimat pembuka pertemuan

pertama yang memancing reaksi negatif. Kelas mulai riuh. Negosiasi mulai dilakukan, dan

nasib baik ternyata masih berpihak pada mahasiswa yang bahasa inggrisnya kurang lancar.

Setelah perkenalan, dosen langsung menunjuk ke arah Slide Kuadran perkembangan

manusia. Di slide itu tergambar kotak-kotak aneh:

Kuadran perkembangan manusia

Ternyata kotak-kotak itu ada artinya, kuadran itu menjelaskan pola pikir manusia:

Box 1. Unaware that s(he) doesn’t know” tidak sadar bahwa dia tidak tahu, biasanya di

kuadran ini merupakan orang yang berpendidikan dan memiliki pengalaman

yang cukup sehingga mereka merasa bahwa mereka tahu segalanya. Mereka

tidak mau mencoba proses pembelajaran lagi, dikarenakan mereka sudah merasa

tahu.

Unaware that s(he) doesn’t know

I

Aware that s(he) doesn’t know

II

S(he) knows instinctively

III

Aware that s(he) does know

IV

2

Box 2. Aware that s(he) doesn’t know” sadar bahwa dia tidak tahu, pada kuadran ini

merupakan orang-orang yang mengerti bahwa dia tidak mengetahui sesuatu, dan

menyadari bahwa ada orang yang lebih mengetahui tentang hal tersebut. Orang

di kuadran ini sering melakukan proses learning. Seperti gelas kosong yang diisi

air, pada kuadran ini gelas tersebut benar-benar dikosongkan olehnya, sehingga

untuk yang menuangkan airnya, dapat banyak dan tidak meluber. Kemudian

beliau melanjutkan kembali..

Box 3. S(he) knows instinctively” orang tersebut benar-benar tahu tetapi didalam alam

bawah sadarnya. Di kuadran ini adalah orang-orang terlalu sering bergelut

dengan hal-hal tersebut, sehingga sangat paham terhadap hal yang dilakukannya

tersebut.

Box 4. Aware that s(he) does know” mengetahui bahwa orang tersebut memang tahu.

Orang-orang dalam kuadran ini biasanya jika ditanyai tantang suatu hal yang

meraka memang tahu, mereka pasti bisa menceritakan banyak hal penting.

Kita bagusnya dikuadran mana Do?

Kuadran 2, Empty your glass and our teacher will full it with water.

Yang penting proses pembelajarannya Dik. Bukan pendidikan atau pengalaman kita.

3

Strategi? Strategi selalu menyinggung tentang sustaining competitive advantage ( intangible ) dan

superior performance ( tangible )

Competitive advantage:

Merupakan gabungan dari source, atau resources dan

capabilities. Competitive advantages biasanya

merupakan intangible.

Superior performance adalah :

Merupakan tangible, seperti financial advantage,

maupun value.

Strategi terdapat dua macam bentuk: long term dan

short term. Short term biasanya kurang dari 10

tahun. Strategi harus selalu diperbaharui.

Suistained strategic positions requires trade offs?

Porters generic strategies: cost leadership vs differentiation ( two paradox ).

Strategi vs optional effectiveness?

Strategi merupakan hal yang berbeda dengan optional effectiveness, operational

effectiveness merupakan hal yang dapat dirasakan sesaat saja ( short term ),

sedangkan strategi bisa merupakan long term.

Strategi vs tactic

Tactic sebenarnya adalah unit dari strategi itu sendiri , dan merupakan

implementasi dari strategi juga.

- Learning is important part of strategy-

Why Japanese companies

rarely have strategy?

Orang jepang memang tidak

menuliskannya secara detail

tentang strategi itu sendiri, tetapi

mereka mengetahui tentang

knowlegde management.

-they have tacit knowledge-

have no strategy is their strategy!

4

BAGIAN 2: STRATEGI DAN KINERJA

Dynamic Capabilities adalah kemampuan organisasi

untuk menghadapi perubahan. Perusahaan yang

memiliki beragam sumber daya dan kapabilitas akan

berpotensi memiliki keunggulan bersaing dalam

menghadapi perubahan. Suatu Resources dan

Capabilities dapat bertahan dan unggul jika terdapat ;

Value, Rarity, Imitability, Non Suistanable ( VRIN )

Knowledge Based Economy

Perubahan dalam industri dimulai dari munculnya pengetahuan baru. Knowledge Based

Economy biasanya berdasarkan pada intangible, yang segala sesuatunya berdasarkan /

knowledge. Sebuah proses learning biasanya menghasilkan inovasi, learning terjadi jika ada

disequilibrium atau terjadi konflik yang menyebabkan mencari cara untuk me-manage

konflik.

Strategic vs Structure

Yang dimaksud struktur disini bukan bagan organisasi, tetapi

lebih merupakan struktur fisik dan sosial, yang termasuk di

dalamnya kultur. Struktur lebih susah untuk dirubah karena

membutuhkan waktu yang lama, sedangkan Strategic lebih

mudah untuk diciptakan dan diubah.

Kenapa Microsoft terus

Berjaya selama bertahun-

tahun?

Dan apa yang membuat BMW

selama puluhan tahun terus

menjadi ikon kemakmuran

yang terus diburu orang?

Organisasi dengan struktur M-form biasanya

menerapkan centralized strategy, sedangkan SBU

menerapkan strategi tersendiri pada setiap entitas

Bagaimana mengukur pencapaian kinerja?ada beberapa cara, antara lain melihat dari:

- BALANCE SCORECARD

- EVA ( Economic Value Added ) merupakan pengukuran value-based financial

performance yang berfokus terhadap economic value creation.

- ROI Pengukuran berdasarkan profit akuntansi.

5

BAGIAN 3: ANALISIS EKSTERNAL

Pentingnya Analisis Lingkungan Eksternal

Industri adalah suatu lingkungan bisnis

dimana suatu perusahaan ikut berkompetisi. Market

adalah suatu kebutuhan konsumen yang dilayani

oleh perusahaan. Perusahaan harus memahami dan

melakukan langkah antisipatif terhadap faktor

faktor yang mempengaruhi derajat kompetisi. Salah

satu alat untuk melakukan analisis industri dan

derajat kompetisi adalah Porter five forces model.

Profit potensial dalam suatu industri tergantung dari seberapa besar rivalitas

kompetitif dalam industri tersebut, dan rivalitas tersebut dijelaskan dalam lima kekuatan:

ancaman pendatang baru, daya tawar konsumen, daya tawar supplier, ancaman produk

subtitusi dan persaingan antara rival yang telah muncul.

Contoh: Analisa pada Industri Sepatu Olahraga

Threat of new entrants: Barrier to entry cukup

tinggi, ada sebagian konsumen yang sudah cenderung

fanatik kesuatu merek tertentu.

Bargaining power of supplier: bargaining power

sangat rendah, suatu pabrikan dapat dengan mudah

memutuskan hubungan dengan supplier jika tidak

memenuhi standar kualitas yang diharapkan.

Bargaining power of buyer: Bargaining power

sangat tinggi, konsumen dapat dengan mudah

berpindah ke merek lain.

Rivalry among existing firms: Adidas v.s Nike.

kekuatan merek dan kemampuan modal yang sama

6

kuat. Pertumbuhan industri semakin cepat dengan beragam model dan inovasi produk yang

diluncurkan oleh merek-merek lain yang ikut bersaing di industri ini.

Threat of substitute products/service: ancaman dari produk subtitusi relatif kecil- sedikit

model alas kaki yang fleksibilitasnya setara dengan sepatu olahraga.

Struktur Industri selalu Berubah

Struktur industri akan berubah seiring berkurang/

bertambahnya barrier to entry. Deregulasi dan

perubahan aturan bisnis seringkali mendorong

perubahan iklim kompetisi. Kemajuan teknologi

juga memberikan dampak bagi perubahan struktur

industri.

Ada dua peristiwa yang dapat mendefinisikan alur

suatu perubahan dalam suatu industri: (1) ancaman

pada aktivitas inti dari suatu industri, yang berakibat

signifikan pada profit, (2) ancaman pada asset inti

industri, asset yang dinilai sebagai differentiator.

Ada empat tipe trajectories of change: radikal, progresif, kreatif dan intermediating.

Radical change: Terjadi ketika muncul ancaman

secara bersamaan pada aktivitas inti dan asset inti

dari industry.

Progressive change: asset inti ataupun aktivitas inti

tidak terancam, pola ini sering terjadi dalam

perubahan industri.

Creative change: asset inti terancam,sedangkan

aktivitas inti tidak terancam.

Intermediating change: Asset inti tidak terancam,

tetapi aktivitas inti terancam.

Creative change: Dalam industri musik, setiap band/penyanyi harus produktif menciptakan lagu hit yang baru untuk tetap eksis dan terus dikontrak oleh label rekaman.

Toyota hybrid gas-electric car

Industri kendaraan bermotor: isu lingkungan mendorong pabrikan mobil untuk mengembangkan mobil rendah gas emisi yang ramah lingkungan.

7

Mengelola Perubahan: Product life cycle adalah model yang sering

digunakan untuk menganalisa evolusi industri. PLC model dapat

digunakan untuk menyusun strategi yang tepat.

Riset telah memperlihatkan bahwa evolusi industri atau kelas produk

tergantung dari interaksi beberapa faktor, termasuk strategi kompetitif

dari perusahaan saingan, perubahan perilaku konsumen, pengaruh

aspek hukum dan social turut mempengaruhi.

Metode untuk menganalisa suatu industri

Komparasi antara ketiga metode:

Metode Keunggulan Kelemahan

segmentasi

Customer oriented, prospek jangka panjang pada peningkatan penjualan.

Kompleksitas yang tinggi, variabel segmentasi semakin banyak dan beragam

Analisis kompetitor

Memahami kekuatan persaingan dan rivalitas

Hanya fokus pada ancaman yang terlihat.

Strategic group

Mengetahui pesaing yang berhadapan/berkompetisi secara langsung

Ancaman terbesar seringkali tidak datang dari competitor terdekat

Market based View

Dengan tokohnya

Porter, konsep ini lebih

cenderung bersifat

competitiveness , yaitu

untuk mencapai SCA

dapat diraih dari low

cost dan diferentiation

dan dengan sudut

pandang ( outsite in ).

Market share vs Mind

share

Market share dilihat

berdasarkan jumlah

maupun banyaknya

penjualan, sedangkan

Mind share ditanamkan

di benak konsumen,

Mind Share lebih

penting, karena dengan

Mind share yang baik,

dapat ikut

mengembangkan

market share.

 

 

8

Tahapan untuk mencapai Sustainable Competitive

Advantage

Product/market scope adalah segmen pasar atau produk yang

dimasuki oleh perusahaan. Analisa sangat diperlukan untuk

membangun pemahaman yang lebih baik terhadap faktor-faktor

yang mempengaruhi kesuksesan dan kompetensi inti yang

dibutuhkan perusahaan untuk meraih kesuksesan mencapai

tujuan strategis.

Selain melakukan analisa pada lingkungan industri, analisa

rivalitas industri serta analisa pada segmen pasar atau produk .

perusahaan juga harus melihat sumber daya strategis dan

kapabilitas perusahaan.

Resources

Capabilities

Competencies

Competitive Advantage

Sustainable Competitive Advantage

Ada Strategy Paradox!

Strategi Paradox merupakan

strategi yang bertentangan

dengan strategi awalnya.

Terdapat dua hal yang penting

yang ada di strategi paradox,

yaitu :

Comitment ( Long term )

Komitmen semua pihak

pada strategi.

Strategic uncertainty (

Short term )

Ketidakpastian karena

faktor-faktor eksternal.

Dinamika kompetisi dan

Suitanable Competitive

Advantage ( SCA )

SCA ada kalanya tidak

diperlukan, dikarenakan

cepatnya perubahan atau

inovasi yang terus terjadi

hypercompetition, tetapi yang

berlaku adalah Competitive

Advantage, dan terus di back-

up pada dynamic capability-

nya.

Intended Strategy

Emerging strategy, atau

strategi yang muncul secara

tiba-tiba .(bagian dari dynamic

capabilities)

Porter’s five forces analysis ternyata belum cukup!

9

Di Indonesia kebanyakan investasi dalam suatu sektor industri hanya terjadi pada

aktivitas peripheral, kenapa?

Indonesia kekurangan human capital dan knowledge!

Human Capital didasarkan pada VRIN

Valuable

You have to be able to exploid opportunities to your organization and neutralize threats.

Rarity

It not about education only but with integrity. Semuanya berdasarkan kejujuran dan bukan

tentang pengetahuannya saja.

Inimitability

Uniqueness, everbody has tacit knowledge.

Nonsubtitutable

Merupakan gabungan dari semua aspek, hingga sumber daya tersebut tidak dapat

tergantikan.

CORE

Core activities Knowledge Intangible asset

Peripheral activities Dioutsourcing ke indonesia

Contoh: Nike-Produsen sepatu olahraga Aktivitas inti mendesain sepatu tidak pernah diberikan ke Indonesia. Pabrik di Indonesia hanya membuat berdasarkan lisensi dan model yang sudah diberikan

10

BAGIAN 4: MEMAHAMI KEKUATAN DAN

KELEMAHAN INTERNAL

Sejauh mana kita mampu menilai kapabilitas internal?

Johari Windows

SELF

KNOWN UNKNOWN

KNOWN

OTHER

UNKNOWN

PUBLIC

Kuadran ini terjadi jika suatu pengetahuan diketahui oleh

anda maupun orang lain.

PRIVATE

Kuadran ini terjadi jika orang lain tidak tahu dan anda

tahu.

BLIND

Kuadran ini terjadi jika anda anda tidak tahu tetapi orang

lain tahu.

SUB CONCIUS

Kuadran ini terjadi jika anda tidak tahu dan orang lain

juga tidak mengetahuinya.

PUBLIC

PRIVATE

BLIND

SUB

CONCIUS

Resource based View

Dengan tokohnya Barney dan

Prahalud, konsep ini dikembangkan

dari VRIN dan berbicara tentang

capital dan dengan sudut pandang dari

( inside out ).

Resources: kemampuan mengelolanya

adalah capabilities.

Jika capabilities dan resources

seimbang atau setara dapat menjadi

competency, dan jika competency

memenuhi salah satu criteria VRIN,

dapat menjadi Competitive

Advantages, jika VRIN lengkap,

berarti menjadi SCA.

Sering terjadi Causal ambiguity

dalam assesment

Sesuatu yang tidak bisa dinilai dan

ditiru karena tingkat kompleksitas

yang tinggi. Causal ambiguity

biasanya terdapat di area Blind dan

Sub Concius.

Johari windows

konsep pengenalan diri ini

dikembangkan oleh Joseph luth dan

Harry ingham

Kepemimpinan efektif

Memperbesar area publik dan

memperkecil area unknown, sehingga

seorang pemimpin dapat

mensosialisasikan strateginya pada

bawahannya.

11

ANALISA KEKUATAN INTERNAL

Perusahaan akan mampu meraih sustainable competitive advantage melalui

implementasi strategi yang memperlihatkan kekuatan internal dan menghindari kelemahan

internal. Dalam internal strategic resources and capabilities terdapat physical assets,

brand position, and specific knowledge, yang kesemua point tersebut sangatlah penting

dalam menaksir atau memberikan value pada perusahaan.

Strategic Resources merupakan kumpulan dari physical, financial, human resource dan

organizational assets.

-Physical Assets

Physical asset merupakan aset fisik berupa fasilitas manufaktur, pabrik dan lokasi, yang

dapat memberikan efek terhadap daya saing perusahaan.

-Financial Resource Base

Merupakan kekuatan perusahaan dilihat dari sisi financial, yang berpengaruh terhadap daya

saing perusahaan, kesuksesan dalam pasar, dan kemungkinan investasi di masa yang akan

datang, dan lain sebagainya.

-Human Resources

Human resources seperti kepemimpinan

perusahaan yang kuat, pekerja yang baik dan

berdedikasi, pekerja yang memiliki motivasi yang

baik, dll.

-Organizational Assets

Organizational Assets merupakan asset perusahaan

seperti firms manufacturing experience, brand

equity, innovativeness, relative cost position, and

ability to adapt and learn as circumstances change.

Human Capital

Human Capital merupakan

intangible aset yang paling bernilai

dari perusahaan.

Competitive advantage dapat

dirancang dan bertahan ketika

sebuah perusahaan terus melakukan

pembaharuan pada knowledge lebih

cepat dan efisien dibandingkan

dengan kompetitornya.

12

Sumber daya perusahaan dan SCA

Sumber daya meliputi seluruh asset, kapabilitas,

proses dalam organisasi, atribut perusahaan,

informasi, pengetahuan dan sebagainya yang

dikontrol oleh perusahaan dan mampu menciptakan

kemampuan mengimplementasikan strategi yang

meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tidak semua

sumber daya dikategorikan mampu memberikan

SCA, hanya yang memiliki atribut berikut ini:

a. Valuable: memberikan suatu peluang dan

menetralisasi ancaman

b. Rare: selama jumlah perusahaan yang

memiliki sumber daya berharga tersebut jauh

sedikit dari jumlah yang dibutuhkan untuk

menciptakan kompetisi sempurna dalam

industry, sumber daya tersebut sangat

potensial menghasilkan SCA

c. Imperfectly imitable, alasannya:

- kondisi historis

- causal ambiguity

- socially complex

d. Substitutability

Firm Resource

Heterogeneity

Firm Resource

Immobility

Value

Rareness

Imperfect Imitability

• History dependent

• Causal ambiguity

• Social complexity

Substitutability

Sustained

Competitive

Advantage

Sustainable Competitive

Advantage (SCA):

when it has value-creating

processes and positions that

cannot be duplicated or imitated

by other firms that lead to the

production of above normal rents.

Strategic resource dapat menjadi sumber dari Sustainable Competitive Advantage (SCA) dari strategic resource perusahaan dapat memiliki competitive advantage, dan dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain

13

Perencanaan strategis dan SCA

Ada perencanaan strategis secara formal dan perencanaan

strategis secara informal. Perencanaan formal sangat

mudah ditiru, sehingga tidak dapat dijadikan sumber SCA

Kompetisi dengan sumber daya yang persis sama dan

homogen

Resource Homogeneity and Mobility and SCA

Jika satu perusahaan dalam industri dimana populasi diisi

oleh perusahaan yang identik menggunakan sumber daya

mereka untuk mengimplementasikan strategi berarti

perusahaan lain juga mampu mengimplementasikan

strategi yang sama. Semua perusahaan akan meningkatkan

efisiensi dan efektivitas pada tujuan yang sama, kondisi

ini membuat tidak mungkin menikmati SCA

Resource Homogeneity and Mobility and First-Mover

Advantage

Keunggulan first mover diperoleh dari sumber daya unik

yaitu informasi mengenai peluang. Sumber daya yang

unik ini membuat perusahaan dengan akses informasi

yang lebih baik mampu mengimplementasikan strategi

lebih cepat dari yang lain. Secara nyata, tidak ada sumber

daya unik dalam industri yang homogen dan sangat

mobile.

KASUS BISNIS

Tantangan bagi starbucks adalah

membentuk enthusiastic commitment

dan level pelayanan pelanggan yang

tinggi.

Langkah yang dilakukan adalah

memberikan jaminan perawatan

kesehatan bagi para pekerja part

time. kebijakan tersebut (jaminan

kesehatan) tetap dilaksanakan karena

dapat mengurangi turnover, para

pekerja part time menganggap

perusahaan menghargai.kontribusi

dan menganggap mereka bernilai.

Budaya perusahaan adalah asset

berharga yang dimiliki starbuckss.

14

BAGIAN 5: FORMULASI STRATEGI DAN

KEUNGGULAN DAYA SAING

Dari faktor eksternal, Attractiveness dari industri

maupun relative position sangat penting dalam merumuskan

strategi dalam bisnis. Attractiveness dari industri maupun

relative position merupakan cara yang tepat untuk

memprediksi profit suatu perusahaan. Dalam

memformulasikan strategi bisnis, daya tarik industri dan

posisi relatif dalam industri merupakan faktor-faktor yang

sangat penting.

Sebuah industri yang sedang booming tentu saja

akan banyak menarik minat konsumen. Para pelaku industri

Semua faktor-faktor penting telah saya analisa. Saatnya memformulasikan strategi!

Kemana arah

pertumbuhan?

Volume growth :

pertumbuhan yang fokusnya

kepada jumlah (kuantitas)

produk dan penjualan. Pada

kategori ini tidak dapat

menjamin long-term

profitability dari perusahaan,

karena jumlah yang

bertumbuh akan sia-sia

tanpa kualitas yang

memadai.

Value growth :

pertumbuhan yang fokusnya

kepada mutu atau nilai

(kualitas) produk dan

kebutuhan konsumen. Pada

kategori ini profitability

dapat dipertahankan lebih

lama, karena dengan adanya

kualitas yang lebih baik dan

pemenuhan atas kebutuhan

konsumen, maka akan

diikuti dengan pertumbuhan

volume (meningkatnya

market share).

15

sendiri dapat menciptakan industri yang diminati konsumen apabila mereka mengetahui apa

yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, serta mampu menterjemahkannya dalam suatu

produk dengan inovasi baru. Industri yang atraktif tersebut harus tetap dijaga agar tidak

timbul kejenuhan dalam industri, antara lain dengan terus berinovasi dangan menggunakan

teknologi yang up-to-date sehingga produk tidak mengalami komoditisasi.

Posisi relatif suatu perusahaan tergantung dari kemampuannya dalam menciptakan

SCA dibandingkan dengan para kompetitornya. Dalam menentukan strategi tersebut,

perusahaan harus terlebih dahulu menentukan competitive scope. Keputusan mengenai

scope dan competitive advantage dibuat berdasarkan pemahaman mengenai customer value

dan kemampuan serta kesempatan relative yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan

para kompetitornya. CA dihasilkan ketika sebuah perusahaan memiliki pemahaman yang

lebih baik mengenai keinginan konsumen dan mampu mewujudkan keinginan tersebut

melalui produk atau jasa yang ditawarkan.

Formulasi Strategi kompetitif

Tantangan-tantangan dalam menformulasikan suatu strategi kompetitif adalah:

o Melakukan analisis terhadap lingkungan yang kompetitif

o Melakukan antisipasi terhadap tindakan yang dilakukan oleh competitor

utama

o Menciptakan pilihan strategis

o Menetapkan pilihan atas alternatif-alternatif yang ada.

Manajemen puncak dapat menghadapi tantangan-tantangan tersebut dengan cara:

1) Melakukan analisis mengenai lingkungan eksternal yang belum dapat dijangkau,

lingkungan industri, dan kemampuan internal.

16

2) Melakukan analisis secara detail terhadap kompetitor untuk membantu

mengetahui bagaimana respon yang dilakukan oleh kompetitor dan apa

penyebabnya.

3) Menciptakan keseimbangan antara opportunities dan constraint.

Melakukan analisis atas dampak jangka panjang dari strategy options yang berbeda sebagai

basis dari pemilihan akhir.

Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika perusahaan

tersebut berhasil dalam merancang dan mengimplementasikan suatu value creating strategy

yang tidak digunakan atau dimiliki oleh pesaing. Dan competitive advantage tersebut dapat

dikatakan sustainable pada saat pesaing yang sudah ada maupun pesaing baru tidak mampu

untuk meniru atau mencoba untuk menerapkannya. Perusahaan sering berusaha untuk

menciptakan competitive advantage dengan cara mengkombinasikan kekuatan-kekuatan

yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Perusahaan juga akan mencari cara untuk

mengeksploitasi kompetensi dan keuntungan di titik yang berbeda pada value chain, untuk

dapat menambah nilai dengan cara yang berbeda pula. Dalam lingkungan bisnis yang

berubah secara terus menerus, langkah terbaik bagi para eksekutif supaya dapat mendorong

competitive advantage adalah fokus kepada pembelajaran, penciptaan, mempertahankan dan

memotivasi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif dan knowledge based.

Porsimu lebih besar. Apa strategi yang kamu gunakan?

Aku Menawarkan nilai tambah yang unik.

17

Cara Mengeksploitasi Kompetensi: Analisa Rantai Nilai

Dalam konteks competitive, value atau nilai merupakan

sesuatu manfaat yang bersedia dibayar oleh pembeli atas apa

yang telah disediakan oleh perusahaan. Konsumen dapat

memperoleh value dari product differentiation, product cost dan

kemampuan perusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan

mereka. Aktivitas perusahaan dalam rangka melakukan

penciptaan nilai menjadi salah satu faktor kritis untuk dapat

mewujudkan competitive advantage. Oleh karena itu penting

untuk dilakukan analisis terhadap value chain, dimana termasuk

didalamnya pembelajaran mengenai biaya-biaya dan elemen-

elemen dari product/service differentiation melalui aktivitas

dalam rantai dan hubungannya untuk dapat mengetahui sumber

potensial terkini dari competitive advantage.

Rumusan Strategi generik yang dikemukakan oleh Porter

Penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi

secara bersamaan dalam satu perusahaan bisa saja terjadi, namun

hal tersebut akan sangat sulit dilaksanakan. Sebuah perusahaan

yang telah berkomitmen untuk menerapkan strategi diferensiasi

tentu saja akan berusaha semaksimal mungkin untuk

mendiferensiasikan produknya dari kompetitor . Hal ini tentu

saja tidak dapat dicapai dengan low cost, sehingga harga yang

dipatok akan diatas harga para kompetitor. Akan tetapi, produk

yang dihasilkan tentu saja memiliki value yang lebih

dibandingkan produk yang ditawarkan oleh kompetitor. Dari sisi

pelanggan pun, dengan harga premium tidak akan merasa

KASUS BISNIS

Volkswagen menghadapi

masa-masa sulit pada

periode 90-an ketika

penjualan menurun dan

terjadi inefisiensi biaya.

Kesulitan tersebut diatasi

melalui beberapa inisiatif

strategis, antara lain:

Pembenahan operasional

(strategi platform) serta

perubahan dalam strategi

pemasaran global.

VW sukses dalam

mengintegrasikan aktivitas-

aktivitas yang berdampak

positif pada efisiensi biaya

Disisi lain, VW juga sukses

mendiferensiasikan segala

hal yang dianggap bernilai

oleh para konsumen

18

keberatan, karena pelanggan memang mencari value added dari produk yang ditawarkan.

Strategi cost –leadership dikondisikan dari struktur industri, sementara diferensiasi

merupakan perpanjangan dari selera konsumen. Oleh karena kedua faktor tersebut tidak

saling mempengaruhi (independen), maka perusahaan memiliki kesempatan untuk

menerapkan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi dapat

dicapai sebuah perusahaan dengan biaya yang rendah.

Hal ini terjadi ketika biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk mendiferensiasikan

produk dapat meningkatkan demand dengan menciptakan loyalitas, yang kemudian dapat

menurunkan elastisitas harga produk tersebut. Di samping itu, perusahaan dapat pula

meningkatkan market share pada tingkat harga tertentu dan meningkatkan volume

penjualan. Diferensiasi pada awalnya akan mengakibatkan peningkatan biaya per unit.

Namun, perusahaan dapat menurunkan biaya per unit dalam jangka waktu panjang ketika

biaya makin lama makin menurun akibat learning economies, economies of scale, dan

economies of scope

Value disciplines

Merupakan strategi yang dapat ditempuh oleh perusahan untuk menciptakan value bagi

pelanggan. Strategi tersebut adalah:

KAKAK saya alergi jamur. ...Terima kasih!

Saya menambahkan jamur pada pesanan anda

19

Product Leadership. Dengan inovasi yng terus menerus dilakukan dan keberanian untuk

senantiasa bereksperimen, value yang diberikan adalah produk yang selalu terdepan

dalam desain dan teknologi.

Operational Excellence. Dengan mekanisme produksi dan delivery yang unggul, strategi

ini memberikan value berupa pelayanan serta produk yang telah melalui proses produksi

yang baik sehingga mendatangkan kepuasan bagi para pelanggan.

Customer Intimacy. Strategi ini berfokus pada pembangunan loyalitas konsumen. Hal ini

bisa saja memerlukan biaya yang tinggi, namun dalam jangka panjang benefit dari

kesetiaan pelanggan ndapat diraih. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha semaksimal

mungkin untuk memberikan value.

Business model

Model bisnis ini menunjukkan bahwa mekanisme profitabilitas bisa jadi sangat berbeda,

namun fokus terhadap konsumen merupakan kunci sukses keefektifan dari tiap model.

Customer Development/Customer Solutions Profit Model. Dalam model ini, perusahaan

tidak hanya menjual produk, namun juga berusaha mencaritahu bagaimanakah

konsumen mereka membeli dan menggunakan produk yang dijual.

Switchboard Profit Model. Dalam model ini, perusahaan berperan sebagai channel

penghubung antara banyak penjual dengan banyak pembeli. Dengan adanya penghubung

ini, tentu saja para penjual dan pembeli dapat mengurangi cost mereka. Seiring dengan

bertambahnya volume barang, maka profit juga kian meningkat.

Time Profit Model. Model ini digunakan oleh para inovator dengan competitive

advantage yang memiliki batasan waktu tertentu.

20

BAGIAN 6: STRATEGI BISNIS

Agar competitive advantage bertahan untuk waktu lama (Sustainable Competitive

Advantage), first mover harus sering melakukan edukasi konsumen dan menganggarkan

dana untuk R&D guna mengembangkan dan menyempurnakan produk, tidak lupa juga

membangun saluran distribusi baru. Hal yang tidak kalah penting adalah mengembangkan

kemampuan melakukan inovasi serta mengetahui kebutuhan konsumen dengan cepat.

First Mover

First mover memiliki kesempatan untuk dapat membentuk persepsi konsumen dan

menentukan aturan main dalam industri. First mover dapat membangun pangsa pasar,

mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang

kuat, serta menguasai sumber daya yang langka seperti lokasi strategis dan hak paten.

Jika first mover tidak memiliki dynamic capabilities, first mover akan segera dikalahkan oleh second mover.

Second Mover

Keuntungan dari second mover adalah inovasi yang dibuat oleh first mover dapat ditiru dan

diperbaiki oleh second mover. Second mover harus dapat bermain di kualitas.

STRA

Penen

terjad

serta

Grow

denga

Emer

Pada

mung

tergo

prom

pada

ATEGI YA

ntuan strateg

di setiap saa

kelemahan

wth, Maturit

an kesuksesa

rging stage

tahap emer

gkin masih

long tinggi

mosi, membe

customer.

ANG TEPAT

gi perusahaa

at. Strategi j

perusahaan

ty, Decline)

an bisnis pad

rge, angka p

negatif. Se

. Dalam str

erikan inform

T PADA SE

an pada setia

juga harus d

n. Ada emp

) dan juga

da setiap ting

penjualan me

elain itu bi

rategi pema

masi sebanya

ETIAP SIKL

ap industri ha

dapat mengi

at tingkatan

perubahan

gkatan indus

engalami pe

iaya-biaya y

asaran, usah

ak-banyakny

LUS HIDUP

arus mampu

identifikasi d

n dalam evo

capabilities

stri.

ertumbuhan

yang terkai

ha yang dil

ya dan menc

P

u menyiasati

dan mengev

olusi industr

yang serin

cepat, profit

it dengan d

lakukan ada

ciptakan pro

perubahan y

valuasi keku

ri (Introduct

ng dihubung

t rendah bah

distribusi m

alah melaku

oduct aware

21

yang

uatan

tion,

gkan

hkan

masih

ukan

ness

22

Ketika sebuah perusahaan

mengembangkan suatu produk baru,

pertumbuhan penjualan akan terjadi dengan

lamban, aktivitas R&D lebih banyak dilakukan

untuk menghadapi perubahan teknologi yang

berkembang sangat pesat, kerugian banyak

dihadapi pada kegiatan operasional,

dibutuhkan sumberdaya yang cukup untuk hal

tersebut.

Kesuksesan yang diraih dalam

emerging stage ini didukung oleh adanya kemampuan teknis, keinginan untuk menjadi yang

terdepan dalam market baru, serta marketing advantage. Pertumbuhan yang cepat akan

mendatangkan pesaing baru dan juga menimbulkan suatu kekuatan yang dapat meraih suatu

kesuksesan. Adanya brand recognition, differensiasi produk, dan financial resources akan

mendukung biaya marketing dan kompetisi harga yang terjadi menjadi kunci kekuatan

perusahaan.

Growth stage

Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan dan profit mulai berangsur-angsur

mengalami kenaikan dan karena customer sudah mulai mengenal dan memiliki pemahaman

yang cukup terhadap industri maka dilakukan penambahan terhadap jumlah outlet distribusi

untuk dapat mendukung usaha memaksimalkan market share. Menggencarkan

promosi merupakan pilihan tepat.

Terjadi peningkatan penjualan dan peningkatan profit, biaya yang dibebankan per

customer tidak terlalu besar (rata-rata/average), memiliki tujuan pemasaran yaitu

memaksimalkan market share, perusahaan berusaha untuk menawarkan & memperbanyak

fitur-fitur baru dan menambah jenis serta model produk & pelayanan pasca penjualan,

melakukan penyesuaian terhadap harga karena mulai ada persaingan dengan kompetitor,

Innovators’ dilemma:

Seberapa sukseskah perusahaan-

perusahaan dengan produk temuan mereka

dapat tetap bertahan dari dorongan-

dorongan para pesaing dengan produk-

produk baru mereka yang lebih baru, lebih

murah yang seiring berjalannya waktu

akan menjadi lebih baik lagi dan akhirnya

menjadi ancaman yang serius?

23

meningkatkan jumlah saluran distribusi dan dealer, membangun

awareness dan interest untuk meningkatkan permintaan melalui

promosi atau iklan secara agresif.

Follower dapat mengambil keuntungan akan posisinya

dengan cara melakukan evaluasi alternatif teknologi yang dapat

digunakan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang superior,

menunda investasi dalam proyek yang beresiko atau berhubungan

dengan kapasitas pabrik, mempersiapkan dan membuat produk

dengan kualitas yang lebih baik, mempersiapkan dan

menyediakan customer service yang lebih baik, dan menciptakan

brand image yang lebih baik.

Mature stage

Pada tahap ini penjualan sedang berada pada tahap yang

cukup tinggi (peak). Profit yang sudah dapat dicapai dengan

tinggi perlahan-lahan cenderung stabil dan mulai mengalami

penurunan. Oleh karena itu dilakukan diversivikasi brand dan

model. Karena pemain sudah cukup banyak maka para pemain

akan berusaha membuat iklan yang menekankan ciri spesifik

(pembeda) brand dan manfaat dari brand.

Pada stage maturity, pertumbuhan penjualan akan

berlanjut namun mengalami penurunan. Segmen industri akan

meningkat namun perubahan teknologi dalam desain produk

berjalan lamban. Akibatnya kompetisi menjadi lebih intense,

keuntungan yang didapat dari promosi dan pricing serta

differensiasi menjadi kunci kekuatan perusahaan. Walaupun

KASUS BISNIS

Industri fotografi yang sudah berada pada tahap mature memaksa para pelakunya untuk melakukan inovasi baru agar produk yang mereka hasilkan tidak mengalami kemunduran (declining). Industri fotografi lalu berubah seiring dengan munculnya teknologi digital, dimana dengan kamera digital, hasil foto bisa dilihat sebelum dicetak dan dapat dipilh foto yang sesuai dengan keinginan untuk dicetak. Sebagai pemain lama, Kodak segera melakukan langkah strategis untuk menghadapi perubahan industri: Kodak merubah orientasi bisnis dengan mengurangi investasi pada bisnis film konvensional dan mulai berkompetisi dalam industri fotografi digital .

24

R&D sangat diperlukan namun dalam stage ini efisiensi produksi menjadi hal yang lebih

penting.

Kesulitan dalam melakukan implementasi strategi pada tahap mature dan declining

dikarenakan adanya persepsi atau pemahaman yang membuat perusahaan berada dalam

kondisi yang membuat perusahaan terjebak dalam implementasi strategi sebelumnya.

Perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah karena dampak negatif dari aktivitas

terdahulu.

Declining stage

Ketika suatu industri bergerak turun ke decline

stage, kekuatan perusahaan berpusat pada cost

advantage, superior supplier dan hubungan dengan

customer, serta financial control. Competitive advantage

dapat terjadi pada stage ini jika perusahaan secara berkala

bergerak ke market yang scopenya lebih kecil yang telah

ditinggalkan oleh competitor.

Pada tahap ini penjualan dan profit sudah mulai

mengalami penurunan dan para pemain melakukan

strategi pemotongan harga. Selain itu promosi yang

dilakukan lebih mengarah kepada customer yang

memiliki tingkat loyalitas tinggi. Para pemain dalam

industri ini juga berusaha untuk menekan dan

menurunkan biaya-biaya atau pengeluaran dengan tujuan

untuk membebankan biaya yang lebih rendah.

Floppy Disk:1967-2007

25

Melawan Jebakan Fragmentasi industri dengan

Kreativitas

Karakteristik utama dari fragmented industry

adalah tidak adanya perusahaan atau sekelompok perusahaan

yang memiliki market share yang cukup besar untuk

mempengaruhi struktur suatu industri, atau dengan kata lain,

tidak ada perusahaan yang mendominasi dalam suatu

industri.

Dalam industri ini terkadang skala dan cakupan

ekonomi tidak nampak. Hal ini disebabkan karena menunggu

gebrakan teknologi baru, atau sesungguhnya skala dan

cakupan ekonomi tersebut tidak disadari keberadaannya

karena luput dari perhatian para pemain. Dalam kondisi ini

strategi kreatif dapat dilakukan untuk mengeluarkan sumber-

sumber CA dan secara dramatis mengubah dinamika

industri.

Strategi meraih keunggulan kompetitif dalam Peraturan

Industri yang Ketat

Perbedaan utama dari deregulating industry adalah adanya

dinamika persaingan yang menarik ketika diberlakukannya

suatu peraturan baru dari pemerintah yang memberikan

batasan-batasan mengenai pemain baru yang akan

memasuki industri tersebut.

Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk meraih

Competitive Advantages dalam deregulating industry:

1. broad-based distributor, yang menawarkan

sejumlah besar barang dan jasa dalam area geografis

yang luas.

Fragmentasi industri: Tidak

ada merek yang secara

signifikan mendominasi industri

permen.

Deregulasi pada industri:

Kepentingan pemerintah dalam

kegiatan bisnis tercermin dalam

kebijakan dan peraturan yang

berlaku secara ketat.

26

2. low-cost entrants, merupakan media perubahan dalam lingkungan deregulasi.

Beberapa low-cost entrants dapat berhasil meraih posisi kesuksesan secara

berkelanjutan dengan strategi low-cost itu sendiri. Banyak dari mereka cenderung

melakukan strategi dengan berfokus pada spesialisasi atau sebagai pemain pada

pasar niche. Kunci dari pilihan strategi ialah pada keputusan mengenai segmen yang

akan ditargetkan.

3. focused segment marketers yang menekankan nilai tambah perusahaan pada

kelompok pelanggan tertentu yang loyal. Tantangan dari strategi ini adalah: (1)

identifikasi pendekatan-pendekatan baru yang dapat digunakan untuk memperkuat

hubungan dengan para pelanggan, (2) mengungkit kekuatan segmen ke dalam

segmen-segmen tertentu atau kategori produk, dan (3) meningkatkan produk dan

pelayanan untuk memelihara konsumen yang sudah ada.

4. shared utilities yang berfokus pada penyediaan skala ekonomi pada sejumlah

kompetitor yang lebih kecil. Strategi profit yang dijalankan adalah menyediakan

economies of scale bagi para low-cost entrants dengan berbagi biaya dengan

beberapa perusahaan.

Formulasi strategi bisnis dalam industri yang hiperkompetitif

Karakteristik utama dari hypercompetitive industries adalah persaingan yang ketat.

Seringkali strategi yang cukup berhasil dalam

industri ini adalah strategi yang didasari oleh

tindakan yang tidak dapat diduga oleh pesaing dan

kemudian terus bergerak pada saat pesaing

berusaha memperbaiki keadaan. Strategi

hiperkompetitif dirancang untuk memudahkan

perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari

kompetitor dengan mengacaukan pasar melalui

perubahan yang cepat dan inovatif. Tujuannya

adalah untuk menetralisasi CA terdahulu dan

Keunggulan kompetitif dalam jangka pendek (temporer) lebih bermanfaat dalam industri yang hiperkompetitif.  Perusahaan dapat terus bertahan dalam industri yang hiperkompetitif jika memiliki superior short term strategic focus yang dinamis.

27

menciptakan ketidakseimbangan segmen industri.

SCA bukan merupakan poin utama dalam mengimplementasikan strategi dalam

industri ini, karena lingkungan industri seperti ini menghasilkan product life cycle yang

singkat, pentingnya peranan teknologi baru, kompetisi dari pesaing yang tidak terduga,

repositioning dari pemain lama, dan pergeseran batasan pasar.

Dorongan untuk berakselerasi lebih cepat dari pesaing

Dalam konteks kompetitif, Akselerasi merupakan langkah kemajuan yang

dilakukan oleh perusahaan sebagai tanggapan atas kebutuhan bisnis saat ini.

Terdapat empat prinsip yang menjadi sumber

tekanan terhadap kecepatan:

- Customers. Tingkat kepekaan permintaan

konsumen.

- Need for creating a new basis for

competitive advantage. Meningkatkan

kecepatan dalam menemukan produk baru,

pembangunan produk, proses produksi dan

distribusi terkait dengan keberhasilan

perusahaan dalam menetapkan CA yang

baru dan cost benefit yang penting.

- Competitive pressures. Tingkat

persaingan menuntut percepatan dari speed

itu sendiri.

- Industry shifts. Kecepatan merupakan hal

yang sangat penting untuk bertahan dalam

industri yang bercirikan product life cycle

yang singkat.

Value dapat tercapai

dari inovasi yang dilakukan

secara kontinyu, inovasi yang

berfokus pada kualitas

produk.

Ada yang melakukan

inovasi secara sederhana dan

bertahap, namun ada juga

yang melakukan inovasi

secara dramatis.

Semua itu memiliki

tujuan yang sama yakni

menciptakan produk yang

terus menerus kualitasnya

lebih baik sehingga dapat

menciptakan profit margin

yang tinggi

28

Persiapan penting sebelum berakselerasi

1. Refocusing the business mission. Dalam visi jangka panjang perusahaan yang

berorientasi pada speed, hal ini menjadi dasar untuk berbagi ekspektasi, rencana dan

evaluasi kinerja sehubungan dengan peningkatan kecepatan organisasi secara

keseluruhan.

2. Creating a speed-compatible culture. Sehubungan dengan perubahan teknik

manajemen seperti TQM, benchmarking, time-base competition, outsourcing, dan

partnering yang masing-masing dapat memainkan perannya dalam organisasi dalam

rangka meningkatkan speed secara keseluruhan.

3. Upgrading communication. Peningkatan kecepatan menuntut perubahan dramatis

dari metode-metode untuk komunikasi yang cepat dan jelas.

4. Refocusing business process reengineering. Merupakan pemikiran dan perancangan

ulang yang mendasardari sebuah proses untuk memudahkan konsumen dalam

memahami fase-fase dalam aktivitas bisnis.

5. Committing to new performance metrics. Terkait dengan sistem pengukuran dari

peningkatan value dalam mengukur kemajuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja

dari investasinya.

Metode akselerasi

1. Streamlining operations. Banyak perusahaan memasuki suatu pasar yang baru

dengan tingkat informasi yang tidak mencukupi untuk mendukung investasi. Namun

perusahaan-perusahaan ini tidak meremehkan kualitas; mereka mengadopsi skema

strategi yang baru. Dengan kemampuan untuk mengumpulkan postimplementation

feedback yang cepat dari pasar dan menanggapi ketidakseimbangan speed dalam

membuat penyesuaian, inovasi tidak akan gagal pada saat akan diperkenalkan.

2. Upgrading technology. Dengan menggunakan teknologi informasi yang terbaru

untuk menciptakan speed, perusahaan dapat mengeluarkan informasi mengenai

produk baru dengan lebih cepat.

3. Forming partnership. Dengan membagi beban bisnis, waktu yang dibutuhkan

untuk meningkatkan respons pasar akan lebih singkat.

29

PERJALANAN SUDAH SELESAI?

Belum, DUnia bisnis selalu berubah dan sangat kompetitif. Jangan pernah LELAH untuk terus belajar dan berinovasi!

Kita harus Terus menerus Meningkatkan strategic resource dan capabilities untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ….

….dan superior

performance! YEP!