PerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaan StrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategis

Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIPPusdiklat TMKP LAN

Jakarta, 27-28 Agustus 2013

(Strategic Planning)

Tri Widodo W. Utomo

NamaNama :: Tri Widodo W. Utomo, SH.,MATri Widodo W. Utomo, SH.,MA

TTLTTL : : Yogyakarta, 15Yogyakarta, 15--0707--19681968

NIPNIP :: 19680715 199401 1 00119680715 199401 1 001

JabatanJabatan :: Kepala Pusat Kajian HAN/Kepala Pusat Kajian HAN/

Peneliti Utama Bidang Administrasi PublikPeneliti Utama Bidang Administrasi Publik

Gol/PangkatGol/Pangkat :: IVIV--d / Pembina Utama Madyad / Pembina Utama Madya

Alamat KtrAlamat Ktr :: LANLAN--RI Jl. Veteran No. 10 JakartaRI Jl. Veteran No. 10 Jakarta

Alamt RmhAlamt Rmh :: Villa Melati Mas Blok M6/12A, SerpongVilla Melati Mas Blok M6/12A, Serpong

Tangerang Selatan, HP. 081317869935Tangerang Selatan, HP. 081317869935

Email/BlogEmail/Blog : : triwidodowu@yahoo.comtriwidodowu@yahoo.com

http://www.slideshare.net/triwidodowutomohttp://www.slideshare.net/triwidodowutomo

http://www.triwidodowutomo.blogspot.comhttp://www.triwidodowutomo.blogspot.com

1.1. RefleksiRefleksi & & UrgensiUrgensi PerencanaanPerencanaan;;

2.2. PerencanaanPerencanaan dandan PerencanaanPerencanaan StrategisStrategis;;

3.3. MembangunMembangun VisiVisi BersamaBersama ((shared visionshared vision););

4.4. MisiMisi –– TujuanTujuan –– SasaranSasaran;;

5.5. TeknikTeknik AnalisisAnalisis dalamdalam RenstraRenstra: SWOT : SWOT dandanBSC.BSC.

Reflection on PLANNING

� He who fails to plan, plans to fail; All the flowers of all the tomorrows are in the seeds of today (Anonymous);

� Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans; Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work (Peter F. Drucker);

� To be prepared is half the victory (Miguel de Cervantes Saavedra);

� Good fortune is what happens when opportunity meets with planning (Thomas A. Edison);

� Proper preparation prevents poor performance (Charlie Batch);

� Think ahead. Don't let day-to-day operations drive out planning (Donald Rumsfeld);

� You must get good at one of two things: planting in the spring or begging in the fall (Jim Rohn).

Belajar dari Kasus Kissimmee

Pada tahun 1947 terjadi banjir bandang

akibat meluapnya Sungai Kissimmee di

Florida yang berkelak-kelok dan memiliki

panjang 134 miles atau 216 km. Dengan

maksud untuk mencegah agar tidak terjadi

peristiwa yang sama, pada tahun 1954

Parlemen AS mengambil keputusan besar

dengan menyetujui proyek raksasa

kanalisasi sungai Kissimmee. Proyek

pelurusan aliran sungai sendiri dilakukan

dari tahun 1962 hingga 1970 yang memakan

biaya milyaran dollar dan memperpendek

panjang sungai menjadi 56 miles atau 90

km.Setelah proyek selesai, wilayah banjir memang berkurang hingga 160km2. Namun

dampak negatifnya adalah kerusakan habitat burung air sebesar 90% dan

menjadikan jumlah bangau, kuntul dan sejenisnya musnah hingga dua per tiga.

Pada saat yang sama, polusi yang terjadi di Danau Okeechobee (muara sungai

Kissmmee) meningkat, yang diindikasikan dengan naiknya kadar nitrogen sebesar

25% dan pospor sebanyak 20%. Rupanya, pemerintah AS lupa mengkaji aspek

sosial budaya yang selama ribuan tahun melekat dengan natural endowment

sungai tersebut. Mengingat dampak yang semakin buruk, maka pada tahun 1992

Parlemen AS menyetujui kembali mega proyek kedua untuk mengembalikan

sungai Kissemmee pada bentuk aslinya, tentu dengan biaya yang jauh lebih besar.

Proyek ini telah dimulai tahun 1997 dan diharapkan selesai pada 2011.

Mengapa Perencanaan PENTING?

�� PerubahanPerubahan faktorfaktor lingkunganlingkungan strategisstrategis ygyg turbulenturbulen; ; IpoleksosbudhankamIpoleksosbudhankam ygyg amatamat dinamisdinamis;;

�� KeterbatasanKeterbatasan kapasitaskapasitas sumbersumber dayadaya (5M) (5M) dandanmasihmasih lemahnyalemahnya kinerjakinerja pembangunanpembangunan nasionalnasional;;

�� TidakTidak adanyaadanya jaminanjaminan bahwabahwa tujuantujuan organisasiorganisasi pastipastitercapaitercapai secarasecara optimal;optimal;

�� BeragamnyaBeragamnya kepentingankepentingan, , pemikiranpemikiran, , kebutuhankebutuhan & & harapanharapan masyarakatmasyarakat / / kelompokkelompok masyarakatmasyarakat;;

�� Problem Problem koordinasikoordinasi lintaslintas lembagalembaga, , dlldll..

Apa itu Perencanaan?

SuatuSuatu prosesproses untukuntuk menentukanmenentukan tindakantindakan masamasa

depandepan ygyg tepattepat, , melaluimelalui urutanurutan pilihanpilihan, , dengandengan

memperhitungkanmemperhitungkan sumbersumber dayadaya ygyg tersediatersedia

((PasalPasal 1 UU No. 25/2004).1 UU No. 25/2004).

FUNGSI Perencanaan

�� AlatAlat koordinasikoordinasi seluruhseluruh pihakpihak/stakeholder./stakeholder.

�� UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi ketidakpastianketidakpastian dandanberbagaiberbagai dampaknyadampaknya..

�� UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi inefisiensiinefisiensi dalamdalamorganisasiorganisasi..

�� UntukUntuk mempermudahmempermudah pengambilanpengambilan keputusankeputusan..

�� SebagaiSebagai penuntunpenuntun araharah bagibagi masamasa depandepanorganisasiorganisasi..

�� SebagaiSebagai standarisasistandarisasi ygyg memudahkanmemudahkanpengawasanpengawasan atauatau pengukuranpengukuran kinerjakinerja organisasiorganisasi..

SPPN (UU No. 25/2004)

�� RPJP RPJP = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 20 20 tahuntahun

�� RPJMRPJM = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun

�� RPJM K/LRPJM K/L, , ygyg disebutdisebut RenstraRenstra--KLKL = = dokumendokumen perencanaanperencanaanK/L K/L untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun

�� RenstraRenstra –– SKPD SKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerjaperangkatperangkat daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 5 5 tahuntahun

�� RKP RKP = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan nasionalnasional untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun

�� RKPD RKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun

�� RenjaRenja –– KL KL = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan kementriankementrian//lembagalembagauntukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun

�� RenjaRenja –– SKPD SKPD = = DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerjaPerangkatPerangkat Daerah Daerah untukuntuk periodeperiode 1 1 tahuntahun

Apa itu Perencanaan Strategis?

SuatuSuatu prosesproses ygyg berorientasiberorientasi padapada hasilhasil ygyg inginingindicapaidicapai dalamdalam suatusuatu periodeperiode waktuwaktu dengandenganmemperhatikanmemperhatikan potensipotensi, , peluangpeluang dandan kendalakendalaygyg mungkinmungkin timbultimbul ((InpresInpres No. 7/1999).No. 7/1999).

RENCANASTRATEGIS

RENCANA KERJA DAN ANGGARANPENETAPAN

KINERJA

RENCANAAKSI

PENGUKURAN KINERJA

LAPORAN KEUANGAN

RENCANA KINERJA

LAKIP

LKKIP

RPJM

RENCANAKERJA

RPJP

EVALUASI AKUN

TABLTS KINERJA

RENCANA AKSI(OPRNAL PLAN)

SISTEM PERENC. P. NAS

SISTEM AKIP

SISTEM PENGANGGARAN

um

pa

n b

ali

k

PAGU ANGGRN

DPR/D(Persetujuan

Anggaran)

BPK(Audit)

SISTEM PERENC P. NAS, SISTEM AKIP, SISTEM PENGANGGARAN

Designed by SR

KERANGKA PENG. JANGKA

MENENGAH

UU 1/ 2004

UU 17/ 2003

Inpres 5/2004

Inpres 7/ 1999UU 25/2004

- P- KL- PD - SKPD

- KL- SKPD

- KL- SKPD

- N- D

- N- D

(?)

RenstraRenstra DalamDalam KerangkaKerangka SAKIPSAKIP

RENSTRARENSTRA

RENJARENJA

PENETAPAN PENETAPAN KINERJAKINERJA

PENGUKURAN PENGUKURAN KINERJAKINERJA

LAKIPLAKIP

INDIKATOR

KINERJA:

INPUT PROSES OUTPUT OUTCOMES BENEFIT IMPACT

EVALUASI

Muatan RENSTRA

•• MemuatMemuat secarasecara jelasjelas araharah masamasa depandepan yang yang hendakhendak ditujudituju ((where do we want to bewhere do we want to be)? ()? (VisiVisi, , MisiMisi, , TujuanTujuan dandan SasaranSasaran))

•• RenstraRenstra mempertimbangkanmempertimbangkan kondisikondisi saatsaat iniini((where are we nowwhere are we now)? ()? (NilaiNilai--nilainilai, SWOT analysis), SWOT analysis)

•• MemuatMemuat caracara22 mencapaimencapai tujuantujuan & & sasaransasaran ((how how to get thereto get there)? ()? (StrategiStrategi, , KebijakanKebijakan, Program & , Program & KegiatanKegiatan))

•• MemuatMemuat ukuranukuran keberhasilankeberhasilan ((how do we how do we measure our progressmeasure our progress)? ()? (IndikatorIndikator kinerjakinerja))

Model Model RenstraRenstra 1: GPRA (Whittaker)1: GPRA (Whittaker)

Model Model RenstraRenstra 2: 2: MorriseyMorrisey

Area Strategi Kunci

Analisis Isu Kritis

Sasaran Jangka Panjang

Rencana Tindakan Strategis

NILAI

MISI

VISI

STRATEGI

Model Model RenstraRenstra 3: SAKIP3: SAKIP

VISI

MISI

TUJUAN

SASARAN

KEBIJAKAN

PROGRAM

KEGIATAN

SWOT&

CSF

VISI

TUJUAN

SASARAN

KEBIJAKAN

MISI

PROGRAM

KEGIATAN

INDIKATORKINERJA

It all starts with the vision !!

If If If If you can’t see it, you can’t see it, you can’t see it, you can’t see it, you won’t reach you won’t reach you won’t reach you won’t reach it !!it !!it !!it !!

� Vision means future � think in terms of 3-5 years.

� And if there is anything certain about the future, it’ll mean change for the organization.

KarakteristikKarakteristik VISIVISI

�� Singkat Singkat & & mudah diingat. mudah diingat.

�� Inspiratif Inspiratif && menantang.menantang.

�� Sesuatu yg ideal.Sesuatu yg ideal.

�� Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.

�� Menarik bagi organisasi, pelanggan Menarik bagi organisasi, pelanggan && pihakpihak--pihak pihak lain yg terkait.lain yg terkait.

FORMULA VISI: FORMULA VISI:

MenjadiMenjadi (yang (yang terter) ……. ) …….

((menunjukkanmenunjukkan keunggulankeunggulan, , kehandalankehandalan, , keprofesionalankeprofesionalan, ,

dlldll ygyg bersifatbersifat positifpositif dibandingkandibandingkan dengandengan organisasiorganisasi lain lain ygyg sejenissejenis, ATAU , ATAU menunjukkanmenunjukkan yang yang terbaikterbaik dalamdalammenjalankanmenjalankan peranperan dandan fungsinyafungsinya).).

KriteriaKriteria VISIVISI

�� Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi ((imaginableimaginable););

�� Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi ((desirabledesirable););

�� Memungkinkan untuk dicapai Memungkinkan untuk dicapai (achievable(achievable));;

�� Terfokus pada permasalahan utama instansi agar Terfokus pada permasalahan utama instansi agar dapat beroperasi secara dapat beroperasi secara 3 E3 E ((efisien, efektif, dan efisien, efektif, dan ekonomisekonomis););

�� Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan perkembangan zaman;perkembangan zaman;

�� Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh anggota organisasi.anggota organisasi.

Sumber: Candyss Briant, 2008, Strategic Planning, Center for Community-Based and Nonprofit Organizations at Austin Community College.

JB Whittaker, “Strategic Planning & Management”

V I S I :

Gambaran masa depan yang dipilih & hendak

diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.

Suatu kondisi yang realistik, dapat dipercaya,

meyakinkan, serta mengandung daya tarik.

� core beliefs and values + purpose = guiding philosophy

�mission + vivid description = tangible image

guiding philosophy + tangible image = vision

27

Cara Cara pandangpandang jauhjauh keke depandepan, , keke manamanainstansiinstansi pemerintahpemerintah harusharus dibawadibawa agar agar dapatdapat eksiseksis, , antisipatifantisipatif, & , & inovatifinovatif. .

GambaranGambaran yang yang menantangmenantang tentangtentangkeadaankeadaan masamasa depandepan yang yang diinginkandiinginkanoleholeh instansiinstansi pemerintahpemerintah. .

SuatuSuatu kondisikondisi yang yang realistikrealistik, , dapatdapatdipercayadipercaya, , meyakinkanmeyakinkan, , sertasertamengandungmengandung dayadaya tariktarik..

Inpres No. 7 Tahun

1999 tentang AKIP VISIVISIVISIVISI

√ VISI memberi nilai tambah bagi kehidupanorganisasi, baik secara individu, kelompok, maupun keseluruhan organisasi.

√ VISI mendorong anggota organisasi untukbergerak maju menuju masa depan yg baik.

√ VISI mengatasi ketakutan akan kegagalan.

√ VISI menantang setiap kemapanan & status quo yg merugikan kelangsungan hidup organisasi.

•• BilaBila adaada kebingungankebingungan tentangtentangtujuantujuan Org.Org.

•• KaryawanKaryawanmengeluhmengeluh taktak senangsenangpekerjaannyapekerjaannya..

•• OrganisasiOrganisasi kehilangankehilangan legitimasilegitimasi..•• TurunnyaTurunnya kebanggaankebanggaan dalamdalam

OrganisasiOrganisasi..•• OrganisasiOrganisasi taktak seiramaseirama dgndgn

lingkunganlingkungan..•• TakTak adaada keinginankeinginan majumaju..•• AdaAda kusakkusak kusukkusuk ygyg berlebihanberlebihan..

1.1. MenjembataniMenjembatani masamasa kinikini dandan masamasa depandepan..

2.2. MengklarifikasiMengklarifikasi tujuantujuan dandan araharah organisasiorganisasi..

3.3. MemuatMemuat isuisu--isuisu, , kritikkritik bagibagi perubahanperubahan..

4.4. DapatDapat mengartikulasikanmengartikulasikan dengandengan baikbaik sehinggasehinggamudahmudah dipahamidipahami..

5.5. PerluPerlu ambisiusambisius dalamdalam artiarti menumbuhkanmenumbuhkaninspirasiinspirasi, , ilhamilham dandan tantangantantangan..

6.6. MenggerakkanMenggerakkan kegiatankegiatan sepanjangsepanjang usiausiaorganisasiorganisasi..

7.7. BerperanBerperan untukuntuk menarikmenarik minatminat, , mengikatmengikatkomitmenkomitmen & & membentukmembentuk perilakuperilaku SDM.SDM.

Saint Saint Vincent Hospital, Vincent Hospital, AustraliaAustralia

SVH= B(3V + 5A = 10/10 WSVH= B(3V + 5A = 10/10 W) ) GG

ArtinyaArtinya Saint Saint Vincent Hospital Vincent Hospital dalamdalam

3 3 tahuntahun akanakan menjadimenjadi RS RS terbaikterbaik didi

Victoria. Victoria. DalamDalam 5 5 tahuntahun akanakan

menjadimenjadi RS RS terbaikterbaik didi Australia, Australia, dandan

akhirnyaakhirnya dalamdalam 10 10 tahuntahun akanakan

menjadimenjadi 10 10 RS RS terbaikterbaik didi DuniaDunia

berkatberkat rakhmatrakhmat TuhanTuhan..

AA. Premier. Premier; leading; preeminent; world; leading; preeminent; world--class; class; growing companygrowing company

BB.. Provide innovativeProvide innovative; cost; cost--efficient; focused; diversified; high efficient; focused; diversified; high

qualityquality

CC.. ProductsProducts; services; products and services; services; products and services

D.D. To To serve the global marketplace; create shareholder value; serve the global marketplace; create shareholder value;

fulfill our covenants with shareholders; delight our customersfulfill our covenants with shareholders; delight our customers

E.E. In In a rapidly changing Informationa rapidly changing Information--solutions; businesssolutions; business--

solutions; consumersolutions; consumer--solutionssolutions; ; financial solutions industry.financial solutions industry.

FORTUNE MAGAZINE

• Hologram adalah gambaran tiga dimensi yang tercipta dgn menginteraksikan sumber-sumbercahaya.

• Apabila sebuah hologram dibagi/dipotong, setiap bagiannya (sekecil apapun) menunjukkankeseluruhan yang utuh.

• Sedangkan apabila gambar (non-hologram) dibagi/dipotong maka setiap bagianmenunjukkan hanya sebagian dari keseluruhangambar.

VISI BERSAMA

�� ApakahApakah VisiVisi mampumampu menginspirasimenginspirasi & & mendorongmendorongorganisasiorganisasi kearahkearah masamasa depandepan ygyg menjanjikanmenjanjikan??

�� ApakahApakah VisiVisi masihmasih relevanrelevan dengandengan perkembanganperkembanganorganisasiorganisasi dandan tuntutantuntutan stakeholder?stakeholder?

�� ApakahApakah VisiVisi dapatdapat memberikanmemberikan nilainilai tambahtambah bagibagikehidupankehidupan organisasiorganisasi??

�� ApakahApakah VisiVisi memberikanmemberikan tantangantantangan dandan mampumampumengikatmengikat komitmenkomitmen kerjakerja, , baikbaik secarasecara individuindividu, , kelompokkelompok, , maupunmaupun keseluruhankeseluruhan organisasiorganisasi??

�� ApakahApakah VisiVisi berorientasiberorientasi padapada nilainilai22 organisasiorganisasiuntukuntuk menciptakanmenciptakan perubahanperubahan ygyg lebihlebih baikbaik??

PKMK LAN-RI

1.1. ModulModul SAKIP 2006 SAKIP 2006 �� SSesuatu yg harus esuatu yg harus diemban atau dilaksanakan diemban atau dilaksanakan oleh oleh

instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg telah ditetapkantelah ditetapkan..

�� SSesuatu yg harus esuatu yg harus dilaksanakandilaksanakan oleh suatu instansi oleh suatu instansi pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. dan berhasil dengan baik.

�� MMisi secara eksplisit menyatakan apa yg harus isi secara eksplisit menyatakan apa yg harus dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan dalam dalam pencapaian hal tpencapaian hal tsbsb..

2.2. PermenPermen PPN 5/2009 & PPN 5/2009 & PermendagriPermendagri 54/201054/2010�� RumusanRumusan umumumum mengenaimengenai upayaupaya--upayaupaya yang yang akanakan

dilaksanakandilaksanakan untukuntuk mewujudkanmewujudkan visivisi..

M I S IM I S I

oo PPenjabaran atau implementasi dari pernyataan misi. enjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.

oo HHasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam asil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1 jangka waktu 1 s/ds/d 55 tahun. tahun.

oo Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, kuantitatif, namunnamun harus dapat menunjukkan suatu harus dapat menunjukkan suatu kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang. kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang.

oo Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program kebijakan, program & & kegiatan dalam rangka kegiatan dalam rangka merealisasikan misimerealisasikan misi..

T U J U A NT U J U A N

�� PPenjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai enjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan. waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan.

�� UUsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat sahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat diukur. diukur.

�� MMenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakanenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakan--tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan. tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan.

�� MMemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga emberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapaibersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai(SMART)(SMART)..

�� Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran.Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran. Setiap Setiap indikator sasaran disertai dengan rencana tingkat indikator sasaran disertai dengan rencana tingkat capaiannya (targetnya) masingcapaiannya (targetnya) masing--masing.masing.

S A S A R A NS A S A R A N

� Specific

� Measurable / Terukur

� Aggressive but Attainable / Dapat Dicapai

� Results-Oriented / Berorientasi Hasil

� Time-Bound / Terikat pada waktu

Karakteristik

Sasaran

MembantuMembantu organisasiorganisasi merumuskanmerumuskanstrategistrategi untukuntuk mencapaimencapai bisibisi, , misimisi, ,

tujuantujuan & & sasaransasaran

Hambatan dlm Mengeksekusi Strategi

HanyaHanya 10% 10% organisasiorganisasi ygygmenjalankanmenjalankanstrateginyastrateginya

Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Mgt Barrier

Only 5% of Only 5% of workforce workforce

understand understand the strategythe strategy

Only 25% of Only 25% of managers have managers have

incentives incentives linked to linked to strategystrategy

60% of 60% of organization organization don’t links don’t links budget to budget to strategystrategy

80% of 80% of executive spend executive spend < one hour/mo < one hour/mo

discussing discussing strategystrategy

AnalisisAnalisis LingkunganLingkunganStratejikStratejik (SWOT (SWOT AnalysisAnalysis))

•• SWOTSWOT is acronym for the internal is acronym for the internal SStrengths and trengths and WWeaknesses of a firm and the environmental eaknesses of a firm and the environmental

OOpportunities and pportunities and TThreats facing that firmhreats facing that firm (Pearce & (Pearce & Robinson, 2000).Robinson, 2000).

•• ProsesProses kreatifkreatif dalamdalam merencanakanmerencanakan strategistrategi, , kebijakankebijakandandan program program kerjakerja suatusuatu organisasiorganisasi dengandengan

memperhatikanmemperhatikan situasisituasi dandan kondisikondisi lingkunganlingkungan internal internal dandan eksternaleksternal organisasiorganisasi tersebuttersebut, , baikbaik padapada sisisisi positifpositif

maupunmaupun sisisisi negatifnyanegatifnya. . JadiJadi, , analisisanalisis SWOT SWOT adalahadalahidentifikasiidentifikasi berbagaiberbagai faktorfaktor secarasecara sistematissistematis untukuntuk

merumuskanmerumuskan strategistrategi organisasiorganisasi, , dengandengan caracaramemaksimalkanmemaksimalkan kekuatankekuatan dandan peluangpeluang, , namunnamun padapada

saatsaat bersamaanbersamaan dapatdapat meminimalkanmeminimalkan kelemahankelemahan dandanancamanancaman (Freddy (Freddy RangkutiRangkuti, 1997: 19). , 1997: 19).

LingkunganLingkungan StratejikStratejikOrganisasiOrganisasi

+ / - Internal Eksternal

PositifStrength(Kekuatan)

Opportunity(Peluang)

NegatifWeakness(Kelemahan)

Threat(Ancaman)

MatriksMatriks SWOTSWOT

PELUANG

(+)

(-)

ANCAMAN

KELEMAHAN (-)

(+) KEKUATAN

+/- +/+

-/- -/+

MENUNJANG

STRATEGI YANG

BERSIFAT AGRESIF

MENUNJANG

STRATEGI UNTUK

MELAKUKAN

DIVERSIFIKASI

MENUNJANG

STRATEGI YANG

BERSIFAT

KONSERVATIF

MENUNJANG

STRATEGI YANG

BERSIFAT BERTAHAN

SO StrategySO Strategy WO StrategyWO Strategy

WT StrategyWT Strategy

StrengthsStrengths WeaknessesWeaknesses

InternalInternal

ThreathsThreaths

Ex

tern

al

Ex

tern

al

OpportOpport

ST StrategyST Strategy

Source: Freddy Rangkuti, 2008, Analisis SWOT, Cetakan 15, Jakarta: Gramedia.

MatriksMatriks SWOTSWOT

ContohContoh PertanyaanPertanyaan untukuntukMengidentifikasiMengidentifikasi FaktorFaktor LingstraLingstra

Key Questions About The Strategic EnvironmentKey Questions About The Strategic Environment•• What Is Your Organization's Playing Field? What Is Your Organization's Playing Field? •• Who Are Your Major Competitors And Allies? Who Are Your Major Competitors And Allies? •• How Is Competitive Advantage Defined? How Is Competitive Advantage Defined? •• How Competitive Is Your Organization? Why? How Competitive Is Your Organization? Why? •• What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive? What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive? •• What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And

Exploit Advantages? Exploit Advantages? •• What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future? What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future? •• What Threats To Your Organization's LongWhat Threats To Your Organization's Long--term Survival Do You See? term Survival Do You See?

Key Questions About Strategic ConstituenciesKey Questions About Strategic Constituencies•• Who Are Your Key Constituencies? Who Are Your Key Constituencies? •• What Is Their Agenda? What Is Their Agenda? •• What Are Your Organization's Critical Resource Requirements? What Are Your Organization's Critical Resource Requirements? •• Who Controls Those Resources? Who Controls Those Resources? •• Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action? Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action? •• What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization? What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization? •• What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action? What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action? •• With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances? With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?

�� ManajemenManajemen tradisionaltradisional memandangmemandang keberhasilankeberhasilanorganisasiorganisasi hanyahanya daridari ukuranukuran keuangankeuangan sepertisepertilikuiditaslikuiditas, , rentabilitasrentabilitas, , solvabilitassolvabilitas, return of investment , return of investment (ROI) (ROI) atauatau profit. profit.

�� BSCBSC memandangmemandang ukuranukuran keberhasilankeberhasilan bukanbukan hanyahanya daridariperspektifperspektif keuangankeuangan, , tetaptetap harusharus ukuranukuran seimbangseimbang(balanced) (balanced) antaraantara keuangankeuangan dandan nonnon--keuangankeuangan, , menjadimenjadi 44 ((empatempat)) perspektifperspektif : : keuangan, pelanggan, keuangan, pelanggan, proses proses bisnisbisnis internal, pembelajaran internal, pembelajaran dandan pertumbuhan; pertumbuhan;

�� BSCBSC ibaratibarat instrumeninstrumen dashboarddashboard dalamdalam mobilmobil, cockpit , cockpit dalamdalam pesawatpesawat atauatau rapor sekolahrapor sekolah, , selaluselalu memberikanmemberikansinyalsinyal posisiposisi keberadaankeberadaan, , kecepatankecepatan mencapaimencapai tujuantujuan, , atauatau kondisikondisi warnawarna merah, kuning atau hijaumerah, kuning atau hijau..

KonsepKonsep BSCBSC

�� KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran keuangankeuangan dandan non non keuangankeuangan; ;

�� KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja eksternal eksternal dandaninternal organisasiinternal organisasi;;

�� KeKeseimbangan ukuran hasil seimbangan ukuran hasil didi masa lalu masa lalu dandanmasamasa yang akan datangyang akan datang;;

�� Keseimbangan Keseimbangan ukuranukuran kinerja jangka pendek dan kinerja jangka pendek dan jangka panjangjangka panjang;;

�� Keseimbangan Keseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja empatempat perspektif perspektif finansialfinansial, , perspektif perspektif pelangganpelanggan, , perspektif proses perspektif proses internal, pembelajaran & pertumbuhaninternal, pembelajaran & pertumbuhan..

UkuranUkuran ygyg SeimbangSeimbang ((BalancedBalanced))

TahapanTahapan prosesproses iimplementasi BSCmplementasi BSC bervariasibervariasi, , namunnamun dalamdalam ““Association Balanced ScorecardAssociation Balanced Scorecard””oleh oleh The Balanced Scorecard InstituteThe Balanced Scorecard Institute, , disebutkandisebutkan7 7 langkahlangkah sbbsbb::

a.a. PPerumusan Misi dan Visi, erumusan Misi dan Visi, b.b. TujuanTujuan;;c.c. Peta Strategi, Peta Strategi, d.d. Sasaran StrategiSasaran Strategi;;e.e. UUkurankuran;;f.f. PPenetapan Targetenetapan Target;;g.g. PPenetapan Rencana Kinerja (enetapan Rencana Kinerja (InitiativeInitiative). ). h.h. PPengukuran engukuran KKinerjainerja..

ProsesProses ImplementasiImplementasi BSCBSC

Customer Perspective

Objectives Measures Targets

Internal Business Innovation and Learning Objectives Measures Targets Objectives Measures Targets

Financial PerspectiveObjectives Measures Targets

How do our

customers see

us?

How do we look

to

stakeholders?

What must

we excel at?

How can we

continue to

improve and

create value?

Mission, Vision

and Strategic

Goals

VisualisasiVisualisasi BSCBSC

Model Model GenerikGenerik PetaPeta StrategiStrategi untukuntukSektorSektor PublikPublik

MISSION

If we succeed, how will weLook to our financial donors

To achieve our vision, how Must we look to our customers

To satisfy our customers, financial donors and mission, what business

processes must we excel at

To achieve our vision, how must our people learn, communicate

and work together

ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi LANLAN

Menjadi institusi yang handal dalam pengembangan Sistem Administrasi Negara

dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara

Peningkatan kinerja reformasi administrasi negara melalui pengembangan sistem

Administrasi Negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara

Peningkatan Kompetensi SDM

Penyelenggara Negara (Aparatur,

Masy dan Dunia Usaha)

Pengembangan

Sistem Administrasi Negara

yang efektif dan demokratis

Peningkatankompetensi SDM Penyelenggara

Negara

Konsultasi danadvokasi

kebijakan publik

Modalit

as

SD

M Peningkatankompetensi SDM LAN

Modalit

as

Org Penataan

kelembagaansesuai dengankebutuhan(rightsizing), redefinisi visi danmisi LAN.

Keta

tala

ksa

naan Pengembangan

sistem danprosedur internal (business process setiap aktivitasLAN denganpenetapan SOP)

Budaya Pengembangan

budaya organisasike arah budayapelayanan

Transformasiorganisasi menjadilearning organization

Infr

ast

ruktu

r Optimalisasipemanfaatanteknologi, saranadan prasarana

Pengembangan Iptek

Administrasi

KajianAdm.

Negara

RPJP BIDANG APARATUR NEGARA 2005 – 2025:Terwujudnya tata kelola kepemerintahan yang baikdan aparatur negara yang profesional baik di Pusat

maupun di Daerah (UU 17/2007)

55

SasaranSasaran StrategisStrategis sbgsbg PenjabaranPenjabaranPetaPeta StrategiStrategi LANLAN

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS

Nilai TambahNasional

• Tersedianya rekomendasi kebijakan yang berkualitas bagi instansi pusat dan daerah

• Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur • Pengembangan Ilmu dan Teknologi Administrasi

Nilai Tambah Stakeholder

• Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi;

• Ketepatan kajian dan litbang dengan kebutuhan;

Pembelajaran & Pertumbuhan

• Pengembangan Organisasi LAN Berbasis Kinerja;• Profesionalisme Pelaksanaan Advokasi;• Penyelenggaraan Diklat Aparatur yang sesuai

standar.

Proses Kerja Internal

• Peningkatan kualitas sarana dan prasarana

ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi BappenasBappenas

ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi KemkeuKemkeu

oo Apakah peta strategi Satker telah menunjang Apakah peta strategi Satker telah menunjang

pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?

oo Apakah peta strategi telah merefleksikan “kataApakah peta strategi telah merefleksikan “kata--kata kata

kunci” dalam visi dan misi Satker?kunci” dalam visi dan misi Satker?

oo Apakah peta strategi Satker yang disusun telah Apakah peta strategi Satker yang disusun telah

mempertimbangkan ekspektasi utama dari mempertimbangkan ekspektasi utama dari

pemangku kepentingan Satker?pemangku kepentingan Satker?

oo Apakah semua Apakah semua OutcomesOutcomes tujuan strategis di Satker tujuan strategis di Satker

telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal, telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang

pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut? pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?

InstrumenInstrumen Checking Checking PetaPeta StrategiStrategi

TerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerima KasihKasihKasihKasihKasihKasihKasihKasih

Pusdiklat TMKP LANJakarta, 27-28 Agustus 2013

Semoga Bermanfaat

Tri Widodo W. Utomo