BAB 2

Landasan Teori

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen

2.1.1.1 Definisi Manajemen

Manajemen menurut Terry dalam Effendi (2014: 3) mengatakan bahwa

manajemen adalah suatu proses yang khas dan terdiri dari tindakan – tindakan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan untuk

menentukan serta mencapai sasaran – sasaran yang telah ditentukan melalui

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber lainnya.

Di lain sisi Griffin dalam Ridhotullah dan Jauhar (2015: 1) mengatakan

definisi yang hampir serupa dengan Terry, yaitu manajemen adalah sebuah proses

perencanaan , pengorganisasian, pengoordinasian dan pengontrolan sumber daya

untuk mencapai sasaran secara efektif dan efisien.

Robbins dalam Effendi (2014: 4) berpendapat bahwa manajemen adalah

suatu proses melakukan koordinasi dan integrasi kegiatan – kegiatan kerja agar

disesuaikan secara efisien dan efektif dengan melalui orang lain.

2.1.1.2 Fungsi Manajemen

Ridhotullah dan Jauhar (2015: 1) menjelaskan ada 4 fungsi dari

manajemen yaitu :

1. Fungsi perencanaan , perencanaan adalah proses mendefinisikan

tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan

mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.

2. Fungsi pengorganisasian , proses pengorganisasian menyangkut

bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam

perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan

9

10

tangguh , sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat

memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja

secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.

3. Fungsi pengarahan dan implementasi , proses ini adalah implementasi

program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi

serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan

tanggung jawabnya dengan penuh kesadaran dan produktivitas tinggi.

4. Fungsi pengawasan dan pengendalian , proses ini adalah untuk

memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan,

diorganisasikan, dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan

target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam

lingkungan dunia bisnisyang dihadapi.

2.1.2 Kepemimpinan

2.1.2.1 Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan menurut Kast dan Rosenweigh, 1996 dalam

Sudaryono (2014: 5) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan

untuk membujuk orang lain atau anggota organisasi dalam mencapai tujuan

secara antusias.

Terry (1960) dalam Tucunan, Supartha dan Riana (2014) mengatakan

bahwa, kepemimpinan itu adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang

supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan dapat

didefinisikan sebagai perilaku seorang individu sementara ia terlibat dalam

pengarahan kegiatan-kegiatan kelompok.

Davis dalam Syamsul (2012: 4) mengatakan bahwa kepemimpinan

adalah kemampuan mempersuasi orang - orang untuk mencapai tujuan yang

tegas dengan gairah(semangat).

Di lain sisi Stoqdill dalam Effendi (2014: 182), kepemimpinan adalah

suatu proses memengaruhi kegiatan kelompok orang yang terorganisir dalam

usaha mereka menetapkan tujuan dan mencapai tujuan.

11

2.1.2.2 Kepemimpinan Transformasional

Menurut Keegan dan Hartogg dalam Sudaryono (2014: 205),

kepemimpinan transformasional terkait dengan identifikasi diri yang kuat,

penciptaan visi bersama untuk masa depan, dan hubungan antara pemimpin

dan pengikut berdasar pada suatu hal yang lebih daripada sekedar pemberian

penghargaan agar patuh. pemimpin transformasional mendefinisikan

kebutuhan untuk perubahan, menciptakan visi baru, memobilisasi komitmen

untuk menjalankan visi dan mentrasformasi pengikut baik pada tingkat

individual maupun tingkat organisasi. Kemampuan pemimpin untuk

mengartikulasikan suatu visi yang atraktif bagi masa depan adalah elemen

utama dari kepemimpinan transformasional.

Yukl dalam Hermaningsih (2011: 25) mengatakan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah menunjuk kepada proses membangun

komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para

pengikut untuk mencapai sasaran – sasaran tersebut.

Kinicki dan Kreitner dalam Sudaryono (2014: 206), model

kepemimpinan transformasional banyak menghasilkan perubahan organisasi

secara signifikan karena banyak bentuk kepemimpinan ini menekankan pada

tingkatan yang lebih tinggi pada motivasi intrinsik, kepercayaan, komitmen

dan loyalitas dari bawahan. Dalam kepemimpinan transformasional

memberikan perhatian dan peduli terhadap kebutuhan perkembangan setiap

bawahannya. Pemimpin mengubah kesadaran bawahannya terhadap isu-isu

yang ada dengan membantu mereka melihat masalah dengan sudut pandang

yang baru.pemimpin transformasional juga mampu untuk memberi semangat,

mendorong, dan mengilhami bawahannya untuk memberikan usaha ekstra

untuk mencapai tujuan kelompok.

2.1.2.3 Fungsi Kepemimpinan

Keating dalam Sudaryono (2014: 68) berpendapat bahwa fungsi

kepemimpinan adalah leadership function dan relation function. Tugas atau

fungsi kepemimpinan yang berkenaan dengan pekerjaan antara lain adalah

tugas memulai (initiating), mengatur (regulating), memberi tahu (informing),

12

mendukung (supporting), menilai (evaluating), serta menyimpulkan

(summering).

Sedangkan menurut Nawawi dalam Sudaryono (2014: 68)

mengatakan bahwa fungsi kepemimpinan adalah: (1) fungsi pengambil

keputusan, (2) fungsi instruktif, (3) fungsi konsultatif, (4) fungsi partisipatif,

(5) fungsi delegatif. Sedangkan Siagian (2003) dalam Sudaryono (2014: 68)

menjelaskan bahwa fungsi fungsi kepemimpinan terdiri dari (1) pimpinan

sebagai penentu, (2) pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi, (3)

pimpinan sebagai komunikator yang aktif, (4) pimpinan sebagai mediator,

dan (5) pimpinan sebagai integrator.

2.1.2.4 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan Transformasional

Menurut Robbins (2007) dalam Sudaryono (2014: 207), dimensi

kepemimpinan transformasional terkait dengan :

1. Karisma atau idealisme

Pemimpin memiliki karisma,daya tarik untuk ditunjukkan

kepada bawahan, sehingga bawahan dapat termotivasi dan

memiliki kepercayaan diri.

Visi dan misi

Menanamkan kebanggaan

Meraih penghormatan dan kepercayaan

2. Inspirasi atau Motivasi

Pemimpin dapat memberikan motivasi dan menjadi inspirasi

bagi pengikut.

Mengkomunikasikan harapan tinggi

Menggunakan simbol untuk memfokuskan pada usaha

Menggambarkan maksud penting secara sederhana

3. Stimulasi Intelektual

13

Pemimpin memicu dan mendorong agar pengikut lebih kreatif

dan aktif.

Mendorong inteligensi

Rasionalitas

Pemecahan masalah secara hati-hati

4. Pertimbangan individual

Pemimpin mampu menghargai keberadaan individu dan

memberi perhatian akan kebutuhan pengikut.

Memberikan perhatian pribadi

Melayani secara pribadi

Melatih dan menasehati

2.1.3 Pemberdayaan

2.1.3.1 Definisi Pemberdayaan

Menurut Stewart (2008) dalam Widodo (2015: 200) yang secara

etimologis pemberdayaan berasal dari kata power yang berarti kekuasaan,

yaitu kemampuan untuk mengusahakan sesuatu itu terjadi ataupun tidak sama

sekali.

Sedangkan Widodo (2015: 200) sendiri berpendapat pemberdayaan

(empowerment) adalah upaya atau proses untuk mengurangi kebergantungan

karyawan kepada atasannya dan memberikan penekanan kepada

pengendalian individu pada tanggung jawab terhadap pekerjaan yang harus

dilakukannya.

Klagge dalam Hasan, dan Cakiroglu (2011), mengidentifikasi

pemberdayaan sebagai kegiatan menugaskan tanggung jawab yang tepat

kepada karyawan dan membuat mereka mendapatkan kemampuan (Klagge,

1998)

Fortier menjelaskan dalam Yamoah (2013: 28) bahwa pemberdayaan

didefinisikan sebagai tindakan memberi tanggung jawab lebih untuk

karyawan di tempat kerja. Beliau menjelaskan bahwa pemberdayaan

14

karyawan berkaitan erat dengan berbagai konsep dan teknik yang dirancang

untuk mendemokratisasikan tempat kerja.

2.1.3.2 Tujuan Pemberdayaan

Widodo (2015: 202) berpendapat bahwa tujuan yang ingin dicapai

dari pemberdayaan adalah untuk membentuk individu dan masyarakat

menjadi mandiri. Kemandirian tersebut meliputi kemandirian berpikir,

bertindak dan mengendalikan apa yang mereka lakukan tersebut.

Akın dalam Celik, Cakıci, dan Neriman Celik (2014) Ada banyak

manfaat dari aplikasi pemberdayaan kepada karyawan dan organisasi. Berkat

pemberdayaan, karyawan merasa seolah-olah mereka dimiliki pekerjaan

mereka sendiri, kepercayaan mereka untuk organisasi mereka, pengembangan

pribadi dan pekerjaan peningkatan kepuasan. Selain itu, motivasi mereka,

kreativitas, loyalitas organisasi dan kesediaan untuk mengambil alih beberapa

pekerjaan dan mengakibatkan mereka meningkat. Penurunan stres kerja dan

peningkatan harapan dan optimisme.

2.1.3.3 Model Pemberdayaan

Khan (2007) dalam Widodo (2015: 203-206) menawarkan sebuah

model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi

untuk menjamin keberhasilan proses pemberdayaan dalam organisasi.

Desire, dimana tahap pertama dalam model

empowerment adalah adanya keinginan untuk

mendelegasikan dan melibatkan pekerja.

Trust, setelah adanya keinginan, langkah selanjutnya

adalah membangun kepercayaan antara manajemen

dan karyawan.

Confident, kepercayaan diri menimbulkan rasa saling

percaya antar karyawan dengan menghargai terhadap

kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.

15

Credibility, menjaga kredibilitas dengan penghargaan

dan mengembangkan lingkungan kerja yang

mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta

organisasi yang memiliki performance yang tinggi.

Accountability, tahap selanjutnya adalah pertanggung

jawaban karyawan pada wewenang yang diberikan.

Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas

tentrang peran, standar dan tujuan tentang penilaian

terhadap kinerja karyawan. Tahap ini sebagai sarana

evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian

dan tanggung jawab terhadap wewenang yang

diberikan.

Communication, keterbukaan dalam berkomunikasi

guna menciptakan keadaan saling memahami antar

karyawan dan manajemen.

2.1.3.4 Dimensi Pemberdayaan

Pada konsep model pemberdayaan oleh Khan (2007) dalam Widodo

(2015: 203-206), dapat diambil dimensi dan indikator dari pemberdayaan

karyawan itu, di antaranya:

1. Desire

Keinginan dari pemimpin dalam melibatkan pegawai untuk

diberikan wewenang.

- pemberian kesempatan mengidentifikasi masalah

- keterlibatan pekerja diperluas

2. Trust

Membangun kepercayaan antara manajemen dan pegawai demi

kelancaran pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa

takut.

- kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan.

- mendapat pelatihan untuk kebutuhan kerja

16

-dihargai dalam pebedaan pandangan dan kesuksesan yang

diraih

3. Confident

Kepercayaan diri akan timbul dengan menghargai setiap

kemampuan yang dimiliki pegawai.

- di mintanya ide dan saran

- jaringan antar departemen terbangun luas

4. Credibility

Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan

lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat

sehingga tercipta organisasi yang memiliki performances tinggi.

- merasa sebagai partner dari pemimpin

- terdapat target disetiap bagian pekerjaan

5. Accountability

Pertanggungjawaban karyawan karyawan pada wewenang yang

diberikan. Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas

tentang peran, standar, dan tujuan tentang penilaian terhadap

kinerja karyawan.

- mendapat tugas dan ukuran yang jelas

- dilibatkan dalam menentukan penentuan standar dan ukuran

- mendapat bantuan oleh pemimpin dalam menyelesaikan beban

kerja

- mendapatkan feed back dalam pekerjaan

6. Comunication

Keterbukaan komunikasi guna menciptakan saling memahami

antar karyawan dan manajemen.

- pemimpin menyediakan waktu untuk mendiskusikan masalah

- terdapat kebijakan open door communication

17

2.1.4 Pelatihan

2.1.4.1 Definisi Pelatihan

Sikula dalam Widodo (2015: 80) berpendapat bahwa pelatihan adalah

suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur

sistematis dan terorganisir dimana para karyawan non-manajerial

mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.

Selain itu menurut Wexley dan Yulk dalam Mangkunegara (2013: 43)

pelatihan dan pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang

berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang dilaksanakan untuk

mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan sikap karyawan atau

anggota organisasi.

Cole (1993) dalam Yamoah (2013: 27) berpendapat pelatihan

didefinisikan sebagai pelatihan kegiatan pembelajaran yang diarahkan pada

perolehan pengetahuan dan keterampilan khusus untuk tujuan suatu pekerjaan

atau tugas

Efendi dalam Badriyah (2015: 126) mengatakan bahwa pelatihan

adalah usaha terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan pegawai.

2.1.4.2 Tujuan Pelatihan

Badriyah (2015: 128) berpendapat bahwa terdapat dua tujuan utama

dari pelatihan, yaitu:

Menutup gap antara kecakapan dan kemampuan karyawan

dengan permintaan jabatan.

Meningkatkan efisien dan efektivitas kerja karyawan dalam

mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Sedangkan Mangkunegara (2013: 45) mengatakan tujuan pelatihan

adalah sebagai berikut:

18

Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

Meningkatkan produktivitas kerja.

Meningkatkan kualitas kerja.

Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi

secara maksimal.

Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

Menghindari keusangan.

Meningkatkan perkembangan pegawai.

2.1.4.3 Prinsip Pelatihan

Sikula (1981: 235) dalam Mangkunegara (2013: 49-52)

mengemukakan ada 24 prinsip belajar dalam pelatihan dan pengembangan,

yaitu:

1) Semua manusia dapat belajar. Individu dari semua umur

dengan kapasitas intelektual yang bermacam-macam

mempunyai kemampuan untuk mempelajari perilaku-

perilaku baru.

2) Seorang individu harus bermotivasi untuk aktualisasi diri,

promosi, insentif berupa uang. Bahkan motivasi belajar

kebanyakan merupakan motivasi diri.

3) Belajar adalah aktif, bukan pasif. Pendidikan yang efektif

menuntut aksi dan melibatkan semua peserta pelatihan/

pengembangan.

4) Peserta dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan

bimbingan. Umpan balik adalah perlu karena belajar dengan

trial and error terlalu banyak memerlukan waktu dan tidak

efisien.

5) Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki

alat-alat pelatihan dan materi-materi yang cukup lengkap,

seperti kasus-kasus, masalah-masalah, pertanyaan-

pertanyaan untuk diskusi dan bahan bacaan.

19

6) Waktu harus diberikan untuk dapat menerapkan pelajaran.

Sebagian dari proses belajar menuntut waktu banyak peserta

untuk mencerna, menilai, menerima dan meyakini materi

pelajaran.

7) Metode-metode belajar harus bervariasi, hal itu ditujukan

untuk mencegah kelelahan dan kebosanan

8) Peserta harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan

harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan, keinginan-

keinginan, harapan-harapan peserta.

9) Peserta memerlukan penguat dari perilaku yang tepat.

Hadiah-hadiah positif dan secara langsung menguatkan

perilaku yang diinginkan.

10) Standar prestasi harus ditentukan untuk peserta, tujuan

tujuan harus ditetapkan, sehingga peserta dapat menilai

prestasi pendidikan dan kemajuan mereka.

11) Taraf belajar nyata berbeda-beda, belajar dapat melibatkan

kesadaran, perubahan sikap atau perubahan perilaku.

Beberapa orang belajar dengan melibatkan proses mental,

aktivitas belajar lainnya berhubungan dengan fisik. Waktu

dan metode yang berbeda-beda diperlukan untuk mengatasi

taraf belajar yang berbeda-beda.

12) Belajar merupakan suatu penyesuaian diri dari individu.

Belajar menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan

dan semua perubahan itu memerlukan penyesuaian diri.

13) Perbedaan individu berperan besar dalam efektivitas belajar.

Apa yang dapat dipelajari dengan mudah oleh beberapa

individu mungkin sangat sukar bagi orang lain karena

perbedaan dasar kemampuan dan latar belakang budaya.

14) Belajar adalah suatu proses kumulatif. Reaksi individu

terhadap suatu pelajaran dikondisikan dan dimodifikasi oleh

apa yang telah dipelajari pada pelajaran-pelajaran

sebelumnya dan pengalaman.

15) Keterlibatan ego adalah faktor utama dalam belajar. Setiap

peserta akan belajar lebih banyak bilamana ia melihat

20

adanya hubungan antara kesempatan pelatihan dengan

tercapainya tujuan-tujuan pribadinya.

16) Kecepatan belajar akan menurun bilamana menyangkut skill

yang kompleks. Skill yang sederhana dapat dipelajari dengan

mudah dan cepat daripada aktivitas yang kompleks.

17) Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi.

Proses belajar akan lebih efektif jika tidak ada gangguan.

18) Belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan

segera dari pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat dengan

pemahaman dan pengulangan.

19) Ada arah ke atas grafik proses belajar dan diikuti dengan

garis mendatar dalam kurva belajar. Pengetahuan baru selalu

terkumpulkan walaupun biasanya jarang terjadi.

20) Ketelitian patut mendapat penekanan lebih banyak daripada

kecepatan selama proses belajar, kecepatan dapat

ditingkatkan, tetapi ketelitian lebih sukar dikontrol.

21) Hukum pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat

terhadap suatu masalah menjadi lebih pasti semakin ia

timbul. Dengan perkataan lain, pengulangan cenderung

memantapkan suatu jawaban atau suatu penyesuaian.

22) Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera setalah satu

pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan.

23) Belajar harus didasarkan dengan realitas. Pendidikan harus

berhubungan erat dengan pengalaman hidup belajar.

24) Belajar harus berorientasi pada tujuan. Tujuan-tujuan khusus

dan hadiah yang berhubungan dengan usaha belajar pada

umumnya memperlancar mencapai tujuan-tujuan yang

diharapkan.

2.1.4.4 Metode Pelatihan

Sikula (1981: 243) dalam Mangkunegara (2013: 52-53)

mengemukakan metode pelatihan ada sebagai berikut:

21

1) On the job training, prosedur metode ini adalah

informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis,

pegawai mempelajari pekerjaan nya dengan mengamati

perilaku pegawai lain yang sedang bekerja.

2) Vestibute, suatu ruangan isolasi atau terpisah yang

digunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru

yang akan mendudui suatu pekerjaan.

3) Demonstration and examples, metode ini melibatkan

penguraian dan memperagakan sesuatu melalui contoh-

contoh

4) Simulation, adalah peristiwa dimana menciptakan

bentuk realitas atau imitasi dari realitas, mendekati

duplikat pada praktek nyata.

5) Apprenticeship, suatu cara mengembangkan

keterampilan perajin atau pertukangan. Metode ini

didasarkan pada on the job training dengan

memberikan petunjuk-petunjuk cara mengerjakannya.

6) Classroom methods, merupakan pelatihan yang

dikerjakan di dalam sebuah kelas, walaupun dapat pula

dilakukan di area pekerjaan. Akan mudah dipelajari

didalam kelas daripada on the job training apabila itu

mengenai falsafah, konsep-konsep, sikap, teori-teori

dan kemampuan memecahkan masalah, berkenaan

yang harus dipelajari.

2.1.4.5 Dimensi Pelatihan

Mangkunegara (2013: 44) menjelaskan ada 5 dimensi terkait pelatihan, yaitu :

1. Tujuan dan sasaran

22

Tujuan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang

diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk

tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi

bagaimana hal tersebut dapat dicapai.

Kesesuaian tujuan dari diadakannya pelatihan

2. Pelatih

Mengingat pelatih umumnya berorientasi pada

peningkatan skill , maka para pelatih yang dipilih untuk

memberikan materi pelatihan harus benar-benar memiliki

kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, personal dan

kompeten, selain itu pendidikan instruktur pun harus

benar-benar baik untuk melakukan pelatihan.

Keahlian dari instruktur atau pelatih itu sendiri

3. Materi pelatihan

Materi disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan

pelatihan. Kebutuhan di sini mungkin dalam bentuk

pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang

diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.

Apapun materinya, program harus dapat memenuhi

kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan.

Kelengkapan materi

Manfaat materi

4. Metode pelatihan

Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka

ditentukanlah metode atau cara penyajian yang paling tepat

untuk menyampaikan materi.

Metode pelatihan yang digunakan

Alat bantu pelatihan

5. Peserta pelatihan

Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran

hendaknya para peserta pelatihan diseleksi berdasarkan

persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai, selain itu

23

peserta pelatihan juga harus memiliki semangat yang

tinggi agar proses pelatihan dapat berjalan sesuai dengan

yang diharapkan.

Kemampuan peserta

Anntusiasme peserta

2.1.5 Kinerja

2.1.5.1 Definisi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2013: 67) kinerja berasal dari kata job

performance atau actual performance (prestasi kerja yang sesungguhnya

dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya.

Menurut Gorda (2006) dalam Tucunan, Supartha dan Riana (2014),

kinerja adalah hasil kerja yang disumbangkan Seseorang karyawan yang

berkaitan dengan tugas dan tanggungjawabnya kepada Organisasi

(perusahaan) yang didasari atas kecerdasan spiritual, intelegensia, emosional

dan kecerdasan mengubah kendala menjadi peluang serta ketrampilan fisik

yang diarahkan kepada pemanfaatan sumber daya yang disediakan oleh

organisasi (perusahaan).

Hasibuan dalam Badriyah (2015: 136) mengatakan kinerja adalah

hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang

dibebankan kepadanya, yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan

kesungguhan serta waktu.

Kemudian Foster dan Seeker dalam Widodo (2015: 131) berpendapat

bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang

berlaku untuk untuk pekerjaan yang bersangkutan.

24

2.1.5.2 Dimensi Kinerja

Menurut Simanjuntak dalam Widodo (2015: 133) dimensi kinerja

adalah sebagai berikut :

1. Kualitas dan kemampuan pegawai

kualitas diri yang dimiliki oleh pegawai

Pendidikan/pelatihan

Etos kerja

Motivasi kerja

Hubungan antar pegawai

Keterampilan

Sikap dan mental

Kondisi fisik pegawai

2. Sarana pendukung

hal hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja dimana

pegawai itu bekerja

Keselamatan kerja

Kesehatan kerja

Sarana produksi

Teknologi

Komunikasi

Saran dan arahan dari pemimpin

Dukungan dari atasan dan rekan kerja

3. Supra sarana

berhubungan dengan kebijaksanaan pemerintah atau

organisasi yang berhubungan dengan manajemen

insdustrial

Kebijakan organisasi

Target produksi organisasi

Peraturan organisasi

Hubungan antar karyawan

25

2.1.6 Pengaruh Antar Variabel

Terdapat 4 jurnal dalam penelitian ini yang dapat dijadikan referensi

penulis selain jurnal lainnya yang tidak dicantumkan pada tabel dibawah ini,

adapun penjelasan singkat mengenai tabel dibawah:

- Jurnal : Nama jurnal dari kajian terdahulu

- Pengarang : Nama para pengarang jurnal dalam kajian terdahulu

- Variabel : Variabel yang digunakan pada jurnal tersebut

- Hasil : Hasil dari jurnal tersebut yang memiliki kaitannya dengan

penelitian yang akan dibahas oleh penulis

- Jarak penerbitan jurnal yang dipakai tidak lebih dari 5 tahun

Tabel 2.1 Pengaruh Antar Variabel

Kajian 1

Jurnal PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana 3.9 (2014) :533-550

Pengarang Roy Johan Agung Tucunan, Wayan Gede Supartha dan I Gede RianaVariabel Kepemimpinan Transformasional, Motivasi, Kinerja Karyawan.

Hasil hasil analisis ini memberikan informasi bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif secara langsung terhadap kinerja karyawan. Tanda positif menunjukkan bahwa semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan kepemimpinan transformasional maka semakin kuat kinerja karyawan.

Kajian 2

Jurnal The effects of employee empowerment on achievement motivation and the contextual performance of employees, African Journal of Business Management Vol. 5(15), pp. 6318-6329, 4 August, 2011

Pengarang Emmanuel Erastus Yamoah, PhD Business Administration (Candidate)

Variabel Empowerment, achievement motivation, contextual performance.Hasil Hasil analisis data penelitian telah mengungkapkan bahwa

pemberdayaan karyawan dirasakan memiliki dampak positif pada motivasi berprestasi dan kinerja kontekstual karyawan. Data penelitian juga telah menunjukkan bahwa pemberdayaan karyawan merupakan variabel prediktor penting untuk motivasi berprestasi dan kinerja karyawan.

Kajian 3

26

Jurnal PENGARUH PELATIHAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN CV HARAGON SURABAYA. AGORA Vol. 1, No. 3, (2013)

Pengarang Leonando Agusta dan Eddy Madiono SutantoVariabel Pelatihan, Motivasi Kerja, dan Kinerja Karyawan.

Hasil Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada CV Haragon Surabaya. Kuantitas dan kualitas pelatihan yang semakin baik, akan meningkatkan secara signifikan kinerja karyawan pada CV Haragon Surabaya.

Kajian 4

Jurnal Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bank BRI Cabang Ahmad Yani Semarang. Dokumen Karya Ilmiah | Tugas Akhir | Program Studi Manajemen - S1 | Fakultas Ekonomi & Bisnis | Universitas Dian Nuswantoro Semarang | 2013

Pengarang Puspa Maharani dan Yohan WismantoroVariabel Kepemimpinan, Pelatihan , Motivasi, Lingkungan Kerja, Kinerja

Karyawan.Hasil Variabel kepemimpinan diperoleh nilai t = 2,129 sig. 0,043 hipotesis

diterima atau kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dan Variabel pelatihan diperoleh nilai t = 2,451 sig. 0,021 hipotesis diterima atau pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Sumber: Penulis (2015)

2.2 Kerangka PemikiranKepemimpinan Transformasional

(X1)

1. Karisma atau idealisme

2. Inspirasi atau Motivasi

3. Stimulasi Intelektual

4. Pertimbangan individual

27

GAMBAR. 2.2 KERANGKA PEMIKIRAN

Sumber: Penulis

2.3 Hipotesis

1) Hipotesis pengujian Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Karyawan pada PT. ANGELOUS MITRAKREASI

Pelatihan (X3)

1.Tujuan dan sasaran

2.Pelatih

3.Materi pelatihan

4.Metode pelatihan

5.Peserta pelatihan

4. Metode pelatihan

5. Peserta pelatihan

Pemberdayaan (X2)

1. Desire

2. Trust

3. Confident

4. Credibility

5. Comunication

6. Accountability

Kinerja Karyawan (Y)

kualitas dan

kemampuan

pegawai

sarana

pendukung

supra sarana

28

a. H0: tidak ada pengaruh yang signifikan Kepemimpinan

Transformasional terhadap Kinerja Karyawan.

b. Ha: ada pengaruh yang signifikan Kepemimpinan Transformasional

terhadap Kinerja Karyawan.

2) Hipotesis pengujian Pemberdayaan terhadap Kinerja Karyawan pada PT.

ANGELOUS MITRAKREASI

a. H0: tidak ada pengaruh yang signifikan Pemberdayaan terhadap

Kinerja Karyawan.

b. Ha: ada pengaruh yang signifikan Pemberdayaan terhadap Kinerja

Karyawan.

3) Hipotesis pengujian Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada

PT. ANGELOUS MITRAKREASI

a. H0: tidak ada pengaruh yang signifikan Pelatihan Karyawan terhadap

Kinerja Karyawan.

b. Ha: ada pengaruh yang signifikan Pelatihan Karyawan terhadap

Kinerja Karyawan.

4) Hipotesis pengujian kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan dan

Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. ANGELOUS

MITRAKREASI

a. H0: tidak ada pengaruh yang signifikan Kepemimpinan

Transformasional, Pemberdayaan dan Pelatihan Karyawan terhadap

Kinerja Karyawan.

b. Ha: ada pengaruh yang signifikan Kepemimpinan Transformasional,

Pemberdayaan dan Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan.