BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN

RANCANGAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Kajian pustaka merupakan daftar referensi dari semua jenis referensi

seperti buku, jurnal, artikel, disertasi, tesis, skripsi, hand outs, laboratory

manuals, dan karya ilmiah lainnya yang dikutip di dalam penulisan proposal.

Beberapa pustaka yang terkait (Review of related literatur). Sesuai

dengan arti tersebut, suatu tinjauan pustaka berfungsi sebagai peninjauan

kembali (review) pustaka (Laporan penelitian, dan sebagainya) tentang

masalah yang berkaitan, tidak selalu harus tepat indentik dengan bidang

permasalahan yang dihadapi tetapi termasuk pula yang seiring dan berkaitan

(collateral)

Dalam penelitian ini menggunakan teknik Path Analysis untuk

memecahkan masalah-masalah yang ada pada perusahaann. Variabel yang

berkaitan ialah Rotasi Jabatan, Motivasi, dan Kinerja Karyawan

8

9

2.1.1 Rotasi Jabatan

2.1.1.1 Pengertian Rotasi Jabatan

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu

manajemen yang memfokuskan pembahasannya pada pengaturan peranan

manusia yang ada dalam suatu organisasi. Pengaturan tersebut menurut

Hasibuan (2003:10) meliputi masalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.

Sedangkan pengertian MSDM menurut Mathis, Jackson(2006, p3)

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem

formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia

secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dari

beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa MSDM adalah

bagaimana cara untuk dapat mengolah SDM agar dapat mencapai tujuan-

tujuan dari suatu organisasi. Salah satu bentuk pengolah SDM ialah dengan

adanya rotasi jabatan.

Rotasi Jabatan merupakan bagian dari salah satu fungsi manajemen

sumber daya manusia yaitu fungsi pengembangan. Rotasi Jabatan pada

umumnya meliputi kegiatan mencari, menempatkan dan mendayagunakan

sumber daya manusia yang ada pada suatu perusahaan secara efektif dan

10

efisien. Pelaksanaan Rotasi Jabatan yang baik selain berguna bagi karyawan

itu sendiri, juga berguna bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Rotasi jabatan sendiri memiliki beberapa arti, maka penulis akan

mengemukakan beberapa arti dari rotasi jabatan menurut beberapa ahli:

1. Hasibuan (2003:104) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan

adalah perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih

pada rangking yang sama di dalam organisasi itu, istilah-istilah

yang sama dengan Rotasi Jabatan adalah mutasi, pemindahan

dan transfer”.

2. Sastrohadiwiryo dalam skripsi Neni Kurniati (2008:9)

mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan adalah kegiatan

ketenagakerjaan yang berhubungan dengan proses pemindahan

fungsi, tanggung jawab dan status ketenagakerjaan tenaga kerja

ke situasi tertentu dengan tujuan agar tenaga kerja yang

bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan

dapat memberikan prestasi kerja yang semaksimal mungkin

kepada perusahaan”.

3. Hariandja (2006:157) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan

adalah proses perpindahan posisi dalam pekerjaan secara

horinzontal dengan tujuan mengatasi kejenuhan dalam bekerja,

dan meningkatkan pengetahuan, serta keahlian karyawan”.

11

4. Robins (2006:649) mengemukakan bahwa “Rotasi Jabatan

adalah perubahan periodik karyawan dari satu tugas ke tugas

yang lain dengan tujuan untuk mengurangi kebosanan dan

meningkatkan motivasi lewat penganekaragaman kegiatan

karyawan”.

Dari beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli di atas,

terdapat kesamaan mengenai pengertian Rotasi Jabatan yaitu: Rotasi Jabatan

merupakan suatu perubahan jabatan karyawan, proses perpindahaan dilakukan

pada secara horizontal atau pada rangking yang sama, dan untuk mengurangi

kejenuhan. Maka penulis menyimpulkan bahwa Rotasi Jabatan ialah suatu

proses perpindahan pekerjaan yang bersifat horizontal di mana jenis serta

tanggung jawab yang ditanggung oleh karyawan akan berbeda. Hal ini

dilakukan dalam periodic tertentu demi mengurangi tingkat kejenuhan

pekerjaan serta menambah pengalaman kerja karyawan.

2.1.1.2 Prinsip dan Tujuan Rotasi Jabatan

Prinsip Rotasi Jabatan menurut Hasibuan (2003:102) adalah

“merotasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai,

agar semangat dan produktivitas kerjanya meningkat”. Tujuan dari

pelaksanaan Rotasi Jabatan ini pada intinya adalah untuk menciptakan atau

meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam suatu organisasi,

12

sebagaimana yang dikemukakan oleh Wahyudi (2002:167) berikut ini,

“memperhatikan pengertian dari rotasi jabatan, maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa tujuan secara umum dilaksanakannya program ini adalah untuk

menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam

organisasi”.

Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan Rotasi Jabatan menurut

Wahyudi (2002:167) adalah sebagai berikut :

1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan

yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya

kondisi ketenagakerjaan yang stabil (personal stability).

2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini

dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja

agar berupaya menjangkau karir yang lebih tinggi, yang berarti

pula bahwa mereka akan berusaha mencurahkan kemampuannya

yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi.

3. Memperluas dan menambah pengetahuan.

Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan

yang perlu mendapat perhatian dalam satu organisasi. Dengan

demikian tenaga kerja yang ada, wawasan dan pengetahuannya

tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja.

Dengan rotasi jabatan berarti terbuka kesempatan bagi tenaga

13

kerja untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam

organisasi yang bersangkutan.

4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan.

Apabila seorang tenaga kerja terus menerus dari tahun ke tahun

memegang jabatan yang sama, maka akan menimbulkan

kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat berbahaya.

Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang

bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan

gairah serta semangat kerjanya. Untuk itu perlu terus diupayakan

adanya penyegaran-penyegaran.

5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Suatu rotasi

jabatan dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai

penghargaan kepada tenaga kerja yang berprestasi.

6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam

meningkatkan prestasi kerja.

7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran. Apabila

seorang tenaga kerja melakukan pelanggaran atau tidak mampu

memperlihatkan prestasi yang baik, rotasi jabatan dapat

dijadikan alat untuk menghukum.

Hasibuan (2003:102) berpendapat bahwa tujuan dari Rotasi Jabatan

adalah sebagai berikut :

14

1. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan

komposisi pekerjaan atau jabatan.

3. Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

4. Menghilangkan rasa jenuh atau bosan karyawan terhadap

pekerjaannya.

5. Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya

meningkatkan karier yang lebih tinggi.

6. Untuk pelaksanaan sanksi atau hukuman atas pelanggaran-

pelanggaran yang dilakukan karyawan.

7. Untuk memberikan pengakuan atau imbalan terhadap

prestasinya.

8. Sebagai alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui

persaingan terbuka.

Berdasarkan penjelasan di atas, ada beberapa kesamaan perihal tujuan

dari adanya Rotasi Jabatan seperti: jenjang karir, keseimbangan tenaga kerja,

menambah pengalaman, mengurangi kejenuhan, imbalan, dan merupakan

sanksi terhadap pelanggaran. Maka penulis menyimpulkan bahwa tujuan dari

diadakannya Rotasi Jabatan adalah untuk memberikan pengalaman dan

pengetahuan kerja baru bagi karyawan, sehingga menimbulkan semangat kerja

baru dan meningkatkan prestasi kerja karyawan yang bersangkutan dan juga

15

sebagai salah satu upaya menghindarkan karyawan dari rasa jenuh dalam

bekerja.

2.1.1.3 Dasar-Dasar Rotasi Jabatan

Hendakanya dalam pelaksanaan Rotasi Jabatan, organisasi

menetapkan terlebih dahulu suatu dasar pertimbangan yang dapat dijadikan

pedoman untuk memilih karyawan yang akan dirotasikan. Hasibuan

(2003:102) membagi dasar Rotasi Jabatan menjadi tiga landasan pelaksanaan,

antara lain :

1. Merit System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas

landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi

kerjanya. Sistem ini termasuk dasar Rotasi Jabatan yang baik

karena dapat meningkatkan semangat dan disiplin karyawan

sehingga produktivitasnya meningkat.

2. Seniority System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan

atas landasan masa kerja, usia dan pengalaman kerja dari

jabatan yang bersangakutan. Sistem ini tidak objektif karena

kecakapan orang yang dipindahkan didasarkan pada senioritas

dan belum tentu mampu memangku jabatan yang baru.

3. Spoil System, yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas

landasan kekeluargaan, sistem ini kurang baik karena

didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak suka.

16

Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo dalam skripsi Neni Kurniati

(2008:12) dasar pelaksanaan Rotasi Jabatan yaitu :

1. Rotasi Jabatan didasarkan atas kebijakan dan peraturan manajer,

yang berarti bahwa pelaksanaan rotasi didasarkan atas perencanaan

perusahaan menurut kebijakan dan peraturan yang telah ditetapkan dan

dituangkan dalam pedoman yang berlaku.

2. Rotasi Jabatan didasarkan atas prinsip The Right Man on The Right

Job, yang artinya rotasi jabatan dilakukan untuk menempatkan

karyawan pada posisi yang tepat.

3. Rotasi Jabatan sebagai tindakan untuk meningkatkan moral kerja.

4. Rotasi Jabatan sebagai media kompetisi yang rasional, artinya

pelaksanaan rotasi jabatan berdasarkan kompetisi yang rasional berupa

penilaian prestasi kerja.

5. Rotasi Jabatan sebagai langkah untuk promosi jabatan bagi

karyawan.

6. Rotasi Jabatan dilakukan untuk mengurangi labour turn over.

7. Pelaksanaan Rotasi Jabatan harus terkoordinasi

2.1.1.4 Cara-Cara Rotasi Jabatan

Dalam menjalankan Rotasi Jabatan, organisasi harus mengetahui cara-

cara bagaimana menjalankan sistem Rotasi Jabatan. Agar Rotasi Jabatan

memberikan dampak positif untuk organisasi bukan dampak yang akan

17

merugikan lembaga/organisasi tersebut. Seperti yang dikemukakan oleh

Hasibuan (2003:103), terdapat dua cara pelaksanaan Rotasi Jabatan yang

dilakukan dalam organisasi, antara lain :

1. Cara tidak ilmiah, yang dilakukan dengan :

a. Tidak didasarkan kepada norma atau standar kriteria

tertentu.

b. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah,

bukan atas prestasi atau faktor-faktor riil.

c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia,

bukan atas kebutuhan riil karyawan.

d. Berdasarkan spoil system.

2. Cara ilmiah, dilakukan dengan :

a. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti

analisis pekerjaan.

b. Berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata.

c. Berorientasi pada formasi riil kepegawaian.

d. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam.

e.Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggung

jawabkan.

Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

pelaksanaan Rotasi Jabatan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu cara tidak

ilmiah yang didasarkan secara subyektif, karena didasarkan pada kriteria

18

tertentu seperti berorientasi kepada masa kerja. Sedangakan Rotasi Jabatan

yang dilakukan dengan cara ilmiah dilakukan dengan objektif karena

didasarkan pada standar tertentu, dan berorientasi pada kebutuhan karyawan

yang nyata.

2.1.1.5 Sebab dan Alasan Rotasi Jabatan

Sebab-sebab pelaksanaan Rotasi Jabatan menurut Hasibuan

(2003:104) antara lain sebagai berikut :

1. Permintaan sendiri

Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan

atas keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan

dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi

yang bersangkutan. Rotasi permintaan sendiri ini pada

umumnya hanya kepada jabatan yang peringkatnya sama

baiknya, artinya kekuasaan dan tanggung jawab maupun

besarnya balas jasa tetap sama. Cara karyawan itu

mengajukan permohonan dengan mengemukakan alasan-

alasan kepada pimpinan organisasi yang bersangkutan .

Adapun alasan-alasan tersebut dikarenakan :

a. Kesehatan, fisik dan mental karyawan bisa kurang

mendukung untuk melaksanakan pekerjaan, misalnya

19

karyawan yang minta dirotasikan dari dinas

luar/lapangan kedinas kantor/dalam

b. Keluarga, kepentingan karyawan akan hubungan

keluarganya yang memaksanya untuk bertugas satu

daerah dengan keluarganya, misalnya harus merawat

orang tua yang sudah lanjut usia

c. Kerjasama, hubungan kerja dengan karyawan lain

maupun dengan atasannya dapat mempengaruhi

prestasi kerja sehingga diperlukan suatu penyesuaian

ataupun perubahan posisi kerja, misalnya seorang

karyawan yang tidak dapat bekerja sama dengan

karyawan lainnya karena terjadi pertengkaran atau

perkelahian

2. Alih Tugas Produktif (ATP)

Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak

pimpinan perusahaan untuk meningkatkan produksi

dengan menempatkan karyawan yang bersangkutan

kejabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan

kecakapannya. Alih tugas produktif ini didasarkan pada

hasil penilaian prestasi kerja karyawan yang berprestasi

baik di promosikan, sedangkan karyawan yang tidak

berprestasidan tidak disiplin didemosikan. Alasan lain alih

20

tugas produktif (production transfer) didasarkan kepada

kecakapan, kemampuan, sikap dan disiplin karyawan.

Hal senada juga dikatakan oleh Syadam (2005:545) bahwa Rotasi

Jabatan dapat dilaksanakan atas keinginan perusahaan, maupun keinginan

karyawan.

1. Rotasi Jabatan atas keinginan perusahaan dilakukan atas

pertimbangan sebagai berikut :

Usaha perusahaan untuk menghilangkan kejenuhan

karyawan

Kemampuan yang dimiliki karyawan kurang serasi dengan

kualifikasi yang dituntut perusahaan

Lingkungan pekerjaan yang kurang mendukung

pelaksanaan pekerjaan

Sistem dan prosedur kerja yang berubah

Diri karyawan yang sudah mengalami perubahan

Sebagai sanksi bagi karyawan yang bersangkutan

2. Sedangkan Rotasi Jabatan atas keinginan karyawan disebabkan

karena :

Alasan pribadi dan keluarga

Kesehatan

Lingkungan kerja yang kurang cocok

21

Hubungan kerja yang kurang harmonis

Beban tugas yang dirasa terlalu berat

Tingkat pendidikan yang berubah

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa, alasan

pelaksanaan Rotasi Jabatan dapat disebabkan atas keinginan perusahaan dan

atas keinginan karyawan. Rotasi Jabatan atas keinginan perusahaan dilakukan

dengan pertimbangan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan, baik itu

dalam pekerjaan maupun dalam lingkungan tempat ia bekerja. Sedangkan

Rotasi Jabatan atas keinginan karyawan biasanya disebabkan karena alasan

keluarga, kesehatan, maupun alasan pribadi. Misalnya karyawan tersebut

merasa kurang cocok pada posisi jabatan yang semula, sehingga ia tidak dapat

bekerjasama dengan rekan kerjanya.

2.1.1.6 Ruang Lingkup Rotasi Jabatan

Ruang lingkup Rotasi Jabatan menurut Wahyudi (2002:179) dikenal

juga dengan istilah antara lain :

1. Mutasi Tempat (Tour of Area), merupakan pemindahan

seorang tenaga kerja dari satu tempat/daerah kerja ke

tempat/daerah kerja yang lain tetapi masih dalam

jabatan/posisi/pekerjaan yang tingkat atau levelnya sama.

22

2. Mutasi Jabatan (Tour of Duty), merupakan pemindahan

seorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan lain pada

tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.

3. Rehabilitasi, merupakan suatu kebijaksanaan organisasi

untuk menempatkan kembali seorang tenaga kerja pada

posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu, setelah tenaga

kerja yang bersangkutan menyelesaikan suatu tugas tertentu.

2.1.1.7 Pengukuran Rotasi Jabatan

Pengukuran rotasi berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dalam

organisasi. Pegawai hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam

bekerja, karena jangan sampai Rotasi Jabatan akan membuat pegawai tidak

nyaman dan akan menimbulkan masalah-masalah dalam bekerja.

Menurut Bambang Wahyudi (2002:109) “rotasi jabatan merupakan

suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan

perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk

menambah pengetahuan dan pengalaman serta untuk menghindari

kejenuhan.” Selain itu, dimensi yang menjadi operasional dalam Rotasi

Jabatan ada 5, yaitu :

1. Pengalaman

2. Pengetahuan

3. Kebutuhan

23

4. Prestasi kerja, dan

5. Tanggung jawab

Pengalaman dapat dijadikan tolak ukur dilakukannya Rotasi Jabatan,

karena pengalaman pegawai akan mempengaruhi dengan hasil kerja

karyawan. Apabila pegawai tidak memiliki pengalaman, maka pegawai

tersebut akan diragukan kemempuannya ketika diberikan pekerjaan yang baru.

Tolak ukur lain untuk dilakukan Rotasi Jabatan yaitu dengan melihat

pengetahuan pegawai. Semakin rendahnya pengetahuan pegawai akan

membuat perusahaan atau organisasi mencarikan cara untuk mengatasi hal

tersebut, salah satu cara ialah dengan rotasi jabatan.

Rotasi Jabatan berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dikarenakan

untuk menutupi kekosongan jabatan yang tiba-tiba pegawai mengundurkan

diri, maka organisasi berhak untuk merotasi pegawainya Hal ini diperkuat

dengan pendapat Marihot Tua Effendi (2005:159) bahwa “ . . . adanya

kemungkinan pengalihan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang

sama adalah untuk memenuhi kekurangan tenaga kerja”. Jadi secara tidak

langsung Rotasi Jabatan berdasarkan kondisi kerja di organisasi.

Prestasi kerja merupakan salah satu poin utama layak tidaknya Rotasi

Jabatan. Apabila pegawai memiliki prestasi kerja yang kurang baik, maka

pegawai tersebut akan diragukan oleh organisasi untuk melakukan pekerjaan.

Sehingga pegawai tersebut akan ditempatkan sesuai posisi yang tepat sesuai

dengan pegawai tersebut.

24

Tanggung jawab juga merupakan salah satu point utama layak

tidaknya rotasi dilakukan. (Winardi,2004: 138). Hal ini dikarenakan apabila

pegawai tidak mempunyai rasa tanggung jawab yang baik, maka pegawai

tersebut akan diragukan kemampuannya ketika menduduki jabatannya yang

baru

Sedangkan menurut Ortega,Jaime dalam tesis A. Tolkah Mansur

(2009) yang berjudul “Analisa Pengaruh Budaya Organisasi dan Rotasi

Pekerjaan Terhadap Motivasi Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai

Ditjen Pajak”

Menjelaskan bahwa dalam Rotasi Jabatan terdapat beberapa faktor

yang dapat digunakan dalam mengukur variable tersebut, yaitu:

Kemampuan Karyawan

Menurut Schermerhorn, Hunt & Osborn (2009) kemampuan

didefinisikan sebagai “Ability is the capacity to perform the

various task needed for a given job”. Berarti kemampuan

merupakan kapasitas seseorang di dalam mengerjakan berbagai

macam tugas dalam pekerjaannya.

Sedangkan menurut Hasibuan (2003:94), kemampuan

karyawan ialah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta

waktu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang

25

dimaksud adalah kemampuan para pegawai itu sendiri

khususnya untuk mengerjakan berbagai tugas sesuai dengan

kewajibannya.

Pengetahuan Karyawan

Menurut Schermerhorn, Hunt & Osborn (2009) pengetahuan

(knowledge) adalah suatu jenis kemampuan yang dimiliki

karyawan yang didapatkan dari proses belajar serta bisa juga

dari pengalaman. Dimana setiap karyawan memiliki

pengetahuan yang berbeda, begitu juga pekerjaan yang

dilaksanakan membutuhkan pengetahuan yang berbeda pula,

sehingga karyawan berusaha untuk mempertemukan

pengetahuan yang dimiliki dengan tuntutan kebutuhan

pekerjaan tersebut.

Kejenuhan Karyawan

Menurut Herbert Freudenberger(dalam Sutjipto (2005:2-4)

”Kejenuhan kerja (burn-out) merupakan suatu bentuk

kelelahan yang disebabkan karena seseorang bekerja terlalu

intens, berdedikasi dan berkomitmen, bekerja terlalu banyak

dan terlalu lama, serta memandang kebutuhan dan keinginan

mereka sebagai hal yang kedua”. Karyawan yang mengalami

kejenuhan kerja akan merasakan energi dan minat yang

berkurang terhadap pekerjaan mereka. Mereka pun merasakan

26

kecemasan emosional, apatis, depresi, terganggu dan bosan

serta selalu merasakan kegagalan di setiap aspek terhadap

lingkungan pekerjaan, rekan kerja dan bereaksi negative

terhadap masukan dari orang lain

2.1.2 Motivasi

2.1.2.1 Pengertian Motivasi

Kata Motivasi berasal dari kata dasar yaitu motif, di mana kata motif

seringkali diartikan dengan istilah suatu dorongan yang mana dorongan

tersebut merupakan aktivitas atau keinginan seseorang untuk melakukan

gerakkan jiwa dan jasmani untuk berbuat suatu hal. Motivasi merupakan salah

satu faktor pendorong yang ada di dalam diri manusia baik yang bersumber

dari internal maupun eksternal untuk tergerak melakukan apapun baik yang

sudah pernah dilakukannya maupun yang belum pernah dilakukannya.

Motivasi merupakan faktor penentu seseorang untuk bertindak dan faktor

yang dapat mengubah tindakan orang tersebut.

Berikut ini penulis akan mengemukakan beberapa pengertian Motivasi

menurut beberapa ahli yang dikutip oleh Hasibuan (2010) dalam buku

Organisasi dan Motivasi: Dasar Peningkatan Produktivitas, yaitu:

1. Teori Motivasi Frederick Winslow Taylor

27

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Frederick Winslow

Taylor disebut juga dengan teori motivasi klasik. Teori ini

memandang bahwa masing-masing karyawan mau bekerja

dengan giat dan semangat untuk dapat memenuhi kebutuhan

fisik atau biologis. Kebutuhan fisik diperoleh dalam bentuk

uang atau gaji dan barang-barang yang dapat mencukupi

kebutuhan karyawan tersebut.

2. Teori Motivasi Abraham Maslow

Teori yang dikembangkan oleh Abraham Maslow sering

disebut juga dengan Maslow’s Needs Hierarchy Theory atau

teori kebutuhan maslow. Teori ini berpendapat bahwa masing-

masing karyawan dapat bekerja dengan giat karena adanya

dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhan dan

sifat dari kebutuhan tersebut ialah berjenjang. Kebutuhan

berjenjang yang di maksud ialah munculnya kebutuhan-

kebutuhan baru setelah kebutuhan pertama terpenuhi, saat

kebutuhan pertama dari seorang karyawan terpenuhi maka

secara otomatis akan muncul kebutuhan kedua di mana

kebutuhan kedua tersebut akan langsung menjadi prioritas atau

utama, setelah kebutuhan kedua terpenuhi maka akan muncul

kebutuhan ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan yang

kelima.

28

Menurut Hasibuan (2005) terdapat lima jenjang kebutuhan

yang umumnya dimiliki oleh seorang pekerja, yaitu;

Physiological needs (Kebutuhan fisik)

Kebutuhan yang diperlukan seseorang untuk dapat

bertahan hidup, kebutuhan tersebut meliputi makan,

minum, dan sebagainya. Kebutuhan akan hidup ini

yang mendorong seseorang untuk bekerja lebih keras

dan giat.

Safety and security needs (Kebutuhan akan rasa aman)

Kebutuhan ini meliputi keamanan dan keselamatan

seorang karyawan dalam bekerja.

Social needs (Kebutuhan social)

Kebutuhan ini meliputi pembauran seorang individu

dalam kelompok social atau keterlibatan individu

tersebut dalam bekerja sehingga tercipta interaksi antar

karyawan. Manusia pada hakekatnya adalah mahluk

sosial sehingga mereka memiliki kebutuhan sosial

seperti:

Kebutuhan akan perasaan diterima oleh

orang lain

Kebutuhan akan perasaan dihormati

Kebutuhan untuk berprestasi

29

Kebutuhan untuk ikut serta dalam

kelompok

Esteem needs (Kebutuhan akan penghargaan)

Kebutuhan ini meliputi penghargaan yang diterima oleh

karyawan tersebut (prestige) serta adanya pengakuan di

mata orang lain, semakin tinggi jabatan orang tersebut

di dalam organisasi maka secara otomatis penghargaan

atau prestige yang diterima pun akan semakin besar.

Self actualization needs (Kebutuhan aktualisasi diri)

Setiap manusia ingin mengembangkan kapasitas mental

dan kapasitas kerjanya melalui pengembangan

pribadinya. Oleh sebab itu pada tingkat ini karyawan

cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan

berbuat lebih baik lagi.

3. Teori motivasi Frederick Herzberg

Frederick Herzberg ialah seorang ahli psikologis klinis dan

dianggap sebagai salah satu pemikir besar dalam bidang

manajemen dan teori motivasi. Frederick Herzberg

mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu

faktor Hygiene dan Motivasion. Frederick membagi teori

kebutuhan maslow menjadi dua bagian yaitu kebutuhan tingkat

30

rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan tingkat

tinggi (prestige dan aktualisasi diri) serta mengemukakan

bahwa cara terbaik untuk memotivasi karyawan ialah dengan

memberikan kebutuhan tingkat tinggi.

Hygiene Factor

Kebutuhan akan kesehatan atau pemeliharaan. Faktor

pemeliharaan berkaitan dengan hakekat manusia yang

ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan jasmani.

Motivasion Factor

Faktor-faktor yang dapat memuaskan dan mendorong

manusia untuk bekerja lebih baik, hal ini terdiri dari:

Keberhasilan pelaksanaan

Pengakuan

Pekerjaan itu sendiri

Tanggung jawab, dan

Pengembangan

Menurut Herzberg yang dikutip oleh hasibuan (2005), terdapat

tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memberi

motivasi pada karyawan seperti:

Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan

yang menantang yang mencakup perasaan berprestasi,

31

bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati

pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua

itu.

Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah faktor-

faktor yang bersifat tidak penting dalam pekerjaan,

peraturan pekerjaan, dan lain-lain. Hal ini dikarenakan

faktor tersebut akan berakibat buruk pada karyawan itu

sendiri, sehingga sering kali karyawan akan merasa

terbebani dengan adanya faktor-faktor tersebut.

Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi

terbatas dikarenakan mereka tidak mungkin memiliki

jenjang karir yang lebih baik dari sebelumnya.

4. Teori motivasi Mc Clelland

Sebuah organisasi haruslah memiliki struktur dan sistem

motivasi agar para karyawan tetap konsisten dalam

menjalankan tugas dan tanggung jawab yang harus dilakukan.

Dalam menjaga konsisten tersebut, manager dapat

menggunakan motivasi internal positif maupun negative.

Motivasi internal positif seperti penghargaan kepada karyawan

32

yang berprestasi, sedangkan motivasi negative yaitu pemberian

sanksi kepada karyawan yang melakukan kesalahan.

Mc Clelland berpendapat bahwa terdapat 3 hal yang melatar

belakangi motivasi seseorang, yaitu:

The Need for Achievement (n-ach)

Kebutuhan akan prestasi adalah kebutuhan seseorang

untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai

berbagai keahlian, atau memiliki standar yang tinggi.

Orang yang memiliki n-ach tinggi biasanya selalu ingin

menghadapi tantangan baru dan mencari tingkat

kebebasan yang tinggi.

The Need for Authority and Power (n-pow)

Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk

mengatur atau memimpin orang lain. Menurut Mc

Clelland, ada dua jenis kebutuhan akan kekuasaan,

yaitu pribadi dan sosial.

Contoh dari kekuasaan pribadi adalah seorang

pemimpin perusahaan yang mencari posisi lebih tinggi

agar bisa mengatur orang lain dan mengarahkan ke

mana perusahaannya akan bergerak. Sedangkan

kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya

33

dimiliki oleh pemimpin seperti Nelson Mandela, yang

memiliki kekuasaan dan menggunakan kekuasaannya

tersebut untuk kepentingan sosial, seperti misalnya

perdamaian.

The Need for Affiliation (n-affil)

Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang didasari oleh

keinginan untuk mendapatkan atau menjalankan

hubungan yang baik dengan orang lain. Orang merasa

ingin disukai dan diterima oleh sesamanya. McClelland

mengatakan bahwa kebutuhan yang kuat akan afiliasi

akan mencampuri objektifitas seseorang. Sebab, jika ia

merasa ingin disukai, maka ia akan melakukan apapun

agar orang lain suka akan keputusannya.

Dari beberapa pengertian tentang teori Motivasi di atas maka dapat

disimpulan bahwa Motivasi ialah suatu dorongan yang berasal dari dalam

maupun luar diri seorang individu di mana dorongan tersebut dapat membuat

orang tersebut melakukan apa pun sesuai dengan harapan yang telah

ditetapkan. Tidak cukup hanya memperhatikan kebutuhan fisik saja namun

Motivasi juga perlu memperhatikan keadaan lingkungan kerja, keamanan

kerja,dll.

2.1.2.2 Jenis Motivasi

34

Salah satu cara penunjang maksimalnya prestasi kerja karyawan

adalah Motivasi Pemberian Motivasi kepada karyawan tidak dapat dipungkiri

dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja karyawan tersebut, sebab

Motivasi adalah elemen terpenting yang membuat karyawan selalu tampil

dengan kemampuan terbaiknya.

Pengaruh Motivasi terhadap prestasi kerja ditentukan oleh dua macam

Motivasi, menurut Sardiman (2010: 91) yaitu Motivasi Intrinsic dan Motivasi

Ekstrinsic.

1. Motivasi Intrinsic

Motivasi Intrinsic adalah motivasi yang hadir dalam diri

seseorang tanpa melibatkan unsur-unsur dari luar dirinya.

Pengaruh motivasi terhadap prestasi kerja seharusnya

terwujud jika motivasi internal sudah ada pada diri

karyawan. Motivasi inilah yang paling penting untuk

membangun prestasi kerja yang hebat dan konsisten. Untuk

meningkatkan Motivasi Intrinsic pada diri karyawan

prosesnya cukup lama, namun hilangnya pun

membutuhkan waktu yang lama. Banyak hal yang

35

dilakukan perusahaan untuk meningkatkan motivasi

terhadap prestasi kerja yang didasari oleh motivasi

intrinsic. Diantaranya dengan memberikan reward kepada

karyawan yang berprestasi, mengirim karyawan ke

beberapa pusat pendidikan dan pelatihan, membuka

peluang promosi jabatan, dan lain sebagainya.

2. Motivasi Ekstrinsic

Motivasi Ekstrinsic adalah motivasi yang datang dari luar

diri karyawan yang kemudian disuntikkan kepada

karyawan tersebut. Baik itu dilakukan melalui proses

natural maupun proses modifikasi, jenis motivasi ini

bersifat instan. Pengaruh motivasi kerja terhadap prestasi

kerja karyawan yang didasari oleh motivasi ekstrinsik

susah untuk diharapkan. Walau demikian, manajemen

masih menganggap Motivasi Ekstrinsic ini cukup efektif

untuk mengendalikan motivasi karyawan. Cara yang

dilakukan manajemen biasanya adalah memberikan

punishment kepada karyawan yang bekerja di bawah

standar yang telah ditetapkan perusahaan.

Masalah Motivasi dalam organisasi menjadi tanggung jawab

manajemen untuk menciptakan, mengatur, dan melaksanakannya. Oleh karena

36

itu sesuai dengan sifat motivasi yaitu bahwa ia adalah rangsangan bagi motif

perbuatan manusia, maka manajemen harus dapat menciptakan motivasi yang

mampu menumbuhkan motif orang-orang sehingga mau berbuat sesuai

dengan kehendak perusahaan.

Menurut Hasibuan (2005), jika Motivasi dilihat dari segi perannya,

maka motivasi terbagi menjadi dua yaitu:

1. Motivasi Positif

Motivasi yang menimbulkan harapan yang sifatnya

menguntungkan atau

menggembirakan karyawan, misalnya gaji, tunjangan,

fasilitas, karir, jaminan hari tua, jaminan kesehatan,

jaminan keselamatan dan semacamnya.

2. Motivasi Negatif

Motivasi yang menimbulkan rasa takut, misalnya

ancaman, tekanan, intimidasi dan semacamnya.

Semua manager haruslah menggunakan kedua motivasi tersebut.

Masalah utama dari kedua motivasi tersebut adalah proporsi penggunaan dan

kapan menggunakannya. Para pimpinan yang lebih percaya bahwa ketakutan

akan mengakibatkan seseorang akan segera bertindak, mereka akan lebih

banyak menggunakan motivasi negative. Sebaliknya jika pimpinan lebih

37

percaya kesenangan akan menjadi dorongan bekerja, maka pimpinan akan

lebih banyak menggunakan motivasi positif. Walaupun demikian tidak ada

seorang pimpinan yang tidak pernah menggunakan motivasi negative.

Penggunaan masing-masing jenis motivasi ini dengan segala bentuknya harus

mempertimbangkan situasi dan orangnya, hal ini dikarenakan setiap orang

memiliki sifat yang berbeda-beda sehingga suatu dorongan yang efektif bagi

seseorang belum tentu efektif untuk orang lain.

Dalam memberikan motivasi kepada karyawan perusahaan, tidak

cukup dengan melakukan himbauan atau perkataan saja, namun sebenarnya

motivasi memiliki dua jenis perwujudan menurut pendapat Udai Pareek

(1984,144) yaitu:

1. Materiil

Materiil merupakan bentuk motivasi yang diberikan

kepada karyawan berupa hal-hal yang memiliki wujud,

misalnya uang, kertas berharga, atau benda-benda lain

yang memiliki daya tarik. Diantara jenis-jenis motivasi

materiil tersebut, uang merupakan bentuk insentif atau

materiil yang menduduki posisi penting karena uang

merupakan faktor yang sangat mudah diberikan kepada

karyawan dan biasanya diberikan dalam bentuk gaji,

upah, premi, bonus, tunjangan, dll.

38

2. Non-Materiil

Non-Materiil merupakan bentuk motivasi yang

diberikan kepada karyawan berupa hal-hal yang tidak

memiliki wujud. Untuk beberapa karyawan, motivasi

non-materiil memiliki daya tarik yang lebih besar

dibandingkan dengan motivasi materiil, misal ucapan

atau pujian, promosi jabatan, dll.

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa dalam menaikkan

kinerja karyawan, pemberian Motivasi berupa gaji, insentif, maupun bonus

masih belum mencukupi dalam proses motivasi namun harus diimbangi

dengan adanya Verbal Motivasi atau non-Materiil berupa promosi dan pujian.

2.1.2.3 Unsur-Unsur Penggerak Motivasi

Motivasi dari seorang tenaga kerja sebenarnya ditentukan oleh

motivatornya, motivator dimaksud ialah sebuah mesin penggerak motivasi di

mana mesin penggerak tersebut memiliki fungsi utama yaitu sebagai

pendongkrak semangat atau motivasi dari karyawan untuk dapat bekerja lebih

giat. Menurut Sagir (1985), ia mengemukakan unsur-unsur penggerak

Motivasi yaitu:

1. Prestasi (achievement)

39

Seseorang memiliki keinginan untuk berprestasi

sebagai suatu “kebutuhan” atau needs dapat mendorong

hal-hal yang dikerjakannya agar mencapai sasaran. Mc.

Clelland menyatakan bahwa tingkat “Needs of

Achievement” yang merupakan langkah atau naluri

kedua, merupakan kunci keberhasilan seseorang.

“Needs of Achievement” biasanya juga dikaitkan

dengan sikap positif, keberanian mengambil resiko

yang diperhitungkan untuk mencapai sasaran yang telah

ditentukan.

2. Penghargaan (recognition)

Penghargaan atau pengakuan atas kesuksesan suatu

usaha yang telah diselesaikan seorang karyawan

merupakan suatu motivator yang sangat kuat. Hal ini

dikarenakan pada saat orang lain mengakui atau

menghargai keberhasilan usaha seseorang maka secara

otomatis akan terbentuknya kepuasan batin dalam diri

orang tersebut serta sifat kepuasan ini bahkan lebih

tinggi bila dibandingkan dengan materi atau hadiah.

3. Tantangan (challenges)

40

Adanya tantangan yang dihadapi dalam suatu pekerjaan

merupakan merupakan motivator kuat bagi manusia

untuk mengatasinya. Suatu tugas yang memiliki sifat

mudah untuk diselesaikan pada umumnya tidak akan

memberikan rasa tantangan dalam diri karyawan untuk

bekerja, di sisi lain hal seperti ini dapat dilihat sebagi

suatu tugas rutin. Semakin tinggi tantangan yang

dihadapi karyawan dan diimbangi oleh penyelesaian

yang tepat maka akan menghasilkan suatu hasrat atau

rasa bangga bagi karyawan tersbut untuk dapat terus

menjadi lebih baik.

4. Tanggung Jawab (responsibility)

Adanya rasa ikut serta memiliki (sense of belonging)

akan menimbulkan motivasi untuk ikut merasa

bertanggung jawab. Semakin tinggi keterlibatan

seorang karyawan dalam organisasi maka rasa

tanggung jawab yang dimiliki pun akan semakin besar

dan meningkatnya motivasi.

5. Pengembangan (development)

41

Pengembangan kemampuan seseorang baik dari

pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju, dapat

menjadi suatu motivator kuat bagi tenaga kerja untuk

bekerja lebih giat. Hal ini dapat menjadi lebih

maksimal bila pengembangan perusahaan selalu

dikaitkan dengan prestasi atau produktivitas tenaga

kerja.

6. Kesempatan (opportunity)

Adanya jenjang karir terbuka (menjadi top level

management) yang ditawarkan oleh perusahaan maka

dapat menjadi suatu pemicu atas peningkatnya kerja

karyawan.

Menurut pendapat penulis, maka dapat disimpulkan bahwa terdapat

beberapa faktor pendorong motivasi seseorang untuk terus muncul dalam

dunia kerja di mana faktor-faktor tersebut memiliki suatu kekuatan semangat

yang dapat membuat individu karyawan menjadi memiliki sebuah spririt kerja

2.1.2.4 Teori X dan Teori Y

42

Seorang pakar psikolog social asal amerika yaitu Douglas McGregor

mengatakan bahwa motivasi atau semangat kerja karyawan dapat dilihat atau

diukur dengan menggunakan teori X dan teori Y

Teori XY merupakan prinsip dasar dalam pengembangan pengelolaan

SDM (Sumber Daya Manusia) modern, menentukan pola komunikasi

organisasi, menyusun panduan manajemen prilaku, mengelola interaksi social

karyawan dan dalam menciptakan budaya perusahaan.

Teori X dan teori Y saling menjabarkan atau menjelaskan dua model

motivasi yang saling berkebalikkan, di mana menurut Douglas McGregor

teori X yaitu pada dasarnya tiap-tiap karyawan memiliki sifat malas dan tidak

menyukai pekerjaannya sehingga perlu adanya tindakkan otoriter atau

pemaksaan untuk mengatasi karyawan. Manajemen harus lebih dan terus

aktif dan otoritatif dalam mengendalikan karyawan. Asumsi selain karyawan

tidak suka bekerja adalah karyawan tidak memiliki ambisi sehingga ingin

selalu menghindari tanggung jawab maka perlu adanya arahan, paksaan,

bahkan ancanam berupa hukuman serta adanya control yang ketat dari atasan.

Pada umumnya teori X ini dirasa kurang efektif dalam praktek

manajemen modern, namun hal ini tidak dapat dihindari bila perusahaan

tersebut memiliki jumlah karyawan yang tergolong banyak, proses produksi

yang banyak, serta pekerjaan yang terus berulang-ulang seperti di pabrik. Hal

43

ini dikarenakan proses kepemimpinan yang biasanya dianut ialah sentralisasi,

di mana pusat kepemimpinan hanya mengacu pada satu titik saja sehingga

pengawasan terhadap titik lain menjadi melemah dan sulit dikontrol, oleh

sebab itu untuk mengatasinya biasanya perusahaan terpaksa melakukan

tindakkan otoriter atau teori X dalam mengendalikan tindakan-tindakan

karyawannya.

Sedangkan menurut Douglas McGregor, teori Y adalah pada

umumnya karyawan diasumsikan sebagai orang yang memiliki ambisi, mau

menerima tanggung jawab bahkan mencari wewenang agar bisa bekerja

secara optimal dengan potensi diri yang dimiliki.

Model kepemimpinan yang dianut atau yang dimiliki oleh teori Y

ialah manajemen partisipatif, di mana masing-masing karyawan dilibatkan

dalam proses diskusi dan membuat keputusan sehingga adanya peluang karir

bagi karyawan tersebut atau promosi. Dalam teori Y, para manager biasanya

melihat beberapa sifat yang dimiliki oleh tiap-tiap karyawan seperti

kreativitas, inteletualitas, otonomi, dan keahlian yang dimiliki karyawan itu

sendiri.

Dalam berjalannya teori motivasi yang ada (teori X dan teori Y)

terdapat juga suatu pengembangan teori baru yang dikemukakan oleh

Abraham Maslow dan Dr. W. Edwards Demming yaitu tentang teori Z. Teori

44

Z sendiri merupakan pengembangan dari teori Y dalam proses motivasi

karyawan. Teori Z menyatakan tentang bagaimana cara perusahaan dapat

membuat masing-masing dari tiap karyawan menjadi loyal terhadap

perusahaan. Perusahaan yang menggunakan teori Z beranggapan bahwa

kebutuhan karyawan sebagai faktor pendorong motivasi kerja tidak hanya

meliputi kebutuhan fisik dan keamanan saja, melainkan perlu adanya

pemenuhan kebutuhan mental, emotional, social, dan spiritual karyawan.

Menurut seorang ahli di bidang manajemen dan bisnis, William Ouchi,

perusahaan yang menerapkan teori Z akan memberikan kestabilan

SDM(meliputi: turn over rendah, tindakkan karyawan yang minta untuk

dipecat,dll), meningkatkan produktivitas dengan menaikkan level kepuasan

kerja dan moral dari para karyawan. Karyawan menjadi sangat setia pada

perusahaan dan termotivasi untuk memberikan yang terbaik bagi

perusahaannya.

2.1.3 Kinerja Karyawan

2.1.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Seseorang sepatutnya memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan

seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa

pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana

45

mengerjakan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap

orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan

perannya dalam instansi. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat

penting dalam upaya instansi untuk mencapai tujuan.

Menurut pendapat Vroom dalam Luthans (2006, p279) kinerja ialah

tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan

pekerjaannya disebut “Level of Performance”, bila karyawan yang memiliki

Level of Performance tinggi maka dapat dikategorikan sebagai karyawan

produktif dan sebaliknya jika ada karyawan yang Level of Performancenya

rendah maka dapat dikatakan sebagai karyawan yang sudah tidak produktif.

Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan

kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya menurut pendapat

Sulistiyani (2003,223). Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003,223-

224) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan

dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode

waktu tertentu. Hasibuan (2003, p94) juga berpendapat bahwa kinerja

merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapa,

pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan gabungan dari

tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan

dan penerimaan atas pelaksanaan delegasi tugas, serta peran tingkat motivasi

seorang pekerja.

46

Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan

standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. Pengertian kinerja atau

prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As’ad, 2003) sebagai

kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas

lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah succesfull role

achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh

As’ad, 2003). Menurut Rivai dan Basri (2005) pengertian kinerja adalah

kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan

dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti

yang diharapkan. “Kinerja Karyawan (Prestasi Kerja) adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya”. (Mangkunegara,2005:9)

Berdasarkan definisi kinerja oleh beberapa ahli di atas, penulis

menyimpulkan bahwa kinerja merupakan suatu hasil yang dihasilkan dari

suatu pekerjaan di mana waktunya telah ditetapkan sebelumnya atau selama

periode waktu tertentu. Atau dapat juga dikatakan sebagai hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada

karyawan.

2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

47

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja

antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah

pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang

sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar

perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As’as 1991:49),

yaitu :faktor individu dan situasi kerja.

Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang

mempengaruhi kinerja antara lain:

Faktor kemampuan secara psikologis

Kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi

(IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu

pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan

keahliannya.

Faktor Motivasi

Terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan

kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang

mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja

secara maksimal

2.1.3.3 Penilaian Kinerja

48

Informasi penilaian tenaga kerja dapat digunakan oleh supervisor

untuk mengelola kinerja karyawan. Data yang diperoleh dapat digunakan

untuk mengetahui penyebab keberhasilan maupun kelemahan dari kinerja para

karyawan disuatu perusahaan, sehingga data tersebut dapat digunakan sebagai

bahan pertimbangan untuk mengambil langkah perbaikan serta untuk

menentukan target selanjutnya dalam mencapai tujuan dari organisasi.

Menurut Hani Handoko (2002) pengukuran kinerja adalah usaha untuk

merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat

dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan, penilaian prestasi kerja juga

merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan diwaktu

yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan dating

dalam suatu organisasi

Hani Handoko (2000) menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri

dari 3 kriteria, yaitu:

Penilaian berdasarkan hasil

Penilaian yang didasarkan oleh adanya target-target dan

ukurannya spesifik serta dapat diukur.

Penilaian berdasarkan perilaku

Penilaian perilaku-perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan

Penilaian berdasarkan hukuman (judgement)

Penilaian yang berdasarkan kualitas pekerjaan, kuantitas

pekerjaan, koordinasi, pengetahuan pekerjaan dan

49

keterampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian,

keramahan, integritas pribadi serta kesadaran dan dapat

dipercaya dalam menyelesaikan tugas.

Menurut Sudarmanto (2009) dalam buku berjudul “Kinerja dan

Pengembangan Konpetensi SDM” mengatakan bahwa terdapat 4 dimensi

yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur dalam menilai kinerja, yaitu

Kualitas, yaitu: Tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan

Kuantitas, yaitu: Jumlah pekerjaan yang dihasilkan

Penggunaan waktu, yaitu: Tingkat ketidak hadiran,

keterlambatan , waku kerja efektif

Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja

Sedangkan menurut Bernadin & Russel (2003) untuk mengukur

kinerja karyawan dapat digunakan beberapa criteria kinerja, antara lain:

Kualitas (Quality) merupakan tingkatan di mana proses atau

hasil dari penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna

Kuantitas (Quantity) merupakan produksi yang dihasilkan

dapat ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau

jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan

Ketepatan Waktu (timeliness) merupakan di mana kegiatan

tersebur dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat

dicapai, pada permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan

50

koordinasi dengan hasil produk yang lain dan memaksimalkan

waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan ini.

Kebutuhan akan pengawasan (need for supervisior) adalah

tingkatan di mana seorang karyawan mampu melaksanakan

suatu fungsi pekerjaan tanpa membutuhkan bantuan

pengawasan atau memerlukan campur tangan pengawas untuk

mencegah agar hasil produk tidak mengalami kerugian

Hubungan antar perseorangan (interpersonal impact)

merupakan tingkatan di mana seorang karyaan mampu untuk

mengembangkan perasaan saling menghargai, niat baik dan

kerjasama antar karyawan yang satu dengan karyawanyang lain

dan juga pada bawahan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja pada dasarnya

merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif

dan efisien, karena adanya kebijakkan atau program yang lebih baik atas

sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Untuk menilai kinerja yang

efektif maka sebaiknya dilakukan penilaian kinerja secara spesifik sehingga

diharapkan dapat memberikan umpan balik yang baik bagi karyawan dalam

melaksanakan pekerjaannya. Penilaian kerja individu sangat bermanfaat bagi

dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian

51

tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja

karyawan.

2.1.4 Penelitian yang Relevan

1) Hasil penelitian Faizan Mohsan , Muhammad Musarrat Nawaz and M.

Sarfraz Khan(2012) tentang “ Impact of Job Rotation on employee

Motivation, commitment and job involvement in banking sector of

Pakistan” mengatakan bahwa rotasi jabatan memiliki sedikit dampak

negative terhadap motivasi karyawan.

2) Hasil penelitian Abubakr M. Suliman and Nawal Al-Sabri tentang

“Surviving Through the Global Downturn: Employee Motivation and

Performance in Healthcare Industry.” Mengatakan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan antara motivasi karyawan terhadap kinerja

karyawan.

3) Hasil penelitian AWOSUSI, Omojola Omowumi, Ph.D & JEGEDE,

Amen Osamede M.Sc tentang “MOTIVATION AND JOB

PERFORMANCES AMONG NURSES IN THE EKITI STATE

ENVIRONMENT OF NIGERIA” mengatakan bahwa terdapat

hubungan yang signifikan antara motivasi dengan kinerja di mana

rendahnya motivasi akan berdampak pada rendahnya kinerja.

4) Hasil penelitian Roymond H. Simamora tentang “The influence of Job

Rotation on nurse’s performance in Bondowoso Dr. H. Koesnadi

52

General Hospital” mengatakan bahwa ada pengaruh antar Rotasi

Jabatan terhadap kinerja pegawai namun bersifat negative.

5) Hasil penelitian Tuti Setyorini tentang “Kaitan Sistem Penghargaan

dan Sistem Rotasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan” mengatakan

bahwa dengan perencanaan sistem Rotasi Jabatan yang terarah dan

terencana maka diyakini bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan

2.2 Kerangka Pemikiran

JOB ROTATION (X)

Employee’s Ability

Employee’s Knowledge

Employee’s Boredom

KINERJA KARYAWAN (Z)

Quality

Quantity

Time Utility

Interpersonal Impact

MOTIVATION (Y)

Direct Motivation

Indirect Motivation

53

2.3 Hipotesis

Hipotesis dari penelitian yang sedang dilaksanakan ialah sebagai

berikut:

1. Hipotesis dari

rumusan masalah pertama

Ho = Tidak ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation

terhadap Motivation pada PT.Mashill Internasional Finance

Ha = Ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation

terhadap Motivation pada PT.Mashill Internasional Finance

2. Hipotesis dari rumusan masalah kedua

Ho = Tidak ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation

dan Motivation terhadap Kinerja Karyawan baik secara parsial

maupun simultan pada PT.Mashill Internasional Finance.

Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran

54

Ha = Ada kontribusi yang signifikan antara Job Rotation dan

Motivation terhadap Kinerja Karyawan baik secara parsial

maupun simultan pada PT.Mashill Internasional Finance

.