ukm dan koperasi

Master Plan Pengembangan Koperasi dan PT. TULADA KONSULA UKM Di Propinsi NAD 2006-2010

LAPORAN AKHIR Kata Pengantar

KATA PENGANTAR


LAPORAN AKHIR Daftar Isi ii

DAFTAR ISI

HAL

KATA PENGANTAR ......................................................................................................... iDAFTAR ISI ...................................................................................................................... iiDAFTAR TABEL ............................................................................................................... viDAFTAR GAMBAR .......................................................................................................... viii

I. PENDAHULUAN .............................................................................................. I-1 1.1. Latar Belakang ......................................................................................... I-1 1.2. Permasalahan ........................................................................................... I-2 1.3. Tujuan Kegiatan ........................................................................................ I-2 1.4. Ruang Lingkup Kegiatan .......................................................................... I-3 1.5. Tahapan Kegiatan .................................................................................... I-3 1.6. Keluaran ................................................................................................... I-4

II. KERANGKA PEMIKIRAN DAN METODOLOGI .............................................. II-1 2.1. Landasan Filosofi Koperasi ....................................................................... II-1 2.2. Relevansi Koperasi dalam Pembangunan Perekonomian NAD Pasca

Tsunami ....................................................................................................

II-2 2.3. UKM dan Ekonomi Kerakyatan ................................................................. II-3 2.4. Permasalahan UKM .................................................................................. II-8 2.5. Hubungan UKM dan Koperasi .................................................................. II-10 2.6. Permasalahan Pengembangan Koperasi ................................................. II-13 2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Pengembangan Koperasi UKM di

Propinsis Nangroe Aceh Darussalam ......................................................

II-15

III Metodologi ....................................................................................................... III-1 3.1. Metode Pengumpulan Data ..................................................................... III-1 3.2. Analisis Data ............................................................................................ III-2 3.2.1. Aspek yang Dianalisis ................................................................ III-2 3.2.2. Analisis Deskriptif ....................................................................... III-3 3.2.3. Analisis SWOT ........................................................................... III-4 3.2.4. Roadmap Pengembangan Koperasi-UKM ................................. III-4

IV. GAMBARAN UMUM WILAYAH, PEREKONOMIAN dan PERKOPERASIAN PROPINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM ............ IV-1

4.1. Gambaran Umum Wilayah ........................................................................ IV-1 4.1.1. Kondisi Geografis .......................................................................... IV-1 4.1.2. Prasarana dan Sarana .................................................................. IV-1 4.1.3. Kondisi Sumberdaya Manusia ...................................................... IV-4 4.1.4. Kondisi Propinsi NAD Pasca Bencana Tsunami .......................... IV-7 4.2. Struktur dan Pertumbuhan Ekonomi ........................................................ IV-9 4.2.1. Struktur Perekonomian NAD sebelum Bencana Tsunami .......... IV-9


LAPORAN AKHIR Daftar Isi iii

4.2.2. Struktur Perekonomian NAD Pasca Bencana Tsunami IV-10 4.3. Kelembagaan Ekonomi IV-14 4.3.1. Kondisi Kelembagaan Propinsi NAD Pasca Bencana Tsunami IV-14

V KONDISI PERKOPERASI DI PROPINSI NANGROE ACEH DARUSSALAM ................................................................................................ V-1

5.1. Kondisi Perkoperasian Propinsi NAD ...................................................... V-1 5.1.1. Permasalahan yang Dihadapi Koperasi ....................................... V-3 5.1.1.1. Faktor Internal Koperasi ................................................ V-3 5.1.1.1. Faktor Eksternal Koperasi ............................................. V-5 5.2. Keragaan Koperasi .................................................................................. V-5 5.2.1. Keragaan Koperasi Pertanian ..................................................... V-7 5.2.2. Keragaan Koperasi Perikanan .................................................... V-8 5.2.3. Keragaan Koperasi Distribusi ...................................................... V-10 5.2.4. Keragaan Koperasi Simpan Pinjam ............................................. V-11 5.3. Kondisi Kelembagaan Pembinan Koperasi ............................................. V-11 5.3.1. Pemerintah Daerah ..................................................................... V-13 5.3.2. Dewan Koperasi Indonesia Wilayah NAD .................................... V-18 5.3.3. Lembaga Lainnya (BRR, LSM) .................................................... V-23 5.2.4. Keragaan Koperasi Simpan Pinjam ............................................. V-11

VI. EVALUASI KONDISI DAN PROSPEK PENGEMBANGAN KOPERASI-UKM DI PROPINSI NANGROE ACEH DARUSSALAM ................................. VI-1

6.1. Introduksi .................................................................................................. VI-1 6.2. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Pertanian .................................. VI-2 6.2.1. Kekuatan (Strengths) ................................................................. VI-2 6.2.2. Kelemahan (Weaknesses) ......................................................... VI-2 6.2.3. Peluang (Oppurtunities) ............................................................. VI-3 6.2.4. Ancaman (Threats) ..................................................................... VI-4 6.3. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Perikanan ................................. VI-4 6.3.1. Kekuatan (Strengths) ................................................................. VI-4 6.3.2. Kelemahan (Weaknesses) ......................................................... VI-5 6.3.3. Peluang (Oppurtunities) ............................................................. VI-5 6.3.4. Ancaman (Threats) ..................................................................... VI-6 6.4. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Simpan Pinjam ......................... VI-7 6.4.1. Kekuatan (Strengths) ................................................................. VI-7 6.4.2. Kelemahan (Weaknesses) ......................................................... VI-7 6.4.3. Peluang (Oppurtunities) ............................................................. VI-8 6.4.4. Ancaman (Threats) ..................................................................... VI-8 6.5. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Distribusi .................................. VI-9 6.5.1. Kekuatan (Strengths) ................................................................. VI-9 6.5.2. Kelemahan (Weaknesses) ......................................................... VI-9 6.5.3. Peluang (Oppurtunities) ............................................................. VI-9 6.5.4. Ancaman (Threats) ..................................................................... VI-10


LAPORAN AKHIR Daftar Isi iv

6.6. Evaluasi Kondisi dan Prospek Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD ...........................................................................................

VI-10

6.6.1. Kekuatan (Strengths) ................................................................. VI-10 6.6.2. Kelemahan (Weaknesses) ......................................................... VI-11 6.6.3. Peluang (Oppurtunities) ............................................................. VI-11 6.6.4. Ancaman (Threats) ..................................................................... VI-11

VII. MASTER PLAN PENGEMBANGAN KOPERASI-UKM DI PROPINSI

NANGROE ACEH DARUSSALAM ................................................................. VII-1 7.1. Visi, Misi dan Tujuan ............................................................................... VII-1

7.2.1. Misi dan Misi Rehabilitasi dan Rekonstruksi Propinsi NAD ....... VII-1 7.2.2. Misi, Misi dan Tujuan Pengembangan Koperasi-UKM di

Propinsi NAD ..............................................................................

VII-1 7.2. Strategi Pengembangan Koperasi .......................................................... VII-2 7.2.1. Strategi Ekspansif (S-O) ............................................................. VII-2 7.2.1.1. Penyuluhan Koperasi VII-2 7.2.1.2. Kaderisasi Wirakoperasi ........................................... VII-2 7.2.1.3. Pengembangan Koperasi Baru ................................. VII-4 7.2.1.4. Pengembangan Bisnis Utama (Core Business)

Koperasi ....................................................................

VII-4 7.2.2. Strategi Diversifikasi (S-T) ........................................................ VII-4 7.2.2.1. Workshop Lembaga Pembina Koperasi ................... VII-4 7.2.2.2. Forum Komunikasi Pengembangan Koperasi .......... VII-4 7.2.2.3. Promosi Kelembagaan Koperasi .............................. VII-5 7.2.2.4. Pengembangan Koperasi Sekunder ......................... VII-5 7.2.2.5. Networking dengan Pengusaha ................................ VII-5 7.2.3. Strategi Berputar Haluan (W-O) ................................................. VII-5 7.2.3.1. Registrasi Ulang ........................................................ VII-5 7.2.3.2. Pemetaan Keragaan Koperasi .................................. VII-5 7.2.3.3. Revitalisasi Eksisting Koperasi ................................. VII-5 7.2.3.4. Pelatihan Pemimpin Koperasi ................................... VII-6 7.2.3.5. Pelatihan Manajer Koperasi ...................................... VII-6 7.2.3.6. Revolving Fund Koperasi .......................................... VII-6 7.2.3.7. Diklat Dasar Perkoperasian ...................................... VII-6 7.2.3.8. Konsultan Bisnis Koperasi ........................................ VII-6 7.2.3.9. Pengembangan Industri Pengolahan ....................... VII-7 7.2.4. Strategi Defensif (W-T) ............................................................... VII-7 7.2.4.1. Konsolidasi Internal ................................................... VII-7 7.2.4.2. Penyusunan Master Plan .......................................... VII-7 7.3. Roadmap Pengembangan Koperasi di Propinsi NAD ............................ VII-7 7.4. Program Pengembangan Kopeasi-UKM ................................................. VII-9 7.4.1. Program Kluster Strategi Konsolidasi Pembina Koperas ............ VII-9 7.4.1.1. Strategi Penyusunan Master Plan ............................ VII-11 7.4.1.2. Strategi Konsolidasi Internal ..................................... VII-11


LAPORAN AKHIR Daftar Isi v

7.4.1.3. Strategi Workshop Perkoperasian ............................ VII-12 7.4.1.4. Strategi Forum Komunikasi Pengembangan

Koperasi .................................................................... VII-12 7.4.1.5. Strategi Diklat Dasar Perkoperasian ......................... VII-12 7.4.1.6. Revitalisasi Eksisting Koperasi ................................. VII-13 7.4.1.7. Pengembangan Koperasi Baru ................................. VII-13 7.4.2. Program Kluster Strategi Pengembangan kelembagaan

Koperasi ..................................................................................... VII-13 7.4.2.1. Strategi Registasi Ulang ............................................... VII-15 7.4.2.2. Pemetaan Keragaan Koperasi .................................... VII-15 7.4.2.3. Strategi Diklat Pengurus .............................................. VII-15 7.4.2.4. Strategi Penyuluh Koperasi ......................................... VII-16 7.4.2.5. Strategi Promosi Kelembagaan Koperasi ................... VII-16 7.4.2.6. Strategi Diklat Wirakoperasi ........................................ VII-16 7.4.3. Program Kluster Strategi Pengembangan Usaha Koperasi ...... VII-16 7.4.3.1. Strategi Dana Bergulir .................................................. VII-16 7.4.3.2. Strategi Pengembangan Bisnis Utama Koperasi ......... VII-18 7.4.3.3. Strategi Diklat Manajer Koperasi .................................. VII-18 7.4.3.4. Strategi Konsultan Bisnis Koperasi ............................. VII-18 7.4.3.5. Strategi Koperasi Sekunder ........................................ VII-19 7.4.3.6. Strategi Industri Pengolahan ....................................... VII-19 PENUTUP DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN


LAPORAN AKHIR Daftar Tabel vi

DAFTAR TABEL

NO TEKS HAL

2.1 Jumlah Industri Kecil, Menengah dan Besar pada Tahun 2004 dan Tahun 2005 . II-72.2 Penyebaran Industri Kecil dan Jenis Kerajinan di Propinsi NAD ............................ II-82.3 Beberapa Perbedaan Penting Antara UKM dan Koperasi ..................................... II-102.4 Koperasi Pertanian di Negara-negara Eropa dan Pangsa Pasar yang Dikuasai ... II-132.4 Koperasi Pertanian di Negara-negara Eropa dan Pangsa Pasar yang Dikuasai ... II-133.1 Matrik Analisis SWOT ............................................................................................. III-44.1 Panjang dan Kondisi Jalan di Propinsi NAD, 2002 ................................................ IV-14.2 Panjang Jalan Berdasarkan Jenis Permukaan di Propinsi NAD, 2002 .................. IV-24.3 Jumlah Kendaraan Bermotor Menurut Jenis Kendaraan di Propinsi NAD, 2002 .. IV-3 4.4 Jumlah Penumpang dan Barang Sekitar Pulau Propinsi NAD, 1998-2002 ........... IV-44.5 Jumlah Pengungsi per Kabupaten/Kota Akibat Bencana Tsunami ........................ IV-64.6 Lapangan Pekerjaan Utama Menurut Penduduk yang Bekerja di Propinsi NAD,

2003 ........................................................................................................................ IV-74.7 Struktur Angkatan Kerja, Pekerja dan Pengangguran Terbuka menurut Tingkat

pendidikan Propinsi NAD, 2003 .............................................................................. IV-74.8 Jumlah Desa yang Rusak Akibat Bencana Tsunami, di Provinsi NAD, 2004 ........ IV-84.9 Nilai Kerusakan dan Kerugian Sarana dan Prasarana di Propinsi NAD (dalam

Juta US$) ................................................................................................................ IV-84.10 Kondisi Ekonomi Propinsi NAD Sebelum Bencana ................................................ IV-94.11 Sruktur Pendapatan Domestik Bruto Propinsi NAD ............................................... IV-94.12 Reit Pertumbuhan Ekonomi Menurut Sektor (Non Migas) Propinsi NAD 1999 –

2002 ........................................................................................................................ IV-104.13 Perkiraan Dampak Gempa Bumi terhadap PDB dan Pertumbuhan PDB Aceh dan

Indonesia ................................................................................................................ IV-114.14 Tingkat Kerusakan Lahan Sawah dan Perkebunan Akibat Tsunami di NAD ........ IV-124.15 Rekapitulasi Kerusakan dalam Bidang Pertanian .................................................. IV-124.16 Total Kerusakan Luas Lahan Sawah Akibat Tsunami di Propinsi NAD Tahun

2005 ........................................................................................................................ IV-13

4.17 Saluran Infrastruktur dan Irigasi yang Terkena Tsunami, Tahun 2005 .................. IV-135.1 Perkembangan Data Koperasi di Propinsi NAD Tahun 2003 – 2005 .................... V-25.2 Keragaan Koperasi di Propinsi NAD per 31 Mei 2005 .......................................... V-35.3 Target Pencapaian Tujuan Pengembangan Koperasi dan UMKM Tahun 2006-

2009 ........................................................................................................................ V-135.4 Rincian Target Pencapaian Koperasi Berkualitas Tahun 2006-2009

Kabupaten/Kota Propinsi NAD ............................................................................... V-145.5 Rincian Target UMKM Kewirausaha Tahun 2006-2009 Kabupaten/Kota Propinsi

NAD ........................................................................................................................ V-155.6 Sebaran Lokasi LKM Peserta Program AMF BRR di Wilayah Propinsi NAD

Tahun 2005 ............................................................................................................. V-285.7 Sasaran Lokasi Pembinaan AMF Tahun Anggaran 2005 ...................................... V-345.8 Sasaran Lokasi Pembinaan AMF Tahun Anggaran 2006 ...................................... V-356.1 Faktor Kekuatan Koperasi Pertanian ...................................................................... VI-2


LAPORAN AKHIR Daftar Tabel vii

6.2 Faktor Kelemahan Koperasi Pertanian .................................................................. VI-36.3 Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Pertanian ............................................. VI-36.4 Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi Pertanian ........................................... VI-46.5 Faktor Kekuatan Koperasi Perikanan ...................................................................... VI-56.6 Faktor Kelemahan Koperasi Perikanan .................................................................. VI-56.7 Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Perikanan ............................................ VI-66.8 Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi Perikanan .......................................... VI-66.9 Faktor Kekuatan Koperasi Simpan Pinjam ............................................................. VI-7

6.10 Faktor Kelemahan Koperasi Simpan Pinjam .......................................................... VI-86.11 Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Simpan Pinjam .................................... VI-86.12 Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi Simpan Pinjam .................................. VI-86.13 Faktor Kekuatan Koperasi Distribusi ...................................................................... VI-96.14 Faktor Kelemahan Koperasi Distribusi VI-96.15 Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Distribusi ............................................... VI-106.16 Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi Distribusi ............................................ VI-107.1. Matrik SWOT Pengembangan Koperasi UKM di Propinsi NAD ............................. VII-37.2. Program Kluster Strategi Konsolidasi Pembina Koperasi ...................................... VII-107.3. Program Kluster Strategi Pengembangan Organisasi Koperasi ............................ VII-147.4. Program Kluster Strategi Pengembangan Usaha Koperasi ................................... VII-17


LAPORAN AKHIR Daftar Gambar viii

DAFTAR GAMBAR

NO TEKS HAL

2.1 Pertumbuhan Jumlah Unit Usaha Kecil .................................................................. II-42.2 Kontribusi Jenis Usaha Dalam Penyerapan Jumlah Tenaga Kerja Tahun 2002 ... II-52.3 Pertumbuhan Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil ........................................... II-52.4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Berdasarkan Sektor Ekonomi .... II-62.5 Kontribusi Jenis Usaha dalam Jumlah Total PDB Non Migas ............................... II-62.6 Jumlah PDB Non Migas Usaha Kecil Berdasarkan Sektor Ekonomi Tahun 2002 . II-72.7 Zero Sum Game antar UKM dalam Memperebutkan Pasar Lokal ......................... II-92.8 Zero Sum Game antar UKM dan Usaha Besar dalam Mengakses Pasar Regional

dan Internasional .................................................................................................... II-102.9 UKM bersama Koperasi mampu Mengakses Pasar Regional dan Internasional

Bersama-sama dengan Usaha Besar .................................................................... II-122.10 Kerangka Pemikiran Penyusunan Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM di

Propinsi NAD .......................................................................................................... II-162.7 Model Pengembangan Koperasi ............................................................................. II-192.8 Sampling Frame Studi Kasus Koperasi di Propinsi NAD ....................................... II-234.1 Jumlah Pengungsi .................................................................................................. IV-55.1 Program Kerja Dekopinwil Propinsi NAD ............................................................... V-225.2 Bagan Alur Program Aceh Micro Finance .............................................................. V-325.3 Struktur Aceh Micro Finance .................................................................................. V-337.1 Roadmap Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD .................................. VII-8


LAPORAN AKHIR Pendahuluan I -1

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Adalah suatu kenyataan bahwa bencana Tsunami yang melanda NAD dan sekitarnya telah mengakibatkan kerusakan yang demikian besar. Daerah yang terkena bencana tsunami adalah 14 kabupaten/kota dari 21 kabupaten/kota yang ada di Propinsi NAD. Empat kabupaten diantaranya mengalami kerusakan yang cukup signifikan yaitu Kota Banda Aceh, Aceh Besar, Aceh Barat dan Aceh Jaya sehingga 74 unit gedung, kantor Dinas Koperasi Dan PKM NAD dan Dinas Koperasi dan UKM Kota Banda Aceh tidak berfungsi. Akibat kerusakan dan tidak berfungsinya sejumlah unit kantor pemerintah serta sarana usaha koperasi menyebabkan kegiatan usaha masyarakat baik yang bersifat sosial dan ekonomi terhenti. Kerusakan tersebut bukan saja hanya berupa kerusakan fisik namun juga berbagai dampak kejiwaan yang dirasakan sangat traumatis bagi masyarakat yang terkena bencana tersebut. Sekitar 200.000 orang dinyatakan meningggal dan hilang, 700.000 orang kehilangan tempat tinggal serta kerusakan berbagai investasi usaha yang telah dilakukan bagi kelompok pengusaha, petani,nelayan dan lain-lain. Kerusakan infrastruktur yang cukup parah telah pula mengakibatkan lumpuhnya berbagai aktivitas roda perekonomi masyarakat. Kondisi ini menjadi semakin parah karena secara kelembagaan dan tatanan sosial ekonomi masyarakat pun menjadi sangat terganggu karena adanya bencana ini. Dalam kaitannya dengan bencana tersebut, berbagai program penanggulangan pasca Tsunami secara komprehensif telah dicanangkan oleh pemerintah Indonesia. Melalui BAPPENAS pemerintah Indonesia telah mencoba mengembangkan Blueprint dan Master Plan untuk rehabilitasi dan rekonstruksi di daerah NAD. Selain Blueprint dan Master Plan yang secara resmi dipersiapkan oleh pemerintah Indonesia, bantuan dari berbagai International Agency serta bantuan-bantuan secara langsung dari berbagai negara juga banyak dilimpahkan ke daerah bencana tersebut, ditambah lagi dengan banyaknya LSM yang secara berbondong-bondong mengulurkan tangan dan perhatiannya. Berbagai program recovery yang dirancang bukan saja diarahkan pada rehabilitasi dan rekonstruksi fisik namun juga rekonstruksi dan rehabilitasi kelembagaan yang secara otomatis tidak dapat berfungsi lagi akibat dari bencana tersebut. Salah satu kelembagaan masyarakat yang juga mengalami dampak dari Tsunami ini adalah koperasi. Untuk daerah NAD, koperasi yang tercatat pada tahun 2004 sebelum terjadi Tsunami adalah sekitar 4.836 unit koperasi dengan jumlah anggota sekitar 415.827anggota dan tersebar di sekitar 21 kabupaten/kota. Setelah bencana Tsunami diduga jumlah koperasi yang menjadi korban adalah sekitar 822 unit koperasi. Mengingat bahwa koperasi adalah lembaga yang berbasis pada masyarakat maka diharapkan koperasi yang masih tercatat dan masih ada pada pasca tsunami ini dapat diaktifkan kembali dengan merancang berbagai program rekonstruksi dan rehabilitasi kelembagaan yang dianggap sesuai dan memang dibutuhkan serta diminati oleh komunitas atau para anggotanya. Dalam kaitannya dengan pengembangan koperasi, perlu kiranya melihat dari kegiatan masing-masing koperasi yang ada di wilayah NAD. Berdasarkan kegiatan para anggotanya, koperasi dapat digolongkan menjadi : (1) koperasi distribusi, (2) koperasi perikanan, (3) koperasi pertanian, (4) koperasi simpan pinjam. Jenis-jenis koperasi inilah yang secara langsung menjadi tidak dapat berfungsi dikarenakan bencana tsunami tersebut. Rusaknya sarana dan prasarana distribusi telah mengakibatkan lumpuhnya kegiatan distribusi dan hancurnya berbagai outlet yang selama ini memberikan pelayanan pada anggota dan masyarakat. Koperasi pertanian dan perikanan pun mengalami hal yang serupa. Rusaknya kondisi sumberdaya alam, lingkungan, sarana dan prasarana telah mengakibatkan lumpuhnya berbagai kegiatan ekonomi dan sosial masyarakat Aceh. Selain kerusakan yang bersifat fisik maupun kerugian materiil, koperasi-koperasi juga

BAB I



banyak kehilangan anggotanya maupun pengurus yang menjadi korban keganasan tsunami. Kondisi serupa juga dialami oleh para pelaku usaha kecil dan menengah (UKM) anggota koperasi yang membuat usaha yang selama ini mereka kelola menjadi hancur atau mengalami kelumpuhan. Dengan memperhatikan kondisi tersebut, langkah-langkah konkrit dan realistis perlu dilakukan guna merehabilitasi dan merekonstruksi kembali kelembagaan koperasi - koperasi tersebut maupun para pelaku UKM sehingga denyut nadi perekonomian dengan basis kebutuhan anggota dan masyarakat secara luas dapat terpenuhi kembali. 1.2. Permasalahan Secara jelas tsunami telah mengkibatkan berbagai kerusakan di wilayah Aceh. Kerusakan - kerusakan tersebut diantaranya adalah kerusakan infrastruktur, kerusakan sistim kelembagaan, serta kerusakan tatanan sosial ekonomi masyarakat Aceh dan sekitarnya. Selain dari dampak kerusakan yang secara langsung dirasakan oleh masyarakat, tampaknya pemerintah pun masih belum terlalu jelas dalam pencanangan berbagai program rekonstruksi ataupun rehabilitasi daerah bencana tersebut. Lebih jauh lagi, ternyata berbagai bantuan dan perhatian dunia pada masyarakat Aceh telah mengindikasikan adanya kecenderungan sikap “ketergantungan” pada bantuan yang secara bertubi-tubi diterimanya. Apabila hal ini dibiarkan berlarut-larut maka secara lambat laun sikap kemandirian masyarakat akan semakin terkikis. Sikap kemandirian masyarakat yang telah ada dalam kehidupan berkoperasi maupun didalam berwirausaha harus tetap dipertahankan sehingga masyarakat akan mampu bangkit membangun ekonomi yang telah hancur karena bencana tsunami ini. Disisi lain kerusakan infrastruktur telah mengakibatkan terganggunya berbagai aktivitas ekonomi masyarakat. Distribusi bahan pokok dan juga berbagai kebutuhan hidup lainnya serta informasi menjadi sangat terganggu. Adanya bantuan yang bertubi-tubi dari berbagai lembaga dalam dan luar negeri secara kelembagaan dan tatanan sosial ekonomi masyarakat mulai mengakibatkan masyarakat menjadi kurang insentif untuk mulai bergerak atas inisiatif dari kemampuan yang dimiliki dan menyebabkan masyarakat menjadi demikian tergantung. Jika rekonstruksi kelembagaan dan perekonomian pada tataran masyarakat tidak segera dilakukan, dikhawatirkan akan terbentuk masyarakat yang tidak berdaya. Program pemberdayaan kembali pada masyarakat menjadi hal yang sangat penting untuk diimplementasikan secara konkrit dan realistis. Salah satu program yang dapat ditawarkan adalah bagaimana merekonstruksi dan merevitasilasi kembali koperasi dan UKM anggota koperasi yang masih eksis pada kondisi pasca tsunami ini. Informasi awal kondisi pasca tsunami bagi beberapa koperasi dan UKM yang tersisa dianggap sebagai modal awal untuk mereaktifasi kembali keberdayaan masyarakat. Tentunya dengan berbagai program yang memang dirasakan dibutuhkan oleh komunitas tersebut. Terdapat 4 sektor aktivitas ekonomi yang harus segera ditanggulangi dan sangat relevan dengan kebutuhan masyarakat yaitu koperasi yang bergerak di sektor distribusi, koperasi perikanan, koperasi pertanian dan koperasi Simpan Pinjam. Dengan bangkitnya koperasi di keempat sektor tersebut dipandang dapat mempercepat tumbuhnya UKM yang dikelola oleh para anggota koperasi sehingga menghasilkan multiplier efek bagi perkembangan perekonomian masyarakat secara umum yang saat ini masih lumpuh. Oleh karena itu untuk memberdayakan keempat jenis koperasi dan pelaku UKM pasca bencana diperlukan identifikasi kebutuhan dari masing-masing sektor baik dalam bentuk sarana prasarana, pelatihan manajemen dan ketrampilan bahkan rencana strategis sesuai dengan kebutuhan kondisi dan budaya masyarakat setempat dengan melibatkan peran serta gender. Usaha membangun kembali perekonomian Aceh perlu melibatkan gender karena pada prinsipnya ada beberapa kegiatan yang lebih cocok dan lebih telaten dilakukan oleh kaum perempuan. 1.3. Tujuan Kegiatan Tujuan kegiatan yang akan dilakukan ini adalah untuk membangun Master Plan Pengembangan Koperasi dan UKM di Propinsi NAD. UKM dalam pengertian kegiatan ini adalah usaha yang dikelola oleh para anggota koperasi. Artinya pelaku UKM adalah para anggota koperasi yang melakukan kegiatan usaha. Adanya Master Plan Pengembangan Koperasi dan UKM akan memberi panduan bagi pembuat kebijakan dalam menentukan arah dan tindakan, serta kebijakan



yang diperlukan bagi pembangunan koperasi dan UKM di masa depan. Dengan telah dibuatnya arahan yang jelas diharapkan dapat dijadikan sebagai acuan dalam membangun kembali reputasi perkoperasian di Indonesia serta sekaligus menjadi titik tolak pembaharuan citra koperasi dan membangkitkan kembali peran UKM di dalam pengembangan perekonomian masyarakat yang masih terpuruk. Adapun tujuan rinci yang ingin dicapai pada kegiatan ini adalah:

a) Mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi dan data tentang koperasi dan anggotanya sebagai pelaku UKM yang masih bertahan pasca bencana tsunami.

b) Melakukan assessment terhadap kondisi koperasi dan anggota koperasi sebagai pelaku UKM tersebut.

c) Membuat Master Plan bagi Pembangunan koperasi dan UKM di Propinsi NAD serta merekomendasikan berbagai program rekonstruksi dan rehabilitasi koperasi dan pelaku UKM berdasarkan pada hasil assessment dan aspirasi anggota koperasi.

1.4. Ruang Lingkup Kegiatan Pengembangan Koperasi. Kegiatan ini akan melihat lebih jauh pada 2 sisi yakni : (1) sisi anggota atau masyarakat dan (2) sisi lembaga (koperasi). Pada sisi lembaga mencakup dua aspek, yaitu (a) aspek keorganisasian koperasi dan UKM yang diarahkan untuk tujuan memperoleh data dan informasi mengenai koperasi dan UKM pra dan pasca tsunami. Beberapa aspek yang akan ditinjau adalah mengenai sistim perencanaan, sistim pengambilan keputusan, pengelolaan konflik, (b) aspek kegiatan organisasi, pada aspek ini yang ditinjau adalah hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan usaha koperasi, bagaimana perencanaan usaha, bagaimana pelibatan anggota dan masyarakat serta berbagai fasilitas usaha yang dimiliki dan dimanfaatkan pada kegiatan usaha koperasi. Sedangkan dari sisi anggota akan lebih difokuskan pada usaha menggali aspirasi dan dukungan masyarakat dalam mengembangkan koperasi yang sesuai dengan kebutuhan sehingga dapat memacu perkembangan ekonomi masyarakat korban bencana. Berbagai aspek tersebut akan dilihat pada koperasi di sektor distribusi, perikanan, pertanian dan simpan pinjam. Pengembangan UKM. Kegiatan ini juga akan melihat sisi pelaku usaha dan kegiatan usahanya. Dengan mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh anggota sebagai pelaku UKM harapkan akan dapat dibuat program dalam jangka waktu tertentu untuk mengatasi atau mengeliminir berbagai permasalahan yang ada. Pengembangan UKM secara khusus terkait dengan pengembangan kerjasama antar UKM dalam kelembagaan koperasi, sehingga diharapkan munculnya dampak sinergi yang memperkokoh kemandirian UKM dan meningkatkan daya saingnya. 1.5. Tahapan Kegiatan Pekerjaan penyusunan Master Plan Pengembangan Koperasi dan UKM di Propinsi NAD secara garis besar terdiri dari 3 (tiga) tahapan kegiatan, yaitu:

a. Tahap Persiapan Pekerjaan b. Tahap Pelaksanaan Pekerjaan c. Tahap Penyelesaian Pekerjaan

a. Tahap Persiapan Pekerjaan

Kegiatan-kegiatan persiapan yang dilakukan dalam pekerjaan ini, terdiri dari: a) Koordinasi Tim Pelaksana Pekerjaan (Tenaga Ahli); b) Penelaahan/pengkajian Kerangka Acuan oleh Tim Pelaksana; c) Pengkajian terhadap hasil kajian sejenis d) Penyusunan jadwal kerja secara rinci; e) Pengembangan metode penelitian beserta alat analisis yang akan digunakan. f) Penyusunan daftar data yang diperlukan; g) Penyusunan Laporan Pendahuluan (Inception Report).

b. Tahap Pelaksanaan Pekerjaan

Kegiatan ini merupakan inti dari pelaksanaan pekerjaan, dimana hal-hal yang dilaksanakan pada tahap ini, terdiri dari:



a) Inventarisasi dan pengumpulan data melalui wawancara mendalam dan FGD Seluruh komponen data yang diperlukan dalam pekerjaan ini bersumber dari berbagai buku laporan studi, laporan instansi (di tingkat nasional dan daerah), laporan hasil penelitian, data dan informasi dari internet, serta hasil survey lapangan maupun hasil Focus Group Discussion (FGD).

b) Analisis data dan informasi dengan analisis SWOT dan PHA Seluruh data yang dikumpulkan dikompilasi untuk kemudian dikelompokkan dan ditabulasi berdasarkan jenis data yang diperlukan, serta dianalisa dengan metode SWOT dan PHA. Selanjutnya data informasi tersebut didiskripsikan berdasarkan alat analisis yang digunakan, yang mengarah pada apa yang menjadi prioritas pengembangan serta bagaimana strategi pengembangan koperasi-UKM di Propinsi Aceh dapat dirumuskan.

c) Penyusunan Masterplan Pengembangan Koperasi dan UKM di Provinsi NAD. Tahapan ini merupakan desk study yang akan merumuskan rekomendasi untuk program pengembangan koperasi dan UKM yang dinilai paling sesuai dan paling layak dilaksanakan. Rekomendasi ini sekurang-kurangnya menyangkut hal-hal sebagai berikut:

• Road-map dan strategi pengembangan koperasi-UKM di wilayah yang terkena bencana.

• Road-map dan strategi pengembangan koperasi-UKM di luar wilayah bencana. • Masing-masing strategi pengembangan koperasi dan UKM akan disusun

berdasarkan prioritas dan rencana program dalam jangka pendek dan menengah sampai tahun 2010.

c. Tahap Penyelesaian Pekerjaan Tahap terakhir dari pelaksanaan pekerjaan penyusunan Masterplan Pengembangan Koperasi-

UKM di Propinsi NAD adalah penyusunan Laporan Akhir. Laporan Akhir berisikan pelaksanaan dan hasil kerja secara keseluruhan yang akan dipresentasikan dihadapan pemberi pekerjaan.

1.8. Keluaran Output atau keluaran yang diharapkan dari kegiatan ini adalah :

a) Data dan informasi kondisi koperasi dan anggotanya sebagai pelaku UKM pasca bencana b) Analisis program dan peluang program pengembangan atau program rekonstruksi dan

rehabilitasi koperasi dan UKM yang seuai dengan kebutuhan dan aspirasi anggota dan masyarakat.

c) Program dan kebijakan pemerintah daerah dalam pembangunan koperasi dan UKM yang dikelola oleh anggota di masa depan


LAPORAN AKHIR Kerangka Pemikiran II -1

KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Landasan Filosofi Koperasi Secara historis, koperasi muncul sebagai respon kelompok masyarakat yang termarjinalisasikan secara ekonomi terhadap perangkap kemiskinan. Individu masyarakat yang telah termarjinalkan hampir tidak mungkin dapat keluar dari kesulitan ekonominya bila hanya mengandalkan kemampuannya sendiri. Sebab, marjinalisasi ekonomi telah menempatkan dirinya menjadi individu yang lemah, sehingga secara individual ia tidak akan mampu untuk mengatasi kesulitan ekonominya sendiri. Bagi masyarakat yang termarjinalisasikan, salah satu cara untuk keluar dari jebakan kemiskinan adalah menghimpun kekuatan yang masih tersimpan pada masing-masing individu, lalu menjadikannya kekuatan bersama untuk mengatasi jebakan kemiskinan yang merupakan masalah bersama bagi mereka. Kebersamaan merupakan prasyarat bagi mereka untuk dapat berhasil dalam mengatasi masalah yang mereka hadapi secara bersama. Suatu hal yang perlu dicermati adalah bahwa tanpa adanya komitmen yang tinggi dalam kebersamaan maka mustahil bagi kelompok marjinal tersebut akan dapat keluar dari jebakan kemiskinan yang mereka hadapi. Perjuangan individual dari kaum yang lemah ini tidak akan mungkin membuatnya dapat keluar dari kesulitan ekonominya. Secara logika sehat dapat dikatakan bahwa kesulitan ekonomi yang dihadapi seorang individu yang termarjinalkan berada di luar jangkauan kemampuannya. Kalau seandainya kesulitan tersebut masih berada dalam jangkauannya maka mestinya ia tidak akan berada dalam kondisi termarjinalkan secara ekonomi. Pada hakekatnya, koperasi adalah suatu rancangan kelembagaan untuk menghimpun kekuatan kelompok marjinal untuk mengatasi kesulitan ekonomi yang sedang mereka hadapi. Efektivitas koperasi sebagai sarana perjuangan kelompok marjinal untuk membangun perekonomiannya guna dapat keluar dari jebakan kemiskinan yang mereka sedang hadapi sangat ditentukan oleh efektivitasnya dalam membangun dan mengembangkan kekuatan bersama para anggotanya. Dalam perspektif membangun dan mengembangkan kekuatan bersama kaum marjinal melalui koperasi ada dua elemen dasar yang harus mendapat penanganan yang serius. Elemen dasar pertama adalah pembangunan dan pengembangan sikap kolektivitas dari para anggota. Dari diskusi di atas, jelas kiranya komitmen para anggota akan kebersamaan dalam mengatasi musuh bersama (jebakan kemiskinan) adalah fondasi dari koperasi. Koperasi tidak akan mungkin menjadi sarana perjuangan yang efektif bagi kaum marjinal, bila para anggotanya tidak mempunyai solidaritas kelompok yang tinggi. Hanya dengan kemampuan bersama, para anggota koperasi akan mampu mengatasi kesulitan ekonomi yang masing-masing anggota sedang hadapi. Sebab masalah tersebut selalu berada di luar jangkauan kemampuan individu anggota. Jadi, pembangunan dan pengembangan sikap kolektivitas adalah merupakan suatu tantangan yang paling mendasar dalam pembangunan dan pengembangan koperasi Elemen dasar kedua adalah pembangunan dan pengembangan sikap individualitas dari para anggota. Sikap individualitas adalah merupakan motor penggerak (driving force) bagi individu untuk berjuang keras mengatasi kesulitan-kesulitan agar dapat selalu meningkatkan kesejahteraan pribadi maupun keluarga. Tanpa adanya motivasi untuk hidup lebih baik dalam diri kaum marjinal tidak mungkin mereka mau berhimpun dalam wadah kebersamaan, seperti koperasi. Jadi, dapat dipastikan bahwa para anggota koperasi mempunyai kemauan untuk hidup lebih baik.

BAB II



Sehingga, persoalannya bukanlah apakah ada atau tidak ada sikap individualitas dalam diri para anggota koperasi. Melainkan, bagaimana membangun dan mengembangkan sikap individualitas anggota yang dinamis dan menjadikannya penggerak kemajuan koperasi. Dalam persaingan ekonomi global sekarang ini, sikap individualitas anggota yang dinamis sangat dibutuhkan untuk kemajuan koperasi. Anggota koperasi berperan bukan hanya sebagai pemilik koperasi, tetapi juga sebagai pelanggan koperasi. Sehingga, dinamika sikap individualitas anggota koperasi akan mempengaruhi dinamika perkembangan koperasi, tidak hanya melalui mekanisme pemilikan, tetapi juga melalui mekanisme pemanfaatan jasa ekonomi koperasi. Dinamika individualitas dari anggota koperasi akan dimanifestasikan dalam bentuk dinamika harapan anggota tersebut dari koperasi tersebut. Dinamika harapan anggota (baik sebagai pemilik maupun sebagai pelanggan koperasi) serta para pelanggan lainnya hanya mungkin dipenuhi oleh koperasi, bila koperasi tersebut mampu bersaing dengan para pelaku bisnis lainnya. Pada akhirnya, kemampuan koperasi untuk mengikuti dinamika harapan anggota dan pelanggan lainnya akan ditentukan oleh dinamika komitmen anggota dalam membangun dan mengembangkan koperasi itu sendiri. Singkatnya, pembangunan dan pengembangan koperasi harus bertumpu pada sikap kolektivitas dan individualitas para anggotanya sendiri. Hal ini mengandung makna bahwa kemandirian harus menjadi prinsip dasar dalam proses pembangunan dan pengembangan koperasi. Tetapi, harus diakui bahwa pembangunan dan pengembangan koperasi secara nasional tidak dapat lepas dari dukungan pihak pemerintah. Yang perlu dijaga adalah bahwa campur tangan pemerintah tersebut tidak boleh melanggar prinsip kemandirian koperasi tersebut di atas. Campur tangan harus bersifat fasilitasi, dan tidak menjadikan koperasi tergantung kepada bantuan pemerintah. Koperasi harus tumbuh dan berkembang secara mandiri, tidak tergantung pada dukungan ataupun bantuan pemerintah.

2.2. Relevansi Koperasi dalam Pembangunan Perekonomian NAD Pasca Tsunami Krisis politik telah menjadi bagian integral dari kehidupan masyarakat provinsi NAD selama lebih tiga dekade, hingga menjelang ditantanganinya Kesepakatan Helsinki pada tanggal 15 Augustus 2005 yang lalu. Setiap terjadi krisis politik selalu mempunyai konsekuensi negatif terhadap perekonomian, dan krisis politik yang berkepanjangan akan selalu membawa persoalan ekonomi yang akumulatif. Krisis ekonomi nasional yang muncul pada pertengahan tahun 1997 membuat akumulasi masalah ekonomi yang dihadapi masyarakat provinsi NAD semakin memburuk. Malapetaka Tsunami yang terjadi setahun yang lalu membuat persoalan ekonomi bahkan semakin jauh lebih buruk di provinsi NAD ini. Alhasil, sekarang ini kemiskinan dan pengangguran menjadi persoalan yang sangat kasat mata di provinsi NAD. ‘Kesepakatan Helsinki’ dapat dikatakan bahwa, secara de jure, telah mengakhiri krisis politik telah lama melanda provinsi NAD selama lebih tiga dekade terakhir ini. Kalau kesepakatan ini telah berhasil mengakhiri persoalan politik yang telah menghantui masyarakat provinsi NAD selama lebih tiga dekade, persoalan ekonomi yang terakumulasi selama periode ini justru baru mulai mendapat perhatian yang serius dari pihak pemerintah dan kalangan masyarakat lainnya. Sehingga, tantangan yang sedang menghadang di provinsi NAD tidak hanya mengenai bagaimana mengimplementasikan ‘Kesepakatan Helsinki’ secara efektif guna membangun stabilitas politik, tetapi juga bagaimana membangun perekonomian NAD secara efektif dan berkelanjutan guna meningkatkan kesejahteraan masyarakat NAD secara berkesinambungan. Pembangunan perekonomian provinsi NAD harus berlandaskan pada pembangunan ekonomi kerakyatan. Ada dua alasan fundamental mengapa pembangunan ekonomi kerakyatan harus menjadi landasan bagi pembangunnan perekonomian Provinsi NAD pasca Tsunami. Salah satu alasannya adalah masyarakat bawah (grass roots communities) adalah pihak yang paling menderita akibat dari multi-krisis yang telah melanda NAD selama tiga dekade trekahir ini. Dibutuhkan tindakan segera untuk menyelamatkan mereka dari penderitaan ekonomi yang terakumulasi secara berkesinambungan selama tiga dekade terakhir ini. Pembangunan ekonomi yang berlandaskan ekonomi kerakyatan adalah jawaban yang tepat untuk itu.



Pengalaman pembangunan ekonomi selama tiga dekade pemerintahan Orde Baru menunjukkan bahwa pembangunan ekonomi yang bertumpu pada ekonomi kapitalis tidak berhasil memperbaiki kondisi ekonomi masyarakat bawah. Selain rentan terhadap gonjangan ekonomi global, ternyata, pembangunan ekonomi yang berlandaskan ekonomi kapitalis justru memperbesar kesenjangan ekonomi antar kelompok masyarakat. Pengalaman pahit ini menunjukkan bahwa pembangunan ekonomi yang berlandaskan pada ekonomi kapitalis tidak tepat diterapkan untuk membangun perekonomian Provinsi NAD. Dari diskusi pada bagian terdahulu, dapat disimpulkan bahwa secara teoritis koperasi merupakan sarana yang ideal untuk membangun perekonomian yang berbasis kerakyatan. Tetapi pengalaman dalam pembangunan dan pengembangan koperasi era sebelum malapetaka Tsunami, utamanya masa pemerintahan Orde Baru, menunjukkan hal sebaliknya. Pembangunan ekonomi kerakyatan melalui pengembangan koperasi dapat dikatakan jauh dari berhasil, tidak hanya dalam skala provinsi NAD, tetapi juga dalam skala perekonomian nasional. Bahkan, secara umum dapat dikatakan, pembangunan koperasi selama lebih tiga dekade tidak berhasil mengangkat harkat (image) koperasi pada level yang setara dengan harkat korporasi bisnis modern yang berhasil. Sulit menolak validitas pernyataan ini. Sebab, faktanya adalah, hingga saat ini, koperasi belum mampu menjadi sokoguru perekonomian nasional, sebagaimana tadinya diharapkan oleh para pendiri republik ini, utamanya oleh bapak koperasi nasional yang juga ko-proklamator republik Indonesia, yaitu Mohammad Hatta. Namun, kegagalan ini bukanlah alasan yang valid untuk mengklaim bahwa koperasi bukanlah instrumen yang efektif untuk membangun ekonomi kerakyatan. Sebab, kegagalan tersebut adalah merupakan akibat dari berbagai faktor. Salah satu faktor utama dibalik kegagalannya adalah kebijakan pemerintah Orde Baru yang selalu menempatkan koperasi sebagai alat (instrument) strategis dalam pelaksanaan program-program pembangunan pertanian/ pedesaan, seperti program swasembada beras. Dapat dikatakan bahwa kegagalan dalam pembangunan koperasi sebagai instrumen yang efektif dalam pengembangan ekonomi kerakyatan selama ini adalah merupakan konsekuensi logis dari intervensi pemerintah yang salah kaprah tersebut. Di masa lalu, keinginan pemerintah untuk menggunakan koperasi sebagai instrumen bagi pelaksanaan program-program pembangunannya membuatnya tidak dapat menunggu koperasi tumbuh dan berkembang atas inisatif dan kekuatan sendiri para anggotanya. Sebagaimana kita tahu, pemerintah Orde Baru menciptakan KUD-KUD dan koperasi sekundernya dengan pendekatan ‘top-down’. Juga, pemerintah memberikan dukungan yang kuat untuk pengembangannya agar mampu menjadi instrumen yang efektif bagi pemerintah di dalam pelaksanaan program-program pembangunan yang telah dirancangnya. Intervensi pemerintah ini justru mematikan kreativitas dan kemampuan para anggota koperasi untuk membangun dan mengembangkan koperasi. Pada hal, sebagaimana dapat disimak dari pembahasan mengenai landasan filosofi di atas, kemandirian adalah basis pengembangan koperasi yang sehat. Ke depan intervensi yang salah kaprah seperti ini harus dihindari, bila koperasi akan dijadikan sebagai basis pengembangan ekonomi kerakyatan. Prinsip kemandirian dalam pembangunan dan pengembangan koperasi harus selalu ditegakkan. Campur tangan pemerintah melalui kebijakan publik dalam pembangunan dan pengembangan koperasi harus dilakukan dalam kerangka membangun dan mengembangkan kemandirian koperasi. Intervensi pemerintah harus dijaga sedemikian rupa agar tidak menciptakan ketergantungan bagi koperasi. Oleh karena itu, ke depan pemerintah harus berfungsi sebagai fasilitor, bukan penentu arah perkembangan koperasi. 2.3. UKM dan Ekonomi Kerakyatan Salah satu ciri khas dari ekonomi kerakyatan adalah dominasi dari usaha-usaha ekonomi berskala kecil. Usaha-usaha ekonomi ini lebih dikenal dengan sebutan UKM (usaha kecil dan menengah). Kelompok UKM mencakup Usaha Kecil (UK), Industri Kecil (IK) dan Industri Rumah Tangga (IRT). Undang-undang No. 9/1999 mendefinisikan Usaha Kecil (UK) adalah suatu unit usaha yang memiliki nilai neto (tidak termasuk tanah dan bangunan) yang tidak melebihi Rp. 200 juta, atau penjualan per tahun tidak lebih besar dari Rp. 1 miliar. Menurut BPS (2000), Industri Kecil (IK) adalah unit usaha dengan jumlah pekerja antara 5-19 orang termasuk pengusaha. Sedangkan,



Industri Rumah Tangga (IRT) adalah unit usaha dengan jumlah pekerja paling banyak empat orang termasuk pengusaha. Unit-unit usaha tanpa pekerja (self-employment unit) termasuk di dalam kategori ini. Pada umumnya usaha kecil merupakan unit-unit usaha yang sifatnya lebih tradisional, dalam arti tidak menerapkan sistem organisasi dan manajemen yang baik seperti lazimnya dalam suatu perusahaan modern: tidak ada pembagian tugas kerja dan sistem pembukuan yang jelas. Sebagian besar usaha kecil terdapat di daerah pedesaan, dan kegiatan produksinya pada umumnya musiman erat kaitannya dengan siklus kegiatan di sektor pertanian. Adanya keterkaitan ekonomi yang erat ini antara sektor pertanian dan usaha kecil karena pada umumnya pemilik usaha/pengusaha dan sebagian besar tenaga kerja berprofesi sebagai petani atau buruh tani. Peran penting UKM dalam perekonomian tidak dapat dipungkiri di lihat dari jumlah unit usahanya yang sangat banyak di semua sektor ekonomi dan kontribusinya yang besar terhadap penciptaan kesempatan kerja dan sumber pendapatan, khususnya di daerah pedesaan dan bagi rumah tangga berpendapatan rendah. Selain itu, selama ini kelompok usaha tersebut juga berperan sebagai salah satu motor penggerak bagi pembangunan ekonomi dan komunitas lokal. Pentingnya peran UKM dalam perekonomian nasional, termasuk perekonomian Provinsi NAD bukanlah suatu hal yang perlu dipertanyakan lagi. Gambaran mengenai signifikansi peran UKM dalam perekonomian nasional dapat disimak dari hasil kompilasi data yang dikumpulkan dari BAPPENAS berikut ini. Pada tahun 2002 terdapat sekitar 41,3 juta usaha kecil dengan rata-rata penjualan per tahun kurang dari Rp. 1 miliar, atau sekitar 99,85 % dari total jumlah perusahaan di Indonesia. Pada tahun 1998 jumlah usaha kecil berkisar pada 36,76 juta unit (lihat Gambar 2.1). Seiring dengan jumlah unit yang sangat banyak, maka hal ini sejalan dengan peran usaha kecil dalam hal penciptaan kesempatan kerja. Gambar 2.2 menunjukkan bahwa usaha kecil menyerap sebagian besar (88,7 %) dari jumlah kesempatan kerja di Indonesia.

Gambar 2.1. Pertumbuhan Jumlah Unit Usaha Kecil

39,704,661

36,761,689

37,859,509

38,669,355

39,869,505

41,301,263

Tahun

Jum

lah

Uni

t Usa

ha

1997 1998 1999 2000 2001 2002



Argumentasi ini didasarkan pada kenyataan bahwa, di satu pihak, jumlah angkatan kerja di Indonesia sangat berlimpah mengikuti jumlah penduduk yang besar, dan di pihak lain, Usaha Besar (UB) tidak sanggup menyerap semua pencari pekerjaan. Ketidak sanggupan UB dalam menciptakan kesempatan kerja yang besar disebabkan karena memang pada umumnya kelompok usaha tersebut relatif padat modal, sedangkan UKM relatif padat karya. Kedua umumnya UB membutuhkan pekerja dengan pendidikan formal yang tinggi dan pengalaman kerja yang cukup, sedangkan UKM khususnya UK (Usaha Kecil) sebagian pekerjanya berpendidkan rendah. Data dari BAPPENAS menunjukkan bahwa pada tahun 2002, lebih dari 68 juta orang bekerja di UK. Ini berarti suatu kenaikan sebesar 18,78 % atau sekitar 10,79 juta orang dibandingkan tahun 1997. Ditinjau dari persebarannya pada berbagai sektor ekonomi, Gambar 2.4. menunjukkan bahwa sekitar separuh tenga kerja tersebut tersebar pada usaha kecil di sektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan (36,97 juta) yang diikuti oleh sektor perdagangan, hotel dan restoran (15,70 juta).

G a m b a r 2 .3 . P e r tu m b u h a n P e n y e ra p a n T e n a g a K e r ja U s a h a K e c il

5 7 ,4 8 2 ,6 8 8 5 7 ,3 4 1 ,9 6 2

5 9 ,9 3 9 ,7 6 0

6 2 ,8 5 6 ,7 6 5

6 6 ,5 1 3 ,5 1 6

6 8 ,2 7 5 ,6 3 6

T a h u n

Jum

lah

Tena

ga K

erja

1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2

G am bar 2 . 2 . K o ntribusi Jen is Usaha Dalam Peny erapan Ju m lah T enaga K erja T ahun 2002

U saha B esar1%

U saha K ec il88%

U saha M enengah

11%



Namun demikian, jumlah unit usaha yang banyak dan kontribusi terhadap penyerapan tenaga kerja yang sangat besar oleh UKM, belum diiringi dengan tingkat kontribusi tinggi terhadap pembentukan PDB. Pada tahun 2002, UK (Usaha Kecil) menyumbang sekitar 41,2 % (Gambar 5). Kontribusi terbesar berasal dari sektor pertanian dan perdagangan (Gambar 2.6.), bukan dari sektor industri manufaktur. Struktur kontribusi PDB ini menunjukkan bahwa UK di Indonesia masih lebih kuat di sektor pertanian, bukan di sektor industri seperti Jepang, Korea Selatan, dan Taiwan. Sebagai suatu perbandingan, UK dominan di beberapa sektor seperti sektor pertanian dan perdagangan, sektor hotel dan restoran dengan pangsa PDB UK di sektor pertanian mencapai 82 %. UM kuat, namun tidak dominan, hanya di sektor keuangan, sewa dan jasa; walaupun pangsanya mengalami penurunan dari 46 % tahun 1998 menjadi 39 % tahun 2000. Sedangkan UB (Usaha Besar) dominan di empat sektor: pertambangan; industri manufaktu, listrik, gas dan air, dan jasa-jasa lainnya.

G a m b a r 2 .5 . K o n t r ib u s i J e n is U s a h a d a la m J u m la h T o ta l P D B N o n M ig a s

U s a h a B e s a r4 4 %

U s a h a M e n e n g a h

1 5 %

U s a h a K e c i l4 1 %

G a m b a r 2 .4 . J u m la h P e n y e r a p a n T e n a g a K e r ja U s a h a K e c i l B e r d a s a r k a n S e k t o r E k o n o m i

3 5 0 ,4 7 0

7 ,5 9 1 ,5 7 1

7 ,8 6 4 3 2 3 ,9 2 4

1 5 ,7 0 2 ,8 8 5

1 1 9 ,4 5 6

4 ,4 4 4 ,8 4 0

3 6 ,9 6 6 ,6 7 6

2 ,7 6 7 ,9 5 0

J e n is S e k t o r E k o n o m i

Jum

lah

Tena

ga K

erja

P e r ta n ia n , p e te r n a k a n , k e h u ta n a n d a n p e r ik a n a n P e r ta m b a n g a n d a n p e n g g a lia nIn d u s tr i p e n g o la h a n L is t r ik , g a s d a n a ir b e rs ihB a n g u n a n P e r d a g a n g a n , h o te l d a n r e s to r a nP e n g a n g k u ta n d a n k o m u n ik a s i K e u a n g a n , p e r s e w a a n d a n ja s a p e r u s a h a a nJ a s a - ja s a



Sedangkan di Propinsi NAD jumlah usaha kecil dan menengah juga cukup besar dan mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang relatif besar seperti disajikan pada Tabel 2.1 barikut. Tabel 2.1. Jumlah industri kecil, menengah dan besar pada tahun 2004 dan tahun 2005 (sebelum Tsunami dan sesudah tsunami)

Industri Kecil 2004 2005 (+/-) Unit usaha 15.130 unit 10.427 unit (-31,08%) Tenaga kerja 39.422 orang 29.029 orang (-26,36%) Investasi Rp 118.101.322.000 Rp 84.424.033.000 (-28,52%) Nilai Produksi Rp 518.991.561.000 Rp 396.764.187.000 (-23,55%) Industri Menengah 2004 2005 (+/-) Unit usaha 20 unit 11 unit (-45%) Tenega kerja 4.878 orang 764 orang (-84,34%) Investasi Rp 574.701.000.000 Rp 477.690.000.000 (-16,88%) Nilai Produksi Rp 779.741.000.000 Industri Besar 2004 2005 (+/-) Unit usaha 6 unit 5 unit (-6,67%) Tenaga kerja 3.680 orang 3.598 orang (-2,23%) Investasi US $ 2.530.512 juta US $ 2.320.512 juta (-8,30%)

Dari tabel diatas nampak bahwa jumlah unit usaha kecil maupun menengah maupun besar menurun sebagai dampak dari bencana tsunami. Penurunan jumlah unit usaha ini juga diikuti oleh penurunan tenaga kerja yang terserap maupun jumlah investasi yang dialokasikan. Keberadaan unit usaha kecil ini cukup menyebar di wilayah propinsi NAD dengan berbagai jenis usahanya.

G am bar 2 .6 . Jum lah P D B N on M igas U saha K ec il B e rdasarkan S ek to r E konom i Tahun 2002

-

5 0 ,0 0 0 ,0 0 0

1 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0

1 5 0 ,0 0 0 ,0 0 0

2 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0

2 5 0 ,0 0 0 ,0 0 0

3 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0

Jenis S ektor

Jum

lah

PDB

(jut

a ru

piah

)

P ertanian, peternakan, kehutanan dan per ikanan Pertambangan dan penggalian

Industr i pengolahan Listr ik, gas dan air bersih

B angunan Perdagangan, hotel dan restoranP engangkutan dan komunikasi Keuangan, persewaan dan jasa perusahaan

J asa-jasa



Tabel 2.2. Penyebaran Industri Kecil dan Jenis Kerajinan di Propinsi NAD

No Kabupaten Kerajinan Kulit

Kerajinan Kayu

Kerajinan Logam

Kerajinan Keramik

Kerajinan Kain/Tenun

Kerajinan Makanan

1 Simeulue 0 55 2 132 32 477 2 Aceh Singkil 4 16 4 43 63 85 3 Aceh Selatan 1 83 18 43 238 117 4 Aceh Tenggara 2 9 19 218 12 28 5 Aceh Timur 2 56 14 122 62 1,367 6 Aceh Tengah 3 27 14 40 41 95 7 Aceh Barat 1 6 44 19 116 25 8 Aceh Besar 0 43 52 107 87 1,108 9 Pidie 1 13 11 5,857 500 4,651 10 Bireuen 2 273 12 61 232 1,097 11 Aceh Utara 7 230 14 880 409 1,493 12 Aceh Barat Daya 0 35 0 28 47 16 13 Gayo Lues 0 8 2 330 11 10 14 Aceh Tamiang 0 71 3 11 5 69 15 Nagan Raya 0 15 0 5 6 95 16 Aceh Jaya 6 4 31 2 5 6 17 Bener Meriah 0 6 0 4 11 35 18 Kota Banda Aceh 3 28 62 1 25 466 19 Kota Sabang 0 1 0 0 0 112 20 Kota Langsa 0 7 30 80 6 100 21 Lhokseumawe 14 35 28 0 99 236

TOTAL 46 1,021 360 7,983 2,007 11,688 Sementara itu, jenis industri kecil yang ada di Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam antara lain ; kerajinan kulit, kerajinan kayu, kerajinan logam, kerajinan keramik, kerajinan kain/tenun dan kerajinan makanan. Dari jenis kerajinan yang ada kerajinan yang paling banyak banyak adalah kerajinan makanan ada sekitar 11.688, kerajinan keramik sebanyak 7.983 dan kerajinan kain/tenun sebanyak 2001. Meskipun data kuantitatifnya tidak tersedia, signifikansi peran UKM dan dalam perekonomian Provinsi NAD dan kecenderungannya tidak akan jauh berbeda dengan kondisi peran dan kecenderungannya dalam level perekonomian nasional sebagaimana telah diuraikan di atas. Malahan, malapetaka Tsunami yang terjadi lebih setahun lalu kemungkinan besar justru membuat UKM akan memainkan peran yang semakin penting dalam perekonomian provinsi NAD. Kerusakan infrastruktur dan kehilangan/kehancuran asset akibat malapetaka Tsunami akan berdampak serius kepada keberlanjutan usaha-usaha skala besar. Sebagai konsekuensinya, akan semakin banyak anggota masyarakat bekerja di sektor UKM. 2.4. Permasalahan UKM Terdapat beberapa masalah yang umum dihadapi oleh pengusaha kecil dan menengah seperti keterbatasan modal kerja dan atau modal investasi, kesulitan mendapatkan bahan baku yang kualitas yang baik dan harga yang terjangkau, keterbatasan teknologi, SDM dengan kualitas yang baik (terutama manajemen dan teknisi produksi), informasi khususnya mengenai pasar, dan kesulitan dalam pemasaran (termasuk distribusi). Dua masalah eksternal yang oleh banyak pengusaha kecil dan menengah dianggap paling serius adalah keterbatasan akses ke bank dan distorsi pasar (output maupun input) yang disebabkan oleh kebijakan atau peraturan pemerintah yang tidak kondusif, yang disengaja maupun tidak disengaja cenderung menguntungkan pengusaha besar, termasuk investor asing (PMA).



Keterbatasan akses pasar bagi UKM menyebabkan para UKM sejenis saling bersaing satu dengan lainnya untuk memperebutkan pangsa pasar yang terbatas di tingkat lokal. Hal ini mengakibatkan proses berkembangnya UKM yang satu akan diikuti dengan kehancuran UKM yang lain. Fenomena seperti ini dinyatakan sebagai Zero Sum Game, dimana keberhasilan beberapa UKM dikompensasi dengan kerugian UKM yang lain (Gambar 2.7). Tanpa adanya upaya pengembangan akses pasar ke tinnat yang lebih luas, maka fenomena Zero Sum Game ini menyebabkan terjadinya proses involusi dalam pengembangan ekonomi kerakyatan. Dalam kondisi seperti ini, faktor-faktor seperti penguasaan teknologi dan informasi, modal yang cukup, termasuk untuk melakukan inovasi dalam produk dan proses produksi, pembaharuan mesin dan alat-alat produksi, dan untuk melakukan kegiatan promosi yang luas dan agresif, pekerja dengan motivasi dan keterampilan yang tinggi, para pengusaha yang memiliki jiwa entrepreneurship serta kemampuan manajerial usaha yang memadai serta memiliki wawasan yang luas menjadi faktor-faktor yang sangat penting dalam meningkatkan akses UKM pada pasar tingkat regional dan internasional. Namun demikian kemampuan UKM untuk menetrasi pasar yang lebih luas seringkali berhadapan dengan kekuatan besar dari para pengusaha bermodal kuat. Walau UKM merupakan pihak yang berhasil merintis dan mengambangkan pasar untuk produk tertentu, namun ketika terbukti bahwa produk tersebut memiliki prospek pasar yang cerah, hal ini sekaligus menjadi faktor penarik (pull factors) bagi usaha besar untuk ikut bermain dalam industri yang telah dikembangkan UKM tadi, sekaligus mengambil peran sebagai aktor utama dan menekan pengembangan UKM itu sendiri. Fenomena ini menjelaskan bahwa UKM telah berperan menjadi sumber inspirasi bisnis merangkap R&D bagi usaha besar, dimana usaha besar tinggal memetik hasil dari keberhasilan eksperimen produksi dan pasar yang dirintis oleh para UKM. Gambar 2.8 menjelaskan hal tersebut.

Zero Sum Game antara UKM, yang diindikasikan dengan persaingan sesama UKM sejenis dalam memperebutkan pasar lokal, sementara kemampuan untuk mengakses

pasar yang lebih luas masih sangat terbatas. UKM tetap kerdil dan ekonomi rakyat tidak berkembang.

Pasar regional, interna-sional

UKM

UKM

Gambar 2.7. Zero Sum Game antar UKM dalam Memperebutkan Pasar Lokal



2.5. Hubungan UKM dan Koperasi Koperasi dan UKM merupakan dua kelembagaan bisnis yang memiliki karakter yang berbeda satu dengan lainnya. UKM merupakan unit-unit bisnis yang dijalankan oleh perseorangan atau oleh sekelompok orang dengan tujuan memperoleh keuntungan sebesar-besarnya dari usaha yang dijalankan. UKM dapat berbentuk usaha di sektor pertanian, industri, perdagangan dan maupun jasa. Sementara koperasi merupakan unit bisnis yang berupaya untuk memberikan manfaat sebesar-besarnya kepada para anggotanya. Koperasi berupaya agar para anggota koperasi dapat memperoleh keuntungan sebesar-besarnya dari usaha mereka masing-masing. Hal ini dikarenakan anggota koperasi merupakan pemilik dan sekaligus pelanggan dari bisnis yang dijalankan oleh unit bisnis koperasi. Tabel 2.3 menjelaskan beberapa perbedaan mendasar dua entitas bisnis antara UKM dengan Koperasi. Tabel 2.3. Beberapa Perbedaan Penting Antara UKM dan Koperasi

Aspek Perbedaan UKM Koperasi

Tujuan / Motif Keuntungan yang sebesar-besarnya

Pelayanan sebaik-baiknya untuk keuntungan dan kesejahteraan anggota. Tidak menolak laba karena efisiensi usahanya

Kepemilikan Pemegang saham, perkumpulan modal Anggota, perkumpulan orang

Modal Uang/materi lebih penting dari orang Orang lebih penting dari materi

Pembagian surplus Berdasarkan saham yang dimiliki

Berdasarkan jasa/ partisipasi yang dikontribusikan

Keanggotaan Boleh dipindahkan Pemilik ≠ pelanggan

Tidak boleh dipindahkan Pemilik = pelanggan

Watak organisasi Ekonomi murni Bebas nilai

Perkumpulan-perusahaan Tidak bebas nilai

Hak suara Sesuai besar saham Satu orang satu suara

Usaha Besar

Zero Sum Game antara para UKM dengan usaha besar, yang diindikasikan dengan lumpuhnya akses pasar UKM karena dihadang oleh usaha besar, sementara usaha

besar yang menikmati pangsa pasar yang luas yang tidak jarang diperoleh secara tidak fair. UKM dibonsai tetap kerdil. Ekonomi kerakyatan tidak berkembang.

Gambar 2.8. Zero Sum Game antar UKM dan Usaha Besar dalam Mengakses Pasar Regional dan Internaional

Pasar Regional, interna-sional

UKM

UKM

UKM



Namun demikian, dalam konteks pengembangan ekonomi kerakyatan, kedua entitas bisnis yang berbeda ini tidak perlu saling meniadakan. Dalam hal ini, koperasi dirancang untuk menjadi instrumen strategis bagi UKM-UKM dalam memenangkan persaingan bisnis yang semakin intensif dalam era globalisasi ekonomi ini. Hubungan antara koperasi dan UKM bisa menjadi erat satu dengan lainnya bila para anggota koperasi adalah para pelaku UKM, sementara bisnis koperasi terkait langsung dengan bisnis anggotanya. Artinya koperasi berupaya memfasilitasi serta mempromosikan agar usaha-usaha kecil yang menjadi anggota koperasi akan berjalan semakin efisien, efektif dan produktif. Gambaran konkrit dari bersatunya UKM-UKM dalam wadah koperasi sangat menyolok terlihat pada sebuah koperasi pertanian. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, bahwa sebagian besar usaha kecil (UKM) bergerak di sektor pertanian. Fakta menunjukkan bahwa UKM-UKM yang bergerak di sektor pertanian dihadapkan pada kondisi mekanisme produksi dan pasar yang tidak menguntungkan bagi UKM bergerak secara individual. Kondisi produksi dan pasar tersebut adalah:

a) Terlepas dari besarnya skala usaha pertanian yang dimiliki, petani pada umumnya merupakan usaha yang relatif kecil dibandingkan dengan partner dagangnya, sehingga petani pada umumnya memiliki posisi rebut tawar yang lemah.

b) Pasar produk pertanian umumnya dikuasai oleh pembeli yang jumlahnya relatif sedikit dibandingkan jumlah petani yang sangat banyak.

c) Besarnya permintaan dari para pembeli produk pertanian ini umumnya baru dapat dipenuhi dari menggabungkan volume produksi banyak petani.

d) Pengaruh aspek biologis produksi pertanian menyebabkan kualitas produksi yang bervariasi. Hal ini dapat menyulitkan dalam proses pemasaran hasil produksi pertanian. Disamping itu akan sangat menyulitkan bagi petani yang memasarkan produknya secara individual.

e) Karakter sektor pertanian yang secara geographis tersebar menyebabkan hanya sedikit kalangan petani yang berlokasi dekat dengan pasar. Hal ini juga menyebabkan rendahnya kemampuan petani menjangkau berbagai alternatif pembeli.

f) Kualitas sumberdaya manusia petani yang umumnya relatif rendah, sehingga relatif sulit untuk meningkatkan usahanya jika dilakukan secara individual.

g) Suasana kehidupan dan kerja para petani yang dekat dengan alam sedikit banyak berpengaruh pada pola hidup yang mengajak masyarakat secara bersama-sama berikhtiar untuk memecahkan masalah bersama.

Dengan menggunakan koperasi sebagai bentuk mekanisme sinergis antar sesama UKM, maka para UKM akan dapat meningkatkan daya saing usahanya, serta kesejahteraan keluarganya. Alasannya adalah sebagai berikut:

a) Melalui koperasi, usaha-usaha kecil dapat memperbaiki posisi rebut tawar mereka baik dalam memasarkan hasil produksi maupun dalam pengadaan input produksi yang dibutuhkan. Posisi rebut tawar (bargaining power) ini bahkan dapat berkembang menjadi kekuatan penyeimbang (countervailing power) dari berbagai ketidakadilan pasar yang dihadapi para usaha kecil.

b) Dalam hal mekanisme pasar tidak menjamin terciptanya keadilan, koperasi dapat mengupayakan pembukaan pasar baru bagi produk anggotanya. Pada sisi lain koperasi dapat memberikan akses kepada anggotanya terhadap berbagai penggunaan faktor produksi dan jasa yang tidak ditawarkan pasar.

c) Dengan bergabung dalam koperasi, para usaha kecil dapat lebih mudah melakukan penyesuaian produksinya sehubungan dengan perubahan permintaan pasar, misalnya melalui pengolahan paska panen pada koperasi pertanian dan perikanan. Pada gilirannya hal ini akan memperbaiki efisiensi pemasaran yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak, dan bahkan kepada masyarakat umum maupun perekonomian nasional.

d) Dengan penyatuan sumberdaya dalam sebuah koperasi, para usaha kecil lebih mudah dalam menangani risiko, misalnya resiko yang melekat pada sektor pertanian, seperti: pengaruh iklim, heterogenitas kualitas produksi dan sebaran daerah produksi.

e) Dalam wadah organisasi koperasi, para usaha kecil lebih mudah berinteraksi secara positif terkait dalam proses pembelajaran guna meningkatkan kualitas SDM mereka. Koperasi sendiri memiliki misi khusus dalam pendidikan bagi anggotanya.



f) Berdirinya koperasi sekaligus membuka lapangan kerja dan sumber pendapatan bagi para petani anggota maupun masyarakat di sekitarnya.

Gambar 2.9 menjelaskan bagaimana bergabungnya UKM-UKM dalam sebuah koperasi dapat meningkatkan kemampuan akses pasar yang lebih luas tanpa harus bersaing antara sesama UKM itu sendiri, sementara kemampuan bersaing dengan usaha besar menjadi lebih baik lagi. Fenomena yang tertuang pada Gambar 2.9 dapat menyebabkan kebangkrutan usaha besar, yang berarti juga terjadi Zero Sum Game antara koperasi dengan usaha besar. Namun hal ini dapat dihindari dengan dibentuknya kerjasama sinergis (networking atau kemitraan) antara koperasi dengan usaha besar. Kondisi ini memungkinkan terwujudnya kemitraan yang sehat yaitu kemitraan yang mengarah pada terbentuknya Positive Sum Game antara koperasi/UKM dengan usaha besar, dimana UKM yang tergabung dalam koperasi telah memiliki kompetensi yang dibutuhkan dalam proses kemitraan tersebut. Satu hal yang perlu dicatat disini adalah UKM melalui wadah koperasi perlu terlebih dahulu membangun kompetensinya untuk bermitra. Tanpa memiliki kompetensi ini, maka kemitraan yang terbentuk hanya akan berupa kemitraan semu yang hanya menguntungkan usaha besar sementara UKM tetap termarjinalkan. Apa yang dikemukakan di atas bukan sekedar teori yang tidak berdasar. Pengalaman gerakan koperasi internasional telah menunjukan bagaimana koperasi dapat bangkit dan bahkan menguasai pasar penting bagi produk-produk yang dihasilkan UKM yang menjadi anggota mereka. Sebagai misal, Tabel 2.4 menjelaskan bagaimana gerakan koperasi pertanian di negara-negara Eropa menguasai pangsa pasar yang sangat besar dalam perekonomian mereka. Pada Tabel 2.4 tersebut terlihat bahwa pangsa pasar komoditi pertanian yang dikuasai oleh gerakan koperasi menunjukkan jumlah yang sangat signifikan. Untuk komoditi susu tidak sedikit negara yang koperasinya menguasai market share di atas 90%, bahkan di Irlandia 100% produksi dan pemasaran susu dikuasai oleh gerakan koperasi. Kesuksesan koperasi ini dalam menguasai pasar ini tentunya akan berbalik kepada ratusan ribu anggota yang dilayaninya. Keberhasilan gerakan koperasi dalam memajukan usaha anggotanya tidak hanya dijumpai pada negara-negara maju saja, namun juga pada negara-negara berkembang. Gerakan koperasi persusuan di India mencakup 57.000 koperasi susu dengan 6 juta anggota peternak sapi perah

Fair Competition antara UKM yang tergabung dalam koperasi dengan usaha besar dalam mengkases pasar regional dan internasional. UKM tidak menjual kepada

koperasi tapi menjual melalui koperasi, sehingga marjin keuntungan dinikmati oleh UKM. UKM berkembang. Ekonomi kerakyatan berkembang bersama berkembangnya

koperasi.

Gambar 2.9. UKM bersama Koperasi mampu Mengakses Pasar Regional dan Internasional Bersama-sama dengan Usaha Besar

Pasar Regional, interna-sional

UKM

UKM

UKM

KOPERAS I

Usa-ha Be-sar



yang mayoritas adalah usaha-usaha kecil. Koperasi pertanian di Uruguay memproduksi 90 persen produksi susu dan mengekspor 70% surplus produksi terigu. Tabel 2.4. Koperasi Pertanian di Negara-negara Eropa dan Pangsa Pasar yang Dikuasai

Pangsa pasar (%) No Negara Jumlah

Koperasi Jumlah Anggota Susu Buah-

Sayuran Daging Input Pertanian

Biji-bijian

1 Belgia NA NA 50 70-90 20-30 2 Denmark 214 113.000 93 20-25 66-93 64-59 873 Jerman 3.950 3.280.000 55-60 60 30 50-60 4 Yunani 6.919 782.000 20 12-51 5-30 495 Spanyol 4.350 950.000 35 15-40 20 206 Perancis 3.618 720.000 49 35-50 27-88 50-60 757 Irlandia 128 186.000 100 30-70 70 698 Itali 8.850 1.124.900 38 41 10-15 15 159 Luxemburg 25 80 25-30 75-95 70

10 Belanda 251 273.000 82 70-96 35 40-50 11 Austria 1.757 2.182.000 90 50 6012 Portugis 909 800.000 83-90 35 13 Finlandia 403 1.228.500 94 68 40-60 14 Swedia 50 300.000 99 60 79-81 75 7515 Inggris 506 271.000 98 35-45 20 20-25 20

Sumber: Van Bekkum dan Van Dijk (1997). Tahun data bervariasi antara 1991-1996. Sementara untuk jenis usaha non pertanian, dijumpai banyak pengalaman gerakan koperasi dalam mengembangkan usaha kecil menjadi usaha-usaha menengah dan bahkan usaha besar. Di Jerman misalnya, dijumpai berbagai bentuk koperasi yang tidak lagi beranggotakan usaha-usaha kecil yang gurem, namun usaha-usaha besar dari anggota yang memiliki profesi yang beragam seperti koperasi apoteker, koperasi dokter gigi, koperasi penterjemah dan koperasi konsultan. 2.6. Permasalahan Pengembangan Koperasi Walau telah menjadi arahan konstitusi negara, gerakan koperasi di Indonesia berjalan involusi kalau tidak mau dikatakan mundur. Berbagai upaya dan pendekatan untuk mengembangkan koperasi telah dilakukan, namun sampai saat ini belum membuahkan hasil yang menggembirakan bagi pembangunan basis ekonomi kerakyatan yang tangguh. Fenomena ini menekankan bahwa hendaknya dalam proses penyusunan Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD perlu terlebih dahulu memahami mengapa kelembagaan koperasi ini kurang berkembang dengan baik. Hal ini sebagai upaya untuk mencegah agar pengembangan koperasi di Propinsi NAD pasca Tsunami ini tidak lagi terperosok pada lubang kesalahan yang sama, sebagaimana yang terjadi sebelumnya di Propinsi NAD dan juga di Indonesia. Mencermati perjalanan gerakan koperasi di Indonesia, dapat diidentifikasi adanya tiga bentuk kesalahan yang sangat mendasar, yaitu: salah paham, salah urus dan salah hasil. Ketiganya saling terkait dan berpengaruh pada proses mundurnya gerakan koperasi di Indonesia. Salah paham terhadap koperasi terlihat dari kekeliruan dalam memahami koperasi sebagai suatu organisasi ekonomi yang unik. Sebagai misal, Undang-undang No.25 tahun 1992 tentang perkoperasian mendefinisikan koperasi sebagai suatu badan usaha, yang menempatkan koperasi sebagai suatu entitas yang dapat diperbandingkan dengan badan usaha lainnya seperti PT maupun BUMN. Perbandingan ini pada umumnya menunjukkan bahwa kinerja koperasi berada jauh di bawah dua bentuk organisasi bisnis lainnya, sehingga kemudian timbul anggapan bahwa koperasi senantiasa buruk kinerjanya, dan memperbesar sikap pesimistis masyarakat terhadap lembaga ini.



Padahal bentuk perbandingan tersebut tidaklah tepat, karena perusahaan koperasi hanya merupakan bagian dari suatu lembaga koperasi. International Co-operative Alliance (ICA) pada tahun 1995 menegaskan kembali bahwa koperasi adalah sebuah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi berbagai bentuk kebutuhan dan aspirasi mereka melalui perusahaan yang dimiliki bersama dan dikendalikan secara demokratis. Bentuk kebutuhan dan aspirasi yang diperjuangkan bersama ini tidak hanya terkait dengan aspek ekonomi namun juga aspek sosial dan budaya. Pengertiaan ini mengindikasikan bahwa koperasi bukan sekedar sebuah perusahaan, tapi dia dapat memiliki perusahaan (a co-operative is not a company but has a company). Dalam klasifikasi bentuk organisasi, koperasi merupakan bagian dari organisasi swadaya masyarakat (self-help organization, SHO) yang memiliki motif ekonomi dan juga memiliki perusahaan (Hanel 1992). Sebagaimana ada pula SHO yang hanya memiliki motif ekonomi tapi tidak memiliki perusahaan (misalnya asosiasi pengusaha, perhimpunan profesi, dll) atau SHO yang tidak memiliki motif ekonomi sama sekali (misalnya paguyuban keluarga, organisasi masjid, dll). Bentuk kesalahan kedua yaitu salah urus. Pengembangan koperasi di Indonesia seolah terbebani muatan idiologis hanya dikarenakan kata koperasi tercantum pada UUD 1945 (sebelum proses amandemen). Hal ini menyebabkan kebijakan ulur tangan (support) yang seharusnya dilakukan pemerintah banyak diterjemahkan dalam bentuk campur tangan (intervention) yang pada gilirannya menjadikan banyak koperasi di Indonesia kehilangan jatidirinya. Pada era Orde Baru kita jumpai tingginya campur tangan pemerintah dalam berbagai program pengembangan koperasi dengan jalur khusus KUD. Hal mana menyebabkan lahirnya koperasi yang tidak mandiri, koperasi yang hanya bisa berjalan seiring dengan pelaksanaan program pemerintah, koperasi yang menjalani bisnis jauh dari kepentingan anggota. Salah urus juga terlihat pada program pengembangan koperasi yang didominasi pada pengembangan aspek usahanya, tanpa disertai pengembangan organisasi koperasi secara memadai. Pendidikan koperasi menjadi suatu hal yang relatif langka bagi gerakan koperasi. Tidak berkembangnya mekanisme organisasi koperasi sesuai dengan prinsip-prinsip koperasi menyebabkan anggota koperasi tidak merasa memiliki lembaga koperasi. Gerakan koperasi menjadi tumpul peranannya sebagai kekuatan pembangkit partisipasi masyarakat dalam pembangunan ekonomi. Bahkan yang terjadi saat itu adalah politisasi koperasi untuk mempertahankan langgengnya kekuasaan. Bentuk kesalahan ketiga adalah salah hasil. Kesalahan ini terlihat dengan orientasi gerakan koperasi yang mengarah pada aspek kuantitas dibandingkan aspek kualitas. Semakin banyaknya jumlah koperasi dan jumlah anggota koperasi dianggap sebagai bentuk keberhasilan gerakan koperasi. Padahal tidak sedikit diantaranya yang sama sekali tidak mempraktekan prinsip-prinsip koperasi. Banyak diantaranya yang merupakan koperasi ‘merpati’ atau koperasi ‘pedati’, bukan koperasi sejati (Soedjono, 1999).1 Meningkatnya volume usaha koperasi juga menjadi indikator keberhasilan koperasi, tanpa lagi memperdulikan apakah volume usaha koperasi tersebut masih terkait dengan kepentingan anggotanya. Lebih parah lagi, ketika Sisa Hasil Usaha (SHU) dijadikan salah satu indikator keberhasilan koperasi. Bahkan sangat sering SHU diperbandingkan dengan besarnya deviden yang lazim diharapkan para investor pada perusahaan swasta. Kita terlupakan bahwa SHU adalah sekedar suatu bentuk sisa keuntungan yang diperoleh koperasi. Sementara keuntungan sesungguhnya telah dinikmati oleh ribuan anggota koperasi dari usaha-usaha mereka yang difasilitasi pengembangannya oleh koperasi. Disamping tiga bentuk kesalahan tersebut terdapat satu kesalahan lain, yaitu salah antisipasi. Bentuk kesalahan ini terkait dengan tidak kondusifnya pengembangan usaha koperasi karena

1 Koperasi merpati merupakan koperasi jelmaan dari para rent seeker, yang berlomba mencari fasilitas usaha

yang murah melalui lembaga koperasi. Umumnya mereka bukanlah orang koperasi, yang paham tentang koperasi. Sehingga wajar, ketika fasilitas pemerintah habis, maka kelangsungan usaha koperasi ini juga terhenti (menjadi koperasi papan nama). Koperasi pedati adalah koperasi yang akan bergerak setelah dimuati dan juga ditarik oleh sapi. Umumnya KUD yang ada sangat dekat dengan jenis koperasi ini. Adapun koperasi Sejati adalah koperasi yang berkembang di pada rel yang sesuai dengan jatidiri koperasi..



berbagai kebijakan ekonomi makro yang ada dirasakan kurang kondusif untuk membangkitkan ekonomi kerakyatan, melainkan cenderung berpihak pada kepentingan pengusaha besar. Boleh saja sebagian besar anak bangsa Indonesia menginginkan gerakan koperasi berkembang di Indonesia, tapi sangat perlu diantisipasi bahwa ada saja sekelompok orang yang tidak suka jika gerakan koperasi yang merupakan proksi kekuatan ekonomi rakyat ini berkembang dengan baik. Dengan memahami berbagai bentuk kesalahan dalam pengembangan koperasi di Indonesia selama ini, setidaknya dapat ditarik pelajaran penting untuk tidak terjebak dalam kesalahan dan pola-pola yang sama. 2.6. Kerangka Pemikiran Konseptual Pengembangan Koperasi UKM di Propinsi

Nanggroe Aceh Darusslam Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan sebelumnya, dapat dibangun kerangka berpikir konseptual pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD. Gambar 2.10 menjelaskan kerangka pemikiran yang dimaksud. Bencana tsunami pada akhir Desember 2004 bukanlah satu-satunya faktor yang menyebabkan terpuruknya kehidupan perekonomian masyarakat Propinsi NAD. Konflik politik yang berkepanjangan di wilayah ini menyebabkan lingkungan yang tidak kondusif bagi berkembangnya kehidupan masyarakat dalam aspek sosial dan ekonomi, termasuk aspek politik itu sendiri. Di samping itu krisis perekonomian nasional yang hingga kini masih tertatih-tatih proses pemulihannya sedikit banyak memberikan dampak negatif terhadap perekonomian wilayah ini. Terpuruknya kehidupan masyarakat Propinsi NAD tampak pada tingginya angka pengangguran dan tingkat kemiskinan. Kondisi ini masih diperparah dengan sikap masyarakat yang diwarnai oleh trauma akibat bencana tsunami dan konflik, yang mana membutuhkan adanya upaya-upaya khusus dalam proses pemulihannya. Terwujudnya perdamaian dengan Kesepakatan Helsinki dan dibentuknya BRR sebagai lembaga khusus yang membantu upaya rehabilitasi dan rekonstruksi wilayah dan masyarakat Aceh dapat menjadi momentum yang tepat untuk mengakselerasi pemulihan wilayah dan kehidupan masyarakat Aceh. Ketersediaan dana yang cukup besar perlu diarahkan tidak hanya untuk perbaikan infrastruktur, namun juga terkait dengan pengembangan masyarakat (community development), pengembangan sumberdaya manusia, dasar pemanfaatan sumberdaya alam yang lebih optimal dan yang tidak kalah pentingnya adalah untuk membangun dasar pengembangan ekonomi masyarakat Aceh yang berbasis pada ekonomi kerakyatan. Upaya untuk menghidupkan sektor riil di kalangan masyarakat melalui pengembangan usaha-usaha kecil menjadi suatu keniscayaan. Seiring dengan hal ini, pengembangan koperasi-koperasi sebagai wadah yang mampu mengakselerasi pertumbuhan berbagai ragam usaha-usaha kecil ini pun menjadi suatu keniscayaan pula. Jika tidak, maka usaha-usaha kecil tersebut akan sulit berkembang karena akan menihilkan satu sama lain (zero sum game), baik dalam konteks menjadi usaha kecil yang tangguh, maupun berkembang menjadi usaha-usaha menengah. Dengan berkembangnya usaha-usaha kecil melalui wadah koperasi ini pada gilirannya akan mewujudkan pertumbuhan ekonomi wilayah yang berbasis pada ekonomi kerakyatan, bukan pada kekuatan segelintir pengusaha besar saja. Kondisi ini akan memungkinkan terwujudnya peningkatan kesejahteraan sosial-ekonomi bagi masyarakat NAD. Pengembangan UKM melalui wadah koperasi ini menjadi sangat penting bagi Propinsi NAD terkait dengan momentum yang sangat mahal yang dimiliki propinsi ini akibat bencana tsunami dan konflik berkepanjangan. Tidak hanya mayarakat NAD yang berkeinginan untuk bangkit, namun masyarakat Indonesia dan bahkan masyarakat internasional pun memberikan simpati yang besar pada proses kebangkitan ini. Penyusunan Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD menjadi sangat penting terkait dengan merumuskan langkah strategis yang efektif dalam pengembangan koperasi-UKM secara tepat, yang sesuai dengan jatidiri koperasi itu sendiri. Boleh jadi nantinya Propinsi NAD akan menjadi contoh yang baik bagi propinsi lainnya di Indonesia tentang bagaimana mengembangkan ekonomi kerakyatan berbasis koperasi.



Gambar 2.10. Kerangka Pemikiran Penyusunan Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD

Tsu

nam

i

MOU-Perdamaian Konflik

Lingkungan: • Sosial • Ekonomi • Politik • Fisik

Masyarakat NAD

• Kemiskinan • Pengangguran • Trauma • Diskohesivitas

sosial

Usaha kecil

Usaha kecil

Usaha kecil

Usaha kecil

K O P E R A S I

Pertumbuhan Ekonomi Wilayah Berbasis

Kerakyatan

Dampak Krisis

Ekonomi Nasional

Pening-katan

Kesejah-teraan

Masya-rakat NAD

Rehabilitasi - Rekonstuksi

BRR

• Community Development

• Pengembangan ekonomi rakyat

• Pengembangan SDM

• Optimalisasi potensi SDA

• Infrastruktur

BRA


LAPORAN AKHIR Metodologi III -1

METODOLOGI

3.1. Metode Pengumpulan Data Terkait dengan terjadinya bencana tsunami, penyusunan master plan pengembangan koperasi dan UKM di Propinsi NAD ini didasarkan pada kondisi koperasi yang masih eksis pasca bencana tsunami baik di daerah yang terkena tsunami maupun yang tidak. Kajian terhadap kondisi koperasi bertujuan untuk menelaah berbagai bentuk permasalahan yang dihadapi serta potensi yang dimiliki. Kegiatan ini merupakan kajian yang menggunakan pendekatan survey, focus group discussion (FGD) dan studi kasus. Data dan informasi yang dikumpulkan di lapangan menjadi dasar dalam menyusun Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD. Kegiatan survey ini menggunakan dua jenis data, yaitu data sekunder dan data primer. Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan menggunakan metode penelusuran data sekunder (atau data review), dimana data dan informasi dikumpulkan dari berbagai dokumen instansi terkait dan lembaga-lembaga lain yang pernah melakukan kegiatan pengembangan koperasi di Aceh. Beberapa instansi yang dipandang relevan sebagai narasumber di lapangan diantaranya adalah Dinas Koperasi dan UKM Propinsi NAD dan Dinas-dinas Koperasi dan UKM di Kabupaten/Kota, Dekopinwil Propinsi NAD beserta strukturnya di tingkat daerah, LSM, koperasi sampel dan tokoh-tokoh masyarakat. Disamping itu, beberapa data sekunder juga dibutuhkan terkait dengan kondisi eksternal koperasi di Propinsi NAD yang diduga memiliki pengaruh penting terhadap perkembangan koperasi, seperti potensi sumberdaya alam dan manusia, potensi pasar (lokal, regional, dan internasional), infrastruktur, kelembagaan serta suprastruktur lainnya. Proses penelusuran data primer dilakukan dengan metode wawancara terhadap sejumlah informan (multi stakeholders) terutama pihak Dinas Koperasi, tokoh pengembangan koperasi, pengurus dan anggota koperasi serta masyarakat yang belum menjadi anggota koperasi. Wawancara dilakukan dengan menggunakan panduan pertanyaan yang telah disusun sebelumnya, dan dimaksudkan untuk menjaring informasi yang lebih banyak mengenai gambaran faktual situasi dan kondisi perkembangan dan pengembangan koperasi di Propinsi NAD. Focus Group Discussion (FDG) dilaksanakan untuk mengelaborasi lebih jauh serta memetakan berbagai permasalahan yang dihadapi baik permasalahan umum maupun spesifik (general and specific isuues) pada setiap jenis koperasi yang diteliti sekaligus sebagai pengumpan gagasan-gagasan inovatif berbasis potensi lokal untuk mengatasi masalah tersebut. FGD melibatkan para pakar pengembang koperasi, pejabat pemerintah, LSM dan lembaga pendidikan pada tingkat propinsi, sedangkan FGD di tingkat koperasi peserta dihadiri oleh berbagai lapisan masyarakat baik dari pemerintah daerah atau instansi terkait, LSM, tokoh masyarakat, maupun anggota dan pengurus koperasi itu sendiri. FGD dilakukan dalam beberapa tahap yakni di tingkat lembaga pembina koperasi-UKM dan pada tingkat koperasi. Koperasi yang dijadikan sampel penelitian dibedakan menjadi empat jenis koperasi yakni koperasi pertanian, koperasi perikanan, koperasi simpan pinjam dan koperasi distribusi.

BAB III



FGD pada tingkat lembaga pembina koperasi-UKM dilakukan pada: (1) Dinas Koperasi-UKM Propinsi NAD dan dinas terkait di tingkat daerah, (2) Dekopinwil Propinsi NAD dan jajarannya serta Dekopinda di tingkat daerah, (3) Badan Rekonstruksi dan Rehabilitasi Aceh-Nias. Adapun FGD di tingkat koperasi dilakukan pada empat wilayah studi yaitu: (1) Koperasi Pertanian di Kabupaten Aceh Besar (2) Koperasi Distribusi di Kotamadya Banda Aceh (3) Koperasi Perikanan di Kabupaten Aceh Utara (4) Koperasi Simpan Pinjam di Kabupaten Aceh Timur Penentuan jenis koperasi untuk pelaksanaan FGD pada masing-masing wilayah dilakukan secara purposive dengan kriteria bidang sektor yang dijadikan sebagai kegiatan utama koperasi (yaitu distribusi, pertanian, perikanan dan simpan pinjam) dan juga didasarkan atas informasi dan hasil diskusi dengan pihak Dekopinwil dan Dekopinda. Walaupun FGD untuk masing-masing jenis koperasi dilakukan pada daerah yang berbeda, namun informasi untuk masing-masing jenis koperasi ini juga diperoleh dari daerah lainnya melalui kegiatan wawancara, studi kasus dan informasi dari hasil-hasil studi sebelumnya. . 3.2. Analisis Data 3.2.1 . Aspek yang Dianisis Untuk mendapatkan gambaran kondisi nyata keragaan koperasi di empat sektor (pertanian, perikanan, distribusi dan simpan pinjam), data dan informasi yang diperoleh selama proses pengumpulan data akan dianalisis secara kualitatif. Analisis deskriptif dan analisis SWOT akan digunakan untuk menjelaskan kondisi faktual yang dijumpai di lapangan, yang selanjutnya dilanjutkan dengan penafsiran terhadap permasalahan, prospek dan potensi untuk selanjutnya disusun beberapa strategi yang akan dirangkum dalam master plan. Analisis data dan informasi mencakup dua aspek, yaitu (1) Keorganisasi koperasi, dan (2) Keanggotaan dan Komunitas. Kedua aspek tesebut dicoba untuk dipelajari kondisinya, sebelum dan pasca tsunami. Data sekunder yang dikumpulkan selama kegiatan survei merupakan data yang tidak lengkap karena banyak yang hilang dan rusak, sementara pengumpulan informasi mengenai kondisi kedua aspek tersebut sebelum bencana tsunami lebih bersifat informasi atas dasar re-call dari beberapa informan ataupun responden. (1) Aspek Keorganisasian Koperasi Analisis terhadap aspek keorganisasian koperasi diarahkan untuk tujuan memperoleh data dan informasi mengenai gambaran kondisi koperasi di lokasi survei. Pada analisis aspek ini digunakan pendekatan kualitatif dan kuantitatif dengan mempelajari beberapa hal:

a) Keragaan keorganisasian koperasi setempat dalam memenuhi kepentingan anggotanya dan mendukung pengembangan ekonomi wilayah dan ekonomi masyarakat. Aspek yang dianalisis antara lain; jenis usaha koperasi, pemupukan modal internal koperasi, kerjasama dengan pihak ketiga, perkembangan dan pengembangan bisnis usaha, sistem aturan kerja, dll.

b) Kemampuan keorganisasian koperasi setempat dalam pengelolaan sumberdaya (alam, manusia, finansial) untuk pengembangan ekonomi wilayah dan ekonomi masyarakat. Aspek yang dianalisis antara lain; kemampuan koperasi dalam memperoleh input usaha, melakukan upaya pengembangan SDM anggota dan pengurus koperasi, dan kemampuan koperasi dalam mengelola finansial sehingga menghasilkan output usaha.

c) Kemampuan keorganisasian koperasi setempat dalam mengakomodasi partisipasi masyarakat, khususnya anggota-anggotanya. Aspek yang dianalisis diantaranya; kemampuan koperasi melaksanakan RAT pada setiap tahunnya, bagaimana koperasi memberikan insentif bagi anggota-anggotanya yang aktif dan tidak aktif, bagaimana koperasi membagikan SHU kepada para anggotanya, dll.

d) Kemampuan hidup organisasi koperasi setempat pasca tsunami dan potensi untuk pengembangannya kembali. Aspek yang dianalisis diantaranya; bagaimana keragaan



koperasi dalam hal keanggotaan dan kepengurusan koperasi, serta kepemilikan aset-aset penting koperasi pada pasca tsunami yang masih cukup potensial untuk dikembangkan.

(2) Aspek Keanggotaan dan Komunitas Analisis terhadap aspek keanggotaan dan komunitas lebih diarahkan untuk tujuan mempelajari dan memusatkan perhatian pada cara koperasi-koperasi sampel dalam menggali aspirasi-aspirasi anggota-anggota dan dukungan komunitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka dalam suasana pasca tsunami. Pada analisis aspek ini lebih banyak digunakan pendekatan kualitatif dengan pertimbangan bahwa tidak ada lagi data yang tersedia sehingga tim survey kesulitan untuk memperoleh data di lapangan. Selain itu, oleh karena informasi yang digali di dalam aspek ini lebih kepada informasi mengenai persepsi dan aspirasi para anggota koperasi dan komunitas di sekitarnya yang berupa pendapat, pandangan, peniliaian dan harapan mereka terhadap keberadaan koperasi maka dipandang pendekatan kualitati lebih digunakan. Aspek ini mempelajari beberapa hal, antara lain:

a) Persepsi anggota koperasi dan komunitas terhadap kondisi perkembangan koperasi di lokasi. Informasi mengenai persepsi yang digali diantaranya berupa pendapat anggota koperasi dan komunitas sekitar terhadap kondisi perkembangan dan pengembangan bisnis usaha koperasi sampel, lembaga yang paling berperan dalam pengembangan koperasi selama ini, dan keterlibatan kaum perempuan dan generasi muda.

b) Penilaian anggota koperasi dan komunitas terhadap kemampuan koperasi untuk melayani kebutuhan usaha. Informasi mengenai penilaian ini lebih diarahkan kepada penilaian anggota terhadap bentuk-bentuk pelayanan koperasi, kemampuan koperasi melayani kebutuhan anggota dan hal-hal yang perlu dilakukan oleh koperasi supaya mampu melayani anggotanya.

c) Aspirasi anggota koperasi dan komunitas mengenai peran pemerintah dan koperasi untuk pengembangan usaha ekonomi masyarakat. Aspirasi atau pandangan umum anggota terhadap dukungan peran pemerintah di dalam pengembangan koperasi, bentuk-bentuk pengembangan koperasi yang sudah dilakukan oleh pihak pemerintah, dan hal-hal yang perlu dilakukan oleh pemerintah dalam mengembangkan koperasi.

d) Harapan anggota koperasi dan komunitas pelayanan koperasi dan peran pemerintah untuk pengembangan koperasi dan usaha ekonomi masyarakat. Informasi mengenai aspek ini lebih kepada bentuk-bentuk harapan para anggota koperasi dan komunitas sekitar terhadap kemampuan koperasi melayani kebutuhan anggota, serta harapan mereka terhadap dukungan pemerintah untuk pengembangan koperasi dan usaha ekonomi masyarakat.

3.2.2. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk menjelaskan kondisi faktual yang dijumpai di lapangan, yang selanjutnya dilanjutkan dengan penafsiran terhadap permasalahan, prospek dan potensi untuk selanjutnya menjadi indikator dalam merumuskan strategi pengembangan koperasi di Propinsi NAD. Analisis deskriptif ini dikemukakan dengan sistematika dari lingkungan makro ke lingkungan mikro, yaitu dengan menggambarkan hal-hal sebagai berikut: (1) Kondisi wilayah secara umum yang terkait dengan kondisi geografis, prasarana dan sarana,

sumberdaya manusia (2) Kondisi perekonomian yang terkait dengan kondisi sektor-sektor perekonomian khususnya

setelah terjadi bencana tsunami (3) Kondisi kelembagaan ekonomi secara umum (4) Kondisi perkoperasian yang terkait dengan lembaga pembina koperasi yang ada serta kondisi

empat jenis koperasi primer (koperasi pertanian, kopeasi perikanan, koperasi distribusi dan koperasi simpan pinjam).



3.2.3. Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan sebagai mekanisme dalam merumuskan strategi yang akan digunakan untuk mengemabngan koperasi-UKM di Propinsi NAD. Analisis SWOT ini dilakukan dalam dua tahap; (1) Tahap identifikasi SWOT, yaitu tahapan mengidentifikasi bentuk-bentuk kekuatan (strengths)

dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki oleh internal koperasi jenis tertentu yang sangat berpengaruh terhadap tingkat perkembangan koperasi jenis tersebut di Propinsi NAD. Disamping itu, pada tahapan ini juga diidentifikasi berbagai bentuk peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dari pihak eksternal yang dihadapi koperasi jenis tertentu untuk dapat berkembang di Propinsi NAD.

(2) Tahap Analisis SWOT, yaitu tahapan untuk merumuskan strategi dengan mengkombinasikan faktor-faktor internal (strengths dan weaknesses) serta faktor-faktor eksternal (opportunities dan threats) ke dalam Matriks SWOT (Tabel 3.1).

Tabel 3.1. Matriks Analisis SWOT

Internal

Eksternal S (Strengths) W (Weaknesses)

Strategi SO (Ekspansif) Strategi WO (Diversifikasi)

O (Opportunities) Menyusun strategi dengan

menggunakan kekuatan internal untuk memperoleh profit dari paluang yang ada

Menyusun stratagi untuk memperoleh keuntungan dari

peluang yang ada dalam mengatasi kelemahan

Strategi ST (Putar Haluan) Strategi WT (Defensif)

T (Threats) Menyusun strategi dengan

memanfaatkan kekuatan yang ada untuk menghindari

ancaman

Menyusun strategi dengan cara meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman

3.2.4. Roadmap Pengembangan Koperasi-UKM Strategi yang telah dirumuskan berdasarkan analisis SWOT di atas, selanjutnya dipetakan ke dalam bentuk roadmap. Pembuatan roadmap ini bertujuan untuk dapat menjelaskan beberapa hal yang mendasar, yaitu:

(1) Roadmap dapat menunjukan adanya prioritas penanganan suatu setrategi dibandingkan strategi lainnya. Namun pendekatan roadmap ini berbeda dengan beberapa pendekatan lainnya, dimana strategi yang mendapat prioritas saja yang diambil, sedangkan strategi lainnya dikesampingkan. Adapun pendekatan roadmap tetap menganggap penting kesemua strategi yang berhasil dirumuskan pada tahapan sebelumnya. Adapun prioritas akan terlihat pada urgensi penanganan yang lebih dahulu.

(2) Roadmap menunjukkan adanya hubungan sekuensial antara satu strategi dengan strategi lainnya. Hal ini untuk menghindari terjadinya kesimpangsiuran yang menyebabkan inefisiensi dan bahkan kegagalan (inefektivitas) dalam implementasi strategi tersebut.

(3) Dalam hal-hal tertentu hubungan sekuensial antara satu strategi dapat mengarah pada hubungan resiprokal, dimana implementasi satu strategi sangat tergantung dan sebaliknya juga sangat mempengaruhi implementasi strategi lainnya. Dalam hal ini roadmap dapat menggambarkannya secara lebih baik.

(4) Satu hal yang tidak kalah pentingnya, bahwa pembuatan roadmap akan menjelaskan time-frame implementasi masing-masing strategi dalam periode waktu tertentu. Hal ini akan menjadi acuan yang lebih jelas terkait dengan proses evaluasi dari implementasi strategi yang dirumuskan.


LAPORAN AKHIR Gambaran Umum Wilayah dan Perekonomian IV -1

GAMBARAN UMUM WILAYAH dan PEREKONOMIAN PROPINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM

4.1. Gambaran Umum Wilayah 4.1.1. Kondisi Geografis Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD) terletak di ujung barat laut wilayah Indonesia dan merupakan propinsi yang paling barat dari 33 propinsi yang ada di Indonesia. Di lihat dari letaknya cukup startegis ditinjau dari segi ekonomi, politik dan pertahanan karena merupakan gerbang lalulintas perdagangan internasional. Propinsi tersebut mendapat status Daerah Istimewa seperti halnya dengan Daerah Istimewa Yogyakarta. Secara geografis Propinsi NAD terletak di antara 20- 60 Lintang Utara dan 950- 980

Bujur Timur. Luas wilayah NAD adalah 57.365,57 km2, yang terdiri dari 119 pulau atau sekitar 2,89% dari luas seluruh wilayah Indonesia. Batas-batas wilayah Propinsi NAD adalah Selat Malaka di sebelah Utara dan Timur; Propinsi Sumatera Utara di sebelah Selatan, dan Samudera Indonesia di sebelah barat. Propinsi NAD sebagian besar dikelilingi atau berbatasan dengan lautan (Utara, Timur dan Selatan), dengan demikian secara geografis mempunyai peluang/potensi besar dalam bidang ekonomi perikanan tangkap dan tambak dan/atau usaha-usaha lainnya yang sangat erat dengan sumberdaya laut (Selat Malaka di bagian Utara dan Timur; serta Lautan Indonesia di bagian Selatan). Secara administrasi Propinsi ini terdiri dari 17 kabupaten dan 4 kota serta 241 wilayah kecamatan dan 5.958 desa/kelurahan dengan jumlah penduduk 4.240.000 jiwa (posisi 31 Desember 2004) 4.1.2. Prasarana dan Sarana Prasarana dan sarana yang tersedia di Propinsi NAD baik dalam jumlah maupun dalam kualitasnya seperti: transportasi (darat, laut dan udara), telekomunikasi, lembaga keuangan (bank dan non-bank), dan kelembagaan pasar dan perdagangan yang selama sebelum bencana Tsunami belum menggembirakan, apalagi setelah bencana Tsunami boleh dikatakan amat memprihatinkan. Tabel 4.1. Panjang dan Kondisi Jalan di Propinsi NAD, 2002

Kondisi Jalan Kabupaten/Kota Baik

(km) Sedang

(km) Rusak (km)

Rusak Berat (km)

1 Simeuleu 2,00 18,00 84,91 162,092 Aceh Singkil 54,90 135,14 44,90 - 3 Aceh Selatan 19,17 101,50 21,41 - 4 Aceh Tenggara 28,29 41,49 1,00 57,005 Aceh Timur 23,13 159,02 34,70 60,006 Aceh Tengah 65,00 278,31 171,25 - 7 Aceh Barat 73,45 120,25 30,00 20,008 Aceh Besar 30,34 179,44 48,00 - 9 Pidie 159,64 162,25 72,50 -

10 Bireuen 74,31 49,00 4,00 - 11 Aceh Utara 51,69 79,74 70,97 - 12 Aceh Barat Daya 65,66 62,00 20,00 - 13 Gayo Luwes 50,92 124,68 100,00 - 14 Aceh Tamiang 5,60 43,88 - - 15 Nagam Raya 4,00 31,26 103,15 -

BAB IV



Kondisi Jalan Kabupaten/Kota Baik

(km) Sedang

(km) Rusak (km)

Rusak Berat (km)

16 Aceh Jaya 36,07 73,80 - - 17 Banda Aceh 29,07 82,56 - - 18 Sabang 4,53 30,05 - - 19 Langsa - - - - 20 Lhokseumawe - - - -

Jumlah 775,79(48,49)

1772,64(48,49)

807,78 (22,09)

299,09(8,18)

Sumber : Intekbis–Unsyiah (2003) ( ): dalam tanda kurung adalah persentase (%) Sebelum bencana tsunami panjang jalan di Propinsi NAD adalah 3.655,38 km dengan kondisi: baik 775,79 km (21,22%), sedang 1.772,64 km (48,49%), rusak 807,76 km (22,09%), dan rusak berat 299,09 km (8,18%). Dari panjang jalan 3.665,38 km tersebut 30.287,31 m adalah panjang jembatan yang berjumlah 1.415 buah. Rincian panjang jalan dan kondisi jalan tersebut untuk tiap kabupaten/kota, dapat dilihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1 menunjukkan bahwa prasarana jalan di Propinsi NAD sebagian besar (78,78%) adalah dalam kondisi tidak baik dan kondisi ini bervariasi untuk setiap kabupaten dan kota. Demikian pula kondisi jalan berdasarkan kualitas permukaan 35,17% masih merupakan jalan tanah dan kerikil (Tabel 4.2). Secara umum kondisi jalan ini sangat mempengaruhi kondisi perekonomian di Propinsi NAD, terutama untuk perekonomian masyarakat yang sebagian besar adalah petani dengan komoditi yang mudah busuk (perishable), musiman, bulky dan voluminous serta tersebar berdasarkan lokasi geografis. Tabel 4.2. Panjang Jalan Berdasarkan Jenis Permukaan di Propinsi NAD, 2002.

Jenis Permukaan (km) Kabupaten/Kota Aspal Kerikil Tanah 1 Simeuleu 39,49 174,29 53,222 Aceh Singkil 162,44 49,80 22,703 Aceh Selatan 139,18 - 3,904 Aceh Tenggara 70,78 15,00 42,005 Aceh Timur 208,15 24,30 44,406 Aceh Tengah 251,93 178,63 84,007 Aceh Barat 170,62 73,75 -8 Aceh Besar 173,93 40,35 43,509 Pidie 263,29 51,00 80,10

10 Bireuen 127,31 - - 11 Aceh Utara 86,39 116,01 - 12 Aceh Barat Daya 111,66 - 36,0013 Gayo Luwes 170,07 51,00 55,5014 Aceh Tamiang 49,48 - - 15 Nagam Raya 90,76 - 47,6516 Aceh Jaya 109,87 - - 17 Banda Aceh 34,58 - - 18 Sabang - - - 19 Langsa - - - 20 Lhokseumawe - - -

Jumlah 2.369,58(64,83)

773,73 (21,17)

512,97(14,00)

Sumber : Intekbis–Unsyiah (2003) ( ) = dalam tanda kurung adalah persentase (%)



Kendaraan bermotor seperti: sedan, jeep, minibus, bus, truck dan sepeda motor di Propinsi NAD berkembang amat pesat. Namun perkembangan ini kurang diikuti panjang dan kualitas jalan yang memadai. Hal ini terlihat dari data terkonsentrasinya kendaraan bermotor di beberapa kabupaten/kota, seperti: Banda Aceh (44,88%), dan diikuti oleh: Aceh Utara (18,34%), Aceh Timur (7,29%), Pidie (6,62%), dan Aceh Barat (6,40%) (Intekbis–Unsyiah, 2003). Rincian jumlah kendaraan bermotor di Propinsi NAD per kabupaten/kota dapat dilihat pada Tabel 4.3. Tabel 4.3. Jumlah Kendaraan Bermotor Menurut Jenis Kendaraan di Propinsi NAD, 2002

Jenis Kendaraan Bermotor (Buah) Kabupaten/Kota Sedan Jeep Minibus Bus Truck Sepeda

Motor 1 Simeuleu - - - - - - 2 Aceh Singkil - - - - - - 3 Aceh Selatan 583 811 537 44 1.417 15.8734 Aceh Tenggara 201 312 66 30 236 3.7855 Aceh Timur 1.652 1.740 1.322 24 2.120 24.8006 Aceh Tengah 645 1.256 984 273 1.278 20.4487 Aceh Barat 759 1.263 794 136 1.100 24.7658 Aceh Besar 1.236 1.323 498 72 1.997 15.0039 Pidie 615 620 307 90 15.524 11.624

10 Bireuen - - - - - - 11 Aceh Utara 3.408 2.838 2.511 724 5.581 79.65912 Aceh Barat Daya - - - - - - 13 Gayo Luwes - - - - - - 14 Aceh Tamiang - - - - - - 15 Nagam Raya - - - - - - 16 Aceh Jaya - - - - - - 17 Banda Aceh 10.570 9.242 7.741 2.578 5.581 157.24718 Sabang 275 125 65 25 510 1.62819 Langsa - - - - - - 20 Lhokseumawe - - - - - -

Jumlah 19.944 19.530 14.861 3.995 36.364 434.462Sumber : Intekbis–Unsyiah (2003). Secara geografis Propinsi NAD berada di kawasan “Segitiga Indonesia – Malaysia – Thailand” (IMT-GT), yang menyebabkan peranan angkutan laut sangat penting. Untuk memfasilitasi angkutan laut di Propinsi NAD, ada 3 jenis pelabuhan laut yakni : (1) Pelabuhan laut yang langsung dikelola PT. Pelabuhan Indonesia (PERSERO), yaitu :

(a) Pelabuhan Malahayati, di Krueng Raya (Kab. Aceh Besar), merupakan pelabuhan penyebrangan ferry ke Pulau Weh Sabang

(b) Pelabuhan Meulaboh, di Kab. Aceh Barat (c) Pelabuhan Kuala Langsa, di Kota Langsa (d) Pelabuhan Sabang, di Kota Sabang (e) Pelabuhan Lhokseumawe, di Kota Lhokseumawe.

(2) Pelabuhan laut yang langsung dibawah Dinas Perhubungan Propinsi NAD

(a) Pelabuhan Singkil, di Kab. Aceh Singkil (b) Pelabuhan Susoh, di Kab. Aceh Barat Daya (c) Pelabuhan Tapaktuan, di Kab. Aceh Selatan (d) Pelabuhan Sinabang, di Kab, Simeulue (e) Pelabuhan Calang, di Kab. Aceh Jaya (f) Pelabuhan Idi, di Kab. Aceh Timur

(3) Pelabuhan Khusus

(a) Pelabuhan Khusus PT. Arun LNG, Blang Lancang (b) Pelabuhan Khusus PT. Semen Andalas Indonesia, Lhoknga



(c) Pelabuhan Khusus Exxon Mobil Indonesia, Lhoksukon (d) Pelabuhan Khusus Pupuk Iskandar Muda dan PT. Aceh Asean Fertilizer, di Krueng

Geukueh, Aceh Utara (e) Pelabuhan Labuhanhaji di Kab. Aceh Selatan, sebagai pelabuhan penyeberangan ke

Sinabang, Kab. Simeulue (f) Pelabuhan Penyebrangan Ferry ukuran kecil di Ulee Lheu, Banda Aceh.

Kondisi pelabuhan-pelabuhan di atas cukup memprihatinkan, terutama sebagai akibat bencana Tsunami. Pelabuhan-pelabuhan tersebut sangat erat hubungannya dengan pengembangan perekonomian Propinsi NAD, sebab seperti yang sudah dikemukakan sebelumnya propinsi ini sebagian besar dikelilingi oleh lautan seperti Selat Malaka (di bagian Utara dan Timur), dan Lautan Hindia (di bagian Barat dan Selatan) baik untuk perdagangan antar pulau (interinsuler), maupun untuk perdagangan internasional. Namun data untuk kedua hal tersebut sangat terbatas, yang ada adalah jumlah keluar – masuk penumpang antar pulau (tahun 1998 – 2002), dan volume bongkar muat barang (ton) antar pulau selama tahun 1998 (Tabel 4.4.) Tabel 4.4. Jumlah Penumpang dan Barang Sekitar Pulau Propinsi NAD, 1998 – 2002.

Tahun Muatan Sekitar Pulau 1998 1999 2000 2001 2002 1 Penumpang Berangkat (orang) 27.546 11.877 17.212 16.114 29.0572 Penumpang Tiba (orang) 22.262 8.394 16.214 16.214 11.4883 Bongkar Barang (ton) 30.005 - - - - 4 Muat Barang (ton) 31.726 - - - -

Sumber : Intekbis–Unsyiah (2003). Demikian pula dengan transportasi udara, di Propinsi NAD terdapat 7 bandar udara. Bandar – bandar udara tersebut adalah : (1) Maimun Saleh di Sabang (2) T. Cut Ali di Tapaktuan (3) Lasikin di Sinabang (4) Cuk Nyak Dhien di Meulaboh (5) Malikussaleh di Lhokseumawe (6) Sultan Iskandar Muda di Banda Aceh (7) Renggile di Takengon Data jumlah penumpang keluar – masuk, dan jumlah volume barang yang dibongkar muat dari masing – masing bandar udara tidak ada. Bandar udara Sultan Iskandar Muda di Banda Aceh sangat strategis dalam pengembangan perekonomian Propinsi NAD, yang menghubungkan wilayah ini dengan dunia internasional dan propinsi lainnya di Indonesia. Jumlah penerbangan dari Bandar Udara Sultan Iskandar Muda Banda Aceh tahun 2002 mencapai 1.560 penerbangan dengan 91.073 penumpang. Sedangkan jumlah barang yang dimuat pada tahun yang sama adalah 31.930 kg dan yang dibongkar 1.182.531 kg (Intekbis–Unsyiah, 2003). Sarana transportasi udara (Bandar udara) yang sudah ada (7 buah) di Propinsi NAD sangat strategis, terutama karena luasnya wilayah geografis dan sarana transportasi darat dan laut yang amat terbatas. Secara umum dapat dikatakan bahwa infrastruktur transportasi (darat, laut dan udara) di Propinsi NAD sangat tidak memadai, sehingga integrasi ekonomi regional belum optimal dan proses nilai tambah dari produk-produk (terutama hasil pertanian, peternakan, perikanan) dari daerah ini, justru banyak terjadi di luar Propinsi NAD. 4.1.3. Kondisi Sumberdaya Manusia a. Jumlah Penduduk Menurut hasil Sensus Penduduk tahun 2000, jumlah penduduk NAD berjumlah 3.929.000 jiwa, dengan kepadatan 76 jiwa/km2 dan dengan laju pertumbuhan penduduk sebesar 1.46%/tahun (BPS, 2003). Namun menurut proyeksi Kantor BPS sendiri sampai bulan Juni 2005 menyebutkan jumlah penduduk Provinsi NAD adalah 4.309.600 jiwa. Bencana alam Tsunami menurut Badan Koordinasi Nasional dalam Anonimous (2005), memperkirakan jumlah korban jiwa sebanyak



620.316 jiwa. Angka ini tentu sangat mempengaruhi kondisi SDM di Provinsi NAD. Tidak ada data/informasi kualifikasi umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pekerjaan dari mereka yang telah mejadi korban bencana alam Tsunami tersebut. Disamping itu bencana tsunami telah menimbulkan gelombang pengungsi yang sangat besar. Diperkirakan 500.000 orang harus mengungsi akibat bencana tsunami di NAD. Gambaran jumlah pengungsi disajikan pada Tabel 4.5.; sedangkan penyebarannya disajikan pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1. JUMLAH PENGUNGSI

Per 21 Maret 2005



Tabel 4.5. Jumlah Pengungsi per Kabupaten/Kota Akibat Bencana Tsunami

Jumlah Pengungsi No. Kabupaten/Kota Rumah

Penduduk/Tenda Darurat

Barak/Huntara Total

1 Banda Aceh 48.360 1.561 49.921 2 Aceh Besar 91.157 6.328 97.485 3 Sabang 3.712 - 3.712 4 Pidie 74.404 11.456 85.860 5 Bireuen 46.768 3.035 49.803 6 Aceh Utara 26.662 450 27.112 7 Lhokseumawe 952 1.542 2.494 8 Aceh Timur 13.182 527 13.709 9 Langsa 6.156 - 6.156

10 Aceh Tamiang 3.224 - 3.224 11 Aceh Jaya 38.217 2.205 40.442 12 Aceh Barat 70.804 1.885 72.689 13 Nagan Raya 16.560 480 17.040 14 Aceh Barat Daya 3.480 - 3,480 15 Aceh Selatan 16.148 - 16.148 16 Aceh Singkil - 105 105 17 Simeuleu 18.009 - 18.009 18 Bener Meriah 648 - 648 19 Aceh Tengah 5.288 - 5.288 20 Gayo Lues 234 - 234 21 Aceh Tenggara 611 - 611

TOTAL 484.576 29.574 514.150

Sumber: Laporan Satlak I Lhokseumawe tgl 18 Maret 2005, revisi jumlah pengungsi di hunian sementara b. Tingkat Pendidikan Berdasarkan Data BPS (2003), dari 884.744 jumlah siswa/mahasiswa yang ada di NAD: 65.53% adalah SD; 17.94% SLTP; 10.83% SLTA; dan 5.70% Perguruan Tinggi. Sebagai akibat bencana alam Tsunami terdapat jumlah bangunan/fasilitas pendidikan yang rusak, seperti: 115 buah gedung TKK/sederajat, 1012 SD/Madrasah Tsanawiyah, 175 SMA/SMK/Madrasah Aliyah, 18 Perguruan Tinggi/sederajat, dan 5 Sekolah Luar Biasa. c. Mata Pencaharian/Tenaga Kerja Kondisi ketenagakerjaan di Propinsi NAD berdasarkan data BPS Sakernas (2003) adalah sebagai berikut.

a. Jumlah angkatan kerja adalah 2,53 juta yang bekerja 2,25 juta (88,93 %) dan yang tidak bekerja (menganggur) 0,28 juta (11,07 %). Struktur tingkat pendidikan angkatan kerja : SD ke bawah 35,3 %; SLTP 23,7 %; SLTA 26,0 %; dan sarjana 5,6 %.

b. Jumlah angkatan kerja menurut lapangan pekerjaan utama terutama terpusat di sektor pertanian, kehutanan, peternakan, perburuhan dan perikanan 1,07 juta atau 47,62 %. Sektor kedua dan ketiga yang menyerap tenaga kerja terbesar adalah : (1) Perdagangan besar, eceran, rumah makan dan hotel 20,76 % dan (2) jasa kemasyarakatan 18,06 %.



Tabel 4.6. Lapangan Pekerjaan Utama Menurut Penduduk yang Pekerja di Propinsi NAD, 2003

Penduduk yang Bekerja NO Lapangan Pekerjaan Utama Orang (%)

1. Pertanian, kehutanan, perburuhan, perikanan 1.073.454 47,622. Industri Pengolahan 87,636 3,893. Bangunan 93,705 4,164. Pedagangan besar, eceran, rumah makan dan

hotel 468.057 20,76

5. Angkutan, pergudangan & Komunikasi 101.292 4,496. Keuangan, asuransi, usaha persewaan

bangunan, tanah dan jasa perusahaan 12.756 0,57

7. Jasa kemasyarakatan 407.130 18,068. Pertambangan & pengalian, listrik gas dan air 10.125 0,45 Jumlah 2.254.155 100,00Sumber : BPS – Sakernas, 2003 Tabel 4.7. Struktur Angkatan Kerja, Pekerja dan Pengangguran Terbuka menurut Tingkat

Pendidikan Propinsi NAD, 2003

Struktur Angkatan Kerja Struktur Pekerja Struktur

Pengangguran Tingkat Pendidikan (orang) (%) (Orang) (%) (Orang) (%)

1. SD & tdk tamat SD 896.259 35,31 848.469 37,64 47.790 16,83

2. SMTP 603.471 23,78 542.925 24,09 60.546 21,32

3. SMU 659.769 25,99 524.274 23,26 135.495 47,70

4. SMK 148.938 5,87 131.616 5,84 17.322 6,10

5. Diploma/Akademi 86.856 3,42 77.724 3,45 22.881 8,06

6. Universitas 142.896 5,63 129.147 5,73 - - Sumber : BPS – Sakernas (2003) 4.1.4. Kondisi Wilayah Propinsi NAD Pasca Bencana Tsunami Dengan bencana Tsunami (26 Desember 2004), Propinsi NAD mengalami kerusakan alam-fisik yang sangat parah di beberapa wilayah. Skala bencana yang terjadi dapat dilihat dari besarnya jumlah korban manusia dan kerusakan yang ditimbulkannya. Sebanyak 16 (enam belas) kabupaten/kota mengalami kerusakan. Dari seluruh kabupaten/kota yang terkena bencana tsunami, kabupaten/kota yang mengalami kerusakan terparah adalah Kota Banda Aceh, Kabupaten Aceh Jaya dan Kabupaten Aceh Besar. Desa yang terkena tsunami sebanyak 654 desa (11,4 persen) dan diperkirakan persentase keluarga miskin terkena tsunami sebesar 15,16 persen (63.977 KK). Secara umum, tingkat kerusakan yang ada dibagi dalam 3 (tiga) Zona yaitu: (a) Zona Merah (0 – 2 km dari pantai) yang mengalami rusak total; (b) Zona Kuning (2 – 3 km dari pantai, tergantung ketinggian diatas permukaan laut (dpl)) mengalami kerusakan sedang sampai berat, sebagai akibat banjir Tsunami dan arus balik; dan (c) Zona Hijau (lebih dari 3 km dari garis pantai, kecuali wilayah-wilayah tertentu), yang mengalami kerusakan ringan. Beberapa sungai rusak muaranya sudah tidak terlihat, karena bergabung dengan pantai; Prasarana umum seperti: jalan dan tranportasi, sarana komunikasi, jaringan listrik, pelabuhan, perumahan/pemukiman, perkantoran, dan peribadatan mengalami rusak berat.



Tabel. 4.8. Jumlah Desa yang Rusak Akibat Bencana Tsunami, di Propinsi NAD, 2004

Jumlah Desa Kabupaten / Kota Rusak Tidak Total 1. Simeulue 66 15 81 2. Aceh Singkil 20 14 34 3. Aceh Selatan 60 187 247 4. Aceh Tenggara dna dna dna 5. Aceh Timur 57 373 430 6. Aceh Tengah dna dna dna 7. Aceh Barat 59 103 162 8. Aceh Besar 88 116 204 9. Pidie 71 361 432 10. Bireun 63 325 388 11. Aceh Utara 23 191 214 12. Aceh Barat Daya 16 87 103 13. Gayo Lues dna dna dna 14. Aceh Tamiang 7 92 99 15. Nagan Raya 13 93 106 16. Aceh Jaya 57 101 158 17. Banda Aceh 26 16 42 18. Sabang 15 3 18 19. Langsa 2 35 37 20. Lhokseumawe 7 61 68

Jumlah 650 (23.03%)

2.173 (76.97%)

2.823 (100.00%)

Sumber : Bappenas, 2005 dalam PSP3-IPB (2005) Sebelum bencana alam Tsunami, panjang jalan di Propinsi NAD adalah 2.511,26 km, dengan kondisi: (a) Baik 824.20 km (32.82%); (b) Sedang 610,09 km (24.29%); (c) Rusak ringan 500,19 km (19.92%); dan (d) Rusak berat 576,78 km (22,97%). Infrastruktur jalan ini adalah menjadi urat nadi perekonomian di Propinsi NAD. Menurut lapran Bank Dunia dalam Anonimos (2005), akibat bencana Tsunami diperkirakan 6.891 km jalan mengalami kerusakan, dalam hal ini termasuk jembatan dan rambu-rambu jalan. Tidak ada data yang terinci untuk setiap jenis jalan (jalan nasional, propinsi, kabupaten dan desa) tiap kabupaten/kota yang rusak akibat bencana alam Tsunami. Menurut data Kementerian Negara Perumahan Rakyat dalam PSP3-IPB (2005), diperkirakan 278.962 rumah yang rusak, dan dengan tingkat kerugian mencapai Rp 13 triliun (mencakup nilai kerusakan rumah, biaya pembersihan puing-puing, kehilangan infrastruktur tersier dan kerusakan furnitur). Sebagai indikator kerusakan sarana dan prasarana di Propinsi NAD akibat bencana alam Tsunami yang rusak dan hilang mencapai 4452 juta US$. Rincian nilai (dalam US$) sarana dan prasarana yang rusak dan hilang tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.9. Tabel 4.9. Nilai Kerusakan dan Kerugian Sarana dan Prasarana di Propinsi NAD (dalam Juta

US$)

Jenis Sarana & Prasarana Kerusakan Kehilangan Total 1 Rumah 1398 39 1437 2 Pendidikan 119 9 128 3 Kesehatan 82 9 92 4 Agama dan Kebudayaan 83 0 83 5 Transportasi 391 145 536 6 Komunikasi 19 3 22 7 Energi 68 0 68 8 Air dan Sanitasi 27 3 30 9 DAM dan Irigasi 132 89 221

10 Pertanian 84 141 225



Jenis Sarana & Prasarana Kerusakan Kehilangan Total 11 Perikanan 102 409 511 12 Industri dan Perdagangan 167 280 47 13 Lingkungan 155 394 549 14 Pemerintahan dan Administrasi 84 5 89 15 Bank dan Keuangan 14 0 14

Jumlah 2924 1528 4452 Sumber : Bappenas (2005) dalam PSP3-IPB (2005) 4.2. Struktur dan Pertumbuhan Perekonomian 4.2.1. Struktur Perekonomian NAD sebelum Bencana Tsunami Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Propinsi NAD tahun 2003 adalah sebesar 2,3 % dari PDB nasional dengan pertumbuhan PDB sekitar 3,4% per tahun. Sedangkan PDB perkapita propinsi NAD pada tahun 2003 adalah sekitar Rp. 8,7 juta. Tabel 4.10. Kondisi Ekonomi Propinsi Nangroe Aceh Darussalam Sebelum Bencana

Uraian Indonesia Aceh % Dari Indonesia

1. PDB 2003 (triliun Rp 1.709,00 39,00 2,28 2. Pertumbuhan PDB (%) 4,10 3,40 - 3. PDB perkapita (juta Rp.) 7,80 8,70 - 4. Populasi 2003 (juta 218,60 4,00 2,00 5. Angkatan Kerja 2003 (juta) 100,30 2,53 2,52 6. Kesempatan Kerja 2003 (juta) 90,80 2,25 2,48 7. Pengangguran 2003 (juta) 9,50 0,28 2,95 8. Tingkat pengangguran (%) 9,50 11,20 - Keterangan: PDB dihitung berdasarkan PDB tahun dasar 1993 Struktur perekonomian Propinsi NAD didominasi oleh sektor pertanian (secara umum) yang meliputi usaha-usaha di bidang pertanian, peternakan, perikanan dan kehutanan. Berdasarkan data PDRB NAD (2002), dari 9 lapangan usaha sumber PDRB tersebut antara tahun 1999-2002 lapangan usaha pertanian memiliki pangsa antara 56,44-57,15% dari total PDRB Propinsi NAD. Kemudian disusul dari lapangan usaha :

• Perdagangan, hotel dan restoran antara 10,80 -11,47 %; • Industri pengolahan antara 10,39 -10,83 %; • Pengangkutan dan komunikasi antara 8,71- 8,92 %; • Jasa-jasa antara 4,93 - 5,25% • Bangunan dan konstruksi antara 4,43 - 4,55 %;

Tabel 4.11. Struktur Pendapatan Domestik Bruto Propinsi NAD (persen)

Sumber : PSEKP (2005) dan Aceh dalam Angka 2004. Keterangan : * = angka sementara Total nilai PDRB Propinsi NAD di tahun 2003 mencapai 42.2 trilyun rupiah sementara di tahun 2004 nilainya mencapai 39.6 trilyun rupiah. Dari beberapa media baik cetak maupun elektronik menyebutkan kondisi perekonomian di Aceh mulai bergerak, bencana tsunami mendatangkan ratusan organisasi baik domestik maupun internasional bahu membahu memperbaiki kondisi Aceh. Sehingga diharapkan di akhir tahun 2006 kondisi perekonomian sudah mulai membaik.

Sektor Ekonomi 1987 1990 2003 2004* Pertanian 14.7 10.5 18.7 21.1Pertambangan (termasuk migas) 69.0 76.5 38.2 32.6Industri Pengolahan 3.7 2.6 17.1 17.4Jasa dan Sektor Lainnya 12.6 10.4 26.0 28.9Total (%) 100.0 100.0 100.0 100.0



Komoditi usahatani yang merupakan sumber pendapatan utama tersebut di atas terutama usahatani padi, kelapa sawit, kakao, pinang, kemiri dan perikanan (tambak dan tangkapan). Sebagian besar penduduk Propinsi NAD bergerak di usahatani tersebut dan mereka jugalah yang menjadi subjek utama dari pengembangan perkoperasian di Propinsi NAD. Ada kecenderungan persentase pendapatan dari pertanian semakin menurun dan berpindah ke sumber pendapatan sektor industri, perdagangan dan jasa. Demikian pula dengan reit (rate) pertumbuhan dari sektor-sektor (lapangan usaha) rata-rata bertumbuh antara 1,20 – 5,31 %, kecuali untuk lapangan usaha listrik dan air minum menurun dengan reit 0,72 %. Gejala distribusi pendapatan dan reit pertumbuhan dari masing-masing sektor sebelum bencana tsunami di Propinsi NAD cukup menggembirakan dan seharusnya perkembangan gerakan perkoperasian akan mengarah pada usaha-usaha sektor (lapangan usaha) tersebut di atas. Jelasnya reit pertumbuhan ekonomi sektor non migas di propinsi NAD tahun 1999-2002 dapat dilihat pada Tabel 4.12. Tabel 4.12. Reit Pertumbuhan Ekonomi Menurut Sektor (Non-Migas) Propinsi NAD 1999 - 2002 No Lapangan Usaha 1999 2000 2001 2002

1. Pertanian 0,65 1,51 0,39 3,02 (7)2. Pertambangan & Penggalian - 2,68 - 3,61 3,56 3,95 (3)3. Industri dan Pengolahan - 15,68 -11,61 - 4,57 3,49 (6)4. Listrik dan air minum 5,09 - 8,10 0,85 - 0,72 (9)5. Perdagangan, hotel dan restoran -3,38 - 1,17 2,89 4,15 (2)6. Bangunan/Konstruksi -18,73 2,19 3,54 3,54 (5)7. Pengangkutan dan Komunikasi 4,34 4,38 3,63 3,81 (4)8. Keuangan, persewaan dan jasa

perusahaan -356,32 51,58 29,65 5,31 (1)

9. Jasa-jasa 0,52 1,50 1,55 1,20 (8)Sumber : Intekbis, Unsyah (2003) ( ) : Dalam tanda kurung adalah rangking berdasarkan % tase reit pertumbuhan 4.2.2. Struktur Perekonomian NAD Pasca Bencana Tsunami Menurut perhitungan awal Bank Dunia, terdapat 3 skenario yang berkaitan dengan pertumbuhan ekonomi Aceh Pada tahun 2005. Pertama, dengan asumsi PDB yang berkaitan dengan PDB non-MIGAS menurun sebesar 20% dan PDB MIGAS tidak berubah, maka pertumbuhan ekonomi Aceh akan turun sebesar 7% dalam tahun 2005. Penurunan PDB Aceh sebesar 7% akan mengakibatkan pertumbuhan ekonomi nasional berkurang sebesar 0,1%. Bila proyeksi pertumbuhan ekonomi nasional tahun 2005 sebelumnya adalah 5,5% maka dengan adanya bencana di Aceh pertumbuhan ekonomi nasional diperkirakan hanya 5,4%. Kedua, dengan asumsi yang sama tetapi PDB non-MIGAS turun 20%, maka pertumbuhan ekonomi nasional akan berkurang dengan 0,2% (Kalau semula 5,5% setelah bencana menjadi 5,3%). Ketiga, dengan asumsi yang sama tetapi PDB non-MIGAS turun 40%, maka pertumbuhan ekonomi nasional akan berkurang dengan 0,4%. (kalau semula 5,5% setelah bencana menjadi 5,1%). Rasio penanaman modal terhadap PDB Aceh tercatat sebesar 7.5% pada tahun 2003, kurang dari separuh tingkat rasio nasional (19.7%). Sebelum krisis rasio tersebut juga rendah sekitar 11-13%. Ekspor neto (ekspor minus impor) cukup tinggi sekitar 42% dari PDB di tahun 2003, lebih tinggi dari tingkat nasional yang berada pada 5.5%. Tingginya tingkat ini lebih banyak dikarenakan karena ekspor gas alam. Diluar ekspor gas alam dan pupuk, kontribusi Aceh terhadap ekspor nasional relatif kecil. Di tahun 2003, total ekspor dari non-gas alam dan pupuk mencatat $84 juta, sekitar 0.2% dari ekspor non-minyak dan gas secara nasional. Ekspor Aceh berasal dari non-migas didominasi produk utama yaitu pupuk. Pada tahun 2003, ekspor pupuk mencapai $55 juta, 65% dari total ekspor non-migas dan ekspor pupuk Aceh memberikan 29% dari ekspor pupuk total. Ekspor LNG Aceh dari Arun merupakan bagian yang besar, pada tahun 2003, merupakan 24% dari volume total.



Akibat dari bencana ini kemampuan sumber daya manusia berikut kemampuan ekonomisnya sangat terpengaruh. Seperti diketahui bahwa sekitar dua pertiga (67%) dari PDB non-migas berasal dari wilayah yang terkena bencana. Berdasarkan perhitungan (sangat awal) Bank Dunia dengan menggunakan 3 skenario yang berkaitan dengan pertumbuhan ekonomi Aceh pada tahun 2005. Skenario tersebut mengasumsikan bahwa PDB non-migas menurun masing-masing sebesar 10, 20 dan 40%. Berdasarkan skenario tersebut, PDB Aceh dapat menurun sekitar 7% sampai 28% ditahun 2005 dibandingkan tahun 2004. Keadaan ini akan mengakibatkan penurunan tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia sebesar 0.1 sampai 0.4 poin persentase dari proyeksi pertumbuhan semula. Pertama, dengan asumsi PDB (non-migas) menurun sebesar 10% dan migas tidak terpengaruh, maka pertumbuhan ekonomi Aceh akan turun sebesar 7% dalam tahun 2005. Penurunan PDB Aceh sebesar 7% diperkirakan dapat mengakibatkan pertumbuhan ekonomi nasional berkurang sebesar 0.1%. Kedua, dengan asumsi sama yaitu migas tidak terpengaruh tetapi PDB non-migas turun 20%, maka pertumbuhan ekonomi nasional akan berkurang dengan 0.2% (dari semula 5.5% setelah bencana menjadi 5.3%). Ketiga, dengan asumsi sama tetapi PDB non-migas turun 40%, maka pertumbuhan ekonomi nasional akan berkurang dengan 0.4%. (semula 5.5% setelah bencana menjadi 5.1%). Apapun skenario-skenarionya, pada akhirnya akan berpengaruh pula kepada penciptaan kesempatan kerja. Dampak bencana alam dan gelombang tsunami juga dapat diperhitungkan dengan beberapa sektor yang erat kaitannya dengan kegiatan ekonomi NAD. Beberapa sektor ini antara lain: a. Pendapatan per kapita. PDB yang berasal dari sektor migas tidak secara langsung kembali kepada penduduk Aceh, tetapi kembali lagi sebagai pendapatan bersama dan transfer lainnya dari pemerintah. Untuk mengkaji dampak dari tsunami pada pendapatan perkapita, maka pendapatan bersama yang berasal dari sektor migas (tahun 2004) ditambahkan kepada PDB per kapita menggunakan skenario-skenario tadi. Penduduk Aceh diperkirakan tumbuh sebesar 1.5% pada tahun 2004, dikurangi dengan jumlah penduduk meninggal karena terkena musibah ini (110,000 pada saat perhitungan ini). Bila tidak ada tsunami, pendapatan per kapita mencapai Rp. 1.9 trillion. Dengan memperkirakan penurunan PDB non migas sebanyak 40%, maka pendapatan perkapita menurun sebanyak 32% (lihat Tabel 4.13.). Tabel 4.13. Perkiraan Dampak Gempa Bumi terhadap PDB dan Pertumbuhan PDB Aceh dan Indonesia

Skenario 1 (Ringan)

Skenario 2 (Sedamg)

Skenario 3 (Buruk)

Penurunan PDB non migas Aceh sebsr 1/ 10 percent 20 percent 40 percent

Tingkat pertumbuhan Aceh -7.0 percent -13.9 percent -27.8 percentDampak thd Pertumbuhan PDB nasional -0.1 percent -0.2 percent -0.4 percent

Perkiraan Pertumb PDB yang direvisi 5.3 percent 5.2 percent 5.0 percent

1/dibandingkan dengan PDB 2004 Sumber. CEIC, World Bank Staff Estimate b. Sektor Pertanian dan Kehutanan Provinsi NAD merupakan salah satu provinsi di Indonesia dengan tingkat kesuburan tanah yang cukup baik, sehingga sektor pertanian berkembang dengan cukup baik,. Tingkat produktivitas lahan pertanian padi sawah misalnnya bisa mencapai 41,80 kwintal/ha (BPS, 2003). Tanaman pertanian lainnya yang cukup banyak dikembangkan adalah singkong, jagung dan tanaman kacang-kacangan.



Usahatani yang merupakan tulang-punggung perekonomian sebagian besar penduduk di NAD mengalami kerusakan yang cukup besar akibat bencana Tsunami. Hampir seluruh kabupaten/kota di NAD mengalami dampak bencana tersebut yakni 650 (20,03%) dari seluruh 2823 desa mengalami kerusakan. Pada Tabel 4.14. Tingkat kerusakan lahan sawah dan perkebunan di Povinsi NAD sebagai akibat bencana Tsunami menurut Hasil Survey Tim FAO, Deptan dan Dinas Pertanian NAD (2005) dalam PSP3-IPB (2005) adalah sebagai berikut: Tabel 4.14. Tingkat Kerusakan Lahan Sawah dan Perkebunan Akibat Tsunami di NAD

Lahan Sawah Lahan Perkebunan Kondisi Kerusakan (Ha) (%) (Ha) (%) (a) Rusak Ringan 8.000 20.00 14.800 40.00(b) Rusak Sedang 11.000 27.50 11.100 30.00(c) Rusak Berat 18.000 45.00 11.100 30.00(d) Tidak Dapat Digunakan 3.000 7.50 0 0.00

Total 40.000 100.00 37.000 100.00 Selain kondisi kerusakan yang cukup parah, jumlah sawah rusak sekitar 23.330 ha, dan lahan tegalan 22.785 ha. Di areal tersebut terdapat tanaman pangan dan hortikultura yang diusahakan oleh petani setempat. Jaringan irigasi tersier dan kwarter yang mengalami kerusakan di 31 kecamatan (8 kabupaten) dengan areal irigasi 8.275 ha. Kerusakan tanaman perkebunan rakyat seluas 43.500 ha yang terdiri dari kelapa 23.533 ha, karet 5.395 ha, kopi 6.242 ha, mete 6.931 ha, kelapa sawit 1.600 ha, pinang 2.761 ha, kakao 2.768 ha, nilam 710 ha, cengkeh 4.600 ha, pala 1.808 ha, dan jahe 218 ha. Di samping itu juga berbagai peralatan seperti hand traktor, pompa air, traktor besar, alat pengolah nilam, karet, minyak kelapa, pengolah dendeng dan lainnya ikut rusak. Lahan pertanian kehilangan kesuburannya akibat lumpur, penggaraman, pasir, erosi, dan sebagainya, di mana diperkirakan 5000-7000 ha lahan hilang secara permanen. Rekapitulasi bidang pertanian dan kehutanan berdasarkan data Departemen Pertanian adalah sebagai berikut: Tabel 4.15. Rekapitulasi Kerusakan dalam Bidang Pertanian

Kerusakan Lahan Pertanian No. Kabupaten/Kota Sawah

(Ha) Kebun

(Pohon) Ladang (Ha)

Ternak Hilang (Ekor)

1 Banda Aceh 75 50 332.505 2 Aceh Besar 5,611 7,048 9,465 500,000 3 Sabang 4.147 32.061 4 Pidie 1.859 11.304 3.072 238.301 5 Bireuen 2,118 9,575 567 153.961 6 Aceh Utara 1.224 612 74.460 7 Lhokseumawe 27.292 8 Aceh Timur 2.119 9 Langsa

10 Aceh Tamiang 11 Aceh Jaya 1,645 12,240 3,068 156,280 12 Aceh Barat 1,432 14,950 1,114 251,962 13 Nagan Raya 757 14,895 1,560 137,765 14 Aceh Barat Daya 3,080 3,729 4,758 15 Aceh Selatan 9,636 16 Aceh Singkil 17 Simeuleu 3,410 14,937 79 18 Bener Meriah 19 Aceh Tengah 20 Gayo Lues 21 Aceh Tenggara

TOTAL 23.330 102.461 23.345 1.904.587



Selanjutnya dalam laporan yang sama disebutkan bahwa jumlah ternak yang mati atau hilang masing-masing 78.450 ekor sapi, 62.561 ekor kerbau, 16.133 ekor domba, 73.100 ekor kambing dan 1.624 juta ekor unggas. Tidak ada data tentang rincian jumlah setiap jenis ternak yang mati dan hilang per kabupaten/kota di Provinsi NAD sebagai akibat bencana Tsunami. Dari jumlah lahan sawah yang rusak akibat tsunami, perkiraan sawah yang bisa ditanami kembali adalah sebagai berikut. Tabel 4.16. Total Kerusakan Luas Lahan Sawah Akibat Tsunami di Propinsi NAD, Tahun 2005 (hektar)

Luas lahan sawah Yang bisa ditanamai di

tahun 2005

No.

Kabupaten/Kota

Luas Lahan Sawah

Luas Lahan Sawah

Terkena Tsunami Mar – Juni July - Des

1. Banda Aceh 586 - - -2. Aceh Besar 30,421 6,930 277 4163. Pidie 38,796 2,860 572 8504. Bireuen 22,948 2,110 424 6135. Aceh Utara 38,831 1,220 245 3676. Aceh Jaya 9,234 8,850 352 5537. Aceh Barat 21,551 2,970 119 1788. Aceh Barat Daya 16,269 3,080 123 1859. Lainnya 178,288 9,480 718 1,078

TOTAL NAD 356,510 37,500 2,830 4,240Sumber : PSEKP (2005) Dari Tabel 4.16 diatas, kabupaten/kota yang mengalami kerusakan lahan pertanian cukup parah adalah Aceh Besar seluas 6,930 hektar, Pidie seluas 2,860 hektar, Bireuen seluas 2,110 hektar, dan Aceh Utara seluas 1,220 hektar. Luas lahan sawah yang dapat ditanami untuk periode MK I 2005 (Maret – Juni) dan MK II (July – Des) relatif masih sangat terbatas, dari total lahan yang terkena tsunami (37,500 hektar) kurang lebih baru sekitar 7,070 hektar saja yang dapat ditanami (18.85 persen). Untuk memperbaiki kinerja sektor pertanian khususnya tanaman pangan diperlukan perbaikan sarana dan prasarana pendukung, seperti diketahui bencana alam gempa dan tsunami juga menghancurkan saluran irigasi sebagai prasrana pendukung utama lahan sawah petani. Tabel berikut menggambarkan saluran irigasi yang rusak terkena bencana.

Tabel 4.17. Saluran Infrastruktur Irigasi dan Drainase yang Terkena Tsunami , 2005 (km)

Kabupaten/Kota Sebelum Tsunami Rusak Akibat Tsunami*

Yang Sudah Diperbaiki**

Aceh Barat 12 12 5Aceh Besar 46 20 7Aceh Selatan 1 1 Aceh Tamiang 2 2 Aceh Timur 9 9 Aceh Utara 507 289 3Banda Aceh 240 240 Bireuen 377 218 5Lhokseumawe 13 13 Nagan Raya 2 2 2Pidie 3 3 3

Sumber : BRR dan UN – Inforamation Management Services (2005) Keterangan : * data FAO; ** data ADB



Dari data kerusakan yang ada di beberapa kabupaten dengan saluran irigasi yang cukup panjang seperti di Aceh Utara, Banda Aceh dan Bireuen perbaikan saluran irigasi yang terkena dampak tsunami belum banyak dilakukan sehingga diperlukan pemetaan kembali daerah-daerah yang diperuntukkan bagi pengembangan subsektor tanaman pangan dan hortikultura, peternakan, perikanan dan perkebunan. Melihat kerusakan yang ditimbulkan baik dari sisi lahan, sarana irigasi, jalan, gudang penyimpanan, sarana pemasaran, RMU dan infrastruktur pertanian lainnya, penelitian ini menjadi sangat layak dan akan sangat bermanfaat dalam mendesain kembali wilayah-wilayah sentra produksi tanaman pangan dan hortikultura.

c. Sektor Perikanan

Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, Provinsi NAD berbatasan dengan Selat Malaka di sebalah Utara dan Timur, serta Lautan Indonesia di sebelah Selatan. Potensi perikanan tangkapan dan tambak sangat potensial bagi perekonomian NAD. Menurut laporan BPS (2003), produksi perikanan NAD mencapai 107.968 ton, dan jumlah rumah tangga yang bergantung pada sektor ini mencapai 41.914 rumah tangga dan 26.208 (65.50%) rumah tangga bekerja atau hidup dari usaha perikanan laut. Laporan tersebut juga menyebutkan (BPS, 2003) bahwa di Provinsi NAD telah dibangun 72 buah Pangkalan Pendaratan Ikan (PPI) yang tersebar di 8 kabupaten. Unit armada penangkapan ikan di NAD mencapai 16.070 unit. Sementara budidaya tambak di Provinsi NAD tersebar di 11 kabupaten/kota pantai. Sebagai akibat bencana alam Tsunami, diperkirakan 65 – 70% (9.500 unit tangkap) mengalami kerusakan, sehingga sekitar 42 – 58 ribu nelayan dan petambak kecil menderita (Krisnamurthi, dkk dalam ISEI, 2005). Selanjutnya disebutkan, 65% dari pelabuhan pendaratan ikan rusak (hancur total), alat tangkap perahu 40%, motor tempel 25% dan 35% perahu motor juga rusak. d. Dalam bidang perindustrian,

Industri Kecil dan Menengah (IKM) tingkat kerusakan diperkirakan mencapai rata-rata 65%, industri besar 60%. Terdapat juga kerusakan infrastruktur Departemen Perindustrian. PT. Semen Andalas Indonesia mengalami rusak parah. BUMN lain yang juga mengalami kerusakan adalah PT. Pupuk Iskandar Muda dan PT. ASEAN Aceh Fertilizer. Kerusakan aset industri manufaktur pada skala menengah diperkirakan mencapai Rp.84 miliar. Selain itu, terdapat 92.000 industri kecil/rumah tangga di Aceh dan sekitar 12.500 industri kecil/rumah tangga di Nias yang mengalami kerusakan. Bila diasumsikan rata-rata nilai aset industri kecil/rumah tangga tersebut sebesar Rp.30 juta maka total nilai kerusakan diperkirakan industri kecil dan mencapai Rp.3,1 triliun. Lebih spesifik lagi UMKM yang terkena tsunami sebanyak 20,88 persen (5.176 unit), hotel 30,41 persen (59 unit), restoran 17,20 persen (1.119 unit), pasar 1,29 persen (195 unit), dan warung sebanyak 16,71 persen (7.529 unit). 4.3. Kelembagaan Ekonomi 4.3.1. Kondisi Kelembagaan Propinsi NAD Pasca Bencana Tsunami Kelembagaan pemerintahan di propinsi NAD banyak mengalami kelumpuhan sebagai akibat bencana alam Tsunami. Sehingga mekanisme pemerintahan, arsip dan perangkat pemerintahan lainnya mengalami kesulitan yang amat parah. Demikian pula dengan kelembagaan perekonomian sangat banyak yang mengalami kerusakan. Menurut data Mapframe ADB dalam PSP3-IPB (2005) disebutkan, kelembagaan yang rusak total tersebut antara lain adalah: 65 buah kelompok pertokoan, 54 pasar permanen, 69 pasar non permanen, 69 supermarket, satu pasar hewan, 19 pasar ikan, 25 bank umum, 4 bank perkreditan dan 59 hotel Penderitaan masyarakat Propinsi NAD yang demikian lama, khususnya dalam bidang kelembagaan ekonomi akibat konflik bersenjata yang panjang, ditambah lagi dengan bencana gempa tektonik dan gelombang Tsunami menempatkan propinsi ini semakin terpuruk. Dengan demikian program pembangunan kembali kelembagaan ekonomi seperti Koperasi dan UKM dimaksudkan untuk secara simultan memecahkan masalah fundamental yang ada selama ini. Kelembagaan koperasi di Propinsi NAD sangat bervariasi, dan sangat spesifik. Timbulnya koperasi-koperasi yang sangat spesifik khususnya di tingkat koperasi primer dapat diartikan dari 2 sisi. Sisi pertama, mereka beroperasi sesuai dengan kebutuhan dan keinginan kelompok yang



akan bekerjasama. Kedua, adalah sebagai akibat dari ketidakpuasan pelayanan struktur yang relatif sudah mapan, dengan demikian masyarakat terutama dilapisan akar rumput ingin mencari alternatif model kelembagaan yang relevan. Misalnya di Kabupaten Aceh Utara, dari 366 koperasi primer yang ada, variasinya cukup besar dan mereka dapat dibagi dalam 25 jenis koperasi. Koperasi di bidang pertanian (umum) misalnya, dibagi dalam : (a) Koperasi Pertanian, (b) Koperasi Perikanan, (c) Koperasi Nelayan, (d) Koperasi Peternakan, (e) Koperasi Kehutanan/Perhutanan, dan (f) Koperasi Unit Desa (KUD). Sisanya (19 jenis koperasi primer lainnya) bentuk dan jenis pelayanan sangat bervariasi dan spesifik. Gambaran ini tentu bisa mewarnai seluruh 4.752 koperasi primer yang ada di Propinsi NAD. Secara khusus dampak bencana Tsunami kelembagaan ekonomi antara lain : (1) Rusak/hilangnya sarana dan prasarana ekonomi seperti: pasar, tempat usaha, sarana

produksi, rumah/tempat tinggal, serta lahan (termasuk masalah salinasi lahan). Dampak yang paling parah dirasakan nelayan dan sektor perikanan (43% kerusakan di sektor produktif). Kerusakan perumahan permanen dan non permanen (85%), 220.907 orang kehilangan pekerjaan, jumlah penduduk terkena Tsunami 584.559 jiwa (14,42%), desa terkena Tsunami 654 desa (11,4%), keluarga miskin terkena Tsunami 63.977 kk (15,16), dan kerugian material mencapai Rp. 41,401 triliun atau 78% dari jumlah tersebut adalah milik masyarakat.

(2) Rusaknya infrastruktur publik seperti : Koperasi dan UKM 5.176 unit (20,88%), hotel 59 unit

(30,41%), restoran 1.119 unit (17,20%), pasar 195 unit (1,29%), warung 7.529 unit (16,71%), tempat pelelangan ikan 19 unit (0,37%) dan pangkalan pendaratan ikan 63 unit (1,24%), bank umum 25 unit (17,61%), BPR 4 unit (8,89%), dan kredit perbankan Rp. 3,9 triliun.


LAPORAN AKHIR Kondisi Perkoperasian Propinsi NAD V -1

nn

KONDISI PERKOPERASIAN PROPINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM

5.1. Kondisi Perkoperasian Propinsi NAD Penderitaan masyarakat Propinsi NAD yang demikian lama, khususnya dalam bidang kelembagaan ekonomi akibat konflik bersenjata yang panjang, ditambah lagi dengan bencana gempa tektonik dan gelombang tsunami menempatkan propinsi ini semakin terpuruk. Dengan demikian program pembangunan kembali kelembagaan ekonomi seperti Koperasi dan UKM dimaksudkan untuk secara simultan memecahkan masalah fundamental yang ada selama ini. Kelembagaan koperasi di Propinsi NAD sangat bervariasi, dan sangat spesifik. Timbulnya koperasi-koperasi yang sangat spesifik khususnya di tingkat koperasi primer dapat diartikan dari 2 sisi. Sisi pertama, mereka beroperasi sesuai dengan kebutuhan dan keinginan kelompok yang akan bekerjasama. Kedua, adalah sebagai akibat dari ketidakpuasan pelayanan struktur yang relatif sudah mapan, dengan demikian masyarakat terutama dilapisan akar rumput ingin mencari alternatif model kelembagaan yang relevan. Misalnya di Kabupaten Aceh Utara, dari 366 koperasi primer yang ada, variasinya cukup besar dan mereka dapat dibagi dalam 25 jenis koperasi. Koperasi di bidang pertanian (umum) misalnya, dibagi dalam : (a) Koperasi Pertanian, (b) Koperasi Perikanan, (c) Koperasi Nelayan, (d) Koperasi Peternakan, (e) Koperasi Kehutanan/Perhutanan, dan (f) Koperasi Unit Desa (KUD). Sisanya (19 jenis koperasi primer lainnya) bentuk dan jenis pelayanan sangat bervariasi dan spesifik. Gambaran ini tentu bisa mewarnai seluruh koperasi primer yang ada di Propinsi NAD. Terwujudnya masyarakat NAD yang bermartabat, amanah, demokratis dan sejahtera, membutuhkan perangkat yang ampuh dalam bidang ekonomi. Perangkat yang dimaksudkan adalah Kelembagaan Koperasi dan UKM. Sampai saat Pasca Perjanjian Damai RI dengan GAM, 15 Agustus 2005 sebanyak 4.872 koperasi di Aceh terimbas konflik dan musibah gempa/Tsunami 26 Desember 2004 (Dekopinwil NAD, 2006). Selanjutnya disebutkan (DEKOPINWIL NAD, 2005), bahwa jumlah koperasi tidak melakukan Rapat Anggota Tahunan (RAT) sekitar 80%, usaha koperasi tidak terkait dengan pemberdayaan ekonomi rakyat sebagai anggota koperasi, partisipasi anggota rendah, manajemen tidak sehat yang menyebabkan usaha terus merugi, krisis ideologi kepemimpinan dan kepercayaan meninggi. Pada pihak lain, cita-cita luhur koperasi seperti: (a) Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka; (b) Pengelolaan koperasi dilakukan secara demokratis; (c) Partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi; (d) Kemandirian; (e) Pendidikan berkoperasi; (f) Kerjasama antar koperasi; dan g) Kepedualian terhadap masyarakat dalam banyak hal masih diabaikan. Hal-hal yang disebutkan di atas, seharusnya menjadi acuan sikap, program dan cita-cita gerakan koperasi, termasuk di Provinsi NAD. Sebagai salah satu contoh yang amat strategis dalam pengembangan koperasi adalah masalah sumberdaya keuangan/permodalan. Menciptakan akses permo-dalan/keuangan bagi masyarakat kecil anggota koperasi, khususnya bagi masyarakat korban gempa tektonik/Tsunami, kualitas SDM dan kelembagaan serta sistem yang mengatur sumberdaya keuangan/permodalan tersebut, penerapan prinsip-prinsip komersial dalam menjalankan usaha yang mandiri dan berkelanjutan, serta pengawasan yang berbasis masyarakat, menjadi amat penting dalam merencanakan strategi pengembangan koperasi di Provinsi NAD. Data kondisi keragaan koperasi di Provinsi NAD berdasarkan laporan Dinas Kabupaten/Kota tahun 2003-2005, dapat dilihat pada Tabel 5.1.

BAB V



Tabel 5.1. Perkembangan Data Koperasi di Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam Tahun 2003 – 2005

- Perkem- No Variabel 2003 2004 2005 bangan Persen

1. Koperasi (unit) 4.752 4.836 5.011 1.59 5.16 2. Koperasi Aktif (unit) 3.803 3.153 2.994 -8.09 -27.02 3. Koperasi Tidak Aktif (unit) 946 1.683 2.017 1.071 53.09 4. Anggota (orang) 703.350 415.827 441.494 38.144 8.63 5. RAT (unit) 1.058 1.044 915 -143 -15.62 6. Manager 916 937 1.497 581 38.81 7. Karyawan 5.623 5.028 4.368 -1.255 -28.73 8. Modal Sendiri (Rp. Juta) 329.018,66 211.940,00 133.091 -195.927 -147.21 9. Modal Luar (Rp. Juta) 224.204,36 225.119,00 164.232 -59.972 -36.51

10. Volume Usaha (Rp. Juta) 485.154,83 234.308,00 258.239 -22.915 -87.87 11. SHU (Rp. Juta) 83.269,15 21.403,00 24.197 -59.072 -224.12

Sumber : Dinas Koperasi Propinsi NAD

Tabel tersebut Menunjukkan, bahwa terjadi peningkatan jumlah koperasi sebesar 5,16% dari tahun-tahun sebelumnya, namun dari jumlah tersebut terjadi penurunan jumlah koperasi yang aktif sebesar 27,02%. Bahkan akibat bencana tsunami telah menyebabkan sebagian besar koperasi (81,74%) tidak dapat melakukan Rapat Anggota Tahunan (RAT), kehilangan karyawan karena menjadi korban (28,73%), kehilangan modal sendiri (147,21%), modal luar (36,51%), dan menurunnya volume usaha (87,87%), sehingga berdampak penurunan Sisa Hasil Usaha (SHU) secara drastis (224,12%). Peubah-peubah yang disebutkan di atas, bagaimanapun juga adalah menjadi dasar dari setiap usaha dalam pengembangan perkoperasian di Provinsi NAD. Suatu usaha yang membutuhkan energi yang sangat besar, ketekunan dan penuh dedikasi dalam mengembangkannya. Adapun kondisi koperasi secara umum di setiap kabupaten/ kota pasca bencana tsunami adalah sebagaimana tabel 5.2. Dari 4872 koperasi di Provinsi NAD (per 31 Mei 2005), 822 unit (16,87 %) koperasi terkena bencana gempa tektonik/bencana alam tsunami. Adapun 7 (tujuh) kabupaten/kota yang jumlah (unit) koperasinya terbesar (terparah) terkena bencana alam tsunami tersebut adalah: (1) Banda Aceh (495 unit), (2) Aceh besar (140 unit), (3) Aceh Barat (75 unit), (4) Aceh Jaya (33 unit), (5) Sabang (13 unit), dan (6) Aceh Utara dan Aceh Barat Daya masing-masing 11 unit. Sisa kabupaten/kota yang jumlah koperasi (unit) terkena bencana tsunami berkisar 2-4 unit adalah: (1) Nagan Raya 4 unit, (2) Kota Lhokseumawe, Aceh Timur, Simeulue dan Aceh Selatan masing-masing 3 unit, dan (3) Bireun 2 unit. Dari tabel 5.2. terlihat bahwa meskipun dari segi kuantitas jumlah koperasi banyak namun nyatanya banyak koperasi yang tidak aktif. Dan dari data koperasi yang aktifpun ternyata masih banyak koperasi yang belum bisa melaksanakan RAT sebagai salah satu syarat koperasi yang aktif. Jika RAT saja sudah sulit dilakukan bagaimana dengan kinerja koperasi dan usaha yang dikelolanya? Hal ini perlu dipikirkan mengingat jumlah anggota koperasi sebenarnya cukup banyak, dan berpotensi turut mengembangkan UKM karena bila koperasinya berkembang maka anggota koperasi yang memiliki usaha juga turut berkembang karena pada hakekatnya pengusaha kecil (UKM) adalah para anggota koperasi yang memiliki usaha.



Tabel 5.2. Keragaan Koperasi di Propinsi NAD per 31 Mei 2005

Kondisi Koperasi Pelaksana RAT

Aktif Tidak Aktif

Terkena Tsunami

Total Koperasi Jumlah

Anggota Wajib RAT

Sudah RAT

Belum RAT

Kab/Kota

(Unit) (Unit) (Unit) (Unit) (orang) (Unit) (Unit) (Unit) 1. Banda Aceh 193 20 495 708 39.400 193 35 158 2. Aceh Besar 268 72 140 480 15.392 268 76 192 3. Pidie 364 64 26 454 41.387 364 28 336 4. Aceh Utara 321 53 11 385 50.706 321 76 245 5. Kota Lhokseumawe 87 59 3 149 9.570 81 75 6 6. Bireun 135 52 2 189 24.537 112 56 56 7. Aceh Timur 270 24 3 297 42.537 270 133 137 8. Kota Langsa 180 17 - 197 18.720 172 13 159 9. Tamiang 110 11 - 121 21.631 92 15 77

10. Aceh Barat 146 26 75 247 10.098 146 54 92 11. Simeulue 75 40 3 118 7.393 75 14 61 12. Nagan Raya 50 42 4 96 14.413 30 10 20 13. Aceh Jaya 12 25 33 70 12.689 12 4 8 14. Aceh Selatan 240 46 3 289 21.577 195 74 121 15. Aceh Barat Daya 129 6 11 146 11.302 129 30 99 16. Aceh Singkil 162 7 - 169 7.269 83 19 64 17. Aceh Tengah 170 6 - 176 18.109 170 100 70 18. Aceh Tenggara 187 133 - 320 29.507 162 14 148 19. Gayo Luwes 33 22 - 55 5.564 25 10 15 20. Sabang 54 17 13 84 5.151 54 19 35 21. Bener Meriah 51 53 - 104 15.231 51 31 20 22. Provinsi 15 3 - 18 493 14 6 8 Jumlah 3.252 798 822 4.872 423.061 3.019 892 2.127 Sumber : Dinas Koperasi Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam, 2005 (data belum pernah di auidit

dan masih meragukan), 2005 5.1.1. Permasalahan yang Dihadapi Koperasi Dari keempat jenis koperasi yang dijadikan sampel pada penelitian yakni koperasi perikanan, koperasi pertanian, koperasi distribusi dan koperasi perkreditan/simpan pinjam ternyata memiliki permasalahan yang cukup beragam. Secara garis besar permasalahan koperasi dibagi menjadi dua yakni (1) Permasalahan internal koperasi dan (2) Permasalahan eksternal lingkungan koperasi 5.1.1.1. Faktor Internal Koperasi Telah disadari sepenuhnya bahwa koperasi menghadapi berbagai kendala internal yang membuat ketidak-berdayaannya dalam lingkungan persaingan yang tinggi. Sumberdaya manusia merupakan kelemahan utama koperasi, dan hal ini berkaitan erat dengan berbagai permasalahan lain, yang mengakibatkan koperasi tidak mampu menarik minat sumberdaya yang lebih berkualitas, dan secara riil (bisnis) koperasi juga tidak mampu memberikan insentif yang memadai dibandingkan dengan pelaku usaha lain. Disamping itu juga terdapat masalah pemasaran, manajemen, teknologi, dan permodalan. Untuk dapat menyeimbangkan peran koperasi dan lembaga ekonomi sejenis dalam mengembangkan perekonomian ternyata tidaklah mudah karena adanya beberapa permasalahan yang dihadapi koperasi. Permasalahan yang umum ditemukan di keempat jenis koperasi adalah masalah (1) Hubungan koperasi dengan anggota; (2) Kinerja kepengurusan/Manajemen Pengelolaan dan (3) Keterbatasan modal yang dimiliki.; (4) Kemampuan Teknologi dan (5) Minimnya kerjasama antar koperasi. Pertama, hubungan antara koperasi dengan Anggota. Beberapa aspek penting dalam hubungan antara koperasi dengan anggotanya dapat dikemukakan sebagai berikut. (a) Anggota hanya bergerak di on-farm. Anggota umumnya adalah petani/nelayan yang melakukan kegiatan usaha di tingkat (on-farm). Kegiatan ini merupakan kegiatan yang terendah nilai tambahnya dalam sistem



agribisnis (hanya berkisar antara 8-12%). Di lain pihak, banyak koperasi yang ternyata juga hanya melakukan kegiatan yang sangat dekat dengan tingkat on-farm, seperti pembelian dan pengumpulan produk, penyaluran pupuk, dan penyaluran kredit. Akibatnya kegiatan yang diusahakan koperasi juga masih memiliki nilai tambah yang rendah. (b) Orientasi pasar internal. Sebagian besar koperasi menjadikan anggota sebagai sasaran pasarnya yang utama (penyaluran pupuk, kredit, waserda, simpan pinjam). Hal tersebut membatasi kegiatan usaha koperasi baik karena keterbatasan jumlah anggota, akibat batasan wilayah kerja dan kemampuan manajemen, maupun karena keterbatasan dayabeli. Hal ini juga membuat prinsip koperasi sebagai wahana anggota menghadapi pasar yang lebih luas menjadi sangat minimal. (c) Hubungan transaksional. Berkaitan dengan butir b. diatas hubungan koperasi dengan anggotanya hampir selalu bersifat transaksional. Anggota menjual kepada koperasi atau membeli dari koperasi dan tidak berupa anggota menjual atau membeli melalui koperasi (kecuali koperasi perikanan). Akibatnya prinsip peningkatan skala usaha dan bargaining position dengan pihak lain melalui koperasi tidak dapat diterapkan secara optimal. (d). Kurangnya partisipasi para anggota dalam hal pemupukan modal dan keterlibatan dalam usaha yang dilakukan koperasi. Rendahnya kesadaran menyimpan baik simpanan wajib maupun simpanan anggota membuat pertumbuhan modal internal koperasi menjadi lambat dan berdampak pada ketergantungan bantuan modal dari pihak lain. Kedua, kinerja kepengurusan/manajemen pengelolaan. Kemampuan pengurus dalam mengelola koperasi merupakan salah satu kunci sukses keberhasilan. Jajaran pengurus dan manajer adalah orang-orang yang menjadi tumpuan para anggota koperasi. Koperasi-koperasi yang cukup berhasil umumnya didukung oleh pengurus yang jujur, berwibawa, transparan dan memiliki kemampuan managerial yang cukup baik disertai dengan kemampuan mengembangkan usaha. Di koperasi sampel masih ditemui pengurus yang terlihat kurang responsif menampung aspirasi anggota. Untuk menampung aspirasi anggota, pengurus harus lebih proaktif sehingga diharapkan usaha yang dikembangkan koperasi betul-betul untuk melayani anggota dan sesuai kebutuhannya. Sayangnya masih dijumpai koperasi yang pengurusnya berjalan sendiri tanpa melihat kepentingan dan aspirasi anggota bahkan tidak melakukan kegiatan yang kongkrit untuk melayani kebutuhan anggotanya. Ketiga, Keterbatasan modal yang dimiliki. Apapun bentuk koperasi dan usaha yang dikembangkan tidak bisa terlepas dari dukungan permodalan. Bagi koperasi kecil maupun besar seperti KUD Rahmat, modal masih merupakan kendala untuk mengembangkan usaha. Koperasi yang usahanya makin berkembang dan memiliki unit usaha yang cukup banyak pasti membutuhkan modal yang semakin besar. Tanpa ada bencana tsunamipun tambahan modal masih tetap diperlukan. Sayangnya hampir semua koperasi mengalami kerugian yang cukup besar akibat bencana tsunami yang disebabkan oleh hancurnya ruko, peralatan tangkap, kantor, bahkan modal dalam bentuk uang tunaipun banyak yang hilang. Untuk mengandalkan bantuan modal dari pihak ketiga tentulah bukan hal yang mudah. Kredit dari pihak ketiga yang pernah diterimapun ikut hilang bersama hancurnya usaha koperasi. Saat ini bantuan yang sangat dibutuhkan adalah modal untuk kembali merintis usaha yang pernah digeluti koperasi. Dalam kondisi normalpun mengandalkan partisipasi dari anggota dalam pemupukan modal internal cukup sulit dilakukan karena masih rendahnya budaya menabung anggota koperasi. Dengan adanya bencana tsunami kondisi ini semakin buruk karena sebagian anggota koperasi masih mengungsi dan tinggal di tenda atau barak bantuan tanpa memiliki mata pencaharian, sehingga untuk hidup sehari-hari saja masih mengandalkan bantuan. Rusaknya rumah tempat tinggal, lahan dan peralatan berusaha maupun modal merupakan permasalahan yang harus segera ditangani. Keempat, Kemampuan Teknologi. Bagi koperasi perikanan dan pertanian kemampuan teknologi menjadi salah satu faktor pendukung untuk mendapatkan margin yang lebih besar. Salah satu bisnis KUD dalam penggilingan gabah misalnya terpaksa kalah bersaing dengan RMU swasta dalam hal kapasitas mesin dan alat pemoles beras yang tidak dimiliki, sehingga dalam memasok beras ke Bulog terpaksa terbatas dan bila melempar beras ke pasar umum harganya kalah bersaing. Koperasi perikanan seperti di Lembah Lhok Suedu berkurang hasil tangkapnya karena palungnya hancur (sejenis kapal alat tangkap) dan koperasi Bahari Karya di Pidie berkurang marginya karena alat pengolahan ikan yang hancur dan alat penyimpanan yang tidak dimiliki sehingga mereka tidak dapat menyimpan ikan pada musim banjir ikan dan keterbatasan jangkauan pasar karena armada angkut yang tidak dimiliki. Sedangkan beberapa koperasi perikanan tambak



terpaksa mengalami kerugian yang cukup besar karena tidak dapat mendeteksi penyakit yang menimpa udang dan ikan yang dibudidayakan. Salah satu Koptan yakni Koperasi Pertanian Meusueraya di Lhok Nga, Aceh Besar terpaksa gagal mengekspor buah dan jahe karena masalah grading dan packaging. Hal di atas tidak akan terjadi bila koperasi memiliki teknologi yang sesuai dengan kebutuhan dan mendapatkan pelatihan yang tepat untuk meningkatkan kemampuan SDM di bidang teknologi baik pengolahan dan pengepakan. Kelima, Minimnya kerjasama antar koperasi. Hubungan antar koperasi umumnya lebih banyak bersifat kompetitif dari pada kooperatif. Hal ini disebabkan karena kesamaan jenis usaha (program) yang dilakukan dan persaingan untuk mendapatkan pasar anggota. Berbagai kriteria penilaian keberhasilan yang selama ini diajukan juga mendorong persaingan antar koperasi. Di pihak lain, pemilihan lembaga koperasi adalah justru untuk mengembangkan potensi kerjasama dan terdapat banyak potensi usaha yang dapat dikembangkan menjadi kekuatan koperasi jika dapat dilakukan dalam bentuk jaringan kerjasama (network). Usaha yang dapat dikembangkan antara lain pemasaran hasil (suplai beras/ pemasaran ikan, hasil bumi) maupun pengadaan input (misalnya dalam hal pembelian pupuk dari pabrik). Kondisi ini merupakan salah satu akibat dari kurangnya pendidikan, pengembangan dan penerapan prinsip koperasi atau jatidiri koperasi diantara koperasi sendiri. 5.1.1.2. Faktor Eksternal Lingkungan Permasalahan yang dihadapi dan terasa cukup berat akibat tsunami adalah hancurnya sarana dan prasarana (infrastruktur, lahan, ruko, kantor, kapal, alat tangkap, dermaga, modal) serta hilangnya pengurus atau sebagian anggota yang meninggal. Trauma akibat kehilangan sanak famili dan harta benda anggota maupun pengurus masih mempengaruhi kehidupan anggota dan pengurus itu sendiri. Bagi sebagian anggota dan pengurus yang rumahnya hancur masih mengungsi di barak atau rumah famili yang tidak terkena tsunami sehingga agak sulit untuk koordinasi maupun mengadakan RAT. Koperasi yang kehilangan semua pengurusnya (karena menjadi korban tsunami) kesulitan untuk mulai menggerakkan koperasi yang telah hancur tanpa diadakan pertemuan anggota untuk memilih pengurus baru. Rusaknya sarana fisik dan permodalan koperasi juga menjadi kendala bagi mereka untuk memulai usahanya. Disamping itu faktor eksternal lain adalah terjadinya perkembangan anggota dan koperasi. Selama ini telah terjadi perkembangan sosial ekonomi masyarakat pedesaan sebagai hasil resultan dari berbagai faktor, makro maupun mikro. Perkembangan tersebut kemudian tercermin dalam perkembangan dan tingkatan kemampuan usaha masyarakat, baik dilihat secara individual maupun dilihat secara kelembagaan. Jika dikaitkan maka hal tersebut berkaitan dengan perkembangan petani anggota koperasi dan kelembagaan koperasi sendiri. Berdasarkan kemampuan dan kondisi usahanya, petani dapat dibedakan menjadi : (1) buruh tani/ petani mikro/ petani gurem; (2) petani menengah; dan (3) petani maju/ pegusaha tani. Buruh tani atau petani mikro/gurem umumnya tidak memiliki atau memiliki sangat sedikit sumberdaya produktif, kecuali tenaga kerja kasar. Kelompok ini umumnya menjadi penduduk miskin yang masih berpikir tentang ‘bagaimana makan besok’ dan membutuhkan berbagai bantuan dari pihak lain. Sulit kiranya mengharapkan kelompok ini untuk memberikan kontribusi yang besar kepada koperasi dalam hal permodalan tanpa dilakukan pembinaan terlebih dahulu agar kesejahteraan mereka meningkat. 5.2. Keragaan Koperasi Berdasarkan data Dinas Koperasi dan UKM Propinsi NAD jumlah koperasi yang aktif mencapai 60% dari total koperasi yang ada. Namun dari angka tersebut sebenarnya berapa persen yang dapat dikatakan benar-benar aktif secara organisasi dan usaha?. Banyaknya koperasi yang tidak aktif turut memberikan image dan membangun persepsi masyarakat yang kurang baik tentang koperasi. Lambat laun kepercayaan masyarakat terhadap koperasi mulai melemah terkait pada beberapa kasus terdahulu yang dialami oleh KUD dengan program KUT dan barbagai kredit program pemerintah lainnya.



Apabila ditinjau dari segi kualitas, berbagai aspek yang menyebabkan koperasi tidak aktif antara lain adalah : 1. Kelemahan/Kesalahan Manajemen Kelemahan manajemen dalam mengelola koperasi utamanya dari segi kemampuan

pengurus dan manajemen (pelaksana: manajer dan staf manajemen) baik dari segi aspek kepemimpinan (leadership) maupun kemampuan manajerial (seperti: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan), sehingga koperasi tidak dapat diorganisasikan dengan baik dan benar sesuai dengan kemampuan dan sumberdaya yang dimiliki (local specific). Perkembangan dunia ilmu pengetahuan dan teknlogi, menuntut pengurus dan manajemen koperasi mampu untuk bersaing, menangkap peluang usaha yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan anggota. Demikian pula dengan kemampuan anggota untuk mampu menyatakan apa yang menjadi kebutuhan dan keinginannya, hasrat untuk menjadikan organisasi (koperasi) yang menjadi miliknya itu bisa berdayaguna dan berhasilguna masih dalam keadaan yang lemah. Hal ini juga yang sering menjadikan pengurus dan manajer koperasi kurang bersemangat (kurang berdedikasi), bahkan mengarah kecendrungan sikap yang apatis dan kontra produktif. Masih dalam masalah kelemahan manajemen pengurus dan manajer koperasi berdampak, pula terhadap kemampuan untuk memenajed sumberdaya lainnya di luar koperasi (out sourcing), seperti kerjasama dengan koperasi lainnya baik koperasi primer maupun sekunder, lembaga keuangan (bank/nonbank), lembaga pendidikan/pelatihan, gerakan-gerakan koperasi (seperti: DEKOPINWIL/DA dan Badan-Badan khusus di lingkungannya (Lembaga Pendidikan Perkoperasian (LAPENKOP), Jaringan Usaha Koperasi (JUK), Badan Pelayanan dan Konsultasi Hukum (BPKH), Badan Komunikasi Pemuda Koperasi (BKPK), dan Badan Komunikasi Wanita Koperasi (BKWK)), Jaringan Mitra Usaha dan Instansi Pemerintah/Non Pemerintah.

2. Lemahnya Permodalan Minimnya permodalan yang dimiliki koperasi dan kurangnya kemampuan pemupukan modal

internal, menyebabkan koperasi sulit bergerak dan tidak bisa mengembangkan usaha. Di sisi lain kurangnya aksesibilitas terhadap lembaga keuangan (bank/non-bank) dan kurangnya kemampuan koperasi dalam mengelola keuangannya dan sumber-sumber finansial lainnya (bankable), menyebabkan rendahnya partisipasi modal dari pihak ketiga. Peluang ini sudah dilihat Badan Rehabilitas dan Rekontruksi (BRR) NAD dan Nias, yakni dengan Program Pemberdayaan Koperasi dan UKM melalui Lembaga Keuangan Mikro atau LKM atau Program Lembaga Keuangan Mikro Aceh (Aceh Micro Finance) (Deputi Pemberdayaan Ekonomi dan Usaha BRR, 2006). Lembaga Keuangan Mikro Aceh adalah merupakan sebuah “Master Piece”, yang diharapkan dapat dijadikan sebuah replikasi program yang berhasil dan sustainable dapat melayani kebutuhan masyarakat sebagai wadah mensejahterakan ekonomi, khususnya masyarakat kecil. Yang termasuk dalam pengertian Lembaga Keuangan Mikro yang berbadan hukum Koperasi adalah : 1) Koperasi Simpan Pinjam/Unit Simpan Pinjam (untuk menjalankan prinsip operasional

konvensional berbasis interate), dan 2) Baitul Qirad (BQ) atau Baitul Maal Wa Tamwil (BMT) (untuk yang menjalankan prinsip

operasional syariah atau “profit & loss sharing”. Untuk itu dapat dilakukan melalui Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) atau Unit Jasa Keuangan Syariah (UJKS).

Buku PEDOMAN OPERASIONAL LEMBAGA KEUANGAN MIKRO, dengan Badan Hukum

Koperasi ini, pada dasarnya disusun berdasarkan rujukan utama UU Koperasi Nomor: 25/1992, dan beberapa Ketentuan dan Peraturan Pemerintah yang terkait dengan kegiatan usaha Koperasi, khususnya yang melakukan simpan pinjam atau jasa keuangan untuk menggunakan prinsip bagi hasil atau syariah yang diatur dengan KEPMEN KOPERASI dan UKM, Nomor: 91/Kep/M. UKM/IX/2004.

3. Rendahnya Partisipasi Anggota Partisipasi anggota yang rendah dalam aspek permodalan, keorganisasian dan kurangnya kesadaran nilai-nilai berkoperasi turut menyebabkan sulitnya koperasi berkembang dan bersaing dengan pelaku ekonomi lain. Selain itu masih terdapat anggota yang mau bergabung menjadi anggota hanya untuk mengharapkan dapat pinjaman/bantuan sehingga



rasa kepemilikan terhadap koperasi sangat rendah dan hal inilah yang membuat kurangnya partisipasi dalam kegiatan koperasi. Rendahnya partisipasi anggota ini terkadang turut menyebabkan pengurus mengalami kesulitan dalam memotivasi, oleh karena itu diperlukan pula figur pemimpin/pengurus yang dapat menjadi motivator bagi anggotanya.

4. Rendahnya Kualitas SDM Rendahnya kemampuan SDM baik di tingkat pengurus, pengelola (manajemen), pembina

dan anggota menyebabkan koperasi sulit berkembang dan kurang mampu menangkap peluang bisnis, serta kemampuan mengelola usaha yang rendah. Demikian pula dengan kemampuan adaptasi untuk ilmu pengetahuan dan teknologi (science and technology) yang terus berkembang, menyebabkan kemampuan produksi dan produktivitas bisnis individu anggota dan bisnis usaha bersama dalam kelembagaan koperasi menjadi rendah, misalnya dalam aspek budidaya agribisnis, maupun dalam agroindustri (seperti: pengolahan, distribusi, penyimpanan, transportasi, penanganan (handling) dan pengepakan (packaging).

5. Kegagalan dalam Mengembangkan Usaha Sebagai akibat dari butir (1), (2), (3) dan (4) di atas, usaha-usaha koperasi menjadi tidak

berkembang dan bahkan boleh dikatakan sering kali mengalami kegagalan. Aspek ketergantungan dari pihak lain (up stream and down stream business) menyebabkan kondisi koperasi semakin terpuruk. Kekuatan monopsonistis/ oligopsonistis akan menekankan harga yang diterima oleh anggota koperasi (utamanya petani), sedangakn kekuatan monopolistis/oligopsonistis akan meningkatkan harga yang dibayarkan oleh anggota koperasi dan/atau meningkatkan harga yang dibayarkan konsumen.

Struktur bisnis yang dialami anggota koperasi seperti ini dapat digabungkan sebagai “tipe

dispersal” yang dicirikan dengan tiadanya hubungan organisasi fungsional di antara setiap tingkatan usaha dan praktis hanya diikat dan dikoordinasikan oleh harga atau mekanisme pasar (spot market). Barangkali dalam kelembagaan koperasi, pengurus, manajemen, pembina dan anggota yang serba marjinal ini, membutuhkan suatu mekanisme kelembagaan atau pengorganisasian tersendiri, dengan keberpihakan pada masyarakat miskin/tertinggal dan termarjinalkan.

Untuk ini diperlukan suatu sistem manajemen koperasi yang holistik, yang perlu diikat oleh

tanggung jawab bersama, akan martabat, amanah, demokratis dan sejahtera bersama. Artinya mekanisme informasi harus simetrik, tidak ada atau kurangi sifat atau perilaku oportunistik dan rasionalitas terbatas (bounded rationality), kegiatan bisnis koperasi harus terpadu secara vertikal dan pasar tidak terdistorsi, sehingga setiap pelaku bisnis memiliki insentif untuk meningkatkan mutu produk.

Pada prinsipnya koperasi yang aktif dan sehat adalah koperasi yang memiliki kemampuan di bidang manajemen organisasi dan kemampuan mengelola usaha serta menguasai aspek pemasaran. Secara umum kondisi masing-masing jenis koperasi adalah sebagai berikut. 5.2.1. Keragaan Koperasi Pertanian Koperasi pertanian umumnya beranggotakan petani yang memiliki kebun atau sawah namun dalam luasan yang tidak terlalu luas. Minat para angota dalam bergabung menjadi anggota koperasi umumnya agar dapat memperoleh bantuan dari pemerintah (melalui berbagai program yang pernah ada misalnya KUT) atau dapat meminjam modal usaha tani baik dalam bentuk uang maupun input produksi dari unit simpan pinjam yang ada di koperasi tersebut. Meskipun demikian, terdapat pula ide pendirian koperasi karena latar belakang ingin membuat kebun sawit pada proyek PIR (inti-plasma) dari perusahaan besar. Adapula ide bergabung menjadi anggota untuk mempermudah pemasaran hasil produksi pertanian. Berbagai latar belakang pendirian koperasi dan keikutsertaan menjadi anggota koperasi turut memberi warna perkembangan koperasi itu sendiri. Kondisi koperasi pertanian secara kelembagaan pada umumnya relatif kurang kuat. Rendahnya kemampuan leadership pengurus dan lemahnya managerial masih ditemui pada jenis koperasi ini.



Dari segi pengurus kemampuan menentukan visi dan tujuan koperasi masih lemah. Kondisi ini diperparah dengan lemahnya kemampuan merencanakan suatu usaha dan menangkap peluang usaha. Dari sisi organisasi masih banyak koperasi yang belum berfungsi sebagaimana mestinya sehingga pelayanan terhadap kebutuhan ekonomi anggota belum terpenuhi. Apabila dilihat dari SDM pengurus dan anggota, ternyata sebagian besar koperasi masih lemah. Para anggota koperasi sekaligus pelaku kegiatan usaha/ekonomi pada umumnya memiliki kemampuan penguasaan teknologi yang rendah sehingga belum dapat meningkatkan nilai tambah produk yang dihasilkan melalui prosessing lebih lanjut. Selain aspek teknologi budidaya yang masih bersifat tradisional, pada umumnya koperasi dan anggotanya kurang menguasai pasar sehingga masih tergantung pada pihak yang kuat modal. Kurangnya kemampuan menangkap peluang pasar dan kurangnya mengembangkan jaringan bisnis masih cukup dominan dilihat pada koperasi pertanian. Padahal bila dilihat koperasi pertanian di Aceh memiliki potensi untuk mengembangkan usaha sawit, pinang, kemiri, jahe dan beberapa tanaman komersial lain yang memang dapat berkembang dengan cukup baik di tabah Aceh. Peluang untuk mengekspor jahe pernah di tangkap oleh salah satu koperasi pertanian Di Lho Nga yaitu Koptan Meuseraya, namun kurangnya pemahaman dan keterampilan tentang grading dan packaging serta gangguan keamanan saat itu menjadi bisnis jahe tersebut sulit direalisasikan meskipun kontrak terhadap permintaan jahe dari Malaysia sudah ditangan. Gambaran ini setidaknya memberikan pelajaran bahwa kepandaian menangkap peluang pasar harus diimbangi oleh kemampuan dan keterampilan SDM dalam aspek teknologi. Namun sebenarnya kopersi juga dapat menangkap bisnis untuk memenuhi kebutuhan pupuk dari masyarakat di sekitar wilayah kerja dengan menjalin kerjasama dengan koperasi lain untuk memenuhi kuota dari perusahaan. Usaha menyediakan pupuk tidak terlalu membutuhkan kemampuan teknologi tinggi namun perlu dukungan modal dan aspek inilah yang juga menjadi kelemahan koperasi. Selain kemampuan SDM yang masih rendah, koperasi juga menghadapi masalah rendahnya aspek permodalan. Kondisi ini kurang kondusif dalam rangka mendukung perkembangan usaha koperasi dan anggota. Kurangnya partisipasi anggota dalam pemupukan modal internal dan kurang percayanya lembaga keuangan menyebabkan koperasi mengalami kesulitan akses permodalan. Rendahnya kepercayaan terhadap koperasi disebabkan berbagai pengalaman masa lalu yang kurang baik (adanya image kalau koperasi tidak bisa dipercaya bila menerima kredit/bantuan), sehingga tentu saja harus mulai dikikis dengan kerja keras dan pembuktian bahwa koperasi dapat dipercaya serta mampu disejajarkan dengan pelaku bisnis lain. Terlepas dari kondisi kelembagaan yang belum kuat, namun masih banyak masyarakat yang menggantungkan hidupnya di sektor pertanian ini dan bersemangat untuk meningkatkan kesejahteraan, sehingga koperasi masih perlu dikembangkan. Selain itu beragamnya komoditi yang dihasilkan oleh anggota sebetulnya merupakan potensi tersendiri bagi pengembangan koperasi pertanian di masa depan. Dengan kata lain selama anggota koperasi dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan dapat memenuhi permintaan pasar secara kontinyu untuk berbagai keperluan barang konsumsi khususnya yang berasal dari produk pertanian, maka sebenarnya peluang berkembangnya koperasi pertanian masih sangat besar. 5.2.2. Keragaan Koperasi Perikanan Potensi sumber daya alam propinsi NAD di bidang perikanan cukup bagus, sehingga perikanan tangkap dan budidaya tambak dapat berkembang dengan cukup baik di wilayah propinsi Aceh. Sayangnya sebagian sarana dan parasarana yang ada kini hancur diterpa keganasan ombak tsunami sehingga turut mempengaruhi keragaan koperasi perikanan pasca tsunami. Secara garis besar kondisi koperasi perikanan tidak jauh berbeda dengan kondisi koperasi pertanian. Para anggota koperasi perikanan adalah nelayan tangkap maupun nelayan budidaya atau tambak dengan omset yang masih kecil. Awalnya ide pembentukan koperasi adalah untuk mendapatkan pinjaman modal untuk melaut bagi nelayan tangkap, dan pemasaran bersama atau penyediaan input produksi bagi nelayan tambak. Namun nampaknya tidak semua harapan anggota dapat dipenuhi oleh koperasi karena kondisi koperasi yang belum cukup kuat baik dari aspek permodalan maupun manajerial kelembagaan.



Faktor kelembagaan yang cukup menonjol adalah masih rendahnya kemampuan leadership dan managerial pengurus koperasi serta aspek keorganisasian. Kebutuhan terhadap seorang pemimpin yang memiliki kemampuan leadership cukup besar karena para anggota koperasi memerlukan pemimpin yang memiliki visi dan misi serta kemampuan motivator yang baik. Selain dibutuhkan pemimpin yang memiliki kemampuan leadership juga dibutuhkan dukungan dari para pengurus yang mengetahui bagaimana mengelola koperasi dengan baik, sehingga aspek keorganisasian koperasi dapat tertata dengan baik. Misalnya dalam hal tertib administrasi dan pembukuan keuangan serta adanya transparasi bagi semua pihak yang berkepentingan. Selain itu dari segi SDM anggota koperasi pada umumnya memiliki tingkat pendidikan yang rendah dan pada umumnya merupakan nelayan tradisional. Keterbatasan kemampuan di bidang teknis budidaya dan teknologi penangkapan ikan modern serta minimnya pengetahuan akan pengendalian hama dan penyakit pada perikanan tambak seringkali menjadi faktor kegagalan usaha anggota dan sekaligus dapat menghambat usaha koperasi. Rendahnya kemampuan teknologi penangkapan ikan modern menyebabkan anggota koperasi perikanan ini kalah bersaing dengan nelayan modern yang dilengkapi dengan peralatan canggih. Lemahnya kemampuan SDM pengurus dan anggota koperasi menyebabkan sebagian besar koperasi perikanan tidak mampu mengembangkan usaha yang dapat memperbesar nilai tambah yang diperoleh melalui pengolahan atau prosessing produk perikanan. Kondisi ini terjadi karena tidak saja masalah pengetahuan yang terbatas melainkan karena ketidakmampuan dalam menyediakan sarana prasarana maupun permodalan yang diperlukan. Partisipasi anggota dalam mengembangkan koperasi juga dianggap masih sangat kurang, karena anggota seringkali hanya mau hadir pada saat rapat jika akan ada pembagian SHU atau program bantuan yang dapat mereka peroleh. Kondisi ini diakui oleh anggota yang nampaknya menaruh harapan yang sangat besar pada koperasi namun nampaknya koperasi belum dapat memenuhi harapan anggota sehingga kepedulian anggota terhadap perkembangan koperasi semakin berkurang (motivasi berkembang melemah). Dari aspek permodalan rendahnya partisipasi dan kemampuan pemupukan modal internal dan eksternal menyebabkan rendahnya kepemilikan asset oleh koperasi. Kondisi perolehan hasil tangkapan yang tidak menentu dan kebiasaan perilaku anggota koperasi yang sulit menabung menyebabkan permodalan koperasi sulit berkembang. Hal ini menyebabkan anggota koperasi tergantung pada agen ”toke bangku” pemilik modal karena koperasi belum dapat melayani kebutuhan anggota karena keterbatasan modal yang dimiliki. Rendahnya kepemilikan asset baik modal maupun sarana penunjang lain misalnya alat transportai, cool storage juga menyebabkan kemampuan memasarkan hasil yang rendah dan tidak memiliki posisi tawar yang tinggi dengan para agen/pelaku lain. Hal ini disebabkan karena anggota koperasi maupun koperasi tidak bisa menyimpan produknya dalam waktu lama sambil menunggu harga yang sesuai dan terpaksa melemparkan hasil tambak maupun tangkapannya kepada pihak yang memiliki kemampuan modal dan asset yang lebih kuat. Berbagai kendala di atas memang dirasakan oleh sebagian koperasi perikanan, namun dari hasil FGD yang dihadiri oleh anggota koperasi dan pengurus koperasi yang mewakili kaum muda timbul keinginan untuk bangkit. Peserta FGD menginginkan koperasi dapat menampung hasil perikanan anggota dan dapat memotong rantai pemasaran yang selama ini dikuasai oleh ”toke bangku” dengan memasarkan sendiri hasil tangkapan dan tambak mereka ke Medan. Selain itu untuk mengurangi ketergantungan dengan pakan pabrikan, mereka juga berharap mampu memproduksi pakan berkualitas dengan harga terjangkau sehingga margin yang diperoleh semakin besar. Harapan dan keinginan tersebut perlu diwujudkan tentu saja dengan memberikan bantuan dan bimbingan teknis produksi/budidaya, pembinaan administrasi, permodalan dan capasity building bagi kelembagaan koperasi.



Menjadi catatan adalah selama ini koperasi perikanan merasa kurang dibina oleh Dinas Perikanan maupun Dinas Koperasi sehingga merasa sendiri dalam menghadapi kesulitan. Padahal bila melihat potensi perikanan yang ada tidak mustahil dibentuk koperasi perikanan yang tangguh. Tentu saja berbagai modifikasi pembinaan sangat dibutuhkan dengan melibatkan berbagai pihak terkait. 5.2.3. Keragaan Koperasi Distribusi Koperasi distribusi cukup berkembang di propinsi NAD terutama karena pasca tsunami dan kebutuhan masyarakat akan barang konsumsi meningkat. Keberadaan koperasi distribusi sampai saat ini masih mengandalkan kemampuan sendiri artinya belum banyak koperasi yang tersentuh bantuan pemerintah. Adanya semangat kebersamaan untuk meningkatkan kesejahteraan dan melayani kebutuhan anggota masih cukup tinggi dan hal inilah yang memotivasi dibentuknya koperasi distribusi. Dibeberapa tempat lokasi koperasi distribusi yang strategis turut membantu pelayanan kepada anggota koperasi dan masyarakat umum dalam pemenuhan kebutuhan barang konsumsi. Artinya koperasi sudah dapat melihat peluang untuk lebih mendekatkan diri kepada konsumen yang ingin dilayani agar usahanya dapat berkembang dengan baik dan disisi lain mampu bersaing dengan pelaku ekonomi sejenis. Usaha yang dikembangkan koperasi distribusi pada umumnya adalah waserda, namun adapula koperasi distribusi yang sudah mengembangkan toko bangunan, toko listrik, rumah makan sampai ke usaha pembangunan rumah. Usaha simpan pinjam dalam bentuk uang juga dilakukan oleh koperasi distribusi untuk membantu anggota koperasi yang memiliki usaha kecil-kecilan. Bahkan kue atau makanan produksi anggota dapat dijual di koperasi ini. Hanya saja usaha simpan pinjam ini tidak diberikan kepada non anggota karena keterbatasan modal. Berkembangnya usaha koperasi distribusi disesuaikan dengan kebutuhan anggota dan masyarakat yang ingin dilayani, dengan demikian koperasi tidak hanya melayani anggota koperasi saja. Sistem pelayanan/penjualan yang menarik dengan sistem bayar secara tempo turut meringankan konsumen pada kondisi anggota yang kesulitan keuangan pasca tsunami. Perbedaan harga antara anggota dengan non anggota umumnya tidak dilakukan, hanya saja bagi anggota koperasi dapat membayar dengan tempo. Apabila anggota masyarakat ada yang membayar secara kredit maka bunga yang dikenakan kepada non anggota lebih tinggi sedikit. Namun bila hal ini tidak dijalankan dengan hati-hati atau tanpa menyeleksi anggota yang membeli barang di koperasi maka dikhawatirkan akan mengurangi modal koperasi karena banyak anggota atau masyarakat yang menunggak. Kamampuan mengembagkan jaringan/network dengan para distributor barang turut membantu mempercepat perkembangan koperasi distribusi. Kepercayaan masyarakat dan distributor barang pada keberadaan koperasi ini menuntut koperasi distribusi untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik karena banyak pesaing pada usaha sejenis yang modalnya lebih kuat. Dari segi kelembagaan organisasi, koperasi distribusi umumnya dikelola oleh generasi muda yang memiliki visi dan tujuan yang lebih maju. Kemampuan leadership dan manajemen pengelolaan usaha relatif lebih baik. Namun demikian masih tetap dijumpai rendahnya partisipasi anggota khususnya pada akumulasi modal internal. Sebagai akibatnya sebagian besar koperasi distribusi menghadapi kendala keterbatasan modal sehingga terhambat untuk mengembangkan usaha. Dari segi pengembangan bisnis, koperasi distribusi sangat potensial karena memiliki jaringan usaha dengan para distributor dan memberikan kesempatan kepada anggotanya untuk melakukan ekspansi bisnis untuk memasarkan produk yang dihasilkan para anggota koperasi. Harapan dari koperasi distribusi adalah memiliki cabang atau mini market yang tersebar di Aceh untuk mendekati masyarakat sebagaimana maraknya usaha retail (mini market swasta). Keinginan ini timbul untuk membantu masyarakat mengurangi ongkos transportasi dan menambah persaingan usaha sehingga konsumen akan mendapatkan barang dengan harga murah. Ke depan koperasi ingin meningkatkan pelayanan dengan sistem pesan antar untuk menjembatani konsumen kelas tertentu yang memiliki kesibukan. Disisi lain adanya koperasi distribusi ini dapat meningkatkan pelayanan kepada anggota dan masyarakat umum akan pemenuhan kebutuhan konsumsi.



Pertimbangan lain dari usaha mengembangkan koperasi distribusi adalah karena usaha dagang kebutuhan konsumsi diharapkan lebih cepat mendatangkan keuntungan. Namun sayangnya dari segi pembinaan masih terlihat kurangnya koordinasi antar instansi pembina dan kurang optimalnya pembinaan yang selama ini dilakukan sehingga dapat mengancam keberadaan koperasi distribusi ini di tengah persaingan pelaku bisnis sejenis yang kuat modal. Hal lain yang patut diwaspadai adalah timbulnya ketergantungan pada distributor barang tertentu. Padahal beberapa koperasi distribusi telah memiliki potensi dan peluang bisnis yang cukup bagus sehingga perlu dibina dan dikembangkan dengan lebih serius. Bagi koperasi yang memiliki potensi bisnis yang baik, bantuan modal nampaknya dibutuhkan untuk mendukung perkembangan usahanya. 5.2.4. Keragaan Koperasi Simpan Pinjam Keberadaan koperasi simpan pinjam sangat dibutuhkan oleh anggota koperasi sekaligus pelaku usaha kecil. Dengan adanya lembaga yang dapat memberikan modal usaha dapat memotivasi anggota koperasi anggota dan menumbuhkan kelompok usaha kecil. Dengan demikian akan muncul embrio usaha masyarakat yang potensial dan dapat dikembangkan di suatu wilayah. Untuk dapat mendukung usaha anggota yang notabene para pelaku usaha, tentunya koperasi simpan pinjam memerlukan modal yang cukup besar. Namun pada kenyataannya kemampuan modal sebagian besar koperasi simpan pinjam sangat terbatas dan kurang mendapat kepercayaan dari lembaga keuangan atau tidak bankable. Pemupukan modal dilakukan dengan mengharapkan partisipasi anggota untuk menyimpan, namun sayang masih sedikit kesadaran dan partisipasi anggota untuk memperbesar modal koperasi. Selain itu sistem sileksi/perekrutan anggota koperasi juga masih lemah sehingga terdapat anggota yang kurang disiplin dalam mengembalikan pinjaman dan dapat mengancam keberlangsungan koperasi karena habis modal. Dari segi kelembagaan pada umumnya masih memiliki kemampuan yang rendah di bidang kepemimpinan dan aspek managerial. Lemahnya kemampuan administrasi dalam penyusunan laporan/pembukuan menyulitkan koperasi memperoleh kepercayaan dari lembaga keuangan. Namun beberapa koperasi simpan pijam yang telah berhasil menunjukkan kinerja yang baik dan lolos seleksi telah mendapatkan dukungan permodalan melalui konsep AMF/LKM yang dikembangkan oleh BRR dan BRA. Dengan diperolehnya kepercayaan dari BRR dan BRA tidak menutup kemungkinan pada suatu saat koperasi kredit atau simpan pinjam ini berubah menjadi AMB (Aceh Mikro Bank) sejenis BPR dengan menggunakan syariat islam. Apabila dilihat dari aktivitas organisasi, koperasi simpan pinjam cukup dinamis karena tidak terlalu tergantung pada iklim tetapi lebih pada kegiatan usaha anggota sehingga semakin aktif usaha anggota maka koperasi simpan pinjam diharapkan turut berkembang. Peluang berkembangnya usaha ini juga cukup besar karena pangsa pasar besar dan berpotensi untuk mengembangkan skim kredit khusus untuk pelaku UKM baik para anggota koperasi itu sendiri maupun masyarakat umum. Potensi berkembangnya koperasi simpan pinjam cukup besar, karena pada kondisi penumbuhan ekonomi masyarakat perlu didukung oleh tersedianya modal usaha yang sesuai dan terjangkau. Oleh karena itu pendidikan dan pelatihan bagi pengurus koperasi mengenai beberapa aspek akutansi dan pembukuan yang bankable perlu dilakukan agar menarik pihak lain dalam penyertaan modal bagi berkembangnya usaha koperasi simpan pinjam. 5.3. Kondisi Kelembagaan Pembina Perkoperasian Melihat kondisi umum perkoperasian di Propinsi NAD, nampaknya masih perlu dilakukan pembinaan baik dalam organisasi, manajemen maupun bimbingan usaha. Upaya merehabilitasi dan merekontruksi koperasi di NAD pasca tsunami tidak hanya membutuhkan dana melainkan yang lebih penting adalah kerja keras dari semua stake holder. Adanya bantuan dukungan dana tanpa ada mekanisme kontrol dari penggunaan dana tersebut tidak akan berarti bagi perkembangan koperasi. Untuk itulah perlu kiranya pembinaan umum dari berbagai pihak yang



berkepentingan dengan satu koordinasi yang jelas. Koordinasi dalam hal pembinaan koperasi dan adanya mekanisme kontrol merupakan salah satu kunci keberhasilan dalam pencapaian tujuan. Saat ini berbagai pihak seringkali melakukan pembinaan sendiri-sendiri tanpa adanya saling koordinasi sehingga pembinaan tidak optimal. Adanya pihak yang kurang berfungsi dan pihak lain yang merasa lebih berfungsi akan menghasilkan saling menyalahkan dan saling melempar tanggungjawab. Padahal sebenarnya pembinaan terhadap koperasi cukup berat dan untuk itulah harus dilakukan secara bersama-sama baik oleh pemerintah, gerakan koperasi maupun pihak lain yang merasa tergerak untuk mengembangkan koperasi dan UKM. Adanya persamaan visi dan misi oleh para pembina koperasi disertai dengan kerjasama dan koordinasi yang baik di berbagai lapisan akan memperingan usaha pembinaan karena dilakukan secara bersama-sama. Dari hasil survei di lapangan masih ditemui beberapa pihak yang seharusnya melakukan fungsi pembinaan ternyata kurang berfungsi atau kurang optimal. Dari segi keperluan Dinas Koperasi, tidak adanya dana menjadi alasan utama tidak berjalannya fungsi pembinaan. Di sisi lain organisasi sekunder yang diharapkan dapat mewakili suara koperasi primernya tidak sepenuhnya berfungsi atau bahkan cenderung statis. Selain itu dari segi gerakan koperasi perlu mendapat dukungan dari pemerintah setempat baik dalam hal moril maupun materiil. Semua itu akan mensinergikan berbagai pihak untuk bersama-sama melakukan pembinaan yang kooperatif dan partisipatif. Tidak optimalnya pembinaan ini tidak hanya dalam masalah manajemen organisasi tetapi yang lebih dirasakan adalah peningkatan keterampilan dan pengetahuan para pengurus dan anggota di bidang usaha. Tidak adanya peningkatan kemampuan SDM koperasi membuat seringkali koperasi ketinggalan informasi peluang bisnis baru. Selain itu yang masih dirasa sangat lemah adalah masih lemahnya jaringan kerjasama antar koperasi maupun jaringan kerjasama koperasi dengan pelaku bisnis lain. Secara khusus kegiatan pendidikan dan pelatihan bagi pengurus dan anggota koperasi umumnya tidak dialokasikan anggaran yang memadai di setiap koperasi. Pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh Lapenkop hanya mengandalkan anggaran dari pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Idealnya jika ingin koperasi maju maka pendidikan dan pelatihan merupakan hal yang penting dilakukan dengan dukungan dana yang memadai sehingga dapat dilakukan secara kontiyu. Di masa depan dalam jangka panjang bila kegiatan usaha koperasi maju maka koperasi-koperasi yang bersangkutanlah yang akan menyediakan biaya pendidikan dan pelatihan sesuai kebutuhan anggota dan pengurus koperasinya. Sedangkan Lapenkop dan lembaga pendidikan lain bisa berfungsi sebagai konsultan bisnis. Dalam kaitan usaha rehabilitasi dan rekontruksi koperasi di NAD tanpa bermaksud menyalahkan pihak-pihak tertentu diusulkan dibentuk sebuah badan atau dewan yang berfungsi sebagai mekanisme kontrol dari berbagai kebijakan yang akan dilakukan bagi usaha perkembangan koperasi. Badan atau dewan konsultasi ini beranggotakan pihak-pihak yang dianggap berkompeten dan memiliki tugas dan kewenangan untuk membina koperasi. Setidaknya lembaga ini terdiri dari Dekopinwil, Perguruan Tinggi dan Lapenkop. Usulan ini tanpa bermaksud mengecilkan peran Dinas Koperasi yang tentu saja tetap berperan dalam pembinaan koperasi sesuai dengan wewenangnya. Semua hal di atas tidak akan berjalan dengan baik tanpa ada arahan dan koordinasi yang jelas. Setiap fungsi akan dikontrol apakah sudah berjalan dengan baik, dan apakah ada permasalah di lapangan sehingga dapat dicarikan solusi secara bersama-sama. Adanya mekanisme ini bukan bermaksud untuk mencari-cari permasalahan tetapi untuk memecahkan permasalahan dan hal-hal lain yang dapat mengganggu proses rehabilitasi dan tekontruksi koperasi. Tingginya kesadaran akan perlunya menciptakan koperasi yang sehat akan sangat membantu proses pemulihan koperasi yang selama ini agak terpuruk.



5.3.1. Pemerintahan Daerah Untuk merehabilitasi dan merekontruksi koperasi pasca tsunami merupakan pekerjaan besar yang perlu dukungan penuh dari pemerintah pusat maupun daerah beserta jajarannya. Sebagai pembina, koordinasi lintas departemen/dinas terkait dalam rangka pembinaan koperasi dirasakan masih sangat kurang. Masing-masing pihak ingin “mengibarkan benderanya sendiri” sebagai bentuk pengakuan keberhasilan yang ternyata di lapangan kurang sesuai karena sering terjadi tumpang tindih atau bahkan tidak ada pembinaan yang kontinyu. Untuk mengembangkan koperasi pasca tsunami Dinas Koperasi Propinsi telah membuat sasaran strategik yang dijabarkan dalam Renstra Periode 2006-2009 guna mewujudkan kondisi yang mampu menstimulan, mendinamisasi dan memfasilitasi tumbuh dan berkembangnya 1813 unit koperasi berkualitas dan tumbuhnya 120.000 unit UMKM baru. Dengan target tersebut maka ditetapkanlah target pertumbuhan koperasi dan UMKM setiap tahun sebagai berikut. Tabel 5.3 Target Pencapaian Tujuan Pengembangan Koperasi dan UMKM Tahun 2006 - 2009

TOTAL TARGET 2006 2007 2008 2009

1.813 Koperasi 420 Kop 460 Kop 460 Kop 460 Kop

120.000 UMKM 30.000 30.000 30.000 30.000Sumber : Dinas Koperasi dan PKM Propinsi NAD Dari target di atas telah dirinci lagi berdasarkan pembagian kabupaten dan kota di Propinsi NAD, sehingga target setiap wilayah pertahun dapat ditentukan. Sebenarnya berdasarkan pengalaman pada jaman orde baru sistem pentargetan secara demikian agak sulit dicapai karena selain terlalu optimis juga terkadang menyesatkan. Seringkali hanya jumlah koperasi yang menjadi sasaran tetapi kualitas dan keberlanjutannya kurang diperhatikan. Akan lebih baik kiranya jika dalam penetapan target pihak Dinas Koperasi mengidentifikasi kemampuan personil atau staf pembina di lapangan. Hal ini penting untuk memberikan gambaran yang lebih realistis. Dengan target yang terlalu besar seringkali implementasi di lapangan sulit dicapai sehingga target tidak terpenuhi. Jika terpenuhi seringkali lebih bersifat pada data di atas kertas, tanpa melihat kegiatan atau kinerja koperasi yang dikembangkan sehingga daya hidup koperasi yang dibentuk menjadi rendah. Efeknya adalah masyarakat kurang merasakan manfaatnya. Secara rinci target pencapaian koperasi dan UMKM disajikan pada Tabel 5.4 dan 5.5 berikut.

Dari tabel 5.4. terlihat bahwa untuk memenuhi target yang telah ditetapkan artinya pihak Dinas Koperasi kabupaten/kota minimal dalam satu bulan harus dapat menumbuhkan minimal satu sampai dua unit koperasi.



Tabel 5.4. Rincian Target Pencapaian Koperasi Berkualitas tahun 2006-2009 Kabupaten/Kota Propinsi NAD

Target Tahun 2006 – 2009 No Kab/Kota

Jumlah Koperasi

(unit)

Jumlah Koperasi

Aktif (unit) 2006 2007 2008 2009 Jumlah

1. Banda Aceh 726 240 21 23 24 25 93 2. Aceh Besar 493 268 25 27 28 29 109 3. Aceh Barat 247 146 25 26 26 24 101 4. Aceh Jaya 70 17 21 23 23 23 90 5. Aceh Utara 374 284 25 27 28 29 109 6. Simeuleu 120 39 18 21 20 19 78 7. Negan Raya 101 56 24 26 26 26 102 8. Sabang 84 64 18 20 18 18 74 9. Pidie 454 297 18 23 23 23 87 10 Lhokseumawe 156 83 18 21 21 21 81 11 Bireuen 195 147 22 23 23 23 91 12 Aceh Timur 297 205 16 17 18 18 69 13 Kota Langsa 167 140 19 20 19 19 77 14 Aceh Tamiang 137 37 17 19 19 19 74 15 Aceh Selatan 291 244 19 21 21 21 82 16 Aceh Barat Daya 153 135 17 19 19 19 74 17 Aceh Singkil 170 163 20 22 22 22 86 18 Aceh Tengah 288 173 17 19 19 19 74 19 Aceh Tenggara 320 187 22 23 23 23 91 20 Gayo Lues 57 35 17 18 18 18 71 21 Bener Meriah 111 34 21 22 22 22 87 JUMLAH 5.011 2.994 420 460 460 460 1.800


Saat ini Dinas Koperasi dan PKM Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD) telah membuat rencana kerja melalui dana dekonsentrasi tahun 2006 sebesar Rp. 6.756.688.000 dengan menyusun berbagai program. Beberapa program yang direncanakan tersebut meliputi : 1. Program penciptaan iklim usaha bagi UMKM meliputi koordinasi perencanaan kebijakan

dan program lintas instansi stakeholder, yang berkaitan dengan aspek penyederhanaan pendaftaran/program penciptaan iklim usaha bagi UMKM , pengembangan perizinan satu atap, penelitian dan pengembangan.

2. Program pengembangan sistem pendukung usaha bagi UMKM meliputi

• Dukungan peningkatan asesibilitas sertifikasi hak atas tanah pengusaha kecil dan koperasi

• Mengembangkan sistem informasi peluang pasar pengadaan barang/jasa pemerintah. Pemberdayaan koperasi dalam distribusi pupuk, dalam upaya tersedianya pupuk di petani secara tepat waktu, jumlah maupun harga yang wajar.

• Penyediaan insentif dan fasilitasi dalam pemberian HAKI pengembangan usaha UKM. Peningkatan peranan kemampuan dan semangat wanita pengusaha dalam penguasaan teknologi, pasar dan informasi.

• Perkuatan permodalan KUMKM melalui dana bergulir bagi perkuatan KSP/USP koperasi, pengembangan KSP sektoral kredit usaha mikro dan kredit eksport.

• Koordinasi program dengan lintas instansi dan stake holder dalam upaya mendorong terwujudnya kemitraan usaha kecil dan koperasi dengan usaha menengah dan besar di bidang pemasaran.



Tabel 5.5. Rincian Target UMKM Kewirausaha Tahun 2006-2009 Kabupaten/Kota Propinsi NAD

Target Tahun 2006 – 2009 No Kab/Kota

Target UMKM/Wirausaha

(unit) 2006 2007 2008 2009 1. Banda Aceh 7.080 1.770 1.770 1.770 1.7702. Aceh Besar 7.080 1.770 1.770 1.770 1.7703. Aceh Barat 5.780 1.445 1.445 1.445 1.4454. Aceh Jaya 5.280 1.320 1.320 1.320 1.3205. Aceh Utara 6.680 1.670 1.670 1.670 1.6706. Simeuleu 3.980 995 995 995 9957. Negan Raya 4.480 1.120 1.120 1.120 1.1208. Sabang 3.980 995 995 995 9959. Pidie 6.680 1.670 1.670 1.670 1.67010 Lhokseumawe 4.680 1.170 1.170 1.170 1.17011 Bireuen 5.930 1.483 1.483 1.483 1.48312 Aceh Timur 6.730 1.682 1.682 1.682 1.68213 Kota Langsa 6.500 1.625 1.625 1.625 1.62514 Aceh Tamiang 5.480 1.370 1.370 1.370 1.37015 Aceh Selatan 6.780 1.695 1.695 1.695 1.69516 Aceh Barat Daya 5.480 1.370 1.370 1.370 1.37017 Aceh Singkil 5.980 1.495 1.495 1.495 1.49518 Aceh Tengah 6.980 1.745 1.745 1.745 1.74519 Aceh Tenggara 5.480 1.370 1.370 1.370 1.37020 Gayo Lues 4.480 1.120 1.120 1.120 1.12021 Bener Meriah 4.480 1.120 1.120 1.120 1.120 JUMLAH 120.000 30.000 30.000 30.000 30.000


• Pengembangan informasi bisnis KUKM dalam upaya tersedianya informasi pasar yang dapat diakses KUKM

• Pemberdayaan pedagang pasar melalui penyediaan sarana kios/los di pasar tradisional, mendorong pembentukan asosiasi usaha antara usaha mikro.

• Percepatan pengembangan akreditasi dan sertifikasi BDS termasuk KKMB, traiding house, lembaga pelatihan dan riset.

3. Program pengembangan kewirausahaan dan keunggulan kompetitif UKM

• Melanjutkan pemberian bantuan perkuatan berupa dana bergulir kepada Koperasi/KUD disektor pertanian, industri, pertambangan, kelistrikan dan jasa.

• Pengembangan usaha melalui pendekatan komoditi unggulan dalam rangka penumbuhan wirausaha baru.

• Pembudayaan jiwa dan semangat kewirausahaan sejak dini melalui pendidikan, pelatihan dan pemagangan.

4. Program pemberdayaan usaha skala mikro

• Pemberdayaan usaha mikro melalui penyediaan sarana usaha pedagang kaki lima • Penyediaan insentif dan penyediaan infrastruktur bagi pengembangan usaha mikro

dalam rangka pengembangan usaha mikro dalam rangka pengembangan ekonomi pedesaan



• Pengembangan budaya usaha, kewirausahaan dan bimbingan teknis dan kelembagaan bagi usaha mikro

• Mendukung program rehabilitasi KUMKM pasca bencana dan kerusuhan 5. Program peningkatan kualitas kelembagaan koperasi

• Mendorong penataan dan perkuatan organisasi dan manajemen koperasi serta memasyarakatkan best practices koperasi

• Pelaksanaan klasifikasi koperasi • Peningkatan akuntabilitas koperasi • Pengembangan jabatan fungsional penyuluh dan pengawas KSP/USP-koperasi.

Program kerja yang telah disusun Dinas Koperasi cukup komprehensif sehingga perlu kerja keras dalam implementasinya. Untuk melaksanakan rencana kerja tersebut di atas, dinas koperasi juga menghadapi keterbatasan SDM dan sarana kerja di tingkat kabupaten dan kota sehingga implementasi menjadi lambat dan terkadang tidak sesuai harapan. Hal ini diperparah dengan semakin meningkatnya jumlah koperasi yang tidak aktif dan rendahnya jumlah koperasi yang berkualitas yang disebabkan 58% yang mencari hidup pada koperasi dan hanya 42% yang menghidupkan koperasi. Dalam menghadapi berbagai masalah tersebut maka dinas koperasi perlu meningkatkan pembinaan secara komprehensif terhadap teknis kelembagaan dan usaha koperasi. Selain itu juga dilakukan usaha untuk mengoptimalisasikan kopetensi SDM pembina dan pengelola koperasi serta pelaksanaan rekrutmen tenaga PKL non PNS yang profesional sebagai perpanjangan tangan dinas koperasi kabupaten/kota dalam pembinaan koperasi yang berkualitas. Selain telah menyusun rencana kerja seperti disampaikan di atas, Dinas Koperasi juga menyusun Program pengembangan kelembagaan koperasi dengan fokus pembinaan dan pengembangan kelembagaan koperasi dan UKM serta penciptaan iklim usaha yang kondusif. Adapun penjabaran tiap program adalah sebagai berikut: I. Program pembinaan dan pengembangan kelembagaan koperasi dan UKM

1. Revitalisasi koperasi daerah pedesaan (UU No. 25/1992 Psl 60, 61) 2. Pelaksanaan RAT koperasi (UU No. 25/1992 Psl 26) 3. Pelaksanaan klasifikasi koperasi (Kepmen No. 129/2002) 4. Notaris pembuat akta koperasi (Kepmen No. 98/2004) 5. Penerapan akuntabilitas koperasi (Kepmen No. 43/2004) 6. Memberdayakan kelompok usaha bersama masyarakat menjadi badan hukum koperasi

(UU No. 25/1995 Psl 60,61) II. Penciptaan iklim usaha yang kondusif

1. Penelahan peraturan perundangan nasional dan perda yang tidak mendukung perkembangan koperasi dan UKM (UU No. 25/1992 Psl. 60, 61)

2. Pembagian urusan perkoperasian dan UKM antara pemerintah pusat, propinsi dan kabupaten/kota

Tanpa bermaksud melemahkan semangat pembinaan, program dan rencana kerja yang telah dibuat memang cukup bagus. Hanya saja jika dalam implementasi di lapang yang dikejar adalah target dalam bentuk jumlah koperasi dan UMKM, maka program yang telah disusun dengan cukup bagus ini nampaknya sulit dicapai karena keterbatasan kemampuan dan energi dari Dinas Koperasi itu sendiri. Oleh karena itu sekali lagi diperlukan kerjasama dengan berbagai pihak yang sama-sama memiliki perhatian dalam mengembangkan koperasi dan UKM, dengan demikian beban berat tersebut dapat dipikul bersama-sama dalam pembinaan. Kondisi perkoperasian yang ada saat ini disadari oleh Dinas Koperasi perlu direvitalisasi agar citra terhadap koperasi yang selama ini terlihat agak “Buruk” dapat diatasi. Dengan direvitalisasinya koperasi diharapkan kepercayaan masyarakat terhadap koperasi dapat lebih ditingkatkan.



Revitalisasi koperasi di pedesaan adalah upaya mengembalikan fungsi koperasi agar dapat berperan dalam memenuhi kebutuhan hidup anggotanya dan masyarakat sekitarnya di daerah pedesaan. Tujuan revitalisasi koperasi di pedesaan adalah sebagai berikut :

1. Menumbuhkan iklim usaha yang kondusif untuk meningkatkan fungsi koperasi di daerah pedesaan.

2. Meningkatkan produktivitas dan daya saing koperasi pedesaan di pasar dalam negeri maupun luar negeri.

3. Mengembangkan sinergi dan peran serta masyarakat serta instansi pemerintah serta dunia usaha dalam pemberdayaan koperasi di daerah pedesaan.

Program kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka revitalisasi koperasi di pedesaan adalah :

1. Identifikasi dan konsolidasi lembaga koperasi di pedesaan 2. Peningkatan kualitas organisasi dan manajemen koperasi di pedesaan khususnya KUD

sesuai dengan kepentingan anggota dan usaha koperasi, sehingga diharapkan : • Pelaksanaan RAT tepat waktu, • Berfungsinya perangkat organisasi koperasi • Mampu melayani kepentingan ekonomi anggota • Kualitas kerja koperasi makin baik, yang tercermin dari peningkatan klasifikasi

koperasi • Memiliki kader koperasi

3. Peningkatan kompetensi usaha koperasi pada sektor agribisnis dan agroindustri dengan pendekatan komoditi.

4. Peningkatan akses koperasi terhadap sumber daya produktif, terutama sumber pembiayaan.

5. Peningkatan kapasitas SDM koperasi 6. Peningkatan citra koperasi untuk membangun kepercayaan masyarakat, lembaga

keuangan dan mitra bisnis koperasi 7. Peningkatan sinergi dan peran aktif masyarakat, dunia usaha dan instansi pemerintah

dalam pengembangan koperasi. Usaha merevitalisasi koperasi pedesaan ini perlu dukungan dan partisipasi semua pihak yang berkompeten baik dari pengurus koperasi, anggota dan masyarakat umum, pembina dan gerakan koperasi maupun dengan berbagai pihak baik swasta maupun perguruan tinggi. Selain dari aspek teknis dan program yang dijabarkan setiap tahun, Dinas Koperasi juga melakukan Penelaahan peraturan daerah. Dengan berlakunya UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah berakibat terjadi perubahan berbagai sistem dan prosedur pembinaan diantaranya terhadap koperasi dan usaha kecil dan menengah.Ddaerah menerapkan perangkat hukum yang secara jelas mampu melandasi upaya pengaturan pembinaan dan pengembangan terhadap KUKM melalui Perda-Perda yang menyangkut KUKM. Tujuan untuk mengetahui produk-produk hukum yang dituangkan dalam Peraturan Daerah oleh Gubernur maupun Bupati/Walikota yang sejalan /tidak sejalan dalam menunjang pengembangan KUKM. Hasil penelahaan ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan kepeda pemerintah pusat, propinsi, kabupaten/kota dalam rangka penyempurnaan kebijakan pemberdayaan dibidang KUKM. Tahun 2004 telah dibatalkan 28 perda Tentang Perkoperasian. Hal-hal yang telah disampaikan di atas nampaknya dalam implementasi di lapangan belum terlihat hasilnya secara signifikan. Dari kunjungan ke berbagai jenis koperasi yang ada di Propinsi NAD masih sangat dirasakan kurangnya pembinaan dari Dinas Koperasi. Selain itu fungsi organisasi sekunder dan tersier di beberapa koperasi belum berjalan maksimal seperti Pusat Koperasi Perikanan, PUSKUD, dan Puskoptan. Seringkali pusat koperasi tidak ada kegiatan kongkrit yang fungsinya memperkuat koperasi primernya atau untuk memperlancar bisnis/usaha koperasi primer. Yang pernah dilakukan Puskoptan selama ini baru dalam pengadaan pupuk dengan PT. Pupuk Iskandar Muda (PIM) dan penyewaan traktor milik PEMDA dan kegiatan tersebut saat ini terhenti karena kekurangan modal dan kalah saing dengan swasta serta kalah lobby di PEMDA dengan



pihak lain. Sebetulnya bila pemerintah daerah memberikan dukungan sepenuhnya kepada koperasi, maka hendaknya dialokasikan dana APBD yang memadai guna mengaktifkan pembina dan lembaga koperasi sekunder agar lebih berperan dan berhasil guna. Sayang rencana kerja yang telah disusun ini implementasi di lapangan masih sangat kurang karena dari hasil FGD rata-rata koperasi masih mengeluh kurangnya pembinaan dari lembaga pembina baik mengenai organisasi kelembagaan maupun hal teknis yang menyangkut pengembangan usaha anggota dan koperasi. Revitalisasi koperasi di propinsi NAD ini memang membutuhkan perhatian, dana dan kerja keras dari semua lapisan baik pemerintah, gerakan koperasi, perguruan tinggi dan masyarakat koperasi itu sendiri. Untuk itu perlu dibina kerjasama yang baik diantara lembaga pembina agar diperoleh hasil yang baik dan memuaskan berbagai pihak. Saat ini bukan jamannya lagi untuk masing-masing pihak bekerja sendiri-sendiri untuk sekedar show keberhasilan atau bersifat egoistis tanpa adanya koordinasi antara instansi terkait dan lembaga pembina lain karena yang diperlukan masyarakat adalah kontribusi pembinaan yang riil dan berkelanjutan dan tidak hanya sekedar wacana dan janji manis. 5.3.2. Dewan Koperasi Indonesia Wilayah NAD Secara organisasi Dewan Koperasi Indonesia Wilayah (DEKOPINWIL) NAD mengemban tugas untuk mengembangkan kemampuan koperasi sebagai pelaku ekonomi yang kuat dan mandiri sekaligus berfungsi sebagai penopang ekonomi rakyat. Dibandingkan dengan lembaga pembina lain, Dekopinwil dan jajaran dibawahnya seperti Dekopinda, Lapenkop/da dan JUK dirasakan cukup membantu bagi perkembangan koperasi secara umum. Bukti dari adanya hubungan antara lembaga ini dengan koperasi adalah cukup dikenalnya para personil Dekopinda, Lapenkop oleh para pengurus koperasi yang dijadikan sampel. Hal ini setidaknya menunjukkan bahwa kunjungan para personil Dekopinda dan Lapenkopda cukup sering untuk membina koperasi di wilayah kerjanya. Setidaknya mereka dapat dijadikan teman untuk berdiskusi berbagai hal baik permasalahan maupun pengembangan usaha oleh para pengurus koperasi. Dalam rangka pembinaan terhadap koperasi Dekopinwil memiliki visi yakni (1) memantapkan peran dan fungsi koperasi dalam perekonomian di NAD dan (2) memberikan kontribusi yang nyata dalam mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan UUD 1945 melalui koperasi. Dalam misinya Dekopinwil memantapkan kedudukkannya sebagai organisasi tunggal gerakan koperasi, mampu proaktif menggerakkan koperasi untuk memperjuangkan kepentingan anggota dan masyarakat dalam kegiatan ekonominya. Serta menyalurkan aspirasi koperasi agar mampu berkiprah dalam memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan perekonomian nasional. Dalam membina koperasi program yang diprioritaskan adalah (1) perkuatan kelembagaan; (2) advokasi dan sosialisasi; (3) fasilitasi usaha/permodalan melalui kerjasama dengan mitra dalam dan luar negeri; (4) perkuatan kemampuan sumber daya manusia koperasi melalui pendidikan dan pelatihan. Selain itu program Dekopinwil adalah membangun koperasi sebagai badan usaha yang sehat, kuat dan mandiri dengan berpegang teguh pada jati diri, nilai dan prinsip koperasi serta melakukan hubungan kerjasama luar negeri yang bermanfaat bagi pengembangan koperasi di Indonesia umumnya dan Aceh khususnya. Sebagai organisasi yang mengemban tugas pengembangkan kemampuan koperasi sebagai pelaku ekonomi yang kuat dan mandiri, maka dalam strukturnya Dekopinwil memiliki bidang –bidang dan badan-badan khusus. Adapun bidang-bidang yang ada di Dekopinwil/da adalah sebagai berikut : 1. Bidang Advokasi dan Sosialisasi, tugasnya adalah ;

• Mengadakan pelayanan konsultasi hukum untuk terciptanya kesadaran hukum kepada anggota koperasi dan masyarakat

• Sosialisasi hukum/ketentuan perundangan-undangan koperasi pada intansi pemerintah dan masyarakat

• Menyusun rumusan dan saran atas nama dan untuk gerakan koperasi kepada pemerintah sebagai bahan penetapan kebijakan perkoperasian



2. Bidang Organisasi dan Kelembagaan, tugasnya adalah ; • Pendataan dan inventarisasi kekayaan organisasi dan legalitasnya • Penyusunan dan pembakukan pedoman organisasi dan tugas, sistem dan prosedur,

sistem informasi manajemen dan peraturan karyawan Dekopin • Pemantapan dan peningkatan peranan BKWK dan BKPK • Melakukan registrasi keanggotaan DEKOPIN pada tiap tingkatan

3. Bidang Pengembangan Usaha, tugasnya adalah ;

• Penataan ulang pemantapan kelembagaan dan fungsi layanan JUK Wilayah di seluruh Propinsi/Daerah dan pendirian kembali JUK Daerah

• Pengadaan pelayanan jaringan informasi dan data potensi/produk UKM sebagai anggota koperasi

• Mengembangkan hubungan dan kerjasama dengan BUMN, BUMS dan perbankan bagi kepentingan usaha koperasi.

4. Bidang Pendidikan dan Pengembangan, tugasnya adalah ;

• Memanfaatkan media komunikasi di luar gerakan koperasi dalam rangka memperkenalkan secara lebih luas keberadaan LAPENKOP

• Pemantapan program LAPENKOP, memfasilitasi pengembangan kurikulum, rekrutmen pelatih serta dorongan terus bertambahnya koperasi mitra LAPENKOP

• Memfasilitasi program peningkatan sumber daya manusia koperasi mulai penyusunan program serta evaluasi dampaknya.

5. Bidang Penelitian dan Pengembangan, tugasnya adalah ;

• Mengkaji, melakukan uji coba dan mengimplementasikan penerapan standarisasi mutu produk layanan koperasi sesuai ketentuan ISO

• Mengkaji model-model koperasi yang tepat di berbagai sektor ekonomi • Melaksanakan pengkajian terhadap kebijaksanaan pembangunan dan politik ekonomi

nasional maupun daerah

6. Bidang Keuangan dan permodalan, tugasnya adalah ; • Melaksanakan koordinasi/sinkronisasi dengan pihak-pihak perbankan guna membantu

koperasi yang mengalami kesulitan dalam permodalan • Kerjasama dengan pemerintah dan pihak luar negeri menginvestasikan dana untuk

kepentingan koperasi

7. Bidang Pemberdayaan Ekonomi Pola Syariah • Memfasilitasi lembaga keuangan syariah untuk perkuatan modal bagi hasil antara UKM

sebagai anggota koperasi dalam transaksi usaha • Memberikan pendidikan mengenai pola ekonomi syariah kepada kalangan masyarakat

melalui gerakan koperasi • Melakukan terobosan-terobosan khusus dalam upaya pemantapan pelaksanaan sistem

syariah pada koperasi di daerah

8. Bidang Komunikasi dan Informasi • Mempublikasikan kegiatan-kegiatan DEKOPIN kepada masyarakat terutama kalangan

koperasi • Membuat berita-berita berupa dokumen atau arsip semua bidang kegiatan Dekopinwil

NAD • Menyediakan media komunikasi dan informasi secara akurat dan berkelanjutan bagi

kepentingan gerakan koperasi dan masyarakat.



Selain membentuk bidang-bidang, untuk memperlancar tugasnya juga dibentuk badan-badan khusus sebagai lembaga yang profesional guna memantapkan pelayanan kepada koperasi anggota DEKOPIN melalui: 1. LAPENKOP (Lembaga Pendidikan Perkoperasian) tugasnya;

• Mengkoordinasi program pendidikan yang diselenggarakan koperasi dan masyarakat dalam rangka peningkatan mutu pendidikan perkoperasian

• Mengkonsolidasikan potensi-potensi pendidikan perkoperasian tingkat daerah bersama nasional sesuai pola dasar pendidikan dan kebutuhan perkoperasian yang termasuk dalam program Dekopinwil NAD

• Melaksanakan program diklat secara sistematis dan berkelanjutan

2. JUK (Jaringan Usaha Koperasi) tugasnya; • Melakukan pembinaan dan pengembangan usaha koperasi melalui fasilitasi dan jaringan

melakukan advertasing, trading house, pameran dan misi dagang • Memfasilitasi kebutuhan gerakan koperasi khususnya di bidang manajemen dan

pengembangan usaha terutama produk UKM sebagai anggota koperasi dan masyarakat.

3. BPKH (Badan Pelayanan dan Konsultasi Hukum) tugasnya; • Memperjuangkan agar produk-produk hukum yang diterbitkan tidak menghambat

kemajuan atau membatasi ruang gerak koperasi • Menumbuhkan dan mempertinggi kesadaran hukum dan pelaksanaan demokrasi

dikalangan gerakan koperasi melalui aplikasi prinsip koperasi • Memberikan pelayanan hukum kepada koperasi dan atau UKM anggota serta badan

lainnya yang berkaitan dengan gerakan koperasi.

4. BKPK (Badan Komunikasi Pemuda Koperasi) • Melaksanakan kegiatan organisasi pengkaderan untuk pembinaan pada kelompok

strategis pemuda di kalangan gerakan koperasi • Memfasilitasi kesinambungan kader sumber daya manusia dan sumber rekrutmen

kepemimpinan koperasi.

5. BKWK (Badan Komunikasi Wanita Koperasi) • Mengemban misi DEKOPIN dengan melakukan pembinaan pada kelompok strategis

wanita khususnya dikalangan gerakan koperasi • Berperan sebagai sumber daya insani pembangunan dan sumber rekrutmen

kepemimpinan wanita koperasi dan koperasi wanita.

Dengan adanya pembagian bidang dan badan-badan khusus mencerminkan Dekopinwil berusaha mengakomodir kepentingan koperasi anggotanya. Tersedianya bidang dan badan khusus ini semestinya menjadi motor penggerak bersama-sama Dinas Koperasi untuk mewujudkan rencana dan program kerja yang harus diimplementasikan di lapangan. Dengan demikian proses pembinaan koperasi akan berjalan dengan lebih baik karena terjadi sinergi dari pembina. Untuk memperlancar pembinaan saat ini Dekopinwil berkoordinasi dengan Dinas koperasi kota/kabupaten beserta Dekopinda dan Lapenkopda. Selain itu akan lebih baik jika Dinas Koperasi dan UKM tingkat propinsi juga menjalin hubungan yang harmonis dengan dekopinwil guna membina koperasi secara bersama. Untuk melakukan pendataan ulang koperasi pasca tsunami personil dari Dekopinwil melakukan her-regristasi dan bekerjasama dengan personil Dinas koperasi. Dari hasil wawancara dengan responden, selama ini pelatihan yang mereka dapatkan mengenai akuntasi dan perkoperasian umumnya juga dari Lapenkop/Lapenkopda. Walaupun demikian peran Lapenkopda masih kurang optimal karena belum ada pelatihan secara kontinyu untuk anggota dan pengurus serta tidak adanya kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap program dan hasil pelatihan sehingga pelatihan terkesan kurang mengikuti perkembangan kebutuhan. Untuk membantu pendidikan dan pelatihan bagi koperasi disarankan ada alokasi dana khusus bagi Lapenkop agar pelatihan bisa berjalan secara berkesinambungan serta diadakan monitoring dan



evaluasi. Hal ini penting untuk mengetahui sampai sejauh mana tujuan pelatihan tercapai dan bagaimana penerapannya di lapangan. Dengan demikian jika ada hal-hal yang kurang tepat dapat diperbaiki di kemudian hari sehingga proses berikutnya dapat lebih baik. Selain itu materi pelatihan diharapkan lebih bervariatif sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan jaman. Untuk mendampingi koperasi dalam pengembangan usaha, peran JUK (Jaringan Usaha Koperasi) harus ditingkatkan. Selain itu di setiap koperasi yang telah memiliki bisnis yang prospektif perlu disediakan pendamping. Keberadaan pendamping ini sekaligus sebagai fasilitator dan tempat bertanya bagi koperasi dalam hal pengembangan usaha maupun keorganisasian. Pendamping juga diharapkan aktif mencari peluang bisnis baru dan ikut mengembangkan jaringan usaha koperasi. Sedangkan bimbingan usaha diberikan oleh JUK. Contoh kongkrit lain adalah koperasi didampingi oleh JUK mengikuti pameran mengenai usaha kecil di Bandung. Kegiatan ini bertujuan sebagai ajang memperkenalkan berbagai produk yang dihasilkan oleh koperasi dan pengusaha mikro-kecil serta untuk memperluas jangkauan pemasaran produk. Dari uraian di atas secara individu masing-masing lembaga seperti Dekopinwil, Dekopinda, Lapenkop telah berperan secara nyata dalam pembinaan koperasi sesuai dengan kewenangannya. Di sisi lain secara kelembagaan Dekopinwil juga telah mengembangkan kerjasama dengan Dinas Koperasi Propinsi khususnya dalam rangka pendataan ulang jumlah koperasi pasca tsunami. Bahkan dalam kaitan mengembangkan jaringan, Dekopinwil juga memberikan pembinaan kepada kelompok-kelompok pemuda yang bergerak di usaha peternakan ayam potong, dan bordir peci. Dalam rangka mengembangkan jaringan struktur organisasinya Dekopinwil juga melibatkan banyak pihak sebagai Dewan Pakar yang terdiri dari kalangan akademisi, birokrat, pengusaha dengan maksud agar kinerja Dekopinwil menjadi lebih baik. Usaha untuk membina koperasi di setiap daerah tidaklah mudah dan memerlukan kerja keras dan niat yang iklas serta dukungan moral dan materiil. Jika selama ini Dekopinwil/da bergerak dengan kemampuan sendiri maka pada tahun ini terdapat enam Dekopinda yang telah memperoleh alokasi dana dari APBD untuk pembinaan. Di masa depan harapannya akan lebih banyak dukungan dana yang diberikan bagi pengembangan koperasi agar gerakan koperasi memiliki energi yang besar untuk membina. Secara umum program kerja Dekopinwil Propinsi NAD tahun 2004-2009 adalah seperti disajikan pada Gambar 5.1 berikut. Pada Gambar 5.1 terdapat program benah Dekopinda hal ini telah dilakukan dengan menyelenggarakan MUSDA yang berkualitas yang telah dilakukan oleh 17 Dekopinda sehingga masih terdapat 2 Dekopinda yang belum MUSDA dan 2 Dekopinda lainnya baru akan dibentuk. Saat musda dilakukan juga digunakan untuk koordinasi program ke daerah sehingga terjadi kesamaan persepsi dalam pembinaan koperasi. Sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja koperasi juga mulai dilakukan registrasi/rehabilitasi koperasi yang menjadi anggota Dekopin. Hal ini perlu dilakukan agar program pembinaan terhadap anggota Dekopin lebih terfokus. Selain itu upaya untuk menumbuhkan koperasi mulai dilakukan dengan menumbuhkan kelompok pra koperasi dengan demikian diharapkan koperasi yang terbentuk bukan berdasarkan bentukan dari atas namun semata-mata karena kebutuhan dan keinginan masyarakat untuk berkoperasi. Program kerja yang telah disusun oleh Dekopinwil Aceh saat ini masih banyak mengandalkan swadaya, artinya sampai saat ini belum terdapat alokasi dana yang dapat digunakan baik berasal dari APBN maupun APBD. Meskipun saat ini sudah ada 6 Dekopinda yang telah mendapat alokasi dana dari APBD diharapkan akan diikuti oleh daerah lain. Hal ini sangat dibutuhkan agar semangat membangun koperasi dapat diaplikasikan sesuai dengan kebutuhan. Oleh karena itulah maka dalam program tahunannya Dekopinwil berusaha untuk menggalang dukungan dana untuk mendapatkan energi agar bidang dan badan khusus yang ada di Dekopinwil dapat dimanfaatkan dengan optimal guna pembinaan koperasi anggota Dekopinwil maupun koperasi pada umumnya. Usaha memperoleh dukungan dana mulai dilakukan dengan memperkuat kekuatan modal internal dengan melibatkan partisipasi dari anggotanya.



Gambar 5.1. Program Kerja Dewan Koperasi Indonesia Wilayah Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam

2005-2006

Registrasi/Rehabilitasi Pemantapan/Koordi-

nasi Project Percontohan

2006-2007

Uji Sukses Internal Reward and Funishment

Lanjutan Program

2007-2008 Lanjutan Program Pertahankan Mitra Uji Keberhasilan

Koperasi

2008-2009 Re-Engineering

Program Kemnadirian Program

Pelayanan Anggota

Sampai saat ini Pasca Perjanjian damai RI dengan Gam, 15 Agustus 2005, sebanyak 4.872 koperasi di Aceh terimbas konflik

dan Musibah Gempa/Tsunami 26 Desember 2004. Luka Luki di tubuh koperasi terasa sulit terobati

di tanah rencong ini.

Jumlah Koperasi tidak RAT sekitar 80 %, usaha koperasi tidak terkait dengan pemberdayaan eko-

nomi rakyat sebagai anggota koperasi, Partisipasi anggota rendah, manajemen tidak sehat, usaha terus merugi, krisis ideologi kepemimpinan dan

kepercayaan meninggi.

Peran Koperasi sangat lemah, Keberdaan tugas dan fungsi DEKOPIN belum mampu

menjamah persoalan yang ada.

• Benah DEKOPINDA melalui MUSDA yang berkualitas

• Mantapkan Sekretariat/

Manajemen DEKOPINWIL/DA • Registrasi/rehabilitasi Koperasi

sebagai anggota DEKOPIN • Tumbuhkan Kelompok Pra-

Koperasi/kelompok • Laksanakan Diklat/bimbingan

teknis manajemen dan Usaha • Koordinasi Program ke daerah

• Galang dana untuk program

tahunan DEKOPINWIL/DA • Mantapkan badan khusus

DEKOPIN sebagai media pelayanan ke koperasi anggota

• Perkuat kekuatan modal intern

dan partisipasi • Jalinan mitra luar diperkuat

• Usul bubar koperasi papan

nama ke pihak pemerintah

Indikator sukses

program DEKOPINWIL/ DA diukur melalui RA-

KERDA/WIL secara tahunan

Keberhasilan koperasi omzet meningkat yang terkait dengan usaha anggota. Manajemen sehat, kelembagaan

kuat dan implementasi prinsip mantap.

Jumlah koperasi tidak banyak, anggota ber- tambah, pangsa pasar

meningkat, SHU koperasi proporsional,

Zakat dan PAD di daerah akan optimal



Sadar sebagai gerakan koperasi tidak bisa membina koperasi tanpa mengembangkan jaringan maka disusunlah program untuk memperkuat jalinan mitra dengan pihak luar. Dengan adanya dukungan dari internal anggota dan adanya jaringan mitra yang kuat dengan berbagai pihak, maka diharapkan proses pembinaan dan pengembangakan koperasi menjadi lebih mudah karena adanya sinergi dari berbagai kekuatan yang ada untuk berjuang bersama membesarkan koperasi dan UKM anggota koperasi di propinsi NAD. 5.3.3. Lembaga Lainnya (BRR, LSM)

Usaha merehabilitasi dan merekontruksi Aceh pasca tsunami tidak bisa lepas tanpa membahas peran serta BRR (Badan Rekontruksi dan Rehabilitasi). BRR telah meluncurkan program Aceh Micro Finance, yang sampai saat ini sudah tercatat 73 LKM existing ditetapkan sebagai LKM program Aceh Micro Finance BRR. Program AMF memiliki visi yaitu : Terwujudnya Masyarakat Aceh dan Nias yang bermartabat, amanah, demokratis dan sejahtera (sebagai visi umum BRR). Dan ketika visi ini diarahkan pada sektor ekonomi, khususnya pada lembaga keuangan mikro, maka misi program Aceh Micro Finance BRR adalah :

• Meningkatkan kualitas kelembagaan, sistem manajemen dan SDM • Menerapkan prinsip-prinsip profesionalisme dalam menjalankan usahanya,sehingga

mandiri dan berkelanjutan • Menciptakan sistem pengembangan dan pengawasan LKM berbasis masyarakat

Dengan misi program tersebut, maka tujuan dan sasaran BRR adalah mencapai Kesejahteraan Masyarakat Aceh dalam kehidupan ekonomi yang normal melalui partisipasi mayarakat dalam kerjasama sinerji bantuan program, dengan sasaran program; Tidak hanya masyarakat korban bencana / konflik, tapi menyeluruh, dengan skala prioritas pada kemandirian masyarakat. Sesuai dengan keberadaan BRR yang hadir dengan misi melakukan pemulihan kondisi masyarakat NAD sebagai akibat bencana gempa dan Tsunami, maka sasaran tersebut pada dasarnya dibedakan dalam sasarann masa rehabilitasi dan sasaran pada masa rekonstruksi yang akan diimplementasikan pada kebijakan program operasionalnya. Sasaran pencapaian program tahap rehabilitasi adalah : Pulihnya standard layanan minimum bidang ekonomi, khususnya jaringan lembaga keuangan mikro dan usaha kecil menengah sehingga dapat berfungsi kembali secara normal, dan dapat meningkatkan kinerjanya sebagai lembaga keuangan masyarakat. Pada sasaran tahap rehabilitasi, yang diperhitungkan masa berlakunya sampai dengan bulan Juni 2007, maka sasaran program diarahkan pada ;

• Focus korban bencana, konflik dan miskin • Target pembiayaan untuk modal usaha • Model pembiayaan: tanpa bunga dan komersial

Sasaran program pencapaian tahap rekonstruksi adalah :

• Terbangunnya dan berkembangnya jaringan sistem pendukung ekonomi, yaitu semakin meningkatnya mutu dan jangkauan layanan jaringan lembaga keuangan, infra-struktur dan pengembangan SDM, produksi dan distribusi.

• Semakin meningkatknya daya beli dan kesejahteraan masyarakat, serta produktivitas dan • Meningkatnya daya saing pelaku usaha.

Sebagai program yang menginginkan terbangun dan berkembangnya sistem pendukung ekonomi masyarakat maka sasaran Aceh Mikro Finance (AMF) adalah seluruh masyarakat aceh dan berbasis komersial artinya adalah masyarakat yang memiliki usaha produktif bukan untuk kegiatan konsumsi. Dalam menjalankan program tersebut asas yang ditetapkan adalah : a. Distribusi yang berkeadilan ; Program ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang merata

pada seluruh strata social masyarakat NAD tanpa membedakan suku, ras dan agama ;



b. Kejujuran ; Dalam arti membuka hati nurani seluruh pelaksana yang terlibat untuk senantiasa bersikap amanah langsung atau tidak langsung untuk mengangkat nilai-nilai positif dalam masyarakat ;

c. Kesetaraan Gender ; Tidak ada perbedaan laki-laki dan perempuan sesuai dengan hak dan kewajiban untuk memperbaiki atau meningkatkan kesejahteraannya, dengan tetap berpegang pada nilai-nilai, dan norma-norma keagamaan ;

d. Kemitraan ; Menjalin kerjasama dari seluruh komponen masyarakat yang menunjang pemberdayaan ekonomi masyarakat melalui berbagai kegiatan ;

e. Kesederhanaan ; Proses kegiatan yang diselenggarakan untuk masyarakat didasarkan pada prosedur dan langkah-langkah yang sederhana, mudah difahami dalam hal ketentuan dan aturan baik administrative maupun teknis;

f. Tidak terlarang, dan memberikan berkah manfaat ; Setiap kegiatan dan yang dihasilkan selalu mengandung unsur-unsur yang tidak dilarang oleh agama manapun, dan selalu menunjukkan dan menghasilkan hal-hal yang baik dalam arti tidak menjadikan atau mengakibatkan sesuatu yang negative atau tidak sehat bagi masyarakat, dan oleh karenanya keberkahan diharapkan atas setiap kegiatan ini;

g. Community Driven ; yaitu bahwa setiap kegiatan diharapkan selalu melibatkan partisipasi masyarakat.

Selain azas yang dianut seperti telah dikemukakan di atas program AMF juga memiliki prinsi (1) Demokrasi; artinya Dibangun secara kolektif adanya persamaan hak dan kewajiban, musyawarah sebagai forum pengambil keputusan tertinggi dengan merujuk pada kebenaran dan keadilan sesuai dengan kearifan lokal ; (2) Partisipasi ; Seluruh anggota masyarakat berperan aktif dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan seluruh kegiatan (Pihak-pihak ikut memutuskan, melaksanakan dan menerima manfaat terutama keterlibatan masyarakat korban bencana), sekaligus berperan melakukan kontrol; (3) Transparansi; Semua kegiatan dari awal perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dari seluruh kegiatan diketahui oleh semua pihak (terbuka untuk diketahui oleh siapapun dan dapat diselidiki atau dicek setiap saat); (4) Akuntabilitas Seluruh kegiatan harus dapat dipertanggung-jawabkan sesuai dengan konsep, koridor program, moral dan secara teknis administratif; (5) Rasional dan prospektif, semua kegiatan dilakukan atas dasar perhitungan rasional sebagai lembaga keuangan yang harus sustain dan dengan demikian ketika menjalankan kegiatan usahanya, lembaga ini harus menerapkan prinsip-prinsip kaidah berusaha secara profesional yang juga diberlakukan ketika melakukan layanan kepada masyarakat dalam berusaha; Untuk menjalankan program yang telah ditetapkan maka dilakukan Strategi Pendekatan baik startegi dasar, umum dan oprasional. Secara rinci startegi yang ditempuh adalah sebagai berikut. 1. Strategi Dasar

• Mendorong gerakan masyarakat untuk pemberdayaan dan kemandirian dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat melalui : Tumbuh, berkembangnya prakarsa dan partisipasi masyarakat ; Meningkatnya kemampuan kelembagaan dan organisasi yang berakar di masyarakat,

khususnya dalam pengelolaan akses bagi masyarakat ke sumber kunci yang disediakan oleh program ini secara transparan dan akuntabel ;

• Menjamin sinerji peningkatan kesejahteraan masyarakat sebagai gerakan masyarakat, melalui penguatan kapasitas kelembagaan masyarakat yang ada; dari kurang berdaya menjadi lebih berdaya dalam mengelola sosial kapital masyarakat.

2. Strategi Umum

� Memanfaatkan interaksi sosial antar individu di dalam masyarakat yang kuat ; � Sosialisasi program secara luas baik pada institusi local maupun comunitas agar lebih

mengetahui hak dan kewajiban, keterlibatan dalam program ; � Usulan kegiatan ekonomi mengacu pada identifikasi dan permasalahan yang ada di

masyarakat ; � Menggerakkan potensi dan keswadayaan masyarakat untuk melaksanakan program � Mendorong Fasilitator untuk melibatkan komunitas dalam perencanaan, pelaksanaan dan

pengawasan kegiatan secara transparan dan akuntabel ; � Pemberdayaan ekonomi masyarakat dengan lebih meningkatkan lagi peranan insititusi

kemasyarakatan yang ada di lokasi sasaran melalui penguatan pendampingan;



� Mendorong pendampingan dengan model pendekatan bersama masyarakat membangun ekonominya bertumpu pada CBD (Community Based Development) ;

� Diarahkan pada Pengorganisasian Kelompok Usaha Masyarakat (KUM) ; � Menyelenggarakan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan masyarakat.

3. Strategi Operasional

Untuk strategi operasional, disiapkan mulai dari sosialisasi pedoman teknis program, penguatan kelembagaan, pedoman pengelolaan dana program, pengembangan bisnis skala kecil, khususnya jaringan lembaga keuangan mikro, dan pelatihan pendamping serta pelatihan pengelola lembaga keuangan mikro dan penyiapan masyarakat calon pemetik manfaat. Berdasarkan komponen strategi operasional terebut di atas, maka kebijakan program Aceh Micro Finance BRR diarahkan pada : • Menggunakan prinsip-prinsip yang sudah terbukti keberhasilannya (best practice) • Terbuka untuk berbagai model / pendekatan LKM ; Masyarakat memilih mana yang paling

tepat • Pengawasan, pendampingan dan evaluasi yang ketat untuk merubah persepsi dari

program sosial ke program komersial • Pelatihan yang berkelanjutan untuk penguatan SDM • Partisipasi masyarakat dalam pendirian LKM (botom up approach – based on needs) • Terbuka untuk bermitra / bersinerji dengan berbagai lembaga atau institusi baik lokal,

nasional dan internasional • Mendorong LKM Existing atau LKM Baru

Proses pelaksanaan program penetapan LKM existing sebagai peserta program, dilakukan melalui proses identifikasi, dan seleksi dalam beberapa tahap, yang dilaksanakan oleh Konsultan, yaitu :

� Seleksi dan rekrutment fasilitator / pendamping kegiatan, untuk menjaga konsistensi program dan sasaran ;

� Identifikasi dan penentuan lokasi sasaran program, dilakukan berbasis pada usulan / kebutuhan masyarakat ;

� Penyiapan kelembagaan masyarakat, sebagai syarat utama penerimaan bantuan modal usaha melalui LKM ;

� Penyiapan manajemen / pengelola LKM melalui pendidikan dan pelatihan intensif sebelum LKM menyalurkan bantuan modal usaha kepada masyarakat

Sebagai lembaga yang melakukan kegiatan usaha dengan menghimpun dana masyarakat dan mengalokasikannya ke dalam bentuk pinjaman atau pembiayaan, maka bentuk badan hukum LKM yang paling tepat adalah koperasi, sebagaimana amanat undang-undang yang berlaku di Indonesia yakni UU Koperasi No. 25/1992. Pilihan badan hukum koperasi, juga didasarkan atas pertimbangan karakteristik sebagai sebuah badan usaha yang paling ideal dalam menjalankan tugas pemberdayaan ekonomi rakyat. Termasuk dalam pengertian LKM yang berbadan hukum Koperasi adalah : (1) Koperasi Simpan Pinjam/Unit Simpan Pinjam (untuk yang menjalankan prinsip operasional

konvensional berbasis interest; dan (2) Baitul Qirad (BQ) atau Baitul Maal wa Tamwil (BMT), untuk yang menjalankan prinsip

operasional syariah atau “profit and loss sharing”. Dengan demikian apabila program LKM ada istilah: (a) Koperasi Jasa Keuangan syariah (KJKS) atau (b) Unit Jasa Keuangan Syariah (UJKS), maka yang dimaksudkan ialah Lembaga Keuangan Mikro, termasuk didalamnya Baitul Qirad (BQ) atau Baitul Maal wa Tamwil (BMT). Pedoman operasional LKM dengan Badan Hukum Koperasi, pada dasarnya disusun dengan rujukan UU Koperasi No. 25/1992 dan beberapa Ketentuan dan Peraturan Pemerintah yang terkait dengan kegiatan usaha koperasi. Khususnya yang melakukan Simpan Pinjam atau Jasa Keuangan untuk yang menggunakan prinsip bagi hasil atau syariah, yang diatur dengan KEPMEN Koperasi dan UKM, No. 91/Kep/M.UKM/IX/2004. Dalam pelaksanaan sistem dan prosedur operasional, menyangkut pada hal-hal sebagai berikut: (1) Kebijakan Akuntansi



(2) Kolektibilitas Pembiayaan (3) Struktur Organisasi Program AMF dilakukan dalam bentuk bantuan modal usaha. Bantuan modal usaha dimaksudkan untuk membuka akses bagi masyarakat, khususnya yang terkena bencana dan / atau miskin ke sumber-sumber permodalan, yang dapat digunakan langsung untuk melakukan ikhtiar dalam penanggulangan persoalan-persoalan ekonomi yang dihadapinya, sesuai dengan jenis kegiatan usaha yang ditentukan sendiri oleh masyarakat berdasarkan koridor program yang ditetapkan BRR. 1. Jenis Bantuan Modal Usaha

Dana-dana bantuan program BRR untuk pembiayaan usaha mikro ini, pada dasarnya merupakan bantuan langsung kepada masyarakat yang harus diberikan secara utuh tanpa potongan sesuai dengan kebutuhan modalnya. Alokasi masing-masing LKM, untuk program pembiayaan usaha mikro ini disesuaikan dengan anggaran yang sudah direncanakan. Jenis Pembiayaan / Pinjaman yang dapat disalurkan oleh LKM melalui program ini terdiri dari : a. Pembiayaan / Pinjaman Lunak Untuk Pemulihan Asset Produktif

Komponen ini dimaksudkan untuk membuka akses bagi masyarakat pemetik manfaat, khususnya korban bencana (gempa dan Tsunami), korban konflik, dan / atau masyarakat miskin ke sumber-sumber permodalan yang dapat digunakan langsung untuk melakukan ikhtiar dalam penanggulangan persoalan-persoalan ekonomo yang dihadapinya, sesuai dengan jenis kegiatan usaha yang dipilih sendiri oleh masyarakat berdasarkan koridor program BRR. Dana ini diberikan kepada masyarakat melalui LKM dengan akad pinjaman lunak atau pinjaman kebajikan, yaitu suatu pinjaman yang diberikan dalam rangka mengatasi dampak bencana dan / atau kemiskinan dengan maksud agar penerima pinjaman dapat mengubah dirinya tidak lagi menjadi kelompok orang miskin yang harus ditolong. Dengan demikian syarat pinjaman ini sangat lunak, yaitu penerima pinjaman dapat mengembalikan pokoknya saja untuk jangka waktu tertentu sesuai kondisi usahanya. Apabila peminjam berhasil melakukan kegiatan usahanya diharapkan dapat memberikan kelebihan atau “infaq” secara sukarela dari hasil usahanya kepada LKM (untuk diberikan kepada masyarakat lain yang membutuhkan). Oleh karena itu, meskipun sifatnya pinjaman lunak, namun pemberian pinjaman ini harus tetap berdasarkan kelayakan usaha yang diusulkannya. Besarnya pinjaman untuk skim / jenis ini adalah maksimal Rp 2.000.000.- per KK (Kepala Keluarga), dan dapat diberikan secara individual atau kelompok.

b. Pembiayaan / Pinjaman Komersial

Dana ini diberikan kepada masing-masing LKM sebesar Rp 410.000.000 sebagai modal kerja dana bergulir LKM. Selanjutnya LKM menyalurkannya kepada masyarakat / pengusaha mikro sebagai pinjaman atau akad pembiayaan usaha untuk semua sektor usaha skala mikro, yang diberikan berdasarkan kelayakan usahanya dan harus dikembalikan sesuai dengan akadnya. Dengan demikian LKM akan mendapatkan keuntungan dari kegiatan usaha ini. Besarnya pembiayaan atau pinjaman untuk skim / jenis ini adalah maksimal sampai dengan Rp 5.000.000.- per orang, dan dapat diberikan secara individual atau kelompok, dengan jangka waktu maksimal 12 (duabelas) bulan Untuk skim pembiayaan / pinjaman ini LKM diperkenankan memberlakukan bagi hasil atau jasa pinjaman kepada pemetik manfaat. Dengan prosentase maksimal tidak lebih dari 12 % per tahun, atau kisaran 20 % - 30 % untuk yang menggunakan sistem bagi hasil. Kondisi ini diberlakukan sampai dengan 30 Juni 2007, dan untuk selanjutnya akan dibebaskan sesuai dengan kondisi yang berlaku di pasar.

c. Pembiayaan / Pinjaman Untuk Ritel Dan Grosir

Fasilitas ini merupakan skim khusus, dan dimaksudkan untuk menciptakan suatu siklus barang, khususnya barang-barang dagangan ritel / kelontong dan sembako, sekaligus menciptakan pasar bagi nasabah / anggota LKM. Fasilitas diberikan tidak dalam bentuk



tunai, melainkan barang dagangan dengan harapan mendorong terciptanya suatu mekanisme “pooling purchasing power” dari kumpulan pedagang retail di bawah LKM yang bersangkutan. Untuk tahun 2005, fasilitas ini diberikan diberikan sebesar maksimal Rp 20.000.000.- per orang / unit usaha, sedangkan untuk tahun 2006, program ini diarahkan pada berdirinya sebuah koperasi distribusi / grosir yang dibantu dengan fasilitas modal kerja sampai dengaan Rp 300.000.000.- per unit distribusi / grosir.

2 . Status Dana Bantuan Modal Usaha

Dana bantuan modal usaha yang disalurkan melalui LKM, pada dasarnya bukan merupakan fasilitas yang lepas begitu saja, atau gratis / hibah murni, melainkan diberikan dengan status sebagai berikut : a. Dana-dana bantuan modal usaha untuk pemulihan asset produktif sebagaimana yang

disalurkan LKM kepada masyarakat dengan batas maksimal pinjaman / pembiayaan Rp 2 juta per KK, ditetapkan statusnya sebagai Dana Titipan Sosial. Meskipun dana ini statusnya dari Pemerintah / BRR hibah, namun LKM menyalurkannya tetap untuk penggunaan modal usaha dan penerima pinjaman diwajibkan mengembalikan pokok pinjamannya saja tanpa ada kewajiban memberikan kelebihan / bunga. Pengembalian pokok pinjaman ini harus disalurkan kembali oleh LKM kepada masyarakat dengan kriteria yang sama. Mekanisme tersebut di atas (penyaluran ke masyarakat tanpa imbalan/ kelebihan) diberlakukan sampai dengan 30 Juni 2007. Selanjutnya akan diatur kemudian dengan kemungkinan menghasilkan keuntungan, di mana keuntungan tersebut dapat dialokasikan untuk kegiatan-kegiatan kemaslahatan masyarakat lain yang membutuhkan, di samping memberikan kemungkinan kompensasi kepada LKM yang bersangkutan dari keuntungan tersebut. Dana Titipan Sosial ini dibukukan sebagai Titipan / Kewajiban LKM.

b. Dana-dana bantuan program BRR yang disalurkan dalam bentuk / skim berdasarkan akad

komersial statusnya sebagai berikut : - 80 % dari total dana bantuan program BRR untuk pijaman komersial dan ritel ditetapkan sebagai Dana Penyertaan dari pemerintah / BRR untuk modal LKM yang bersangkutan, dan dalam kerangka memperkuat jaringan sistem lembaga keuangan di wilayah provinsi NAD. Pemerintah / BRR nantinya akan direpresentasikan oleh AMF Center. Dengan demikian dana ini akan dibukukan sebagai Modal Penyertaan AMF Cnter, di sisi pasiva Laporan Keuangan LKM dengan perlakuan sebagaimana modal penyertaan sesuai kaidah-kaidah perkoperasian. Sedangkan - 20 % dari total dana bantuan program BRR yang digunakan untuk pinjaman komersial dan ritel ditetapkan sebagai pinjaman lunak jangka panjang selama 3 tahun terhitung sejak akad / kontrak ditandatangani. Pembayaran kembali pokok pinjaman dilakukan dengan cara cicilan/angsuran secara 6 (enam) bulanan selama 3 (tiga) tahun. Pinjaman lunak jangka panjang ini tidak dibebankan kewajiban kepada LKM untuk membayar bunga, atau kelebihan lainnya, dan seluruh pengembalian ini akan disalurkan kembali untuk program-program pemberdayaan LKM. Pembayaran cicilan pokok tersebut di atas dibukukan dalam rekening bank tersendiri yang akan ditentukan kemudian.

3. Sebaran lokasi LKM di wilayah Provinsi NAD

Untuk tahun anggaran 2005, saat ini telah dilakukan penetapan LKM existing sebagai peserta program AMF BRR, sebanyak 73 unit LKM yang tersebar di 11 kabupaten / kota di provinsi NAD seperti disajikan pada tabel dibawah ini .



Tabel 5.6. Sebaran Lokasi LKM Peserta Program AMF BRR di Wilayah Propinsi NAD, Tahun 2005

No. Nama Lembaga Alamat Desa/Kel Kecamatan Kontak Person No. Telpon

A. BANDA ACEH 1. Kop. Iskandar Muda Jl. T. Nyak Arief Banda Aceh Banda Aceh Suparno 081533778652 2. BQ. Baiuturrahman Madani Kompleks Mesjid Raya Baiturrahman Kp. Baru Baiturrahman Nora 06126903371 3. BQ. Amanah Nangrou Beuname Jl. T. Iskandar No. 17 Samping Serambi Kp. Beurawe Kuta Alam Yasmina Yazid 4. Komel Jl. Dharma No. 42 D. Kp Laksana Kp. Laksana Kuta Alam Nurjanah 065635330 5. BQ. Bina Insan Mandiri Jl. T. Cut Ali No. 36 Kp. Baru Kp. Baru Baiturrahman Mustata 085260068098 6. BQ. Cut Nyak Dien Jl. Kartini No. 9 Penayan Kp. Peunayong Kuta Alam Nasir 08126904096 7. Amanah Kompleks Mesjid Baiturahim Ulee Lheue Ulee Lheue Meuraxa Hendra Gunawan 081360343495 8. Mahardika Jl. T. Iskandar No. 31 Beurawe Kp. Beurawe Kuta Alam Nasir Ibrahim 9. Cempaka Al Mukarramah Jl. Perintis No. 45 Al Mukaramah Punge

Jeorong Kp. Punge Jurong

Meuraxa Abdullah

10. Kop. Surya Madani KH. Dahlan No. 7 Kp. Baru Banda Aceh Kp. Baru Baiturrahman Nuzulman 08126976534

B. ACEH BESAR 1. BQ. Laot Raya Jl. Kota Nelayan Pasar Krueng Raya Mns Keude Mesjid Raya Eviana 085260096433 2. Koptan Miruk Taman Darussalam A. Besar, Miruk Taman Miruk Taman Darussalam Tgk. Hamid 085260149090 3. Kop. Camar Putih Kemukiman Daroy Jempet, Desa Punie

(TVRI) Punie Darul Imarah Abubakar 081370477706

4. Koptan. Blang Iteh Sepakat Babah Jurong, A. Besar, Babah Jurong Babah Jurong Babah Jurong Drs. Zakaria Affan 08136904392 5. Kopan. Tiga Sekawan Kuta Makmur, A. Besar, Meunasah Bak

Thu Mns Bak Thu Kuta Makmur Marwan Ibrahim 08126904144

6. Koptan Meusauraya Ljoknga-A. Besar, Lampaya Lampaya Lhoknga M. Juned AW 0811689226 7. Kejar Harapan Ingin Jaya- A. Besar Minuk Taman Ingin Jaya Hj. Salbiah 08126940281 8. BQ. Abu Indrapuri Jl. Banda Aceh Medan KM 25 Indrapuri Indrapuri Indrapuri Sayuti Sulaeman 08126983801

C. PIDIE 1. Kopontren AlFatah Nurul Yakin Desa Ulue, Pidie Ds. Ulue Pidie Tgk. Mannaf 2. KSU Mamu Beurata Kuala Pidie. Kota Sigli Kel. Kuala Pidie Kota Sigli Usman TA 3. KSU Tunas Mandiri Kota Meureudu, Meureudu Kota Meureudu Meureudu Ikbal Adam, SP 4. KSU Sabe Pakat Bambi, Peukan Baro Bambi Pekan Baro Drs. Abd. Musa 5. KSU Buleuen Purnama Keude Pante Raja, Pante Raja Keude Pante

Raja Pante Raja Syamsudin

6. KSU Emping Melinjo Kp. Blang Mangki, Simpang Tiga Kp. Blang Mangki

Simpang Tiga Iskandar AR




7. BQ. Al-Falah Jl. Muhammadiyah depan TK. Asisiyah, Sigli

Keramat Dalam Kota Sigli Anusyirwan

8. Kopkan Camar Laut Trienggadeng, Trienggadeng K. Trienggadeng Trienggadeng Usman Abdullah 9. Kopontren Mahmudyah Tuha, Batee Tuhaa Batee Tgk. Zulkifli

10. Kop. Tani Tambak Ade Beurata Pasile Leuebeue, Kembang Tanjung Pasie Leuebeue Kbg Tanjung Yahya Husein, S.Pi

D. BIREUEN 1. KUD Tufah Jl. Medan-Banda Aceh, Bireun Ds. Kota Bireun Kota Juang Hanafiah AR 0644541164 2. Kop. Peternakan Sejiwa Kuta Blang Jl. Banda Aceh-Medan Ds. Tingkem

Mayang Kuta Blang M. Jafar 085261921295

3. KSU Geumaseh Jl. Medan-Banda Aceh No. 2 Ds. Geurogok Ganda Pura Said Husin 06515305387 4. Kowapi Bireun Jl. Iskandar Muda No. 7 Komes Bireun Mns. Capa Kota Juang Hj. Asmah 5. Kop. Nahdiyin Jl. Sultan Iskandar Muda No. 11 Mns.Blang Kota Juang Usman 081361359961 6. Kop. Meuble Serba Usaha Jl. Laksmana Malahayati No. 22 Ds. Pulo Kiton Kota Juang Ir. Jailani 064421235 7. BQ. Bireun Jl. Jati No. 106 Bireun Ds. Kota Bireun Kota Juang Ramli 08126353834 8. Karya Baru Jl. Tgk. Abdurahman No. 6 Matang Glp II Ds. Kede Matang Peusangan Husri Yusuh 064441020

E. LHOKSEUMAWE 1. BQ. Surya Melati Jl. Komp. Perguruan Muhammadiyah Banda Sakti Mochtar Rudin 0811676404 2. BQ. Cut Meutia Jl. Listrik No. 19 Banda Sakti

Lhoksemawe Banda Sakti Farijah 08126958381

3. Kop. Angsana Ds. Teumpok Tengoh Ds. Teumpok Tengoh

Banda Sakti

4. KSU Monjaya Jl. Masjid Mon Geudong Lhokseumawe Ds. Pusong Banda Sakti Agusalim 5. Kop. Peternakan Nusa Indah Jl. Kenari No. 140B Uleun Bayi,

Lhokseumawe Ds. Uleun Bayi Banda Sakti Mahmud Kasem,

F. ACEH UTARA 1. BQ. Dewantara Jl. Meunasah Keude No. 09 Kec.

Dewantara Geukeuh Dewantara Fachrudin 0812635080

2. BQ. Al-Amin Jl. Mawar No. 2 Kec. Dewantara Kr. Geukeuh

Geukeuh Dewantara Sofyan 0811676404

3. Kopontren Humaria Ds. Blang Nibung, Kec. Samudera Blang Nibung Samudera Abdurrahman 0885264366256 4. Kop. Pertanian Jambo Aye Makmur Ds. Seuneubok, Kec. Tanah Jambo Seneubok Tanah Jambo Baharuddin 081360123341 5. Kopontren Bungong Laot Ds. Ulee Rubek Ulee Rubek

Timur

Seuneudon Tgk. A. Gani IB 081360144448




6. Kop. Perikanan Aneuk Laot Desa Ulee Rubek Ulee Rubek Timur

Seuneudon Tgk. Uman 085262624616

7. Kop. Periknan Harkat Aneuk Laut Gampoeng Kuala Cangkoy Kuala Cangkaoy Tanah Pasir Runli 085260155463 8. Maba Saudara Desa Sampoiniet Samapoinet Seuneudon Sofyan 085260262525

G. ACEH TIMUR 1. KUD Bina Karya Jl. Medan- Banda Aceh Dama Tutong Dama Tutong Pareut H. Abdullah Aqsa 2. Assasul Islamiyah Jl. Usman Yacob, Leugee Pareulak Luegee Pareulak Tgk. Ruslan 3. KUD Subur Jl. Medan-Banda Aceh, Tanjung Minje Tanjung Minje Simpang Ulim 4. KUD Sari Buana Banyatan, Keude Bagok Keude Bagok Nurussalam M. Husen 5. Mutiara Indah Jl. Iskandar Muda 51, Rayeuk Gampong Jawa Idi Rayeuk M. Nur 6. Kop. Jasa Tani Jl. Gajah Mentah, Krueng Lingka Krueng Lingka Sungai Raya A. Azziz R 7. KSU Harapan Ummat Jl. Iskandar Muda 51, Rayeuk Gampong Jawa Idi Rayeuk H. Syazill 064621506 8. Kop. Ummat Mandiri Jl. Medan-Banda Aceh, Kota Peurelak Kemuning Peurelak

H. ACEH JAYA 1. Kopkan S. Laot/Kopbun Guna

Beusare Keudee Lamno Hasan Basri 06517419833

2. Kopkan Radja Laot Lageun T. Asrizal, SH 3. Seumilang Laot Lhok Kruet Abdullah Abu 4. Kopkan Jasa Kuala Teunom Teunom Bahari 06547007264 5. KSU Transportasi Kr. Sabee Suhelmi 08160278815 6. Kopontren BMDN/Baitilmal Teunom Tgk. Muslim

I. ACEH BARAT (MEULABOH) 1. BQ. Amanah Ummat Desa Drien Rampak, Kec. Johan

Pahlawan Rian Rampak Johan

Pahlawan Khairil Saleh 06557009833

2. Kop. Bangun Nangroe Desa Gampa, Kec. Johan Pahlawan Rian Rampak Meulaboh Kamar Lisnur 3. Koppas Bina Usaha Desa Ujung Kalak, Kec. Johan Pahlawan Gampa Johan

Pahlawan Teuku Muslan

4. Kop. Amanah Tani Desa Cot Seumeyreung, Kec. Samatiga Langung Meurebo M. Syarif 06557005061

J. SINGKIL 1. KSU. USP Telaga Nusa Singkil Utara Gosong Singkil Utara Mashuri 08153081204 2. Kowapi Wanita Senina Jl. Bahari No. 80 Singkil Singkil Nurtasani 081534717155




3. Surya Melati Aceh Singkil Rimo Gunung Meriah

Hasan 085664018665

K. SIMELUE 1. Kopbun Karya Sepakat 2. KSU Meranti Jl. T. Di Ujung Desa Air Dingin, Simelue

Timur

3. KSU Fajar Cerah



Dan pada tahun 2006 ini akan disusul dengan kehadiran 63 unit LKM existing yang ditetapkan sebagai AMF BRR meliputi seluruh wilayah kabupaten / kota di seluruh provinsi NAD, yang berarti di 21 kabupaten / kota. Simultan dengan adanya LKM di seluruh NAD, maka segera akan disusul AMF Center yang berpusat di kota Banda Aceh, yang memiliki representatif di seluruh kabupaten / kota, dan untuk tahun 2006 ini akan diprioritaskan pada 11 kabupaten / kota yang telah ada AMF BRR. Peta sebaran lokasi dan jumlah bantuan modal untuk masing-masing lokasi dapat dilihat pada Tabel 5.7, untuk alokasi anggaran 2005, dan Tabel 5.8. untuk alokasi anggaran tahun 2006. Dengan demikian, apabila di tingkat kecamatan / desa telah tersebar LKM primer yang melayani langsung masyarakat, dan di tiap kabupaten / kota telah ada representatif AMF Center di bawah supervisi AMF center di Banda Aceh, maka sistem lembaga keuangan mikro Aceh yang nantinya sebagai sebuah program pemberdayaan. Program Aceh Micro Finance dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 5.2. Bagan Alur Program Aceh Micro Finance

Implementasi program AMF yang diharapkan membawa manfaat bagi masyarakat luas ternyata dalam pelaksanaan di lapang menghadapi masalah-masalah atau kendala yang cukup sensitif, antara lain : 1. AMF adalah program dari BRR yang notabene adalah pemerintah, sedangkan paradigma

masyarakat Aceh tentang program pemerintah relatif sangat sinis dan negatif yang berujung pada pengalaman yang tidak pernah berhasil ;

2. Kemitraan BRR dengan dinas koperasi, menambah tingkat pesimisme keberhasilan akan program ini mengingat koperasi hampir selalu dipandang dengan sebelah mata karena reputasinya selama ini yang memang kurang berhasil ;

3. Kondisi masyarakat Aceh yang baru terkena musibah bencana gempa dan Tsunami, merupakan faktor yang paling sensitif dan memerlukan “extra energy” ketika harus dibangkitkan gairah – etos kerja guna menjalankan usaha untuk masa depan ;

4. Kinerja LKM existing yang menjadi peserta program BRR, mayoritas adalah koperasi yang harus diintensifkan pembelajaran dan kesadaran kritisnya guna membangun sebuah lembaga keuangan yang profesional ;

5. Kelangkaan sumber daya manusia pengelola LKM yang memenuhi standard kualitas masih sangat kurang, sehingga akan sangat berpengaruh pada pengelolaan LKM secara profesional.

Peningkatan Usaha

Lembaga Keuangan Pedagang

Aceh Holding

Retail Grosir Distributor Baitul Qirot Koperasi BPR

Aceh Social Fund

Aceh Micro

Finance

Aceh Micro Bank

Aceh Fentura



Gambar 5.3. Struktur Aceh Micro Finance Menyadari adanya kendala tersebut, maka langkah penting dan mendesak yang dilakukan oleh BRR adalah melakukan kegiatan prioritas, yaitu : 1. Program “bantuan tehnis dan manajemen” kepada LKM yang dianggap masih lemah agar

secara “instant” dapat menyesuaikan dalam pengelolaan LKM secara profesional. Dengan demikian setiap LKM yang dianggap lemah akan diberikan dampingan oleh seorang yang profesional berpengalaman mengelola LKM, dan tidak sekedar mendampingi, namun lebih dari itu, ia akan bertindak sebagai “manajer cangkokan” yang memiliiki kewenangan dalam pengelolalaan operasionalisasi LKM di tempat mana ia ditempatkan.

2. Melakukan kegiatan pelatihan dan pemagangan intensif terhadap manajer dan pengelola LKM

program BRR, dengan fokus pada pengalaman “:best practice” para pengelola LKM yang telah terbukti berhasil.

3. Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap jalannya program Aceh Micro Finance BRR,

khususnya bagi LKM yang telah menerima bantuan dari program ini. Pelaksana program monitoring dan evaluasi dapat dilakukan oleh sebuah lembaga konsultan profesional dengan media dan perangkat sistem kontrol yang memadai. Upaya kerjasama dengan lembaga-lembaga seperti Ikatan Akuntan Indonesia, dan lembagalembaga yang profesional menangani bidang ini sudah mulai dilakukan.

4. Melakukan koreksi dan perbaikan serta penyempurnaan berdasarkan masukan dari para pakar

dan praktisi yang telah berpengalaman, serta berdasarkan hasil montorng dan evaluasi agar program dapat sustainable memenuhi sasaran. Pengalaman terhadap LKM (7 LKM pilot proyek) yang telah tiga bulan berjalan menyalurkan dana bantuan modal usaha dari program BRR ini, menunjukkan tingkat kegagalan atau kemacetan pembayaran yang rendah, yaitu rata-rata di bawah 5 %. Jika kondisi ini juga terjadi pada LKM lain, maka insya-Allah, program AMF BRR dapat berjalan sebagaimana kita harapkan

BOT (Dewan Wali Amanat)

AMF Center (Ibu Kota Propinsi)

AMF Perwakilan (Kabupaten/Daerah yang

Membutuhkan)

AMF Desa AMF Desa AMF Desa

Masyarakat Masyarakat Masyarakat



Tabel 5.7. Sasaran Lokasi Pembinaan AMF – Tanhun Anggaran 2005

(x Rp. 000) Pelatihan Jumlah

LKM BLM Pemulihan Aset

Produktif BLM Modal Untuk

Ritel BLM Modal per LKM Pengurus Pengelola Masy.

BLM/LKM No. Kabupaten/Kota Unit Rupiah Orang Rupiah Orang Rupiah Orang Orang Orang Orang Rupiah

1. Banda Aceh 10 9.000.000 4.500 1.200.000 60 4.100.000 820 160 20 30 1.430.000 2. Aceh Besar 8 7.000.000 3.500 800.000 40 3.280.000 656 128 16 24 1.385.000 3. Pidie 10 4.000.000 2.000 440.000 22 4.100.000 820 160 20 30 654.000 4. Bireun 8 2.000.000 1.000 440.000 22 3.280.000 656 128 16 24 715.000 5. Lhokseumawe 5 2.000.000 1.000 440.000 22 2.050.000 410 80 10 15 898.000 6. Aceh Utara 8 2.000.000 1.000 440.000 22 3.280.000 656 120 16 24 715.000 7. Aceh Timur 8 3.000.000 1.500 440.000 22 3.280.000 656 120 16 24 840.000 8. Aceh Jaya 6 5.000.000 2.500 440.000 22 2.460.000 492 90 12 18 1.316.000 9. Aceh Barat 4 6.000.000 3.000 440.000 22 1.460.000 328 60 8 12 2.020.000

10. Aceh Singkil 3 800.000 400 280.000 14 1.230.000 246 45 6 9 770.000 11. Simeulue 3 1.000.000 500 280.000 14 1.230.000 246 45 6 9 836.000

Jumlah 73 41.800.000 20.900 5.640.000 182 29.930.000 5.966 1.136 146 219



Tabel 5.8. Sasaran Lokasi Pembinaan AMF – Tahun Anggaran 2006 (x Rp. 000)

Pelatihan Jumlah LKM

BLM Pemulihan Aset Produktif

BLM Modal Untuk Ritel BLM Modal per LKM

Pengurus Pengelola Masy. BLM/LKM No. Kabupaten/Kota

Unit Rupiah Orang Rupiah Orang Rupiah Orang Orang Orang Orang Rupiah 1. Banda Aceh 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 2. Aceh Besar 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 3. Pidie 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 4. Bireun 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 5. Lhokseumawe 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 6. Aceh Utara 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 7. Aceh Timur 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 8. Aceh Jaya 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 9. Aceh Barat 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126

10. Aceh Singkil 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 11. Simeulue 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 12. Aceh Selatan 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 13. Aceh Tenggara 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 14. Aceh Tamiang 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 15. Aceh Barat Daya 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 16. Aceh Tengah 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 17. Nagan Raya 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 18. Bener Meriah 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 19. Gayo Lues 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 20. Sabang 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126 21. Kota Langsa 3 416.000 629 300.000 1 1.230.000 248 45 3 9 1.126

Jumlah 63 16.240.000 13.200 6.300.000 21 25.830.000 5.146 945 63 189



Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya dibentuknya Badan Rehabilitasi dan Rekonstruksi (BRR) pasca tsunami adalah untuk mewujudkan Masyarakat Aceh dan Nias yang bermartabat, amanah, demokratis dan sejahtera. Untuk mencapai visi tersebut, maka BRR membentuk suatu perangkat bidang ekonomi, khususnya dalam mensejahterakan masyarakat melalui suatu “pintu” sebagai Lembaga Keuangan dan Permodalan. Misi Lembaga Keuangan dan Permodalan tersebut adalah :

1. Menciptakan akses keuangan bagi masyarakat korban Tsunami/ masyarakat miskin/perempuan untuk modal usaha;

2. Meningkatkan kualitas Lembaga Keuangan Mikro, baik SDM maupun sistem operasinya; 3. Menerapkan prinsip-prinsip komersil dalam menjalankan usahanya sehingga mandiri dan

berkelanjutan; dan 4. Menciptakan sistem pengawasan dan pengembangan LKM yang berbasis masyarakat.

Pelaksanaan LKM ini sudah berjalan dengan baik, dan telah mengikut sertakan koperasi dan anggota koperasi yang memenuhi syarat sesuai dengan prosedur operasional LKM yang baku, terutama yang sudah berbadan hukum koperasi. Namun mengingat pengalaman selama ini semua program yang berasal dari pemerintah selalu dianggap hibah oleh masyarakat dan image tentang koperasi kurang baik maka diperlukan kerjasama dan kerja keras untuk tidak lagi mengulangi hal-hal buruk dimasa lalu. Walaupun pada dasarnya program ini didisain untuk kebutuhan BRR Pasca Tsunami, namun dalam pelaksanaannya telah mengikut sertakan banyak lembaga, seperti LSM, DEKOPINWIL/DA (termasuk Bidang-Bidang dan Badan-Badan Khusus Kelembagaan ini). Bagaimanapun juga, warna pengembangan koperasi di Provinsi NAD telah juga diwarnai oleh program LKM BRR ini, sehingga menjadi tanggungjawab bersama untuk memelihara keberlanjutan program yang sudah cukup baik ini bila BRR telah habis masa kerjanya. Menjadi tantangan bagi semua pihak untuk tidak mengulang kesalahan dimasa lalu oleh karena itu sudah semestinya dalam proses pelaksanaan dan pengawasan dibutuhkan partisipasi semua pihak agar program ini berjalan dengan sukses demi kepentingan masyarakat banyak.


LAPORAN AKHIR Evaluasi Kondisi & Prospek Pengembangan Koperasi-UKM VI -1

EVALUASI KONDISI DAN PROSPEK PENGEMBANGAN KOPERASI-UKM DI PROPINSI NANGROE ACEH DARUSSALAM

6.1. Introduksi Konstitusi nasional, yaitu UUD 1945, mengamanatkan bahwa koperasi harus menjadi sokoguru perekonomian nasional. Sejak awal kemerdekaan Indonesia telah berusaha untuk mewujudkan amanah konstitusi ini. Bahkan, sepanjang masa pemerintahannya selama kurang lebih tiga dekade, pemerintah Suharto telah menjadikan pengembangan koperasi sebagai gerakan nasional. Selama periode ini pengembangan koperasi telah mendapatkan perhatian yang luar biasa dari pemerintah yang memberikan curahan pemikiran, tenaga dan sumberdaya ekonomi yang sangat masif bagi pengembangan koperasi. Kenyataan menunjukkan bahwa upaya keras ini belum berhasil menempatkan koperasi sebagai landasan perekonomian nasional. Sebab utamanya adalah pengembangan koperasi pada era tersebut tidak mengakar pada kepentingan dan kondisi sosial-ekonomi dari para pemangku kepentingan (stakeholders), utamanya masyarakat golongan bawah. Pemerintah Orde Baru telah mendominasi pengembangang koperasi dan mengarahkan pembangunannya untuk melayani kepentingan pemerintah dalam pelaksanaan pembangunan nasional. Koperasi telah menjadi alat untuk melayani kepentingan kekuasaan, bukan untuk melayani kepentingan masyarakat ekonomi lemah yang merupakan kelompok utama pemangku kepentingan. Pengembangan koperasi pada era ini tidak berhasil menjadikan koperasi sebagai sokoguru perekonomian nasional, karena telah mengingkari jatidiri dan cita-cita koperasi. Jatidiri dan cita-cita koperasi bermuara pada satu tujuan yaitu memberikan kemerdekaan dan kesejahteraan sosial-ekonomi bagi kelompok masyarakat yang lemah. Jadi, koperasi adalah alat perjuangan bagi mereka yang lemah. Oleh karena itu, koperasi harus dibangun dan dikembangkan untuk menjadi alat yang efektif dalam membebaskan masyarakat dari jeratan kemiskinan. Untuk dapat menjadikan koperasi sebagai sarana yang efektif bagi kemajuan perekonomian masyarakat di Provinsi NAD, maka pembangunan koperasi harus didasarkan kepada kepentingan masyarakat serta kondisi sosial ekonomi yang mereka hadapi. Untuk itu, langkah awal yang harus dilakukan dalam proses menyusun strategi pengembangan koperasi-UKM adalah mengevaluasi guna memahami kondisi internal dan ekstenal yang sedang dan akan dihadapi masyarakat koperasi di Provinsi ini. Dalam evaluasi kondisi internal, kita akan dapat mengidentifikasi kekuatan (stengths) dan kelemahan (weaknesses) dari gerakan koperasi. Sementara, evaluasi kondisi eksternal, kita akan dapat mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Evaluasi ini dilakukan bersama para pemangku kepentingan dalam suatu ‘focus group discussion’ (FGD) di masing-masing jenis koperasi terpilih, yaitu (a) koperasi pertanian, (b) koperasi perikanan, (c) koperasi simpan pinjam, dan (d) koperasi distribusi. Melalui FGD tersebut, masyarakat bawah dan tokoh masyarakat setempat menjadi nara sumber utama dalam proses evaluasi kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh koperasi. Pada bagian selanjutnya, hasil evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal yang dihadapi masing-masing koperasi akan dipaparkan. Selanjutnya, hasil evaluasi dari keempat jenis koperasi terpilih disintesis untuk mendapatkan gambaran mengenai kondisi internal dan eksternal koperasi secara umum di Provinsi NAD.

BAB VI



6.2 Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Pertanian 6.2.1 Kekuatan (Strengths)

Hasil evaluasi dalam FGD menunjukkan bahwa ada dua kondisi yang merupakan kekuatan pokok bagi pengembangan koperasi pertanian di Provinsi NAD. Kondisi pertama adalah adanya semangat baru untuk bangkit keterpurukan sosial ekonomi. Konflik politik yang berlangsung lama telah mengakibatkan konsekuensi ekonomi yang luar biasa bagi masyarakat Aceh. Konflik politik yang berlarut-larut tidak hanya menghabiskan enerji masyarakat, tetapi juga menghambat masyarakat untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas ekonominya secara normal. Sebagai akibatnya, kemampuan ekonomi masyarakat secara bertahap terkuras, sehingga akhirnya banyak dari mereka jatuh pada kemiskinan. Keterpurukan ekonomi semakin parah setelah tsunami melanda daerah Aceh. Tsunami tidak hanya menelan korban manusia yang sangat banyak, tetapi juga inftasruktur ekonomi. Sebagaimana telah dibahas pada bagian terdahulu, kerusakan yang ditimbulkan oleh tsunami di bidang pertanian sangat besar. Puluhan ribu hektare sawah dan perkebunan telah dirusak oleh gelombang Tsunami di Provinsi Aceh. Juga, banyak jaringan irigasi dan peralatan pertanian telah dihancurkan oleh Tsunami. Dalam FGD, tampak jelas bagaimana para anggota koperasi pertanian dan masyarakat sekitarnya menyikapi kondisi keterpurukan ekonomi ini. Mereka menunjukkan suatu sikap yang positip, yaitu tekad untuk keluar dari semua kesulitan ini. Mereka menyadari bahwa hal ini akan mungkin dilakukan apabila mereka saling-mendukung dalam membangun ekonomi keluarganya, dan koperasi aadalah satu-satunya alat yang berguna untuk memfasilitasi kerjasama tersebut. Tekad yang kuat ini merupakan modal dasar dalam membangun kembali koperasi pertanian di Prodvinsi NAD. Dalam FGD, faktor internal lainnya yang teridentifikasi sebagai sumber kekuatan dalam membangun kembali koperasi pertanian di Provinsi NAD adalah fakta mengenai keberagaman potensi komoditas pertanian yang ada di provinsi ini dan yang telah menjadi bidang usaha koperasi dan anggotanya. Daerah Aceh terkenal tidak hanya dengan produksi padi, tetapi juga komoditas-komoditas perkebunan dan hortikutur. Komoditas-komoditas yang pada umumnya diusahakan masyarakat dalam skala kecil mempunyai prospek pasar yang baik, baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Koperasi telah lama terlibat dalam mengelola berbagai komoditas ini. Pengalaman menunjukkan bahwa keberagaman komoditas ini membuka peluang bagi koperasi pertanian untuk melakukan diversifikasi usaha. Diversifikasi usaha berguna selain meminimalkan resiko bisnis, juga dapat mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang dimiliki oleh koperasi dan anggotanya. Tabel 6.1. Faktor-Faktor Kekuatan Koperasi Pertanian

1 Kondisi pasca tsunami dan pasca konflik menimbulkan semangat baru bagi anggota koperasi untuk bangkit kembali melalui gerakan koperasi

2 Beragamnya potensi komoditi yang diusahakan oleh koperasi dan anggotanya 6.2.2. Kelemahan (Weaknesses) Harus diakui bahwa kondisi internal koperasi pertanian lebih banyak mengandung faktor-faktor kelemahan dari pada faktor-faktor kekuatan. Fakta ini tidaklah aneh. Sebab, fakta seperti itu berlaku umum bagi semua jenis koperasi di Indonesia. Faktor-faktor kelemahan lebih dominan dari pada faktor-faktor kekuatan. Hal inilah salah penyebab kurang berhasilnya pembangunan koperasi di negeri ini. Dari hasil evaluasi dalam FGD, terungkap bahwa paling sedikit ada delapan faktor yang merupakan sumber kelemahan koperasi pertanian di daerah ini (Tabel 6.2). Keterbatasan modal merupakan salah satu faktor pembatas bagi koperasi pertanian. Modal dapat diperoleh dari anggota ataupun dari sektor perbankan. Koperasi pertanian mempunyai kesulitan dalam



memobilisasi modal dari masing-masing sumber ini. Alternatif sumber modal lainnya adalah akumulasi keuntungan (SHU). Dalam bidang inipun koperasi pertanian tidak begitu berhasil. Koperasi kurang berhasil dalam membangun bisnis yang kuat, sehingga kurang mampu menciptakan keuntungan. Sehubungan dengan hal ini, telah teridentifikasi paling sedikit ada empat faktor yang membuat koperasi pertanian kurang berhasil dalam membangun yang kuat. Faktor-faktor tersebut adalah (a) lemahnya kemampuan managerial, (b) penguasaan teknologi yang masih terbatas, khususnya teknologi pengolahan pasca panen, (c) kurangnya kemampuan meningkatkan nilai tambah produk yang dihasilkan dan (d) rendahnya kemampuan memasarkan hasil. Persoalan iini diperburuk lagi oleh (a) Partisipasi anggota masih rendah, dimana ada kecenderungan anggota untuk bergerak dengan mengandalkan bantuan pemerintah atau NGO, dan (b) lemahnya kepemimpinan (weak leadership), utamanya dalam menentukan visi dan dalam pelaksanaan program. Tabel 6.2. Faktor-Faktor Kelemahan Koperasi Pertanian

1 Secara umum modal/kapital koperasi terbatas 2 Banyaknya infrastruktur dan prasarana yang hancur pasca tsunami 3 Lemahnya kemampuan managerial

4 Penguasaan teknologi yang masih terbatas, khususnya teknologi pengolahan pasca panen

5 Partisipasi anggota masih rendah, dimana ada kecenderungan anggota untuk bergerak dengan mengandalkan bantuan pemerintah atau NGO

6 Lemahnya kepemimpinan, utamanya dalam menentukan visi dan pelaksanaan program 7 Kurangnya kemampuan meningkatkan nilai tambah produk yang dihasilkan 8 Rendahnya kemampuan memasarkan hasil

6.2.3. Peluang (Opportunities) Kondisi eksternal, tampaknya, cukup kondusif untuk mendukung pengembangan koperasi pertani di Provinsi NAD. Hasil evaluasi dalam FGD mengidentifikasi paling sedikit ada enam faktor yang memberi peluang bagi pengembangan koperasi pertani di daerah ini (Tabel 6.3). Bagi koperasi pertanian, akses pasar adalah hal vital. Dari perspektif ini, paling sedikit ada dua faktor eksternal yang kondusif (peluang) bagi pengembangan koperasi, yaitu (a) masih terdapat peluang pasar yang besar terhadap produk pertanian dan (b) adanya pengembangan industri berbasis produk pertanian oleh swasta, pemerintah dan koperasi sekunder. Dari segi penguatan kemampuan untuk memanfaatkan peluang pasar, tampak ada empat faktor eksternal yang kondusif. Faktor-faktor tersebut adalah (a) adanya dukungan permodalan dan pembinaan dari BRR (konsep AMF/LKM), (b)banyak masyarakat yang masih menggantungkan hidupnya di sektor pertanian, (c) adanya dukungan pembinaan dan network dari dinas dan gerakan koperasi (Dekopin, Lapenkop, JUK dan jajarannya) ,dan (d) mulai ada dukungan alokasi dana dari APBD (saat ini baru 6 Dekopinda). Keberadaan keempat faktor bersama-sama dengan kedua faktor tadi akan merupakan landasan yang kokoh dalam pembangunan koperasi pertanian di Provinsi NAD. Tabel 6.3. Faktor-Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Pertanian

1 Adanya dukungan permodalan dan pembinaan dari BRR (konsep AMF/LKM)

2 Pengembangan industri berbasis produk pertanian oleh swasta, pemerintah dan koperasi sekunder

3 Banyak masyarakat yang masih menggantungkan hidupnya di sektor pertanian 4 Masih terdapat peluang pasar yang besar terhadap produk pertanian

5 Adanya dukungan pembinaan dan network dari dinas dan gerakan koperasi (Dekopin, Lapenkop, JUK dan jajarannya)

6 Mulai ada dukungan alokasi dana dari APBD (saat ini baru 6 Dekopinda)



6.2.4. Ancaman (Threats) Kondisi eksternal tidak selalu kondusif bagi pengembangan koperasi di Provinsi NAD. Paling sedikit ada empat faktor eksternal yang tidak kondusif bagi pengembangan koperasi pertanian. Salah satu faktor adalah belum adanya konsep dan kebijakan pembangunan pertanian yang jelas, baik pada level nasional maupun pada level Provinsi NAD. Arah pembangunan pertanian akan mempengaruhi arah bisnis koperasi pertanian ke depan. Ketidak-jelasan ini membuat sulit merancang rencana pengembangan koperasi pertanin. Faktor kedua adalah kelangkaan faktor-faktor produksi, utamanya pupuk. Kelangkaan semakin terasa setelah tsunami merusak banyak prasarana pertanian yang membuat distribusi faktor-faktor produksi pertanian dari pusat industri ke lokasi pertanian terhambat. Keadaan ini berimplikasi kepada harga-harga input yang mahal, dan juga kepada tingkat produksitivitas tanaman. Jadi, rusaknya sarana/prasarana pendukung adalah faktor eksternal lainnya yang menghambat pemngembangan koperasi pertanian di daerah ini. Kedaaan tersebut di atas diperburuk oleh fakta bahwa pemerintah daerah belum memberikan dukungan yang kuat dan konsisten dalam pengembangan koperasi pertanian dan pembangunan pertanian. Dukungan pemerintah derah yang diharapkan adalah berupa kebijakan-kebijakan dalam hal penyediaan modal dan penyediaan input serta harga-harga produk pertanian. Tabel 6.4. Faktor-Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi pertanian

1 Tidak adanya kebijakan pembangunan pertanian yang jelas 2 Kelangkaan faktor produksi pertanian di NAD 3 Rusaknya sarana/prasarana pendukung 4 Inkonsistensi dukungan pemerintah daerah (penyediaan modal, sarana, input)

6.3. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Perikanan 6.3.1. Kekuatan (Strengths) Selain pertanian, perikanan merupakan salah satu basis ekonomi masyarakat NAD. Provinsi ini dikelilingi oleh lautan yang kaya dengan sumberdaya perikanan. Selain perikanan tangkap, masyarakat juga mengembangkan perikanan budidaya. Usaha penangkapan dan pembudidayaan ikan telah dikenal oleh masyarakat NAD secara turun temurun. Ketrampilan masyarakat, khususnya masayarakat pantai dalam kegiatan ini sangat baik, karena telah telah dikembangkan secara turun temurun. Kemampuan dan tradisi masyarakat pantai usaha perikanan merupakan salah satu faktor internal yang penting dalam pengembangan koperasi perikanan di Provinsi NAD.

Selama ini, para nelayan telah merasakan betapa lemahnya posisi mereka bila berhadapan dengan para tengkulak secara individu. Lemahnya posisi tawar mereka dalam menghadapi para tengkulak ikan membuat mereka belum mampu memanfaatkan ketrampilan mereka sebagai nelayan secara optimal untuk kesejahteraan keluarganya. Hal serupa juga terjadi ketika para nelayan harus membeli faktor produksi, seperti es dan solar. Mereka selalu dalam posisi yang lemah ketiga berhadapan dengan para penjual faktor produksi yang mereka butuhkan.

Melalui koperasi, masyarakat nelayan akan dapat bekerjasama untuk memperbaiki posisi tawarnya di pasar input dan output. Kesadaran akan perlunya kebersamaan ini, tampak, meningkat tajam pada era pasca Tsunami dan konflik politik sekarang ini. Masyarakat telah merasa sangat lelah atas semua kesulitan yang timbul dan terakumulasi selama beberapa tahun terakhir iini. Mereka menyadari pentingnya saling menolong antar sesama warga bukan hanya dalam kegiatan keagamaan dan sosial, tetapi juga dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari. Juga, pentingnya berbagi pengetahuan dan pengalaman antar sesama dalam kegiatan usaha perikanan. Semua faktor internal ini sangat kondusif dalam pengembangan koperasi perikanan di Provinsi NAD.



Tabel 6.5. Faktor-Faktor Kekuatan Koperasi Perikanan

1 Adanya semangat kebersamaan untuk meningkatkan kesejahteraan

2 Kemauan berbagi pengalaman dan pengetahuan dalam hal usaha perikanan budidaya dan tangkap

3 Kemauan saling membantu sesama anggota dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari

4 Ketrampilan yang tinggi dalam kegiatan budidaya dan penangkapan ikan yang telah diperoleh secara turun temurun

6.3.2. Kelemahan (Weaknesses) Memang harus diakui bahwa faktor-faktor internal yang kondusif bagi pengembangan koperasi perikanan tidak sepadan bila dibandingkan dengan faktor-faktor internal yang menjadi pembatasnya. Evaluasi dalam FGD mengungkapkan bahwa paling sedikit ada 11 faktor yang menjadi kelemahan internal koperasi perikanan (Tabel 6.6). Dari sebelas faktor itu, tujuh faktor ada pada level anggota dan empat lainnya ada pada level organisasi. Lemahnya penguasaan modal, asset, teknologi, kemampuan dalam meningkatkan nilai tambah serta lemahnya akses ke pasar menjadi persoalan pokok yang masih dihadapi para anggota koperasi. Keberadaan faktor-faktor ini berperan dalam yang membuat para anggota kurang berpartispasi dalam mendukung pengembangan koperasi perikanan. Masalah partisipasi ini menjadi semakin buruk, setelah tsunami menghancurkan berbagai sarana dan prasarana perikanan milik anggota. Kebiasaan para nelayan yang boros (tidak suka menabung) merupakan hambatan lainnya bagi pengembangan koperasi perikanan di daerah ini. Pada level organisasi tampak beberapa faktor kurang kondusif bagi pengembangan koperasi perikanan. Faktor-faktor tersebut adalah keterbatasan modal, kurangnya kemampuan manajerial dari pengelola koperasi dan tidak adanya sarana pendukung usaha perikanan, seperti cold storage. Mengatasi kelemahan-kelemahan pada level anggota dan kelemahan-kelemahan pada level organisasi merupakan salah satu tantangan pokok dalam pengembangan koperasi perikanan di Provinsi NAD. Tabel 6.6. Faktor-Faktor Kelemahan Koperasi Perikanan

1 Secara umum modal/kapital koperasi dan anggota terbatas

2 Banyaknya infrastruktur dan prasarana yang hancur pasca tsunami (kapal, tambak dll)

3 Kebiasaan dan perilaku nelayan yang tidak suka menabung 4 Kemampuan budidaya tradisional (rendahnya penguasaan teknologi modern) 5 Rendahnya penguasaan asset 6 Lemahnya kemampuan dalam meningkatkan nilai tambah/prosessing 7 Pengorganisasian antara petani yang lemah 8 Kemampuan managerial lemah

9 Partisipasi anggota masih rendah (mentalitas mengandalkan bantuan pemerintah/ NGO)

10 Kemampuan memasarkan hasil yang rendah (rendahnya mengembangkan pasar dan membaca peluang pasar)

11 Tidak memiliki sarana dan prasarana pendukung (cool storage, transportasi) 6.3.3. Peluang (Opportunities) Dalam FGD, teridentifikasi paling sedikit ada empat faktor eksternal yang kondusif untuk pengembangan koperasi perikanan di Provinsi NAD (Tabel 6.7) Bagi koperasi pertanian, akses pasar adalah hal vital. Dari perspektif ini, paling sedikit ada dua faktor eksternal yang kondusif (peluang) bagi pengembangan koperasi, yaitu (a) masih terdapat peluang pasar yang besar terhadap produk perikanan dan (b) adanya pengembangan industri berbasis produk perikanan oleh pihak swasta, pemerintah dan koperasi sekunder. Konsumsi ikan per kapita di Provinsi NAD



dan daerah lainnya di Indonesia masih rendah, namun kecenderungannya meningkat dari tahun ke tahun. Sementara itu, industri berbasis perikanan juga cenderung meningkat secara nasional. Kondisi ini merupakan peluang pasar bagi pengembangan usaha perikanan di Provinsi NAD, dan koperasi perikanan dapat digunakan sarana bagi para nelayan untuk menangkap peluang pasar tersebut. Pengembangan usaha perikanan di Provinsi NAD sangat memungkinkan untuk dilakukan. Sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu daerah ini dikelilingi llautan yang kaya dengan sumberdaya perikanan. Pengembangan usaha perikanan akan menciptakan lapangan kerja yang bagi masyarakat. Sehingga, pengembangan usaha periakanan akan berdampak positif bagi pengurangan tingkat pengangguran yang sekarang ini sangat tinggi di Provinsi NAD. Koperasi perikanan akan berperan sebagai sarana untuk mendukung pengembangan usaha perikanan di daerah ini. Tabel 6.7: Faktor-Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Perikanan

1 Potensi pasar produk perikanan masih sangat besar 2 Potensi sumber daya alam mendukung

3 Pengembangan industri berbasis produk perikanan oleh swasta, pemerintah dan koperasi sekunder

4 Menyediaan lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar dan wanita/perempuan 6.3.4. Ancaman (Threats) Kondisi eksternal tidak selalu kondusif bagi pengembangan koperasi di Provinsi NAD. Dalam FGD, teridentifikasi paling sedikit ada enam faktor eksternal yang tidak kondusif bagi pengembangan koperasi perikanan (Tabel 6.8). Salah satu faktor adalah kelangkaan faktor produksi, utamanya perlatan tangkap. Para nelayan pada umumnya relatif miskin, sehingga mereka tidak begitu mampu untuk memiliki peralatan tangkap yang biasanya harganya sangat mahal. Kelangkaan ini semakin memburuk setelah terjadinya tsunami. Dalam melaksanakan kegiatannya, banyak nelayan harus tergantung pada cukong yang menyediakan peralatan tangkap dengan sistem bagi hasil. Penguasaan modal oleh para cukong membuat para nelayan sangat lemah posisinya dalam menentukan pembagian hasil tangkap. Sebagai akibatnya, mereka menjadi terekploitasi para cukong. Seperti halnya perikanan tangkap, usaha budidaya perikakan juga menghadapi berbagai kendala, diantaranya adalah (a) pembuangan limbah industri ke sungai-sungai yang menjadi sumber air bagi periakanan budidaya, dan (b) serangan hama penyakit ikan. Persoalan ini menjadi sedemikian buruk, karena kurangnya pembinaan dan dukungan teknis dan kelembagaan dari pihak instansi terkait. Dalam berbagai hal, para petani ikan dan nelayan harus berjuang sendiri dalam mengatasinya. Efek kerusakan yang ditimbulkan oleh tsunami dalam ketersediaan sarana dan prasarana perikanan sangat signifikan. Kondisi ini juga memperlemah posisi para nelayan dan petani ikan dalam kegiatan usaha perikanannya, termasuk dalam pemasaran. Dibutuhkan upaya eksternal untuk membantu para nelayan dan petani ikan untuk mengatasi kendala-kendala ini. Pengembangan koperasi perikanan akan dapat berhasil bila kendala-kenadala eksternal ini dapat diatasi secara efektif di masa datang. Tabel 6.8. Faktor-Faktor Ancaman Pengembangan Koperasi pertanian

1 Penguasaan asset oleh kelompok nelayan/pengusaha tertentu (pihak yang kuat modal) 2 Kelangkaan faktor produksi, utamanya peralatan tangkap 3 Adanya serangan hama dan penyakit (untuk budidaya, tambak) 4 Rusaknya sarana/prasarana pendukung 5 Pembuangan limbah industri di daerah hilir sungai

6 Kurang dan lemahnya pembinaan dari dinas teknis baik aspek kelembagaan maupun teknis



6.4. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Simpan Pinjam 6.4.1. Kekuatan (Strengths) Dalam FGD terungkap paling sedikit ada empat faktor internal yang kondusif untuk mengembangkan koperasi simpan pinjam di daerah ini (Tabel 6.9). emangat kebersamaan dan kemauan yang kuat untuk keluar dari keterpurukan sosial ekonomi merupakan fenomena yang umum dalam masyarakat NAD pasca Tsunami dan konflik politik. Semangat ini juga yang tampak menonjol kuat dalam diri para anggota koperasi simpan pinjam. Mereka menyadari bahwa kebersamaan dan tekad adalah merupakan landasan pokok bagi mereka untuk mengatasi berbagai kesulitan ekonomi yang sedang mereka hadapi. Mereka juga menyadari bahwa koperasi adalah sarana yang tepat untuk memfasilitasinya. Berangkat dari titik tolak sikap pribadi seperti itu, masyarakat sedang giat-giatnya berupaya untuk membangun usaha ekonomi keluarganya dalam skala kecil. Mereka juga termotivasi kuat untuk mengembangkan usaha kecil menjadi usaha yang berskala yang lebih besar. Sebagaimana akan dibahas pada bagian di bawah salah satu faktor pembatas dalam usaha pembangunan ekonomi keluarga ini adalah ketersediaan modal. Pengembangan koperasi simpan pinjam menjadi salah satu pilihan bagi mereka untuk mengatasi permasalahan ini. Tabel 6.9. Faktor-Faktor Kekuatan Koperasi Simpan Pinjam

1 Adanya semangat kebersamaan untuk meningkatkan kesejahteraan 2 Motivasi kuat untuk pengembangan usaha ekonomi keluarga 3 Tumbuhnya banyak usaha-usaha kecil 4 Munculnya embrio usaha masyarakat yang potencial

6.4.2. Kelemahan (Weaknesses) Faktor-faktor kelemahan selalu lebih dominan dari faktor-faktor kekuatan dalam diri koperasi. Telah teridentifikasi paling sedikit tujuh faktor kelemahan dalam diri koperasi simpan pinjam di daerah NAD (Tabel 6.10). Salah satu faktor yang paling menonjol adalah keterbatasan modal. Dalam masyarakat yang perekonomiannya relatif lemah di mana pendapatan masyarakat relatif rendah, mobilisasi tabungan sangat sulit dari masyarakat sekitarnya, termasuk para anggota. Sebaliknya, koperasi simpan-pinjam justru sangat ditantang untuk mampu menyediakan dana pinjaman bagi permodalan usaha yang dikembangkan anggotanya. Kesempatan koperasi simpan pinjam untuk memenuhi tututan masyarakat ini adalah meminjam ke pasar kredit. Namun, dalam kenyataannya, koperasi justru mempunyai akses yang kurang memadai ke pasar kredit. Salah salah satu sebabnya adalah ketidak-mampuan menyediakan agunan yang dipersyaratkan oleh pihak pemberi pinjaman. Selain masalah-masalah tersebut di atas, koperasi simpan pinjam juga menunjukkan bebrbagai kelemahan lainnya. Diantaranya adalah kurang kepemimpinan dan menejerial, serta lemahnya kemampuan administrasi, khususnya dalam bidang keuangan. Faktor lain yang sangat penting dalam konteks kelemahan internal ini adalah masalah seleksi anggota. Banyak orang tertarik menjadi anggota koperasi simpan pinjam, hanya karena ingin mendapatkan pinjaman murah dari koperasi, tidak diimbangi dengan keinginan menyimpan di koperasi. Kegagalan para peminjam dalam mengembalikan pinjamannya akan berdampak buruk bagi kemampuan koperasi untuk melayani anggota lainnya yang ingin mendapat pinjaman. Untuk menghindari hal buruk seperti ini terjadi, maka seleksi anggota harus dilakukan dengan kehati-hatian yang tinggi. Dalam kenyataannya, prinsip kehati-hatian ini kurang mendapat perhatian dalam seleksi anggota. Sebagai hasilnya, banyak kredit macet terjadi pada koperasi simpan pinjam di daerah NAD.



Tabel 6.10. Faktor-Faktor Kelemahan Koperasi Simpan Pinjam

1 Secara umum modal/kapital koperasi dan anggota terbatas 2 Secara umum koperasi tidak bankable 3 Lemahnya leadership 4 Kurangnya partisipasi anggota dalam pemupukan modal internal 5 Rendahnya kemampuan keorganisasian/administrasi 6 Kemampuan managerial lemah 7 Lemahnya sistem seleksi/perekrutan anggota

6.4.3. Peluang (Opportunities) Ada suatu hal yang sangat kondusif dalam pengembangan koperasi simpan pinjam di daerah NAD sekarang ini. Hal tersebut adalah kesempatan koperasi simpan pinjam mendapatkan dukungan permodalan dari BRR dan BRA. Kedua lembaga ini mengelola dana yang sangat besar untuk digunakan untuk rehabilitasi dan rekonstruksi perekonomian masayarakat NAD pasca Tsunami dan Kesepakatan Helsinki. Sebagian dari dana tersebut ditujukan untuik membantu pengembangan kegiatan-kegiatan ekonomi masyarakat yang telah terpuruk karena konflik politi dan tsunami. Koperasi simpan pinjam merupakan salah satau sarana penyaluran dana ini kepada masyarakat yang menjadi sasaran. Pihak BRR dan BRA menseleksi koperasi-koperasi simpan pinjam yang llayak mendapatkan dana segar ini untuk menjadi ‘seed capital’ dalam melaksanakan simpan pinjam yang berguna untuk memajukan perekonomian anggotanya. Selain itu, pemerintah daerah juga membuka peluang untuk mengembangkan skim kredit program untuk membantu koperasi simpan-pinjam dan anggotanya. Namun, hingga saat ini skim ini belum terealisir. Diharapkan, suatu saat nanti skim ini akan terealisir apabila koperasi-koperasi simpan pinjam sudah siap untuk memanfaatkannya. Tabel 6.11. Faktor-Faktor Peluang Pengembangan Koperasi Simpan Pinjam

1 Adanya dukungan permodalan dan pembinaan dari BRR (mekanisme AMF) 2 Adanya dukungan dana dari BRA 3 Adanya pembinaan dari Lapenkop dan JUK dan Dinas

4 Kemungkinan pengembangan skim kredit khusus untuk pelaku UKM yang tidak bankable

6.4.4. Ancaman (Threats) Selain peluang tersebut di atas, ternyata koperasi simpan pinjam juga mengahadapi ancaman dalam pengembangannya. Telah teridentifikasi paling sedikit ada tiga faktor ancaman yang akan diahadapi oleh koperasi simpan pinjam (Tabel 6.12). Salah satunya adalah kurangnya kepercayaan lembaga keuangan (bank) kepada koperasi simpan pinjam. Hal ini jelas tidak kondusif bagi pengembangan koperasi simpan pinjam. Koperasi simpan pinjam mestinya dapat memposisikan dirinya sebagai bagian dari lembaga keuangan yang melayani masyarakat golongan bawah. Faktor lainnya adalah lemahnya dukungan pembinaan dari pihak dinas teknis. Pembinaan ini perlu dalam membangun citra koperasi simpan pinjam sebagai llemabaga keuangan yang terpercaya, seperti lembaga keuangan lainnya. Tabel 6.12. Faktor-Faktor Ancaman dalam Pengembangan Koperasi simpan Pinjam

1 Kurangnya kepercayaan lembaga keuagan/bank formal 2 Kurangnya pembinaan dari dinas teknis baik aspek kelembagaan maupun teknis 3 Kurangnya dukungan kebijakan yang kondusif.



6.5. Evaluasi Kondisi dan Prospek Koperasi Distribusi 6.5.1. Kekuatan (Strengths) Semanagat kebersamaan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat bawah, utamanya para anggota yang mempenyai kemampuan ekonomi yang llemah merupakan salah atu faktor kekuatan penting koperasi distribusi. Selain itu, koperasi distribusi juga memberikan berbagai kemudahan bagi para anggotanya dan masyarakat di sekitarnya dengan mendekatkan barang konsumsi kepada mereka dan memberikan kemudahan dalam pembayaran di mana para konsumennya membayar barang yang dibeli secara tunda, yaitu beberapa hari setelah transakasi. Kemudahan-kemuadahan ini menjadi daya tarik khusus bagi para anggota dan anggota masyarakat sekitranya, utamanya mereka yang relatif lemah secara ekonomi. Faktor kekuatan lainnya dari koperasi distribusi adalah pada umumnya koperasi ini dimotori oleh generasi muda yang enerjik dan mempunyai idealisme yang tinggi untuk menolong sesama anggota masyarakat yang lemah. Mereka ini juga mempunyai kemampuan yang baik dalam mengembangkan jaringan bisnis dengan pelaku bisnis lainnya, seperti distributor besar dan pengecer kecil yang beroperasi di pasar-pasar tradisional. Tabel 6.13. Faktor-Faktor Kekuatan Koperasi Distribusi

1 Adanya semangat kebersamaan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota

2 Pemanfaatan lokasi strategis, yaitu mendekatkan barang konsumsi kepada konsumen

3 Memberikan kemudahan dalam pembayaran berupa bayar kemudian setelah transaksi

4 Kemampuan membangun jaringan bisnis dengan pihak lain (distributor besar dan pengecer kecil di pasar tradisional)

5 Digerakkan oleh generasi muda yang enerjik dan punya idealisme yang tinggi untuk memajukan masyarakat bawah

6.5.2. Kelemahan (Weaknesses) Seperti halnya dalam koperasi-koperasi jensi lainnya,ketersediaan modal yang terbatas dan partisipasi anggota dalam pemupukan modal koperasi merupakan kendala pokok dalam pengembangan koperasi distribusi. Padahal, koperasi distribusi membutuhkan modal yang besar, khususnya dalam hal dana talangan bila pembayaran tunda dilakukan oleh langganannya (anggota atau bukan anggota). Hal lain yang potensil menjadi kelemahan koperasi distribusi ini adalah sifatnya yang terbuka bagi pelanggan bukan anggota. Sifat ini bisa menjadi jebakan bisnis koperasi distribusi, dalam arti lebih mengabaikan kepentingan anggota karena mengutamakan pelayanan kepada pelanggan yang bukan anggota, khususnya mereka yang mampu membayar secara tunai. Tabel 6.14. Faktor-Faktor Kelemahan Koperasi Distribusi

1 Secara umum modal/kapital koperasi terbatas sehingga menyebabkan barang dagangan dan pelayanan terbatas

2 Partisipasi anggota masih rendah terutama dalam hal pemupukan modal internal 3 Rentan terhadap jebakan bisnis yang mengutamakan konsumen non-anggota

6.5.3. Peluang (Opportunities) Rusaknya berbagai fasilitas tranportasi dan pergudangan membuat para distributor besar kesulitan menjangkau para agen tradisionalnya. Kondisi membuka kesempatan bagi koperasi distribusi membangun jaringan bisnis dengan para distributor besar ini. Koperasi distribusi yang membuka outletnya dekat dengan konsumen dan mempunyai gudang untuk menyimpan barang-barang konsumsi dapat menawarkan keunggulan ini kepada distributor besar sebagai landsan untuk bekerjasama secara saling menguntungkan (mutually beneficial).



Sebagaimana para anggota masyarakat lainnya di daerah NAD, banyak anggota koperasi distribusi juga ingin meningkatkan kesejehateraan keluarganya dengan membangun usaha keluarga dibidang eceran (retailer). Pengembangan usaha eceran angota ini menjadi kesempatan pengembangan bagi koperasi distribusi di mana koperasi akan bertindak sebagai penyalur bagi usaha-usaha eceran tersebut. Peningkatan usaha ini juga mendapat dukungan dana dari berbagai donor yang sekarang sedang giat membangun kembali perekonomian NAD. Hal lainnya yang menjadi kesempatan bagi koperasi distribusi adalah adanya peningkatan akan barang-barang kebutuhan sehari-hari di daerah NAD. Salah satu faktor pemicu dibalik fenomena ini adalah adanya peningkatan peredaran uang di daerah ini. Hal ini bersumber dari masuknya berbagai dana pembangunan dan meningkatnya aktivitas pembangunan dalam rangka rehabilitasi perekonomian akhir-akhir ini. Tabel 6.15. Faktor-Faktor Peluang dalam Mengembangkan Koperasi Distribusi

1 Kesempatan yang terbuka untuk mengembangkan jaringin bisnis 2 Ekspansi bisnis anggota 3 Meningkatnya kebutuhan barang pasca krisis dan tsunami 4 Adanya lembaga donor baik pemerintah dan NGO

6.5.4. Ancaman (Threats) Selain faktor-faktor peluang tersebut di atas, kondisi eksternal juga memberikan berbagai ancaman bagi pengembangan koperasi distribusi. Sebagaimana telah dikemukakan di atas, ketersediaan modal adalah salah satu pembatas penting dalam kegaiatan bisnis koperasi distribusi. Untuk mengatasi hal ini, banyak koperasi distribusi terpaksa mengantung kegiatan distribusinya pada dukungan permodalan (berupa barang) dari pihak distributor besar. Ketergantungan bisnis seperti ini jelas tidak sehat bagi koperasi distribusi. Faktor penting lainnya adalah adanya pesaing-pesaing yang kuat dari distributor swasta yang bukan anggota koperasi. Pada umumnya mereka ini mempunyai pengalaman dan modal yang kuat untuk mendukung usaha distribusinya. Semenatara itu, koperasi distribusi harus tergantung pada diistributornya dalam melaksanakan bisnisnya. Kurangnya dukungan pembinaan dari instansi terkait adalah faktor ancaman lainnya bagi pengembangan koperasi distribusi di daerah NAD. Tabel 6.16. Faktor-Faktor Ancaman dalam Pengembangan Koperasi Distribusi

1 Ketergantungan dengan pemasok barang 2 Persaingan dengan lembaga sejenis yang bermodal kuat 3 Kurangnya koordinasi antar instansi dalam pembinaan

6.6. Evaluasi Kondisi dan Prospek Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD Sintesis terhadap hasil-hasil evaluasi atas keempat jenis koperasi tersebut di atas menghasilkan rumusan-rumusan mengenai (a) kekuatan (stenghts), (b) kelemahan (weaknesses), (c) peluang (opportunities0 dan (d) ancaman (threats) bagi pengembangan koperasi di Provinsi NAD. Berikut ini adalah hasil rumusannya. 6.6.1. Kekuatan (Strenghts) Ada enam faktor yang menjadi kekuatan dalam pengembangan koperasi di daerah NAD. Keenam faktor tersebut adalah:

(1) Bangkitnya kembali semangat anggota koperasi untuk memperbaiki kesejahteraan hidup mereka melalui koperasi

(2) Jumlah eksisting koperasi yang cukup banyak (5001 unit)



(3) Terdapat jenis koperasi yang beragam, dimana mencerminkan perbedaan kebutuhan spesifik anggota

(4) Jumlah anggota koperasi yang banyak (5) Motivasi untuk mengembangkan usaha para anggota koperasi (6) Munculnya tokoh-tokoh muda yang memajukan koperasi

6.6.2 Kelemahan (Weaknesses) Jumlah faktor yang menjadi kelemahan dalam pengembangan koperasi di provinsi NAD jauh lebih banyak dari faktor kekuatannya. Ada 13 faktor kelemahan koperasi di daerah ini, yaitu:

1) Secara umum modal/kapital yang dimiliki koperasi masih terbatas 2) Terdapat cukup banyak infrastruktur koperasi yang hancur 3) Kualitas SDM anggota yang masih rendah 4) Partisipasi anggota masih rendah (mentalitas mengandalkan bantuan pemerintah/NGO) 5) Kepemimpinan koperasi (leadership) yang masih rendah, sehingga menyebabkan

koperasi mudah keluar dari jatidirinya 6) Kemampuan managerial koperasi yang masih rendah, sehingga menyebabkan banyak

koperasi yang merugi dan kurang baik dalam melayani anggota. 7) Rendahnya prosentase koperasi yang aktif, yaitu koperasi yang sehat secara organisasi

dan usaha (hanya sekitar 13 %) 8) Kurangnya pemahaman yang benar terhadap prinsip dan mekanisme koperasi 9) Banyak data base administrasi koperasi yang hancur 10) Lemahnya akses koperasi pada pasar modal baik informal maupun formal 11) Penguasaan teknologi lemah 12) Lemahnya akses koperasi pada pasar produk yang dihasilkan 13) Lemah dalam upaya meningkatkan nilai tambah produk yang dihasilkan anggota

6.6.3. Peluang (Opportunities) Hasil sintesis menunjukkan ada 11 faktor yang menjadi peluang bagi pengembangan koperasi di Provinsi NAD. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:

1) Semangat masyarakat NAD untuk bangkit bersama dari keterpurukan sosial ekonomi 2) Simpati masyarakat nasional dan internasional pasca tsunami 3) Dukungan gerakan koperasi internasional untuk menjadikan Aceh sebagai propinsi yang

bangkit perekonomiannya melalui gerakan koperasi. 4) Keberpihakan pemerintah pada ekonomi kerakyatan 5) Ketersediaan dana untuk pengembangan ekonomi kerakyatan, baik yang disalurkan

melalui BRR, BRA maupun alokasi dana APBD untuk pembinaan koperasi. Untuk point terakhir dijumpai adanya dukungan alokasi dana dari APBD untuk 6 Dekopinda.

6) Munculnya kesempatan berperannya tokoh pemimpin informal di kalangan masyarakat dalam menggerakan ekonomi kerakyatan

7) Struktur gerakan koperasi dan komitmen pembinaannya. Dekopinwil NAD beserta 19 Dekopinda yang dilengkapi dengan lembaga pembinaan koperasi di dalamnya (Lapenkop, Jaringan Usaha Koperasi, Advokasi Hukum, BPKH, BKPK, BKWK)

8) Potensi pasar yang luas domestik dan internasional 9) Potensi sumberdaya alam yang besar, yang dapat mendukung pengembangan ekonomi

kerakyatan. 10) Perkembangan teknologi yang pesat baik berupa teknologi yang dibutuhkan dalam proses

produksi, komunikasi dll. 11) Budaya saling tolong menolong di antara anggota masyarakat

6.6.4. Ancaman (Threats) Dalam pengembangannya koperasi di Provinsi NAD akan mengadapi berbagai ancaman. Paling sedikit ada sembilan ancaman yang akan mengahadang pengembangan koperasi, yaitu:

1) Perbedaan persepsi antara lembaga pengembang koperasi 2) Lemahnya koordinasi antara instansi pemerintah yang terkait dengan pengembangan

koperasi baik vertikal maupun horizontal



3) Adanya konflik interest baik pada level personal maupun lembaga 4) Kurang jelasnya pembagian tugas dan fungsi pembinaan di antara lembaga

pengembangan koperasi yang menyebabkan overlapping program 5) Lemahnya komitmen dari lembaga pengembang koperasi, termasuk belum terealisasinya

janji-janji dari pihak donor 6) Dampak tsunami pada birokrasi pemerintahan dalam melayani pengembangan koperasi,

data yang hancur, pejabat yang hilang. 7) Rusaknya infrastruktur ekonomi pasca tsunami dan konflik 8) Persaingan dengan para pelaku ekonomi kuat modal 9) Munculnya para rent-seeker yang memanfaatkan kondisi ekonomi yang terpuruk


LAPORAN AKHIR Master Plan Pengembangan Koperasi-UKM VII -1

MASTER PLAN PENGEMBANGAN KOPERASI-UKM DI PROPINSI NANGROE ACEH DARUSSALAM

7.1. Visi, Misi dan Tujuan Berbagai bentuk musibah yang dialami mengantarkan Propinsi NAD seakan terlahirkan kembali. Karenanya, tidak salah jika upaya pemulihan dan pengembangan Propinsi NAD memiliki visi dan misi untuk menggapai masa depan yang cerah yang lepas dari pengaruh negatif masa lalu. Secara umum rehabilitasi dan rekonstruksi wilayah dan kehidupan masyarakat Propinsi NAD telah memiliki visi dan misi yang disepakati. Secara khusus terkait dengan pengembangan koperasi dan UKM dikembangkan visi dan misi yang bersesuaian dengan visi dan misi umum tersebut. 7.1.1. Visi dan Misi Rehabilitasi dan Rekonstruksi Propinsi NAD Visi dan Misi Rehabilitasi dan Rekonstruksi Propinsi NAD yang telah disepakati adalah: Visi pembangunan kembali Aceh Masa Depan adalah terwujudnya masayarakat Aceh yang maju, adil, sejahtera berlandaskan nilai-nilai ajaran Islam serta memiliki harkat dan martabat Aceh dalam wawasan NKRI dan universal. Untuk mencapai visi tersebut, misi yang akan dilakukan adalah: 1) Melaksanakan syariah Islam secara kaffah dalam seluruh aspek kehidupan. 2) Meningkatkan mutu sumberdaya manusia yang sangat unggul dalam penguasaan ilmu

pengetahuan dan teknologi (Iptek) serta ian dan taqwa (imtaq). 3) Mengembangkan dan mengelola sumberdaya alam secara arif dan sesuai dengan daya

dukungnya. 4) Membangun tatanan ekonomi daerah yang unggul dan kompetitif serta adil berlandaskan

ekonomi kerakyatan. 5) Membangun system infrastruktur yang handal dan efisien. 6) Mengembangkan dan melestarikan nilai-nilai budaya dan adat istiadat Aceh yang menunjang

pembangunan yang berkelanjutan. 7) Meningkatkan kemampuan birokrasi pemerintahan daerah yang professional, berwibawa dan

amanah. 8) Memperkuat pemahaman masyarakat tentang berwawasan berbangsa dan bernegara dalam

wadah NKRI serta masyarakat dunia. 9) Memperkuat pelaksanaan kewenangan pemerintah daerah sesuai Undang-Undang No. 18

tahun 2001 tentang Otonomi Khusus Propinsi Nangroe Aceh Darussalam. 7.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD Visi pembangunan Koperasi-UKM di Propinsi NAD telah dirumuskan oleh Dinasi Koperasi-UKM Propinsi NAD sebagai berikut: “Terwujudnya Koperasi dan UKM yang Tangguh, Mandiri dan Islami.” Untuk mencapai visi tersebut, misi yang akan dilakukan adalah: (1) Memberdayakan Koperasi dan UKM yang tangguh dan professional (2) Meningkatkan akses pangsa pasar yang berbasis pada sumberdaya manusia (3) Meningkatkan pendapatan anggota koperasi dan masyarakat pada umumnya. Selanjutnya tujuan pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD telah dirumuskan sebagai berikut: Meningkatkan peran koperasi-UKM dalam tatanan perekonomian daerah dan nasional yang tangguh, professional, mandiri, sesuai jati diri. Adapun sasaran yang ingin dicapai adalah: Mewujudkan koperasi-UKM yang tangguh dan mandiri berdasarkan prinsip, jati diri melalui penataan kelembagaan.

BAB VII



7.2. Strategi Pengembangan Koperasi Strategi pengembangan koperasi-UKM dirumuskan dengan membangun matriks interaktif antara keempat factor SWOT yang berhasil diidentifikasi pada Bab VI. Dengan Matriks SWOT ini dapat dikembangkan empat jenis strategi umum, yaitu yang bersifat; (1) ekspansif, (2) diversifikasi, (3) putar haluan, maupun (4) defensif. Strategi ini diturunkan dengan mempertimbangkan point-point kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, maupun peluang dan ancaman yang dihadapi dalam mengembangkan koperasi-UKM di Propinsi NAD. Pada Matriks SWOT (Tabel 7.1) terlihat bahwa secara keseluruhan terdapat 20 strategi yang dibutuhkan untuk pengembangan koperasi-UKM di Propinsi NAD. Jumlah strategi tersebut terdiri dari empat strategi yang bersifat ekspansif, lima strategi diversifikasi, sembilan strategi putar haluan dan dua strategi defensif. 7.2.1. Strategi Ekspansif (S-O) 7.2.1.1. Penyuluhan Koperasi Strategi ini didasarkan pada meningkatnya semangat masyarakat untuk bangkit bersama setelah ditimpa musibah tsunami dan konflik berkepanjangan. Masih banyak kalangan masyarakat yang belum memahami dengan benar kehandalan mekanisme lembaga koperasi dalam membantu masyarakat yang lemah agar secara kolektif dapat mengembangkan solusi berbagai persoalan hidup yang dihadapi. Dalam penyuluhan perlu diketengahkan bagaimana sejarah lahirnya gerakan koperasi di dunia yang pada kenyataannya justeru banyak lahir dari berbagai bentuk keterpurukan kehidupan sosial ekonomi masyarakat pada saat itu. Dengan hal ini dapat diharapkan kegiatan penyuluhan sekaligus merupakan mekanisme yang efektif untuk memberikan motivasi kepada masyarakat utuk berkoperasi.

7.2.1.2. Kaderisasi Wirakoperasi Peran wirakoperasi (co-operative entrepreneur) menjadi salah satu sentral issu yang dijumpai dalam pengembangan koperasi. Para wirakoperasi adalah orang-orang yang mampu menemukan peluang koperasi, yaitu berupa efek koperasi (co-operative effect). Efek koperasi merupakan hal apapun yang menjadikan sesuatu menjadi lebih mudah, lebih murah, lebih menguntungkan jika dilakukan bersama-bersama dibandingkan jika dilakukan secara sendiri-sendiri. Besarnya potensi SDA yang tersedia di satu sisi, sementara di sisi lain terdapat peluang pasar yang besar terhadap berbagai produk yang dihasilkan, cukup menjanjikan bagi perkembangan ekonomi kerakyatan di NAD. Namun sayangnya hingga saat ini berbagai potensi tersebut belum tergarap secara baik. Hal ini mengindikasikan cukup banyaknya co-operative effects yang perlu digarap. Adanya motivasi untuk mengembangkan usaha anggota koperasi, munculnya generasi muda dalam gerakan koperasi di NAD mengisyaratkan akan lahirnya pemimpin-pemimpin besar gerakan koperasi di NAD. Namun tentunya proses kelahiran mereka perlu dipersiapkan, bukan sekedar ditunggu sebagaimana yang terjadi selama ini. Para wirakoperasi ini ditunggu kehadirannya untuk berfungsi sebagai lokomotif dari rangkaian usaha anggota koperasi yang saat ini masih terserak. Lokomotif yang akan menggerakan usaha-usaha anggota untuk mau secara bersama-sama bergerak ke suatu tujuan yang jelas dan prospektif. Lokomotif yang menarik maju gerbong usaha anggota denga kecepatan yang pasti, dan bias dipercepat lagi.

Demikian pula, para wirakoperasi ini akan lebih mudah berkembang di kalangan pemimpin informal masyarakat yang belakangan ini bermunculan. Para pemimpin yang selama ini tidak tampil ke permukaan dikarenakan adanya konflik bersenjata. Dengan adanya MOU perdamaian, maka kemunculan mereka menjadi suatu keniscayaan



Tabel 7.1. Matriks SWOT Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD Peluang (O)

1. Simpati masyarakat nasional dan internasional

2. Semangat masyarakat untuk bangkit bersama

3. Dukungan gerakan koperasi internasional

4. Keberpihakan pemerintah pada pengembangan ekonomi rakyat

5. Tersedianya dana pengem-bangan ekonomi rakyat

6. Struktur Dekopinwil dan komitmen pembinaan

7. Munculnya peran pemimpin informal

8. Potensi SDA 9. Potensi pasar domestik-

internasional 10. Perkembangan teknologi yang

pesat

Ancaman (T) 1. Perbedaan persepsi antara

instansi 2. Lemahnya komunikasi antara

instansi 3. Konflik interest personal/

lembaga 4. Overlap program 5. Lemahnya komitmen 6. Dampak tsunami pada

pelayanan birokrasi 7. Kerusakan infrastruktur

ekonomi NAD 8. Persaingan dengan pelaku

ekonomi kuat modal 9. Munculnya rent-seeker 10. Citra negatif koperasi

Kekuatan (S) 1. Semangat anggota untuk

bangkit melalui koperasi 2. Jumlah koperasi yang ada 3. Ragam jenis koperasi yang

ada 4. Jumlah anggota koperasi 5. Motivasi pengembangan

usaha 6. Munculnya tokoh muda

penggerak koperasi

Strategi Ekspansif (S-O) 1. Penyuluhan koperasi (S1-3, O1-

6) 2. Kaderisasi wirakoperasi (S5,6,

O5-10) 3. Pengembangan koperasi baru

(S3,5, O7-10) 4. Pengembangan core bisnis

koperasi (S3,5, O6,8-10)

Strategi Diversifikasi (S-T) 1. Workshop lembaga pembina

koperasi (S1-6, T1-10) 2. Forum komunikasi pengem-

bangan koperasi (S1-6, T1-10)

3. Promosi kelembagaan koperasi (S5-6, O1,2,9,10)

4. Pengembangan koperasi sekunder (S2-6, T2,5,8,9)

5. Networking dengan pengu-saha (S2-6, T2,5,8,9)

Kelemahan (W) 1. Modal internal koperasi

terbatas 2. Infrastruktur koperasi hancur 3. Kualitas SDM lemah 4. Partisipasi anggota lemah 5. Leadership koperasi lemah 6. Manajemen koperasi lemah 7. Banyak koperasi tidak aktif 8. Lemah pemahaman tentang

koperasi 9. Hancurnya data base

koperasi 10. Akses pada pasar modal

lemah 11. Penguasaan teknologi lemah 12. Akses pasar lemah 13. Lemah dalam meningkatkan

nilai tambah

Strategi Putar Haluan (W-O) 1. Registrasi ulang (W7-8, O4-6) 2. Pemetaan keragaan dan

potensi koperasi (W1-13, O1-8) 3. Revitalisasi eksisting koperasi

(W1-7, O2-8) 4. Pelatihan pemimpin koperasi

(W5,7,8, O5,6,7) 5. Pelatihan manajer koperasi

(W6,9-13, O3-11) 6. Revolving fund koperasi (W1,

O4-6) 7. Pendidikan dasar perkoperasian

(W3-8, O4-7) 8. Konsultan bisnis koperasi (W3-

8, O3-6) 9. Pengembangan industri

pengolahan (W11-13, O8,-10)

Strategi Defensif (W-T) 1. Konsolidasi internal (W8,9,

T1-6) 2. Penyusunan Master-plan oleh

pihak ketiga (W1-13, T1-10)

Untuk itu diperlukan adanya sistem kaderisasi wirakoperasi yang sistematis. Sehingga dapat diharapkan lokomotif-lokomotif penggerak ekonomi rakyat dapat semakin banyak dihadirkan. Namun perlu ditegaskan disini, bahwa sistem kaderisasi yang dimaksudkan benar-benar mengarah pada lahirnya para wirakoperasi yang tidak hanya mampu membaca co-operative effects di kalangan masyarakat, namun juga mampu menjadi pemimpin yang dipercaya oleh masyarakat. Dimana kemampuan mereka untuk mengembangkan aspek bisnis koperasi sama kuatnya dengan kemampuan untuk mengembangkan aspek organisasi koperasi itu sendiri.



7.2.1.3. Pengembangan Koperasi Baru Strategi ini didasarkan pada munculnya keinginan untuk bangkit dari keterpurukan sosial ekonomi, potensi SDA dan pasar yang besar, munculnya peran pemimpin informal di masyarakat dan adaya motivasi untuk mengembangkan usaha-usaha kecil pada berbagai sector perekonomian. Strategi ini mengindikasikan dibutuhkannya proses yang mudah dalam pengembangan koperasi baru, baik secara administrative, teknis maupun substantif. Selain dengan membentuk koperasi yang benar-benar baru, strategi ini dapat juga terwujud dalam beberapa bentuk lainnya, semisal merger beberapa koperasi menjadi satu koperasi yang lebih kuat, atau berupa pemisahan (spin-off) suatu unit usaha yang dimiliki sebuah koperasi menjadi unit koperasi yang berdiri sendiri. Bentuk yang terakhir ini dimungkinkan sebagai bentuk pengembangan koperasi multi usaha (multi puposes) menjadi koperasi-koperasi tunggal usaha (single purpose).

7.2.1.4. Pengembangan Bisnis Utama (Core Business) Koperasi Pengembangan core business terkait dengan berbagai jenis koperasi yang ada, dimana ragam jenis koperasi ini mengindikasikan adanya bermacam jenis kebutuhan masyarakat yang sama (common felt needs) yang relatif mudah dikembangkan oleh koperasi. Strategi ini mengisayaratkan perlunya spesialisasi dalam pengembangan koperasi. Bentuk pengembangan koperasi serba bisa (multi purposes) semisal pola KUD nampaknya menjadi kurang relevan lagi dan perlu dialihkan pada pengembangan koperasi single purpose yang terfokus pada jenis usaha tertentu, sehingga lebih menjamin keberhasilannya. Adanya focus usaha sekaligus menjelaskan prioritas yang perlu dikembangkan oleh koperasi. Dengannya sumberdaya koperasi yang terbatas dapat digunakan secara lebih terarah. Demikian pula, kemampuan manajerial koperasi yang lemah dapat lebih mudah diperbaiki. Pada koperasi pertanian, diharapkan dengan penerapan strategi ini dapat bermunculan koperasi jenis komoditi tertentu, seperti koperasi pala, koperasi pinang, koperasi kelapa sawit, koperasi cengkeh, koperasi jahe, dll. 7.2.2. Strategi Diversifikasi (S-T) 7.2.2.1. Workshop Lembaga Pembina Koperasi Strategi ini mengindikasikan perlunya semua instansi/lembaga pembina koperasi di Propinsi NAD untuk duduk bersama, merancang program pembinaan secara integratif dan memposisikan kembali masing-masing lembaga pada peran yang tepat, sesuai dengan kapasitas dan kapabilitas maupun aspek legalitas masing-masing. Strategi ini dibangun dengan memperhatikan lemahnya komunikasi antara lembaga yang ada. Lemahnya komunikasi ini tidak lepas dari perbedaan persepsi suatu lembaga terhadap lembaga lainnya. Munculnya konflik kepentingan antara lembaga menjadi hal yang umum dijumpai di Propinsi NAD, bahkan dalam beberapa kasus dijumpai konflik kepentingan yang terkait dengan masalah individu. Ketidakharmonisan kerja antara lembaga ini diwarnai pada program-program yang bersaing satu dengan lainnya sehingga dijumpai overlapping program. Workshop ini perlu dilaksanakan secara reguler yang sekaligus dapat menekan ekses yang mungkin ditimbulkan oleh para rent-seeker yang bermaksud mengambil kesempatan dalam kesempitan. 7.2.2.2. Forum Komunikasi Pengembangan Koperasi Strategi ini mengisayaratkan perlunya wadah yang memayungi semua lembaga pembina koperasi di Propinsi NAD, agar berbagai miss-perception miss-communication, miss-coordination dapat ditekan serendah-rendahnya. Kesetaraan semua lembaga dalam forum ini diharapkan akan menghilangkan sikap ego-lembaga dan ego-sektoral yang biasanya mewarnai mekanisme kerja yang melibatkan banyak pihak. Suatu hal yang sangat ironis, jika para pembina koperasi, tapi tidak mampu ber-co-operative dengan pihak lain dalam menjalankan fungsi mereka.



7.2.2.3. Promosi Kelembagaan Koperasi Strategi ini diperlukan untuk mengikis citra negatif lembaga koperasi yang sedikit banyak masih terdapat di kalangan masyarakat NAD. Berbeda dengan strategi penyuluhan koperasi yang dijelaskan sebelumnya, strategi promosi kelembagaan koperasi ini terkait dengan kegiatan aksi yang nyata. 7.2.2.4. Pengembangan Koperasi Sekunder Adalah suatu keniscayaan bagi gerakan koperasi, pada saat ada hal-hal tertentu yang kurang berhasil jika dilakukan secara individu, maka dengan mekanisme koperasi hal tersebut menjadi lebih mudah untuk diraih. Demikian pula, jika ada hal-hal tertentu yang kurang berhasil jika dilakukan oleh primer koperasi, maka para primer koperasi ini bergabung dalam suatu koperasi sekunder. Pembentukan koperasi sekunder merupakan jawaban dari berbagai bentuk ancaman yang mungkin menggerogoti gerakan koperasi. Disamping itu, koperasi sekunder akan lebih meningkatkan bargaining position koperasi primer di hadapan mitra usahanya. 7.2.2.5. Networking dengan Pengusaha Membangun network dengan para pengusaha kapitalis merupakan strategi yang tepat untuk menghindarkan diri dari ancaman keserakahan mereka dalam berbisnis. Strategi kemitraan ini mengarah pada pengembangan usaha yang bersifat mutual benefit. Semakin kuat posisi koperasi dalam bermitra, diharapkan semakin besar benefit yang diperoleh koperasi. Oleh karenanya kemitraan yang dilakukan oleh koperasi sekunder diharapkan dapat lebih memberikan manfaat bagi koperasi dibandingkan yang dilakukan oleh koperasi primer secara langsung. 7.2.3. Strategi Putar Haluan (W-O) 7.2.3.1. Registrasi Ulang Strategi ini sangat diperlukan mengingat banyak data base koperasi di NAD yang hancur dilanda tsunami. Terutama data base di tingkat propinsi dan daerah yang terkena bencana. Selain itu, registrasi ulang sangat diperlukan sebagai langkah awal membangun gerakan koperasi di Propinsi NAD dengan visi dan paradigma yang baru, bukan dengan menggunakan paradigma pembangunan koperasi yang selama ini telah tersalah dilaksanakan oleh pemerintah. Melalui registrasi ulang akan terlihat mana koperasi yang sejati dan mana koperasi pedati atau bahkan koperasi merpati. 7.2.3.2. Pemetaan Keragaan Koperasi Setelah strategi registrasi ulang berhasil dilaksanakan, maka perlu dibuat pemataan keragaan koperasi-koperasi yang ada. Hal ini terkait dengan tujuan pembinaan koperasi yang lebih terarah dan focus. Sehingga pola pembinaan koperasi dapat dikembangkan berdasarkan kluster kompetensi dan permasalahan yang dihadapi, bukan lagi dengan pola keseragaman seluruh koperasi. Strategi ini pada gilirannya akan memberikan nuansa bergairah dalam proses pembinaan, karena masing-masing kluster akan memiliki sasaran yang lebih spesifik. Tentunya strategi ini akan mengantarkan pada proses pembinaan yang lebih mudah, terarah dan efisien secara teknis dan ekonomis. 7.2.3.3. Revitalisasi Eksisting Koperasi Cukup banyaknya koperasi yang ada saat ini merupakan suatu potensi yang besar dalam proses pengemabangan koperasi di NAD. Paling tidak segalanya tidak harus dimulai dari titik nol. Namun koperasi yang telah ada ini perlu direvitalisasi, dimana terkait dengan proses pemulihan gerak koperasi paska tsunam dan konflik berkepanjangan. Di sisi lain revitalisasi tersebut terkait dengan upaya pemurnian kembali jatidiri koperasi, suatu hal yang mungkin telah meredup dikarenakan pola pengembangan koperasi yang selama ini kurang tepat.



7.2.3.4. Pelatihan Pemimpin Koperasi Dalam kaitan strategi revitalisasi koperasi di atas, salah satu bentuk strategi yang terkait erat adalah melatih kembali para pengurus koperasi yang ada sehingga memiliki kesamaan persepsi dan semangat yang tinggi dalam membangun koperasi mereka. Tidak sedikit para pengurus koperasi yang hilang ditelan bencana, yang oleh karenanya perlu ada proses regenerasi. Demikian pula, tidak sedikit pengurus yang masih kebingungan harus mulai dari mana untuk membangun kembali koperasinya, sehingga perlu diberikan pencerahan dan motivasi untuk bangkit kembali. 7.2.3.5. Pelatihan Manajer Koperasi Suatu yang penting dimiliki dalam upaya revitalisasi koperasi dan bahkan untuk pengembangan usaha koperasi adalah adanya para manajer koperasi yang handal. Keberadaan mereka sangat diperlukan untuk menata sebaik mungkin jalannya usaha koperasi agar semakin efisien dan menguntungkan bagi para anggotanya. Strategi ini perlu dilaksanakan apabila koperasi yang ada telah mulai berjalan kembali. Atau pada koperasi yang baru didirikan, strategi ini diperlukan apabila koperasi baru tersebut sudah berjalan. 7.2.3.6. Revolving Fund Koperasi Salah satu yang sangat dibutuhkan sebagai factor pengungkit (leverage factors) perekonomian adalah ketersediaan dana dari luar koperasi. Hal ini bukannya meniadakan pentingnya dana internal koperasi. Namun, dalam kondisi keterpurukan pasca tsunami dan konflik berkepanjangan, factor modal merupakan hal yang sangat esensial untuk disuntikan dari luar. Besarnya simpati masyarakat nasional dan internasional terhadap masyarakat Propinsi NAD memungkinkan dana tersebut tersedia secara memadai. Namun demikian, suntikan dana tersebut perlu ditata sedemikian rupa, sehingga tidak melemahkan gerak koperasi itu sendiri. Metode revolving fund sedikit banyak diharapkan dapat mengatasi dilema tersebut. 7.2.3.7. Diklat Dasar Perkoperasian Pendidikan dan latihan dasar perkoperasian perlu menjadi strategi yang mencakup kesemua segmen stakeholder perkoperasian. Baik itu bagi pengurus, manajer, anggota dan bahkan juga pembina koperasi itu sendiri. Hal ini untuk menjamin agar pengembangan koperasi di NAD tidak keluar dari koridor yang sesuai dengan jatidiri koperasi. Diklat dasar perkoperasian ini diharapkan menjadi langkah yang efektif dalam merubah pola pikir (mind-set) berbagai stakeholder perkoperasian sehingga memiliki kesamaan persepsi dan sikap positif dalam mengembangkan koperasi di Propinsi NAD. Disamping itu pelatihan dasar ini juga memberikan motivasi yang tinggi bagi para insan koperasi, bahwa mereka dapat maju jika hanya jika mereka melangkah secara bersama-sama dalam suatu kohesivitas sosial-ekonomi yang solid. 7.2.3.8. Konsultan Bisnis Koperasi Pada saat usaha koperasi telah berkembang, dibutuhkan banyak terobosan inovatif untuk mampu bersaing di pasar. Hal ini membutuhkan peningkatan kapabilitas para pelaku koperasi itu sendiri. Terkait dengan hal ini, peran penting konsultan sangat dibutuhkan. Namun konsultan yang dibutuhkan adalah konsultan bisnis koperasi, dimana mereka memiliki pemahaman yang jernih tentang mekanisme koperasi yang unik, bukan konsultan bisnis konvensional. Hal ini untuk menghindari agar ekspansi usaha koperasi tetap berada dalam koridor jatidiri koperasi, tidak bermetamorfose menjadi korporasi. Konsultan bisnis koperasi dapat juga memainkan peran sebagai wirakoperasi katalis, dimana mereka mengenalkan berbagai bentuk peluang koperasi (co-operative effects) dan berbagai bentuk terobosan inovatif untuk mengatasi masalah yang dihadapi koperasi untuk berkembang. Dalam konteks ini, peran wirakoperasi katalis dapat berupa mengenalkan teknologi yang lebih tepat untuk digunakan, pendekatan manajemen yang lebih baik, terobosan pasar, dll.



7.2.3.9. Pengembangan Industri Pengolahan Strategi ini mengarah pada upaya peningkatan nilai tambah dari produksi anggota koperasi, khususnya pada koperasi produksi pertanian maupun perikanan. Dikarenakan anggota koperasi tidak mampu secara individual melakukan proses nilai tambah tersebut, maka koperasi baik primer maupun sekunder perlu diberdayakan dalam membangun industri pengolahan dengan skala yang memadai. Dalam hal tertentu mitra dengan perusahaan swasta sangat dimungkinkan, dimana dalam proses kemitraan ini dihidupkan semangat mutual benefit. 7.2.4. Strategi Defensif (W-T) 7.2.4.1. Konsolidasi Internal Sebagai salah satu bentuk strategi defensif yang paling mungkin untuk diterapkan adalah dengan melakukan konsolidasi. Kondolidasi internal sangat diperlukan untuk memetakan permasalahan yang dihadapi oleh berbagai lembaga pengembang koperasi. Konsolidasi perlu dimulai pada tataran internal masing-masing lembaga atau organisasi. Berikutnya meningkat pada konsolidasi lembaga sejenis, dan kemudian konsolidasi antar lembaga yang berbeda tapi masih terkait dengan pengembangan koperasi di Propinsi NAD. 7.2.4.2. Penyusunan Master Plan Dikarenakan suasana keterpurukan, seringkali kita tidak lagi mampu mengetahui bagaimana harus bangkit kembali, harus mulai dari mana dan siapa yang sepatutnya mengambil inisiatif untuk memulainya. Oleh karenanya penyusunan Master Plan merupakan suatu hal yang dibutuhkan. Dengan banyaknya kelemahan yang dimiliki oleh gerakan koperasi saat ini, sementara ancaman yang dihadapi juga bukannya tidak berarti, maka penyusunan master plan perlu dilakukan oleh pihak yang netral dalam memposisikan dirinya. 7.3. Roadmap Pengembangan Koperasi di Propinsi NAD Keduapuluh strategi yang telah dirumuskan sebelumnya perlu dilaksanakan agar pengembangan koperasi-UKM di Propinsi NAD dapat berjalan dengan baik. Namun tentunya keduapuluh strategi tersebut tidak dilaksanakan secara sekaligus, mengingat banyaknya keterbatasan disamping adanya hal-hal yang bersifat sekuensial antara satu strategi dengan strategi lainnya. Oleh karenanya dibutuhkan suatu roadmap pengembangan koperasi di Propinsi NAD, yang dapat dijadikan panduan dalam pelaksanaannya. Dikarenakan Master Plan yang disusun memiliki rentang waktu lima tahun (2006-2010) maka roadmap dikembangkan untuk kurun waktu tersebut. Gambar 4.1 menjelaskan roadmap yang dimaksudkan. Secara vertical, pada Gambar 7.1 terlihat bahwa roadmap terbagi atas empat kluster strategi atau empat bentuk kebijakan yaitu; (1) Konsolidasi Pembina, (2) Kelembagaan Koperasi, (3) Usaha Koperasi, yang kesemuanya bermuara pada pencapaian tujuan yaitu “Peningkatan kesejahteraan Masyarakat NAD yang Berkelanjutan Berbasis Ekonomi Kerakyatan”. Kluster strategi Konsolidasi Pembina menekankan pada upaya membangun kerjasama sinergis di antara instansi pengembang koperasi di Propinsi NAD. Pada kulster strategi ini dijumpai strategi penyusunan master plan pengembangan koperasi-UKM, konsolidasi internal, workshop perkoperasian, forum komunikasi pengembangan koperasi, pendidikan dan latihan dasar perkoperasian, revitalisasi eksisting koperasi dan pengembangan koperasi baru. Pada kluster Kelembagaan Koperasi terkait dengan strategi registrasi ulang koperasi, pemetaan keragaan koperasi, pendidikan latihan bagi pengurus eksisting koperasi, penyuluhan koperasi, promosi kelembagaan koperasi dan pendidikan dan latihan (kaderisasi) wirakoperasi. Untuk jenis strategi kaderisasi wirakoperasi ini merupakan strategi integrative yang mencakup kebijakan kelembagaan koperasi dengan kebijakan usaha koperasi.



Kon

solid

asi P

embi

na

Usa

ha K

oper

asi

0 1 2 3 4 5

Kel

emba

gaan

Kop

eras

i

Revitalisasi Eksisting Koperasi

Master Plan

Diklat Dasar Perkoperasian

Pengembangan Koperasi Baru

Konsultan Bisnis

Koperasi Sekunder

Bisnis Utama

Kemitraan

Penyuluhan Koperasi

Promosi Kelembagaan

Seed capital & Revolving

Fund

Diklat Wirakoperasi

Registrasi Ulang

Gambar 7.1. Roadmap Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi NAD

Industri Pengolahan

Pemetaan Keragaan

Tuj

uan

Diklat Manajer

Konsolidasi

Workshop

Forum Komunikasi Pengembangan Koperasi

Diklat Pengurus



Selanjutnya pada kluster strategi Pengembangan Usaha Koperasi terdapat strategi yang terkait dengan efektivitas penyaluran dana bergulir, pengembangan bisnis utama koperasi, pendidikan dan latihan bagi para manajer koperasi, pengembangan konsultan bisnis koperasi, pemantapan dan pengembangan koperasi sekunder, pembangunan kemitraan antara koperasi dengan pengusaha kuat dan pembangunan industri pengolahan bagi koperasi produksi. Secara horizontal, roadmap menggambarkan time-frame pelaksanaan keduapuluh strategi yang telah dirumuskan. Diawali dengan penyusunan master plan sebelum tahun pertama. Selanjutnya terdapat tujuh strategi yang perlu dilaksanakan pada tahun pertama, yaitu konsolidasi internal, workshop perkoperasian, langkah awal revitalisasi eksisting koperasi, registrasi ulang dan pemetaan keragaan koperasi. Disamping itu panyaluran revolving fund sudah dapat dilakukan dengan menggunakan data dan informasi yang ada. Hal ini dikarenakan strategi revolving fund merupakan suatu kebutuhan yang perlu segera dijalankan, karena kondisi masyarakat yang benar-benar terpuruk. Pada tahun kedua, strategi yang mulai dijalankan adalah diklat dasar perkoperasian, diklat pengurus yang sebagian diantaranya termasuk juga dalam diklat kaderisasi wirakoperasi, yang kesemuanya memungkinkan pelaksanaan strategi pengembangan bisnis utama (core business) koperasi. Sampai pada tahun kedua ini diharapkan proses revitalisasi eksisting koperasi sudah berjalan baik. Artinya para pembina masih terfokus untuk mengembangkan koperasi yang ada, belum pada pengembangan koperasi baru. Pada tahun ketiga merupakan awal pelaksanaan strategi pengembangan koperasi baru. Strategi ini perlu diikuti dengan penyuluhan koperasi kepada masyarakat dan juga kegiatan promosi terhadap kelemabgaan koperasi itu sendiri. Diklat untuk manajer koperasi perlu dilaksanakan pada tahun ini, dimana secara organisasi eksisting koperasi sudah relatif mapan, dan mampu untuk melakukan ekspansi usahanya. Pada tahun keempat, mulai dikembangkan konsultan bisnis koperasi, pengembangan koperasi sekunder dan menjalin kemitraan dengan perusahaan swasta. Pada tahun ini diharapkan koperasi sudah memiliki kompetensi yang memadai dalam menjalankan kemitraan dengan perusahaan swasta. Pada tahun kelima, pengembangan koperasi diarahkan pada peningkatan nilai tambah sebanyak mungkin atas produk yang dihasilkan anggota koperasi. Hal ini diyakini karena dengan adanya proses nilai tambah ini, maka produk anggota koperasi dapat memiliki akses yang lebih baik terhadap pasar, yang pada gilirannya akan memberikan penerimaan yang relatif lebih baik kepada anggota koperasi. 7.4. Program Pengembangan Koperasi-UKM Program pengembangan Koperasi-UKM didasarkan pada strategi yang telah dirumuskan. Rincian program untuk masing-masing strategi dijelaskan dalam beberapa tabel berdasarkan kluster strategi yang ada. Pada masing-masing tabel tersebut dipetakan jenis program, tujuan program, target group dari program, waktu pelaksanaan dan siapa yang diperkirakan mampu bertanggung jawab sebagai pelaksana program. 7.4.1. Program Kluster Strategi Konsolidasi Pembina Koperasi Tabel 7.2 merinci tujuh strategi yang terkait dengan kluster Konsolidasi Pembina Koperasi beserta 13 program yang perlu dilaksanakan sebagai bentuk implementasi strategi tersebut.



Tabel 7.2. Program Kluster Strategi Konsolidasi Pembina Koperasi

No Strategi Program Tujuan Target Group Waktu

Penanggung Jawab

Pelaksanaan

Penyusunan Master Plan

Terumuskan strategi pengembangan koperasi-UKM

Perkopera-sian di NAD

Sebelum tahun pertama

Bappeda Propinsi

1

Penyu-sunan Master Plan Sosialisasi

Master Plan

Tersosialisasikan master plan kepada pihak yang terkait

Dinas Kop-UKM Propinsi - Daerah, Dekopinwil-Daerah, Dinas terkait

Semester pertama tahun pertama

Bappeda dan Dinas Koperasi-UKM Propinsi

Rapat Koordinasi Dinas Propinsi dan Daerah

Memahami dan memudahkan pelaksanaan master plan

Dinas Kop-UKM Propinsi dan Daerah

Tahun pertama

Dinas Kop-UKM Propinsi

2 Konsoli-dasi internal Musyawarah

Wilayah dan Daerah

Idem Dekopinwil dan Dekopinda

Tahun pertama Dekopinwil

Workshop Implementasi Master Plan

Sinkronisasi program antar lembaga

Merancang program pembinaan yg integrative dan sinergis

Membangun komunikasi efektif

Dinas Kop-UKM dan Dinas Teknis yang terkait pada tingkat Propinsi dan Kabupaten. Dekopinwil dan Dekopinda

Tahun pertama

Dinas Koperasi-UKM Propinsi

3

Work-shop perkope-rasian

Workshop program reguler tahunan

Idem

Stakeholders pada Forum Komunikasi Pengembang Koperasi

Tahun kedua dst

Forum Komunikasi Pengembang-an Koperasi

4

Forum Komuni-kasi Pengem-bangan Koperasi

Pembentukan forum komunikasi pengem-bangan koperasi

Memfasilitasi dialog konstruktif ke arah pengembangan koperasi

Menjadi sarana berkoordinasi dan penyelesaian masalah antar lembaga

Dinas Kop-UKM

Dinas Teknis yang terkait pada tingkat Propinsi

Dekopinwil

Perguruan tinggi

Bappeda Propinsi

LSM

Tahun kedua

Pimpinan Daerah




Penanggung Jawab

Pelaksanaan

Diklat Dasar Perkoperasian

Memberikan pemahaman dasar perkoperasian kepada stakeholder koperasi

Aparat pemerintah dan para pembina koperasi

Tahun kedua dst

Lapenkop dan Dinas Koperasi-UKM

5

Diklat Dasar Perkope-rasian

Pendidikan diploma perkoperasian

Membentuk kader-kader pengembang koperasi

Generasi muda kader koperasi

Tahun ketiga dst

Perguruan Tinggi

Identifikasi dan pemetaan masalah

Terpetakan masalah koperasi

Existing koperasi

Tahun pertama

Dinas Koperasi-UKM dan Dekopinwil

6

Revitali-sasi existing koperasi

Rancangan program pemulihan

Terbentuknya rancangan program

Existing koperasi

Tahun pertaman dan kedua


Simplifikasi administrasi

Penyederhanaan prosedur pendirian koperasi

Masyarakat Tahun ketiga


7

Pengem-bangan koperasi baru Fasilitisasi dan

Asistensi

Memfasilitasi pendirian koperasi baru

Masyarakat Tahun ketiga dst


7.4.1.1. Strategi Penyusunan Master Plan Penyusunan Master Plan merupakan strategi pertama yang dibutuhkan sebagai upaya untuk meraih efektivitas dan efisiensi pengembangan koperasi-UKM di Propinsi NAD. Untuk strategi ini terdapat dua program, yaitu (1) program penyusunan master plan itu sendiri dan (2) program sosialisasi master plan yang sudah disusun. Penyusunan master plan tidak dilaksanakan oleh dinas terkait (dalam hal ini Dinas Koperasi-UKM) melainkan dilaksanakan oleh Bappeda Propinsi yang bekerja sama dengan pihak ketiga (konsultan). Hal ini untuk menjaga objektivitas dalam proses penyusunan itu sendiri. Selanjutnya program sosialisasi master plan dilaksanakan oleh Bappeda bekerja sama dengan Dinas Koperasi-UKM. Sasaran program ini adalah kepada jajaran Dinas Koperasi-UKM dan dinas terkait lainnya (perindustrian, perdagangan, pertanian, perikanan, kehutanan) di tingkat propinsi dan daerah, termasuk juga kepada pembina koperasi dari kalangan gerakan koperasi yaitu Dekopin beserta jajarannya (Lapenkop, JUK, dll) baik di tingkat propinsi maupun daerah. Program sosialisasi master plan ini dilakukan pada tahun pertama, mengikuti selesainya penyusunan master plan itu sendiri.

7.4.1.2. Strategi Konsolidasi Internal

Strategi kedua yaitu Konsolidasi Internal memiliki dua program yang dilaksanakan oleh instansi yang berbeda. Rapat koordinasi merupakan program yang perlu dilaksanakan oleh Dinas Koperasi-UKM tingkat Propinsi bersama dengan Dinas Koperasi-UKM di tingkat daerah. Rapat koordinasi ini menjadi sangat penting terkait dengan pelaksanaan otonomi daerah. Saat ini aparat pemerintahan yang menangani pengembangan koperasi-UKM di daerah sangat bervariasi bidang kerjanya sesuai dengan kebijkan masing-masing kepala daerah setempat. Ada yang digabungkan dengan bidang perindustrian, perdagangan, penanaman modal, dll. Dalam konteks ini, penunjukkan kepala dinas di tingkat daerah juga tidak memiliki pola yang sama. Hal ini memungkinkan tingkat pemahaman para aparat terhadap lembaga koperasi sebagai suatu organisasi yang unik menjadi beragam, yang pada gilirannya menyebabkan persepsi mereka, serta tingkat apresiasi maupun ekspektasi mereka terhadap lembaga koperasi menjadi berbeda-beda. Sehingga motivasi untuk mengembangkan koperasi menjadi berbeda. Bahkan tidak jarang



dijumpai pemahaman yang menyepelekan peran koperasi dan sekedar berkonsentrasi pada pengembangan UKM semata. Selain itu, rapat koordinasi ini menjadi penting, mengingat tidak jarang hubungan komunikasi antara daerah dan pusat berjalan secara langsung tanpa melalui tingkat propinsi lagi.

Program kedua untuk strategi ini yaitu berupa pelaksanaan Musyawarah Wilayah dan Daerah yang ditujukan kepada jajaran Dekopinwil dan Dekopinda. Pelaksanaan musyawarah ini terkait dengan upaya menyamakan langkah gerakan koperasi di Propinsi NAD, khususnya paska bencana tsunami dan konflik berkepanjangan. Era untuk membangkitkan ekonomi kerakyatan berbasis koperasi di wilayah ini mendapat dukungan dari gerakan koperasi internasional. Semangat dan ekspektasi ini perlu diaktualisasikan dalam bentuk kesamaan persepsi dan motivasi seluruh jajaran yang kemudian tertuang dalam bentuk kerja sama yang solid. Saat ini pelaksanaan musyawarah telah berjalan di hampir semua daerah yang ada. Hal ini perlu ditindaklanjuti dengan terbangunnya jaringan komunikasi yang baik antara semua unsur gerakan yang ada di Propinsi NAD.

7.4.1.3. Strategi Workshop Perkoperasian

Strategi ini memiliki dua program, yaitu workshop untuk persiapan implementasi master plan dan workshop reguler tahunan. Workshop ini merupakan tindak lanjut dari strategi konsolidasi internal. Workshop ini perlu diikuti oleh Dinas Koperasi-UKM beserta dinas teknis terkait lainnya bersama-sama dengan gerakan koperasi yang ada (Dekopinwil dan jajarannya). Untuk program workshop implementasi master plan perlu dilaksanakan pada tahun pertama, sedangkan workshop reguler tahunan dilaksanakan mulai tahun kedua. Workshop reguler tahunan ini sejauh mungkin dapat melibatkan berbagai stakeholder perkoperasian (Dinas terkait, Dekopin, LSM, BRR, BRA, universitas, tokoh masyarakat, dll). Selanjutnya, program workshop ini sekaligus menjadi embrio lahirnya Forum Komunikasi Pengembangan Koperasi di Propinsi NAD. Kedua program workshop ini bertujuan untuk mensikronisasi program pembinaan antar lembaga yang berbeda, merancang program pembinaan yang integrative dan sinergis, serta yang tidak kalah pentingnya adalah untuk membangun jaringan komunikasi yang efektif antara lembaga pembina koperasi di Propinsi NAD.

7.4.1.4. Strategi Forum Komunikasi Pengembagan Koperasi

Strategi ini hanya memiliki satu bentuk program, yaitu pembentukan forum tersebut pada tahun kedua. Namun demkian program pembentukan forum ini menjadi penting karena melibatkan pimpinan daerah, yaitu Gubernur di tingkat propinsi dan Bupati/Walikota di tingkat Kabupaten/Kota. Melibatkan pimpinan daerah dalam pembentukan forum ini sekaligus menunjukkan adanya keseriusan dan komitmen dari pimpinan daerah untuk mengembangkan perekonomian rakyat berbasis koperasi. Tujuan program ini terkait dengan upaya untuk memfasilitas dialog konstruktif ke arah pengembangan koperasi serta menjadi saran berkoordinasi dan penyelesaian masalah antara lembaga. Dikarenakan banyak hal yang harus dipersiapkan secara matang, maka pembentukan forum ini dilaksanakan pada tahun kedua. Selanjutnya forum ini yang akan berperan dalam penyelenggaraan workshop reguler tahunan sebagaimana yang di jelaskan sebelumnya. 7.4.1.5. Strategi Diklat Dasar Perkoperasian Terdapat dua program untuk strategi ini, yaitu diklat dasar perkoperasian yang bertujuan untuk memberikan pemahaman kepada stakeholder koperasi, khususnya dari kalangan aparat pemerintah dan para pembina koperasi lainnya, termasuk dari kalangan perguruan tinggi dan LSM. Saat ini dijumpai fenomena bahwa seolah setiap orang merasa tahu tentang koperasi padahal apa yang diketahui tidak sesuai dengan koperasi itu sendiri. Beragamnya tingkat pemahaman, berpengaruh pada persepsi dan sikap serta motivasi mereka dalam membangun koperasi. Dapat diibaratkan kondisi para pembina koperasi di Indonesia saat ini bagaikan orang buta yang menebak bentuk seekor gajah, ada yang memegang ekornya, sehingga menjadi pesimis karena koperasi begitu kecil dan lemah. Sementara yang memegang perut gajah akan mempersepsikan koperasi sebagai suatu organisasi yang besar dan kuat. Boleh dikatakan kondisi saat ini baik persepsi, sikap dan motivasi yang dimiliki kalangan aparat dan pembina koperasi ini sangat beragam dari satu kontinum ekstrim yang bernuansa negatif, pesimistis dan tidak ada motivasi sampai pada kontinum ekstrim lainnya yang bernuansa positif, optimistis dan full motivation. Program ini perlu dijalankan oleh Lapenkop-Dekopin yang bekerjasama dengan Dinas Koperasi-UKM. Hal ini mengingat bahwa Lapenkop telah memiliki kelengkapan modul dan materi diklat



yang dibutuhkan, disamping itu sebagai organisasi gerakan koperasi, Lapenkop-Dekopin memiliki jaringan tingkat internasional (International Co-operative Alliance), yang memiliki banyak pakar koperasi bertaraf internasional yang memiliki pengalaman luas dalam pengembangan koperasi. Wawasan internasional ini menjadi pentinga bagi para pembina koperasi di Propinsi NAD (termasuk di Indonesia) karena selama ini kita sudah terkooptasi dengan cara pandang yang salah dalam pengembangan koperasi. Program kedua dari strategi ini adalah dilaksanakannya pendidikan diploma perkoperasian di perguruan tinggi. Program ini sangat penting terkait untuk membangun kader-kader pengembang koperasi dari kalangan generasi muda. Kader-kader koperasi yang memiliki pemahaman yang tepat terhadap gerakan koperasi, dan memiliki motivasi yang kuat untuk membangun koperasi di Propinsi NAD. Dikarenakan perlu persiapan yang matang, maka program ini disarankan untuk dimulai pada tahun ketiga. 7.4.1.6. Revitalisasi Eksisting Koperasi

Strategi ini memiliki dua program, yaitu program identifikasi dan pemetaan masalah dan rancangan program pemulihan. Program pertama bertujuan untuk dapat memetakan permasalahan koperasi di Propinsi NAD pasca tsunami dan konflik, baik ditinjau dari aspek organisasi maupun aspek usahanya. Sedangkan program kedua bertujuan untuk dihasilkannya rancangan program pemulihan yang berbasis pada masalah yang ada. Sehingga dapat dikembangkan target kuantitatif pengembangan koperasi yang relevan dengan kondisi lapangan saat ini, dan tidak berdasarkan target yang dicanangkan oleh pemerintah pusat. Kedua program ini diselenggarakan oleh Dinas Koperasi-UKM bekerja sama dengan Dekopinwil dikarenakan kedua lembaga ini memiliki akses kepada koperasi primer yang ada saat ini. Namun kedua lembaga ini dengan memiliki pendekatan yang berbeda yang diharapkan dapat saling melengkapi satu dengan lainnya. Dinas Koperasi-UKM dengan pendekatan formal, sementara Dekopinwil melalui pendekatan informal. 7.4.1.7. Pengembangan Koperasi Baru Terdapat dua program untuk strategi ini yaitu (1) Program simplifikasi administrasi pendirian koperasi yang baru dan (2) Program fasilitasi dan asistensi pendirian koperasi. Kedua program ini memiliki target group pada kalangan masyarakat yang bermaksud untuk membangun koperasi, atau kalangan masyarakat yang berpotensi untuk diarahkan pada pendirian koperasi. Pelaksana kedua program ini adalah Dinas Koperasi-UKM yang bekerjasama dengan Dekopinwil dan jajarannya. Kedua program ini sebaiknya dimulai pada tahun ketiga, sehingga pada tahun pertama dan kedua, kedua lembaga ini dapat bekonsentrasi penuh pada upaya revitalisasi eksisting koperasi sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya. Namun demikian, jika selama tahun pertama dan kedua terdapat golongan masyarakat yang bermaksud mendirikan koperasi, hal ini bukannya kemudian dihambat. Namun dapat difasilitasi dengan menggunakan system administrasi yang saat ini sudah berjalan.

Program fasilitasi dan asistensi secara khusus ditujukan untuk membantu masyarakat yang berkeinginan untuk memiliki koperasi tapi tidak mengerti cara, pendekatan dan prosedurnya. Program ini juga membantu calon pendiri koperasi untuk dapat merumuskan secara jelas mengapa koperasi dibutuhkan, apa jenis usaha yang relevan, apakah usaha tersebut layak untuk dikembangkan melalui koperasi, bagaimana mengidentifikasi, mendekatai dan menyeleksi calon anggota yang bersesuaian dengan yang akan diusahakan oleh koperasi, dll. 7.4.2. Program Kluster Strategi Pengembangan Kelembagaan Koperasi Tabel 7.3 merinci enam strategi yang terkait dengan kluster Pengembangan Organisasi Koperasi beserta 10 program yang perlu dilaksanakan sebagai bentuk implementasi strategi tersebut.



Tabel 7.3. Program Kluster Strategi Pengembangan Organisasi Koperasi


Penanggung Jawab

Pelaksanaan Database perkoperasian

Membangun database perkoperasian

Eksisting koperasi

Tahun pertama


1 Regis-trasi ulang Updating data

base Mengupdate database

Eksisting koperasi

Tahun kedua dst


Studi analisis pemetaan keragaan

Membangun tipologi keragaan koperasi

Eksisting koperasi

Tahun pertama

Perguruan Tinggi

2

Peme-taan keraga-an koperasi

Manajemen system informasi

Support system pengambilan keputusan

Dasar pengembangan networking

Eksisting koperasi dan stakeholder perkoperasian

Tahun kedua dst

Perguruan Tinggi

Pelatihan motivasi dan kepemimpinan

Menumbuhkan motivasi prestatif para pengurus

Pengurus eksisting koperasi

Tahun kedua

Lapenkopwil dan Perguruan Tinggi

3

Diklat Pengu-rus koperasi Training for the

trainers Meningkatkan kapasitas pelatih

Pelatih Lapenkop dan Dinas Kop-UKM

Tahun ke-3 dan 5

Lapenkop Pusat dan Perguruan Tinggi

Rancangan penyuluhan

Memberikan pemahaman terhadap koperasi

Masyarakat Tahun ketiga

Lapenkopwil – Lapenkopda

4 Penyu-luhan koperasi

Pelaksanaan penyuluhan

Penyuluhan terjadwal Masyarakat Tahun ke-

3, dan 4 Lapenkopwil – Lapenkopda

5

Promosi Kelem-bagaan Koperasi

Pemberian co-operative awards

Memberikan penghargaan kepada koperasi yang berprestasi

Koperasi berprestasi dalam usaha dan organisasi

Tahun ketiga dst

Dinas Koperasi-UKM Propinsi

6 Diklat Wira-koperasi

Pelatihan wirakoperasi

Proses kaderisasi wirakoperasi

Para pemimpin masyarakat dan generasi muda

Tahun ke-2, dan 3

Lapenkopwil, Pergruan Tinggi dan Dinas Koperasi-UKM



7.4.2.1. Strategi Registrasi Ulang

Terdapat dua program penting untuk strategi ini, yaitu program membangun data base perkoperasian dan program updating data base. Data base perkoperasian sangat dibutuhkan mengingat sebagian dari data adminstrasi perkoperasian yang dimiliki oleh Dinas Koperasi-UKM telah hancur terkena tsunami. Disamping itu kondisi koperasi di lapangan berikut system pendataannya pun banyak yang hancur / hilang terkena tsunami. Pembangunan data base ini merupakan langkah awal dari berbagai bentuk pengembangan kelembagaan koperasi yang ada. Tanpa adanya data base yang valid, maka program pengembangan kelembagaan dan juga usaha koperasi akan menjadi tidak jelas arahnya. Adapun program updating data base merupakan tindak lanjut dari program pembangunan data base itu sendiri, sehingga data base perkoperasian yang dimiliki Propinsi NAD merupakan data base yang terus hidup dan berkembang dan dapat menjadi dasar kuat dalam berbagai pengambilan keputusan. Kedua program ini dilaksanakan oleh Dinas Koperasi-UKM yang bekerjasama dengan Dekopinwil, dimana sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa kedua lembaga ini memiliki pendekatan yang berbeda, yang satu secara formal dan yang lain secara informal. 7.4.2.2. Pemetaan Keragaan Koperasi

Terdapat dua program sebagai implementasi strategi ini, yaitu (1) Studi analisis pemetaan keragaan koperasi, dan (2) Pengembangan manajemen system informasi (MSI). Program pertama bertujuan untuk membangun tipologi koperasi, khususnya dari jenis koperasi tertentu. Tipologi koperasi ini perlu dibangun dengan pendekatan objektif, sehingga benar-benar mencerminkan kondisi keragaan koperasi yang sesungguhnya. Pendekatan objektif ini berbeda dengan pendekatan subjektif sebagaimana yang selama ini umum dilakukan. Pendekatan subjektif menggunakan asumsi yang dibangun secara subjektif. Asumsi ini dicerminkan dari variable-vaeriabel yang digunakan sevagai indicator keberhasilan koperasi. Sehingga lahirlah pengelompokkan koperasi berdasarkan Golongan A, B dan C. Sementara pendekatan objektif merupakan pendekatan yang membangun indikator-indikator keberhasilan koperasi melalui perbandingan relatif antara koperasi satu dengan lainnya. Umumnya pendekatan objektif ini diterapkan dengan pendekatan analisis metode kuantitatif. Dari hasil analisis akan dapat ditentukan variable apa yang seharusnya menjadi indicator penciri keberhasilan koperasi jenis tertentu. Dengan pendekatan analisis kuantitaif ini, maka pihak yang relevan untuk melaksanakan program ini adalah pihak perguruan tinggi. Selanjutnya disarankan agar program ini dapat dilaksanakan pada tahun pertama, karena hasil dari analisis tersebut akan menjadi dasar dalam pengembangan koperasi secara keseluruhan.

Program kedua bertujuan untuk membangun support system dalam pengambilan keputusan dan dasar dari pengembangan networking koperasi. Program manajemen system informasi merupakan tingkat berikutnya dari program pembangunan data base yang dijelaskan sebelumnya. Hasil pemetaan keragaan koperasi merupakan dasar dari program MSI ini. Diharapkan program ini mampu menyediakan informasi secara akurat tentang potensi dan permasalahan koperasi terkait dengan pengembangan usaha, baik yang berkolaborasi dengan sesama koperasi (dalam konteks pengembangan koperasi sekunder), maupun dalam bentuk kemitraan dengan perusahaan swasta maupun perusahaan negara. Walau terkait dengan pengembangan usaha, namun pada dasarnya program MSI ini masih dalam ranah pengembangan organisasi koperasi itu sendiri.

7.4.2.3. Strategi Diklat Pengurus

Strategi ini memiliki dua program, yaitu (1) Pelatihan motivasi dan kepemimpinan bagi pengurus eksisting koperasi, dan (2) pelatihan untuk pelatih (training for the trainers, TFT) bagi para pelatih itu sendiri. Program pertama sangat penting dilaksanakan, mengingat pengurus koperasi merupakan the first co-operative leader yang sangat menentukan keberhasilan dari koperasi yang ada saat ini. Upaya untuk merevitalisasi eksisting koperasi sangat membutuhkan kehadiran dari pengurus yang memiliki leadership skills dan motivasi tinggi dalam memajukan koperasi di wilayahnya masing-masing. Pada banyak koperasi yang terkena tsunami terdapat kegamangan para pengurus untuk mulai bangkit kembali dari kondisi hancurnya koperasiyang dimiliki, atau terdapat kekosongan kepemimpinan (leadership vacuum) karena ditinggal oleh pengurus yang tewas terkena bencana. Program ini disarankan dilaksanakan pada tahun kedua sebagai salah



satu program tindak lanjut dari hasil registrasi ulang dan pemetaan keragaan koperasi yang telah dijelaskan sebelumnya. Adapun sebagai pelaksana program ini sebaiknya ditunjuk Lapenkopwil yang bekerjasama dengan perguruan tinggi.

Program TFT ditujukan kepada para pelatih itu sendiri, dimana permasalahan yang dihadapi sangat kompleks, dan upaya untuk membangkitkan motivasi dan leadership skills di kalangan pengurus menghadapi berbagai hambatan. Dalam hal ini kemampuan para pelatih perlu dikembangkan dengan pelaksanaan TFT. Adapun pelaksana TFT dari Lapenkop Pusat dan perguruan tinggi dengan pendekatan multi disiplin. Lapenkop Pusat dapat berkoordinasi dengan jaringan gerakan koperasi internasional untuk mengembangkan TFT yang dibutuhkan. Program TFT ini diusulkan berlangsung sebanyak dua kali, yatu pada tahun ketiga dan kelima. Dengan intensitas ini diharapkan pelaksanaan TFT akan menjadi hidup karena dikombinasikan dengan pengalaman aktual para pelatih saat melatih para pengurus koperasi di lapangan. 7.4.2.4. Strategi Penyuluhan Koperasi Strategi ini memiliki dua program, yaitu (1) Rancangan penyuluhan yang bertujuan untuk dapat memberikan pemahaman perkoperasian secara tepat dan (2) Pelaksanaan kegiatan penyuluhan itu sendiri. Program ini tepatnya dilaksanakan oleh Lapenkopwil dan Lapenkopda, dikarenakan lembaga ini telah mengembangkan sedemikian rupa materi yang dibutuhkan. Jadi tinggal merancang kembali agar sesuai dengan kondisi spesifik masyarakat di Propinsi NAD atau daerah-daerah yang menjadi target penyuluhan. Kedua program ini disarankan dapat secara efektif dilaksanakan mulai tahun ketiga, dimana bertujuan untuk menggairahkan masyarakat untuk membangun koperasi-koperasi baru yang tangguh. 7.4.2.5. Strategi Promosi Kelembagaan Koperasi Strategi ini memiliki satu program, yaitu pemberian penghargaan kepada koperasi (co-operative awards) yang berprestasi. Prestasi koperasi merujuk pada indicator keberhasilan koperasi yang dihasilkan oleh studi pemetaan keragaan koperasi sebagaimana yang telah dijelaskan sebelumnya. Jadi, indicator yang digunakan akan terkait dengan jatidiri koperasi itu sendiri, bukan indicator yang dibangun berdasarkan keinginan subjektif pihak-pihak tertentu. 7.4.2.6. Strategi Diklat Wirakoperasi Strategi ini memiliki satu program yaitu pelatihan wirakoperasi. Pelatihan wirakoperasi ini merupakan proses perkaderan para perintis koperasi (co-operative pioneers) yang sangat dibutuhkan oleh berbagai lapisan masyarakat. Pelatihan wirakoperasi ini juga sekaligus dapat digunakan untuk meningkatkan kapasitas pada pengurus koperasi dalam aspek kewirakoperasian (co-operative entrepreneur), yaitu terkait dengan pengembangan daya inovasi dan kreasi, kemampuan personal (personal skills), strategi pengembangan kelembagaan dan sekaligus usaha koperasi, dan lain sebagainya. 7.4.3. Program Kluster Strategi Pengembangan Usaha Koperasi Tabel 7.4 merinci tujuh strategi yang terkait dengan kluster Pengembangan Organisasi Koperasi beserta 12 program yang perlu dilaksanakan sebagai bentuk implementasi strategi tersebut.

7.4.3.1. Strategi Dana Bergulir

Strategi ini memiliki satu program yaitu penataan penyaluran seed capital dan revolving fund sebagaimana yang dilaksanakan oleh BRR. Program penataan ini menjadi sangat penting dikarenakan merupakan mekanisme kerja antara instansi dan terkait dengan dana. Pentaan yang dimaksudkan disini adalah untuk meningkatkan sinergi instansi terkait, baik itu BRR, Dinas Koperasi-UKM dan Dekopinwil. Bahwasanya kegiatan penyaluran dana ke masyarakat melalui lembaga koperasi (Lembaga Keuangan Mikro) sudah berjalan dalam koordinasi BRR, namun penataan inn dibutuhkan dalam konteks monitoring dan evaluasi pendanaan tersebut. Pentingnya penataan ini juga terkait dengan masa aktif BRR yang terbatas, sehingga harus ada pembangunan mekanisme yang nantinya mampu melaksanakan aktivitas monitoring dan evaluasi secara efektif.



Tabel 7.4. Program Kluster Strategi Pengembangan Usaha Koperasi No Strategi Program Tujuan Target Group Waktu

Penanggung Jawab

Pelaksanaan

1 Dana Bergulir

Penataan penyaluran seed capital dan revolving fund

Meningkatkan efektivitas dan efisiensi penyaluran

Eksisting koperasi dan usaha anggota koperasi

Tahun pertama dst

BRR, Dekopinwil dan Dinas Koperasi-UKM

Studi kelayakan bisnis utama

Menentukan bisnis prospektif

Bisnis koperasi yang ada

Tahun kedua dst Perguruan Tinggi

2

Pengem-bangan Bisnis Utama Koperasi

Pengembangan bisnis plan

Mengembangkan bisnis plan yang efektif

Bisnis yang prospektif

Tahun kedua dst Perguruan Tinggi

Pelatihan motivasi dan manajemen

Meningkatkan motivasi dan keterampilan manajemen

Manajer koperasi yang ada

Tahun ketiga

Lapenkopwil dan Perguruan Tinggi

3 Diklat Manajer Koperasi

Training for the trainers

Meningkatkan kapasitas pelatih

Pelatih Lapenkop dan Dinas Kop-UKM

Tahun kelima

Lapenkop Pusat dan Perguruan Tinggi

4 Konsul-tan Bisnis Koperasi

Pembentukan konsultan bisnis koperasi

Memberikan pelayanan konsultasi bisnis bagi koperasi

Koperasi primer dan sekunder

Tahun keempat

JUK, Perguruan Tinggi, Dinas Koperasi-UKM

Pemberdayaan koperasi sekunder yang sudah ada

Pemantapan kerja koperasi sekunder yang ada

Koperasi sekunder yang ada

Tahun keempat


5 Koperasi Sekun-der Fasilitasi

pembentukan koperasi sekunder yang baru

Mendorong terbentuknya koperasi sekunder yang baru

Koperasi primer yang belum ada koperasi sekunder-nya

Tahun keempat dan kelima


Temu bisnis Melaksanakan temu bisnis secara reguler

Koperasi dan pengusaha



6 Kemit-raan Pembangunan

kelembagaan kemitraan

Merintis terben-tuknya kelemba-gaan kemitraan bisnis dengan koperasi

Koperasi dan pengusaha



Studi kelayakan industri pengolahan

Mengidentifikasi industri pengo-lahan yang prospektif

Bisnis koperasi yang mungkin dikembang-kan

Tahun kelima


7 Industri Pengo-lahan

Pengembangan industri pengolahan

Merintis terbentuknya industri pengo-lahan yang memberi nilai tambah

Koperasi yang ada

Tahun kelima




7.4.3.2. Strategi Pengembangan Bisnis Utama Koperasi Strategi ini memiliki dua program yaitu (1) Studi kelayakan bisnis utama yang akan menentukan jenis bisnis yang prospektif untuk dikembangkan oleh koperasi, dan (2) Pengembangan business plan dari bisnis utama yang akan dikembangkan. Kedua program ini sebaiknya dilaksanakan oleh perguruan tinggi. Program studi kelayakan dilakukan tekait dengan banyaknya jenis usaha yang sangat prospektif untuk dikembangkan oleh koperasi, namun hanya beberapa yang dapat dikembangkan dengan kapasitas produksi yang lebih besar yang nantinya dapat diupayakan untuk menembus pasar regional dan bahkan internasional. Tentunya kelayakan usaha ini juga mencakup mekanisme kerjasama antara koperasi dalam mengembangkan bisnis utama tersebut, apakah dalam konteks pengembangan Jaringan Usaha Koperasi atau dengan mengembangkan koperasi sekunder.

Program pengembangan business plan merupakan tindak lanjut dari program studi kelayakan tersebut. Pada program ini dirumuskan strategi pengembangan usaha yang efektif sehingga lebih menjamin tercapainya pengembangan usaha prospektif yang dimaksudkan. Strategi yang dimaksud terkait dengan aspek produksi, pemasaran, keuangan dan personalia serta kelembagaan yang terkait dengan pengembangan bisnis utama yang dimaksudkan.

Kedua program ini dilaksanakan secara berurutan mulai tahun kedua. Hal ini karen ajuga terkait dengan hasil pemetaan keragaan koperasi yang dilaksanakan pada tahun pertama. Diharapkan dapat dilaksanakan oleh perguruan tinggi, karena memiliki berbagai aspek yang perlu dicermati. 7.4.3.3. Strategi Diklat Manajer Koperasi Strategi ini memiliki dua program, yaitu (1) Program pelatihan motivasi dan manajemen bagi para manajer koperasi, dan (2) pelatihan untuk pelatih (training for the trainers, TFT) bagi para pelatih. Berbeda dengan program pelatihan motivasi bagi para pengurus koperasi yang telah dijelaskan sebelumnya, pelatihan untuk para manajer ini baru dilaksanakan pada tahun ketiga. Hal ini bukan menyepelekan peran manajer dalam pengembangan usaha koperasi, tapi terkait dengan kondisi usaha koperasi yang umumny amasih belum terlihat kompetensinya. Sehingga apa yang mau dikelola (to be managed) masih belum ada atau masih dalam awal proses pengembangannya. Ketika usaha koperasi sudah semakin besar, tentunya semakin dibutuhkan kehandalan tenaga manajer yang lebih baik.

Selanjutnya program TFT ditujukan kepada para pelatih itu sendiri, dimana permasalahan yang dihadapi bias menjadi semakin kompleks, dan upaya untuk membangkitkan motivasi dan managerial skills di kalangan manajer koperasi menghadapi berbagai hambatan. Dalam hal ini kemampuan para pelatih perlu dikembangkan dengan pelaksanaan TFT. Adapun pelaksana TFT dari Lapenkop Pusat dan perguruan tinggi dengan pendekatan multi disiplin. Lapenkop Pusat dapat berkoordinasi dengan jaringan gerakan koperasi internasional untuk mengembangkan TFT yang dibutuhkan. Program TFT ini diusulkan berlangsung sebanyak satu kali, yatu pada tahun kelima, agar dalam pelaksanaan TFT dapat dikombinasikan dengan pengalaman actual para pelatih saat melatih para manajer koperasi di lapangan. 7.4.3.4. Strategi Konsultan Bisnis Koperasi Strategi ini memiliki satu program yaitu pembentukan konsultan bisnis koperasi yang bertujuan untuk memberikan pelayanan konsultansi bisnis bagi pengembangan usaha koperasi yang ada di Propinsi NAD. Sebagaimana yang dimaksudkan untuk strategi ini, bahwa ada keunikan bisnis koperasi dengan bisnis lainnya, dimana koperasi menyangkut bisnis anggotanya. Oleh karenanya personal yang terlibat dalam lembaga konsultan bisnis koperasi ini harus memiliki pemahaman yang benar tentang koperasi dan juga memiliki keyakinan yang besar bahwa bisnis koperasi dapat berkembang menjadi besar pula. Program ini disarankan mulai dijalankan pada tahun keempat, dimana berbagai usaha koperasi sudah mulai berkembang dan menuntut pemecahan masalah atas berbagai hambatan yang dihadapi. Pihak JUK-Dekopinwil, perguruan tinggi bekerjasama dengan Dinas Koperasi-UKM diharapkan dapat berperan dalam pelaksanaan program ini.



7.4.3.5. Strategi Koperasi Sekunder

Terdapat dua program untuk implementasi strategi ini, yaitu (1) Pemberdayaan koperasi sekunder yang sudah ada, dan (2) Fasilitasi pembentukan koperasi sekunder yang baru. Program pertama bertujuan untuk memantapkan kembali mekanisme kerja koperasi sekunder yang sudah ada. Program ini disarankan dapat dilaksanakan pada tahun keempat. Sedangkan program kedua dapat juga dimulai sejak tahun keempat ini. Program kedua ini bertujuan untuk mendorong terbentuknya koperasi sekunder yang baru di tingkat propinsi, sehingga berbagai kendala teknis dan non-teknis yang dihadapi koperasi-koperasi primer sedikit banyak dapat diatasi dengan prinsip subsidiari. Kedua program ini diharapkan dapat dilaksanakan oleh JUK-Dekopinwil bersama perguruan tinggi yang bekerjasama dengan Dinas Koperasi-UKM. 7.4.3.6. Strategi Kemitraan Terdapat dua program untuk implementasi strategi ini, yaitu (1) Temu bisnis yang bertujuan untuk melaksanakan acara tatap muka di kalangan pebisnis secara reguler, dan (2) Pembangunan kelembagaan kemitraan. Kedua program ini dimaksudkan untuk membangun jaringan usaha dan kemitraan antara koperasi dengan pengusaha baik swasta maupun BUMN. Pelaksanaan program ini dimulai tahun keempat, dimana diharapkan kompetensi masing-masing koperasi sudah terlihat. Hal ini mengingat, tanpa dimilikinya kompetensi usaha oleh koperasi, maka sangat dikhawatirkan bahwa program kemitraan yang dibanguan akan bersifat semu, dimana hanya mengungtungkan pihak pengusaha dan membonsai koperasi tetap kecil dan lemah. Kedua program ini diharapkan dapat dilaksanakan oleh JUK-Dekopinwil bersama perguruan tinggi yang bekerjasama dengan Dinas Koperasi-UKM. 7.4.3.7. Strategi Industri Pengolahan Terdapat dua program untuk implementasi strategi ini, yaitu (1) Studi kelayakan industri pengolahan, dan (2) Pengembangan industri pengolahan itu sendiri. Program pertama bertujuan untuk mengidentifikasi industri prngolahan yang perspektif. Pelaksanaan program ini dapat saja bersinergi dengan program penentuan bisnis utama koperasi yang telah dijelaskan sebelumnya, namun untuk program ini ada spesifikasinya terkait dengan kebutuhan anggota koperasi primer untuk memperoleh nilai tambah dari berbagai produksi yang dihasilkan. Program ini secara khusus terkait dengan koperasi pertanian dan koperasi perikanan, namun tidak menutup kemungkinan ada usaha-usaha lain di luar kedua sub-sektor ini yang membutuhkan industri pengolahan.

Adapun program kedua merupakan upaya perintisan untuk membangun industri pengolahan tersebut setelah hasil dari program pertama dapat diperoleh. Pengembangan industri pengolahan ini dapat diwujudkan pada master plan lima tahun berikutnya.

Sebagai pelaksana diharapkan peran JUK-Dekopinwil dan perguruan tinggi berkerjasama dengan Dinas Koperasi-UKM untuk dapat merealisasikannya.


LAPORAN AKHIR Penutup

PENUTUP

Master Plan (Rencana Induk) Pengembangan Koperasi-UKM di Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam 2006-2010 diharapkan dapat menjadi pedoman dalam pengembangan rencana-rencana di bawahnya yang dikembangkan oleh lembaga-lembaga pembina koperasi-UKM di Propinsi NAD. Baik rencana yang dikembangkan oleh Dinas Koperasi-UKM Propinsi dan Dinas-dinas Koperasi-UKM di Kabupaten/Kota, demikian juga dapat digunakan sebagai acuan bagi Dinas-dinas teknis yang terkait dengan pengembangan koperasi dan UKM di Propinsi NAD. Selain itu, Master Plan ini dapat menjadi acuan bagi pengembangan kegiatan pembinaan koperasi yang dilakukan lembaga-lembaga non-pemerintah, seperti halnya Dakopinwil NAD beserta jajaran strukturalnya, BRR, perguruan tinggi, dan LSM.

Master Plan ini merupakan suatu rencana strategi yang bisa jadi pada saat tertentu dapat menjadi kurang relevan terkait dengan berkembangnya dinamika perubahan lingkungan yang secara sempurna belum dapat diantisipasi dalam penyusunannya. Namun kondisi dinamika ini telah diakomodasi dalam bentuk penuangan strategi yang bersifat umum, yang dalam implementasinya akan dibutuhkan penyusunan rencana aksi (action plan) yang sekaligus dapat mengkoreksi asumsi-asumsi yang digunakan dalam Master Plan ini. Namun yang terpenting adalah semangat yang terkandung dalam Master Plan ini dapat terus mewarnai berbagai upaya pengembangan Koperas-UKM di Propinsi NAD.

Satu kata kunci yang mutlak dipegang oleh para pembina koperasi di Propinsi NAD ini adalah semangat dan kemauan untuk dapat bekerjasama secara harmonis dalam implementasi Master Plan ini. Semangat ini harus benar-benar tertuang dalam bentuk kerjasama yang bersifat sinergis, bukan sama-sama kerja yang bersifat parsial, tumpang tindih dan bahkan menyebabkan hal yang bersifat kontraproduktif. Bukankah Allah SWT mencintai orang-orang yang berjuang di jalan-Nya dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka bagaikan bangunan yang tersusun kokoh (Al Qur`an Surat Ash-Shaff: 4). Oleh karenanya adalah salah satu tantangan tersendiri bagi para pembina koperasi-UKM di Propinsi NAD untuk dapat bekerjasama dengan harmonis satu dengan lainnya. Jangan sampai para pembina Koperasi-UKM yang menyerukan masyarakat untuk mampu bekerjasama, namun para pembina itu sendiri tidak mampu atau bahkan tidak mau bekerjasama. Allah SWT mengingatkan dalam hal ini pada ayat sebelum ayat di atas, yang berbunyi: “Hai orang yang beriman mengapa kamu mengatakan apa yang tidak kamu perbuat? Amat besar kebencian di sisi Allah, jika kamu mengatakan apa-apa yang tidak kamu kerjakan” (Al Qur`an Surat Ash-Shaff: 2-3).


LAPORAN AKHIR Daftar Pustaka

DAFTAR PUSTAKA

Aschhoff Gunther and Eckart Henningsen, 1996, The German Co-operative System, Its History, Structure and Strength, Fritz Knapp Verlag, Frankfurt.

Badan Rehabilitasi dan Rekontruksi Aceh dan Nias. 2005. Profil Program Aceh Micro Finance

Baga Lukman M. 2003. ‘Foolishisasi Koperasi’. Harian Kompas, July 12, 2003.

Baga Lukman Mohammad. 1999. ‘Entrepreneurship Development for Agricultural Co-operatives’, in Proceeding the 4th ISSM. ISTECS Europa. Kassel-Germany.

Bisri Slamet R (translator). 1995. Koperasi Petani Denmark. LAPENKOP-DEKOPIN. Bandung.

Blümle Ernst-B. 1985. “Methods of Measuring Success and Effect in a Co-operative”, in. Dülfer and Hamm. 1985. Co-operatives in the Clash between Member Participation, Organizational Development and Bureaucratic Tendencies. Quiller Press. London.

Brazda Johann and Tode Todev. 1994. ”Education and Training in Europe, Co-operative”, in Dülfer Eberhard. 1994 International Handbook of Co-operative Organizations. Vandenhoeck and Ruprecht. Göttingen.

Bundschu Inge. 1995. “Ländliche Genossenschaften (Koperasi Unit Desa / KUD) in Indonesien. ZfgG 45, p. 198-211.

Carland James W., Frank Hoy, William R. Boulton, and John Ann C. Carland. 1984. “Differentiating Entrepreneurs from Small Business Owners: A Conceptualization,” Academy of Management Review, April 1984, 356.

Chourmain Imam. 1989. ”Pembinaan dan Pengembangan Pendidikan Koperasi pada Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan (IKIP) Jakarta” in DEKOPIN. 1989. Hasil Seminar Sehari tentang Pendidikan dan Pengajaran Koperasi di Perguruan Tinggi. Jakarta.

Cobia David W (ed). 1989. Cooperatives in Agriculture. Prentice Hall. New Jersey.

Covey Stephen R. 1997. Principle-Centered Leadership (Kepemimpinan yang Berprinsip).Binarupa Aksara. Jakarta.

Daryanto Arief. 1999. Indonesia’s Crisis and the Agricultural Sector: the Relevance of Agricultural Demand-Led Industrialisation. UNEAC Asia Papers. No.2. 1999. p. 61-72.

DEKOPINWIL. 2005. Profil Dekopinwil Nanggroe Aceh Darussalam

DEKOPIN. 1989. Hasil Seminar Sehari tentang Pendidikan dan Pengajaran Koperasi di Perguruan Tinggi. Jakarta.

Departemen Koperasi dan Pengusaha Kecil Menengah dan Dapartemen Dalam Negeri. 1999. Pedoman Pos Ekonomi Rakyat (The Guidance of People Economic Post). Jakarta.

Department of Co-operatives and Development of Small Businessmen. 1997. Guidance for Assessment of Co-operatives, the Best Self-Sufficiency KUD, Model KUD and Important Model KUD, and the Best Small Businessman, Model Businessmen, 1997. Jakarta.



Departemen Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil, 1996. Petunjuk Teknis Pelaksanaan Gerakan Nasional Memasyarakatkan dan Membudayakan Kewirausahaan (GNMMK). Jakarta.

Dinas Koperasi dan PKM Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam. 2005. Pembekalan Teknis Pembinaan Kelembagaan Bagi Camat Dalam Propinsi NAD

Djohan Djabaruddin and Bayu Krisnamurthi (Editors). 2000. Membangun Koperasi Pertanian Berbasis Anggota. LSP2I – INKOPDIT – YAPPIKA. Jakarta.

Djohan Djabaruddin, et.al. (Editors). 1997. Koperasi Indonesia Menghadapi Abad ke-21. DEKOPIN. Jakarta.

Djohan Djabaruddin. 1996. ”Koperasi Kredit, Dikembangkan dari Bawah Melalui Pendidikan”, in Soejono Ibnoe, et.al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.

Djohan Djabaruddin. 1997a. Setengah Abad Pasang Surut Gerakan Koperasi Indonesia, 12 Juli 1947 – 12 Juli 1997. DEKOPIN. Jakarta.

Doh Jonathan P. 2003. ”Can Leadership be Taught? Perspectives from Management Educators”. Academy of Management Learning and Education, Vol. 2, No.1, p.54-67.

Downey W D and S P Erickson. 1987. Agribusiness Management, 2nd. Singapore. MCGraw-Hill Int.

Drucker Peter F. 1985. Innovation and Entrepreneurship. Harper and Row. New York.

Dülfer Eberhard (Editor). 1994. International Handbook of Co-operative Organizations. Vandenhoeck and Ruprecht. Göttingen.

Dülfer Eberhard. 2000. Die Zukunft der Genossenschaft als Unternehmungstyp in der Europäischen Union. Mauke, Hamburg.

Dülfer, Eberhard and Walter Hamm (Editors). 1985. Co-operatives in the Clash between Member Participation, Organisational Development and Bureaucratic Tendencies. Quiller Press. London.

Ellyas. 1993. “Kasus tentang Pelatihan Kewirausahaan Koperasi di PLPP Cibitung”, in Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.

Falemo Bengt. 1989. The Firm’s External Persons; Entrepreneurs or network actors? Entrepreneurship and Regional Development, 1 (1989), 167-177.

Garrat Roy. 1994. “Rochdale Equitable Pioneers Society, The”, in Dülfer Eberhard (Editor). 1994. International Handbook of Co-operative Organization. Vandenhoeck & Ruprecht. Göttingen.

Gartner William B. “Who is an Entrepreneur? Is the Wrong Question,” Entrepreneurship: Theory and Practice, Summer 1989, 49-56.

Garvin David A. 1993. ”Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, July-August, 1993, p. 78-91.

Grundy T and D King. 1992. ”Using Strategic Planning to Drive Strategic Changes”. Long Range Planning, 25, 1, 100-108.



Hagen Everett E. 1962. On the Theory of Social Change: How Economic Growth Begins. Dorsey Press. Homewood.

Haines Michael and Said Al Hasan. 1998. Benchmarking and the Evaluation of Co-operative Performance. The World of Co-operative Enterprise. 1998, p.19-29.

Hanel Alfred. 1989. State-Sponsored Co-operative and Self-Reliance; Some Aspects of the Reorganization of Officialized Co-operative Structures with Regard to Africa. Institute for Co-operation in Developing Countries, Papers and Reports Nr.24. Marburg.

Hanel Alfred. 1992. Basic Aspects of Co-operative Organizations and Co-operative Self-Help Promotion in Developing Countries. Marburg Consult. Marburg.

Hanel Alfred. 1995. ”Dual or Double Nature of Co-operatives”, in Dülfer Eberhard. 1994 International Handbook of Co-operative Organizations. Vandenhoeck and Ruprecht. Göttingen.

Harper Malcolm and A.K. Roy. 2000. Co-operative Success, What Makes Group Enterprise Succeed. Intermediate Technology Publication Ltd. London.

Hasan Azwar. 1997. ‘Upaya Pemberdayaan Masyarakat Lokal: Belajar dari Pengalaman Jepang melalui One Village One Product Movement’. Jurnal Bisnis dan Birokrasi No.2, Vol.III, Agustus 1997, p. 80-84.

Hasan Usman. 1997. ”Koperasi, Antara Badan Usaha Ekonomi dan atau Badan Sosial”, in Rahardjo Dawam. 1997. Koperasi Indonesia Menghadapi Abad ke-21. DEKOPIN. Jakarta.

Hassan Asnawi. 1987. Strategy of Co-operative Development in Indonesia. The National Centre for Co-operative Training and Development (Puslatpenkop). Jakarta.

Hassan Asnawi. 1986. Selected Reading on Co-operative Development in Indonesia. The National Centre for Co-operative Training and Development. Jakarta.

Hatta Mohammad. 1987. Membangun Koperasi dan Koperasi Membangun. Inti Idayu Press. Jakarta.

Hettlage Robert. 1994. “Mondragon”, in Dülfer Eberhard (Editor). 1994. International Handbook of Co-operative Organization. Vandenhoeck & Ruprecht. Göttingen.

Higgins Benyamin. 1968. Economic Development (rev. Ed). W W Norton and co., Inc. New York.

Hind Abigail M. 1998. Assessment of Co-operative Performance. The World of Co-operative Enterprise. 1998, p.9-18.

Hornaday John A. 1982. Research about living entrepreneurs, in Kent Celvin A, Donald L Sexton and Karl H Vesper. 1982. Encyclopedia of Entrepreneurship. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey.

Hudson M A. 1990. “Towards a Framework for Examining Agribusiness Competitive-ness”. Agribusiness, 6, 3, 181-189.

IKOPIN. 1993. Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.



IKOPIN. 1999. Proceedings; Lokakarya Materi Pengajaran Ekonomi Koperasi di Perguruan Tinggi, 27-29 Juli 1999. IKOPIN. Jatinangor.

Ingalsbe Gene. 1989. ‘Starting a Cooperative’, in Cobia David W (ed). 1989. Cooperatives in Agriculture. Prentice Hall. New Jersey.

INTEKBIS. 2003. Profil dan Rencana Strategik Pemberdayaan Usaha Kecil Menengah (UKM) dan Koperasi di Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam. Universitas Syiah Kuala

International Labour Office. Promotion of Co-operatives, Report V (1). ILO-Geneva.

Ismangil Wagiono. 1993. “The Entrepreneurial Co-operative, A Schumpeterian Perspective Concerning The Stimulation of Co-operative Entrepreneurship, Suatu Tanggapan terhadap Makalah Prof. Jochen Röpke”, in Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.

Ismawan Bambang. 1997. ”Menggerakkan dan Mengembangkan Koperasi dari Bawah dan Peranan LSM”, in Soejono Ibnoe, et.al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.

Johnson Gerry and Kevan Scholes. 1989. Exploring Corporate Strategy, Text and Cases. Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs. New Jersey.

Kao John J. 1991. The Entrepreneur. Prantice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey.

Kartasasmita Ginanjar. ‘Dapatkah Kita Keluar dari Krisis’. Republika Online, Februar 12, 2002.

Kent Celvin A. 1982. Entrepreneurship in economic development, in Kent Celvin A, Donald L Sexton and Karl H Vesper. 1982. Encyclopedia of Entrepreneurship. Prentice-Hall, Inc.Englewood Cliffs, New Jersey.

Kirzner Israel M. 1982. The theory of entrepreneurship in economic growth, in Kent Celvin A, Donald L Sexton and Karl H Vesper. 1982. Encyclopedia of Entrepreneurship. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey.

Koch Eckard. 1985. Officialisation of Cooperatives in Developing Countries. Friedrich-Ebert-Stiftung. Bonn.

Krisnamurthi Bayu. 2000. ”Membangun Koperasi Pertanian dan Koperasi Perkreditan dalam Rangka Pengembangan Ekonomi Kerakyatan” in Djohan Djabaruddin and Bayu Krisnamurthi. 2000. Membangun Koperasi Pertanian Berbasis Anggota. LSP2I –INKOPDIT – YAPPIKA. Jakarta.

Kuratko Donald F and Richard M Hodgetts. 1989. Entrepreneurship, A Contemporary Approach. The Dryden Press.

Kusumowardani, at al. 2005. Action Plan Untuk Identifikasi Koperasi Percontohan yang Memiliki Kemampuan Hidup di Bekas Daerah Tsunami di Propinsi NAD. ICA-LSP2I dan PSP3-IPB

LEIMA. 2000. Analisis Dampak Pendidikan dan Pelatihan terhadap Perubahan Afeksi, Kognitif dan Psikomotorik Anggota Koperasi Unit Desa SRI Bhakti Tani, Kabupaten Sumedang. Lembaga Riset dan Informasi Pengembangan Masyarakat (LEIMA). Bandung.



LSP2I. 2002. Prosiding Seminar dan Lokakarya Standardisasi Pembelajaran Ekonomi Koperasi dalam Rangka Menumbuhkembangkan Jiwa Kewirakoperasian di Lingkungan PTN dan PTS Seluruh Indonesia. LSP2I-Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga-CCA. Surabaya.

Lumunon J K. 1997. ”Ibnoe Soedjono dan Mercusuar Koperasi”, in Tjokrowinoto et.al. 1997. Membangun Koperasi Sepenuh Hati. LSP2I. Jakarta.

MacPherson Ian. 2002. ”Synchronization of Co-operative Curriculum and Syllabus in University”, in LSP2I. 2002. Prosiding Seminar dan Lokakarya Standardisasi Pembelajaran Ekonomi Koperasi dalam Rangka Menumbuhkembangkan Jiwa Kewirakoperasian di Lingkungan PTN dan PTS Seluruh Indonesia. LSP2I-Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga-CCA. Surabaya.

Maghimbi S. 1989. Evaluation of Co-operative Education Programmes. ICA Regional Office for Asia. New Delhi.

Mändle Eduard and Walter Swoboda. 1992. Genossenschaftlexikon. DG-Verlag eg. Wiesbaden.

Mascarenhas R C. 1988. A Strategy for Rural Development, Dairy Co-operative in India. Sage Publications, New Delhi

McClelland David C. 1969. Motivating Economic Achievement. Irvington Publisher Inc. New York.

McClelland David C. 1976. The Achieving Society. Irvington Publisher Inc. New York.

Melcher B H and H Kerzner. 1988. Strategic Planning: Development and Implementation. USA: TAB Book Inc.

Meredith Geoffrey G, Robert E Nelson and Philip A Neck. 1982. The Practice of Entrepreneurship. International Labour Office. Geneva.

Mintzberg Henry, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel. 1998. Strategy Safari, The Complete Guidence trough the Wild of Strategic Management. Pearson education Limited. London.

Mosher A T. 1068. Menggerakkan dan Membangun Pertanian. Jakarta, Yasaguna.

Mubyarto. 1989. ”Pendidikan Moral Koperasi” in DEKOPIN. 1989. Hasil Seminar Sehari tentang Pendidikan dan Pengajaran Koperasi di Perguruan Tinggi. Jakarta.

Münkner Hans-H. 1983. The Legal Status of Pre-co-operatives (2nd Ed.). Friedrich-Ebert-Stiftung. Bonn

Münkner Hans-H. 1985. Co-operative Principles and Co-operative Law. Friedrich-Ebert-Stiftung. Bonn

Münkner Hans-H. 1989. Co-operative Ideas, Principles and Practices. Institut für Kooperation in Entwicklungsländern. Marburg.

Münkner Hans-H. 1991. Consequences of a Concequent Self-help Promotion for Co-operative Development Policy in Africa. Institut für Kooperation in Entwicklungsländern. Marburg.

Münkner Hans-H. 1995a. Chance of Co-operatives in the Future. Marburg Consult für Selbsthilfeförderung. Marburg.



Münkner Hans-H. 1995. Basic Co-operative Values to Fill a Conceptual Vacuum, with special reference to Africa. Paper presented for the ICA Co-operative Research Forum Manchester, September 17th and 18th. Marburg.

Münkner Hans-H. 1998. Self-organization in group enterprises as an alternative to unemployment? How to provide an appropriate framework for small co-operatives, workers co-operatives and self-managed enterprises in Germany? University of Marburg. Marburg.

Münkner Hans-H (Ed). 1984. Towards Adjusted Patterns of Co-operatives in Developing Countries. Results of a Symposium on “Ways toward an African Cooperative“. Friedrich-Ebert-Stiftung. Bonn.

Mutis Thoby. 1992. Pengembangan Koperasi. Grasindo. Jakarta

Mutis Thoby. 1995. Kewirausahaan yang Berproses. Grasindo. Jakarta.

Nafziger E Wayne. 1986. Entrepreneurship, Equity, and Economic Development. JAIPress Inc. Connecticut.

Nasution Muslimin. 1999. Koperasi: Konsepsi, Pemikiran dan Peluang Pembangunan Masa Depan Bangsa. Departemen Kehutanan dan Perkebunan RI. Jakarta.

O’Connor John. 2004. Issues in establishing agricultural cooperatives. In Trewin Ray (Ed). 2004. Cooperatives: Issues and trends in developing countries. Australian Centre for International Agricultural Research. Canberra.

Parnell Edgar. 1999. Reinventing Co-operation, The Challenge of the 21st Century. Plunkett Foundation. Oxford.

Porter Michael E. 1980. Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. New York.

Porter Michael E. 1985. Competitive Advantage, Creating and Sutaining Superior Performance. Free Press.

Prakash Daman. 1986. ”A System Approach to Co-operative Member Education”, in Hassan Asnawi, 1986. Selected Reading on Co-operative Development in Indonesia. Puslatpenkop. Jakarta.

Prakash Daman. 1986. ”Management of Co-operative Training in Indonesia, Some Recent Development”, in Hassan Asnawi, 1986. Selected Reading on Co-operative Development in Indonesia. Puslatpenkop. Jakarta.

Prakash Daman. 1997. ”My Association with the Indonesian Co-operative Movement; An Exercise in Self-Development. Co-op Dialogue, Vol.7, No.3, Sep-Dec, p.26-31.

Prakash Daman. 1998. Management Leadership Development in Agricultural Cooperative Business. International Cooperative Alliance, Regional Office for Asia and the Pacific. India.

Pratt Garth. 1998. The Need for Performance Measurements in Co-operatives: A Practioner’s View. The World of Co-operative Enterprise. 1998, p.1-8.

Rahardjo Dawam. 1997b. ”Peranan LSM dalam Pengembangan Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi”, in Soejono Ibnoe, et.al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.



Röpke Jochen. 1992. Co-operative Entrepreneurship: Entrepreneurial Dynamics and Their Promotion in Self-help Organizations. Marburg Consult für Selbsthilfeförderung, Reihe 4-7.

Röpke Jochen. 1993. ”The entrepreneurial co-operative: A Schumpeterian Perspective Concerning the Stimulation of Co-operative Entrepreneurship”, in IKOPIN, 1993. Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.

Sa’id E Gumbira. 2003. ‘Kinerja Agribisnis Indonesia Pasca Krisis’. Agrimedia, Vol.8, No.2, April 2003.

Seetharaman S P and N Mohanan. 1985. Organization Building in Co-operatives – A Framework. In Dülfer, Eberhard and Walter Hamm. 1985. Co-operatives in the Clash between Member Participation, Organisational Development and Bureaucratic Tendencies. Quiller Press. London.

Sholahuddin Soleh. 1998. ‘Sistem Pengembangan Agribisnis dan Agroindustri dalam Mengatasi Krisis Ekonomi’. Agrimedia, Vol.4, No.2, Juni 1998.

Siagian Salim. 1993. ”Gagasan tentang Materi Pelatihan Kewirausahaan Koperasi”, in IKOPIN, 1993. Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.

Soedjono Ibnoe (translator). 2001. Jatidiri Koperasi, ICA Co-operative Identity Statement LSP2I. Jakarta.

Soedjono Ibnoe. 1985. Self-Help Promotion by Governmental and Semi Official Bodies, the Indonesian Experiences, in Dülfer and Hamm. 1985. Co-operatives in the Clash between Member Participation, Organisational Development and Bureaucratic Tendencies. Quiller Press. London.

Soedjono Ibnoe. 1999. Potret Koperasi Indonesia Saat Ini. Paper presented at National Seminar of Co-operative held by KOPMA UGM Yogyakarta on November 20, 1999.

Soedjono Ibnoe. 2002. ”Jatidiri Koperasi, pembentukan koperasi sebagai alternatif dalam ekonomi pasar”, in LSP2I. 2002. Prosiding Seminar dan Lokakarya Standardisasi Pembelajaran Ekonomi Koperasi dalam Rangka Menumbuhkembangkan Jiwa Kewirakoperasian di Lingkungan PTN dan PTS Seluruh Indonesia. LSP2I-Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga-CCA. Surabaya.

Soedjono Ibnoe. 1983. ”Masalah Peranan dan Kedudukan Koperasi dalam Hubungan dengan Pelaku Ekonomi Lainnya”, in Swasono Sri-Edi. 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi Indonesia; Mencari Bentuk, Posisi dan Realitas. UI-Press. Jakarta.

Soedjono Ibnoe. 1997. Koperasi dan Pembangunan Nasional. PIP-DEKOPIN. Jakarta.

Soejono Ibnoe et.al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.

Soejono Ibnoe. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.

Soejono, Ibnoe. 2000. Jatidiri Koperasi dalam Era Globalisasi, in. Djohan and Krisnamurthi. Membangun Koperasi Pertanian Berbasis Anggota. LSP2I-Inkopdit-Yappika. Jakarta.



Soelarso. 1997. “Dampak Ekonomi Pasar dan Perjanjian Perdagangan Internasional Terhadap Perekonomian Nasional dan Sikap Koperasi Indonesia”, in Soejono Ibnoe, et.al. 1997. Koperasi di Tengah Arus Liberalisasi Ekonomi. Yayasan Formasi. Jakarta.

Soetrisno Noer. 2001. Rekonstruksi Pemahaman Koperasi: Merajut Kekuatan Ekonomi Rakyat. Intrans. Jakarta.

Srinarni, Endah. 1997. Kajian Kinerja Koperasi Secara Nasional. Badan Penelitian dan Pengembangan, Departemen Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil. Jakarta.

Swasono Sri-Edi (Editor). 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi Indonesia; Mencari Bentuk, Posisi dan Realitas. UI-Press. Jakarta.

Swasono Sri-Edi, 1989. ”Koperasi Sebagai Sistem Ekonomi Indonesia: Tantangan dan Momentum”, in DEKOPIN. 1989. Hasil Seminar Sehari tentang Pendidikan dan Pengajaran Koperasi di Perguruan Tinggi. Jakarta.

Swasono Sri-Edi. 1997. ”Krisis dan Potensi Ancaman Terhadap Ideologi Perkoperasian Indonesia”, in Djohan Djabaruddin et.al. 1997. Koperasi Indonesia Menghadapi Abad ke-21. DEKOPIN. Jakarta.

Swasono Sri-Edi. 1997. ”Ibnoe Soedjono, In Optima Forma”, in Tjokrowinoto et.al. 1997. Membangun Koperasi Sepenuh Hati. LSP2I. Jakarta.

Swasono Sri-Edi. 2002. ”Dapatkah koperasi menjadi pilar orde ekonomi Indonesia”, in LSP2I. 2002. Prosiding Seminar dan Lokakarya Standardisasi Pembelajaran Ekonomi Koperasi dalam Rangka Menumbuhkembangkan Jiwa Kewirakoperasian di Lingkungan PTN dan PTS Seluruh Indonesia. LSP2I-Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga-CCA. Surabaya.

Swoboda Walter. 1994. ”Education and Training in Germany, Co-operative”, Dülfer Eberhard. 1994 International Handbook of Co-operative Organizations. Vandenhoeck and Ruprecht. Göttingen.

Taimni Krishan K. 1996. Coopnet, Co-operative Training Series, Volumen 1. Co-operative Branch, ILO, Geneva.

Ullrich Gabriele. 1980. Evaluation of Co-operative Organizations. Report an International Conference in Berlin, 13-16 April 1980. DSE Food and Agriculture Development Centre.

Van Bekkum Onno-Frank and Gert van Dijk (Eds). 1996. Agricultural Co-operatives in the European Union, Trends and Issues on the Eve of the 21st Century. Van Gorcum. Assen.

Vilstrup Richard H, David W Cobia and Gene Ingalsbe. 1989. ‘Structural Dynamics’, in Cobia David W (ed). 1989. Cooperatives in Agriculture. Prentice Hall. New Jersey.

Vilstrup Richard H, David W Cobia and Robert Cropp. 1989. ‘Adjustment by Existing Cooperatives’, in Cobia David W (ed). 1989. Cooperatives in Agriculture. Prentice Hall. New Jersey.

Whyte William Foote and Katheleen King Whyte. 1988. Making Mondragon, The Growth and Dynamics of The Worker Cooperative Complex. ILR Press, New York.

Wibowo Agung Pramono Priyo. 1997. ‘Tantangan dalam Transformasi Organisasi: Suatu Pelajaran dari Pengelola Perubahan KUD’. Jurnal Bisnis dan Birokrasi No.2, Vol.III, Agustus 1997, o. 70-79.



Wirasasmita Yuyun. 1993. ”Materi Pendidikan Kewirausahaan Koperasi, Suatu Gagasan” in IKOPIN, 1993. Seminar Proceeding on Co-operative Entrepreneurship Education. Philipps University of Marburg – Konrad Adrenauer Stiftung – IKOPIN. Jatinangor.

Yustika Ahmad Erani. 2002. Pembangunan dan Krisis: Memetakan Perekonomian Indonesia. Grasindo. Jakarta.


LAPORAN AKHIR Lampiran 1

Gambar. Diskusi dan Konsultasi dengan Kepala Dinas Koperasi & PKM Propinsi NAD Gambar. Diskusi dan Konsultasi dengan BRR



Gambar. Kantor DEKOPINDA Lhokseumawe yang Baru Setelah Pemekaran

Gambar. Diskusi dengan Ketua DEKOPINDA dan Para Anggota Koperasi



Gambar. FGD dengan Para Pengurus dan Anggota Koperasi Perikanan



Gambar. Ketua Koperasi Pertanian Memberikan Penjelasan kepada Tim

Gambar. FGD dengan Pengurus dan Anggota Koperasi Pertanian



Gambar. WASERDA Koperasi Distribusi Mitra Aneka

Gambar. Diskusi dengan Pengurus Koperasi Distribusi



Gambar. Dukungan dari Berbagai Pihak bagi Gerakan Koperasi Aceh

Gambar. Suasana Anggota Koperasi Pertanian Saat Menunggu Informasi Bantuan

ukm dan koperasi

Documents