STMIK RAHARJA

Elma

Permata Sari

Sri

Maryani

Thea

Puspita 2014

IT RESEARCH

Metode Analisis Data

M A R Y A N I . I L E A R N I N G . M E

1. BALANCED SCORECARD

Studi Kasus PT KOJO Oleh: Irman Musafir Sufi

Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pegendalian

yang secara capat, tepat dan komprehensif dapat memberiakan pemahaman kepada manajer

tentang performance bisnis. Pengukuran tersebut memandang unit bisnis dari empat

persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta

proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen

StrategisTujuannya adalah untuk mengidentifikasikan sebab-sebab kegagalan dari beberapa perusahaan dan keberhasilan dari perusahaan yang lainnya.

Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja PerusahaanBalanced Scorecard selain dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja juga dapat sebagai alat ukur keberhasilan organisasi

yang bersifat multidimensional yang dikembangkan sebagai dasar dan pedoman untuk

menetapkan beberapa hal seperti :

Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait dengan organisasi

(stakeholder).Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa depan yang penuh gejolak.Sudah diperhitungkannya seluruh kekayaan dan potensi yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan strategi dan misi untuk mewujudkan cita-cita

bersama.Selain itu juga BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen yang bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis dan sistematis.Manfaat yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebgai alat ukur kinerja terhadap perusahaan dilihat

dari perspektif yang dicakup olehnya adalah sebagai berikut :

Perspektif keuanganMemberi gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dan tindakan strategis yang diambil organisasi.

Pespektif pelangganMemberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan ditingkatkan pelanggan baru.

Perspektif Bisnis InternalMenjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik

dan cara-cara paling tepat.

Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanMenjamin agar perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang

terjadi dilingkungannya.Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran-ukuran finansial dengan ukuran- ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan

performansi di masa mendatang.Keunggulan Perenacanaan Strategis Menggunakan Metode BSCKeunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.

Komprehensif Balanced Scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja

keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran-sasaran startegis yang

dihasilkan dalam perencanaan stategisnya.

Koheren

Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategis

yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non

keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non keuangan

dengan sasaran non keuangan lainnya.

Jadi, sasaran strategis yang dihasilkan pada perspektif non keuangan tidak ada yang tidak

bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis keuangan.

Terukur

Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas sehingga menjanjikan

ketercapainya sasaran tersebut. Sasaran yang dihasilkan akan diukur dalam dua macam

ukurang hasil dan pemicu.

Seimbang

Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang.

Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang

pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi, dengan BSC akan dihasilkan

sasaran strategis.

Beberapa alasan pentingnya BSC mengkomunikasikan strartegi yaitu : Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh perusahaan, sehingga menciptakan pemahaman yang

sama. Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua karyawan untuk melihat hubungan kontribusi mereka terhadap organisasi. BSC berfokus pada perubahan, jadi jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasikan, akan kemungkinan

pelaksanaan berhasil akan sangat besar.

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT KOJO

PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di

wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas

seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO menerapkan Performance

Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective dengan

mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui competency

model. KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba

membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya perusahaan yang

mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders.

Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga kerja

yang professional dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard. Melalui

balanced scorecard setiap departemen harus terlibat dalam menunjang rencana strategis

perusahaan.

Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam sasaran

strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key Performance Indicator

untuk mengukurnya.

TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED

SCORECARD

Mengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan berbasis

balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:

Ancaman Peluang Kekuatan Kelemahan

Keuangan

Inflasi,

kenaikan harga

pangan, listrik

dan fluktuasi

harga minyak

Perkembangan

ekonomi yang

bagus

Keuangan yang

sehat

Cashflow yang

kurang terkelola

Pelanggan

Kompetitor

baru

Munculnya

pelanggan baru

di migas

Reputasi

perusahaan di

bidang support

base

Pelayanan yang

kurang

maksimal

Proses

Internal

Audit client

dan Gangguan

LSM lokal

Adanya upaya

untuk

perbaikan

proses

pelayanan dan

produksi

Terjaganya

prosedur

melalui sistem

Balanced

Scorecard

Ktidak

konsistenan

dalam

menjalankan

prosedur

Pembelajaran

dan

pertumbuhan

Pembajakan

karyawan

Munculnya

karyawan

muda dan

terampil

Manajemen

yang

berpengalaman

Masih adanya

karyawan tua

dan kurang

terampil

Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai

suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran

kinerja di PT. KOJO.

Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki visi

dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep strategis

yang gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan

perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan. Keberhasilan

identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan

berbagai tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.

Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-kelompok

fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi.

Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara seluruh individu dalam

organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di tingkat puncak

akan dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam organisasi perusahaan.

Kesatuan pemehaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah

penting untuk mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis,

dan juga proses evaluasi serta proses umpan baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman

tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya ( personal

goals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran

strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada akhirnya

akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan manajemen pun akan lebih

mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu guna menentukan kompensasi secara

objektif.

Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO untuk

senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk

dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi

usaha pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. KOJO memerlukan

suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang

keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari

aspek keuangan, namun juga dari seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara

signifikan terhadap proses bisnis secara keseluruhan. Karakteristik instrumen pengukuran

kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC.

Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar

berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40

tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana

memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya, pegawai

berusia muda relatif lebih tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat diterima adanya sistem

baru secara mudah. Kondisi semacam ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai

instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT. KOJO.

Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk segera

menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu

sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari

berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.

PENENTUAN VISI DAN MISI SERTA STRATEGI

Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. KOJO telah menyusun perencanaan bisnis

dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan

jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi.

Visi

Perusahaan yang terpercaya dalam pengembangan property di bidang industry

pertambangan dan energy global

Misi

Perusahaan Maju yang memberikan pelayanan yang inovatif dalam memenuhi kebutuhan

client serta dikelola secara professional

Values

Pernyataan misi diatas telah memperhatikan perspektif secara berimbang:

1. Keuangan, yang ditransformasikan dengan perusahaan maju

2. Pelanggan, yang ditransformasikan dengan dalam memenuhi kebutuhan client

3. Bisnis internal, yang ditransformasikan dalam pelayanan yang inovatif

4. Pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan secara professional. Hal ini

menunjukkan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan profesionalitas

pegawai

PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD

Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh

Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian

dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim

dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam

contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini

nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT.

KOJO atau sebagai contoh bagi perusahaan lain.

Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis

yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil

analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang

digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri

oil support base.

PENENTUAN STRATEGI

Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO dalam

menjalankan usahanya.

Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya tarik

industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business strength ) dalam

penguasaan pangsa pasar yang ada.

Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya

peminat yang masuk wilayah oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha yang

sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah strategi

pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah

kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan

seperti tersebut diatas maka perusahaan harus terus berkembang.

PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS

Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-

istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan

memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan

aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang

ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :

1. Perspektif Keuangan

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Internal Bisnis, dan

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam

perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri

perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu client .

Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan

berbagai pihak di PT. KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap

perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT.

KOJO adalah :

1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.

2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.

3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.

5. Mengembangkan teknologi.

6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan

7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.

Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen.

Dari seluruh sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key

Performance Indicator)nya, KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai dengan

KPI departemen, bahkan untuk keperluan evaluasi karyawan diturunkan pula ke tataran

Job/Jabatan. Berikut contohnya:

Untuk mempermudah proses cascading strategi maka dibuatlah peta strategy (strategic

mapnya),

PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO

Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang

sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan.

Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT.

KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu :

a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan

dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari

satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan

perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan

menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

b.

b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ). Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke

periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan

perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan

tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

c. Revenue mix ( bauran pendapatan ) Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah

(segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk

yang ada dan setiap segmen nasabah.

PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO

Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :

1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan

client dan juga mempertahankan client.

2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan

jumlah client dan pangsa pasar.

3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan

dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan. Dengan

demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis

dalam perspektif nasabah adalah :

a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction ) Tolok ukur ini dapat diketahui melalui

survey kepada client secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah

dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar

kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap

pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan

persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan

pelanggan dan persepsinya.

b. Penguasaan Pasar ( marker share ) Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting

karena terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau

jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau

jumlah nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan

penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.

c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client

retention ). Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang

tetap setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan

standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat

mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak.

d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO

dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan

estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan

sbelumnya.

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO

Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:

1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan

2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga

Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan

untuk mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat

dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar

pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur

yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :

a. Pendapatan layanan Baru

Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam

meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang

berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu

dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu,

keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah

client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara

menghitung persentase jumlah client untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah

client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk

baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan

perusahaan.

b. Siklius Pelayanan

Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi

kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan

dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat

keahliannya.

Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini

bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk

memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat

digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :

a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).

Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan

dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang

menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan

dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat

kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.

b. Waktu Pelayanan (Service time )

Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan.

http://irman-musafir-sufi.blogspot.com/2011/12/balanced-scorecard-studi-kasus-pt-kojo.html

2. ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi

kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman

(threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang

membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).

Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan

mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam

mencapai tujuan tersebut.

Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang

mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT,

dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan

(advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan

(weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada,

selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada,

dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat

ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas

Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-

perusahaan Fortune 500. Wikipedia

Contoh Analisis SWOT

Berikut ini adalah beberapa contoh analisis SWOT :

1. Strengths | Kekuatan

Warga sekitar menyukai makanan berkuah

Konsep yang ditawarkan menggunakan Wifi

Kurangnya tempat nongkrong anak mudah

Harga merakyat

Konsep anak muda

Menggunakan konsep lesehan

Mudah di akses

Memiliki website dan forum pribadi

Mengutamakan Brand

Bebas bahan pengawet

Hal yang dilakukan setelah analisis

Mengutamakan bebas bahan pengawet

Mengelola dengan baik website dan forum

Menonjolkan konsep anak muda

Mempertahankan harga merakyat

2. Weakness | Kelemahan

Banyak Pesaing

Kurangnya kemampuan membuat bakso yang disukai banyak orang

Modal untuk memulai usaha masih kurang

Modal besar

Masih belum ada Brand

Hal yang dilakukan setelah analisis

Menjadikan pesaing sebagai motivasi

Meminimalisir biaya / modal

Membuat brand yang unik

3. Opportunities | Kesempatan

Dengan daya inovatif dan kreatif usaha ini memiliki kesempatan besar untuk

menguasai pasar.

Belum banyak tempat makan Sederhana yang memasang Wifi

Jarangnya tempat nongkrong untuk anak muda yang biasanya mencari tempat yang

memiliki akses Wifi

Malam minggu biasanya menjadi favorit anak muda untuk berkumpul bersama

teman2.

Memberikan lapangan pekerjaan bagi warga sekitar

Hal yang dilakukan setelah analisis

Merekrut tenaga kerja dari warga sekitar

Memasang dan merawat Wifi

Mempertahankan konsep yang inovatif

4. Threats | Ancaman

Wifi terkadang memiliki gangguan

Harga bahan baku yang meningkat, otomatis harga bakso juga semakin mahal

Banyak pesaing yang mengikuti konsep yang telah kita buat.

Hal yang dilakukan setelah analisis

Merawat Wifi dan menyiapkan tekhniksi yang siap dihubungi 24 jam

Mengusahkan mempertahankan harga

Mempertahankan pengunjung dengan inovasi baru

http://pelajar-mania.blogspot.com/2012/12/contoh-analisis-swot-usaha-bakso.html

3. Definisi Analisis Metode PIECES

Menurut Al fatta (2007:51) metode yang menggunakan enam variabel yaitu Performance,

Information/Data, Economic, Control/Security, Efficiency, dan Service.

Performance (Analisis Kinerja)

Masalah kinerja terjadi ketika tugas-tugas bisnis yang dijalankan tidak mencapai sasaran.

Kinerja diukur dengan jumlah produksi dan waktu tanggap. Jumlah produksi adalah jumlah

pekerjaan yang bisa diselesaikan selama jangka waktu tertentu. Pada bagian pemasaran,

kinerja diukur berdasarkan volume pekerjaan. Pangsa pasar yang diraih, atau citra

perusahaan.

Waktu tanggap adalah keterlambatan rata-rata antara suatu transaksi dengan tanggapan yang

diberikan kepada transaksi tersebut.

Information (Analisis Informasi)

Informasi merupakan komoditas krusial bagi pengguna akhir. Evaluasi terhadap kemampuan

sistem informasi dalam menghasilkan informasi yang bermanfaat perlu dilakukan untuk

menyikapi peluang dan menangani masalah yang muncul. Dalam hal ini meningkatkan

kualitas informasi tidak dengan menambah jumlah informasi, karena terlalu banyak informasi

malah akan menimbulkan masalah baru. Situasi yang membutuhkan peningkatan informasi

meliputi.

a. Kurangnya informasi mengenai keputusan atau situasi yang sekarang.

b. Kurangnya informasi yang relevan mengenai keputusan atau situasi sekarang.

c. Kurangnya informasi yang tepat waktu.

d. Terlalu banyak informasi.

e. Informasi tidak akurat.

Informasi juga dapat merupakan fokus dari suatu batasan atau kebijakan. Sementara analisis

informasi memeriksa output sistem, analisis yang tersimpan dalam sebuah sistem.

Permasalahan yang meliputi:

a. Data yang berlebihan. Data yang sama ditangkap dan/atau disimpan di banyak tempat.

b. Kekakuan data. Data di tangkap dan disimpan, tetapi diorganisasikan sedemikian rupa

sehingga laporan dan pengujian judul dan pengujian tidak dapat atau sulit dilakukan.

Economic (Analisis Ekonomi)

Alasan ekonomi barangkali merupakan motivasi paling umum bagi suatu proyek. Pijakan

bagi kebanyakan manajer adalah biaya atau rupiah. Persoalan ekonomis dan peluang

berkaitan dengan masalah biaya. Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dapat disimak

berikut:

a. Biaya

1. Biaya tidak diketahui.

2. Biaya tidak dapat dilacak kesumber.

3. Biaya terlalu tinggi.

b. Keuntungan

1. Pasar-pasar baru dapat dieskplorasi.

2. Pemasaran saat ini dapat diperbaiki.

3. Pesanan-pesanan dapat ditingkatkan.

Security (Analisis Keamanan)

Tugas-tugas bisnis perlu dimonitor dan dibetulkan jika ditemukan kinerja yang di bawah

standar. Kontrol dipasang untuk meningkatkan kinerja sistem, mencegah, atau mendeteksi

kesalahan sistem, menjamin keamanan data, dan persyaratan. Adapun hal-hal yang perlu

diperhatikan adalah:

1. Keamanan atau kontrol yang lemah

a. Input data tidak diedit dengan cukup.

b. Kejahatan (misalnya, penggelapan atau pencurian) terhadap data.

c. Pelanggaran etika pada data atau informasi. Misalnya, data atau informasi diakses orang

yang tidak berwenang.

d. Data tersimpan secara berlebihan, tidak konsisten pada dokumen atau database yang

berbeda.

e. Pelanggaran peraturan atau panduan privasi data.

f. Terjadi error saat pemrosesan (oleh manusia, mesin, atau perangkat lunak).

g. Terjadi error saat membuat keputusan.

2. Kontrol atau keamanan berlebihan.

a. Prosedur birokratis memperlamban sistem.

b. Pengendalian yang berlebihan mengganggu para pelanggan atau karyawan.

c. Pengendalian berlebihan menyebabkan penundaan pemrosesan.

Efficiency (Analisis Efisiensi)

Efisiensi menyangkut bagaimana menghasilkan output sebanyak-banyaknya dengan input

yang sekecil mungkin.

Berikut adalah suatu indikasi bahwa suatu sistem dapat dikatakan tidak efisien:

a. Banyak waktu yang terbuang pada aktivitas sumber daya manusia, mesin, atau komputer.

b. Data dimasukkan atau disalin secara berlebihan.

c. Data diproses secara berlebihan.

d. Informasi dihasilkan secara berlebihan.

e. Usaha yang dibutuhkan untuk tugas-tugas terlalu berlebihan.

f. Material yang dibutuhkan untuk tugas-tugas terlalu berlebihan.

Services (Analisis Layanan)

Berikut adalah keriteria penilaian dimana kualitas suatu sistem bisa dikatakan buruk:

a. Sistem menghasilkan produk yang tidak akurat.

b. Sistem menghasilkan produk yang tidak konsisten.

c. Sistem menghasilkan produk yang tidak dipercaya.

d. Sistem tidak mudah dipelajari.

e. Sistem tidak mudah digunakan.

f. Sistem canggung untuk digunakan.

g. Sistem tidak fleksibel.

http://kktara.blogspot.com/2013/11/definisi-analisis-metode-pieces.html

Contoh Kasus

ANALISIS PIECES KARTU RENCANA STUDI ( Studi Kasus Di STMIK Duta Bangsa

Surakarta )

Dengan pesatnya kemajuan teknologi seperti sekarang ini, seakan menuntut kita untuk

memperbaiki segala bidang dengan memanfaatkan teknologi yang ada. Teknologi diciptakan

untuk mempermudah manusia dalam mengerjakan tugasnya, dan juga dengan kecepatannya,

teknologi menawarkan efisiensi dan efektifitas dalam bekerja. Disamping itu, teknologi dapat

meningkatkan derajat seseorang, lembaga maupun instansi yang menggunakannya. Mereka

akan terkesan high techdibandingkan yang tidak menggunakan teknologi.

Pada kesempatan kali ini kami akan mencoba menganalisis Kartu Rencana Studi di

STMIK Duta Bangsa Surakarta yang sampai detik ini masih menggunakan sistem manual.

Ironisnya, dikampus lain yang sebenarnya bukan kampus berbasis IT kini telah menggunakan

sistem KRS on line, sistem yang lebih canggih. Selanjutnya kami akan menganalisis kedua

sistem tersebut, sistem KRS manual (dalam pengisian dan penanda tanganan) sebagai sistem

lama dan sistem KRS on line dan finger printsebagai sistem baru.

1. PERFORMANCE (ANALISIS KINERJA)

Sistem baru

Pada sistem on line, mahasiswa dapat dengan mudah mengakses situs yang disediakan pihak

kampus, kemudian mengisi KRS dengan menentukan apa saja mata kuliah dan jumlah SKS

yang diambil.

Dengan menggunakan teknologi finger print mahasiswa dan dosen tidak perlu tanda tangan

pada setiap pertemuan. Cukup dengan mengarahkan jari tangan pada alat finger print untuk

membuktikan kehadiran.

Sistem lama

Pengisian KRS dengan sistem manual kurang merepresentasikan jati diri STMIK Duta

Bangsa sebagai kampus IT. Selain itu, mahasiswa harus datang ke kampus untuk mengisi

KRS. Jika ada mahasiswa yang tidak hadir saat hari pengisian KRS, mahasiswa tersebut

harus datang ke kampus dihari yang lain dan menemui Pembimbing Akademik.

Penandatanganan KRS oleh dosen dapat dimungkinkan terjadi kecurangan oleh mahasiswa

yang bolos tetapi titip KRS kepada teman.

2. INFIRMATION (ANIALISIS INFORMASI)

Sistem baru

Dengan sistem baru mahasiswa dapat dengan cepat dan mudah mengakses informasi. Dapat

dilakukan dengan memanfaatkan hotspot area, warnet, modem dan lain senagainya.

Sistem lama

Terkadang informasi tentang hari pengisian KRS simpang siur. Sehingga ketika ada beberapa

mahasiswa yang tidak hadir harus menghubungi PA untuk mengisi KRS.

3. ECONOMY (ANALISIS EKONOMI)

Sistem baru

Sistem ini lebih hemat bagi mahasiswa karena tidak perlu menyiapkan ongkos untuk pergi ke

kampus, terutama bagi mahasiswa yang domisilinya jauh dari kampus.

Dengan sistem finger print, mungkin lebih mahal dibanding dengan menggunakan sistem

manual, namun kemungkinan ini harus diperhitungkan dengan metode tertentu.

Sistem lama

Mahasiswa harus hadir dikampus saat pada hari pengisian KRS yang sudah ditetapkan. Itu

berarti mahasiswa harus menyiapkan biaya ongkos untuk pergi ke kampus. Ongkos tersebut

lebih besar dibandingkan dengan biaya untuk on linebeberapa menit di warnet.

4. CONTROL (ANALISI KEAMANAN/SECURITY)

Sistem baru

Dengan sistem KRS on line keamanan mudah dikontrol sehingga dapat membantu dalam

pengambilan keputusan. Namun, memungkinkan terjadinya tindak kejahatan cyberccrime.

Finger print memudahkan dalam kontrol karena kemungkinan kecurangan sangat kecil.

Mahasiswa atau dosen yang tidak hadir tidak dapat memanipulasi kehadiran.

Sistem Lama

Kontrol kemanan pada sistem lama kurang dapat dikontrol dengan baik. Karena dengan

pengisian secara manual memungkinkan terjadinya human error. Bisa terjadi karena

mahasiswa kurang lengkap dalam pengisian KRS. Atau kesalahan administrator yang keliru

saat memasukkan data.

Kontrol dalam penandatanganan KRS sulit dilakukan jika dosen tidak teliti. Karena bisa saja

mahasiswa yang tidak hadir menitipkan KRS pada temannya.

5. EFFICIENCY (ANALISIS EFISIENSI)

Sistem Baru

Dengan menggunakan sistem KRS on line maka akan memudahkan bagi mahasiswa dalam

pengisian KRS, yaitu tidak terbatasnya jarak dan waktu, lebih efektif, efisien serta hemat.

Sistem Lama

Apabila menggunakan sistem KRS manual maka lebih banyak waktu dan biaya yang di

habiskan. Serta terbatasnya jarak untuk menempuh perjalanan ke kampus. Sehingga tidak

efisien dan efektif dalam sistem KRS manual tersebut.

6. SERVICE

Sistem Baru

Pelayanan dalam KRS on line ini lebih cepat, serta dapat menerapkan costumer relationship

management.

Sistem Lama

Sistem menghasilkan informasi produk yang kurang akurat dan tidak konsisten, serta dalam

sistem KRS manual tidak dapatnya di terapkan costumer relationship management

KESIMPULAN

SISTEM LAMA SISTEM BARU

PERFORMANCE Proses pengisian KRS

lama

Setelah KRS jadi, setiap

ada perkuliahan dosen harus

menandatangani KRS satu

per satu

Pengisian KRS lebih

cepat karena mahasiswa

cukup mengakses situs

dari kampus dan

mengisikan data yang

dibutuhkan

Dengan finger

printdosen tidak perlu

menandatangani KRS

setiap siswa pada tiap

perkuliahan.

INFORMATION Informasi tentang hari

pengisian KRS terkadang

simpang siur

Ketika ada mahasiswa

yang tidak kadir saat hari

Informasi dapat diakses

dengan cepat melalui

internet.

Batas paling lambat

pengisian KRS on

pengisian KRS, maka harus

menghubungi PA

linelebih lama dibanding

dengan pengisian KRS

manual.

ECONOMY Mahasiswa harus

merogoh kocek untuk pergi

ke kampus, padahal ada

mahasiswa yang berdomisili

jauh dari kampus

Penandatanganan KRS

pada tiap perkuliahan lebih

murah.

Lebih ekonomis, karena

mahasiswa tidak perlu

mengeluarkan uang

transport untuk pergi ke

kampus.

Sistem dengan finger

print lebih mahal, namun

hal ini perlu dibuktikan

dengan metode

perhitungan tertentu.

CONTROL Pengisian manual

memungkinkan terjadi

human error

Tingkat kecurangan dalam

penandatanganan KRS lebih

tinggi

Lebih mudah dikontrol,

sehingga dapat membantu

pengambilan keputusan

Rentan terhadap tindak

kejahatan cybercrime

Finger

print memudahkan kontrol

karena mahasiswa tidak

mungkin dapat menitip

absen kepada temannya

EFFICIENCY Waktu dan biaya yang

dikeluarkan lebih banyak

Terbatasnya jarak dan

waktu

Tidak terbatas jarak dan

waktu

Lebih efektif, efisien dan

hemat

SERVICE Sistem menghasilkan

informasi produk yang

kurang akurat dan tidak

konsisten

Tidak dapatnya di

terapkan costumer

relationship management.

Pelayanan dalam

KRS on line ini lebih cepat

Dapatnya di

terapkancostumer

relationship management.

http://syarifahanis.blogspot.com/2012/09/analisis-pieces-kartu-rencana-studi.html

4. Model Kesuksesan Sistem Teknologi Informasi

DeLone & McLean: Kritik dan Pengembangan

Model Dasar

Kehadiran sistem teknologi informasi telah memberikan begitu banyak pengaruh terhadap

sebuah organisasi, bukan hanya organisasi namun pengaruh tersebut meluas hingga proses

bisnis dan transaksi organisasi. Namun apakah semua sistem teknoogi informasi yang

diterapkan pada organisasi dapat dikategorikan sukses? Lalu bagaimana organisasi dapat

mengetahui kesuksesan sistem teknologi informasi yang diterapkan dan bagaimana membuat

sistem teknologi informasi menjadi sukses.

Banyak penelitian telah dilakukan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang

menyebabkan kesuksesan sistem teknologi informasi. Salah satu penelitian yang terkenal di

area ini adalah penelitian yang dilakukan oleh DeLone & McLean (1992). Model kesuksesan

sistem teknologi informasi yang dikembankan oleh DeLone & McLean (1992) ini cepat

mendapat tanggapan. Salah satu sebabnya adalah model mereka merupakan model yang

sederhana tetapi dianggap cukup valid.

Model yang baik adalah model yang lengkap tetapi sederhana. Model semacam ini disebut

dengan model yang parsimoni. Berdasarkan teori-teori dan hasil penelitian sebelumnya yang

telah dikaji, DeLone & McLean (1992) kemudian mengembangkan suatu model parsimoni

yang mereka sebut dengan nama model kesuksesan sistem informasi DeLone &

McLean (D&M Information System Success Model) sebagai berikut ini:

Gambar 1. Model DeLone & McLean (1992)

Model yang diusulkan ini merefleksi ketergantungan dari enam pengukuran kesuksesan

sistem informasi. Keenam elemen atau faktor atau komponen atau pengukuran dari model ini

adalah:

1. Kualitas system (system quality) 2. Kualitas informasi (information quality) 3. Penggunaan (use) 4. Kepuasan pemakai (user satisfaction) 5. Dampak individual (individual impact) 6. Dampak organisasional (organizational impact)

Model kesuksesan ini didasarkan pada proses dan hubungan kausal dari dimensi-dimensi di

model. Model ini tidak mengukur ke enam dimensi pengukuran kesuksesan sistem informasi

secara independen tetapi mengukurnya secara keseluruhan satu mempengaruhi yang lainnya.

Pertimbangan proses berargumentasi bahwa suatu sistem terdiri dari beberapa proses, yaitu

satu proses mengikuti proses yang lainnya.

Berbeda dengan model proses, model kausal (model causal) atau disebut juga dengan model

varian (variance model) berusaha untuk menjelaskan kovarian (covariance) dari elemen-

elemen model untuk menentukan apakah variansi dari satu elemen dapat dijelaskan oleh

variansi dari elemen-elemen lainnya atau dengan kata lain untuk menentukan apakah terjadi

hubungan kausal diantara mereka. Model kausal ini menunjukkan bagaimana arah hubungan

satu elemen dengan elemen lain apakah menyebabkan lebih besar (mempunyai pengaruh

positif) atau lebih kecil (mempunyai pengaruh negatif).

Dari model proses dan kausal ini, maka dapat dijelaskan bahwa kualitas sistem (system

quality) dan kualitas informasi (information quality) secara mandiri dan bersama-sama

mempengaruhi baik penggunaan (use) dan kepuasan pemakai (user satisfaction). Besarnya

penggunaan (use) dapat mempengaruhi kepuasan pemakai (user satisfaction) secara positif

atau negatif. Penggunaan (use) dan kepuasan pemakai (user satisfaction) mempengaruhi

dampak individual (individual impact) dan selanjutnya mempengaruhi dampak

organisasional (organizational impact).

Kritik Seddon (1997)

Model DeLone & Mclean (1992) banyak mengundang perhatian dari para peneliti, salah

satunya adalah Peter B. Seddon yang melontarkan kritik terhadap model yang diajukan oleh

DeLone & Mclean. Menurut Seddon (1997) masalah utama dari model D&M (DeLone &

McLean) adalah mencoba mengkombinasikan proses dan penjelasan kausal dari kesuksesan

sistem informasi di model mereka. Dengan demikian model mereka tercampur antara model

proses (process model) dan model varian (variance model).

Model varian (variance model) dapat diuji secara empiris dengan mengumpulkan data dalam

bentuk sampel, mengukur variabel-variabelnya dan menggunakan teknik statistik seperti

regresi, SEM dan lain sebagainya, untuk menginferensi poulasinya.

Secara kontras, model proses (process model) menunjukkan kombinasi tertentu dari kejadian-

kejadian (events) dalam urutan-urutan tertentu yang mengakibatkan suatu hasil (outcomes).

Model proses dan model varian mengandung konsep yang berbeda dan tidak dapat

digabungkan dengan arti yang sama begitu saja.

Lebih lanjut, Seddon (1997) mengatakan bahwa kotak-kotak dan arah panah di model D&M

dapat diintepretasikan keduanya yaitu suatu varian dan suatu kejadian di dalam proses.

Dalam usaha mengatasi kesulitan-kesulitan di model D&M ini, Seddon (1997) mencoba

melakukan spesifikasi ulang dan mengembangkan sedikit versi dari model D&M. Model

yang dispesifikasi ulang ini tetap mempertahankan fitur-fitur di model D&M tetapi

menghilangkan kebingungan yang disebabkan oleh arti ganda dari kotak-kotak dan arah-arah

panahnya. Spesifikasi ulang ini dilakukan dengan memecah model D&M menjadi dua

submodel-submodel varian (yaitu Use dan Success) dan menghilangkan intepretasi model

proses.

Gambar 2. Model Seddon (1997) yang menggabungkan dua model varian

Keterangan :

Kotak-kotak segi empat = Model kesuksesan SI

Kotak-kotak oval = Model keperilakuan parsial dari penggunaan SI

Panah garis penuh = Kausalitas independen (perlu dan cukup)

Panah garis putus-putus= Pengaruh (bukan kausal, karena tujuan pengamat tidak diketahui)

Kritik Kembar Siam: Alter (1999)

Mengukur efektivitas suatu sistem informasi ternyata tidak semudah yang dibayangkan. Alter

(1999) berargumentasi bahwa pengukuran efektivitas suatu sistem informasi belum tentu

mengukur efektivitas suatu sistem informasi itu sendiri. Alasannya adalah karena suatu

sistem informasi tidak dapat dilepaskan dengan sistem kerja yang didukungnya. Pengukuran

efektivitas sistem informasi dapat tercampur dengan efektivitas kerjanya dan pengamat yang

menilai sistem ini dapat menilai sistem informasi dan sistem kerja dengan tumpang tindih

dengan hasil evaluasi yang berbeda.

Suatu sistem kerja adalah suatu sistem yang mana partisipasi-partisipasi manusia dengan

mesin-mesin melakukan suatu proses bisnis menggunakan informasi, teknologi, dan sumber-

sumber lainnya untuk memproduksi produk-produk dan atau jasa-jasa untuk pelanggan-

pelanggan internal atau eksternal. Dengan definisi ini, perangkat lunak, komputer-komputer,

dan bentuk-bentuk teknikal lainnya adalah teknologi yang digunakan oleh sistem kerja, tetapi

mereka bukan sistem yang dimaksudkan.

Sedangkan sistem informasi adalah suatu tipe khusus dari sistem kerja yang fungsi khusus

dari sistem kerja yang fungsi internalnya terbatas pada pemrosesan informasi dan melakukan

enam tipe operasi: menangkap (capturing), mentransmisikan (transmitting),

menyimpan (storing), mengambil (retrieving), memanipulasi (manipulating), dan

menampilkan(displaying) informasi.

Sistem-sistem informasi dan sistem-sistem kerja yang didukungnya semakin menjadi kembar

siam terkait. Menurut Alter (1999) mengabaikan sistem-sistem kerja yang didukungnya,

sistem-sistem informasi tidak akan mempunyai arti.

Analogi menggunakan kembar siam ini tampaknya berlebihan, tetapi cukup berguna untuk

pemahaman kemungkinan-kemungkinan hubungan antara sistem informasi dan sistem kerja

yang didukungnya. Analogi ini juga relevan.

Beberapa tahun yang lalu, kedua sistem ini tidak begitu overlap dengan sistem informasi

yang menyediakan atau menerima informasi dari sistem kerja tetapi tidak menjadi bagian

integral darinya. Tren mengarah ke komputasi interaktif di sepuluh tahun terakhir membuat

hubungan kedua sistem ini menjadi komplek karena tumpang tindih keduanya meningkat.

Tanggapan Kritik: Pembaruan Model

Menanggapi kritik Seddon (1997) yang menyatakan bahwa proses dan kausal adalah dua

konsep yang berbeda dan membingungkan untuk digabungkan. DeLone & McLean (2003)

menyetujui kritik ini.

Pembuatan dari model kesuksesan sistem informasi D&M (D&M Information Success

Model)dipicu oleh suatu proses pembuatan informasi dan dampak dari penggunaan sistem

informasinya. DeLone & McLean mendasarkan modelnya pada model proses yang terdiri

dari tiga komponen proses, yaitu:

1. Pembuatan dari suatu sistem informasi 2. Penggunaan sistem informasi tersebut 3. Konsekuensi atau dampak dari penggunaan sistem

Masing-masing dari proses-proses ini diperlukan (necessary), tetapi masih belum cukup (not

sufficient) untuk suatu kondisi supaya dapat memberikan hasil (outcome).

Kritik lainnya oleh Seddon (1997), tentang pemakaian sistem (system use) adalah suatu

perilaku (behavior), sehingga harus dikeluarkan sebagai pengukur sukses dari model kausal.

DeLone & McLean (2003) tidak sependapat dengan kritik ini. Mereka berargumentasi bahwa

pemakaian sistem (use) harus mendahului dampak dan manfaat, mereka percaya bahwa

pemakaian sistem merupakan pengukur yang tepat untuk mengukur sukses di kebanyakan

kasus. Kenyataannya pemakaian sistem (system use atau system usage masih digunakan di

banyak riset-riset empiris dan berlanjut dikembangkan dan diuji oleh peneliti-peneliti sistem

informasi.

DeLone & McLean (2003) lebuh lanjut mengatakan bahwa permasalahan dengan

menggunakan pemakaian sistem (use) sebagai pengukur kesuksesan adalah pada definisinya

yang terlalu sederhana tanpa memperhatikan sifat dari penggunaannya.

Telah banyak perubahan peran sistem informasi selama 10 tahun sejak DeLone & McLean

pertama kali dikenalkan. Dengan mengkaji lebih dari 100 artikel yang dipublikasikan di

jurnal-jurnal sistem informasi terkenal seperti Information System research, Journal of

Management Information Systems, dan MIS Quarterly sejak tahun 1993, DeLone & McLean

(2003) memperbaiki modelnya dan mengusulkan model yang sudah dimukhtakhirkan

terutama untuk digunakan di e-commerce yang merupakan aplikasi yang belum banyak

muncul di model awal.

Dari kontribusi-kontribusi penelitian-penelitian sebelumnya dan akibat perubahan-perubahan

dari peran dan penanganan sistem informasi yang telah berkembang, DeLone & McLean

(2003) memperbarui modelnya dan menyebutnya sebagai model kesuksesan sistem informasi

D&M yang diperbarui (updated D&M IS Success model). Hal-hal yang diperbarui ini adalah

sebagai berikut ini.

1. Menambah dimensi kualitas pelayanan (service quality) sebagai tambahan dari dimensi-dimensi kualitas yang sudah ada, yaitu kualitas sistem (system quality) dan

kualitas informasi (information quality).

2. Menggabungkan dampak individual (individual impact) dan dampak organisasional(organizational impact) menjadi satu variabel yaitu manfaat-manfaat

bersih (net benefits). Alasan terjadinya penggabungan adalah dampak dari sistem

informasi yang dipandang sudah meningkat tidak hanya dampaknya pada pemakai

individual dan organisasi saja, tetapi dampaknya sudah ke grup pemakai, ke antar

organisasi, konsumer, pemasok, sosial bahkan ke negara. Tujuan penggabungan ini

adalah untuk menjaga model tetap sederhana (parsimony).

3. Menambahkan dimensi minat memakai (intention to use) sebagai alternatif dari dimensi pemakaian (use). DeLone & McLean (2003) mengusulkan pengukuran

alternatif, yaitu minat memakai (intention to use). Minat memakai adalah suatu

sikap (attitude), sedang pemakaian (use) adalah suatu perilaku (behavior). DeLone &

McLean (2003) juga berargumentasi dengan mengganti pemakaian (use) memecahkan

masalah yang dikritik oleh Seddon (1997) tentang model proses lawan model kausal.

Dengan adanya beberapa penambahan variabel pada model, maka model DeLone & McLean

yang telah diperbarui (2003) nampak sebagai berikut:

Gambar 3. Model kesuksesan sistem informasi DeLone & McLean diperbarui

http://sijenius.wordpress.com/2009/10/04/model-kesuksesan-sistem-teknologi-informasi-

delone-mclean-kritik-dan-pengembangan/