Perencanaan dan Pelaksanaan PerubahanDiajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen dan Organisasi

Disusun Oleh :

Anandya Kharisma (1104762)

Annisa Ratu Pertiwi (1100088)

Mahira Puris (1105470)

Sandy Fendrian (1105293)

Yolanda Krisna Putra (0906817)

JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2013

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Mark Twain pernah berkata, 'satu-satunya orang yang suka perubahan adalah bayi dengan

popok basah!' Suka atau tidak, dalam masyarakat dinamis mengelilingi ing organisasi hari

ini, pertanyaan apakah perubahan akan terjadi tidak relevan. Perubahan akan terjadi. Hal ini

tidak lagi pilihan. Dalam stead, masalah adalah, bagaimana manajer dan pemimpin mengatasi

dengan rentetan evitable di perubahan yang menghadapi mereka sehari-hari berusaha

menjaga organisasi mereka layak dan saat ini? Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup,

jika manajer untuk menjadi efektif, mereka tidak lagi dapat con tenda agar perubahan terjadi

sebagai akan. Mereka harus mampu mengembangkan strategi untuk merencanakan,

langsung, dan mengendalikan perubahan.

Dalam sebuah survei terhadap 400 eksekutif dari perusahaan Fortune 1000, 79 persen

dari para eksekutif yang diwawancarai dilaporkan l 'Laju perubahan perusahaan sebagai

'cepat' atau 'sangat cepat' dan, 61 persen menjadi lieved kecepatan akan memilih di masa

depan.' sebaliknya, sebagian execu tives melaporkan bahwa mereka tidak memiliki formal

rencana untuk menghadapi perubahan. Selain itu, ' 62 persen percaya mereka memiliki

pendekatan konservatif atau enggan untuk mengubah,' dan ' lebih dari 75 persen mengatakan

bahwa manajer Amerika menolak perubahan karena mereka ' terlalu jangka

pendekberorientasi,' mereka 'tidak ingin kehilangan kendali orang atau peristiwa,' mereka

memiliki 'kepentingan dalam status quo' dan mereka 'tidak tahu apa yang harus dilakukan

tentang perubahan.' '2 Ini penolakan terhadap perubahan bertentangan dengan manajer' peran

utama sebagai pemimpin. Anda akan ingat bahwa dalam Bab 1 kita didefinisikan pemimpin

kapal sebagai mempengaruhi perilaku orang lain, secara individu maupun dalam kelompok.

Mempengaruhi berarti bergerak dari satu perilaku lain; dengan kata lain, perubahan. Dalam

bab 4, kita bersama konten Warren Bennis kepemimpinan sebagai proses menciptakan dan

melaksanakan vi sion. Untuk menjadi seorang pemimpin, oleh karena itu, berarti bahwa

Anda harus belajar untuk mencintai perubahan karena intrinsik proses kepemimpinan. Para

pemimpin harus mengatasi perlawanan mereka berubah dan menjadi manajer perubahan.

Untuk menjadi manajer perubahan yang efektif, pemimpin harus memiliki lebih dari

kemampuan diagnostik yang baik. Setelah mereka telah menganalisis tuntutan lingkungan

mereka, mereka harus mampu beradaptasi gaya kepemimpinan mereka sesuai dengan

tuntutan-tuntutan ini dan mengembangkan sarana untuk mengubah beberapa atau semua

variabel yang lain situasional. Bab ini adalah yang pertama dari serangkaian empat bab

membahas berbagai aspek dan pendekatan untuk mengubah..

B. Rumusan Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam pembahasan ini, di antaranya :

1. Apa yang dimaksud dengan planning/perencanaan?

2. Apa saja elemen elemen planning/perencanaan?

3. Apa saja langkah-langkah dalam planning/perencanaan?

4. Faktor apa saja yang terjadi dalam perubahan perencanaan?

C. Tujuan Penulisan Makalah

Tujuan penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas Psikologi Manajemen dan

Organisasi yang diampuh oleh Drs. Engkos Kosasih, M.Pd

D. Kegunaan Penulisan Makalah

Kegunaan penulisan makalah ini, di antaranya :

1. Menambah khasanah pengetahuan penulis khususnya mengenai permasalahan yang

dibahas.

2. Mengasah kemampuan penulis dalam penulisan sebuah karya ilmiah sebagai salah satu

kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap mahasiswa.

E. Sistematika Penulisan Makalah

Makalah ini tersusun atas BAB I PENDAHULUAN yang terdiri dari Latar Belakang

Masalah, Rumusan Masalah, Tujuan Penulisan Makalah, Kegunaan Penulisan Makalah dan

Sistematika Penulisan Makalah.

BAB II PEMBAHASAN yang terdiri dari Pengertian Planning/perencanaan,

Implementing Change Atau Perubahan Implementasi

BAB III PENUTUP yang terdiri dari Kesimpulan

BAB II

PEMBAHASAN

Manajer Umum kerangka untuk memahami perubahan

Manajer yang tertarik dalam menerapkan beberapa perubahan dalam kelompok atau

organisasi mereka harus memiliki (atau dapat memperoleh penderita) keterampilan, pengetahuan

dan pelatihan dalam setidaknya dua bidang:

1. Diagnosis. Pertama, dan dalam beberapa hal yang paling penting, tahap apapun upaya

perubahan adalah diagnosis. Luas didefinisikan, keterampilan diagnosis melibatkan

teknik untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, penginderaan ment environ organisasi,

membentuk pola-pola yang efektif pengamatan dan pengumpulan data, dan

mengembangkan cara untuk memproses dan menafsir data. Dalam mendiagnosis untuk

perubahan, manajer harus berusaha untuk mengetahui: () apa yang sebenarnya terjadi

sekarang dalam situasi tertentu; (b) apa mungkin terjadi di masa depan jika tidak ada

upaya perubahan yang dibuat; (c) apa yang akan orang-orang ideal seperti terjadi dalam

situasi ini; dan (d) apa blok, atau pembatasan, menghentikan gerakan dari ac tual ke

ideal?

2. Pelaksanaan. Tahap proses perubahan adalah terjemahan diagnostik data ke dalam

mengubah tujuan dan rencana, strategi dan proce-dures. Pertanyaan seperti berikut harus

bertanya: bagaimana dapat perubahan dilakukan secara kerja kelompok atau organisasi,

dan bagaimana akan kembali ceived? Apa adaptif, dan apa yang resisten terhadap

perubahan dalam lingkungan? plished? Bagaimana melihat gambar jangka panjang? Jika

kinerja tidak apa yang seharusnya, ada perbedaan yang jelas. Jika kinerja masalah, Anda

mungkin ingin mencari dis-crepancies di intervensi variabel, atau kondisi sumber daya

manusia. Sebagai contoh, ada banyak omset, absensi, atau keterlambatan? Bagaimana

keluhan, tingkat kecelakaan, dan semacamnya? Konsep-konsep yang Anda telah

mempelajari dalam buku ini dapat menghasilkan diagnostik pertanyaan untuk perubahan

situasi Anda memeriksa, seperti:

apa kepemimpinan, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah keterampilan

tersedia? Apakah motivasi, komunikasi, komitmen terhadap tujuan dan iklim (semangat)?

(Likert, Bab 4)

Berapakah tingkat kesiapan orang yang terlibat? Mereka bersedia dan mampu mengambil

tanggung-jawab yang signifikan untuk kinerja mereka sendiri? (Hersey dan Blanchard,

Bab 8)

kebutuhan tingkat tampaknya paling penting bagi orang sekarang? (Maslow, Bab 2)

Apakah faktor higienis dan motivator? Orang dibayar cukup? Apakah kondisi kerja?

Keamanan pekerjaan adalah masalah? Bagaimana Apakah hubungan interpersonal?

Apakah orang-orang mengeluh tentang Manajer? Orang bisa mendapatkan pengakuan

untuk prestasi mereka? Ada banyak tantangan dalam pekerjaan? Apakah ada peluang

untuk pertumbuhan dan perkembangan? Orang-orang diberi banyak tanggung jawab?

(Herzberg, Bab 3)

Baik teori adalah hanya terorganisir common sense. Jadi menggunakan teori dan pertanyaan-

pertanyaan yang disajikan di sini untuk membantu Anda memilah-milah apa yang terjadi

dalam situasi Anda dan apa mungkin perlu diganti.

Sebuah analisis - perkembangan identifikasi masalah

Identifikasi masalah mengalir segera ke analisis. Setelah perbedaan (masalah) telah

diidentifikasi, tujuan dari analisis adalah untuk menentukan mengapa ada masalah.

Pemisahan antara identifikasi masalah dan analisis ini tidak selalu jelas, namun, karena

mengidentifikasi bidang perbedaan itulah sering bagian dari analisis. Setelah perbedaan telah

diidentifikasi dalam hasil akhir vari ables atau intervensi variabel, strategi yang paling alami

adalah untuk mulai memeriksa apa Likert panggilan kausal variabel independen ables yang

dapat diubah atau diubah oleh organisasi dan manajemen, gaya kepemimpinan atau

manajemen, International Rescue Committee ili struktur dan tujuan organisasi. Dengan kata

lain, Anda dapat mengidentifikasi apa di lingkungan yang mungkin menyebabkan

perbedaan?Sekali lagi, teori yang berbeda datang ke pikiran dan merangsang berbagai

pertanyaan.

apa gaya dominan kepemimpinan yang sedang digunakan? Bagaimana Apakah sesuai

dengan tingkat kesiapan orang-orang yang terlibat? (Hersey dan Blanchard, Bab 8)

apa yang asumsi-asumsi yang berlaku tentang sifat manusia ditaati oleh manajemen?

Seberapa baik anggapan-anggapan mencocokkan capabili hubungan dan potensi

orang yang terlibat? (McGregor, Bab 3)

orang dapat memenuhi berbagai kebutuhan dalam lingkungan ini? Bagaimana

peluang untuk kebutuhan kepuasan dibandingkan dengan kekuatan-tinggi kebutuhan

orang yang terlibat? (Maslow, Bab 2)

bagaimana harapan berbagai variabel situasional membandingkan dengan gaya

kepemimpinan yang sedang digunakan oleh manajemen? (Hersey dan Blanchard, Bab

7)

lagi, teori ini dan pertanyaan yang disajikan untuk menyarankan bagaimana konsep-konsep yang

dipelajari dapat membantu Anda untuk menganalisis masalah yang ada dalam lingkungan Anda

dan menyediakan pedoman untuk mengembangkan strategi untuk pelaksanaan perubahan.

Implementasi proses implementasi melibatkan berikut: mengidentifikasi mengubah asli solusi

dan strategi implementasi sesuai; antici pating kemungkinan konsekuensi dari masing-masing

gies alternatif strate; dan memilih strategi tertentu dan melaksanakan itu, setelah analisis selesai,

langkah berikutnya adalah untuk menentukan alternatif solusi untuk masalah (s). Seiring dengan

mengembangkan solusi alternatif ing adalah menentukan strategi implementasi sesuai. Dua teori

tampak membantu dalam merancang strategi Namur perubahan implemen, analisis Angkatan

lapangan dan Logis incrementalism.

Analisis angkatan lapangan

Analisis angkatan bidang, teknik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin, menganggap

bahwa dalam situasi apa pun ada baik mengemudi dan menahan kekuatan yang mempengaruhi

perubahan yang mungkin occur.3 mengemudi kekuatan kekuatan-kekuatan mempengaruhi

situasi yang mendorong ke arah tertentu; mereka cenderung untuk memulai perubahan dan tetap

pergi. Dalam hal improv ing produktivitas dalam kelompok kerja, dorongan dari seorang

supervisor, insentif penghasilan, dan kompetisi mungkin contoh kekuatan. Penahanan pasukan

yang pasukan bertindak untuk menahan atau mengurangi kekuatan pendorong. Apatis,

permusuhan, dan miskin pemeliharaan peralatan mungkin contoh menahan kekuatan terhadap

peningkatan produksi. Keseimbangan tercapai ketika jumlah mengemudi memaksa sama

FIGURE 19-1

Driving and Restraining

Forces in Equilibrium

jumlah pasukan penahanan. Dalam contoh kita, keseimbangan mewakili hadir tingkat

produktivitas, seperti yang ditunjukkan pada gambar 19-1. Keseimbangan ini, atau hadir tingkat

produktivitas, bisa dinaikkan atau diturunkan oleh perubahan dalam hubungan antara

mengemudi dan kekuatan re-straining. Untuk ilustrasi, mari kita lihat dilema baru manajer yang

mengambil alih suatu kelompok kerja di mana produktivitas tinggi, tetapi pendahulu yang

menguras sumber daya manusia (intervensi vari ables). Mantan manajer telah marah

keseimbangan dengan meningkatkan kekuatan pendorong (yaitu, yang otokratis dan menjaga

tekanan pada pekerja) dan sehingga mencapai peningkatan output dalam jangka pendek. Dengan

melakukan ini, namun, manajer memupuk kekuatan ing greget baru, seperti peningkatan

permusuhan dan antagonisme. Pada saat keberangkatan mantan manajer, pasukan penahanan

mulai meningkat, dan hasil termanifestasi dalam omset, absen teeism dan kekuatan lain

penahanan,yang menurunkan produktivitas tak lama setelah tiba baru manajer. Sekarang

keseimbangan baru di produktivitas rendah yang dihadapi oleh manajer baru.

Sekarang hanya berasumsi bahwa kami baru manajer memutuskan untuk tidak

meningkatkan kekuatan pendorong tetapi untuk mengurangi pasukan penahanan. Manajer dapat

melakukan ini dengan mengambil waktu dari operasi produksi biasa dan terlibat dalam

pemecahan masalah dan di pelatihan dan pembangunan. Dalam jangka pendek, output akan

cenderung diturunkan masih lebih lanjut. Namun, jika tujuan dan pengetahuan teknis dari

kelompok yang di berkerut dalam jangka panjang, mereka dapat menjadi driving.forces baru,

dan, bersama dengan penghapusan permusuhan dan apatis yang telah menahan pasukan,

sekarang akan cenderung untuk memindahkan keseimbangan ke tingkat yang lebih tinggi dari

output.

Manajer yang sering dalam posisi di mana mereka harus mempertimbangkan tidak hanya

output tetapi juga intervensi variabel, tidak hanya jangka pendek tetapi juga jangka panjang

tujuan dalam mendiagnosis antar-hubungan ini. Analisis angkatan lapangan ini juga berguna

dalam menganalisis berbagai perubahan strategi yang dapat digunakan dalam situsi tertentu

Sekali Anda telah menentukan bahwa ada ketidaksesuaian antara apa yang sebenarnya terjadi

dan apa yang Anda ingin untuk terjadi dalam situasi dan telah melakukan beberapa analisis pada

Mengapa ancy discrep bahwa ada kemudian analisis Angkatan lapangan menjadi alat yang

berguna. Sebelum memulai setiap perubahan strategi, tampaknya tepat untuk mencegah saya apa

yang Anda miliki akan bagi Anda dalam hal ini mengubah usaha (mengemudi kekuatan) dan apa

yang Anda telah terjadi terhadap Anda (penahanan pasukan). Kami telah menemukan bahwa jika

Manajer mulai menerapkan strategi perubahan tanpa melakukan analisis semacam itu, mereka

bisa mendapatkan tertiup dari air dan tidak tahu mengapa. Sebuah contoh mungkin dapat

membantu.

Pada bulan Agustus, Inspektur antusias Nya sebagai sistant dan sekolah mengambil alih

sebuah pinggiran distrik sekolah di luar wilayah urban besar di Midwest. Keduanya

berkomitmen untuk mengubah predomi nant mengajar pendekatan yang digunakan dalam sistem

dari pendekatan guru yang berpusat di mana guru memberitahu siswa apa yang harus dilakukan,

bagaimana melakukannya, ketika untuk melakukannya, dan dimana untuk melakukannya (tinggi

Real tugas-rendah tionship gaya) anak berpusat pendekatan di mana siswa memainkan peran

penting dalam menentukan apa mereka untuk melakukan (hubungan rendah rendah tugas gaya).

Untuk mengimplementasikan perubahan yang mereka inginkan, para administrator dua

mempekerjakan manajer bisnis untuk menangani kantor dan dokumen. Mereka sendiri pada

dasarnya tidak punya kantor. Mereka meletakkan telepon di mobil mereka dan menghabiskan

sebagian besar waktu mereka keluar di sekolah dengan mengajarkan ers dan siswa. Mereka

menghabiskan lima belas untuk delapan belas jam sehari bekerja dengan dan mendukung guru

dan administrator yang ingin en gage dalam perilaku baru. Kemudian tiba-tiba, pada bulan

Januari, hanya enam bulan setelah mereka telah dipekerjakan, Dewan Sekolah disebut pertemuan

khusus dan dipecat administrator kedua oleh suara dari tujuh dua.

Mereka tidak percaya apa yang telah terjadi. Mereka segera mulai gugatan di pengadilan

terhadap dewan sekolah untuk proses. Mereka dikenakan bahwa Dewan telah menjabat sebagai

hakim dan juri. Di PA tion untuk pengadilan tindakan, para administrator menjadi martir

pendidikan dan memukul tur ceramah untuk berbicara tentang kejahatan sekolah. Dalam salah

satu perjalanan mereka, pengawas asisten diminta untuk berpartisipasi dalam seminar pasca

sarjana manajemen perubahan. Kelas pada waktu itu membahas kegunaan Angkatan lapangan

analisis. Administrator, yang tidak tahu teori Lewin's, diminta untuk berpikir tentang pasukan

mengemudi dan penahanan yang telah hadir dalam situasi perubahan. Dalam berpikir tentang

kekuatan pendorong yang mendorong untuk perubahan yang mereka inginkan, adminis trator

adalah cepat untuk nama antusiasme dan komitmen para administrator atas, beberapa guru dan

beberapa siswa, tapi benar-benar bisa tidak memikirkan setiap pendorong lainnya. Ketika ditanya

tentang jumlah guru dan siswa yang terlibat, administrator menyarankan bahwa mereka adalah

kelompok kecil tapi tumbuh.

Ketik kata kunci Anda di sini...Berpikir tentang menahan pasukan, penyok superinten

asisten mulai menyebutkan satu demi satu. Asisten mengatakan bahwa mereka tidak pernah

benar-benar mempunyai hubungan yang baik dengan Walikota, kepala polisi, atau editor kertas

kota. Orang-orang ini merasa bahwa para administrator dua tidak mendorong kelonggaran dalam

sekolah. Pada kenyataannya, kota kertas dicetak beberapa editorial terhadap benteng ef mereka.

Selain itu, Asosiasi guru telah menyatakan keprihatinan bahwa program-program yang didorong

yang meminta para guru untuk menganggap tanggung-jawab di luar kontrak mereka. Bahkan

orang tua-guru sebagai sociation (PTA) telah mengadakan beberapa pertemuan karena orangtua

con mereka mengenai disiplin di sekolah. Administrator juga melaporkan fakta bahwa pengawas

telah disewa oleh lima sampai empat suara dari Dewan dan bahwa beberapa pendukung telah

terpukul kalah dalam pemilihan bulan November nanti. Secara umum, pengawas asisten tersirat

bahwa kota telahsecara tradisional sangat konservatif dalam hal pendidikan, dan seterusnya.

Gambar 19-2 menunjukkan hubungan antara mengemudi dan re melelahkan pasukan dalam

situasi perubahan ini. Seperti yang dapat dilihat, bahkan dengan

FIGURE 19-2 Driving and Restraining Forces in an Educational Change Example

menambahkan beberapa anggota Dewan sebagai kekuatan dan tidak menyebutkan beberapa

guru dan siswa sebagai menahan kekuatan, kekuatan penahanan untuk mengubah sistem sekolah

ini dari pendekatan guru terpusat untuk pendekatan anak berpusat tidak hanya kalah jumlah,

tetapi dengan mudah melebihi kekuatan pendorong. Akibatnya, pasukan penahanan akhirnya

dikuasai pendorong dan mendorong keseimbangan lebih ke arah pendekatan guru berpusat.

Berikut adalah beberapa panduan untuk menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk

mengembangkan strategi perubahan.

1. Jika kekuatan pendorong jauh lebih besar daripada pasukan penahanan yang berkuasa dan

frekuensi dalam situasi perubahan, manajer tertarik mengemudi untuk perubahan sering dapat

menekan dan mengalahkan pasukan penahanan.

2. Jika pasukan penahanan jauh lebih kuat daripada kekuatan pendorong, manajer tertarik

mengemudi untuk perubahan memiliki dua pilihan. Pertama, mereka dapat menyerah upaya

perubahan, menyadari bahwa hal itu akan terlalu sulit untuk menerapkan. Kedua, mereka dapat

mengejar perubahan upaya, tetapi berkonsentrasi pada menjaga kekuatan pendorong dalam

situasi ketika mereka mencoba, satu per satu, untuk mengubah setiap angkatan penahanan

menjadi kekuatan atau entah bagaimana untuk melumpuhkan setiap angkatan penahanan

sehingga mereka tidak lagi faktor dalam situasi. Pilihan kedua mungkin, tapi sangat memakan

waktu.

3. Jika kekuatan pendorong dan penahanan pasukan yang cukup sama dalam situasi perubahan,

manajer mungkin harus mulai mendorong kekuatan pendorong, sementara pada saat yang sama

berusaha untuk mengkonversi atau melumpuhkan beberapa atau semua pasukan penahanan.

Dalam contoh sekolah ini, situasi jelas mewakili ketidakseimbangan mendukung menahan

pasukan, namun para administrator bertindak seolah-olah pendorong jelas di pihak mereka. Jika

mereka menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk mendiagnosis situasi mereka, mereka

akan melihat bahwa strategi perubahan mereka ditakdirkan sampai mereka mengambil beberapa

waktu untuk mencoba untuk bekerja pada pasukan penahanan.

Logis Incrementalism

Teori lain yang telah menerima penerimaan luas dalam merancang strategi implementasi

perubahan adalah James Brian Quinn logis di crementalism. Teori ini mengakui bahwa proses

menerapkan ing perubahan dalam organisasi besar kompleks dan memakan waktu. Dapat

mengerahkan kekuatan-kekuatan internal dan eksternal tekanan yang signifikan untuk melawan

tim manajemen senior rencana strategis reorganisasi perusahaan. James Brian Quinn, seorang

profesor Universitas Harvard manajemen, mempelajari sejumlah organisasi besar yang

mengalami perubahan signifikan dan ditentukan pola perencanaan pemimpin-pemimpin tingkat

corpo yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi yang efektifdan penerimaan

perubahan. Logis incrementalism menjelaskan proses dan berfokus pada evolusi perubahan

sebagai tujuan luas lebih sempit halus dan disesuaikan. Tahap-tahap Logis incrementalism

1. Umum berkaitan dengan kesadaran yang samar-samar merasa masalah atau kesempatan

2. Penyiaran ide umum tanpa rincian ide mengambang untuk reaksi pro dan con dan untuk

penyesuaian

3. Formal pengembangan rencana perubahan

4. Penggunaan krisis atau kesempatan untuk merangsang pelaksanaan perubahan rencana

pensiun manajer senior atau tiba-tiba kehilangan pangsa pasar dapat memfasilitasi cepat

penerimaan dan pelaksanaan perubahan 5. Adaptasi dari rencana sebagai implementasi

kemajuan

Logis incrementalism dipandang oleh banyak manajer top-level sebagai gambaran yang

akurat dari bagaimana perubahan berhasil dihasilkan dan diimplementasikan dalam sebuah

organisasi yang sehat. Dengan mengambang ide awal, seorang pemimpin dapat meningkatkan

kualitas informasi yang dihasilkan sebelum keputusan dibuat dan dapat mengatasi ers barri

politik dan emosional untuk mengubah. Awal keterlibatan oleh kelompok-kelompok yang lebih

rendah dapat membuat komitmen pribadi dan organisasi untuk perubahan rencana dan fa cilitate

implementasi yang efektif. Logis incrementalism bekerja paling baik bila manajer menggunakan

itu untuk berkonsentrasi pada beberapa perubahan kunci tekanan dan efektif dalam membangun

dan mengelola koalisi dukungan.

ORDE pertama dan urutan kedua perubahan

Sekarang bahwa dua teori membantu dalam merancang mengubah implementasi strategi

Angkatan lapangan analisis dan Logis incrementalism telah dibahas, beberapa pemahaman

tentang tingkat perubahan dan perubahan siklus tersedia mungkin berguna. Salah satu cara untuk

mendekati perubahan untuk diagnosis adalah untuk melihat itu dari tive perspec dua kerangka

kerja yang berbeda. Pendekatan ini penting karena perubahan tidak selalu terjadi dalam

lingkungan yang stabil. Organisasi telah mengalami perubahan revolusioner dalam teknologi,

kompetisi, dan kondisi sosial ekonomi; beberapa perubahan telah hancur di dustries dan

menciptakan yang baru.

Pemimpin perlu mengenali dan di bawah berdiri dua kerangka kerja dimana perubahan dapat

terjadi.

Proses perubahan yang paling manajer akrab dengan adalah dilanju ous, atau orde pertama,

perubahan yang terjadi dalam sistem stabil bahwa dirinya tetap tidak berubah. Proses perubahan

sebelumnya dis cussed dalam bab ini fokus pada mengelola perubahan orde pertama. Ini

First-Order Change Second-Order Change

Adaptation MetamorphosisFocus: Incremental

change within

organizations

Mechanisms:

Focus: Frame-breaking

change within

organizations

Mechanisms: • Life cycle Evolution Revolution

Focus: Incremental

change within established

industries

Mechanisms: 'Natural

Focus: Emergence,

transformation, and decline

of industries

Mechanisms: ^Punctuated

FIGURE 19-3 Models of Change Within Organizations and Industries

Source: Adapted, by permission of the publisher, from

Strategic Management Journal, 1990. © Wiley and Sons. All

rights reserved.

perubahan diperlukan untuk sebuah bisnis untuk tumbuh dan berkembang lingkungan yang

kompetitif.

Terputus, atau urutan kedua, perubahan terjadi ketika sifat dasar atau Serikat sistem

berubah.Kejatuhan komunisme dan pengenalan prinsip-prinsip demokratis dan bebas pasar di

Eropa Timur dan bekas Uni Soviet adalah contoh dari pergolakan dahsyat perubahan urutan

kedua. Beberapa industri yang saat ini mengalami besarnya perubahan urutan kedua mencakup

telekomunikasi, Jasa Keuangan, dan perawatan kesehatan, seperti perubahan terputus

merestrukturisasi industri, pindah batas-batasnya dan mengubah pangkalan kompetisi.

Gambar 19-3 mengidentifikasi saat ini teori perubahan dan hubungan mereka dengan

perubahan orde pertama dan kedua.Teori-teori adaptasi mempertahankan bahwa individu

perusahaan memantau lingkungan mereka terus-menerus dan membuat penyesuaian tujuan

mereka. Incrementalism mengacu pada organisasi perubahan dalam produk baru, struktur dan

proses; sumber daya ketergantungan mekanisme melihat perubahan organisasi sebagai respon

terhadap dependensi eksternal seperti pemasok, pasar atau kebijakan pemerintah. Teori-teori

evolusi menggambarkan perubahan orde pertama yang pengalaman industri. Seleksi alam

mekanisme Lihat masuk dan keluar dari perusahaan-perusahaan dalam industri sebagai metode

utama evolusi.kelembagaan isomorphism terjadi ketika organisasi perubahan untuk

menyesuaikan diri dengan norma-norma industri lingkungan.

Sebagai perusahaan mengalami berbagai tahapan dari siklus hidup organisasi, mereka

mengalami metamorfosis, perubahan urutan kedua. Metamorfosis berbeda dari adaptasi dalam

seluruh perusahaan berjalan melalui transfor-koordinasi dan muncul dengan konfigurasi yang

berbeda dan strategic intent. Contoh dari jenis perubahan dapat dilihat ketika penemu visioner

dengan usaha kecil membawa tim manajemen yang profesional dan usaha kecil metamorphoses

ke dalam menumbuhkan perusahaan dengan struktur organisasi yang berbeda dan fokus yang

kompetitif. Perubahan transformasi bagi anggota usaha kecil

Perubahan revolusioner terjadi ketika seluruh industri direstrukturisasi dan dilarutkan

selama periode singkat perubahan kuantum yang didahului dan diikuti oleh jangka panjang

stabilitas. Quantum spesiasi, sebuah istilah dari ilmu biologi, telah diusulkan sebagai mekanisme

melalui mana bentuk-bentuk organisasi yang baru muncul selama Revolusi. Pecahnya AT &T

menjadi lonceng bayi dan pengenalan pesaing baru ke perusahaan telekomunikasi jarak jauh

adalah contoh urutan kedua perubahan revolusioner dalam industri.

Paling perubahan organisasi Anda memulai sebagai pemimpin akan terjadi pada tingkat

perubahan orde pertama. Anda juga harus memahami peluang yang disajikan oleh perubahan

urutan kedua dan bekerja untuk memenuhi tantangan perubahan jenis ini dapat membuat.

Members do not understand the plan.

.

Failed

Implementa

tion

Partial

Implementa

tionPower and

authority are

the only

Participation

and education

are possible 3 2

Partial

Implementa

tion

Full

Implementa

tionMotivation

and selling

are possible

Requires full

use of the

social 4 1

FIGURE 19-4 Understanding Change

Source: Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B.

Mann, and Robert J. Mockler, Strategic Management: A

Methodological Approach, 4th ed. (Reading, Mass.: Addi-son-

Wesley, 1994), p. 482.

pemahaman kebutuhan anggota. Ada tiga out mungkin datang

tergantung pada interaksi: gagal implementasi, implementasi parsial,

dan implementasi penuh. Hasil ini adalah prod ucts pertandingan atau

ketidaksesuaian antara pemimpin dan pengikut. (Lihat juga Bab

12).Membiarkan kita meletakkan ide-ide ini ke dalam perspektif.

Kuadran 1: Implementasi penuh. Tingkat tinggi mengerti ing

kesiapan. Manajer dapat menggunakan proses perubahan sosial

dengan gaya kepemimpinan mendelegasikan, untuk mencapai

perubahan. Proses ini meliputi fasa berikut:

menentukan apa perubahan sosial diperlukan.

memperkenalkan perubahan itu.

mendapatkan komitmen perubahan.

menggunakan keputusan dan unsur-unsur pengaruh dari visi

untuk hasil model (Bab 4) untuk mendapatkan hasil. Ini

mungkin memerlukan beberapa penggunaan Lewin's proses

perubahan yang dibahas di bawah ini.

Kuadran 2: Implementasi parsial. Tingkat moderat di bawah

kesiapan berdiri.Sementara anggota memahami rencana, para

pengikut gerakan zaman manusia tidak mengerti kebutuhan anggota.

Manajer harus menggunakan gaya kepemimpinan partisipatif dengan

komunikasi multiway untuk mendapatkan pemahaman yang lebih

baik.

Kuadran 3: Gagal implementasi. Tingkat rendah mengerti ing

kesiapan. Ketidakcocokan jelas yang merekomendasikan gaya

mengatakan. Dalam situasi mirip dengan beberapa model

kepemimpinan yang dibahas dalam bab 4, terutama Fiedler model

kontingensi. Dalam model itu, ketika pemimpin memiliki hubungan

rendah pemimpin anggota dalam lingkungan terstruktur PBB dengan

kekuatan posisi mungkin rendah, pendekatan yang berorientasi pada

tugas pilihan.

Kuadran 4: Implementasi parsial. Tingkat moderat di bawah

kesiapan berdiri. Model ini jelas menunjukkan gaya penjualan. Salah

satu harus berhati-hati untuk tidak menarik terlalu dekat

perbandingan antara gambar 19-4 dan model kepemimpinan

situasional karena ada beberapa perbedaan.Tetapi juga ada kesamaan

mendasar dalam pendekatan mereka dalam keduanya mengakui

perlunya di bawah rencana berdiri dan kebutuhan.

Siklus perubahan

Tingkat perubahan. Dalam Bab 1, empat tingkat perubahan

dibahas: pengetahuan perubahan, perubahan sikap, individu menjadi

havior perubahan, dan kelompok atau kinerja organisasi berubah.

Perubahan pengetahuan cenderung yang termudah untuk membuat;

mereka dapat terjadi sebagai akibat dari membaca sebuah buku atau

artikel atau mendengar sesuatu yang baru dari seseorang yang

dihormati. Sikap yang berbeda dari pengetahuan dalam bahwa

mereka secara emosional diisi dengan cara yang positif atau negatif.

Tion PA emosi sering membuat sikap lebih sulit untuk mengubah

daripada pengetahuan.

Perubahan dalam perilaku individu tampaknya menjadi

signifikan lebih sulit dan memakan waktu daripada salah satu dari dua

tingkat sebelumnya. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki

pengetahuan tentang keuntungan dari pengikut peningkatan

keterlibatan dan partisipasi dalam keputusan mak ing dan mungkin

bahkan merasa bahwa peran serta seperti itu akan meningkatkan

kinerja mereka, namun mereka mungkin tidak dapat mendelegasikan

atau berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan secara

signifikan dengan pengikut. Perbedaan antara pengetahuan, sikap dan

perilaku ini mungkin hasil dari memiliki pemimpin otoriter-pengikut

masa lalu. Pengalaman ini telah menyebabkan pola kebiasaan yang

terasa nyaman.Perilaku individu cukup sulit untuk berubah, tetapi

imple-menting perubahan dalam kelompok atau organisasi adalah

kelas-cated bahkan lebih. Gaya kepemimpinan manajer satu atau dua

mungkin diubah effec-tively, tapi secara drastis mengubah tingkat

pengikut partisipasi seluruh organisasi seluruh mungkin proses yang

sangat memakan waktu. Pada tingkat ini, Anda sedang mencoba

untuk mengubah cus toms, adat istiadat dan tradisi yang telah

dikembangkan selama bertahun-tahun. Tingkat perubahan yang

menjadi sangat signifikan ketika Anda memeriksa dua berbeda

mengubah siklus– the partisipatif perubahan siklus dan direc-tive

perubahan cycle.

Perubahan yang partisipatif.Partisipatif perubahan siklus adalah

imple mented ketika pengetahuan baru ini dibuat tersedia untuk

individu atau kelompok. Diharapkan bahwa kelompok akan

menerima data dan akan de velop sikap positif dan komitmen dalam

arah de diternakan perubahan. Pada tingkat ini, strategi yang efektif

mungkin untuk melibatkan individu atau kelompok langsung dalam

membantu untuk memilih atau memformalkan metode baru untuk

mendapatkan tujuan yang diinginkan.Langkah ini adalah kelompok

par ticipation dalam pemecahan masalah.

Langkah berikutnya akan untuk mencoba menerjemahkan

komitmen ini ke dalam perilaku aktual. Langkah ini secara signifikan

lebih sulit untuk dicapai.Sebagai contoh, itu adalah satu hal yang

perlu khawatir tentang pengikut peningkatan partisipasi dalam

pengambilan keputusan (sikap), tapi satu hal yang perlu benar-benar

mau terlibat dalam melakukan sesuatu (perilaku) tentang

masalah.Strategi yang efektif mungkin untuk mengidentifikasi

informal dan mal pemimpin di antara kelompok kerja dan

berkonsentrasi pada mendapatkan dukungan perilaku yang diinginkan

mengubah. Setelah perilaku para pemimpin kelompok telah berubah,

perubahan organisasi mungkin ef fected sebagai orang lain mulai pola

perilaku mereka setelah mereka per anak-anak yang mereka

menghormati dan melihat dalam peran kepemimpinan. Siklus pative

perubahan peran ini diilustrasikan pada gambar 19-5.

Direktif perubahan.Kami semua mungkin telah dihadapi dengan

ASI situ mirip dengan salah satu yang di mana ada pengumuman

pada hari Senin pagi bahwa 'hari ini semua anggota organisasi ini

akan mulai beroperasi sesuai dengan membentuk 10125.'Ini adalah

contoh di-rective perubahan siklus.Ini adalah melalui siklus

perubahan ini yang banyak pria-para pengikut gerakan zaman dahulu

telah berusaha untuk menerapkan ide-ide inovatif tersebut sebagai

manajemen dengan tujuan, pengembangan kerja, dan sejenisnya.

Siklus perubahan ini dimulai ketika perubahan dikenakan pada

organisasi total oleh beberapa kekuatan eksternal, seperti manajemen

yang lebih tinggi,

FIGURE 19-5 Participative Change Cycle

masyarakat, atau undang-undang baru. Pada gilirannya,

perubahan akan mempengaruhi perilaku ual asasi individu. Kontak

baru dan modus perilaku menciptakan pengetahuan baru, yang

cenderung untuk mengembangkan kecenderungan ke arah atau

terhadap perubahan.Siklus perubahan direktif ini digambarkan di

gambar 19-6.

Dalam kasus di mana perubahan dipaksa, perilaku baru kadang-

kadang menciptakan jenis pengetahuan yang mengembangkan

komitmen untuk perubahan, dan perubahan mulai menyerupai

partisipatif perubahan seperti itu memperkuat individu dan kelompok

perilaku.Harapannya adalah bahwa 'jika orang hanya akan memiliki

kesempatan untuk melihat bagaimana sistem baru bekerja, mereka

akan mendukung itu.'Ini diilustrasikan pada gambar 19-6 oleh garis

putus-putus.Urutan pergi dari kelompok perilaku, perilaku individu,

untuk pengalaman tepi dan kemudian kembali ke sikap.

Apakah ada strategi yang 'terbaik' untuk perubahan? Mengingat

pilihan menjadi tween mengubah polaritas Directive dan partisipatif,

kebanyakan ple peo akan cenderung lebih suka siklus perubahan

partisipatif. Tapi sama seperti kami berpendapat bahwa ada tidak ada

gaya kepemimpinan terbaik, juga ada tidak ada strategi terbaik untuk

menerapkan perubahan. Agen perubahan efektif diidentifikasi sebagai

orang-orang yang dapat menyesuaikan strategi mereka untuk tuntutan

lingkungan unik mereka.Dengan demikian, siklus partisipatif

perubahan bukanlah sebuah strategi perubahan yang lebih baik

daripada siklus direktif perubahan, dan sebaliknya.Strategi yang sesuai

tergantung pada situasi, dan ada keuntungan dan kerugian untuk

masing-masing.

Keuntungan dan kerugian perubahan siklus. Partic ipative

perubahan siklus cenderung akan lebih cocok untuk bekerja dengan

individu dan kelompok yang termotivasi prestasi, mencari respon-

FIGURE 19-6 Directive Change Cycle

sibility, dan memiliki gelar pengetahuan dan pengalaman yang

mungkin berguna dalam mengembangkan cara-cara baru operasi –

kata lain, orang-orang dengan moderat dengan kesiapan tugas-relevan

yang tinggi. Sekali perubahan dimulai, orang-orang sangat mampu

melakukan tanggung jawab pelaksanaan perubahan yang

diinginkan.Meskipun orang-orang ini mungkin menyambut perubahan

dan kebutuhan untuk meningkatkan, mereka dapat menjadi sangat

kaku dan menentang untuk mengubah jika dilaksanakan secara

directive (tinggi tugas-rendah hubungan). Gaya direktif perubahan

adalah incon sistent dengan persepsi mereka sendiri sebagai orang

yang bertanggung jawab, motivasi diri yang harus berkonsultasi

seluruh proses perubahan. Ketika mereka tidak berkonsultasi dan

perubahan dilaksanakan dalam cara yang otoriter, konflik sering hasil.

Contoh terjadi fre quently dalam organisasi di mana seorang manajer

merekrut atau mewarisi staf yang kompeten, kreatif yang bersedia

bekerja keras untuk mengimplementasikan program-program baru dan

kemudian berlanjut untuk mem-bypass staf benar-benar di cha

Gaya direktif perubahan mungkin tepat dan produktif dengan

individu dan kelompok yang tidak ambisius, tergantung, dan enggan

untuk mengambil tanggung jawab baru kecuali dipaksa untuk

melakukannya.Bahkan, orang-orang ini mungkin lebih suka arahan

dan struktur dari pemimpin mereka yang dihadapi dengan keputusan

mereka tidak bersedia atau ex perienced cukup untuk membuat.Sekali

lagi, diagnosis yang paling penting. Hanya sebagai tidak pantas untuk

seorang manajer untuk mencoba untuk melaksanakan perubahan

secara partisipatif dengan staf yang belum pernah diberi kesempatan

untuk mengambil tanggung jawab dan telah menjadi Encryption

penyok pada pengelola arah seperti itu adalah untuk menerapkan

perubahan di Cara kuat dengan staf yang siap untuk mengubah dan

bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk

mengimplementasikannya.

Ada perbedaan signifikan lain antara siklus dua perubahan ini.

Siklus partisipatif perubahan cenderung menjadi efektif bila

disebabkan oleh pemimpin yang memiliki kekuatan pribadi;

Begitulah, mereka memiliki rujukan, informasi, dan tenaga ahli.Di sisi

lain, siklus di-rective memerlukan bahwa pemimpin memiliki

kekuatan posisi yang signifikan; yaitu koersif, koneksi, hadiah, dan

kuasa yang sah. Manajer yang memutuskan untuk

mengimplementasikan perubahan otoriter, coer cive cara akan

bijaksana untuk memiliki dukungan dari atasan mereka dan sumber

daya lainnya, atau mereka dapat secara efektif diblokir oleh staf

mereka.

Keuntungan yang signifikan dari siklus partisipatif perubahan

adalah bahwa setelah perubahan diterima, itu cenderung menjadi

tahan lama.Karena setiap orang telah terlibat dalam pengembangan

perubahan, setiap orang cenderung sangat berkomitmen untuk

pelaksanaannya.Disadvan tage partisipatif perubahan adalah bahwa

cenderung lambat dan evolusi ary – dapat mengambil tahun untuk

melaksanakan perubahan yang signifikan.Advan tage perubahan

direktif, di sisi lain, adalah kecepatan.Menggunakan posisi kekuasaan,

pemimpin sering memberlakukan perubahan segera.Disadvan tage

strategi perubahan ini adalah bahwa itu cenderung menjadi stabil.Ini

dapat dilakukan hanya sebagai pemimpin memiliki kekuatan posisi

untuk membuatnya tetap.Ia sering hasil dalam permusuhan,

permusuhan, dan, dalam beberapa kasus, baik secara terbuka maupun

perilaku merusak dan menggulingkan.

Dalam hal analisis Angkatan lapangan, siklus direktif perubahan

bisa digunakan jika kekuatan pendorong yang mendorong perubahan

jauh melebihi pasukan penahanan yang menolak perubahan. Di sisi

lain, direktif perubahan siklus akan jatuh gagal jika kekuatan pasukan

penahanan yang bekerja melawan perubahan lebih besar daripada

kekuatan pendorong yang mendorong perubahan.

Siklus perubahan partisipatif yang tergantung pada kekuatan

pribadi bisa tepat dalam salah satu kasus yang baru saja

dijelaskan.Dengan fre quent dan kuat kekuatan pendorong yang

mendorong perubahan dalam situasi, pemimpin tidak mungkin untuk

menggunakan tugas tinggi, siklus direktif perubahan karena kekuatan

pendorong siap untuk efek perubahan dan tidak perlu dipaksa untuk

terlibat dalam perilaku yang diinginkan baru. Pada saat yang sama,

ketika pasukan penahanan dapat dengan mudah mengalahkan

kekuatan pendorong, manajer akan dianjurkan untuk memulai dengan

teknik partisipatif perubahan dirancang secara bertahap untuk

mengubah beberapa greget ing kekuatan ke kekuatan atau setidaknya

melumpuhkan pengaruh mereka dalam situasi. Dengan kata lain,

ketika yang aneh adalah terhadap Anda dan Anda memiliki sedikit

daya, taruhan terbaik Anda akan mencoba untuk memoderasi pasukan

melawan perubahan daripada mencoba untuk memaksa perubahan.

Siklus dua perubahan ini telah dijelaskan seolah-olah baik / atau

posisi. Menggunakan satu-satunya perubahan ini siklus exclu-

sively, namun, bisa mengakibatkan masalah. Misalnya, jika

manajer di-troduce mengubah hanya dalam arahan, tinggi tugas-

rendah hubungan manusia ner tanpa pergerakan ke arah

perubahan partisipatif, anggota staf mereka % u2014if mereka

memutuskan untuk tetap % u2014may bereaksi dalam dua cara.

Beberapa mungkin memerangi manajer gigi dan kuku dan

mengelola untuk merusak mereka. Orang lain mungkin gesper di

bawah otoritas mereka dan menjadi anggota staf sangat pasif,

tergantung, selalu membutuhkan manajer untuk memberitahu

mereka apa yang harus dilakukan dan kapan harus melakukannya

sebelum melakukan hal. Jenis-jenis orang mengatakan ya untuk

apa pun yang manajer ingin dan kemudian mengerang

mengerang dan menyeret kaki mereka kemudian. Tak satu pun

dari respons ini membuat untuk sebuah organisasi yang sangat

sehat. Di sisi lain ex treme, manajer yang tidak akan membuat

bergerak tanpa memeriksa dengan staf mereka dan mendapatkan

persetujuan penuh juga dapat melumpuhkan sendiri. Mereka

dapat membentuk sebuah jaringan rumit dari 'partisipatif'Komite

bahwa perubahan signifikan menjadi hampir mustahil.Dengan

demikian, pada kenyataannya, pertanyaannya adalah, 'Apa adalah

perpaduan yang tepat di rective dan partisipatif perubahan siklus

dalam situasi ini?'Daripada, 'mana yang harus saya gunakan?'

Pola komunikasi

Salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan

apakah menggunakan partisipatif atau direktif perubahan strategi atau

beberapa kombinasi dari dua adalah bagaimana pola-pola komunikasi

yang terstruktur dalam kelompok atau organisasi

mengimplementasikan change.11 dua cara paling banyak digunakan

dari penataan komunikasi, diilustrasikan pada gambar 19-7, adalah

bintang dan lingkaran.

Arrowed garis mewakili saluran komunikasi dua arah.Dalam

lingkaran, setiap orang dapat mengirim pesan ke kolega di kedua sisi,

dan, dengan demikian, kelompok gratis untuk berkomunikasi di cir

cle. Dengan kata lain, tidak ada dalam struktur komunikasi

FIGURE 19-7

Two Ways of

Structuring

Communications

Pola nikmat anggota kelompok satu atas yang lain sebagai pemimpin.

Pada dasarnya, ini menggambarkan organisasi demokratis, terbuka di

mana ada par ticipation dalam pengambilan keputusan oleh semua

anggota. Dalam pola kation bintang Gian, namun, satu individu (C) ini

pasti dalam posisi kapal pemimpin; C dapat berkomunikasi dengan

empat anggota lain dari kelompok dan mereka dapat berkomunikasi

dengan C tetapi tidak dengan satu sama lain. Kelompok ini merupakan

struktur otokratis, dengan C bertindak sebagai manajer. Baik dari

kelompok-kelompok ini mungkin analog dengan rombongan de

partment kepala, masing-masing memiliki departemen, tetapi semua

pelaporan eventu sekutu ke manajer sama. Pada kedua pola, A, B, D,

dan E adalah de partment kepala dan C adalah manajer.

Ada pola yang 'terbaik' komunikasi?Setelah ini dua pola

komunikasi telah diidentifikasi, biasa muncul pertanyaan tentang yang

adalah pola terbaik. Beberapa eksperimen klasik menyalurkan con

oleh Alex Bavelas berusaha untuk menjawab bahwa question.12 di

khusus par mereka dan, Bavelas tertarik dalam menentukan

bagaimana masing-masing dari pola-pola komunikasi ini

mempengaruhi efisiensi grup perfor-mance serta semangat kelompok.

Dalam satu percobaan, dua kelompok dimasukkan untuk bekerja

dalam pola-pola bintang dan lingkaran. Set lima kelereng diberikan

kepada setiap anggota kelompok lima. Kelereng masing-masing

menetapkan warna yang berbeda, tetapi satu warna adalah umum

untuk semua set. Dua kumpulan itu untuk menemukan warna yang

umum. Ketika yang telah dicapai, tugas adalah menyelesaikan com.

Pada intinya, itu adalah pola bintang, atau otokratis, melawan

lingkaran, atau Partai Demokrat, pola..

Pola bintang otokratis yang lebih cepat.Para pengikutnya empat

hanya harus menggambarkan mereka kelereng kepada

pemimpin.Setelah mencatat warna yang umum, pemimpin yang

ditunjuk mengirim informasi yang benar kembali.Pada sidang setelah

trial, kelompok bintang tiba di jawaban yang benar dalam av

Temperature sekitar tiga puluh hingga empat puluh detik.Teori grup

mengambil enam hingga sembilan puluh detik. Kelompok bintang ini

tidak hanya lebih cepat tetapi juga digunakan lebih sedikit pesan dan

mengembangkan cara yang lebih efisien memecahkan prob lems.

Selain itu, anggota kelompok dihormati pola komunikasi mereka.

Pola bintang, meskipun cepat, cenderung memiliki efek negatif

semangat.Sementara anggota kelompok memiliki opini yang baik dari

pola Ko-nication atau organisasi mereka, mereka punya pendapat yang

rendah dari mereka diri kecuali pemimpin (C).Dengan setiap

percobaan berikutnya mereka merasa kurang penting dan lebih

puas.Bahkan, salah satu pemimpin menerima pesan, ' cukup

permainan ini; Mari kita bermain tic-tac-toe.'Pada kesempatan lain,

pesan yang robek atau ditulis dalam bahasa Perancis atau Spanyol;

Namun, secara keseluruhan, kelompok masih lebih cepat dan lebih pro

ductive daripada kelompok lingkaran.

Lingkaran bisa digambarkan sebagai lambat, tidak akurat, tapi bahagia.Dikembangkan

tidak ada sistem untuk bekerja pada masalah, dan salah satu pemimpin tampaknya

muncul.Meskipun anggota secara terbuka kritis atau-ganization's produktivitas, mereka

tampaknya menikmati tugas.Tidak ada yang di tergoda sabotase, dengan, misalnya, mengirim

pesan dalam bahasa asing.

Dalam hal kinerja, segala sesuatu tampaknya mendukung kelompok otokratis, sampai

Bavelas membuat yang darurat yang disebut.Dia mengubah kelereng.Bukan warna solid yang

sederhana, setiap kelompok diberikan kelereng berwarna aneh yang sulit digambarkan.Tugas,

seperti sebelumnya, adalah untuk mengetahui marmer yang semua anggota grup memiliki

kesamaan. Kelereng baru diperlukan dekat observasi kepada satu sama lain. Bahkan, dua

anggota grup dapat melihat memenuhi lowon cal kelereng dan menggambarkan mereka berbeda.

Karena semangat baik dalam kelompok lingkaran, anggota ditarik untuk gether 'darurat' dan

mampu memecahkan masalah. Di sisi lain, anggota grup pola bintang tampak pemimpin untuk

memecahkan masalah dengan sedikit komitmen dari mereka.

Tugas baru bingung kedua kelompok.Kesalahan dipasang, dan butuh sepuluh menit atau

lebih untuk memecahkan masalah.Namun, akhirnya, lingkaran tampaknya beradaptasi terhadap

krisis, dan setelah jumlah persidangan telah memulihkan efisiensi sepenuhnya. Di sisi lain,

bintang bisa tampaknya tidak mengatasi itu, mengambil dua kali lebih banyak waktu dan

melakukan tiga untuk empat kali lebih banyak kesalahan sebagai lingkaran.

Mengapa Apakah pola bintang komunikasi biasanya lebih cepat?Es-sentially, karena itu

sekali jalan komunikasi sistem domi nated oleh pemimpin tunggal.Dengan pola komunikasi ini,

kemurnian urutan dikenakan pada kelompok yang dihilangkan pesan tambahan.Dalam lingkaran,

ada seperti itu jelas ada organisasi.Setiap anggota grup dapat berkomunikasi dengan dua

orang.Karena mereka memiliki semacam ini meningkatkan kemampuan sumber mo, mereka

tampaknya mendapatkan sekitar lebih dan dengan demikian menghabiskan lebih banyak waktu.

Karena anggota grup lingkaran mengirim pesan lain, namun, mereka dapat mengambil

keuntungan dari pos pemeriksaan lagi dan, dengan demikian, bisa lo cate dan memperbaiki lebih

dari kesalahan mereka.

Anggota grup lingkaran memiliki lebih banyak kesempatan untuk berpartisipasi dan

mengambil tanggung jawab. Mereka adalah kurang bergantung pada satu orang karena mereka

bisa memeriksa dengan anggota lain. Dengan demikian, mereka adalah lebih satis megah dan

bahagia. Pemimpin (C) di star juga merasa cukup bahagia dan puas, mungkin untuk alasan yang

sama sebagai anggota lingkaran pola % u2014C diberi tanggung jawab dan memiliki beberapa

sumber infor koordinasi dan pos pemeriksaan. Pada dasarnya, C adalah independen dan power

ful.

Dalam ringkasan, eksperimen ini menyarankan bahwa struktur hanya pola komunikasi

dapat mempengaruhi cara orang merasa dan bertindak persyaratan kemerdekaan, keamanan dan

tanggung jawab. Saan struktur yang sama ini juga dapat mempengaruhi efisiensi operasional

total kelompok dalam hal kecepatan, akurasi, dan adaptasi. Pada dasarnya, struktur tampaknya

mempengaruhi cara orang merasa dalam satu arah dan kecepatan dan akurasi lain. Meskipun

komunikasi dua pola yang dibahas telah dijelaskan seolah-olah mereka adalah baik / atau

struktur, pada kenyataannya, desain untuk sebuah organisasi yang efektif mungkin perlu untuk

menggabungkan keduanya. Sebagai contoh, dengan staf yang berpengalaman, seorang manajer

mungkin akan paling sesuai dengan struktur komunikasi tion pola dalam cara yang demokratis,

bebas-mendorong, seperti dalam lingkaran. Namun, dengan personil berpengalaman, manajer

mungkin menemukan sesuai untuk beroperasi dengan cara lebih otokratis, pola bintang.

Kelompok-kelompok ini mungkin pada tingkat yang berbeda dari komitmen, motivation dan

kemampuan untuk mengambil tanggung jawab, dan, oleh karena itu, berbagai jenis pola-pola

komunikasi yang diperlukan.

Hubungan antara pola komunikasi dan perubahan strategi

Struktur pola komunikasi tampaknya memiliki dua sig nificant hubungan dengan

partisipatif dan direktif mengubah strategi yang dibahas sebelumnya.Pertama, dalam

melaksanakan perubahan mulai-EGI, manajer atau pemimpin harus memasukkan ke dalam

strategi pengembangan pola komunikasi yang tepat.Dalam pengertian itu, pola terstruktur roda

Demokrat tampaknya kompatibel dengan siklus partisipatif perubahan, sedangkan terstruktur,

auto cratic pola bintang tampaknya tepat untuk siklus direktif perubahan. Pada kenyataannya,

hasil Bavelas's eksperimen dengan lingkaran dan bintang pola komunikasi tampaknya

mendukung disarankan advan tages dan kekurangan partisipatif dan direktif mengubah cy cles;

Itulah, partisipatif perubahan siklus lambat tetapi cenderung de velop keterlibatan dan

komitmen; siklus direktif perubahan cepat tetapi dapat membuat kebencian dan permusuhan.

Kedua, sebelum menerapkan strategi perubahan dalam International Rescue Committee tion

atau kelompok, agen perubahan harus tahu komunikasi yang struktur saat ini

beroperasi.Misalnya, jika organisasi telah dijalankan secara demokratis di mana komunikasi

tepuk tern Apakah tidak mendukung Manajer sebagai pemimpin atas salah satu pengikut,

manajer baru harus mungkin berpikir dua kali sebelum, menerapkan perubahan direktif, koersif.

Struktur komunikasi yang diperlukan strategi perubahan direktif akan mengganggu sudah LSM

lished pola komunikasi. Peringatan yang sama berlaku dengan seorang ager berusaha untuk

menerapkan perubahan yang partisipatif dalam organisasi yang selama bertahun-tahun telah

memiliki manajer dalam memimpin kuat -

Relationship between Communication Patterns and Change Strategies

Struktur pola komunikasi memiliki dua hubungan yang signifikan dengan partisipatif dan strategi

direktif.Pertama, dalam menerapkan strategi perubahan, manajer atau pemimpin harus

memasukkan ke dalam strategi pengembangan pola komunikasi yang tepat.Dalam hal ini, pola

roda terstruktur demokratis tampaknya kompatibel dengan siklus perubahan partisipatif,

sedangkan pola, bintang terstruktur otokratis tampaknya cocok untuk siklus perubahan

direktif.Bahkan, hasil percobaan Bavelas tentang komunikasi dengan pola lingkaran dan bintang

tampaknya mendukung keuntungan disarankan dan kerugian dari partisipatif dan siklus direktif

perubahan, yaitu, siklus perubahan partisipatif lambat tapi cenderung untuk mengembangkan

keterlibatan dan komitmen; yang direktif siklus perubahan cepat tetapi dapat menciptakan

kebencian dan permusuhan.

Kedua, sebelum menerapkan strategi perubahan dalam suatu organisasi atau kelompok, agen

perubahan harus tahu mana struktur komunikasi yang saat ini beroperasi.Misalnya, jika suatu

organisasi telah dijalankan secara demokratis di mana pola komunikasi tidak mendukung

manajer sebagai pemimpin atas salah satu pengikut, seorang manajer baru mungkin harus

berpikir dua kali sebelum, menerapkan direktif, perubahan koersif.Struktur komunikasi yang

diperlukan dari strategi perubahan direktif akan mengganggu pola komunikasi yang sudah

mapan.Peringatan yang sama berlaku bagi seorang manajer yang mencoba untuk menerapkan

perubahan secara partisipatif dalam suatu organisasi yang selama bertahun-tahun telah memiliki

manajer dalam posisi kepemimpinan. Dalam situasi seperti itu, pengawas dan anggota staf sering

belajar dan menjadi lebih tergantung dan kurang bertanggung jawab karena manajer selalu

mengasumsikan kepemimpinan.Sebagai hasilnya, mereka mungkin tidak siap untuk sistem, lebih

terbuka dan demokratis saat ini.

Kesimpulannya, tidak ada strategi yang terbaik untuk menerapkan perubahan dalam organisasi.

Strategi yang digunakan apakah partisipatif, direktif, atau beberapa kombinasi dari keduanya

tergantung pada situasi. Salah satu variabel yang tampaknya penting untuk menganalisis dalam

mengembangkan strategi perubahan appropriate adalah struktur sekarang pola komunikasi dalam

kelompok sasaran atau organisasi.

CHANGE PROCESS

Dalam memeriksa perubahan, Kurt Lewin mengidentifikasi tiga fase perubahan unfreezing,

perubahan, dan refreezing.

Unfreezing

Tujuan unfreezing adalah untuk memotivasi dan membuat individu atau kelompok siap untuk

berubah. Ini adalah proses pencairan di mana gaya yang bekerja pada individu diulang sehingga

sekarang mereka melihat perlunya perubahan. Menurut Edgar H. Schein, ketika unfreezing

secara drastis diperlukan, elemen berikut hadir:(1) Orang-orang yang berubah secara fisik

dihapus dari rutinitas biasa, sumber informasi, dan hubungan sosial, (2) semua dukungan sosial

dirusak dan dihancurkan, (3) individu yang berubah yang direndahkan dan dihina sehingga

mereka akan melihat sikap atau perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak layak dan dengan

demikian termotivasi untuk berubah, (4) hadiah secara konsisten dikaitkan dengan kemauan

untuk berubah dan hukuman dengan keengganan untuk berubah.

Singkatnya, unfreezing adalah mogok dari folkways, adat, dan tradisi cara-cara lama dalam

melakukan sesuatu sehingga individu siap untuk menerima alternatif baru. Dalam hal analisis

kekuatan lapangan, Unfreezing dapat terjadi ketika salah satu kekuatan pendorong meningkat

atau kekuatan penahan dikurangi.

Changing

Sekali individu telah menjadi termotivasi untuk berubah, mereka siap untuk diberikan pola

perilaku baru. Proses ini kemungkinan besar terjadi oleh salah satu dari dua mekanisme:

identifikasi atau internalisasi. Identifikasi terjadi ketika satu atau lebih model yang disediakan

dalam environmentmodels dari siapa individu dapat mempelajari pola perilaku baru dengan

mengidentifikasi mereka dan berusaha untuk menjadi seperti mereka.Internalisasi terjadi ketika

individu ditempatkan dalam situasi di mana perilaku baru yang dituntut dari mereka. Mereka

belajar pola-pola perilaku baru bukan hanya karena mereka diperlukan untuk kelangsungan

hidup, tetapi juga karena kebutuhan baru kekuatan tinggi yang disebabkan oleh perilaku coping.

Internalisasi adalah hasil yang lebih umum pada mereka pengaruh mana arah perubahan yang

tersisa pada individu. Pengaruh yang terjadi pada program-program seperti Alcoholics

Anonymous, dalam psikoterapi atau konseling untuk populasi dirawat di rumah sakit atau

dipenjara, dalam retret agama, di [beberapa jenis] pelatihan hubungan manusia,. . . dan dalam

beberapa jenis program pendidikan progresif lebih mungkin terjadi melalui internalisasi atau,

setidaknya, untuk memimpin akhirnya internalisasi lebih.

Identifikasi dan internalisasi tidak baik, atau program aksi. Perubahan yang cukup efektif sering

merupakan hasil dari menggabungan keduanya menjadi sebuah strategi untuk perubahan.

Kepatuhan kadang-kadang dibahas sebagai mekanisme lain untuk mendorong perubahan. Hal ini

terjadi ketika seorang individu dipaksa untuk berubah dengan manipulasi langsung dari

penghargaan dan hukuman oleh seseorang dalam posisi kekuasaan. Dalam hal ini, perilaku

tampaknya telah berubah ketika agen perubahan hadir, tetapi sering turun saat supervisi dihapus.

Jadi, daripada membahas kekuatan atau kepatuhan sebagai mekanisme perubahan, kita harus

menganggapnya sebagai suatu alat untuk pencairan.

Refreezing

Proses dimana perilaku yang baru diperoleh datang untuk diintegrasikan sebagai perilaku

berpola ke kepribadian individu berkelanjutan atau hubungan emosional yang signifikan disebut

sebagai refreezing. Menurut Schein, jika perilaku baru telah terinternalisasi ketika sedang

belajar, "ini otomatis difasilitasi refreezing karena telah dipasang secara alami ke dalam

kepribadian individu. Jika telah dipelajari melalui identifikasi, ia akan bertahan hanya

sementara, kecuali model pengganti yang baru ditemukan atau dukungan sosial dan penguatan

diperoleh untuk ekspresi dari sikap baru.

Pernyataan ini menyoroti betapa pentingnya bagi seorang individu yang terlibat dalam proses

perubahan untuk berada di lingkungan yang terus-menerus memperkuat perubahan yang

diinginkan. Pengaruh program pelatihan yang baru, ketika orang kembali ke lingkungan

usahanya yang tidak memperkuat pola baru atau, lebih buruk lagi, adalah perseteruan terhadap

mereka.

Apa yang kita khawatir di refreezing adalah bahwa perilaku baru tidak bisa dipadamkan dari

waktu ke waktu. Untuk mencegah kepunahan, agen perubahan harus menjadwalkan penguat

dalam cara yang efektif. Tampaknya ada dua jadwal penguatan utama: kontinyu dan antar

mittent. Sebagaimana kita bahas pada Bab 10, dengan penguatan terus menerus, individu

mempelajari perilaku baru dengan cepat, tetapi jika lingkungan mereka berubahan ke salah satu

nonreinforcement, kepunahan dapat diharapkan untuk mengambil tempat yang relatif cepat.

Dengan penguatan intermiten, kepunahan jauh lebih lambat karena individu telah dikondisikan

untuk pergi untuk periode waktu tanpa ada penguat. Dengan demikian, untuk belajar cepat,

jadwal penguatan terus menerus harus digunakan. Tapi begitu individu telah belajar pola baru,

beralih ke penguatan intermiten harus memastikan perubahan jangka panjang.

Updated Lewin Model of Change

Lynn A. Isabella, seorang profesor manajemen di Southern Methodist University,

mengembangkan model bagaimana manajer menafsirkan organisasional peristiwa sebagai

perubahan terjadi dan terkait model ini untuk proses perubahan Lewin (lihat Gambar 19-8).

Isabella menjelaskan empat tahap yang berbeda, perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya

diawali oleh peristiwa pemicu dan personalisasi manajer dari pemicu itu.

Selama tahap antisipasi, manajer mengumpulkan rumor dan potongan-potongan informasi yang

tersebar menjadi kerangka acuan kohesif. Ketakutan dan spekulasi meuas. Sebuah pengumuman

yang pasti bahwa peristiwa perubahan akan terjadi sebagai pemicu untuk memindahkan manajer

dari antisipasi unfreezing konfirmasi.

Dalam konfirmasi, acara perubahan standar dan ditempatkan dalam kerangka acuan

konvensional. Manajer menafsirkan peristiwa dalam tahap ini atas dasar pemahaman tentang

bagaimana hal-hal tersebut bekerja di masa lalu dan melalui analogi untuk kegiatan serupa.

Sebagai proses perubahan sebenarnya dialami, pemicu kedua, orang bergeser menjadi negara di

mana perubahan yang diperlukan dan dibutuhkan bergerak.

Manajer mengubah pandangan mereka tentang peristiwa selama tahap diskriminasi. Pemahaman

individu terjadi manajer menafsirkan perubahan dengan membandingkan sebelum dan sesudah

gambar mental organisasi mereka atau organisasi lain yang telah mengalami perubahan sejenis.

Manajer juga sering merujuk kepada simbolisme tertentu, gerak tubuh, dan keputusan oleh CEO

dan tim manajemen senior. Sebagai manajer melihat peristiwa kecil yang merubah sebuah sinyal

permanen, mereka dipicu ke tahap akhir dari refreezing perubahan.

Pada tahap pasca, perubahan acara dievaluasi, dan pemenang dan yang gagal diidentifikasi.

Konsekuensi positif dan negatif dari perubahan tersebut dibahas dan menjadi bagian dari frame

manajer 'referensi.

Creating Psychological Safety in Change

Sebuah teori yang lebih baru terkait dengan analisis lapangan Lewin adalah tahap perubahan

adalah ide Edgar Schein keselamatan psikologis.

Kita tahu bahwa perubahan yang signifikan berarti casting dari aturan dan prosedur lama dan

mengenakan yang baru. Artinya, untuk setiap menja;ani perubahan organisasi, lengkap

memikirkan kembali rencananya dari visi untuk tugas-tugas tertentu. Namun, sebagai organisasi

"unfreezes," dalam jangka Lewin, dari cara-cara lama dalam berbisnis, ia menghadapi dua jenis

kecemasan, disarankan oleh Schein:

[Kecemasan 1] ... dikaitkan dengan ketidakmampuan atau keengganan untuk mempelajari

sesuatu yang baru karena tampak terlalu sulit atau mengganggu. [Kecemasan 2] ... adalah

kecemasan diinduksi untuk terus melakukan sesuatu yang akan menyebabkan kegagalan. "

Kecemasan 1 disebabkan oleh rasa takut berubah, kecemasan 2 disebabkan oleh takut tidak

berubah. Untuk perubahan terjadi, kecemasan 2 harus lebih besar dari kecemasan 1, yaitu takut

melakukan sesuatu yang baru (kecemasan 1) harus dikurangi, dan takut tidak melakukan sesuatu

yang baru (kecemasan 2) harus ditingkatkan. Manajemen puncak harus menciptakan keamanan

psikologis dalam membuat transisi ke arah baru tindakan.

Bagaimana keamanan psikologis dicapai? Salah satu metode adalah dengan menggunakan visi

yang kuat untuk mengurangi rasa takut perubahan dan meningkatkan rasa takut tidak berubah.

Visi ini dapat ditingkatkan melalui penggambaran potensi perubahan dan kelayakan. Apa yang

mungkin terlihat samar-samar dan tidak jelas dapat diberikan kehidupan dan makna melalui

penggambaran tersebut, simulasi, atau skenario.

Karena tujuannya adalah untuk fokus pada kecemasan 1 dan 2, pendekatan harus membangun

kepercayaan dalam arah baru sambil meningkatkan kecemasan tentang carakerja yang sekarang.

Selain itu, pendekatan harus mudah digunakan untuk menghindari kecemasan akibat

menggunakan metode itu sendiri. Singkatnya, dua fase dalam proses adalah:

Tahap 1. Meningkatkan kecemasan 2 (takut tidak berubah).

Tahap 2. Mengurangi kecemasan 1 (takut berubah).

MEMBAWA TEORI PERUBAHAN BERSAMA

Teori-teori yang dibahas di atas akan membantu manajer menentukan beberapa alternatif

solusi untuk identifikasi masalah dan menyarankan implementasi strategi yang sesuai. Sebagai

contoh, mari kita menguji kembali kasus administrator antusias sekolah kami yang ingin orang-

orang di sekolah dalam sistem mereka dan mengubah pendekatan pengajaran dominan dari guru,

berpusat pada anak. Kita menyarankan, jika mereka telah melakukan analisis medan kekuatan,

mereka akan kembali percaya bahwa pasukan penahanan bekerja melawan perubahan ini jauh

melebihi kekuatan pendorong dalam kekuasaan dan frekuensi. Analisis akan menyarankan

bahwa direktif, strategi perubahan koersif akan menjadi tidak efektif untuk menerapkan berubah

sejaksignifikantidak kaku harusterjadi sebelumpasukanpenahanan terhadapperubahanbisa

sajabergerak atau berubah menjadi kekuatan pendorong. Dengan demikian, upaya perubahan

partisipatif mungkin akan menjadi tepat bertujuan reeducating kekuatan menahan dengan

mengekspos mereka dengan cara yang tidak mengancam (melalui komunikasi dua arah) terhadap

pengetahuan baru diarahkan pada perubahan sikap dan tentunya perilaku mereka.

Meskipun pendekatan ini mungkin cocok, itu juga harus diakui bahwa hal itu akan

memakan waktu (empat sampai tujuh tahun). pemimpin dan asistennya tidak mungkin bersedia

untuk mengabdikan seperti itu waktu dan usaha untuk proyek perubahan. Jika mereka tidak,

maka mereka bisa memutuskan untuk tidak memasukkan bahwa sistem sekolah atau cara untuk

mengisi di dalam, pemaksaan direktif dan siap atas konsekuensi. Atau mereka bisa memilih aksi

mereka dari sejumlah alternatif lainnya yang mungkin telah dihasilkan.

PROSES PERUBAHAN-REKOMENDASI TINDAKAN

Setelah menunjukkan berbagai alternatif solusi yang tepat dan penerapan strategi,

seorang pemimpin atau manajer yang tertarik dalam perubahan harus mengantisipasi

kemungkinan konsekuensi (baik positif dan negative) mengambil setiap tindakan alternatif.

Ingat:

1. Kecuali ada kemungkinan besar bahwa konsekuensi yang diinginkan akan terjadi dan bahwa

konsekuensinya akan sama dengan kondisi yang akan ada jika masalah tidak hadir, maka Anda

belum memecahkan masalah atau mengubah situasi.

2. Solusi akhir untuk masalah (upaya perubahan) tidak mungkin dijawab semalaman dan, karena

itu, tujuan itu harus diatur sepanjang jalan menuju tujuan akhir (dengan pemecahan masalah).

Hasil akhir dari analisis (yang meliputi penentuan solusi alternatif) harus ada tindakan

yang dianjurkan yang akan mengurangi perbedaan antara aktual dan ideal. Meskipun tindakan

adalah hasil akhirnya, Anda harus ingat tindakan yang berdasarkan analisis sempurna mungkin

lebih buruk daripada tidak ada tindakan sama sekali. Terlalu sering, orang ingin buru-buru ke

tahap tindakan masalah sebelum mereka telah cukup menganalisis situasi. Pentingnya bagian

analisis tidak dapat diberikan terlalu banyak penekanan-analisis yang baik berkala membuat

tindakan jelas.

The "Victory" Model

Pemimpin berpengaruh tidak memulai dan melaksanakan proses perubahan dalam ruang

hampa. Perubahan ini dilakukan melalui kehati-hatian koreografi yang banyak bagian.

Pertimbangan yang matang dan penelaahan terhadap faktor yang mempengaruhi perubahan yang

berhasil dapat memiliki dampak positif pada apakah perubahan yang diusulkan akan terjadi.

Akronim "A VICTORY" 28 berfokus pada faktor-faktor penting untuk implementasi perubahan

yang sukses dan berfungsi sebagai penelaahan terhadap ide-ide yang disajikan dalam bab ini.

Kemampuan =. Apa kemampuan dan ketidakmampuan dari organisasi dan anggotanya

sehubungan dengan perubahan? Apakah sumber daya yang diperlukan dan kemampuan yang

tersedia?

V = Nilai. Berapa kompatibel sikap manajemen dan praktekdengan nilai-nilai, norma-norma

budaya, dan sikap yang diperlukan oleh perubahan?

/ = Idea / Informasi. Kompleks informasi tentang perubahan yang diajukan

harus disediakan sesederhana mungkin. Alasan dan kebutuhan untuk

perubahan harus dipahami oleh semua.

C = Keadaan. Faktor apa dalam organisasi mempengaruhi accep ¬ dikan dan pelaksanaan

perubahan?

T = Timing. Seberapa siap organisasi untuk menerapkan perubahan yang diajukan? Apakah

keadaan saat ini untuk keuntungan Anda?

O = Kewajiban. Apakah pengambil keputusan yang relevan dan "juara" merasakan perlunya

perubahan? Apakah mereka siap dan berkomitmen?

R = Resistance. Apa tingkat resistensi terhadap perubahan? Bagaimana Anda mengatasi atau

mengelola resistensi ini?

Y = Yield. Apa manfaat dari perubahan bagi mereka yang diminta untuk menyetujui atau

menerapkannya? Apakah manfaat terukur memfasilitasi pelaksanaan proses perubahan?

MENGELOLA KONFLIK DALAM KELOMPOK

Salah satu masalah yang sering terjadi selama upaya perubahan konflik antar-kelompok.

Sebuah organisasi total benar-benar merupakan gabungan dari berbagai unit kerja atau

kelompok. Yang penting untuk pencapaian organisasi-apakah kelompok bersifat formal atau

informal-adalah bahwa tiap kelompok-kelompok melihat tujuan mereka apakah sama dengan

tujuan organisasi atau, meskipun berbeda, lihat tujuan mereka sendiri sebagai standar kepuasan

langsung hasil dari bekerja untuk tujuan organisasi.

Pada kesempatan, kelompok atau bagian dari suatu organisasi datang lagi konflik.

Suasana antara kelompok-kelompok dapat mempengaruhi produktivitas total organisasi.

Menurut Schein,masalah ini ada karena sebagai kelompok menjadi lebih berkomitmen untuk

tujuan mereka sendiri dan norma-norma, mereka cenderung menjadi kompetitif dengan satu

sama lain dan berusaha untuk melemahkan aktivitas saingan mereka, sehingga ada kewajiban

bagi organisasi secara keseluruhan. Masalah keseluruhan, kemudian, adalah bagaimana

membangun tinggi-produktif, kolaboratif relasi antarkelompok.

Konsekuensi Persaingan Grup

Muzater Sherif adalah yang pertama mempelajari konsekuensi sistematis dari konflik

antarkelompok. Penelitian yang asli dan ulangan yang lebih baru telah menemukan efek dari

kompetisi individu yang konsisten bahwa mereka dapat dengan mudah menjadi described.

Seperti dilaporkan Schein, beberapa fenomena menarik terjadi baik di dalam dan akan bersaing

antar kelompok.

Selama kompetisi, masing-masing kelompok menjadi lebih kohesif, antar perbedaan

dalam dilupakan untuk saat ini sebagai loyalitas meningkat mengambil alih. Suasana Kelompok

menjadi lebih berorientasi tugas sebagai prestasi kelompok menjadi penting. Kepemimpinan

bergeser lebih ke arah gaya otokratis sebagai kelompok menjadi lebih toleran terhadap seseorang

yang memimpin. Kelompok ini menjadi lebih terorganisir dan sangat terstruktur, dan dengan

perubahan ini menuntut loyalitas lebih dan sesuai dari anggotanya dalam rangka untuk

menyajikan sebuah "front yang solid."

Pada saat yang sama bahwa fenomena yang terjadi dalam kelompok, hubungan antara

kelompok memiliki beberapa karakteristik umum. Setiap kelompok mulai melihat yang lain

sebagai musuh dan mendistorsi persepsi realitas-hanya mengakui kekuatan mereka sendiri dan

kelemahan dari kelompok lainnya. Permusuhan terhadap kelompok lain meningkat, sementara

komunikasi menurun. Sikap ini membuat lebih mudah untuk mempertahankan perasaan negatif

dan lebih sulit untuk memperbaiki persepsi yang salah. Jika kelompok dipaksa untuk

berinteraksi, seperti saat meja perundingan, baik yang benar-benar mendengarkan orang lain,

tetapi hanya untuk mendengarkan isyarat yang mendukung argumennya.

Schein menekankan bahwa, meskipun persaingan dan tanggapan yang dihasilkannya

mungkin sangat berguna untuk kelompok dalam membuat lebih efektif dan prestasi-termotivasi,

"faktor-faktor yang sama yang meningkatkan intra-group efektivitas mungkin memiliki

konsekuensi negatif untuk efektivitas antarkelompok." Sengketa buruh-manajemenmenjadi kasus

penting, karena partai-partai ini lebih menganggap diri mereka sebagai pesaing, semakin sulit

mereka merasa untuk menyelesaikan perbedaan mereka.

Ketika menang-kalah konfrontasi terjadi antara dua kelompok atau tim, meskipun ada

akhirnya adalah pemenang, yang kalah (jika tidak menang jelas) tidak yakin bahwa itu hilang,

dan ketegangan antarkelompok lebih tinggi dari sebelum kompetisi dimulai . Jika menang sudah

jelas, pemenang sering kehilangan esensi, menjadi puas, dan kurang ketertarikan dalam

pencapaian tujuan. Para musuh dalam hal ini sering berkembangnya konflik internal ketika

mencoba untuk menemukan penyebab hilangnya atau seseorang untuk disalahkan. Jika evaluasi

ulang terjadi, namun, kelompok itu mungkin merombak dan menjadi lebih kohesif dan efektif.

Ketika konsekuensi negatif dari konflik antarkelompok lebih besar daripada keuntungan,

manajemen mencari cara untuk mengurangi ketegangan antarkelompok ini. Seperti Schein

menyarankan, "Strategi dasar mengurangi konflik, ada menemukan tujuan di mana kelompok

dapat setuju dan untuk membangun kembali komunikasi yang sah antara kelompok." Dia

berpendapat bahwa strategi ini dapat dilaksanakan oleh setiap kombinasi dari berikut ini:

• Mencari musuh bersama

• Menemukan strategi negosiasi yang memaksa subkelompok dari kelompok kompetitif untuk

berinteraksi

• Menemukan tujuan superordinat

Mencegah Konflik antargolongan

Karena sulit untuk mengurangi konflik antarkelompok setelah berkembang, adalah

keinginan untuk mencegah terjadinya nya di tempat pertama. Terlibat konflik bisa dicegah

dengan beberapa cara. Pertama, manajemen harus menekankan kontribusi kepada tujuan

keseluruhan daripada pencapaian tujuan subkelompok. Kedua, upaya harus dilakukan untuk

meningkatkan frekuensi komunikasi dan interaksi antara kelompok dan mengembangkan sistem

penghargaan bagi kelompok-kelompok yang saling membantu. Ketiga, setiap kali seseorang

mungkin harus diberikan pengalaman di berbagai departemen untuk memperluas basis mereka

untuk empati dan di bawah berdiri dari antar kelompok.

Organisasi kolaboratif sering muncul untuk memiliki banyak tugas-terkait konflik.

Konflik jelas benar-benar meningkatkan keseluruhan efektivitas. Ini mungkin terjadi karena

dalam organisasi kolaboratif individu saling percaya dan jujur dan terbuka dalam berbagi

informasi dan ide-ide. Situasi kompetitif ditandai dengan menang-kalah konfrontasi, sebaliknya,

mungkin tampaknya memiliki tingkat yang lebih rendah dari konflik terbuka, karena interaksi

total secara signifikan kurang dan masing-masing kelompok berkomitmen untuk menahan

sumber daya dan informasi dari kelompok lain. Situasi seperti menurunkan potensi untuk semua

efektivitas organisasi.

Blake, Shepard, dan Mouton Model

Menurut Robert Blake, Herbert Shepard, dan Jane S. Mouton, ada tiga set sikap, atau

asumsi-asumsi dasar, bahwa orang dapat miliki terhadap konflik antarkelompok: (1) konflik

tidak bisa dihindari, pendapat adalah kemungkinan, (2) konflik tidak terelakkan, namun

perjanjian adalah memungkinkan, dan (3) meskipun ada konflik, kesepakatan adalah possible. Ini

set sikap akan menyebabkan perilaku diprediksi tergantung pada cara orang yang terlibat melihat

"taruhannya", yaitu, sejauh yang mereka melihat konflik sebagai nilai penting atau memiliki.

Seperti diilustrasikan dalam Gambar 19-9, jika orang berpikir konflik yang dapat

dihindari dan perjanjian tidak mungkin, perilaku mereka akan berkisar dari yang pasif menjadi

sangat aktif. Bila taruhannya rendah, mereka akan cenderung pasif dan bersedia untuk

membiarkan nasib (seperti lemparan koin) memutuskan konflik. Ketika taruhannya moderat,

mereka akan mengizinkan ketiga penilaian pihak untuk memutuskan konflik. Dan, akhirnya,

ketika taruhannya tinggi, mereka akan secara aktif terlibat dalam konfrontasi menang-kalah atau

kekuasaan perjuangannya.

PASSIVE

Indifference or IgnorancePeaceful Coexistence ("Smoothing Over") * LOW STAKES

Sumber: Diadaptasi Dari Robert R. Blake, Herbert A. Shepard, dan Jane S. Mouton, Mengelola

Konflik antargolongan di Industri (Houston: Teluk Publishing Company), hlm. 13. Hak Cipta ©

1964 oleh Metode Ilmiah, Inc Dicetak ulang atas ijin dari pemilik.

Jika orang berpikir konflik yang tidak terelakkan, namun jika hal itu terjadi maka

kesepakatan tidak mungkin, mereka akan pasif dan acuh tak acuh atau bodoh jika taruhannya

rendah. Ketika taruhannya moderat, mereka akan mengisolasi diri dari situasi konflik. Dan ketika

taruhannya tinggi dan mereka menemukan diri mereka terlibat aktif, mereka akhirnya akan

menarik diri.

Orang-orang yang berpikir bahwa, meskipun ada konflik, kesepakatan mungkin akan

pasif dan berusaha untuk mendamaikan situasi ketika taruhannya rendah. Ketika taruhannya

moderat, mereka akan terlibat dalam tawar-menawar atau beberapa bentuk negosiasi. Dan jika

taruhannya tinggi, mereka akan secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah.

Dalam menggunakan model ini dalam konsultasi, kami berpendapat bahwa jika Anda memiliki

beberapa pengetahuan tentang sikap orang memiliki tentang potensi terlibat konflik dan apa

taruhannya bagi mereka, Anda dapat memprediksi perilaku mereka dan sebaliknya, jika Anda

mengamati perilaku orang selama konflik, Anda biasanya dapat memprediksi asumsi mereka

tentang konflik dalam situasi ini. Misalnya, jika Anda melihat orang-orang secara aktif terlibat

dalam perebutan kekuasaan menang-kalah, Anda dapat memprediksi bahwa taruhan dalam con ¬

terlibat konflik yang tinggi dan yang mereka pikir tidak mungkin kesepakatan. Pada saat yang

sama, jika Anda belajar bahwa orang-orang berpikir bahwa konflik tertentu yang dapat dihindari,

tetapi kesepakatan tidak mungkin dan taruhannya tinggi dalam situasi ini, Anda dapat

memprediksi bahwa jika konflik terjadi situasi akan memburuk dengan kekuatan menang-kalah

berjuang. Jika seperti perebutan kekuasaan menang-kalah terjadi, salah satu kemungkinan

intervensi mungkin untuk mencoba inisial untuk menurunkan taruhannya sehingga pihak yang

bertikai akan setidaknya memungkinkan intervensi pihak ketiga. Ketika intervensi yang dibuat,

upaya dapat diarahkan mengubah asumsi dari PEO ¬ ple terlibat untuk "meskipun ada konflik,

kesepakatan adalah mungkin." Ketika itu dilakukan, upaya untuk meningkatkan komitmen lagi

akan cenderung untuk memindahkan mereka ke modus pemecahan masalah aktif.

PERTUMBUHAN ORGANISASI

Diskusi kami sejauh ini dalam bab ini telah difokuskan pada perubahan atau bekerja pada

masalah dalam organisasi yang sudah ditetapkan. Betapa berbedanya adalah masalah dalam

organisasi baru atau muncul? Larry E. Greiner, University of Southern California, menawarkan

bantuan metode untuk memeriksa tumbuh organizations.

Greiner menyatakan bahwa organisasi tumbuh bergerak melalui lima periode relatif

tenang evolusi, yang masing-masing berakhir dengan periode 

5. Crisis of ?

krisis dan revolusi. Menurut Greiner, "masing-masing periode evolusi ditandai oleh gaya

manajemen yang dominan digunakan untuk mencapai pertumbuhan, sementara setiap periode

revolusioner ditandai oleh masalah manajemen yang dominan yang harus diselesaikan sebelum

pertumbuhan akan terus berlanjut."

Seperti diilustrasikan dalam Gambar 19-10, tahap pertama pertumbuhan organisasi

disebut kreativitas. Tahap ini didominasi oleh para pendiri organisasi, dan penekanannya adalah

pada menciptakan baik SLT prod ¬ dan pasar. Ini "pendiri biasanya teknis atau entrepreneurially

berorientasi, dan mereka meremehkan manajemen kegiatan ¬ ikatan, energi fisik dan mental

yang diserap seluruhnya dalam membuat dan menjual produk baru." Tetapi sebagai organisasi

yang tumbuh, masalah manajemen terjadi yang tidak dapat ditangani melalui komunikasi

informal dan dedikasi. "Jadi para pendiri menemukan diri mereka dibebani dengan manajemen

yang tidak diinginkan tanggung ¬ hubungan ... dan konflik antara pemimpin harried tumbuh

lebih tegang.

Hal ini pada titik ini bahwa krisis kepemimpinan terjadi dan periode revolusi pertama

dimulai. Siapa yang akan memimpin organisasi keluar dari kebingungan dan memecahkan

masalah manajemen sepertin organisasi? Solusinya adalah dengan mencari dan menginstal

manajer yang kuat "yang diterima oleh para pendiri dan yang dapat menarik organisasi bersama-

sama." Krisis ini menyebabkan evolusi berikutnya ¬ ary periode pertumbuhan melalui arah.

Selama fase ini manajer baru dan staf kunci "mengambil sebagian besar tanggung jawab

untuk melembagakan arahan, sementara tingkat yang lebih rendah supervisi ¬ sors diperlakukan

lebih sebagai spesialis fungsional daripada otonom membuat manajer." Tuntutan rendah tingkat

manajer untuk otonomi lebih pada akhirnya mengarah pada revolusioner berikutnya riod-krisis

otonomi. Solusi untuk krisis ini adalah delegasi biasanya lebih besar.

Namun sulit bagi manajer puncak yang sebelumnya sukses menjadi direktif untuk

menyerah tanggung jawab. Selain itu, belasan pria tingkat ¬ rendah tidak terbiasa membuat

keputusan untuk diri mereka sendiri. Sebagaian banyak [organisasi] menggelepar selama ini

revolusioner periode, mengikuti metode terpusat, sementara karyawan tingkat yang lebih rendah

tumbuh lebih kecewa dan meninggalkan organization.

Ketika sebuah organisasi sampai ke tahap pertumbuhan delegasi, biasanya mulai

mengembangkan struktur organisasi yang terdesentralisasi, yang mempertinggi motivasi pada

tingkat yang lebih rendah. Namun, pada akhirnya, krisis berikutnya mulai berkembang sebagai

manajer puncak "arti bahwa mereka kehilangan kendali atas operasi lapangan yang sangat

beragam ... kebebasan melahirkan sikap picik."

Krisis kontrol sering mengakibatkan kembali ke sentralisasi, yang sekarang tidak pantas

dan menciptakan kebencian dan. permusuhan di antara mereka yang telah diberi kebebasan.

Sebuah solusi yang lebih efektif cenderung untuk memulai periode-the evolusi berikutnya tahap

koordinasi. Periode ini ditandai oleh penggunaan sistem formal untuk mencapai koordinasi yang

lebih besar, dengan manajemen puncak sebagai "anjing penjaga”. Namun sistem koordinasi

paling akhirnya terbawa dan menyebabkan periode-revolusioner berikutnya krisis birokrasi.

Krisis ini paling sering terjadi ketika "organisasi telah menjadi terlalu besar dan kompleks untuk

dikelola melalui program formal dan sistem kaku.

Jika krisis birokrasi yang harus diatasi, organisasi harus pindah ke periode-the evolusi

berikutnya fase kolaborasi. Sedangkan tahap koordinasi dikelola melalui sistem resmi dan

prosedur, tahap kolaborasi "menekankan spontanitas yang lebih besar dalam aksi manajemen

melalui tim dan konfrontasi terampil perbedaan antar kontrol sosial dan disiplin diri mengambil

alih kendali formal.."

Apa revolusi berikutnya akan tidak pasti, namun Greiner an-mengambil bagian yang akan

"pusat sekitar 'kejenuhan psikologis' dari karyawan yang tumbuh secara emosional dan fisik

kelelahan oleh ketegangan di-kerja tim dan tekanan berat untuk inovatif solusi . "

Kami menyarankan bahwa, untuk mengatasi dan bahkan menghindari berbagai krisis,

manajer bisa mencoba untuk bergerak melalui periode evolusi yang lebih dalam urutan yang

Kepemimpinan Situasional akan menyarankan-arah untuk koordinasi untuk kolaborasi untuk

delegasi-daripada pemesanan bahan digambarkan oleh Greiner.

ORGANISASI PEMBANGUNAN

Sepanjang bab ini kita telah membahas berbagai bingka bekerja bahwa manajer mungkin

menemukan berguna dalam membantu mereka melakukan perubahan dalam organisasi mereka.

Kebutuhan manajer untuk dapat merencanakan dan mengimplementasikan perubahan di masa

depan adalah diberikan, terutama karena orang mulai menuntut agar organisasi menjadi lebih

dari sekedar tempat untuk "mengambil cek gaji." Seperti Richard Beckhard dilihat itu, yang

tantangan perubahan yang dihadapi manajer adalah:

Bagaimana kita bisa optimal memobilisasi sumber daya manusia dan energi untuk mencapai misi

organisasi dan, pada saat yang sama, mempertahankan organisasi, layak semakin banyak orang

yang pribadi kebutuhan untuk harga diri, pertumbuhan dan kepuasan secara signifikan bertemu

di tempat kerja?

Sebuah respon berusaha untuk dilema ini dan kebutuhan yang sesuai untuk perubahan

dalam cara organisasi beroperasi telah menjadi bidang tumbuh pengembangan organisasi (OD).

Organisasi Efektivitas dan O.D.

Dalam mendefinisikan O.D. (Pengembangan organisasi) dari perspektif kami, penting

untuk diingat, seperti yang kita bahas dalam Bab 6, bahwa efektivitas organisasi tertentu

tergantung pada tujuan dan sasaran. Dengan demikian, kami tidak menerima satu set tujuan

normatif yang tepat untuk semua organisasi, seperti OD banyak teori dan praktisi tampaknya do.

Sebagai Warren Bennis menyarankan, filosofi dan values OD agen perubahan memberikan

"pedoman dan petunjuk untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Perubahan apa yang akan dilakukan

dalam upaya [OD] dan bagaimana program akan berkembang dan dipertahankan ". Dengan nilai-

nilai kemanusiaan yang disampaikan oleh praktisi dan teoretisi OD, tidaklah sulit untuk

memahami mengapa tujuan pengembangan organisasi adalah Gener sekutu dilaporkan sebagai

bertujuan ke arah tipe, terbuka percaya intervensi organisasi dan OD tampaknya menekankan

penggunaan kolaboratif atau di strategi terpersonal untuk perubahan Seperti Bennis berpendapat:

Saya belum melihat program pengembangan organisasi yang menggunakan strategi intervensi

selain antarpribadi satu, dan ini adalah seri-ous ketika seseorang menganggap bahwa strategi

yang paling penting dari perubahan dalam masyarakat kita bersifat politis, hukum dan

technological.

Masalah dengan Pengembangan Organisasi

Jika memang benar bahwa kebanyakan O.D. konsultan dan praktisi menggunakan

kolaborasi strategi rative atau interpersonal perubahan dan, dengan demikian, hampir selalu

berkonsentrasi pada "variabel orang" dalam organisasi membantu, itu akan datang ¬ jelas

mengapa ada OD lebih intervensi kegagalan dibandingkan cesses. Pertama, seperti yang kita

telah menyarankan seluruh bab ini, menggunakan strategi yang sama untuk berubah sepanjang

waktu akan menyebabkan perubahan yang efektif dalam beberapa situasi, tetapi dalam banyak

orang lain mungkin tidak efektif. Tidak ada strategi yang terbaik dari perubahan. Efektif O.D.

intervensi tergantung pada mendiagnosis situasi dan menentukan pendekatan dengan probabilitas

keberhasilan tertinggi untuk lingkungan tertentu.

Kedua, jika seseorang menganalisis strategi perubahan interpersonal yang jadi sepuluh

digunakan dalam OD intervensi, kita dapat melihat bahwa ia cenderung-berkaitan dengan gaya

hubungan-rendah kepemimpinan tugas tinggi (S3). Menurut Kepemimpinan Situasional, ini

strategi perubahan antarpribadi akan sangat tepat dalam organisasi di mana anggotanya

cenderung memiliki tingkat sedang sampai tinggi kesiapan, yaitu, mereka dapat mengambil

kembali sponsibility untuk menerapkan perubahan yang diinginkan, tetapi hanya perlu beberapa

satu untuk membantu memfasilitasi itu. Seperti organisasi, seperti yang kita bahas di Bab 3,

mungkin akan diklasifikasikan oleh Chris Argyris sebagai YB. Atau ganization. Namun sebagai

Argyris berpendapat, kebanyakan organisasi tidak beroperasi dalam pola YB tetapi lebih

biasanya XA organizations. Organisasi-organisasi, dalam hal Kepemimpinan Situasional, akan

berada pada tingkat rendah kesiapan karena mereka tidak hanya mampu untuk mengarahkan

perubahan mereka sendiri tetapi juga sering bahkan tidak mau. Dengan demikian, salah satu

tantangan terbesar yang dihadapi bidang OD sedang mengembangkan strategi untuk

memindahkan organisasi dari XA ke YB dan dari rendahnya tingkat kesiapan (dalam hal

mengimplementasikan perubahan mereka sendiri) ke tingkat yang lebih tinggi. Akibatnya, O.D.

praktisi dan agen perubahan perlu mengembangkan keterampilan mereka dalam terstruktur,

strategi direktif perubahan, serta main ¬ pertahankan keterampilan mereka dalam interpersonal,

strategi perubahan partisipatif sehingga bahwa gerakan menuju "self-renewing" organisasi dapat

dimulai dengan beberapa harapan keberhasilan.

Dampak Perubahan pada Sistem Total

Dalam Bab 1, pentingnya menggabungkan sosial dan teknis menjadi sebuah konsep

sistem terpadu sosial stres. Seperti Robert H. Guest berpendapat:

Di pihaknya ilmuwan sosial sering membuat kesalahan berkonsentrasi pada motivasi manusia

dan perilaku kelompok tanpa sepenuhnya akuntansi untuk lingkungan teknis yang circumscribes,

bahkan menentukan, itu. Peran yang dimainkan aktor. Motivasi, struktur kelompok, proses

interaksi, otoritas-tidak satupun dari abstraksi perilaku terjadi dalam vacuum teknologi.

Sebuah contoh dramatis dari konsekuensi memperkenalkan tekniskal perubahan dan

mengabaikan konsekuensi terhadap sistem sosial adalah kasus pengenalan kapak baja untuk

sekelompok Australia aborigines. Suku ini cukup terisolasi, baik secara geografis dan sosial ,

dari pengaruh budaya Barat. Bahkan, kontak mereka hanyalah misi Anglikan yang didirikan di

ritoryter berdekatan. The kapak batu dipoles secara tradisional merupakan bagian dasar dari

teknologi suku itu. Digunakan oleh laki-laki, perempuan, dan anak-anak, kapak batu adalah

penting bagi perekonomian subsisten. Tapi lebih dari itu, itu actually kunci untuk kelancaran

sistem sosial, melainkan didefinisikan dalam hubungan terpersonal dan merupakan simbol

maskulinitas dan superioritas laki-laki. "Hanya laki-laki dewasa bisa membuat dan memiliki

sebuah kapak batu, seorang wanita atau seorang anak harus meminta izin untuk mendapatkan

satu."

Misi Anglikan, dalam upaya untuk membantu memperbaiki situasi kaum pribumi,

memperkenalkan kapak baja, produk teknologi Eropa. Itu diberikan tanpa pandang bulu untuk

pria, wanita, dan anak-anak. Karena alat ini lebih efisien daripada kapak batu, itu mudah

diterima, tapi menghasilkan dampak yang parah tak terduga oleh para misionaris atau suku.

Seperti Stephen Cain melaporkan:

Laki-laki dewasa tidak dapat membuat kapak baja dan tidak lagi harus membuat kapak batu.

Akibatnya, eksklusif nya kapak-kemampuan membuat tidak lagi keterampilan yang diperlukan

atau diinginkan, dan statusnya sebagai satu-satunya possessor dan dispenser elemen penting dari

teknologi yang hilang. Hasil keseluruhan paling drastis adalah bahwa nilai-nilai tradisional,

kepercayaan, dan pada titudes yang sengaja undermined.

Fokus dalam buku ini telah di manajemen sumber daya manusia, dan, sebagai hasilnya,

kami telah menghabiskan waktu sedikit tentang bagaimana tekniskal perubahan dapat berdampak

pada sistem total. Kami upaya dalam contoh ini adalah untuk menegaskan kembali bahwa

organisasi merupakan suatu "sistem sosial yang terbuka", yaitu, semua aspek perusahaan saling,

sebuah perubahan dalam setiap bagian dari organisasi dapat berdampak pada bagian lain atau

pada organisasi itu sendiri. Dengan demikian, perubahan yang diusulkan dalam setiap bagian

dari organisasi harus hati-hati dinilai dari segi kemungkinan dampak terhadap seluruh organisasi.

BAB III

KESIMPULAN

Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk

mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana

yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan

rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka

waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap

anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk

mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Faktor-faktor Dalam Perubahan

Kemampuan kita untuk menerima informasi baru dan perubahan cenderung mengurangi seiring

bertambahnya usia. Namun, dunia tentang kita adalah perubahan pada tingkat yang semakin

meningkat. Jadi kita harus beradaptasi terus-menerus dengan perubahan yang ada

tekanan. Bagaimana kita menanggapi perubahan dan apakah kita akan mengalami reaksi stres

tergantung pada beberapa factor.

DAFTAR PUSTAKA

Hersey, Paul., Blanchard, Kenneth H., and Johnson, Dewey E. (1996). Management of

organizational behavior: utilizing human resources (7th). USA: Prentice-hall

international, inc