tips para facilitadores de curso

8/7/2019 tips para facilitadores de curso

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TIPS PARA FACILITADORES DECURSOS DE CAPACITACIN Y TRABAJO

DE GRUPOS ___________________________________________________________________________

Susana Kissman, UQROO_MIRC

2003

Cita:Quintana Roo, Mxico: Universidad de Quintana Roo

Para ms informacin se ponen en contacto con: Pamela Rubinoff, Coastal Resources Center, GraduateSchool of Oceanography, University of Rhode Island. 220 South Ferry Road, Narragansett, RI 02882.Telfono: 401.874.6224 Fax: 401.789.4670 Email: [email protected]

Este proyecto (1998-2003) pretende la conservacion de los recursos costeros crticos en Mxicoconstruyendo capacidad para las ONGs, Universidades, comunidades y otros usuarios claves pblicos y privados, con ello promover un manejo integrado costero participativo y realizar la toma de decisiones.Esta publicacin fue hecha posible a traves del apoyo proporcionado por la Agencia estadounidense pala Oficina del Desarrollo Internacional de Ambiente y Oficina de Recursos Natural para Crecimiento

Econmico, Agricultura y Comercio bajo los trminos del Acuerdo Cooperativo #PCE-A-00-95-0030-0


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UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROOPROGRAMA DE MANEJO INTEGRADO DE RECURSOS COSTEROS

(MIRC)

TIPSPARA FACILITADORES DE CURSOS DE CAPACITACION

Y TRABAJO DE GRUPOS

SELECCIN ORIGINAL DEMC SUSANNE KISSMANN

Este documento se tradujo con la colaboracin de:M.C. Karen D. Eatony Luis Gonzlez Dodd.

Chetumal, Quintana Roo, MxicoSeptiembre de 2003.

Chetumal, Quintana Roo.Septiembre de 2003.


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PARA TI.

Cumpliendo con lo prometido durante el desarrollo del Taller Conceptos generales del MIRrevisin de las intervenciones en el Sur de Quintana Roo ponemos en tus manos el ManuaTips, que se comprometiera la MC Susanne Kissmann, Coordinadora del Programa de Man

Integrado de Recursos Costeros, de la Universidad de Quintana Roo, de entregar traducidespaol.

Este manual es una recopilacin de informacin especfica del tema, seleccionada de vaCursos de capacitacin de diversas fuentes, pero que Susanne --pensando en los roles que toca representar durante el proceso de informacin y trabajo-- con dedicacin y visin eligi los miembros de la Red MIRC.

Te corresponde llevarlo a la prctica, ya que es una fuente de herramientas que fortaleceexperiencia conque ya cuentas.

Josefa Ma. Del Carmen Gmez Lara.Encargada de vinculacin.

Programa MIRC


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Ingredientes para un Grupo Exitoso

No existe un grupo sin problemas. Tal vez te sorprenders al aprender que los problemas exihasta en algunos de los ambientes ms armnicos. Algunos equipos (especialmente aquellos han aprendido a ir en contra de las dinmicas de equipo negativas) parecen ser particularm

buenos para prevenir muchos problemas tpicos de grupo. Qu tanto se acerca un grupo a ideal? Esto depende de:

1. Claridad en las metasCada uno necesita entender el propsito y las metas. Si existen confusiones o desacuerdnecesitan trabajar para resolver los problemas.

2. Roles claramente definidosLos grupos funcionan con ms eficiencia si se explotan los talentos de todos y si cada ucomprende sus tareas y conoce quien es responsable de qu problemas y tareas.

3. Comunicacin claraLas buenas discusiones tambin dependen de que se comparta la informacin entre todos miembros del grupo.

4. Comportamientos benficosLos grupos debern promover la participacin y aplicacin de prcticas y el uso de habilidadecada miembro, para que las discusiones sean lo ms eficaces posible.

5. Procedimientos bien definidosUn equipo siempre debera ser conciente de sus procesos para llegar a sus acuerdos. Es pos

entender mucho acerca de un grupo y como funciona ste, con la comprensin de su proceso la toma de decisiones.

6. Participacin balanceadaYa que cada miembro comparte los xitos del grupo, cada uno, debera participar en discusiones y la toma de decisiones. Tambin deberan compartir el compromiso del xito d propio proyecto y contribuir aportando sus talentos. Esto no implica que cada miembro tenga participar en la misma forma. Su forma de ser determinar el rol que juega como participantesea activo o pasivo. Los dos tipos de participacin son importantes.

7. Normas establecidas para el grupoEs necesario tenerlas para mantener un ambiente de trabajo abierto y participativo.

8. Debate sano/ conflictoPara evitar desarrollar una actitud grupal que disminuya las discusiones e ideas individualesesencial que el grupo entienda cmo participar en debates abiertos, y como dar retroalimentaa los dems con honestidad.


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Seleccin de colores

Color Asociacionesemocionales

Mejor uso

Azul Paz, tranquilidad, frescura,confianza,

Es usado como fondo(normalmente azul oscuro)

en ms del 90% de las presentaciones de negocios,

es seguro y conservador Blanco Neutral, inocencia, pureza,

sabiduraUsado para el texto con

fondo oscuro preferentemente en la

mayora de las presentaciones de negocios

Amarillo Tibio, brillante, alegre,entusiasta

Usado en vietas con texto oen subttulos con un fondo

oscuroRojo Perdidas en negocios, pasin,

peligro, accin, dolor Usado para promover accino estimular a la audiencia; seusa poco como fondo; no lo

uses en presentacionesfinancieras a menos que la

situacin representada sea de perdidas

Verde Dinero, crecimiento,asertivo,

prospero, envidia,relajamiento

De vez en cuando usado defondo, pero ms que nada

como un resaltador (nota: Los verdes no siemprese proyectan con xito como

fondo)


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Tabla 3.2 Consideraciones en el Proceso de Transicinpara las Diferentes Audiencias

Estilo y tipo de audiencia Sugerencia parahacer unatransicin

(mximo 2 o 3diferentes en unasola presentacin)

Cambios depantallas

(mximo 2 o 3diferentes en unasola presentacin)

Comentarios

1.Conservador Clientes Clientes potenciales

Altos Ejecutivos Financieros Accionistas Asistentes a la

conferencia

La pantallase disuelvehacia la

derecha, Hacia elcentro

Desde elcentro

Cortar

Entravolandodesde la

izquierda, Se disuelve Se sale de la

pantalla

Se disuelve hacia laderecha para unatransicin segura

Usar cortes para resalta Disolver siempre entrelos mensajes principalees una transicin segura

2. Informal Capacitacin de

empleados un grupo de

empleados del mismo

rango comunicacin entre

departamentos actualizacin del

proyecto

Igual que arriba,ms un efecto de

persianas,cuadrculas

Igual que arriba,ms un efecto de

persianas,cuadrculas

Igual que arriba,msdescubrir, cubrir puedeusarse para enfatizar untransparencia

Dividir verticalmente

desde el centro haciaafuera (cortinasabriendo), es un iniciointeresante con otrascerrando al final

3. Eventos especiales Conferencias de

ventas Ponencias en

congresos Banquetes de

premiacin

Desvanecer hacia elnegro es una pausatil entre seccionesimportantes y antesde una conclusin

Entrar volandodesde arriba crea unefecto potente y tilal enfatizar un punto

Cambia los efectos especialesen diferentes puntos durante la presentacin


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Qu significa consenso?

Los participantes estn suficientemente deacuerdo como para tomar una decisin eimplementarla.

Nadie que pueda bloquear una decisin oacuerdo ejercitar su autoridad

Todos aquellos requeridos para apoyar unacuerdo o decisin estarn dispuestos a hacerlo.

Cundo es apropiado el proceso deconsenso?Los temas son negociables, de alta prioridad y noinvolucran derechos o valores percibidos.Los intereses estn abiertos y la gente puede ser identificada para representarlos.Existe un balance relativo de poder.Hay suficiente tiempo y otros recursos para apoyar elproceso

Cundo es menos apropiado elproceso de consenso?Los intereses son demasiados difusos paraidentificarlos. El rango de soluciones potenciales esmuy limitado.Los participantes perciben el proceso como unaestrategia de profundos dilacin.Existen conflictos personales entre las participantes.Ninguna agencia u organizacin se comprometer aimplementarlos.


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Cundo est en peligro de fracasar el proceso de consenso

Los participantes o grupos tienen buenasDistracciones.Hay asuntos legales destacados.Algunos de los grupos plantean los asuntos entrminos de derechos.

Algunos de los asuntos claves no son vistoscomo importantes por algunos de losparticipantes claves.

Elementos claves en el proceso deconsensoEvaluacin de conflictos.Actividades para convocacin de reuniones.Actividades para deliberacin.Seleccin y asignacin de prioridades a lostemas.Toma de decisiones .

Evaluacin de conflictosFrecuentemente se llevan a cabo evaluacionesantes del proceso para diagnosticar la situacin.Estas evaluaciones son esenciales paradeterminar si existen motivaciones ycompromisos suficientemente fuertes para lacontinuacin del proceso.Estas evaluaciones pueden ser por medios deencuestas, entrevistas, grupos de enfoque, etc.


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Preguntas de evaluacin ICules son los principales grupos de inters?Por qu estn involucrados?Cmo define cada participante los temas?

Cmo han cambiado los temas con el tiempo?Cules son los intereses principales que

parecen guiar a los diferentes grupos?Cmo diferencian los intereses de cada grupo?Cul es la historia y carcter emocional de las

relaciones anteriores entre los grupos?

Preguntas de evaluacin IICul es el patrn de comunicacin entre los grupos?Cules son las fuentes de informacin a las que les

tiene confianza cada grupo?Cules son los temas cientficos o tcnicos?Qu base de poder tiene cada grupo?Qu tan motivado est cada grupo en alcanzar un

consenso?

Actividades claves para convocarReuniones

Asegurar representacin.Seleccionar a un facilitador.Establecer un diseo de proceso o agenda.Desarrollar reglamentos bsicos o protocolos paralas reuniones.


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Citar: Cinco principios para asegurarparticipacin eficaz.

Todos los interesados o participantes tienenrepresentacin y o aprueban el proceso.Los participantes representan los grupos y no susintereses propios.La participacin es voluntaria.Los participantes comparten la responsabilidad para elproceso y los resultados.Los participantes puedan participar con eficacia .

Citar: Actividades de un facilitador

El facilitador hace las evaluaciones, trabaja con losgrupos en el diseo del proceso, conduce las juntas,asegura la participacin de todos, evita pleitos,mantiene un proceso civil sin emociones, etc.El secretario es responsable del mantenimiento de lasminutas del grupo.

Citar: Caractersticas claves de unfacilitador

Dispuesto a asegurar un proceso justo para todos.

Sensible a las diversas perspectivas y formas depensar.Creativo y hbil para improvisar.Habilidad para tratar situaciones no previstas.No tiene que ser un experto sobre los aspectostcnicos, pero gil para aprender rpido.Escucha con paciencia y activamente.


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Citar: Identificacin del propsito dela

reuninCompartir la informacin.Identificar problemas y temas importantes.Establecer metas y prioridades.Identificar estrategias.Aclarar perspectivas distintas.Decidir un curso de accin.Solucionar un problema.

Citar : Agendas de reuniones urdenes

del da eficaces, cada uno:Provee una serie de pasos claros o actividades degrupo para lograr el objetivo de la reunin.Ayuda en la identificacin de los participantesapropiados.Es percibido como correcto por todos.Es el hilo conductor de la reunin.

Agenda de las islas Hawaianas delNoroeste

Bienvenida e introduccin (6:30 p.m.)

Informe sobre las islas Hawaianas del Noroeste (6:35)Preguntas de los diferentes asistentes (6:50)Lluvia de ideas en pequeos equipos (7:10)Los prximos pasos (8:50)


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Las islas Hawaianas del Noroeste: Preguntas para un proceso de lluvia deideasCules son las cualidades del ecosistema delarrecife de coral en las islas Hawaianas del Noroesteque son importantes de conservar?Cules son las amenazas actuales para las islas?Cules son las amenazas futuras para las islas?Cules actividades y usos (incluyendo las que sonsignificativas desde el punto de vista cultural) sonapropiados para las islas?

Las islas Hawaianas del Noroeste:Preguntas para un proceso de lluviade

ideas IICules actividades y usos son inapropiados?Cules acciones gubernamentales deberan ser utilizadas para asegurar una fuerte y duraderaproteccin para las islas?Si pudieras describir tu visin del ecosistema delarrecife coralino de las islas, en unas cuantaspalabras, como sera?

(Todos los comentarios fueron anotados ypuestos en una pgina Web)

Citar: Reglamentos bsicos

Los reglamentos crean expectativas en elcomportamiento de los participantes.Su intencin es proteger a los participantes y propiciar en las reuniones un proceso sin contratiempos .Frecuentemente son escritos conjuntamente con losparticipantes, pero el facilitador puede sugerir unborrador de los reglamentos sujeto a aprobacin por todo el grupo.


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Reglamentos bsicos de las islasHawaianas del Noroeste

Participar. Aunque hay varios niveles deespecializacin, traes tu perspectiva y ponla frente elgrupo.Cortesa. Las diferencias de opiniones soninevitables, pero te sugerimos que:

o Escuches con atencin.o Expliques tu punto con brevedad.o Mantn la paciencia con el grupo,

visto como un todo.

Actividades de deliberacin

Lluvia de ideas (como en el proceso de lasislas Hawaianas)

Escritura mental Ejercicio de datos y opiniones Ejercicio de posturas iniciales

Reduciendo/ Evaluando actividadesAnlisis FODA: aplicado a una lista de estrategias opropuesta de actividades surgido de la lluvia de ideas,para identificar Fuerzas, Oportunidades, Debilidades,y Amenazas.Fuerzas / Debilidades. Para cada actividad propuesta,identificar las fuerzas y debilidades.Evaluacin del impacto: Identificar tanto los impactosnegativos como los positivos relacionados consugerencias de iniciativas y actividades.Criterio de evaluacin: Evaluar las opciones partiendode los trminos identificados por el grupo .


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La toma de decisiones en el procesode

consensoLos grupos deberan saber, desde el inicio delproceso, cual rol tienen en lTomarn la decisin? Darn recomendaciones alos dems? Qu tanta autoridad tendrn?Consenso no implica un acuerdo unnime, pero ladecisin sobre el nivel de consenso recae sobre elgrupo mismo.

La toma de decisiones en el procesode

consensoUna escala de consenso [donde los involucrados]:

Estn de acuerdo por completo Apoyan Pueden aceptar Dudan, estn a favor de discutir el tema No van mucho de acuerdo, deben dialogar Rechazan, intentan bloquear el proceso

Despus del proceso de consenso Envan el documento oficial a todos las

participantes?

Preparan un borrador del acuerdo general? Preparan una lista de acciones futuras y lahacen circular entre todos los participantes?


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Una crtica del proceso de colaboracin Hace menos legtimo el conflicto Produce resultados con un mnimo de comn

denominadores A menudo, las participantes tienen desigualdad

de poder, tiempo y competencia tcnica Los roles de las participantes podran no estar

bien definidos Produce transigencias cuando no son

apropiados


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Manejo costerodescentralizado

Kern LowryUniversity of Hawaii

Qu significa descentralizacin?Menos concentracin, es decir, se transfieren lasresponsabilidades de una administracin central hacialas oficinas locales o regionales del sistema sectorialnacionalDelegacin. Se transfiere la responsabilidad hacia lasagencias subsidiarias que no son controladas por completo por el gobierno centralDevolucin transferencia de autoridad hacia lasunidades locales del gobierno

Argumentos a favor de unadescentralizacin

Aprovechamiento de los conocimientoslocales

La necesidad de incorporar asuntos locales Mejorar la eficiencia administrativa Aumentar la percepcin de la legitimidad de

las actividades administrativas


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Tipos de autoridad administrativaDescentralizada

Descentralizacin clsica Descentralizacin coercitiva Descentralizacin cooperativa Descentralizacin experimentada Empresariado local

Descentralizacin clsica

La autoridad de implementacin estconferida a las oficinas locales oregionales del gobierno central

Descentralizacin coercitiva Las agencias locales o regionales son

tratadas como si fueran agentes delgobierno central

Los gobiernos centrales imponenreglamentos o procedimientos

considerables a las autoridades locales


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Descentralizacin cooperativa Los estados, regiones u otras unidades

locales son tratados como asociados demenor categora

Asume que existen acuerdos positivos

entre los varios niveles del gobierno conrespecto a las necesidadesadministrativas, prioridades y estrategias

Descentralizacin experimentada

El gobierno nacional identifica las metasgenerales

Las responsabilidades administrativasson conferidas a las unidades locales

Las unidades locales desarrollanprocedimientos detallados

Empresariado local Las regiones o comunidades toman la

iniciativa en el diseo de las estrategiasadministrativas

Los proyectos locales pueden mantener sus aspectos locales o llegar a ser partede la estrategia nacional


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Cuestiones sobre el diseo desistemas descentralizados

Capacidad local Estructuracin de la responsabilidad Movilizacin del compromiso

Implicaciones para un manejo oadministracin descentralizados

Determinar si es en realidad necesario un enfoquedescentralizado para la administracin costera.Delegacin de autoridad, de tareas administrativas yde recursos entre los varios niveles de gobierno, demanera que respondan a los retos del manejo costeroque el pas afronta.

Implicaciones para un manejodescentralizado

Moldear la capacidad del gobierno localencaminndola hacia las tareas gerenciales oadministrativas

Desarrollar incentivos para impulsar elmanejo eficaz de las unidades subordinadas

Desarrollar mecanismos prcticos paraasegurar responsabilidad


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Acciones Administrativas: La bsqueda deinformacin Propsito: Mejorar la definicin delproblema, descubrir soluciones adicionales yretroalimentar sobre eficacia administrativa.

Condiciones previas para ser eficazIdentificar el conocimiento oportuno para la accin(comunicacin con cientficos). Identificar aspectosque pueden tener respuesta con el tiempo, fondos uotros apoyos. Tener mecanismos para laincorporacin de nuevos conocimientos.

Acciones Administrativas: Educacin Pblica,Mercadotecnia Social, Extensin yCapacitacin

P ropsito: Promover cambios positivos en elcomportamiento. Aumentar la conciencia. Mejorar resultados en el trabajo. Impulsar la participacin yaumentar la conformidad voluntariaCondiciones previas esenciales para ser eficaz

Una clara audiencia, un propsito claro ymensajes claros

Hay condiciones que permiten a las personasmoverse del saber al hacer.

Acciones Administrativas: Desarrollo DirectoPropsito: Solucionar problemas fsicos especficos

Acciones tempranas. Ventilar problemas de losinteresados, y desarrollar la organizacin y el apoyopara los otros aspectos de la estrategiaCondiciones previas y esenciales para ser eficaz

Fondos, Mano de obra y Organizacin Discurrir sobre los asuntos operativos, de

mantenimiento, y sustentabilidad Parte integral de una estrategia ms amplia


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Acciones Administrativas: Sector privado, AccinVoluntaria. Propsito: Promover la adopcin de lasprcticas benficas. Atraer al sector privado conacciones pro-activas y positivas. Fomentar un procesode auto-regulacin.Condiciones previas y esenciales para ser eficazBuenas practicas rinden significativos beneficios

sociales y ambientales. El sector privado tiene suspropios intereses en la adopcin de las prcticas(control de costos, regulaciones gubernamentalesreducidas, relaciones pblicas positivas, etctera)


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ROLES DE GRUPO

Categoras de Roles de GrupoI. Los Roles en el Manejo de TareasII. Desarrollo de Grupo, Roles en el Mantenimiento de gruposIII. Roles Disfuncionales

I. Los Roles en el Manejo de Tareas

A. El CronometristaEs responsable de supervisar la forma de usar el tiempo y la de distribuirlo para cubrir tolas tareas y sub-tareas. El Cronometrista avisar al grupo por intervalos qu tanto tiempo queda para terminar su tarea. No es responsable de evaluar si estn trabajando muy lento estn enfocados. Este rol le corresponde al facilitador o al grupo mismo.

B. El apuntadorToma notas de las ideas que surgen durante el trabajo que realiza el equipo que sentar bases para su reporte. Esto puede ser en forma escrita o en rotafolio. Los beneficios de ltimo es que el grupo puede darse cuenta si se ha cometido un error. Frecuentementecombinan los roles del apuntador y de quien hace el reporte oral.

El apuntador debe tomar en cuenta: Que no debe escribir cada una de las palabras sino slo los puntos clave, nmeros

datos. Que no debe interpretar en propias palabras lo que se dijo. Que debe detener la discusin, si el grupo necesita clarificar lo que se dijo.

C. El exponentePresenta los hallazgos del trabajo del equipo a los dems grupos. Frecuentemente secombinan los roles del apuntador y de quien hace el reporte oral.

El exponente debe tomar en cuenta:o Expresar el tema central de donde surgieron las ideas para el reporte.o El reconocer las contribuciones de todos los miembros del equipo.o Que al final del reporte debe de preguntar a los miembros del equipo si tienen algo

que agregar.o Evitar la jerga, acrnimos y coloquialismos que no le sean familiares a la mayora.

D. El facilitador Mantiene al grupo enfocado y le informa al momento de desviarse en la discusi Resume lo que los miembros han dicho. Relaciona las ideas con otras. Pide clarificacin.


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Ofrece preguntas y problemas al grupo en vez de respuestas. Sugiere formas de resolver los problemas (Ejemplo: Separa el problema en

componentes manejables)

Los facilitadores necesitan recordar:

No criticar las ideas. No imponer sus propias ideas al grupo. No resumir o decidir por los miembros sin obtener su consentimiento. No hablar mucho o no involucrarse mucho.

E. El moderadorUn moderador efectivo debe ser capaz de:

Contribuir cuando se le pregunte o cuando alguno del grupo omita informaciclave, para corregir errores de informacin, o para incitar otros puntos de vista

Cristalizar, al expresar concisamente la esencia de otros comentarios (tono ycontenido)

Enfocar la discusin y mantenerla en el mismo tema o re-dirigirla cuando seapropiado Introducir con una breve presentacin el tema a discutir. Y llevar la discusin a trata

con preguntas o asuntos especficos Cerrar, (aunque este aspecto es el ms omitido y devaluado en las discusiones y po

los moderadores), el lazo en la discusin y hacerlo relevante para cada participante. Realizar preguntas de manera que emerjan datos y perspectivas diferentes. Sondear: Claridad, consecuencias, relaciones paralelas, explicaciones ms especfic

o profundas. Apoyar: tanto de manera verbal como no verbal, con la intencin de motivar. O

escuchar activamente.


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Escritura de Propuestas para Obtencin de FondosPor Julie Bornhoeft

Con demasiada frecuencia, las personas abordan la escritura de propuestas para obtencinfondos como si fuera un talento misterioso o algo que se puede hacer como pasatiemAunque aprender a escribir estas propuestas no es un secreto inaccesible, es una habilidad no se puede desarrollar en una sola tarde. Despus de ocho aos de experiencia escribie propuestas para el sector pblico y el privado, he identificado una serie de secretos oficio que me hubiera gustado saber desde mi inicio.

Sigue las reglasEl formato de presentacin tiene requisitos tcnicos imprescindibles. Si la organizacirequiere la letra de tamao 12 con mrgenes de una pulgada, hay que hacerlo as. Erequisito sirve como la primera herramienta para eliminacin de propuestas. Ladministradores de la organizacin eliminan propuestas que no siguen las reglas al pie dletra. Se preocupan por el hecho de que si no puedes llenar la propuesta adecuadamentevez tampoco cumplirs con la implementacin del proyecto. No se leen las propuestas estn mal escritas.

Conoce las necesidadesCon demasiada frecuencia, las organizaciones crean programas porque se adecuan a financiamientos, incluso aunque el programa no tenga prioridad. Aquellos quienes tienxito en obtener los fondos, tambin tienen xito al crear hueco por la falta de cierservicios en sus organizaciones. Slo porque el proveedor de fondos acepta propuestaexisten fondos accesibles, no significa que sean apropiadas a tus necesidades. Tmatetiempo para descubrir dnde est la necesidad. Habla acerca de las soluciones con el persoy los voluntarios. Hablando de necesidades con regularidad te hace ms objetivo y te prep

para responder cuando se presenta la oportunidad apropiada para conseguir fondos.Documentar las necesidades es una tarea cotidianaLa identificacin de las necesidades no empieza cuando llegan los lineamientos de cconseguir fondos. Como escritor de propuestas, puedes ayudar a tu agencia a buscar necesidades y asegurar que no se pierdan. Esta informacin sentar las bases para u propuesta futura. He visto que existe en las agencias una tendencia de no fijarse en necesidades por falta de tiempo y escasez de personal. Documentar y resumir informacin es un excelente proyecto para un voluntario dedicado.

Nunca escribas sin contar con otras opiniones

La persona que escribe la propuesta generalmente no es la que implementa el programa.crtico formar un equipo para desarrollar la propuesta. Un encuentro de cerebros es de gayuda para el redactor de la subvencin para comprender la necesidad, el diseo del progray las implicaciones financieras. Tanto el director del programa como el director financierel director ejecutivo deben de formar parte del equipo aunados a los socios participativos. supuesto, las demandas de la subvencin decidirn el nivel de formalidad y forma involucrarse del equipo. Una propuesta de dos pginas al Club Rotario no requiere deequipo, pero una solicitud federal de 30 pginas s.


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Conoce al proveedor de fondosEl primer paso para conocer al proveedor del financiamiento es asegurarse que pueden compatibles con tus metas. Existen cuatro criterios que se recomiendan para identificar afuente de financiamiento adecuada: geografa, misin, proyecto y presupuesto. El provee

de fondos hace donativos en tu regin? Proveen fondos a organizaciones como la tuHan financiado proyectos similares al tuyo? Pueden dar el monto requerido para proyecto? Si puedes contestar afirmativamente a las cuatro preguntas, entonces s excompatibilidad.

Ponte a leer acerca del proveedor de fondos y materiales editados por ellos. Adquirirs visin valiosa de los tipos de programas que apoyan y aprenders el lenguaje que ellos usPor ejemplo, cuando ellos hablan de colaboracin lo expresan como socios comunitarioscomo un cuidado continuo a la comunidad. Utiliza las mismas frases en la descripcintus socios y programas.

Escribe siempre con la audiencia en menteAdems de usar el lenguaje que ellos quieren escuchar, entrgales una propuesta agradableleer. Es decir, incluye grficas, tablas y fotografas para resaltar los puntos clave. Explicasiempre las grficas en forma narrativa. La inclusin de visuales ayuda a romper la monotode tener que leer 20 pginas de texto.


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Lenguaje

Al escoger el lenguaje para tu presentacin, recuerdacomponer el texto para ser escuchado yno para ser visto.

I. M.M.S. Manjalo de Manera SencillaLas mejores presentaciones utilizan:

palabras sencillasoraciones simplesrepeticinlenguaje amistoso yo - tu presentacin en pizarrn o rotafolio; tcnica de acrnimos

II. Distractores

Evita a toda costa los ah, este, eee, aj, okei pues al escucharlos durante presentacin, hacen que los que escuchan se fijen ms en el ponente que en el mensaje.

III. Transiciones

Realizar transiciones claras y lgicas entre las ideas. As como lo haces de forma natural enescritura, haz lo mismo en tus presentaciones verbales.

IV. Variedad

Acomoda tu lenguaje de diferentes formas. Utiliza:

preguntas y respuestas retricas progresin lgica: paso A, a paso B, a paso C series de tiempo: de principio a fin, de lo temprano a lo tardo comparacin y contraste en diferentes cuestiones y puntos problemas y afirmaciones de soluciones de lo sencillo a lo complejo (construido en bloques progresivos) razonamiento deductivo (partiendo de principios generales a ejemplos y aplicaciones

especficas) razonamiento inductivo (partiendo de ejemplos o aplicaciones especficas a principio

conclusiones generales)


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VozUsa tu voz (tono, energa y modulacin) para complementar tu mensaje en vez de alejarte dAlgunos consejos incluyen:

I. Estar consciente de los acentos y coloquialismos locales y regionales

A menos que seas un vocero de medios masivos, es posible que recurras a acentos localeregionales que harn difcil la comprensin para aquellos escuchas de otras regiones del padel mundo. Todo lo que puedes hacer es estar consciente de esto, mostrarte sensible y repetirnuevo para hacerte entender.

Como por ejemplo: Cuando alguien originario de la costa del Golfo de Mxico dice Veracruotros les puede sonar como Veracru.

II. Sonar espontneo y entusiasta III. Igualar el tono a las circunstancias: feliz, serio, pensativo, perplejo

IV. Observar la proyeccin de tu voz cuando: te cansas te sientes muy cmodo cambia el tamao del grupo, de grande a pequeo o viceversa hablas al estar proyectando algo hablas en un saln de clase o auditorio oscuro

V. Estar atento a la velocidad de las palabras con audiencias que hablan el espaol como seguidioma.

VI. Cuidar la velocidad del discurso en momentos de entusiasmo


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Ademanes

I. Asemejar las expresiones faciales, postura y gestos a las palabras.Por ejemplo, si usas las siguientes palabras, podras acompaarlas de las siguientes expresiofaciales y posturas:

Un No lo se podra ir acompaado de una postura de no lo s como alzar los hombromismo tiempo que se voltean las palmas de las manos hacia arriba en postura inquisitiva.

O decir Qu piensan? recorriendo con la mano a la audiencia para indicarles que todos eincluidos y poniendo expresin indagatoria en la cara.

Y sta es la clave del asunto a recordar, viendo hacia abajo y apuntando el dedo ndice eaire enfticamente arriba de la cabeza.

Palabras como: Era lo ltimo que yo esperaba con una cara de incredulidad y movimientola cabeza como no creyendo lo que se ha escuchado.

II. Evita repeticionesSon una distraccin los ademanes y movimientos robticos.

Si tienes oportunidad de grabarte en video al momento de realizar tu presentacin, hazDespus, psalo rpido hacia delante o en reversa. Son increbles las fallas en el estilo presentacin que ste revela.

III. Evita caminar muy de prisa para aparentar que llevas un ritmo interior.

IV. Camina hacia los participantes cuando intervengan, esto los motivar a continuar.

V. Al responder los participantes, asiente con la cabeza para mostrarles que los ests escuchand


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Tcnicas para dar formato.Ayudan tambin para hacer la propuesta ms agradable de leer.

Permite que se escuche la voz de tu clientePara dar voz a quien representas incorpora sus citas en el texto de la propuesta o anexa

testimonios. Para vender un programa, un cliente satisfecho puede lograr ms en un prrafo un redactor de propuestas en 20 pginas. Cuando sea posible, escribe desde la perspectiva cliente, explicando al donador lo que este cliente quiere y necesita. Un donador desea saber este proyecto har la diferencia y la nica manera de lograrlo es hacer que conozca a eclientes (o recipientes de fondos, N. T.).

Sintete orgulloso de tu propuestaSi te importa el programa, la propuesta debe reflejarlo. Es imprescindible contar con un persoobjetivo, con excelentes conocimientos de gramtica, que haga la ltima revisin de la propueSabemos que a nuestro ego no le gustan las correcciones con en rojo o realce amarillo p por el otro lado, el producto final se ver realzado. Un lector tal vez no podr identificar al participio de ms por ah, pero s una propuesta que es profesional en su contenido, formadisposicin. La diferencia tal vez no sea obvia pero ah est. Yo tengo el propsito de identifmaestros retirados en los voluntariados de las organizaciones donde trabajo. Su mancategrica de abordar la gramtica mejorar tu propuesta y te har, con el tiempo, un mescritor.


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Principios de un (comunicado o declaracin) caso bien expuesto y un plande desarrollo

Componentes en la exposicin de un caso I. Misin y visin II. Necesidad que plantea la organizacin III. Metas organizativas a cinco aos IV. Programas clave V. Ventajas comparativas de la organizacin VI. Presupuesto VII. Apoyos actuales VIII. Necesidades de financiamiento y opciones para proveedores de fondos

Componentes de un Plan de Desarrollo Organizacional I. Objetivos organizacionales a tres aos II. Metas de desarrollo (cantidad en dinero en un lapso de tres aos) III. Estrategias de desarrollo claves. Ejemplo: Constituyentes previstos, metodologas parafomento, mejoras a infraestructura, etctera. IV. Matriz de desarrollo (para 1-3 aos) A quin se contactar Cantidades previstas Propsito especfico Fecha lmite Estrategia de fomento

V. Patrones de reclutamiento y sistemas administrativos VI. Estrategia para evaluar resultados de desarrollo


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- Clarificacin y/o reforma de medios y procedimientos de revisin y aprobacin de permisos institucionales.

- Clarificacin y/o revisin de procedimientos .

4. Informacin modernizada para administracin

- Reconocimientos y evaluaciones de recursos y medio ambiente.- Monitoreo del medio ambiente inicial y a largo plazo, de investigacin cientfica, estudios, de modelos.

- Almacenamiento e intercambio de datos e informacin.

5. Educacin pblica, de extensin y entrenamiento- Educacin pblica informal y campaa de medios masivos; extensin y comunicac

(folletos, cartelones, historietas, rtulos, anuncio de nuevas publicacione presentaciones de diapositivas y videos, programas de radio y televisin, concurseventos comunitarios, talleres, seminarios, etctera).

- Educacin formal (escuelas primarias, secundarias y preparatorias; universidad

institutos tcnicos).- Entrenamientos de campo y adicionales.

6. Desarrollo directo- Trabajos de proteccin de lneas costeras (construccin con bvedas de crucer

crucera, revestimientos, rompeolas, alimentacin de playas).- Reparaciones, mejoras, mantenimiento, reposicin, remocin, construcciones nuev

de infraestructura (sistemas de drenaje y plantas de tratamiento; cuencas o depresion para retencin de aguas pluviales, puertos, caminos, abastecimiento de agua, letrininstalacin de amarras con boyas, construccin de arrecifes artificiales).

- Instalaciones tursticas (andadores, baos pblicos y sealamientos interpretativos).

- Adquisicin de tierras costeras (para parques y reas protegidas).- Restauracin de hbitat: replantado, reposicin y rehabilitacin.- Servicios pblicos tales como recoleccin de basura, tratamiento y eliminacin.

7. Accin cooperativa del sector privado y voluntarios- Acuerdos voluntarios del sector privado y cdigos de mejores prcticas.

8. Instrumentos financieros, opciones de financiamiento y esquemas de incentivos- Certificaciones ICM o medio ambientales (ejemplo: certificacin para ecoturismo).- Esquemas de adjudicaciones ambientales.- Deuda.- Programas de pequeas subvenciones.- Costos compartidos/ equiparables directos.- Crditos blandos.- Tarifas de entrada y cargos a turistas.- Intercambio de tierras.- Permisos de pesca o cuotas intercambiables.- Cargos por tala de rboles, usos de productos forestales y otros usos.


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- Cargos por emanaciones.- Reducciones de impuestos o tazas mayores en das feriados.- Reformas a subsidios y a incentivos de inversiones o de exportacin (ejemplo

subsidios para fertilizantes y pesticidas, subsidios de exportacin para cultivmartimos, crdito subsidiado para la industria turstica, subsidios parra apoyar

pesca comercial, y precios de agua subsidiados).


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CONSEJOS RELACIONADOS CON VISUALES

Escoge las palabras cuidadosamente. Elige lo ms llamativo visualmente. Usa colores pero sin exagerar. Presenta una idea a la vez. Utiliza revelacin o marcador. Pon un visual nuevo cada seis minutos. Evita escribir verticalmente. Dos tipos de letra como mximo. Utiliza los nmeros solamente para indicar frecuencia o prioridad. Para todo lo dems

otros smbolos: asteriscos, puntos, guiones, palomitas, etctera. Aplica la regla de los seis pies: por cada seis pies de distancia del mensaje a leer, el tam

de las letras aumenta una pulgada ms. Utiliza ejemplos del tipo: llenar la parte en blanco. Aprende a sobreponer materiales. Utiliza maysculas y minsculas. Evita leer palabra por palabra, textualmente los visuales. Tampoco plasmes toda la presentacin en puros visuales. Primero bosqueja en orden tus ideas, antes de pasarlas al visual.


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CONSEJOS PARA HACER PREGUNTAS

Que sean cortas, claras e imparciales. Utiliza los embudos (en cualquier direccin).

De lo general a lo particular De lo especfico hacia lo general

TIPOS DE PREGUNTAS

Para romper el hielo:Se utiliza para calmar al informante y establecer una relacin armoniosa entre el informanel entrevistador. Debes incluir estas preguntas a menos que ests en una entrevista o en mede una crisis.

Filtros:Este tipo de preguntas se utiliza cuando no se conoce al informante. Los filtros te ayudanestablecer por qu esta persona es un experto o un informante confiable.

Preguntas de facto:Se usan en entrevistas para obtener informacin especfica. Las ms comunes son: Qu,quin, cmo, cundo, dnde, y porqu.

De reflexin (preguntas o comentarios):Utiliza las preguntas reflexivas para ayudarte a llevar al entrevistado hacia puntosque el entrevistador quiere exponer.

Preguntas creativas:Utilizadas para avanzar ms all de los conocimientos actuales. Generalmente la pregucreativa surge de percepciones interiores recogidas en una serie de detalles insignificantes.

Preguntas inquisitivas:o Pasivas: hmmm ya veoo De inters: de verdad? Qu interesanteo De espejo: Repetir palabras clave que el informante acaba de mencionar.o Silencios: Indicar con un gesto que contine hablando del tema.o Para profundizar: Diferente de los silencios pero con el mismo resultado. Ejemp

comentarios ms profundos sobre lo que se acaba de mencionar.o Para clarificar: Repite parte de lo que el informante acaba de decir y pdele quabunde en cierta parte.o Para cambiar: Ahora, si no hay inconveniente, me gustara cambiar de tema. Me

pueden decir si


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ANLISIS DE POSICIONES DE NEGOCIACIN E INTERSProblema Interpretacin Postura Inters Asunto

El origen inmediato delconflicto

Como la gente interpreta el comportamientode la contraparte

Demandas,amenazas,solucionesestablecidas, propuestas

Lo que le interesarealmente a esta persona

El punto que losinvolucrados necesitandiscutir y decidir

Perro que ladra El vecino se comporta hosco e intratable Callar al perro Necesito dormir.Quiero que mi casasea un lugar callado para descansar

Como controlar losladridos en la noche

Trato grosero de uncompaero de trabajo yexclusin en reunionesclave

Estoy siendo saboteado y tratadoinjustamente por mi compaero

Merezco unadisculpa y mejor trato

Tener la reputacinde un trabajador valioso.Menos tensinrelacionada con eltrabajo

Como se tratan las personas en el lugar detrabajo.Quin atiende a qureuniones

Acceso restringido alugares de pesca

La falta de planeacin o administracincostera est permitiendo que se construyanhoteles frente al mar, de manera queinterfieren con los esfuerzos de los pescadores locales para contar con acceso alos lugares de pesca

No deben deconstruirse hotelescerca de los lugaresde pesca

Que se afirme quealgn tipo de acceso alos sitios de pescaest asegurado.Asegurar que serespeten lascuestiones de sustentocotidiano de losresidentes locales.

Como mantener o crear elacceso de modo que seaconsistente con otros usos

Los arrecifes estnmurindose.

Actividades de construccin sin control enreas cercanas a la costa por personasindiferentes al medio ambiente estnmatando los corales

Se debe detener laconstruccin ocontrolarlaseveramente

Reducir la prdida decoral.Asegurar un entornovibrante

Cules son las causas dela degradacin del coral?Cmo puede reducirse ycontrolarse laconstruccin, el desmontey otras actividades parareducir esta carrera?

K. Lowry


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PRESUPUESTO DE DESARROLLO

Objetivo: Crear un presupuesto anual segn los cdigos por tareas y lneas de presupuesto estn

del plan de trabajo, con cdigos por rubro que sean entendidos por todos los usuar(donadores, administradores y adeptos). Que sea lo suficientemente flexible paacomodarse a los cambios de manera sencilla y construido de manera que se puemostrar detallado o resumido, dependiendo de la audiencia.

Preparacin:El presupuesto es el costo estimado para implementar las actividades en el plan de trabaAntes de preparar el presupuesto, el plan de trabajo debe ser ledo y las preguntasanotadas para usarse en futuras sesiones de trabajo al elaborar el mismo.

Materiales: Computadora con Excel cargado. Calculadora. Tabuladores de salarios y prestaciones para el personal. Tarifas diarias y asignaciones de tiempo aproximadas para los asesores externos. Tarifas de viticos. Idea general de los costos por viajes tanto locales como los areos. Estimado de costos de operacin y equipo de oficina (copiadora, telfono, fax, Intern

basado en costos histricos. Tipo de cambio vigente de moneda local a dlares (si el presupuesto tiene que s

convertido).

Consejos para emprender la tarea: Ordena las tareas del plan de trabajo por componentes con nmero o letra para identifi

cada elemento; acuerda un nombre para cada elemento del presupuesto para eviconfusiones.

Asigna el monto a cada categora sustentado en presupuestos razonables. Frecuentemente actividades que deben de pensarse ms, o ser actuadas en el tiempo. que no son fcilmeasignadas a las categoras de operacin, viaje o personal. Incluye tiempo para sesiones preguntas y respuestas con el responsable del programa y el responsable del presupuesto pelaborar los presupuestos apropiados (en algunos casos sern estimados intuitivos). E proceso interactivo ayuda tambin a la persona encargada del presupuesto a compenetrars

los detalles que le ser indispensable conocer al momento de determinar los gastos. A mayor detalle al principio, ms fciles sern los inevitables ajustes despus (ejempl

Nmero de viajeros; nmero de das; monto de los viticos por da). Crea en Excel hojas de clculo conectadas entre reportes y resmenes de sueldos. Una hoj

clculo eslabonada a la hoja de clculo que contiene los rubros del presupuesto permflexibilidad (por ejemplo: para cambios en tasas o tipos de cambio, etctera).


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Apunta celdas clave en la hoja de clculo. Siempre son de ayuda ms detalles. Recuerda al cambiar las circunstancias, para empezar, necesitars saber por qu o cmo llegastedeterminado rubro del presupuesto.

Al recorrer las categoras y rubros, marca con un asterisco aquellos que:o Hayas realmente acertado sin saber.o

Sabes estn inflados.o Sospechas estn bajos de monto.Esto ayudar si es necesario ajustar el presupuesto pues sabrs rpido donde cortarincrementar.

Buenas costumbres generales: Fechar cada versin de hoja de clculo. Incluye tus iniciales en el nombre del archivo y an

los cambios Hacer de la versin final del presupuesto un archivo solo de lectura o archivo PDF,

manera que los usuarios puedan realizar un guardar como para trabajar en la hoja de clcsin corromper el original.


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Comunicaciones CRC.Mdulo de entrenamiento

LIDERES COSTEROS INTERNACIONALES EN SEMINARIOEDUCATIVO CON DURACIN DE UN MES en elCOASTAL RESOURCE

CENTER , JUNIO 26-2001

El Coastal Resources Center (CRC) de laUniversity of Rhode Island (URI) ser el anfitrin de26 prominentes administradores de recursos costeros de 15 pases del 1 al 26 de junio participarn en un intensivo taller educativo de un mes de duracin llamado ElSummer Instituteen Administracin Costera. ElSummer Institute se llevar a cabo en elCoastal Institute del plantel Nagarransett Bay de la URI, con actividades de campo programadas durante el seminariy enfocadas en asuntos de administracin costera en Rhode Island.(Nota para los medios: Seanexan datos sobresalientes de las mejores coberturas y oportunidades de fotografas de campo).

Stephen Olsen, director de CRC expres: Creemos que el hecho de que profesionales prominenvengan aqu a enriquecerse de nuestras ricas experiencias significa un tributo al trabajo que muc personas han realizado, desde expertos hasta miembros preocupados del pblico, para ayudar a presey administrar adecuadamente los recursos costeros de Rhode Island. Las lecciones aprendidas duranSummer Institute sern puestas en valiosa prctica por estos administradores costeros cuando regresensus pases de origen.

Los participantes de este ao representan a: Bardados, Fiji, Hong Kong, Indonesia, Jamaica, KenMxico, Nicaragua, Filipinas, Sri Lanka, Suecia, Tanzania, Trinidad y Tobago y Estados Unidos. administracin costera ha sido reconocida globalmente como un asunto de alta prioridad creciente organizaciones tales como la Agencia de Desarrollo Internacional Estadounidense (USAID), las NacioUnidas y el Banco Mundial. Se estima que para el ao 2025 el 75% de la poblacin mundial,equivalente a la poblacin actual, vivir a menos de 80 kilmetros de la costa. La manera en queadministren los recursos costeros impactar a todos los aspectos de la economa, la sociedad y el meambiente. Los instructores en elSummer Institute de CRC, quienes ayudaron a desarrollar el programacostero de Rhode Island, uno de los primeros de EE.UU.; estarn complementados con expernacionales e internacionales que ayudarn a entrenar a los participantes realizando trabajos de camEstas sesiones incluirn: a) revisin de proyectos en curso en el condado South; adems de la lneadivisoria de las aguas Pawcatuck , que abarca tanto Rhode Island como Connecticut; y en la islaAquidneck; y b) presentaciones, durante el transcurso delSummer Institute, dirigidas a liderescomunitarios en los lugares mencionados.

CRC ha sido creada por la URI en 1971, y ha actuado mundialmente por ms de una dcada, com buque abanderado estadounidense para administracin costera con USAID. Los proyectos en cuincluyen aquellos en Indonesia, Kenya, Mxico, Tanzania y todo Centroamrica; adems del trabajoCRC en todo Rhode Island y Estados Unidos.

BOLETN DE PRENSA, CONSEJOS.


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1. Siempre pon fecha al boletn e indica el momento en que est listo para publicacin, csiempre se acostumbra poner Para publicacin inmediata. Si el boletn es de carcembargado, porque quieres sincronizarlo para ser publicado en una fecha o evenespecfico o para hacer olas; debes encabezarlo con un letrero prominente que di

Embargado hasta XYZ.2. Cuenta siempre con un contacto y dale tus telfonos de casa y oficina. Simplifica en tu trab

el proceso de obtener informacin para los medios. Proporcinales el nombre de una persen el rea de comunicaciones que les pueda dar informacin lo ms rpido posible. E persona indagar, con los diferentes involucrados en el proyecto, para los mediosinformacin o comentarios pertinentes, en vez de tener a un reportero pescando a la persadecuada. Dales el telfono de casa pues no todo sucede de 9 a 5, especialmente con medios masivos. Si saben que siempre te pueden contactar y que les dars lo que elnecesitan, entonces te llamarn primero.

3. Escribe el encabezado que deseas ver en el peridico. Los reporteros obtienen puntos boletines de prensa por lo que a veces solo escanean el encabezado para ver si es de inteTrata de llamar su atencin.

4. El primer prrafo debe de darles lo bsico: quin, qu, cundo y dnde. Dales tu mensaje yngulo interesante (con ideas y fotografas al final del prrafo).

5. Juega al editor e incluye una cita de alguien. No debes de escribir que tu proyecto es el medel mundo, pues no les quedar ms remedio a los editores que quitar esa parte. Lo qquieres es ser capaz de entregar a la prensa un boletn que pueda publicarse textuespecialmente hablando de los peridicos pequeos. Citar a una persona que dice que evento o el proyecto es dinamita pura puede ser fcilmente impreso simplemente porqueson ellos quienes lo estn diciendo. (Tambin lo hace parecer como que se tomaron el tiem para ir a obtener un comentario directo de alguien, y de paso la noticia produce un impacDe igual manera, puedes tergiversar la noticia y presentar a un personaje prominenterespetado por la comunidad, para que implcitamente obtengas credibilidad y apoyo para proyecto.

6. Diles quien eres. La mayora de las personas muy probablemente no tendrn idea alguna dque hace tu proyecto o de lo que significa, as que ten preparada una descripcin de bata para que sea la que uses siempre en tus relaciones y productos pblicos.


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BOLETINES

Formulario para el Boletn de Prensa, y Claves para un Boletn de Prensa Exitoso.

Este elemento est diseado para ensear como escribir y diseminar un boletn a los medios

comunicacin. La mayora de los rubros introducidos se explican por s mismos, peroexponente podra incluir las siguientes sugerencias adicionales para complementar los nmclave identificados.

1. Las prohibicionesse utilizan cuando quieres asegurarte que los medios conocen y entiendetu historia, en particular si el tema es complejo. La persona de Relaciones Pblicas envhistoria a los medios y despus los contacta para ver si tienen alguna pregunta (esto si es qantes del evento nadie de nuestro grupo se haya sentado con el reportero). Cuando mandas boletn con prohibiciones, podras aprovechar para incluir los nombres relevantes de vasectores que aunque no estn directamente involucrados con el proyecto, podran hacomentarios sobre el tema como observadores. Estos personajes relevantes deben de nuestros aliados, hay que proporcionarles una copia del boletn de prensa, e informarlos posibles preguntas que les podran hacer los medios de comunicacin (No es acaso un gexcesivo?) y as, estar preparados con la respuesta correcta. Y consistente (Cunto valsalud de los nios? Yo/nosotros creo/creemos que es poco el costo que hay que pagar sicomparamos con el valor que le da la comunidad a la salud infantil).

La prohibicin es tambin impuesta cuando tienes un canal importante que quieres asegurque tiene la historia y puede narrarla destacadamente. Por ejemplo, en Rhode Island,

Providence Journal es el medio impreso ms grande del Estado. Por el hecho de prohibircierto da el boletn hasta las 6 horas, el reportero puede escribir la historia y enviarla un antes. Y as, la noticia se har pblica a las 6 horas. En ese mismo momento tambin esdisponible para las noticias en radio y televisin de manera que todos los involucrados tenla historia al mismo tiempo sin darle a nadie el pitazo primero. Para un bienestar perees menester tratar con generosidad a todos.

2. En ciertos casos y contextos, si la persona que funge como enlace de comunicacionesmujer, tal vez ella no quiera dar el telfono de su domicilio por una variedad de razones. Sel caso y contamos con la tecnologa moderna, entonces se podr recibir la llamada enoficina y hacer que automticamente se transfiera a su casa para asegurar la accesibilidadusar un telfono celular.

3. El encabezadodebe de reflejar de manera intrigante el meollo del mensaje. Los diferentesmedios de comunicacin reciben cientos de boletines diariamente. Haz que el tusobresalga.

4. sta es la esencia de lo que hay que decir. Si tuvieras que resumir tu historia en 10 segundosta es.

5. Un personaje partidario en la lnea, un poco distorsionado. La persona citada y cualquier oelegida para ser entrevistada deben de saber bien, de memoria, la historia. Si se trata de entrevista telefnica, debe de ser frente a la persona que est hablando a la prensa y qu


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repite textualmente, porque esto es EXACTAMENTE lo que haz decidido que quieres deSE CONSISTENTE.

6. No eres tan famoso como piensas.


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RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN LOCALES

Una de las principales formas para que la gente sepa de tu proyecto son losmedios de comunicacin. Los peridicos y estaciones de radio locales son una

influencia definitiva para formar una opinin en la comunidad, por lo quequieres que la informacin que divulguen sea veraz.

Para lograr esto, hay que sentar las bases y reunirse con el editor (y reporteros elegidos poeditor) del peridico local al principio de tu iniciativa para decirles lo que quieres hacer ecomunidad y contestar cualquier pregunta que pudieran tener. No tiene necesariamente que para que de una vez cubran el reportaje, lo cual debe de quedar claro. Ms bien, lo que quiereque estn bien informados del proceso, sus objetivos y sus metas, lo que les permitir cubfuturas historias noticiosas con antecedentes a la mano en vez de agarrarlos en fro. Debeaprovechar este momento para sealar puntualmente y rebatir cualquier argumento posiblecontra de tus iniciativas, de manera que cuando la prensa las escuche, ya sabrn cual es

respuesta. ( Al editor: Usted va a or que esto afectar el agua potable. Eso no es cierto porquey, tus argumentos: A, B y C).

I. AL ENTREVISTARSE CON MEDIOS DE COMUNICACIN LOCALES

A. Identifica al portavoz o grupo principal de los medios1. Presenta un grupo heterogneo. Cuenta con miembros del pblico, de las entidad

privadas y municipales, y otros segn se requiera (ejemplos: medio ambientalistcientficos, negocios especficos)

2. Resalta la participacin de la comunidad y a los individuos locales involucrados.B. Proporciona actualizaciones de los avances. Haz nfasis de la envergadura del trabaj

de las metas.1. Qu suceder en el evento de presentacin del proyecto a los medios?2. A quin le preocupa? Por qu es importante para la gente? Cul es el motivo p

el que despertar inters y ser llevado a las sobremesa de todo aquel que escuche? (El agua que tomas diariamente de la llave estar ms limpia y con mesabor).

3. Y qu pasa despus de eso? Explcales los siguientes pasos del plan de accin.4. Cuales son las principales inquietudes de aquellos que se oponen o desconfan

tu proyecto? Se preciso y explica que argumentos pueden ser usados, poextremistas que parezcan, y reftalos punto por punto.

5. No tengas miedo de decir que esperas que el peridico o la estacin de radioapoyen editorialmente. Los editores y los publicistas son frecuentemente lderinfluyentes en su comunidad.

II. ARTCULO DE OPININ EN LAS PGINAS EDITORIALES DE PERIDICOS LOCAL

Un comentario (opinion/editorial op-ed[en ingls, N.T.] ) en las pginas editoriales del peridico local es una muy buena manera de hacer llegar el mensaje al pblico en tus pro palabras. ste debe de ser utilizado en momentos estratgicos, como en el inicio de un proy


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donde deseas que el pblico se entere. Por ejemplo, que conducirs una encuesta de opinin cde su casa. O puede ser utilizado inmediatamente despus de un evento noticioso sobresalie para ofrecer una explicacin profunda de lo que las personas acaban de leer en la seccinnoticias. NOTA: Esto es especialmente necesario si la cobertura ha sido insuficiente o engaosa. La fi

en el op-ed o comentario, debe de ser de una persona o personas con una gran credibilidad presencia, que tiene ms peso que, por decir, la de un gerente de proyecto que vive en otro lad

A. Sincronzalo para que coincida con algn evento especial o fecha de reunin pblica.B. Usa un tono genrico. Qu haz hecho hasta esta fecha? Menciona eventos concretos

realizar (por ejemplo: capacitacin de personal, reuniones de extensin con el pblico)C. Recalca el nmero de miembros de la comunidad que son el corazn del grupo o gru

central y enfatiza quienes son: padres de familia, de servicios comunitarios, vecinosamigos. Personajes verdaderos de la localidad, los lectores habitantes de los vecindariTen a la mano una lista de nombres de contactos y direcciones para mayor informacin

III. DEFINE LOS PRXIMOS EVENTOS O GANCHOS

A. Cules son las oportunidades locales ms populares(ferias, bazares, bailes,etctera), para hablarles a los asistentes o para montar un mdulo de informacin?

B. Hay por ah algn acontecimiento reciente que valga la pena convertir en noticdel cual te puedas enganchar teniendo en mente alguna meta o tarea a realizar en proyecto? Ejemplo: Las tormentas han erosionado un rea donde el trabajo est enfoca mitigar los riesgos).

IV. EL TOQUE PERSONAL

A. Los de medios de comunicacin son gente normal.As como t realizas tu trabajo paracomplacer a un jefe, as ellos. Desafortunadamente, son ellos los que tienen que digemuy rpido la informacin que se les pone enfrente. Entonces tienes que redactar tconcisa y claramente como puedas.

1. Haz amigos. Tienes que vivir con ellos, te guste o no. Las relaciones personalcomprenden el 80% del juego de las relaciones pblicas.

2. Cuenta con materiales a prueba de estpidos. Dales la historia en bandeja de plata3. Entre ms claro sea tu mensaje a los medios, ms claro ser cuando ellos lo r

escriban para el pblico.4. No reacciones en exceso si piensas que te han citado mal. Los reporteros no tie

inters de mal interpretar tus comentarios.5. PIENSA Y PON ATENCIN! Si ests viendo que los reporteros estn tratando

escribir lo que ests diciendo, baja tu velocidad y deja que lo escriban correctamendespus prosigue. Sus preguntas se estn alejando del tema? Asegrate de que esentendiendo lo que ests diciendo. No tengas miedo de reformular lo que acabas decir: Lo que estamos diciendo es que este proyecto ayudar a proporcionar en


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siguientes dcadas agua potable limpia a la comunidad. Escribe tu propiencabezado: Aydalos a ayudarte.

B. Convirtete en un recurso para los medios de comunicacin.

A dnde pueden ir a ver una muestra de lo que pretendes hacer? Puedes hacerles llealgunos antecedentes sobre el tema para ayudarlos a entender? Existe alguien con influenciala comunidad que est familiarizado con el proyecto y lo apoye, pero no est directameinvolucrado en l? Envale un reportero para obtener una opinin positiva de tu trabajo dichaun espectador (al cual ya le haz informado previamente del boletn y de las metas). Mantentcontacto, y haz todo lo que est en tus manos para apoyarlos en su labor; no te escribirn notisensacionalistas por esto pero seguramente apreciarn tu ayuda.

DI LA VERDAD!

Siempre, siempre, siempre. As como la virginidad, la credibilidad es prcticamente imposiblerepararla una vez que las haz perdido. Engaar a un reportero o reportera significa que ellosescribirn o dirn al aire lo que no es, y sern ellos los que saldrn raspados con sus editores pblico, no t.

VERIFICA CON ANTICIPACIN DOS VECES TODOS TUS NMEROS Y HECHOS.

Y luego hazlo una vez ms. Si te das cuenta de un error, llama de inmediato para corregirlo. pblicamente, tomars el toro por los cuernos, si es que hay que hacerlo y no los medios, quiete recordarn por mucho tiempo como alguien que sac la cara. La honestidad paga.

C. CUANDO LOS MEDIOS MASIVOS NOS LLAMAN.Investiga por qu estn llamando. Qu es lo que preguntan? Bajo qu fecha de entreganoticias estn operando? Pregntales si puedes regresarles la llamada. Rene tu ligerezimaginacin, tu informacin y a la persona articulada, y con la informacin sobre el tema quhaz elegido previamente para responder a este tipo de preguntas, regresa la llamada pronto y preparado para responder. Si tienes que ponerte frente a la nariz el boletn que provoc qullamaran y repetirles el mensaje textual volvindoselos a leer, hazlo. Eso es lo que quieres qusepa.

ENTRENAMIENTO PARA MEDIOS DE COMUNICACIN

El Poder de la Prensa

Boletn de prensa:

Artculos sobre cangrejos herradura en el Providence Journal del 9 de junio y 14 de junio del2000. Por Peter Lord.

Resumen:


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El propsito de este ejercicio es de demostrar cmo un reportero ambientalista puedeutilizar sus conocimientos sobre temas del medio ambiente, una red de contactos slida defuentes ambientalistas, y su perspicacia por lo que acontece, para forzar al gobierno estatal

a tomar medidas. ste lo hizo asegurndose de que cada quien supiera la respuesta a lapregunta A quin le importa? Se refera al molusco que se pensaba era solo un latoso

cangrejo utilizado solo para carnada.Escenario:

Peter Lord, ganador del premio Providence Journal , advirti una carta al editor de su peridicoque atacaba a la gente que recolectaba el cangrejo herradura cada ao reducindolos, tal vezgrado de ponerlos en peligro. Esta carta era de la esposa del ex-presidente deSave the Bay, grupolocal de defensa del medio ambiente, y Lord lo saba. sta era seguida por otra carta de un aconocido por Lord que haba sido presidente de la sociedad estatal de pescadores de crustceque la acusaba de ser una defensora fantica. Entonces, el mismo ex-presidente deSave the Bayrespondi defendiendo la teora de su esposa.

Lord decidi indagar y se enter por boca de unos cientficos que el conoca en la U(University of Rhode Island) que el cangrejo herradura haba sido exterminado. Se enter tambi por los mismos cientficos que no nada ms haban sido usados para carnada de anguila, cotodo mundo lo presentaba, sino que eran muy valiosos para la industria farmacutica. Y entoncuando contact a un representante de la industria farmacutica cercano, se enter de dos cincrebles: primera, casi todos se haban beneficiado en el pasado por usar la sangre del cangherradura pues es utilizada en infinidad de drogas comunes que todo el mundo ingiere; segunlas personas que los recolectan para los fabricantes de medicinas regresan vivos al agua el 9de los cangrejos herradura. As que de ser solo una carnada apestosa que a nadie le importabse extingua, ahora para el pblico en general se converta en un asunto de salud, mismo pbque se haba mostrado indiferente por la excesiva recolecta que pensaban era slo para pescadores de anguilas.

[Contina en pgina 64, N.T.]


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LOS CMO? Y EL POR QU DE LAS PUBLICACIONES

Propsito de las publicaciones

1. Para diseminar informacin ampliamentea. Para establecer redes de contactosb. Para difundir materiales de referencia perdurablesc. Para establecer una legitimacin de la organizacin

Tipos de publicaciones y sus usos

1. Volantes: para anunciar eventos, son de una sola pgina y contienen un diseo dinmic2. Reportes: para establecer autoridad sobre la materia. Varias pginas.3. Folletos: para informacin bsica, con contenido modesto, y vida til larga4. Boletines: publicados cuando menos dos veces al ao, con mnimo de dos pginas y c

informacin sobresaliente y actualizada5. Papelera: Connota legitimidad6. Reportes anuales: herramienta de desarrollo, la organizacin es vista realizando

cometido responsable.7. Otras

Boletines

1. Fechas de publicacin peridicas2. Elementos de diseo (debe parecer como una organizacin profesional)

a. Forma y tamao

b. Papelc. Uso del color d. Diseo de formularioe. Disear para la audiencia apropiadaf. Presupuesto?

3. Editoriala. Definir el propsito de la publicacin b. Utilizar columnas regularesc. Contar con invitados en las columnasd. Establecer una amplia coleccin de editoriales con objetivos especficos

4. Presupuestoa. Tratar de conseguir la impresin gratis b. Checar asuntos relativos a computadorasc. Contratar diseador para un producto especfico de alta calidad

II. Listas de direcciones para envo de correspondencia para publicacionesA. Todos incluidos!


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UNA ESTRATEGIA EN COMUNICACIONES,COMO CREARLA E IMPLEMENTARLA

Presentacin

Necesidades de equipo: Proyector de acetatos Cuatro acetatos de Elementos para la Estrategia en Comunicaciones 1-4

Material para participantes: Fotocopias de los cuatro acetatos Formulario de boletn de prensa y paquete de informacin clave LOS CMO? Y EL POR QU DE LAS PUBLICACIONES (opcional) Relaciones con los medios de comunicacin locales (opcional)

Meta:La meta del ejercicio es mostrar cmo armar una estrategia de comunicaciones para unnuevo programa, o para un proyecto dentro de un programa, empezando desde cero hastaconvertirla en un evento pblico, para terminar con el seguimiento posterior del mismo.Debe de mostrar una continuidad lgica de los elementos interactivos de comunicaciones,extensin, y medios de comunicacin para el proyecto.

Notas para el ponente:El ponente debe de proceder secuencialmente al pasar cada uno de los cuatacetatos, recorrindolos de arriba abajo. Es recomendable utilizar un pizarrngrfica de pared para mostrar la lnea de tiempo de manera horizontal con l

elementos dispuestos a lo largo de sta.(NOTA: Si el ejercicio que sigue a la presentacin anotada es usado en su lugar, no pongas la grfica primero,ya que el objetivo del ejercicio es crearla. Sin embargo, tenla a la mano para que cuando los grupos acaben se

pueda comparar con las que acaban de hacer).


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ELEMENTOS PARA LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 1

IDENTIFICA EL PERSONAL DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO Y EL PORTAV

- Quin es el responsable?- Siempre disponible- Recurso de informacin para medios de comunicacin

IDENTIFICA LOS RECURSOS, HUMANOS Y FINANCIEROS

- Cul es el presupuesto?- Quin har el trabajo?

REALIZA UN MENSAJE

- Las 3 Cs: Claro, Conciso, Consistente- Las 3 respuestas automticas

DESARROLLA UN GRUPO CENTRAL

- Lideres de la comunidad- Lideres del sector comercial- Representantes de gobierno- Comunidad medio ambientalista- Representante de medios de comunicacin (?)- Representante de inversionista(s)

ELEMENTOS PARA LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES 2

INVESTIGA E IDENTIFICA ARGUMENTOS EN CONTRA

- Por qu crees que t ests en lo correcto y ellos no?- Golpe preventivo

IDENTIFICA LAS AUDIENCIAS A CUBRIR Y ADAPTA EL MENSAJE

- Publico/ Medios de comunicacin- Sector comercial- Sector comunitario/ de servicios sociales/ educativo- Gobierno (Nacional/ Municipal y Estatal/ Local)

IDENTIFICA VOCERO EXTERNO


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ELEMENTOS PARA LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES - 4

DETERMINA EL EVENTO INAUGURAL Y LA FECHA DE ANUNCIO

- Momento de enterar al pblico- Conferencia de prensa?- Fecha, lugar y eslogan- Boletn de prensa- Pre-reunin con participantes e invitados. Ensayo

ANUNCIA LOS SIGUIENTES PASOS

- Qu vas a hacer? Que las cosas se hagan- Qu es lo que quieres que realice el pblico?

MENSAJE DE OPINION O EDITORIAL PARA EL PERIDICO LOCAL- Tu mensaje en tus propias palabras- Avalado por respetables y prominentes miembros esenciales del grupo para que se

identifiquen con el pblico y obtener credibilidad

DISEMINA LOS REPORTAJES REALIZADOS POR LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

- Mira lo que estamos haciendo! Confirmacin exterior sobre el trabajo- Base de datos- Proveedores de fondos- Servidores pblicos, tomadores de decisiones

Elementos 1, anotaciones

1. Ninguna estrategia de comunicacin funcionar, a menos que sea la responsabilidad dirde algn miembro del personal. Aunque por el tamao de algunos proyectos y programaveces no es posible tener una persona de tiempo completo como responsable comunicaciones, deber siempre haber un responsable que supervise y desarrolle la estratede comunicacin. Este responsable debe siempre estar accesible al pblico y a los medioscomunicacin, y debe conocer el programa a la letra para responder a entrevistas imprevisAs el o ellos ser(n) el enlace a quien(es) los medios masivos contactarn para obteinformacin respecto al proyecto, Y VERN LA MANERA DE CMO SE ESLABONA porque no) a otras iniciativas locales, no necesariamente costeras o medio ambientales.

2. La estrategia de comunicacin no funcionar sin una revisin concienzuda del presupuenecesario y de las personas disponibles para la realizacin del trabajo. El entusiasmo inihace que todo mundo grite S, Haremos un video! y Pongamos nuestra pgina en la rePero los videos pueden costar ms de mil dlares el minuto lo que significa mucho dinerrequiere una persona de tiempo completo para dar seguimiento a toda la produccin. U


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pgina en Internet vale la pena, pero Quin tiene los conocimientos tcnicos para armaCunto costara? Quin producira y editara el contenido? Y quin mantendra actualizel sitio? Una pgina Web no actualizada y mal creada puede destruir la credibilidad cualquier proyecto.

3. Modelar cuidadosamente el mensaje es esencial. Debe ser: positivo, entendible para pblico, y que tenga un significado tangible cotidiano para la gente. Responde a preguntas: Y qu?, Por qu me haba de importar? Contesta por qu afecta a la geah sentada en tu cocina (Nuestro proyecto se asegurar de que el agua que beben tus nies segura y est limpia.) En este mundo donde los momentos de atencin [hacia tu mensson reducidos, slo tienes tres oportunidades o el equivalente a tres ladridos para transmtu mensaje. Si no puedes, vuelve a revisarlo.

4. Desarrollar un grupo central es un factor crtico al crear una campaa de comunicacioexitosa. El personal del programa debe buscar reunirse con lderes de la comunidad ygobierno, empresarios, y medio ambientalistas, para explicarles los objetivos de nuesiniciativa y solicitar su apoyo.

Este grupo central da estructura al proyecto y puede estar formado por el presidente de la cmde comercio local, algn representante electo respetable, publicista o ejecutivo de algn meun representante de los proveedores de fondos (si se considera relevante). Como estas persosern voluntarios no los saturaremos de trabajo pero los mantendremos informad peridicamente. Si estn alineados contigo o con tu organizacin, no quieren verse con los vendados, as que si algo importante sucede, notifcales, al igual que de las posibramificaciones.Como ellos sern la voz del proyecto en la comunidad sus esfuerzos deben de ser utilizasolamente para eventos muy importantes como exponentes o para reunirse en los conseeditoriales con los diferentes medios de difusin. Que sean personajes considerados colugareos es muy importante, si no podran ser vistos como de fuera (ejemplo: Ah, RobeChan apoya esta causa. Su hija y mi hijo estn juntos en deportes.) Pueden ser tambin fuentinformacin valiosa al conocer antecedentes de la historia local y acontecimientos, as como d preocupacin general imperante por maniobras polticas subrepticias.


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3. La mayora de los peridicos aceptan columnas de editoriales u opiniones de grupos c buena reputacin. Para asegurar que tu gran evento y tus metas transmitan el mensapropiado, da seguimiento con una columna en el peridico local explicado con t propias palabras. Esto permite que se transmita tu mensaje claramente y que se reiterapoyo local haciendo que tambin lo firmen el director del proyecto y uno o dos lugare

de tu grupo central. El personal del proyecto lo escribir, y como la mayora de lintegrantes del grupo central estn ocupados, estarn contentos que ustedes lo redactay lo firmarn con gusto.


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INFORMACIN PBLICA/ RELACIONES PBLICASPALABRAS A CUMPLIR

Existen preceptos bsicos de informacin y relaciones pblicas que hay que respetar, puesse entretejern siempre, vez tras vez, en el trabajo de informacin para el pblico:

Simplifica todo.Pretende que ests hablando con alguien que no conoce absolutamente nada

lo que tu grupo est haciendo (y en la mayora de los casos as ser).Se positivo siempre!No detienes algo, creas una mejor alternativa. No derrumbas algoconstruyes algo mejor en su lugar. Eres parte de la solucin, no el problema.

S honesto.Ni todo el dinero del mundo puede comprar credibilidad y, como la virginidad, casi imposible de recuperar una vez que la haz perdido. S justo. S acomedido. S ingenioso

Est preparado. Identifica bombas potenciales que podran explotar conforme avanza el trabajTu organizacin tiene que estar al frente de los hechos y anticiparlos, buenos o malos.

Conoce los argumentos de los otros, tanto como los tuyos.Por qu t ests bien y ellosequivocados? S capaz de explicar claramente y proporcionar datos corroborables (ejempdatos de reportes o encuestas pblicas).

Crea una imagen visual.A qu se parecer? Cmo suena?: No significa gran cosa: Cien mkilos de cemento; Tanto concreto como para llenar una alberca olmpica, s. Cuenta altaheces significa muy poco a la mayora de las personas; Desechos de drenaje donde muchachos nadan en la playa es ms claro y tiene ms fuerza.

tips para facilitadores de curso

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