METODE STUDY PERBANDINGAN

METODE STUDY PERBANDINGANMembandingkan satu institusi dengan institusi lainnya yang sejenis

Oleh SRI SUWANTI

Pendapat ahliRidley 1975Menyarankan dlm mempelajari pemerintahan, lebih mudah apabila digunakan pendekatan perbandingan institusionalSebab pada dasarnya pemerintah adalah sebuah organisasi / lembaga formal yg kompleksJ blondel

Pamuji Mengatakan bahwa ruang lingkup ilmu perbandingan pemerintahan menjadi sebuah ilmu yang berkembang pesat dan luas Tujuan dari stui perbandingan pemerintahan adalah mencoba memahami latar belakang, asas asas yang melandasi, kelemahan dan keuntungan-keuntungan dari masing- masing pemerintahan yang ada didunia

Ahli ChilcoteTheories of comparative politics- the search for a paradimaMenggabungan teori politik yang bertujuan mencari paradigma

Tiga tahap pengembangan Teori perbandinganTeori J. BlondelKonstituionalismeperilakuinstitusi

Tiga tahap pengembangan Teori perbandinganTeori J. BlondelKonstituionalismeperilakuinstitusifungsionalismeTeori Parson

Perbandingan dapat dilakukan :Perbandingan tempatJika ingin membandingkan tempat yang berbeda contoh : perbandingan pemerintahan di kabupaten Bandung dengan SemarangPerbandingan waktuMembandingkan objek yang sama, namun waktu berbeda, misal pembandingan DKI Jakarta Tahun 1990 dengan tahun 2000Perbandingan peristiwaTindakan membandingkan sebuah peristiwa dengan peristiwa lainnya yang sejenis contoh, perbandingan pilkada kota depok dengan kota mataramTujuan untuk mengetahui persamaan dan perbedaannnyaPerbandingan sistemTindakan membandingkan sebuah sistem dengan sistem lain yang sejenis Contoh desentralisasi di indonesia dengan di Prancis karena keduanya merupakan negara unitaris / kesatuanPerbandingan individuMembandingkan pelaku yag memegang peranan penting, dengan pelaku lainnya yang memiliki posisi setaraContoh gaya kepemimpinan Gubernur DKI jakarta Ali sadikin dan sutiyoso

Perbandingan kelembagaan pemerintahan .Kedudukan dan kewenangannyaorganisasinyaKualitas dan kuantitas sumber daya aparaturkinerjanya

Kedudukan dan kewenangan

pegertianStonerFreemanGilbert Wewenang alah slah satu bentuk kekuasaanWewenang formalKekuasaan yang sahTipe kekuasaan yang dihubungan dengan struktur organisasi dan manajemenAda dua pandangan :Pandangan klasik wewenang menunjukkan bahwa wewnang berasal dari tingkat yang amat tinggi, dan kemuadian secara hukum diteruskan ke bawah melalui tingkat demi tingkatPandangan penerimaan mengatakan dasar wewenan terletak dlm diri orang yang di pengaruhi bukannya orang yang mempengaruhi

Kedudukan dan kewenangan

pegertianStepen P Robin Kewenangan sebagai hal untuk bertidak atau untuk memerintah orang lain untuk bsertindak ke arah pencapaian tujuan organisasiKaho kewenangan atau wewenang dapat dirumuskan sebagai hak suatu unit aatau satu satuan kerja atau seseorang utuk melakukan tindakan agar tugas atau pekerjaan dilaksanakan dengan penuh tanggung jawab

Davis dn NewstromAcceptence of authorities / teori pengakuanPendelegasian memberikan wewenang kepada manajer rendah, akan tetapi kuass manajer untuk menggunakan wewenang itu tergantung pada kemauan para pegawai untukmmengakuinya. Meskipun wewenang memberi kuasa kepada orang-orang utk bertidak resmi didalam cakupan pendelegasian mereka. Kuasa ini tidak berarti apabila mreka yang dipengaruhi tdk mengakui atau tdk menanggapiya

Max weber Dalam pandangan organisasi modern, tipe ideal dari organisasi ditandai oleh adanya hierari/pendelegasian wewenang, pembagian tugas yang jelas aturan dan prosedur kerja serta kualifikasi personil taylorDelegasi adalah proses penyelarahan pekerjaan kepada bawahanPekerjaan yg diserahkan adalah tanggung jawab manajerCleland n King Delegasi adalah semacam dekonsentrasi kepengurusan Urusan tertentu, intensitas tertentu dibebankan kepada aparat tertentu di daerahUnsur pelaksanaan dekonsentratif dapat bertindak atas namanya sendiri, sedangkan pelaksana de

Strauss dan saylespendePendelegasian sesugguhnya mrp suatu bentuk pembagian pekerjaan krn cara ini memberikan kpd bawahan rasa kebebasab pribadi dan hak utk menjalankan kendali atas lingkungan kerjanya sndiri, jd cr ini memberi motivasi secara internal

KesimpulanDelegasi mengadung 3 unsur : tugas, kewenangan dan pertanggungjawabanTahap 1Seorang manajer dalam proses pendelegasian memberikan tugas dan kewenangan kepada bawahannya. Tahap 2Bawahan menerima tugas keenangan dari manajer tersebut melaksanakan tugas degan kekuasaan yang diterimanya Tahap 3Yang bersangkutan memberikan pertanggungjawaban kpd org yg mendelegasikan tugas dan kewenangan tsb

Metode perbandingan pemerintahan

.

Perbandingan Level negaraorganisasikelompokindividuBentuk isi proses

Metode perbandingan pemerintahan

ORGANISASINYAHomo organimusManusia organisasiBaik org publik maupun swasta, org sosial, bersifat abstrak, slit dilihat tp dpt dirasakan eksistensinya,Manusi selalu bersentuhan dgn organisasi dlm semua aspek kehidupantaylorPendekatan klasik :Berorientasi pada metode kerja standar , imbalan finansial, manusia dipandang rasional, waktu standar dalam upaya mmaksimalkan hasil kerja pekerja pelaksana.Elton MayoPendkatan neoklasik :Berorientasi pada aspek hu bungan antar manusia dalam organisasi, shg kurang memperhatikan pembagian tugas, wewenang dan tg jwb ataupun anatomi organisasi dalam upaya mendorong semangat kerja serta meningkatkan prestasi kerja anggota organisasi.

Ahli WardPendekatan modern :Berorientasi pada organisasi sebagai sistem terbuka, berinteraksi, dipengaruhi oleh ilmu lingkungan dan sanggup menentukan anatomi organisasiKesimpulan Organisasi kodern memiliki visi yg jelassektor publik menerapkan manajemen terbukaOrganisasi adalah sebuah sistem dlm arti luas yang merupakan kombinasi dr sekelompok bagian, dari unsur/ elemen satu sama lain yg saling menjalin, berinteraksi, saling ketegantungan, shg keseluruhan menjadi satu kesatuan yg bulat dan utuh guna mencapai tjuan tertentuKeterbukaan merupakan suatu keharusan bg organisasi, krn elemen organisasi perlu masukan dr lingkungan

lingkunganinputtransformasioutputEnaga kerja, modal, material, informasi dbgnya

Penataan organisasi pemerintahOrsborn dan GaeblerReinventing GovernmentUsaha transformasi administrasi publik secara komprehensif u/ mengatasi pemerintahan di Asyg telah ketinggalan jamanBirokrasi dianggap tdk mampu memenuhi kebutuhan masy yg berubah cpt krn pengaruh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknolog, globalisasi dan struktur perekonomian yg bernafas knowledge based ekonomyPeranan pemerintah1. Steering rather than rowing Sebagi fasilitator dr pd langsung melak semua keg2. Empowering rather than serving memberdayakan masy dr pada memberikan bantuan, agar mampu, swadaya, mengurangi ketergantungan

3 .Competitive Government (Injecting Competition Into Service Delivery)Prinsip ini berupaya menciptakan adanya iklim kompetisi bagi organisasi pemerintah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Pemerintah wirausaha berusaha menciptakan kompetisi karena kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghambat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak pelayanan publik yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus memperbesar biaya.Pemerintahan yang Kompetitif:1) Pemberian jasa/layanan harus bersaing dalam usaha berdasarkan kinerja dan harga.2) Persaingan adalah kekuatan yang fundamental yang tidak memberikan pilihan lain yang harus dilakukan oleh organisasi publik.3) Pelayanan publik yang dilaksanakan oleh Pemerintah tidak bersifat monopoli tetapi harus bersaing.4) Masyarakat dapat memilih pelayanan yang disukainya. Oleh karena itu pelayanan hendaknya mempunyai alternatif.

4. Mission Driven Government (Transforming RuleDriven Organization)Prinsip ini didasarkan pada pandangan bahwa pemerintahan yang digerakkan oleh misi akan bekerja lebih efisien dibandingkan pemerintah yang digerakkan oleh peraturan semata. Mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi, apa yang dapat dan tidak dapat dilaksanakan oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun tujuan pemerintah bukanlah mandatnya, tetapi misinya.Pemerintahan Milik Masyarakat:1) Mendorong mekanisme kontrol atas pelayanan lepas dari birokrasi dan diserahkan kepada masyarakat.2) Masyarakat dapat membangkitkan komitmen mereka yang lebih kuat, perhatian lebih baik dan lebih kreatif dalam memecahkan masalah.3) Mengurangi ketergantungan masyarakat kepada pemerintah.4) Dengan kata lain pemerintah memberikan wewenang kepada (memberdayakan) masyarakat sehingga mereka mampu menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self-help community). Sebagai misal, untuk dapat lebih mengembangkan usaha kecil, pemerintah memberikan wewenang yang optimal pada asosiasi pengusaha kecil untuk memecahkan masalah yang sedang dihadapi.

4. Finding outcomes, no input, penilaian terhadap kinerja instansi pemerintah harus didasarkan pada hasil (outcome yg dicapai, bukan pada sumber daya input yag diperoleh atau pada kepatuhan prosedural. Prosedur kerja berbelit belit susah dihilangkan.

5. Meeting the needs of costumers, not th beurocracy, pelayanan masy hrs berdasarkan pd kebutuhan riil, nyata. Instansi pemerintah harus responsif thd perubahan kebutuhan dan selr masy

7. Enterprising Government (Earning Rather Than Spending)

Pemerintah memfokuskan kemampuannya tidak untuk membelanjakan uang akan tetapi bagaimana menghasilkannya, dengan kata lain mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan.

Pemerintahan Wirausaha:1) Pemerintah wirausaha memfokuskan enerjinya bukan hanya membelanjakan uang (melakukan pengeluaran anggaran) melainkan memperolehnya.2) Dapat diperoleh dari biaya yang dibayarkan pengguna dan biaya dampaknya (impact fees); pendapatan atas investasinya dan dapat menggunakan insentif seperti dana usaha (swadana).3) Partisipasi pihak swasta perlu ditingkatkan sehingga dapat meringankan beban pemerintah.4) Mengembangkan pusat-pusat pendapatan dari proses penyediaan pelayanan publik, misalnya: BPS dan Bappeda, yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat penelitian; BUMN/BUMD; pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para pengusaha dan masyarakat; penyertaan modal; dan lain-lain.

8. Anticipatory Government (Prevention Rather Than Cure)

Pemerintah yang antisipatif akan berupaya melakukan pencegahan daripada melakukan perbaikan, karena biaya pencegahan jauh lebih murah dibanding memperbaiki setelah masalah terjadi.

Pemerintahan Antisipatif:1. Berusaha mencegah masalah daripada memberi pelayanan untuk memperbaiki masalah.2. Pemerintah harus selalu mengantisipasi masalah publik agar mampu melakukan tindakan preventif (pencegahan).3. Ini akan menghasilkan biaya yang jauh lebih murah dari pada mengatasi masalah.4. Perlu ditetapkan perencanaan yang strategis, serta melihat visi kedepan untuk tinjauan ke masa depan

9. Decentralized Government (From Hierarchy to Participation and Teamwork)

Pelimpahan wewenang dari pemerintahan pusat kepada daerah dalam hal-hal tertentu.

Pemerintahan Desentralisasi:1) Menurunkan wewenang melalui organisasi, dengan mendorong mereka yang berurusan langsung dengan pelanggan untuk lebih banyak membuat keputusan. Memberikan kesempatan pada masyarakat, sosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.2) Tujuannya adalah untuk memudahkan partisipasi masyarakat, serta terciptanya suasana kerja tim.3) Pejabat yang langsung berhubungan dengan masyarakat (front-line workers) harus diberi kewenangan yang sesuai. Karena dengan kewenangan yang diberikan akan memungkinkan terjadinya koordinasi cross functional antar semua instansi yang terkait.

10. Market Oriented Government (Leveraging Change Through the Market)

Pemerintah perlu melakukan perubahan organisasi berdasarkan mekanisme pasar.Mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengan mekanisme administratif (sistem prosedur dan pemaksaan).

Pemerintahan yang Berorientasi Pasar:1) Lebih baik merestrukturisasi pasar guna memecahkan masalah daripada menggunakan mekanisme administrasi seperti pemberian layanan atau regulasi, komando dan kontrol.2) Tidak semua pelayanan publik harus dilakukan oleh pemerintah sendiri.3) Kebijaksanaan publik harus dapat memanfaatkan mekanisme pasar untuk memenuhi kebutuhan msyarakat.4) Partisipasi pihak swasta perlu ditingkatkan.

A Smaller, Better, Faster, and Cheaper Government bermuara pada tercapainya pelayanan terbaik pada masyarakat(Public Service)

CatalyticGovernment

Community OwnedGovernmentCompetitiveGovernmentMission DrivenGovernmentResult OrientedGovernmentCustomer DrivenGovernmentEnterprisingGovernmentAnticipatoryGovernmentDecentralizedGovernmentMarket OrientedGovernmentAdministrasi NegaraYang Berintikan PrinsipOutput yang diharapkanTerwujudnya

con'sKGS

Simpulan

Buku Memangkas Birokrasi ORSBONE PLASTRIK menawarkan lima strategi untuk memperbarui organisasi pemerintah, yaitu:

Strategi Inti (core strategy), tujuannya untuk memperjelas maksud organisasi. Strategi ini menurut Osborne dan Plastrik merupakan starategi inti karena jika tidak tahu arah mana yang dituju, tidak memiliki tujuan jelas, akan menciptakan suatu ambiguitas dan tujuan ganda dalam proses dan jalannya pemerintahan.

Strategi Konsekuensi (consecuences strategy), tujuannya untuk menerapkan konsekuensi atas kinerja organisasi. Strategi kedua ini mementukan sistem insentif yang tepat. Osborne dan Plastrik menganjurkan bahwa setiap organisasi publik dapat diukur outputnya, maka menciptakan sistem intensif seperti yang dikembangkan organisasi privat yang berlandaskan pasar adalah merupakan keharusan.

Strategi Pelanggan (customer strategy), tujuannya untuk menciptakan pertanggungjawaban organisasi pemerintah terhadap pelanggan/masyarakat. Strategi ini dijalankan dengan memfokuskan pada pertanggungjawaban kegiatan-kegiatan pada pengguna jasa atau masyarakat. Customer diberikan pilihan-pilihan yang seharusnya ia terima. Strategi ini mengarahkan pada masalah akuntabilitas. Strategi Kontrol (controlling strategy), tujuannya untuk memberdayakan organisasi dan pegawainya agar bisa berinovasi. Strategi Budaya (culture strategy), tujuannya untuk mengubah perilaku, perasaan, dan cara berpikir pegawai negeri. Strategi ini bertujuan untuk meletakkan nilai, norma, sikap, dan harapan stakeholders yang sesuai dengan tujuan organisasi, sistem insentifnya, sistem akuntabilitasnya dan sistem struktur kekuasaan.

Goillart dan Kellybagaimana strategi dan visi organisasi dapat ditransformasikan kedalam program-program yang ada di setiap tingkatan organisasi dan bagaimana peran kepemimpinan dalam proses transformasi organisasi tersebut.

Model transformasi organisasi yang dieksplorasi dalam pendekatan tersebut mencakup 4 kategori yang disebutnya "4R" yaitu Reframing, Restructure, Revitaliztion dan Renewal.

Reframing

Pendekatan "Reframing" merupakan pergeseran konsepsi organisasi tentang bagaimana suatu organisasi bisa mencapai tujuannya. Suatu organisasi kadang-kadang terhalang dengan suatu pola pikir tertentu sehingga organisasi kehilangan kemampuan untuk mengembangkan model mental yang sesuai dengan tuntutan organisasi. Melalui pendekatan "Reframing" akan membuka pola pikir baru dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Dimensi "Reframing" terdiri atas 3 unsur seperti: (1) mencapai mobilisasi (achieve mobilization), (2) menciptakan visi (create vision) dan (3) membangun sistem pengukuran (build a measurement system).

Dimensi reframing1. Mencapai mobilisasi (achieve mobilization) merupakan proses yang mendorong tumbuhnya energy mental yang dibutuhkan untuk memfasilitasi proses transformasi. Mobilisasi mencakup usaha-usaha menumbuhkan motivasi dan komitmen mulai dari tingkat individu, tim dan organisasi secara keseluruhan. Di dalam istilah biologis manusia, mobilisasi berarti mengumpulkan dan menyalurkan energi mental yang dibutuhkan untuk mempercepat proses transformasi. 2. Menciptakan visi (create vision) organisasi akan mempersiapkan arah organisasi kemasa depan, sedangkan melalui mobilisasi berusaha menciptakan segala potensi untuk pencapaian visi organisasi. Visi organisasi harus memberikan tantangan dan inspirasi bagi segenap individu dalam organisasi sehingga mereka mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Visi yang baik harus dapat memberikan energi baru bagi individu, menciptakan makna dalam kehidupan individu, menetapkan "Standard of excellence" dan menciptakan jembatan antara keadaan saat ini dan masa depan (Espejo, et.21, 1996; Gouillart,1995; Ulrich,1996). Selanjutnya Espejo et.21 (1996) memberikan beberapa karakteristik pertanyaan yang harus dijawab untuk menguji apakah suatu visi dikatakan baik. 3. Membangun Sistem Pengukuran (build a measurement system) merupakan langkah yang perlu dilakukan lebih lanjut dalam organisasi. Pemimpin harus menerjemahkan visi ke dalam seperangkat ukuran-ukuran dan target serta mendefnisikan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Sistem pengukuran ini merupakan usaha menciptakan "a sense of commitment".

Restructure

Pendekatan Restructure berkaitan dengan bentuk organisasi dan tingkat kompetisi yang dapat dicapai organisasi. Bentuk organisasi yang ramping, datar dan sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan pertimbangan yang utama dalam melakukan Restructure. Di dalam pendekatan Restructure terkandung 3 unsur yang meliputi: (1) Membangun model ekonomi (construct an economic model) (2) Teknik mengintegrasikan infrastruktur fisik (align the physical infrastructure) dan (3) Mendesain kembali arsitektur pekerjaan (redesign the work architecture).

1. Membangun model ekonomi (construct an economic model) dapat memberikan pandangan bagi organisasi secara rinci tentang dimana dan bagaimana suatu nilai diciptakan atau dihilangkan dalam organisasi. Model ini ibarat sistem pernapasan didalam badan manusia. Seperti pada sistem pernapasan manusia dimana oksigen disuplai sesuai dengan kebutuhan tubuh manusia, sehingga model ekonomi mampu mendistribusikan sumber daya ke unit-unit yang paling dibutuhkan dalam organisasi. 2. Teknik mengintegrasikan infrastruktur pisik (align the physical infrastructure) merupakan salah satu ukuran yang sangat penting terhadap arah dan strategi suatu organisasi. Didalam sistem tubuh manusia, teknik tersebut merupakan sistem tulang yang memperkuat jaringan fasilitas dan aset lainnya dalam organisasi seperti misalnya pabrik, gudang, truk, mesin dan sebagainya yang merupakan hasil penting dalam rantai proses kerja organisasi. Ibarat tulang manusia, aset-aset pisik organisasi relatip tetap, kaku dan tidak bisa dengan mudah dirubah diluar desain yang ada. Salah satu contoh perusahaan Hewlett-Packard yang secara berkesinambungan melakukan rekonfigurasi fasilitas pisik sebagai fokus strategi perusahaannya. Sebagai seorang pimpinan organisasi perlu merumuskan strategi operasional yang merupakan terjemahan dari sasaran, strategi, tujuan dan kebija kan yang digunakan untuk menyelaraskan infrastruktur fisik. 3. Mendesain kembali arsitektur pekerjaan (redesign the work architecture). Didalam organisasi, suatu pekerjaan diselesaikan melaluiproses jaringan yang kompleks yang dalam hal ini disebut "work architecture".

Revitalization

Sistem Revitalitation merupakan usaha mendorong pertumbuhan dengan mengkaitkan keseluruhan organisasi dengan lingkungannya. Setiap orang dalam organisasi ingin berkembang tetapi sumber pertumbuhan dan perkembangan itu sering sulit dipahami. Dengan demikian membuat proses pencapaian pertumbuhan makin menantang dan berlarut-larut ketimbang Restructure. Sistem revitalisasi organisasi terdiri dari 3 komponen seperti: (a) Strategi memfokuskan kepada pasar (achieve market focus)(b) Strategi menemukan busines baru (invent new business) dan (c) Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi (change the rules through information technology).

1. Strategi memfokuskan kepada pasar (achicve market focus) merupakan usaha menghubungkan pola pikir organisasi secara keseluruhan kepada lingkungannya. Sistem revitalisasi berarti pertumbuhan dan memusatkan kepada kepentingan pelanggan sehingga diharapkan dapat membawa pertumbuhan bagi organisasi. 2. Strategi menemukan busines baru (invent new business) merupakan strategi untuk membangun kemampuan perusahaan melalui berbagai pendekat an seperti kemitraan (partnership), merger dan akusisi. Melalui strategi ini diharapkan dapat membawa kehidupan baru bagi organisasi. 3. Pendekatan merubah aturan melalui teknologi informasi (change the rules through information technology) merupakan usaha memanfaatkan teknologi sebagai dasar untuk mencari jalan baru menghadapi kompetisi. Teknologi informasi dapat mendefinisikan kembali aturan main didalam organisasi. Teknologi dapat diibaratkan sistem saraf manusia yang menghubungkan seluruh bagian-bagian yang ada pada badan manusia sehingga dapat memberikan isarat bagi gejala yang dihadapi oleh masing-masing bagian organ tubuh manusia.

Renewal

Strategi Renewal berkaitan dengan unsur SDM yang mempercepat proses transformasi dan spirit organisasi. Renewal menyangkut investasi SDM sehingga SDM organisasi mempunyai keahlian dan kemampuan baru untuk tercapainya tujuan organisasi. Melalui Renewal dapat tercipta metabolisme baru dan mempercepat diseminasi pengetahuan di lingkungan organisasi. Dengan demikian organisasi dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Strategi Renewal merupakan kekuatan yang penting dalam dimensi tranformasi organisasi. Didalam strategiRenewal terdapat tiga unsur meliputi : (1) Menciptakan struktur reward (Create a reward structure), (2) Membangun individu belajar (build individual learning) dan (3) Pengembangan organisasi (develop the organization).

1. Strategi menciptakan "reward system" tidak selalu merupakan unsur memotivasi manusia, tetapi system "reward" sangat penting bagi usaha mendorong terciptanya semangat kerja, produktivitas dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Artinya, apabila sistem reward tidak sejalan dengan sasaran organisasi, maka sistem tersebut dapat tidak produktif terhadap usaha meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi.Sistem kompensasi hendaknya dapat menghargai orang -orang yang berani mengambil resiko dan mendorong orang-orang untuk mengkaitkan dengan masadepan mereka dan tranformasi orgnisasi. Sistem reward akan meningkatkan "a sense of gratification" di antara individu dalam organinsasi. Oleh sebab itu sistem reward harus juga dikaitkan dengan dengan manajemen kinerja suatu organisasi sehingga penerapan

2. Membangun individu yang belajar (build individual learning) nampaknya agak sulit melakukan transformasi organisasi tanpa adanya transformasi pada individu yang belajar menuju perubahan. Suatu organisasi harus mempunyai komitmen untuk mengembangkan individu dengan meningkatkan keahlian, kemampuan dan ketrampilan melalui berbagai proses belajar. Individu yang belajar tentunya akan menunjukan "Self-actualization" sehingga pada gilirannya akan menciptakan inovasi bagi organisasi. 3. Pengembangan organisasi (develop the organization) sangat dibutuhkan. Perusahaan perlu mengorganisasikan dirinya untuk belajar sehingga mampu beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan yang terjadi diluar organisasi. Mengembangkan organisasi berarti menciptakan "a sense of community" diantara individu dalam organisasi, sehingga interaksi sesama individu sangat tergantung kepada struktur suatu organisasi

Susan albers mohrman,dkkBuku tommorrows organizationdesain pembaharuan org dan pendekatan manajemen dalam rangka mewujudkan suatu organisasi yg mampu mengubah dirinya sendiri krn org sll dihadapkan pada tantangan internal dn ekternalDua premis :Sifat dan intensitas kompetisi selalu berubahOrganisasi hrasu membuat pendekatan baru

Menata organisasi melalui Mendesain ulang untuk berkompetisiMemungkinkan kinreja yang bersaing dr organisasiMengelola karyawanTransformasi organisasi

Membangun organisasi masa depan yg mampu berkompetsi :Perlu mendesain ulang organisasi untuk menghadapi tantangan lingkungan yg selalu berubahPerlu perubahan budaya kerja organisasi untuk dapat berkompetisi dngan baikPerlunya pengaturan keseimbangan kebutuhan karyawan dgn kebutuhan organisasi

Peter M sengeThe Fith Disciline the Art and practice of learning organizationOrganisasi berada dlm lingkungan yang selalu berubah krn itu org jg harus berubahLima disiplin pebelajaran organisasi :berfikir sistemikKeunggulan pribadiModel mentalPembelajaran dlam timPenyebaran visi

Pertumbuhan organisasi mempunyai beberapa hal

Keinginan utk menjadi lengkap Mobilitas para eksekutifFaktor ekonomisPersaingan menjaga kelstarian lingkungan hidup

Indikator besaran oraganisasi menurut Hodge dan antonyShare of marketThe firm branch in other citiesCompanies that make a variety of productAsset size and number facilitiesThe number of full time employes in an organizationOrganization complexity

Perbandingan kelembagaan pemerintahan : sumber daya aparaturKualitas dan kuantitas sumber daya aparatur

kuantitasKebbutuhan pegawai, untuk mencapai visi dikaitkan dengan adanya pegawai yang pensiun maupun perkiraan pengembangan aktivitas pemerintahan yang akan dijalanikualitasKeahlian, golongan pangkat, jenjang pendidikan sdm yg dibutuhkanuntuk mencapai visiDengan perhitungan kebutuhan kualitas sdm yang jelas akan mempermudah rekruitmn dan pola pengembangan scr berkelanjutan

Visi jangka PanjangVisi pemdaVisi pemdaVisi pemdaRencana induk pengembangan SDM jangka panjang

Rencana induk pengembangan SDM jangka menengah

Rencana induk pengembangan SDM jangka tahunan

Lima kendala yg dirasakan pemerintah dlm pengembangan karier pegawai ke arah jabatan fungsional di tingkat pemerintah daerah

Citra jabatan fungsional kurang positifKeenggan PNS ditempatkan di tempat terpencilPegawai daerah sulit mengumpulkan angka kredit (tergantung kreatifitas dan produktivitas)Informasi ttg jabatan fungsional terbatasPembina jabatan fungsional ada di tingkat nasional

Kinerja Indikator keberhasilan yg diajukan acuan dlm sikon yg sedang bdn akan dihadapi pemerintah:kemampuan aparatur pemerintah dlm berinovasi dan melakukan perubahanKinerja proses2 internal pemerintahKinerja pelayanan masy Kemampuan pem dlm meningkatkan efisiensi dan efektifitas penggunaan berbagai sd yg ada

Kegunaan penilaian kinerja Peningkatan kinerja Penyesuaian kompensasiKeputusan penempatanKebutuhan latihan pengembanganPerencanaan dan pengembangan karierMengurangi kelemahan proses staffingMeningkatkan ketepatan informasiMengurangi kesalahan dalam design pekerjaanPeluang yang sama bg pekerja untuk mengembangkan potensiMemperlihatkan tantangan eksternal

Elemen kunci untuk mewujudkan penilaian kinerja yang efektifDimensi kinerja haus relevan dgn rencana strategies orgLibatkan pegawai dlm setiap tahap pengembangan dimensi kinerja dan penentuan skala untuk mengukur seberapa baik mrk berprestasi dlm dimensi tsbPenilai dilatih dl menggunakan sistem penilaian dan pastikan semuamengertiPenilai termotivasi unt menilai secara akurat Penilai sebaikknya punya buku harian beris kinerja pegawaiPenilai mendiagnosa kinerja untuk penentuan awal apakah problem kinerja muncul krn motivasi, kurangnya skill atau pengaruh dr lingkungan eksternal

Titik berat manajemen kinerja adalah perilaku, bkn pada penyimpanan catatan/prosedur formal Ketrampilan dan visi manajemen yang kuat berkaitan dengan penciptaan iklim motivasiona u meningkatkan hasil yg diharapkan sasarannya adalah utk :

menerjemahkan tujuan organisasi ke dlm sasaran individu bagi para pegawaimembantu pimpinan dan pegawai mencapai persetujuan ttg sasaran dan perilaku yg disepakatimenciptakan adanya komunikasi dan coaching yg terus yg bertolak pada sasaran dan membandingkanny dgn tingkatkinerja yg dicapaiMengarahkan perilaku pegawai yg mempengaruhi hasil org scr keseluruhanMenorong terciptanya kesempatan diskusi yg sunggunh 2 untuk mengembangkan pegawaiMemandu pegawai pada arah kinerja efektifMengembangkan iklim yang mendukung kineja prima