sk-5 eksternal assessment

11/19/2008 Integrasi Bisnis & SI/TI - Maswig 1

Integrasi Strategi Bisnis Dan

Strategi Sistem Informasi

Dosen:

Ir. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi, SE, MSi, MPP

Program Pasca Sarjana - Magister Ilmu Komputer - Universitas Budi Luhur

Kuliah Sessi – 5:

External Assessment: Faktor Eksternal Perusahaan Yang

Mempengaruhi Strategi Bisnis dan Sistem Informasi


Outline:

• Why External Assessment

• Environmental Scanning & Industry

Analysis

• Five Forces

• Strategic Groups

• Cluster


Why External Assessment

“Analisis situasi lingkungan merupakan langkah pertama berpikir

strategik.”

Kenichi Ohmae

“Pemikiran kalangan bisnis cenderung beku seperti pada jaman

es, sementara siklus sosial ekonomi berubah makin cepat.”

Jeffery R. Williams

“Dunia selalu berubah – Seni dalam menggambarkan perubahan

itu yang menjadi masalah.”Laszlo Biringi

“Makhluk yang bisa survive bukanlah yang terkuat atau terpandai,

tetapi yang sangat tanggap terhadap perubahan.”

Charles Darwin


Organisasi dan Lingkungan

• Organisasi berinteraksi dengan lingkungan

• Terkait dengan efektivitas organisasi

• Lingkungan memberi ketidak pastian –tetapi juga peluang

• Lingkungan perlu di-manage agar mendukung strategi organisasi


Lingkungan Organisasi

ORGANISASI

PELANGGAN DISTRIBUSI

SER.PEKERJA

PESAINGPEMASOK

PEMERINTAH

DEMOGR&BUDAYAPOLITIKINTERNASIONAL

EKONOMI

TEKNOLOGILINGKUNG


Tantangan Lingkungan

• Lingkungan makin dinamis

• Tuntutan berprestasi atas dasar kualitas

• Keragaman tenaga kerja

• Masalah HAM/etika dan tanggung

jawab sosial

• Kualitas hidup menjadi penting

Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 2.

World Trade Center: 11 September 2001

1. American Express: Jasa keuangan dengan aset $ 39 miliar.

2. Pengalaman pada 11 September 2001

�� 3.200 karyawan berada di Fl. 94 WTC, dan 27 lantai di WFC.

�� 11 karyawan meninggal dunia.

�� Memiliki 3.200 PC, email dan Web servers.

�� Kerugian (sementara): Total WTC $90 miliar, khusus AmEx:

�� Material $ 140 juta.

�� Email pada 4 kantor cabang tak dapat dipakai 36 jam.

�� Kantor pusat AmEx tidak dapat dipakai berbulan-bulan.

�� Sesudah satu bulan, baru dapat beri tempat kerja bagi

ribuan karyawan disebar di New Jersey dan Connecticut.

3. Namun tak ada gangguan sama sekali pada layanan konsumen

atau transaksi bank: Contingency Plan dahulukan konsumen.

�� Telah memiliki “hot back up servers” yang tetap berjalan.


Dampak 9/11 Pada Operasi Perusahaan Di Dunia.

“HOW TO MANAGE IN HARD TIME”

1. Banyak perusahaan lebih memusatkan perhatian pada masalah

keamanan & kepastian kerja: antisipasi kehancuran miliyaran.

�� Sistem komputer sangat kritis diberi 2 back-up, bukan 1 saja

�� Top management tak boleh berkantor di gedung yang sama.

�� Semua kontrak outsourcing ditinjau kembali untuk beri

persyaratan kontengensi terkait dengan musibah.

�� Manajemen supply chain di re-design lagi.

2. Semua perubahaan tsb mengandung duplikasi.

3. Musibah: peristiwa yang menggangu operasi bisnis dan

berakibat dislokasi bisnis secara sementara atau permanen.

4. Perusahaan belajar kemungkinan resiko apa saja, bagaimana

menghindarinya, bagaimana mengatasi musibah secara cepat.

Suder (Ed). (2004). Terrorism and the International Business Environment: The Security-Business Nexus.


Resiko Geopolitik Bagi Bisnis Internasional

1. Politik-ekonomi global makin komplex, vulnerabel, multi ancaman

��Inter-koneksitas geografi, geo-ekonomi, etnisitas, politik-ekonomi

2. Salah satu isu global yang populer: multidimensi resiko teorisme.

�� Tercipta resiko politik: kontingensi konsekuensi tak diinginkan,

akibat dari kebijakan pemerintah dan perilaku organisasi publik.

�� Terorisme banyak warna:

��Terorisme kiri (komunis), terorisme kanan (ideologi ortodox),

terorisme etnis-separatisme, dan terorisme “suci”.

�� Terorisme terjadi mendadak dan di mana saja.

�� Kekerasan tanpa diskriminasi, paksa pemerintah bertindak.

�� Dampak terorisme menciptakan ketidak-pastian bisnis.

�� Permintaan konsumen cenderung menurun, takut/panik kalau2

�� Pengamanan supplai masih tetap ragu-ragu.

�� UU dan Kebijakan Pemerintah menggeser operasi bisnis.

�� Makroekonomi masyarakat bergoyang.

�� Hubungan antar negara berubah.

1. Brown (Ed); Grave new World; Security Challenge in the 21st Century (2003).

2. Suder: Terorism and the International Business Environment; The Security-Busienss Nexus (2004). Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 4.

A. EKONOMI YANG BOOMING

�� Deregulasi sejak 1983: "Asian Miracle".

�� Pertumbuhan ekonomi & ekspor yang tinggi.

�� Overoptimis dan overinvestasi.

B. MANIAK SPEKULATIF

�� Plaza Accord 1985: dorong dollar melemah.

�� Obral “Fire” sales barang dan jasa Amerika.

�� Rush of FDI & foreign capital suppliers.

�� US portfolio inv: $100 M (1985) to $40 B (94).

�� Relokasi manufaktur Jepang.

�� Hot real estate industry.

�� Overtrading: Jual beli aset dengan kredit.

�� Moral hazards: CCN.

C. FAKTOR GLOBAL STIMULIR KRISIS

�� Krugman factor: "The Myth of Asian Miracle".

�� Produktifitas & keterampilan buruh rendah.

�� Disalokasi aset, pasar tertutup.

�� Pendidikan & teknologi terbengkalai.

�� G7 Accord 1995: dollar mulai dibuat kuat.

�� Pemerintah: pegging forex tahan kurs local.

D. FAKTOR INDUSTRI MENYULUT API

�� Pasar tampak tetap besar, tumbuh spt awal.

�� Profit tinggi: tarik investor.

�� Penghalang entri rendah.

�� Overshooting kapasitas industri.

�� Hasil: persepsi booming masih kuat.

�� Faktor Cina: devaluasi Yuan 35% thn 1994.

�� Fed turunkan suku bunga: $ mengalir ke Asia.

E. GELOMBANG MUNTAHKAN KRISIS

�� Private debts > forex reserve.

�� Berkeliaran spekulator.

�� Domino rontoknya kurs mata uang lokal.

�� Capital flight.

F. KEPANIKAN

�� Timbul perilaku berlawanan.

= Cinta Rupiah & benci Rupiah.

�� "Monkeys see, monkeys do".

�� Tuntutan reformasi.

G. RONTOK

�� Aset spekulatif harganya rontok.

�� Sebaliknya, eskalasi harga kebutuhan dasar.

�� Bangkrut, bunuh diri, rumah sakit jiwa.

�� Pemimpin politik runtuh.

KrisisKrisis Ekonomi di Ekonomi di Asia Asia Tahun Tahun 19971997


SATU ARAH MASA DEPAN YANG JELAS● Ump. Kenaikan suku bunga.● Satu porkas cukup untuk menentukan strategi.

● Pakai strategi tradisional seperti efisiensi biaya.

ALTERNATIF MASA DEPAN BISA DIPERKIRAKAN• Naik atau tidak naik harga BBM.Rencana kontingensi: sedia minyak (tapi tidak nimbun), naikkan harga produk (posisi bisa lemah dlm persaingan).

• Cari peluang baru, monitor dan kontrol perkembangan.

BANYAK KEMUNGKINAN MASA DEPAN • Sulit membuat skenario perubahan masa depan.• Restrukturisasi untuk perampingan.• Efisiensi dan diversifikasi pasar.

?

SANGAT MEMBINGUNGKAN (CHAOS)• Kejutan tiap hari:berita bom,BBM naik,buruh mau mogok• Tak ada logika ekonomi atau bisnis yang dapat dipakai.• Review dalam siklus pendek, ecocycle adaptasi organisasi• Ambil langkah strategi turnaround.

1

2

3

4

Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 9.Source: H. Courtney, J. Kirkland, P. Viguerie: "Strategy Under Uncertainty", HBR, Nov. - Dec. 1997

AlternatifAlternatif Ketidakpastian/Kontingensi Ketidakpastian/Kontingensi

1. Chaos muncul dari pinggiran atau jauh dari pusat.

2. Chaos Theory pada Manajemen Strategik: Mencari pentigger chaos.

��

��

��

��

��

��

��

��

Chaos Biasa Chaos at the edge

��

��

��

��

Chaos Struktural

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Strategy

Pada

Chaos

Konsumen

Pesaing

Faktor perubahan, spt kurs

mata uang, ancaman LSM

Sumberdaya

Kompetensi

Kapabilitas

3. Strategi bersaing “on the edge”:

�� Strategi konvensional : dapat prediksi move pesaing, masa depan agak

jelas, strategi menyesuaikan dengan perubahan pasar.

�� Strategy on the edge: strategi di pinggiran, selalu siap merubah,

siap cari ide baru, strategi dalam “semi coherent”.

Chaos Dari Chaos Dari Perspektif Perspektif StrategyStrategy

Rosenhard: Rational Analysis for a Problematic World: Problem Structuring Methods for Complexity, Uncertainty and Conflict (2001).


Buta PandangButa Pandang

1. Menurut Elizabeth Ross: “Death dan Dying”:

��Individu, organisasi, industri mudah buta pandang, manusia

cenderung anggap sepi & menolak perubahan yg mengancam

�� Lima tahapan merupakan penyakit fatal pada manusia:

�� Menolak, “hang”, marah, bargain, stress, akhirnya terima.

2. Tiga macam perilaku organisasi:

��Tidak lihat ada medan persaingan keras, berlari dengan cara

bersaing lama, akhirnya hancur menghantam banyak batu.

�� Tahu ada batu, menghindari persaingan, tersendat-sendat

mengelilingi batu, sehingga pertumbuhan menjadi kerdil.

�� Cepat tahu ada batu, berusaha merubah secara fundamental,

melompat, dan berusaha berada di garis depan perubahan.

3. Tuntutan baru pada kondisi lingkungan yang berubah kompleks:

�� Mengatasi buta pandang akibat dari pola pandang usang ttg

organisasi, keunggulan daya saing, dan perubahan lingkungan.

�� Di belakang kebutaan pandang: CEO takut perubahan cepat.

Sumber: Harris: Blindsided (2002)


Dunia Penuh ParadoksDunia Penuh Paradoks: : Membangun Kejelian BerpikirMembangun Kejelian Berpikir

1. Kebiasaan pengamatan kita terhadap dunia empiris: lurus.

�� Berdasarkan teori, model, pengalaman, pandangan populer.

�� Menunggu bukti baru sebelum membuat kesimpulan baru.

�� Dunia sepertinya tak berubah, perubahan dilihat dg cara lama

2. Namun dunia penuh paradoks dan kontradiksi.

�� Orang ingin sejahtera, tapi terus merusak aset ekonomi.

�� Perusahaan hadapi utang besar, tapi terus bangun real-estate.

�� Bagaimana menghadapi dunia yang membingungkan?

�� Sulit mencari kebenaran baru.

�� Semakin mengandalkan teori lama, semakin babak belur

�� Perlu kacamata paradoks: terbuka pd kontradiksi & keanehan

�� Maka kita perlu keterbukaan atau “Theory of Everything”.

Sumber: Charles Handy: The Age of Paradox (1994)Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 12.

Dunia Mengandung IlusiDunia Mengandung Ilusi

1. Einstein: “Persistent illusion is the only reality in the world.”

�� Kontradiksi lebih benar daripada konsistensi, keterbalikan

ternyata sangat dekat satu sama lain.

�� “Rindu tapi benci”, “Mau jujur sekaligus nipu”, “Menjunjung

tinggi kepentingan umum, sekaligus maling”.

2. Demikian juga dunia usaha penuh dengan ilusi atau paradoks.

�� Reksadana janji fixed income, ternyata uang investor rontok.

�� Di dunia media massa: “bad news is good news”.

�� Penjelasan kontradiksi ternyata penting mencari kebenaran.

3. Keynes memberi ide untuk strategi investasi:

�� Justru pada waktu merugi, perusahaan lebih utamakan bicara

yang elegan daripada fokus meningkatkan keuntungan.

�� Jangan ikut-ikutan mayoritas, lebih untung menjadi minoritas.

Sumber: McComish: Antilogic: Why Businesses Fail While Individuals Succeed. (2001) Dr. Albert Widjaja, FE-UI, p. 13.

AntiAnti--LogikLogik: Cara : Cara Baru Mencari KebenaranBaru Mencari Kebenaran

1. Ekonomis, analis saham, akuntan pakai teori pasar yg teruji,

bisa menduga kinerja perusahaan, tetapi ternyata tidak.

�� Manager makin pakar, tapi pasar bergejolak, tak makin stabil.

�� Ada faktor ekstra (on the edge) menerangkan kontradiksi tsb

2. Sistem ekonomi dikatakan selalu menuju keseimbangan.

�� Anggaran Berimbang tak pernah seimbang: anggaran ala

Orde Baru tak pernah seimbang, disumbat utang.

3. Apa yang dimaksud dengan “antilogik”.

�� Awalan kata “anti-” adalah “berlawanan dengan”, rival, palsu,

semu, atau berada ke posisi berlawanan dari logika yg berlaku.

4. ”Antilogik” bukan “nonsense” atau “un-reason”.

�� Nonsense: tidak memiliki pengertian, bego, hampa arti.

�� “Unreason” (tanpa berpikir) juga bukan.

�� Anti-logik menekannya konsep lawan atau rival atau semu.

�� Anti-logik punya logika sendiri, tapi punya ciri logika lain,

sehingga berbeda antara makna dan realita.

5. Antilogik mejembatani kontradiksi dari realita.



Environmental Scanning &

Industry Analysis


External Environmet Scanning

Analysis of Societal EnvironmentAnalysis of Societal Environment

Interest Group

Analysis

Interest Group

Analysis

Selection of

Strategic Factors:

•Opportunities

•Threat

Selection of

Strategic Factors:

•Opportunities

•Threat

Community

Analysis

Community

Analysis

Market

Analysis

Market

Analysis

Competitor

Analysis

Competitor

Analysis

Supplier

Analysis

Supplier

Analysis

Government

Analysis

Government

Analysis


Societal Environment (PEST)

• Political-Legal

• Economic

• Sociocultural

• Technological


PEST

• Political: local, national and international political developments – how will they affect the organisation and in what way/s?

• Economic: what are the main economic issues –both nationally and internationally – that might affect the organisation?

• Social: what are the developing social trends that may impact on how the organisation operates and what will they mean for future planning?

• Technological: changing technology can impact on competitive advantage very quickly!


Political-Legal

• Anti-monopoly laws

• Environmental laws

• Tax laws

• Special incentives

• Free trade

regulations

• Employment laws

• Government stability


Economic

• GDP trends

• Interest rates

• Inflation rates

• Unemployment

levels

• Wage/price controls

• Devaluation

• Energy cost

• Government

spending


Sociocultural

• Changes in lifestyle

• Consumer activism

• Rate of familiy formation

• Growth rate of population

• Regional shifts of population

• Age distribution

• Life expectancies


Technological

• Patent protection

• New products

• New developments

from lab to markets

• Telecommunication

infrastructure

• Internet

• Productivity

improvement

through automation


PEST, Examples:

• Growth of China and India as manufacturing centres

• Concern over treatment of workers and the environment in

less developed countries who may be suppliers

• The future direction of the interest rate, consumer

spending, etc.

• The changing age structure of the population

• The popularity of ‘fads’ like the Atkins Diet

• The move towards greater political regulation of business

• The effect of more bureaucracy in the labour market


Which Issues Are Important?

Issue X

Low

Priority

Low

Priority

Medium

Priority

Low

Low

Priority

Medium

Priority

High

Priority

Medium

Medium

Priority

High

Priority

High

Priority

High

LowMediumHigh

Probable Impact on Company

Probability of Occurance

Market-Based View: Outside-In.

�� Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal:

Snapshot Kondisi Sekarang

Perusahaan:

�� Kompetensi khas.

- Keuangan, fungsi, organisasional

�� Reputasi.

�� Sejarah perusahaan.

Industri:

�� Besarnya industri.

�� Daya tariknya (tingkat profit).

�� Segmentasi.

�� Persaingan: strategi, kapabilitas.

Lingkungan Makro:

�� Ekonomi.

�� Teknologi.

� Politik.

�� Sosial/demografi.

Strengths &

Weaknessess

INTERNAL

Opportunities

& Threat

EKSTERNAL

FITFIT Strategi

Sumber: Collis & Ghemawat: “Industry Analysis”, Fahey

& Randall: The Portable MBA in Strategy (1994)

Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 12.


Five Forces


Porter’s Competitive Forces

Industry

Competitors

Rivalry Among

Existing Firms

Industry

Competitors

Rivalry Among

Existing Firms

Potential

Entrants

Potential

Entrants

BuyersBuyers

SubstitutesSubstitutes

SuppliersSuppliers

Other

Stakeholders

Other

Stakeholders

sk-5 eksternal assessment

Documents