TUGAS AUDIT MANAJEMEN

( MINGGU KE 6 )

Field Work Phase, Audit Techniques, CSA and Development

of Audit Findings

Oleh :

Oei Dyah AP ( 3093110 )

Jesseca ( 3093021 )

Rahel Putri Tj ( 3093954 )

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS SURABAYA

SURABAYA

2013

FIELDWORK PHASE

Berdasarkan pada daerah kritis yang diidentifikasi dalam tahap perencanaan serta langkah-langkah

kerja yang dirancang dalam tahap program kerja, terdapat dua hal yang dipertimbangkan dalam

Fieldwork Phase, yaitu:

apakah kebijakan review, dan prosedur terkait dan praktek sebenarnya diikuti, telah sesuai dengan

otoritas dasar, undang-undang, dan tujuan legislatif

apakah sistem prosedur operasi dan pengendalian manajemen efektif sesuai hasil kegiatan yang

dilakukan seperti yang diinginkan oleh manajemen puncak secara efisien dan ekonomis.

Dalam mencapai kesimpulan pada Fieldwork Phase harus mempertimbangkan 13 faktor khusus,

meliputi:

1. Managemen menggunakan standard atau tujuan untuk menilai prestasi, produktivitas, efisiensi, atau

pemanfaatan barang atau jasa.

2. Kurangnya kejelasan dalam instruksi tertulis yang akan berdampak pada kesalahpahaman,

pengaplikasian yang tidak konsisten, atau penyimpangan yang tidak dapat diterima.

3. Kapabilitas personil dalam menjalankan tugasnya.

4. Kegagalan dalam menerima tanggung jawab.

5. Kegagalan dalam mengendalikan operasi dan aktivitas dengan benar.

6. Duplikasi pekerjaan dalam departemen dan lintas departemen.

7. Penggunaan sumber daya keuangan yang tidak tepat atau boros.

8. Pola organisasi yang rumit

9. Penggunaan tenaga kerja yang tidak efektif

10. Penundaan dalam penyelesaian pekerjaan

11. Kebutuhan untuk, dan efektivitas, berbagai operasi dan unit pelayanan dalam kaitannya dengan biaya

pemeliharaan mereka.

12. Relevansi dan validitas kriteria yang digunakan untuk menilai efektifitas dalam mencapai hasil operasi

13. Kesesuaian metode yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas hasil pencapaian

Banyak teknik fieldwork yang berbeda digunakan dalam fieldwork phase. Namun alat yang paling baik

adalah kemampuan analisis dan akal sehat secara logis dalam berbagai kasus.

Teknik-teknik pada fieldwork phase (EXHIBIT 4.1) :

Review dokumetasi yang ada, misalnya kebijakan dan prosedur.

Menyiapkan bagan organisasi & fungsi job deskripsi yang saling terkait.

Analisis kebijakan, sistem dan prosedur.

Wawancara dengan pihak management dan personil operasi.

FIELD WORK TECHNIQUES

Banyak macam teknik yang digunakan dalam tahap pekerjaaan lapangan, tergantung pada

keadaan kondisi dan perjanjian. Namun, teknik terbaik adalah dengan akal sehat dan kemampuan

analitis yang baik.

1. Total Quality Management ( TQM )

Menggambarkan pendekatan manajemen untuk memperoleh kesuksesan jangka panjang

melalui kepuasan pelanggan. Dalam TQM, semua anggota sebuah organisasi berpartisipasi dalam

meningkatkan proses, produk, jasa, dan budaya di mana mereka bekerja. Dapat artikan secara singkat

yaitu sistem manajemen untuk organisasi yang berfokus pada pelanggan dan melibatkan seluruh

karyawan dalam perbaikan secara terus-menerus.

2. Participative Management

Tipe manajemen di mana karyawan di semua tingkat didorong untuk menyumbangkan ide-ide

ke arah mengidentifikasi dan menetapkan tujuan organisasi, pemecahan masalah dan keputusan lain

yang secara langsung dapat mempengaruhi mereka. Juga disebut konsultatif manajemen.

3. Benchmarking Strategies

Pengukuran kualitas kebijakan organisasi, produk, program, strategi dan perbandingan dengan

standar pengukuran serupa atau pengukuran sejenis. Tujuan pembandingan adalah untuk menentukan

apa dan dimana perbaikan diperlukan, untuk menganalisis bagaimana organisasi lainnya mencapai

tingkat kinerja tinggi, dan menggunakan informasi ini untuk meningkatkan kinerja.

4. Restructuring, Reengineering, and Reinventing

5. Principle-centered leadership

6. Revision of mental models

7. Spirituality in the workplace

8. Activity Based Costing / Management

Berbasis biaya karena berkaitan dengan pendekatan untuk melihat apakah yang menyebabkan

biaya – biaya tersebut dapat terjadi. Berbasis manajemen karena disini menambah kegiatan yang

mengandung nilai tambah dan mengurangi kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan tujuan efisiensi

dan efektivitas.

9. Strategic, Long Term, Short Term, and Detail Planning

Bagaimana membuat perencanaan secara terinci dan strategi yang digunakan dalam

perencanaan jangka panjang maupun pendek.

10. Flexible budgeting

Proyeksi pendapatan dan pengeluaran di berbagai volume produksi atau penjualan. Tunjangan

biaya untuk setiap biaya dapat bervariasi karena penjualan atau produksi bervariasi.

11. Systems theory

Salah satu dari beberapa metodologi (seperti riset operasi, analisis sistem, sistem dinamika)

yang menggunakan pendekatan sistem untuk memahami fenomena kompleks dan masalah. GST

berfokus pada struktur sistem bukan fungsi sistem. Itu mengusulkan bahwa sistem kompleks berbagi

beberapa prinsip pengorganisasian terlepas dari tujuan mereka, dan bahwa prinsip-prinsip ini dapat

dimodelkan secara matematis.

12. Complexity theory ( Complex Adaptive Systems )

Konsep yang mencoba untuk menjelaskan fenomena kompleks yang tidak dijelaskan oleh teori-

teori (mekanistik) tradisional. Hal tersebut terintegrasi ide-ide yang berasal dari teori chaos, kognitif

psikologi, ilmu komputer, evolusi biologi, teori sistem umum, logika fuzzy, teori informasi, dan bidang

terkait lainnya untuk berurusan dengan alam dan buatan sistem seperti mereka, dan tidak dengan

menyederhanakannya.

SPECIFIC FIELD WORK TECHNIQUES

Meskipun banyak alat dan teknik dapat digunakan pada tahap kerja lapangan, namun sebaiknya cara

tersebut digunakan secara konsisten. Beberapa hal yang harus diperhatikan :

a. Interviewing

b. Systems flowchart

Sistem flowchart juga membantu pembaca untuk mengidentifikasi efisiensi seperti :

penanganan yang tidak perlu, routing tidak efisien, informasi yang tidak terpakai pada dokumen atau

catatan, instruksi tidak memadai, tidak mencukupi atau berlebihan peralatan, perencanaan atau

penugasan tidak memadai.

Pembaca harus mempertanyakan setiap langkah dalam proses sebagai berikut :

- Kebutuhan ( necessity )

- Ekonomis

- Efisiensi

- Efektivitas

c. Layout flowchart

Merupakan diagram skematik dari pengaturan fisik yang ada atau yang diusulkan dari area

kerja dengan penambahan garis aliran pekerjaan utama dilakukan di sana.

d. Ratio, change, and trend analysis

Control Self-Assessments and Benchmarking

Control Self-Assessment (CSA) adalah proses dan metode yang merupakan best practice yang banyak

digunakan di berbagai organisasi laba maupun nirlaba. CSA dapat membantu perusahaan dalam

meningkatkan kemampuan manajer dan karyawan dalam proses identifikasi objective-risks-controls

yang melekat pada proses bisnis sehingga mereka dapat mengelola risiko-risiko inheren maupun

risiko-risiko kontrol/pengendalian dengan lebih efektif. Di samping itu, CSA membantu meningkatkan

rasa memiliki dan rasa tanggung jawab unit kerja atas efektivitas dan efisiensi operasi, keandalan

laporan (keuangan dan operasional) serta kepatuhan kepada kebijakan, standar dan peraturan yang

berlaku. Control self assessment merupakan proses dimana manajemen melakukan self assessment

terhadap pengendalian atas aktivitas pada unit operasional masing-masing dengan bimbingan internal

auditor. Manfaat utama dari control self assessment oleh manajemen adalah adanya kesadaran bahwa

tanggungjawab untuk menilai risiko dan pengendalian aktivitas suatu organisasi berada ditangan

manajemen sendiri sehingga dapat meningkatkan ownership of control. CSA adalah proses audit

internal untuk perbaikan kontrol internal yang sedang berlangsung. Proses audit internal CSA dan

menjelaskan penggunaan alat evaluasi untuk auditor internal. Benchmarking (pembandingan) adalah

teknik audit internal yang akan kembali ke kemajuan IIA. Pembandingan adalah proses yang

memungkinkan auditor internal untuk membandingkan bagaimana organisasi yang sama sedang

berusaha untuk melakukan dan melaksanakan praktek umum.

Importance of Control Self-Assesement

Beberapa tahun yang lalu IIA memperkenalkan metodologi CSA sebagai proses untuk fungsi audit

internal untuk melihat kontrol sendiri atau untuk membantu orang lain untuk meninjau kontrol internal

mereka. CSA adalah proses yang dirancang untuk membantu departemen dalam suatu perusahaan

dan kemudian mengevaluasi pengendalian internal mereka. CSA adalah diolah perbaikan

berkelanjutan yang mirip dengan metode yang dijelaskan dan digunakan oleh panggilan konsep

kualitas assurance untuk tim untuk membangun dan memperbaiki lingkungan kontrol mereka dengan

membangun sistem tujuan dan objektif mengenai control mereka, kemudian melakukan penilaian

resiko untuk lebih memahami mereka pengendalian risiko yang ditunjuk, untuk melaksanakan kegiatan

pengendalian untuk mengurangi risiko yang telah diidentifikasi, dan kemudian untuk memantau kinerja

dari meningkatkan pengawasan.

Manfaat dari proses CSA adalah :

Meningkatkan cakupan pelaporan pengendalian internal selama periode tertentu.

Menargetkan pengendalian internal-pekerjaan yang berhubungan dengan menempatkan fokus yang

lebih besar pada barang-barang berisiko tinggi dan tidak biasa ditemukan dalam kursus ulasan ini

CSA.

Meningkatkan efektivitas audit internal yang disarankan tindakan korektif dengan mentransfer

kepemilikan internal kontrol dan tanggung jawab kepada karyawan operasi.

Performing the facilitated CSA review . Rencana ini dan sesi CSA difasilitasi harus mengikuti salah satu

dari empat format pertemuan :

Objective-based CSA facilitated sessions.

Sesi ini berfokus pada cara terbaik untuk mencapai tujuan bisnis, seperti pelaporan keuangan yang

akurat. Lokakarya dimulai oleh tim mengidentifikasi kontrol saat ini di tempat untuk mendukung tujuan

sistem dan kemudian menentukan risiko residu yang tersisa jika kontrol tidak bekerja. Tujuan dari

format lokakarya adalah untuk memutuskan apakah prosedur pengendalian bekerja secara efektif dan

apakah ada risiko yang tersisa berada dalam tingkat yang dapat diterima.

Risk-based CSA facilitated sessions.

Sesi ini fokus pada risiko daftar tim CSA untuk mencapai tujuan pengendalian internal. Lokakarya

dimulai dengan membuat daftar semua hambatan yang mungkin, hambatan, ancaman, dan eksposur

yang mungkin mencegah pencapaian tujuan dan kemudian memeriksa prosedur pengendalian untuk

menentukan apakah mereka cukup untuk mengelola setiap risiko utama yang diidentifikasi. Tujuan dari

lokakarya ini adalah untuk menentukan risiko residual yang signifikan. Tim akan diminta untuk

mengidentifikasi risiko mereka dengan bertanya pada diri sendiri dengan pertanyaan seperti:

› Apa yang bisa salah?

› Apa aset yang kita perlu untuk lindungi?

› Bagaimana bisa seseorang mencuri dari kami?

› Paparan hukum apa yang terbesar di daerah ini?

Control-bassed CSA facilitated sessions.

Sesi ini berfokus pada seberapa baik kontrol di tempat bekerja. Format ini berbeda dari dua sesi

terakhir karena fasilitator mengidentifikasi risiko kunci dan kontrol sebelum awal lokakarya. Selama ini

jenis sesi CSA, tim kerja menilai seberapa baik kontrol mengurangi risiko dan meningkatkan

pencapaian tujuan. Tujuan dari lokakarya ini adalah untuk menghasilkan suatu analisis kesenjangan

antara bagaimana kontrol bekerja dan seberapa baik manajemen mengharapkan kontrol-kontrol untuk

bekerja.

Process-based CSA facilitated sessions.

Sesi ini fokus pada kegiatan yang dipilih yang merupakan elemen dari rantai proses. Proses adalah

serangkaian kegiatan terkait yang pergi dari beberapa titik awal untuk mencapai tujuan, seperti

berbagai langkah yang diperlukan dalam pembelian kedua, pengembangan produk, atau generasi

pendapatan. jenis ini biasanya mencakup lokakarya identifikasi tujuan untuk proses dipilih dan berbagai

langkah yang intermediate. Tujuan dari jenis lokakarya adalah untuk mengevaluasi, memperbarui,

memvalidasi, meningkatkan, dan bahkan merampingkan seluruh proses dan kegiatan komponennya.

Performing the Questionnaire-Based CSA Review

Dalam banyak kasus, kuesioner dapat menjadi cara yang efektif untuk mengumpulkan informasi

pengendalian internal. Kuesioner dapat dipersiapkan meliputi proses atau sistem dan kemudian

didistribusikan ke kelompok memilih pemangku kepentingan untuk memperoleh pemahaman tentang

risiko dan kontrol di daerah tertentu.

Performing the Management-Produced Analysis CSA Review

Sebagai alternatif untuk survei atau lokakarya yang difasilitasi, analisis manajemen-produced sangat

mirip dengan jenis review operasional bahwa auditor internal akan tampil. Spesialis CSA, yang

mungkin menjadi auditor internal, menggabungkan hasil penelitian dengan informasi yang dikumpulkan

dari sumber-sumber lain, seperti manajer dan karyawan kunci. spesialis CSA mengembangkan analisis

bahwa pemilik proses dapat digunakan dalam upaya CSA mereka.

Evaluating the CSA results

Sebuah analisis CSA, terutama jika itu mencakup beberapa proses atau sistem, akan menghasilkan

sejumlah data besar. Beberapa dapat mendukung kekuatan proses yang ada, yang lain akan

mengarah ke kelemahan pengendalian internal yang membutuhkan koreksi, dan orang lain akan dapat

menunjukkan daerah-daerah yang membutuhkan penelitian lebih lanjut. Dalam kebanyakan kasus,

bagaimanapun, pekerjaan meninjau CSA akan memvalidasi integritas dan kontrol dari sistem dan

proses terakhir. Hasil dari tinjauan ini CSA akan mirip dengan review COSO akuntansi pengendalian

internal-metode disiplin dan menyeluruh untuk mengevaluasi pengendalian internal yang signifikan.

Melalui CSA, audit internal dan staf operasi dapat berkolaborasi untuk menghasilkan penilaian

pengendalian internal dalam sebuah operasi.

Benchmarking and Internal Audit

Benchmarking adalah salah satu istilah profesional yang sering digunakan tetapi sering

disalahgunakan. Benchmarking adalah "praktek terbaik" proses dimana perusahaan mengevaluasi

berbagai aspek proses dalam kaitannya dengan praktik terbaik, biasanya seperti yang dilakukan dalam

perusahaan rekan lainnya. Benchmarking adalah alat manajemen yang kuat karena mengatasi apa

yang beberapa konsultan sebut "kebutaan paradigma". Pendekatan pembandingan penting bagi

auditor internal dari dua perspektif. Pertama, penggunaan benchmarking dapat rekomendasi audit

internal yang kuat ketika meninjau operasi di beberapa daerah. Auditor internal sering melihat

kelemahan kontrol internal yang jelas tetapi tidak memiliki pengetahuan yang cukup di daerah untuk

membuat rekomendasi perbaikan pengendalian internal yang komprehensif.

Implementing Benchmarking to Improve Processes

Langkah-langkah yang diperlukan untuk memulai benchmarking dijelaskan dari perspektif proyek.

Tindakan penulis dijelaskan menggunakan kata “kita”, tetapi tindakan ini harus berlaku untuk auditor

internal bertindak sebagai konsultan internal dan tim meluncurkan sebuah studi benchmarking.

Tentukan tujuan dari studi banding.

Menetapkan seperangkat patokan mitra potensial yang bersedia untuk berpartisipasi.

Mengembangkan tujuan spesifik dan tujuan untuk patokan studi-apa yang ingin kita pelajari?

Menjernihkan masalah hukum dan rahasia.

Mengubungi partner yang berpotensial.

Menguumpulkan informasi pembandingan.

Mengumpulkan dan menggosok hasil.

Mempublikasikan hasil benchmarking dan membuat perubahan yang sesuai.

Kita harus menjelaskan studi pembanding secara umum. Benchmarking merupakan cara yang sangat

baik untuk mengumpulkan informasi praktek terbaik dari perusahaan lain.

Pengembangan Temuan Tinjauan

Unsur yang paling penting dari review operasional adalah pengembangan dari temuan spesifik. Ini

adalah jantung dari tinjauan operasional. Selain itu, penerimaan dan pelaksanaan temuan oleh

manajemen adalah tolok ukur bagi keberhasilan tinjauan operasional. Aturan praktis yang baik adalah

bahwa jika tim peninjau dapat membujuk manajemen untuk menerima setidaknya 50 persen dari

temuan dan rekomendasi, maka tim telah berhasil. Mengembangkan temuan tinjauan melibatkan:

• Pengumpulan data, untuk mendapatkan sebanyak yang bersangkutan, informasi yang signifikan

tentang temuan masing-masing adalah realistis

• Evaluasi temuan, dalam jangka sebab, akibat, dan kemungkinan program tindakan korektif

Dalam mengembangkan temuan peninjauan spesifik dan kesimpulan, resensi harus melakukan jumlah

yang diperlukan untuk kegiatan analisis, bersama dengan mengumpulkan semua data yang tepat yang

mendukung bukti.

Atribut dari tinjauan temuan

Untuk mengembangkan review operasional spesifik temuan, resensi harus menyadari, dan

menggunakan secara efektif, atribut berikut: pernyataan tentang kondisi, kriteria, sebab, akibat, dan

rekomendasi. Atribut ini dirangkum di bawah ini dalam lima kategori berikut.

1. Pernyataan kondisi

Apa yang Anda temukan?

Apa yang Anda amati?

Apa yang rusak, kekurangan, atau kesalahan?

Ini adalah langkah-apa saat-mana-bagaimana.

2. Kriteria

Apa yang harus itu?

Apa yang Anda mengukur melawan?

Bagaimana prosedur standar atau praktek?

Ini adalah membandingkan apa yang dengan apa yang seharusnya langkah.

3. Penyebab

Mengapa itu terjadi?

Apa penyebab dari kekurangan?

Mengapa operasi menjadi tidak efisien atau tidak ekonomis?

Ini adalah identifikasi penyebab dan bukan gejala langkah.

4. Efek

Jadi apa?

Apa efek dari temuan?

Apa hasil akhir dari kondisi?

Ini adalah dampak hadir atau potensial pada langkah operasi.

5. Rekomendasi

Apa yang disarankan untuk memperbaiki kondisi tersebut?

Apa rekomendasi yang praktis dan masuk akal untuk diterima?

Siapa yang harus melaksanakan rekomendasi?

Ini adalah apa yang perlu dilakukan untuk memperbaiki situasi langkah tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Rob Reider, 2002, Operational Review: Maximum Result at Efficient Cost, 3rd edition, John Wiley & Sons, Inc

Moeller, Robert, Brink's Modern Internal Auditing, John Wiley & Sons, Inc.(edisi 7)