PROGRAM S1 AKUNTANSI TRANSFERFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

KELOMPOK II:ARIS APRIATIN(F1312016)AULIA ADLAN(F1312019)DINAR PURWIDIANTO(F1312037)PEPPY NUR EKO SETYO PUTRO(F1312086)ROBBY PRAMANA(F1312095)WENDA ZURETSA FAHRIANTIKA(F1312118)

BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan

Pada dasarnya tujuan perusahaan ditentukan oleh pimpinan manajemen puncak (chief

executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan dengan mempertimbangkan nasihat

yang diberikan oleh para manajer senior lainnya dan biasanya kemudian diratifikasi oleh

Dewan Direksi.

1. Profitabilitas

Profitabilitas dinyatakan melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio yaitu :

a. Profitmargin percentage (persentase margin laba) yaitu pendapatan dikurangi beban

dibagi pendapatan

b. Investment turnover (perputaran investasi) yaitu pendapatan dibagi dengan investasi

Dengan demikian rumus profitabilaitas adalah sebagai berikut :

Pendapatan-bebanX

Pendapatan= ROI

Pemdapatan investasi

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartalan atau tahun

berjalan.Sejumlah CEO hanya menekankan pada sebagian dari persamaan profitabilitas

tersebut misalnya pendapatan. Namun sebagian CEO yang lain menekankan pendapatan

dengan alasan yang berbeda karena bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan

utama. Sebagian CEO yang lain berfokus pada laba baik dari satuan uang maupun sebagai

persentase dari pendapatan.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba

adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Diyakini bahwa mencapai tingkat laba

yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.Ada

dua alasannya yaitu :

1

a. Istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara mendapatkan jumlah

maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.Dalam memilih antara dua

macam tindakan misalnya, pihak manajemen biasanya memilih seuatu yang diyakini

dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin.

b. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan

utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak

organisasi. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis, dan banyak dari

mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak

yang berkepentingan terhadap perusahaan lainnya, disamping kepada pemegang

saham.

3. Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat

dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat

pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing

individu di jajaran manajemen.Akan tetapi selalu ada batas atas, sejumlah organisasi

perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen

adalah menjaga aset-aset perusahaan sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

4. Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi atau perusahaan terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu pasar modal, pasar produk

dan pasar factor. Sebuah perusahaan bertanggungjawab kepada banyak stakeholder yaitu

para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok dan masyarakat. Idealnya

sistem pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap

kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja

mereka

B. Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk

mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan

kompetensi intinya dengan peluang industry.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan yaitu :

2

1. Strategi untuk organisasi secara keseluruhan

2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.

Oleh karena itu strategi korporat adalah lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya

bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu yang merupakan strategi

unit bisnis. Pada tingkat korporat masalahnya adalah :

a. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi

b. Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Berkaitan dengan staregi tingkat korporat perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah

satu dari tiga kategori yaitu :

1. Perusahaan dengan industri tunggal.

Perusahaan dalam industry tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai

pertumbuhan dalam industry tersebut. Contoh Exxon mobil

2. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang berhubungan

Perusahaan ini melakukan bisnisnya melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari

dua jenis hubungan lintas bisnis yaitu :

a. Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

b. Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum

Karakteristik kunci lainnya adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki

kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.

contoh :P&G

3. Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang tidak berhubungan

Perusahaan seperti testron, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum.

Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas bisnis dalam Textron.

contoh : Textron

3

Penelitian telah menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi

yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi dalam jangka waktu panjang. Hal ini

disebabkan karena markas besar korporat mempunyai kemampuan untuk mentransfer

kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain.

D. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan

kompetitif dalam masing-masing industry yangtelah dipilih oleh suatu perusahaan untuk

berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan yaitu

1. Misi unit bisnis

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat

korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Dua model yang paling

banyak digunakan adalah model BCG dan model perencanaan General Electric.Meskipun

metodologinya berbeda-beda namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi

yang sama untuk dipilih yaitu bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest) dan

divestasi (divest).

a. Model BCG :

Tinggi Rendah

Tinggi Bintang

Pertahankan

Tanda Tanya

Bangun

Tinggi

Tingkat Pertumbuhan

Pasar

Rendah

Sapi perah kas

Panen

Anjing

Divestasi

Penggunaan Kas

Rendah

Tinggi Rendah

BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variable strategi primer karena pentingnya

pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit

berkurang dengan tingkat yang dalam diprediksikan dalam jumlah unit yang

dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar

4

mempunyai akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini

harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi dalam industri tersebut.

Walaupun kurva belajar adalah alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki

beberapa keterbatasan yaitu :

1) Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak dideferensiasikan, dimana basis

persaingan utama adalah harga. Namun, ada perusahaan yang memiliki pangsa

rendah yang memperoleh laba tinggi dengan menekankan pada keunikan produk

dan bukan biaya rendah.

2) Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai

dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan

volume kumulatif itu sendiri

3) Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi

dari barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar

4) Komitmen pada kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul

dalam industry tersebut

5) Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya.

b. Model perencanaan General Electric

Tinggi Pemenang Pemenang Tanda Tanya

Rata-rata Pemenang Bisnis rata-rata Kalah

Rendah Penghasil Laba kalah Kalah

Kuat Rata-rata Lemah

Matriks ini serupa dengan matriks BCGdalam membatu korporasi untuk menerapkan

misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda

dengan BCG dalam hal-hal berikut ini :

1) BCG mengunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya

tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada

penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan

5

pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using dan

sejenisnya

2) BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan

yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric di lain pihak,

menggunakan beragam factor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi dan

kekuatan rekayasa untuk menilai persaingan dari unit bisnis tersebut.

2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis sebagai

bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan

berkesinambungan yaitu :

1) Analisis Indutri

Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait kekuatan kolektif dari lima

kekuatan persaingan yaitu :

a) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada

b) Daya tawar pelanggan

c) Daya tawar pemasok

d) Ancaman dari barang substitusi

e) Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

a) Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas

dari industry tersebut

b) Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci

yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri

yang lain

c) Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan

strategi yang efektif

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam

6

lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis

mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan

eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitifnya yang berkesinambungan

yaitu biaya rendah dan diferensiasi.

3. Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai

nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari

ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pasca pengiriman bagi pelanggan.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan-

dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat

mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya.

Analisis rantai nilai adalah alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan

persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi atau diferensiasi bersama

pengurangan biaya.

7

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System

pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga

memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk

meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan

organisasi.

A. Keselarasan Tujuan

Tujuan utama dari system pengendalian manajemen memastikan (sejauh mungkin)

tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan

tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan

pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

System pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk

bertindak melawan kepentingan organisasi. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian

manajemen, ada 2 pertanyaan penting yang diajukan :

1. tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka

sendiri?

2. apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

B. Faktor-Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik system formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam

organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat

pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan untuk para

perancang system pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses

informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya melingkupi, karena untuk

menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring

dengan mekanisme informal.

8

1. Faktor-Faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat

dimana organisasi menjadi bagiannya. Mencakup sikap yang secara kolektif sering juga

disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap

organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam

menjalankan tugas.

2. Faktor-faktor Internal

a. Budaya

Meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku

serta asumsi-asumsi yang secara implisif diterima dan yang secara eksplisif

dimanifestasikan diseluruh jaringan organisasi. Budaya organisasional juga sangat

dipengaruhi oleh personallitas CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para

manajer pada tingkat yang lebih rendah diarea-area yang menjadi tanggung jawab

mereka. Jika organisasi memiliki serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-

norma yang diterapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya

organisasi perusahaan.

b. Gaya manajemen

Faktor internal yang barangkali berdampak paling kuat terhadap pengendalian

manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan

apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada

akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.

c. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menunjukan hubungan-hubungan formal

mengenai pemegang otorisasi resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Tetapi

dalam menjalankan tugas-tugasnya para manajerpun harus menjalin komunikasi

dengan orang-orang dalam organisasi itu, seperti manajer-manajer lain yang tidak

terkait dengan dirinya dalam bagan organisasi dan unit-unit pendukung serta staf.

d. Persepsi dan Komunikasi

9

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan ordganisasi, para manajer harus mengetahui tujuan

dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap

informasi ini dari berbagai jalur, baik itu formal maupun informal. Sebuah organisasi

adalah sebuah entitas yang kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh

berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bias

dinyatakn secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. Pesan-pesan

yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau

bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam.

C. Sistem Pengendalian Formal

1. Aturan-Aturan

Aturan adalah semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya

adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-

panduan dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan tersebut memiliki sifat yang beragam

mulai dari yang remeh seperti klip kertas hanya akan diberikan jika melalui permintaan

yang ditandatangani secara resmi, sampai aturan yang sangat penting sepertipengeluaran

modal lebih dari lima puluh juta harus mendapatkan persetujuan dewan direksi.

Aturan adalah pedoman kerja dan larangan terhadap tindakan-tindakan tidak etis,

ilegal atau tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan. Tetapi dalam beberapa kasus

tertentu dengan pertimbangan dari pihak yang memegang otoritas, aturan tersebut dapat

diberikan sedikit kelonggaran dengan tujuan untuk kebaikan organisasi.

Beberapa jenis aturan dalam berorganisasi adalah:

a. Pengendalian fisik

Berupa penjaga keamanan, kunci gudang, password komputer, kamera pengawas,

brankas, dan pengendalian fisik lainnya yang merupakan bagian dari struktur

pengendalian. pengendalian fisik ini lebih mengandalkan tindakan yang diharapkan

menjadi kebiasaan pemegang tanggung jawab.

b. Manual

10

Pertimbangan-pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan yang mana yang harus

ditulis kedalam panduan, diklasifikasikan sebagai pedoman dan seberapa besar

toleransi yang dapat diberikan pada satu kondisi tertentu.

Tentunya manual yang ada pada masing-masing organisasi berbeda-beda kuantitas

dan rinciannya tengantung dengan besar kecil, seberapa birokratisnya organisasi

tersebut.

c. Pengamanan system

Ini dilakukan agar informasi yang mengalir melalui sistem akan bersifat akurat dan

mencegah kecurangan (exp: berupa pembubuhan tandatangan)

d. Sistem pengendalian tugas

Tugas-tugas yang ada dikendalikan melalui peraturan-peraturan, sistem pengandalian

tugas menjamin bahwa tugas-tugas tersebut berjalan denga efektif dan efesien.

2. Proses Kendali Secara Formal

Secara umum rangkaian proses pengendalian manajemen secara formal dimulai

dari suatu perencanaan strategis yang akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi

dengan menggunakan seluruh informasi yang tersedia. Perencanaan strategis itu

kemudian dikonversikan menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan

belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung

jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi yang lain. Pusat tanggung jawab

menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan dan hasilnya kemudian dilaporkan. Hasil

aktual tersebut kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran.

Jika hasilnya memuaskan maka pusat tanggung jawab tadi menerima umpan balik seperti

pujian dan penghargaan. Jika tidak memuaskan maka umpan balik yang akan diterima

adalah sesuatu yang dapat mendorong pusat tanggung jawabmelakukan korektif serta

kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana.

D. Jenis-Jenis Organisasi

11

Kualitas dan ukuran tiap-tiap organisasi itu sangat beragam. Keberagaman itu didasari

oleh strategi yang digunakan perusahaan tersebut yang tentunya mempengaruhi strukturnya.

Meskipun begitu, organisasi dapat dikelompokkan kedalam tiga kategori, yaitu struktur

fungsional, struktur unit bisnis dan struktur matriks.

1. Struktur fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional mellibatkan gagasan mengenai sseorang

manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan

dengan fungsi spesifik, berlawanan dengan manajer umum yang tidak memiliki

kemampuan khusus. Keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efesiensi

sebagai akibat dari kemampuan manajer spesialis yang mengendalikan pekerja yang

bekerja dalam bidang yang sama.

Kelemahan struktur ini adalah:

a. Terdapat ketidak jelasan efektivitas manajer fungsional secara terpisah.

b. Penyelesaian masalah yang terkait fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di

tingkat atas.

c. Tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk pasar

yang beragam.

2. Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesai-kan masalah-

masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut

sebagai divisi bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan

pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan

perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Sebagai contoh,

memastikan agar rencana departemen bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi dan

untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini.

Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu. Ini

merupakankcriteria yang valid karena hakikatnya laba merupakan pencerminan dari

aktivitas pemasaran dan produksi.

3. Implikasi terhadap Rancangan Sistem

12

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka perusahaan

akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam

organisasi bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan

kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba,

melakukan perencaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang

berpengaruh pada kemampuan itu.

Akan tetapi, pengendalian bukanlah satu-satunya criteria. Suatu organisasi fungsional

mungkin lebih efisien karena unit-unit fungsional yang lebih besar memberikan

keuntungan ekonomi. Suatu organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih

luas daripada para spesialis yang mengelola sebuah fungsi khusus dan seorang manajer

umum yang berkompeten seperti itu sukar diperoleh.

E. Fungsi Kontroler

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system

pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, dibanyak

organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).

Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

a. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian.

b. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak)

kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

c. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterprestasikan laporan-laporan ini

untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai

segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara

keseluruhan.

d. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-proedur pengendalian untuk

menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap

pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

e. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam

pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

1. Relasi ke Jajaran Organisasi

13

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya

bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan system yang

mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung

jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk

mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan

pengendalian serta merekomendasiksn tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak

manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan kepada

batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan

integrasi system pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan

penipuan.

Akan tetapi, sbagaimana yang sudah dinyatakan diatas, kontroler tidak membuat ataupun

mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk

menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui

jalur organisasi.

2. Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis tidak mau telah membagi loyaitas mereka. Pada satu sisi,

mereka berutang kesetiaan pada kontroler korporat, yang memegang tanggung jawab

operasi system pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang

kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu piha kepada siapa mereka memberikan

bantuan

Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit

bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Di sini

manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memilikki

wewenang dalam mempekerjakan, melatih memindahkan, memberikan kompensasi,

mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan tetapi,

keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa memasukan dari kontroler korporat.

14