rencana strategis bisnis ( rsb) rspi prof dr sulianti ... · rencana strategis bisnis ( rsb) rspi...

Rencana Strategis Bisnis ( RSB)

RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019

1



i



ii

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.DR.SULIANTI SAROSO

TAHUN 2015-2019

DIREKSI RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.DR.SULIANTI SAROSO



iii

PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB ) RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI

PROF. DR. SULIANTI SAROSO

TAHUN 2015-2019

Dalam rangka mewujudkan manajemen rumah sakit yang efektif, transparan, dan

akuntabel serta berorientasi pada hasil (outcome), kami yang bertanda tangan di

bawah ini selaku Dewan Pengawas RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.

DR. SULIANTI SAROSO Jakarta menyetujui Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Tahun 2015-2019 yang telah disusun.



iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur Kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Kuasa karena atas

Ridho, Rahmat dan Hidayah- Nya maka penyusunan dokumen “Rencana

Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015 – 2019 Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso” dapat diselesaikan pada waktunya.

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang

sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pemangku

kepentingan (stakeholder) inti pembangunan kesehatan, Kementerian Kesehatan

harus menyusun Rencana Strategis Tahun 2015-2019. Rumah Sakit Penyakit

Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, sebagai salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) Kementerian Kesehatan,

turut menyusun dokumen Rencana Strategis. Berbeda dengan periode

sebelumnya, untuk periode tahun 2015 – 2019 UPT Vertikal Ditjen BUK yang

berstatus BLU harus menyusun Rencana Strategis yang dinamakan Rencana

Strategis Bisnis (RSB).

RSB ini akan menjadi panduan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Rumah

Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso selama 5 (lima) tahun kedepan,

yang disusun antara lain berdasarkan evaluasi terhadap pelaksanaan Renstra

2011 – 2014 serta analisa atas pendapat para stakeholders. RSB Rumah Sakit

Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso merupakan dokumen perencanaan yang

bersifat indikatif dan memuat berbagai program yang menjadi pedoman dalam

melaksanakan berbagai kegiatan seluruh direktorat dan seluruh unit kerja yang

ada di Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, selama 5 (lima)

tahun ke depan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) menggambarkan keputusan organisasi

tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan agar mampu

mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005). Rumah Sakit Penyakit



v

Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai organisasi publik sangat membutuhkan

RSB mengingat :

1. Lingkungan eksternal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso cenderung berubah

setiap saat (sangat dinamis), tuntutan stakeholder inti RSPI Prof. Dr. Sulianti

Saroso dapat berubah setiap saat. Tidak mustahil tuntutan tersebut dapat

menjadi saling berlawanan antar stakeholder.

2. Lingkungan internal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai akibat dari butir 1)

diatas dapat mempengaruhi kemampuan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso

dalam melaksanakan misi yang sudah dicanangkan serta pencapaian visi

yang telah ditetapkan.

3. RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso mempunyai keterbatasan- keterbatasan,

khususnya sumber daya (SDM, finansial dan non finansial serta sarana dan

prasarana)

RSB harus mengakomodir perkembangan dan perubahan lingkungan

eksternal serta kondisi internal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso, untuk itu dokumen

RSB memuat panduan yang merupakan arah dan kebijakan untuk lima tahun ke

depan (tahun 2015-2019). Penyusunan RSB RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso

dilaksanakan oleh hampir seluruh komponen yang ada di RSPI Prof. Dr. Sulianti

Saroso, mulai dari Direktur Utama, Jajaran Direksi, unit- unit kerja dan pendapat

para stakeholders serta membentuk sebuah Tim khusus.

Dalam dokumen ini dituangkan pokok materi utama dari RSB yang meliputi :

visi dan misi, analisis situasi baik SWOT maupun TOWS, penetapan tantangan

strategis, penentuan sasaran strategis, penyusunan peta strategi, penetapan Key

Performance Indicators (KPI atau IKU), kemudian perumusan program strategis,

sampai dengan perumusan aspek manajemen resiko disertai proyeksi finansial.

Sejalan dengan perkembangan zaman serta diluncurkannya kebijakan nasional

tentang Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) dan pelaksanaan Sistem Kesehatan

Nasional (SKN) beserta sistem rujukannya kemudian adanya masalah global



vi

terkait Public Health Emergency Concern (PHIEC) serta mempertimbangkan

pengaruh lingkungan eksternal dan internal maka RSB disusun secara rinci yang

menggambarkan rangkaian program kerja strategis. Hal tersebut merupakan

upaya konkrit utama dari manajemen RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk

mewujudkan sasaran strategis pada kurun waktu tahun 2015-2019.

Setiap tahun sesuai dengan periode RSB, Direktur Utama RSPI Prof. Dr.

Sulianti Saroso membuat Penetapan Kinerja (Tapja) / Kontrak Kinerja dengan

Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, tujuannya adalah supaya implementasi

RSB menjadi lebih terarah, efektif dan efisien. Tapja tersebut kemudian

ditindaklanjuti secara teknis di lapangan yakni dengan melakukan langkah-langkah

berikut ini :

1. Membuat kontrak kerja Antara Direktur Utama dengan seluruh Unit Kerja di

lingkungan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso

2. Melakukan monitoring pencapaian kinerja Unit Kerja sesuai sasaran strategis

dan indikator yang ditetapkan

3. Melakukan dialog kinerja (performance dialogue)

4. Memberikan reward and consequences terhadap capaian kinerja masing-

masing Unit Kerja (dengan menilai target yang telah ditetapkan dengan

realisasi pencapaian)

Tidak lupa Direktur Utama beserta jajaran Direksi RSPI Prof. Dr. Sulianti

Saroso memberikan apresiasi dan menyampaikan terima kasih kepada Tim

Penyusun RSB, seluruh Unit Kerja dan pihak- pihak terkait yang sudah

berpartisipasi aktif untuk menyelesaikan RSB ini. Selanjutnya, arahan dan

masukan dari para pemangku kepentingan (stakeholder) RSPI Prof. Dr. Sulianti

Saroso, antara lain adalah Kementerian Kesehatan, Direktorat Jenderal Bina

Upaya Kesehatan, Direktorat Jenderal Pemberantasan Penyakit dan Penyehatan



vii

Lingkungan, Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, Dewan Pengawas,

dan para stakeholder kunci lain, sangat kami harapkan.

Semoga Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso

Tahun 2015- 2019 ini dapat bermanfaat bagi kita semua sehingga apa yang kita

cita- citakan bersama dapat terwujud.

Direktur Utama

Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

Dr. Rita Rogayah, sp.P (K), MARS NIP. 196107151989102001



viii

DAFTAR ISI

Hal

LEMBAR PENGESAHAN .......................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI . ......................................... ii

PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS ..................................... ii

KATA PENGANTAR .................................................................. iii

DAFTAR ISI ................................................................................ vii

DAFTAR TABEL ........................................................................ ix

DAFTAR GRAFIK ...................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR .................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ...................................................................... 1

1.1.1 Sejarah Singkat rumah Sakit ....................................... 6

1.1.2 Struktur Organisasi ..................................................... 7

1.2 Tujuan RSB .......................................................................... 8

1.3 Dasar Hukum ....................................................................... 8

1.4 Sistematika Laporan ............................................................ 9

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan .................................... 11

A. Direktorat Pengkajian Penyakit Infeksi Dan Penyakit Menular 11

B. Direktorat Medik Dan Pelayanan . .................................... 18

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................... 29

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .................... 42

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ..................................................... 44



ix

3.3 Tantangan Starategis ........................................................... 49

3.4 Benchmarking ...................................................................... 49

3.5 Analisis SWOT ..................................................................... 51

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis . ...................... 54

3.7 Analisis TOWS ..................................................................... 55

3.8 Rancangan Peta Strategis ................................................... 57

BAB IV INDIKATOR KERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks IKU ......................................................................... 60

4.2 Kamus IKU .......................................................................... 62

4.3 Program Kerja Strategis ...................................................... 91

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

5.1 Indentifikasi Risiko .............................................................. 102

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ...................................................... 105

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ...................................................... 112

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan .......................................................... 122

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................... 123

6.3 Rencana Pendanaan ........................................................... 124

BAB V PENUTUP ..................................................................... 127



x

DAFTAR TABEL

Hal

Tabel 2.1 Program dan Hasil Kegiatan Tahun 2011 - 2013 ...... 12

Tabel 2.2 Kegiatan Kajian / Penelitian Tahun 2011-2013 . ........ 13

Tabel 2.3 Kegiatan Kerjasama Penelitian . ................................ 14

Tabel 2.4 Pelatihan In House Training RSPI-SS . ..................... 15

Tabel 2.5 Kerjasama Institusi Pendidikan Dengan RSPI Prof

Dr. Sulianti Saroso . ................................................... 16

Tabel 2.6 Kegiatan Kunjungan ke RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 17

Tabel 2.7 Cakupan Pelayanan Medik . ...................................... 20

Tabel 2.8 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan dan Rawat

Inap . ......................................................................... 20

Tabel 2.9 Kunjungan Pasien ICU Tahun 2009-2013. ................ 21

Tabel 2.10 Sepuluh Penyakit Terbanyak Rawat Inap Tahun 2009

-2013 . ....................................................................... 22

Tabel 2.11 Sepuluh Penyakit Terbanyak Rawat Jalan Tahun 2009

- 2013 . ...................................................................... 23

Tabel 2.12 Hasil Survey Mutu Prlayanan Tahun 2011-2013. ...... 27

Tabel 2.13 Target Realisasi Pendapatan Tahun 2009-2013 . ..... 29

Tabel 2.14 Kenaikan Realisasi pendapatan tahun 2009-2014. ... 29

Tabel 2.15 Estimasi Pendapatan Tahun 2014-2019 . ................. 30

Tabel 2.16 Pagu Dan Realisasi Belanja Tahun 2009 - Semester I

2014 . ....................................................................... 32

Tabel 2.17 Realisasi Pendapatan dan bahan Operasional 2009 -

2014. ........................................................................ 34

Tabel 2.18 Laporan Keuangan Audited Tahun 2009 s/d 2013. ... 36

Tabel 2.19 Tabel laporan Aktivitas ( Pendapatan dan Biaya)

Audited Tahun 2009-2013. ....................................... 38



xi

Tabel 2.20 Laporan Arus Kas . ................................................... 39

Tabel 2.21 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 ......... 40

Tabel 3.2.1 Aspirasi stakeholder Inti. .......................................... 44

Tabel 3.5.1 Analisis Strength dari Analisa SWOT. ...................... 52

Tabel 3.5.2 Analisis Weakness dari Analisa SWOT. ................... 53

Tabel 3.5.3 Analisis Opportunities dari Analisa SWOT. ............... 53

Tabel 3.5.4 Analisis Threath dari Analisa SWOT . ....................... 54

Tabel 3.7.1 Diagram TOWS . ...................................................... 56

Tabel 4.1.1 Matriks Indikator Kinerja Utama . .............................. 60

Tabel 4.3.1 Program Kerja Strategis . ......................................... 91

Tabel 5.1.1 Identifikasi Risiko. ..................................................... 102

Tabel 5.2.1 Penilaian Tingkat Resiko. ......................................... 105

Tabel 5.3.1 Rencana Mitigasi Resiko. ......................................... 112

Tabel 6.1.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode

RSB. ......................................................................... 122

Tabel 6.2.1 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun

Periode RSB............................................................. 123

Tabel 6.2.2 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama

Lima Tahun Periode RSB. ........................................ 124

Tabel 6.3.1 Perbandingan Target Pendapatan BLU dengan Rencana

Anggaran Belanja. .................................................... 124



xii

DAFTAR GRAFIK

Hal

Grafik 2.1 Kunjungan Pasien IGD Tahun 2009-2013 . .............. 24

Grafik 2.2 Frekuensi Tindakan Operasi Tahun 2009-2013 . ..... 24

Garfik 2.3 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi Laboratorium

Tahun 2009 - 2013 . ................................................ 25

Grafik 2.4 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi Laboratorium

Tahun 2009 - 2013. ................................................. 25

Grafik 2.5 Jumlah Kunjungan Rehabilitasi Medik ..................... 26

Grafik 2.6 Jumlah Klien/Pasien Konseling VCT Tahun 2009-2013 26

Grafik 2.7 Kejadian Infeksi Nosokomial Tahun 2009-2013. ...... 28

Grafik 2.8 Target Pendapatan Dan Realisasi Pendapatan Tahun

2009-2014. .............................................................. 30

Grafik 2.9 Realisasi Belanja BLU dan Belanja Rupiah Murni Tahun

2009 Semester I 2014. ............................................ 33

Grafik 2.10 Realisasi Pendapatan dan Bahan Operasional Tahun

2009 - Semester I 2014. .......................................... 35



xiii

Daftar Gambar

Hal

Gambar 3.6.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategi ..................... 54

Gambar 3.8.1 Peta Strategi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso......... 57



1

1.1 Latar Belakang

Sebagai rumah sakit khusus vertikal, Rumah Sakit Penyakit Infeksi

(RSPI) Prof Dr Sulianti Saroso memiliki tugas melakukan kajian penyakit

infeksi, menjadi rujukan nasional kasus penyakit infeksi dan penyakit

menular serta menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan penyakit

infeksi. Penyakit infeksi dan menular hingga saat ini tetap menjadi

ancaman di Indonesia bahkan di dunia. Penyakit baru (emerging disease)

seperti Ebola, MersCoV, H5N1 maupun penyakit lama yang muncul

kembali (re-emerging disease) seperti difteri, campak, rabies dan anthrax

menuntut kewaspadaan tersendiri.

Menurut WHO, wabah Ebola dapat mencapai Case Fatality Rate

hingga 90%. Pada 31 Agustus 2014 terdapat 3.685 kasus Ebola

(probable, confirmed dan suspected) dan 1.841 kematian yang dilaporkan

terjadi di Afrika Tengah dan Barat. Sampai 11 Juni 2014 terdapat 699

kasus MERS CoV terkonfirmasi laboratorium dengan 209 kematian di

dunia. Sedangkan kasus H5N1 terkonfirmasi pada manusia tahun 2003-

2014, di dunia terdapat 650 kasus dengan 386 kematian. Berdasarkan

data WHO, jumlah kasus H5N1 di Indonesia terbanyak dibanding negara

lain yaitu sebanyak 195 kasus dengan 163 kematian.

Begitu juga penyakit jarang dan langka yang masih ada di Indonesia

(neglected disease) seperti kusta, frambusia, schistosomiasis, filariasis,

pes tetap menjadi perhatian pemerintah, sementara penyakit endemis

seperti Malaria, Demam Berdarah Dengue (DBD), HIV, Diare dan Tetanus

masih memerlukan pengendalian dengan sumber daya yang besar.

Menurut Riskesdas 2013, Malaria di Indonesia memiliki kecenderungan

insiden menurun pada tahun 2013 (1,9%) dibandingkan tahun 2007

(2,9%) ,kecenderungan prevalensi Tuberkulosis Paru (TB Paru) yang

BAB I PENDAHULUAN



2

diobati oleh tenaga kesehatan pada tahun 2007 dan 2013 adalah tetap

yaitu 0,4% , sedangkan angka insidens diare untuk semua kelompok umur

tahun 2013 adalah 3,5%.

Dalam keadaan terjadinya kedaruratan kesehatan masyarakat atau

disebut Public Health Emergency of International Concern (PHEIC), maka

kuman-kuman penyakit infeksi menjadi sangat penting untuk dikelola

secara profesional untuk dikaji jenis kumannya sehingga dapat diketahui

jenis obat untuk tatalaksana pengobatannya atau bahkan direkayasa

menjadi seed vaksin sebagai bahan pembuatan vaksin untuk

pengendaliannya. Kuman ini akan menjadi aset nasional dan dijaga dalam

Bank Bahan Biologi Tersimpan (BBT) agar tidak disalahgunakan untuk

bioterorism sehingga berguna bagi pertahanan keamanan bidang

kesehatan. Ini berarti, RSPI Prof Dr Sulianti Saroso harus melakukan

fungsi pelayanan rujukan penyakit infeksi yang baik yang diikuti dengan

pelaksanaan riset yang terarah serta didukung dengan pendidikan dan

pelatihan yang memadai bagi petugas dari dalam maupun dari luar RSPI

Prof Dr Sulianti Saroso.

Beranjak dari kedudukan dan tugas khusus tersebut maka

sepatutnya RSPI Prof Dr Sulianti Saroso lebih berorientasi kepada

keunggulan komparatif dari pada keunggulan kompetitif. Penguatan RSPI

Prof Dr Sulianti Saroso harus dilakukan melalui rencana strategi bisnis

(RSB) yang spesifik pada periode tahun 2015-2019.

Dalam menyusun RSB ini, kebijakan RSPI Prof Dr Sulianti Saroso

sejalan dengan arah kebijakan pembangunan kesehatan Bangsa

Indonesia yang dijabarkan oleh Kementerian Kesehatan RI dan Ditjen

Bina Upaya Kesehatan yang tertuang dalam dokumen Rencana Strategis

Bisnis (RSB) tahun 2015-2019, yaitu berfokus meningkatkan kesadaran,

kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang, agar

peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dapat

terwujud. Dengan konsep dasar pembangunan kesehatan

diselenggarakan berdasarkan pada peri kemanusiaan, pemberdayaan dan

kemandirian, adil dan merata, serta pengutamaan dan manfaat dengan



3

perhatian khusus pada penduduk rentan, antara lain, ibu, bayi, anak,

lanjut usia (lansia), dan keluarga miskin.

Dalam proses penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI

Prof Dr Sulianti Saroso Tahun 2015-2019 berpedoman pada prinsip-

prinsip dasar penyusunan dokumen perencanaan strategis yaitu sebagai

berikut :

1. Pro Aktif bukan reaktif, di mana dimaksudkan adanya perubahan

dalam Epidemiologi Penyakit dan Lingkungan yang semakin

kompleks, maka perlu melakukan perencanaan atas perubahan

tersebut secara pro aktif dan bukan reaktif.

2. Berorientasi Output bukan Input, di mana dimaksudkan untuk

mencapai keberhasilan dalam pengelolaan, maka perencanaan

strategis diperlukan agar dapat menuntun serta mendiagnosa

organisasi rumah sakit kepada pencapaian hasil yang diinginkan

secara obyektif.

3. Visioner, di mana dimaksudkan perencanaan strategis yang dibuat

harus berorientasi pada masa depan, sehingga memungkinkan

institusi rumah sakit untuk memberikan komitmen yang tinggi pada

aktivitas dan kegiatan di masa mendatang.

4. Adaptif dan Akomodatif, di mana dimaksudkan perencanaan strategis

yang dibuat harus mampu melakukan penyesuaian terhadap berbagai

perkembangan yang muncul, sehingga dapat memanfaatkan setiap

peluang yang ada.

RSB ini akan berfungsi sebagai bahan acuan serta pedoman kerja

seluruh Direktorat yang ada di RSPI Prof Dr Sulianti Saroso dalam kurun

waktu lima tahun, yang selanjutnya dijabarkan ke dalam Rencana Kerja

Kementerian Lembaga (RKA-KL) yang disusun tiap tahun guna menjadi

landasan pokok penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

(APBN) termasuk di dalamnya Belanja untuk Modal maupun Belanja

Barang Operasional serta rancangan pembiayaan bersumberkan dari

hasil pendapatan operasional rumah sakit yang nantinya akan disusun

dalam bentuk dokumen tersendiri dalam Rencana Bisnis dan Anggaran



4

(RBA) yang merupakan satu kesatuan yang tak terpisahkan dari Rencana

Strategis Bisnis Rumah RSPI Prof Dr Sulianti Saroso.

Sejalan dengan perkembangan dalam era globalisasi lingkungan

strategis yang sangat dinamis, serta faktor-faktor yang berpengaruh

terhadap munculnya perubahan-perubahan dengan cepat dan sering tidak

terduga maka konsep dan arah pengembangan RSPI Prof Dr Sulianti

Saroso perlu ditinjau dan dievaluasi kembali. Hal ini diperlukan untuk

mempertahankan dan atau meningkatkan kinerja organisasi rumah sakit

dalam menghadapi tantangan dan masalah yang semakin kompleks serta

memanfaatkan semua peluang yang ada. Sehubungan dengan itu, perlu

dikembangkan model perencanaan strategis yang intinya mengacu pada

visi, misi dan berbasis pada analisis lingkungan strategis.

Rencana Strategis Bisnis RSPI Prof Dr Sulianti Saroso ini

diharapkan dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi dalam arti

sekaligus dapat mengakomodasi berbagai kepentingan yang berbeda

sekaligus dapat membantu pembuatan kebijakan untuk membuat

keputusan secara tertib dan atau sebagai indikator keberhasilan terhadap

implementasi kegiatan. Rencana Strategis juga dapat dijadikan sebagai

pedoman dalam melakukan tindakan sekaligus sebagai bahan evaluasi

atas kinerja yang dapat dicapai. Hal ini sejalan dengan perubahan

paradigma kepemerintahan yang menekankan antara lain pada unsur-

unsur akuntabilitas, maka segala tindakan yang dilakukan selayaknya

dapat dipertanggungjawabkan, yang menekankan adanya

pertanggungjawaban publik atas kegiatan-kegiatan strategis yang

dilaksanakan. Sehubungan dengan hal ini maka penyusunan Rencana

Strategis ini diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam melaksanakan

program dan kegiatan sekaligus sebagai bahan pertanggungjawaban atas

kinerja yang telah dicapai.

Mengelola organisasi rumah sakit sangatlah multi kompleks,

kompleks dengan ragam masalah, ilmu pengetahuan dan tehnologi,

sumberdaya manusia maupun sumber pembiayaan. Karena RSPI Prof Dr

Sulianti Saroso merupakan salah satu rumah sakit dengan kekhususan



5

penyakit infeksi dengan beban tugas pokok dan fungsinya juga sebagai

pusat kajian penyakit infeksi maka tidak semata saja berfungsi sebagai

rumah sakit pada umumnya yang mengemban fungsi utama

penyembuhan dan pemulihan, namun juga melakukan fungsi berbagai

kajian dalam bentuk penelitian penyakit infeksi.

Sebagai Rumah Sakit khusus milik pemerintah, tentunya tugas

pokok dan fungsi ini sangatlah berat, di samping melakukan peran tugas

ganda dan tidak ada kategori rumah sakit yang sama di Indonesia,

sehingga dalam mengembangkkannya perlu benchmarking dan

merumuskan sendiri standar kebutuhan sumber daya yang diperlukan.

Bila pengelolaan sebuah rumah sakit umum saja membutuhkan dana

yang cukup besar, maka pembebanan tugas melakukan kajian penyakit

infeksi akan memerlukan dana yang lebih besar lagi.

Dengan adanya Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang

PPK-BLU, ditindak lanjuti dengan PMK No. 07/PMK/02/2006, tertanggal

16 Februari 2006 tentang persyaratan administratif dalam rangka

pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk

menerapkan PPK-BLU, maka RSPI Prof Dr Sulianti Saroso termasuk

salah satu Instansi Pemerintah yang ditetapkaan yang harus tunduk pada

peraturan tersebut. Dengan hal tersebut, diharapkan rumah sakit akan

lebih mampu bersaing berinovasi serta lebih leluasa dalam menerapkan

prinsip-prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan

yang bermutu dari masyarakat.

Dengan latar belakang permasalahan tersebut di atas, maka peran

dan fungsi RSPI Prof Dr Sulianti Saroso utamanya sebagai Rumah Sakit

Pusat Kajian dan Rujukan Penyakit Infeksi perlu dimaksimalkan lebih

menonjol. Untuk mencapai maksud tersebut, maka perlu dilakukan

sebuah analisis tentang berbagai aspek yang ada di lingkungan eksternal

dan internal, yang tersusun dalam bentuk penyusunan Rencana Strategis

Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso tahun 2015-2019.

Dalam RSB ini akan dikupas jenis-jenis sasaran strategis terpilih

yang secara langsung berhubungan dengan program-program yang



6

terarah melalui penetapan Key Performance Indikator (KPI) masing-

masing sehingga memberikan output yang bermakna bagi kinerja RSPI

Prof Dr Sulianti Saroso. Sebagai sebuah rumah sakit, RSPI Prof Dr

Sulianti Saroso harus mengikuti sistem manajemen rumah sakit sesuai

UU No 44 tahun 2009, seluruh Permenkes yang mengatur untuk itu

termasuk Standar Akreditasi Nasional dan Internasional. Sistem

manajemen rumah sakit yang bermutu ini akan mempengaruhi strategi

lainnya yaitu meningkatkan layanan rujukan penyakit infeksi, pengelolaan

BBT untuk kebutuhan riset dan pelayanan serta penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan yang profesional berdasarka Academic Health

System. Dengan strategi ini maka RSPI Prof Dr Sulianti Saroso sekaligus

dapat berperan sebagai RS Rujukan Penyakit Infeksi; Rumah Sakit

Penelitian Penyakit Infeksi; dan RS Pendidikan Penyakit Infeksi paling

lambat pada tahun 2019 nanti.

1.1.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit

Sejarah Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

berawal dari Stasiun Karantina di pulau Onrust yang kemudian

dipindahkan ke Tanjung Priok dengan fungsi utama menangani penderita

penyakit karantina dari kapal. Fungsi Stasiun Karantina saat itu

berkembang dengan menangani penderita cacar pada tahun 1064-1970

sebanyak 2.358 orang. Setelah Indonesia bebas cacar, Stasiun Karantina

berubah menjadi RS Karantina yang bertugas menyelenggarakan

pelayanan, pengobatan, perawatan, karantina dan isolasi penyakit

menular tertentu. Selanjutnya untuk kebutuhan yang lebih besar, Rumah

Sakit Penyakit Infeksi Prof Dr. Sulianti Saroso dipindahkan ke wilayah

Sunter menempati tanah seluas kurang lebih 35.000 m2 milik Pemerintah

DKI Jakarta. Adapun infrastruktur RS dibangun dengan bantuan hibah dari

Pemerintah Jepang dan diresmikan pada tanggal 21 April 1994. Meskipun

menempati tanah Pemda DKI, RS ini merupakan Rumah Sakit Vertikal

milik Kementerian Kesehatan.



7

Secara organisasi, Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

awalnya berada di bawah pembinaan serta koordinasi Ditjen P4M melalui

Kepmenkes N0.148/Menkes/SK/IV/1978, kemudian berubah melalui

Kepmenkes No.66/Menkes/SK/I/2005 berada di bawah Ditjen PPM-PL.

Selanjutnya penguatan fungsi RS Penyakit Infeksi dilakukan melalui

Permenkes 247/Menkes/PER/III/2008 tentang Organisasi & Tata Laksana

RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso dibawah pembinaan Ditjen PPPL serta

Permenkes No.1138/Menkes/SK/X/2009 tentang Penetapan RSPI Prof.

Dr. Sulianti Saroso sebagai Pusat Kajian & Rujukan Nasional Penyakit

Infeksi. Terakhir melalui Permenkes No. 2360/Menkes/PER/XI/2011,

Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso berada dibawah

pembinaan Dirjen Bina Upaya Kesehatan.

1.1.2 Struktur Organisasi

Berdasarkan PerMenKes No. 247/Menkes/Per/III/2008 tentang

organisasi dan tatakerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti

Saroso, struktur organisasinya sebagai berikut:

1. Direktur Utama.

2. Direktur Medik dan Keperawatan

3. Direktur Pengkajian Penyakit Infeksi dan Penyakit Menular

4. Direktur Keuangan dan Administrasi Umum.

5. Bidang Medik.

6. Bidang Keperawatan.

7. Bidang Pengkajian Klinik.

8. Bidang Pengkajian Epidemiologi.

9. Bidang Pengkajian Imunologi dan faktor resiko.

10. Bagian Perencanaan dan Anggaran.

11. Bagian Keuangan.

12. Bagian Umum.

13. Komite Medik.

14. Komite Etik Penelitian.

15. Komite Pengendalian Penyakit Infeksi

16. Komite Keperawatan



8

17. Komite Farmasi dan Terapi

18. Satuan Pemeriksa Intern.

19. Instalasi-instalasi dan Kelompok Jabatan Fungsional.

1.2 Tujuan RSB

Tujuan dari Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Penyakit

Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso Tahun 2015‐2019 adalah:

1. Tersedianya rumusan program strategis dalam skala prioritas yang

lebih fokus, tergambarkan dalam implementasi program dan

merupakan indikasi program APBN.

2. Tersedianya indikator penilaian untuk monitoring dan evaluasi kinerja

Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso.

3. Mengarahkan semua unsur kekuatan dan faktor kunci keberhasilan

dalam menyelenggarakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan

serta menumbuhkan atmosfir kajian penyakit infeksi di Rumah Sakit

Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso.

1.3 Dasar Hukum

Regulasi/peraturan acuan yang menjadi acuan dalam penyusunan RSB:

1. UU No. 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025

2. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan

Organisasi Kementrian Negara

3. Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan

Keuangan BLU

4. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang

Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan

Layanan Umum.

5. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1138/Menkes/SK/XI/2009

pada tanggal 25 November 2009, Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso ditetapkan Sebagai Pusat Kajian dan Rujukan

Nasional Penyakit Infeksi.



9

6. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :

1144/MENKES/PER/VIII/2010 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja

Kementrian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun

2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan peraturan

Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 (Berita Negara Republik

Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)

7. Peraturan Menteri Kesehatan No.340/Menkes/PER/III/2010 tentang

Klarifikasi Rumah Sakit Khusus yang menguatkan Rumah Sakit

Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai Rumah sakit

Khusus Infeksi.

8. Permenkes RI nomor 2073/MENKES/PER/X/2011 tertanggal 07

Oktober 2011 tentang kedudukan Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso sebagai UPT Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

9. Menteri Kesehatan RI No. 2360/Menkes/PER/XI/2011 tentang

Perubahan Atas Permenkes No. 247/Menkes/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.

Sulianti Saroso

10. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang

Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang

Layanan Kesehatan.

11. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor

HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak Kerja

12. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor

HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana Strategis Bisnis UPT

Vertikal Direktorat Jenderal Upaya Kesehatan.

1.4 Sistematika RSB

Secara garis besar isi sistimatika dokumen Rencana Strategis Bisnis

(RSB) Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah :

1. BAB I Pendahuluan yang meliputi latar belakang, Tujuan RSB dan

Dasar Hukum



10

2. BAB II Gambaran kinerja saat ini meliputi gambaran kinerja aspek

pelayanan dan gambaran kinerja aspek keuangan

3. BAB III Arah dan prioritas strategis yang meliputi Rumusan

pernyataan Visi, Misi, dan Tata nilai, Aspirasi Stakeholders inti,

tantangan strategis, Benchmarking, analisa SWOT, Diagram

kartesius pilihan prioritas strategis, Analisa TOWS, rancangan peta

strategi Balanced Scorecard (BSC)

4. BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis yang

meliputi matriks IKU, kamus IKU dan program kerja strategis

5. BAB V Analisa dan Mitigasi Resiko meliputi identifikasi risiko,

penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko

6. BAB VI Proyeksi Financial yang meliputi estimasi pendapatan,

rencana kebutuhan anggaran, rencana pendanaan,

7. BAB VII Implementasi Rencana Strategis Bisnis (RSB)

8. BAB VIII Penutup

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019

11

2.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Gambaran kinerja aspek pelayanan UPT vertikal dalam

memenuhi target-target kinerja pelayanan dalam 4-5 tahun terkhir.

A. DIREKTORAT PENGKAJIAN PENYAKIT INFEKSI DAN

PENYAKIT MENULAR

1. Penataan Manajemen pengkajian penyakit infeksi & Penyakit

menular

a) Program : Penataan manajemen pengkajian penyakit infeksi

& penyakit menular yang dinamis & akuntabel

b) Kegiatan :

1) Penyusunan rencana program

2) Penataan tata hubungan kerja

3) Penyusunan petunjuk teknis & SPO Kajian / Penelitian

4) Penguatan kemampuan pengelolaan sumber dana

penelitian internal & eksternal

5) Pembentukan iklim penelitian pada seluruh pegawai

RSPI Prof Dr. Sulianti Saroso

6) Pelaksanaan kajian/penelitian penyakit infeksi, penyakit

menular prioritas, new emerging disease, re emerging

disease (PINERE) yang memenuhi standar ilmiah & etik

2. Peningkatan surveilans pengkajian PI & PM

3. Pengembangan Laboratorium Penelitian

4. Penguatan jejaring pengkajian penyakit infeksi & Penyakit

menular

5. Pelaksanaan penguatan protokol standar dan tatalaksana

penyakit infeksi & Penyakit menular

6. Penguatan Kapasitas SDM dalam pengkajian / Penelitian

Penyakit Infeksi & Penyakit menular

7. Peningkatan Penanganan KLB

8. Instalasi Pendidikan & Pelatihan

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI


12

9. Instalasi Rekam Medik

10. Instalasi Pencegahan dan Pengendalian Infeksi

Tabel 2.1 Program dan Hasil Kegiatan 2011 – 2013

No Program Hasil Kegiatan Tahun 2011-2013

1 Penataan manajemen

pengkajian penyakit

infeksi yang dinamis &

akuntabel

Kajian/ penelitian penyakit infeksi/ PINERE

yang memenuhi standar ilmiah & etik

2 Peningkatan surveilans

penyakit infeksi

1. Surveilans 23 Penyakit Potensial KLB

2. Status baru rekam medik

3 Pengembangan

laboratorium penelitian

1. Petunjuk teknis & SPO laboratorium

penelitian

2. Ruangan laboratorium penelitian

3. Daftar kebutuhan peralatan standar BSL 2

laboratorium penelitian

4 Pelaksanaan penguatan

jejaring pengkajian

penyakit infeksi

1. Anggota Steering Committee, Strategic

Planning For Indonesia Infectious

Diseases Clinical Research Network

(Indonesia - US Partnership)

2. Keanggotaan profesi : Asosiasi Biorisk

Indonesia dan Anggota Forum for Ethical

Review Comittees in Asia & Western

Pasific (FERCAP)

5 Pelaksanaan penguatan

protokol standar dan

tatalaksana penyakit

infeksi & penyakit menular

1. Draft Modul Diklat Pencegahan &

Pengendalian Infeksi

2. Draft Modul Diklat CST & VCT

6 Penguatan Kapasitas

SDM dalam Pengkajian/

Penelitian Penyakit Infeksi

Pelatihan Good Clinical Practice, Etik Dasar

penelitian kesehatan, Training and Survey

of Health Ethical Research Comission,

Penulisan Ilmiah

a. ROAD MAP Penelitian Penyakit Infeksi dan Penyakit Menular

Tahun 2011 – 2014

Road Map Direktorat Pengkajian Penyakit Infeksi dan Penyakit

Menular RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso dimulai dengan penetapan

beberapa kebijakan. Kebijakan- kebijakan tersebut antara lain

adalah sebagai berikut :


13

Setelah kebijakan-kebijakan tersebut ditetapkan selanjutnya adalah

menterjemahkan kebijakan-kebijakan tersebut dalam langkah

konkrit. Beberapa langkah konkrit tersebut adalah dalam bentuk

kegiatan kajian/ penelitian, kegiatan kajian/ penelitian tersebut antara

lain adalah sebagai berikut :

b. Kegiatan Kajian/Penelitian Tahun 2011-2013

Tabel 2.2 Kegiatan Kajian/Penelitian Tahun 2011-2013

Tahun Jenis penelitian (internal) Ethical approval

Jenis Penelitian Jumlah Ada Tidak Ada Tidak Perlu

2011 Dasar

Epidemiologi

Clinical Trial

Biomolekuler

2

0

0

2

- 2 2

2012 Dasar

Epidemiologi

Clinical Trial

Biomolekuler

1

2

0

5

1

2

5

2013 Dasar

Epidemiologi

Clinical Trial

Biomolekuler

0

9

2

0

8

2

1

1. Fokus mengembangkan pelayanan Infeksi

2. Bersinergi dan berkolaborasi dengan Instansi/lembaga kesehatan

lainnya dalam kajian penyakit infeksi

3. Menyelenggarakan kegiatan pelaksanaan program berorientasi

kepada efektifitas dan efisiensi

4. Mengembangkan dan atau menciptakan usaha lain yang mendukung

pelayanan rumah sakit

5. Optimalisasi fungsi RSPI-SS sebagai pusat rujukan nasional penyakit

infeksi

6. Penataan mekanisme pembiayaan khusus yang dapat mendukung

pelaksanaan fungsi pengkajian penyakit infeksi


14

Selain kegiatan- kegiatan kajian/ penelitian di atas, ada pula

kegiatan kerjasama penelitian, beberapa kegiatan kerjasama

penelitian tersebut adalah sebagai berikut :

c. Kegiatan Kerjasama Penelitian

Tabel 2.3 Kegiatan Kerjasama Penelitian

Judul Jenis penelitian Kerjasama

• AFIRE study

• Molecular epid HIV

• Molecular Flavivirus

• Effectiveness of MAC

Epidemiologi

Epidemiologi

Epidemiologi

Uji klinik

INA RESPOND

LPT UNAIR

LPT UNAIR

Australia

d. Instalasi Diklat

Hasil kegiatan instalasi diklat tahun 2011 sampai dengan 2013

adalah sebagi berikut :

1) Secara komulatif instalasi diklat telah memiliki 20 Standar

Prosedur Operasional (SPO) yang menjadi landasan teknis dan

asministrasi penyelenggaran diklat.

2) Dalam pelaksanaan diklat pegawai RSPI-SS telah dilakukan 10

in house traning dengan total jumlah peserta 548 orang dan

peningkatan kapasitas melalui pelatihan di luar RSPI-SS

sebanyak 64 pelatihan dengan jumlah peserta 195 orang.

Pelatihan In House traning yang dilakukan adalah sebagai

berikut :


15

Tabel 2.4 Pelatihan In House Traning RSPI-SS

No Jenis Pelatihan Tahun

2011 (peserta)

2012 (peserta)

2013 (peserta)

1 Care Support And Treatment 40 40 -

2 Pelatihan kebakaran (K3) 40 40 -

3 Pelatihan PPI 40 40 40

4 Voulentary Counseling Testing (VCT)

20 - -

5 Pelatihan penyusunan modul 10 - -

6 Pelatihan BTCLS - 30 30

7 Pelatihan Clinical Instruktur - 40 -

8 Pelatihan analisis data - 40 -

9 Pelatihan DOTS TB - 30 -

10 Sosialisasi rabies - 80 -

11 Pelatihan patient safety - 60 30

12 Clinical Pathway - 40 -

13 Pelatihan PPI TB - - 40

14 Pelatihan Assesor kompetesi - - 17

15 Workshop akreditasi versi 2012

- - 75

16 Pelatihan analisa beban kerja - - 80

17 Pelatihan Bantuan Hidup Dasar

- - 180

18 Pelatihan ACLS - - 20

19 Pelatihan K3 RS - - 36

Pada tahun 2011 telah dilakukan pelatihan sebanyak 5

kegiatan, tahun 2012 dilakukan pelatihan sebanyak 10

kegiatan, tahun 2013 telah dilakukan 10 kegiatan pelatihan In

House Traning namun masih ada beberapa pelatihan yang

belum dilakukan secara rutin untuk penyegaran seperti Care

Support And Treatment, Pelatihan kebakaran (K3), Clinical

Pathway.

3) Guna memperoleh standar pendidikan yang sesuai dengan

standar akreditasi, RSPI Prof Dr Sulianti Saroso tahun 2013

telah bekerjasama dengan Sekolah Tinggi Kesehatan

Indonesia Maju (STIKIM) saat ini sedang mendidik 29 orang D3

perawat untuk menjadi S1 Keperawatan yang ditempuh dalam

3 semester.


16

4) Adapun tabel Institusi Pendidikan yang bekerjasama dengan

Diklat sebagai berikut :

Tabel 2.5. Kerjasama Institusi Pendidikan dengan RSPI Prof Dr Sulianti Saroso

No INSTITUSI KEGIATAN

PKL 2011 2012 2013

1 FK UI Kepaniteraan kepaniteraan -

2 UNTAR Kepaniteraan Penyakit Dalam & Kesehatan Anak

Kepaniteraan Penyakit Dalam & Kesehatan Anak

-

4 Universitas Muhammadiyah Jakarta

- - Profesi KDP, Profesi KGD, PKL

5 Universitas Esa Unggul - - PKL

6 STIKes KESOSI Ners, Analis PKL ,Ners, Analisis Manajemen Inovasi, PKL respirasi, Analisis, KMB, profesi anak, manajemen keperawatan, KGD II

7 STIKes Mohamadiyah Husni Tamrin

Analisis PKL analis

8 Fakultas Ilmu Kesehatan Asyafiiyah

- PKL PKL

9 STIKES Sismadi PKL Keperawatan PKL -

10 Poltekes Jakarta II Elektro Medik

- PKL -

11 Poltekes Jakarta III Analisis PKL Keperawatan, Analisis

PKL, Keperawatan, Analisis,

12 Akper Husada Karya Jaya

- PKL KDM

13 Akper Harum PKL PKL KMB II, KDM II, keperawatan anak

14 Akper Hang Tuah PKL PKL PKL

15 Akper Andalusia - PKL PKL

16 Akper Antariksa PKL PKL PKL

17 Akbid Sismadi PKL - -

18 Akbid Prima Indonesia PKL - PKL


17

Dari tabel diatas terlihat pada tahun 2011 ada 11 kegiatan

institusi yang bekerjasama dengan Diklat, tahun 2012 ada 13

kegiatan institusi yang bekerjasama dengan Diklat dan tahun

2013 ada 12 kegiatan institusi yang bekerjasama dengan

Diklat.

5) Melalui instalasi diklat, RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso telah

melaksanakan MOU pendidikan dengan 17 institusi pendidikan

yang terdiri dari kepaniteraan dokter umum dan dokter

spesialis, keperawatan, kebidanan, dan analis laboratorium.

Dengan MOU tersebut pada tahun 2013 terjadi peningkatan

jumlah mahasiswa kesehatan yang melakukan magang

sebanyak 49% dibanding tahun 2012

6) Prof Dr. Sulianti Saroso pada tahun 2013 telah menjadi tempat kunjungan studi banding bagi 7 institusi kesehatan termasuk satu dari Kementrian Kesehatan Buthan. Selain itu instalasi diklat juga menyelenggarakan peltihan khusus penatalaksanaan penyakit infeksi bagi KKP kelas I Makasar dan KKP kelas I Medan.

Adapun kegiatan kunjungan sebagai berikut :

Tabel 2.6 Kegiatan Kunjungan ke RSPI Prof Dr Sulianti Saroso

NO KEGIATAN Keterangan

1 Universitas Kristen Indonesia 07 Februari 2013

2 KKP Makassar 28 Februari 2013

3 Kementrian Kesehatan Bhutan 01 Maret 2013

4 KKP Medan 01 April 2013

5 Badiklat Jawa Timur 17 Juni 2013

6 Akper Pemprov Kalimantan Timur 22 Oktober 2013

7 Epidemiologi PPSDM 30 Oktober 2013

7) Dalam rangka mendukung pencegahan dan pengendalian

infeksi dilingkungan petugas kesehatan RSPI Prof. Dr.


18

Sualinti saroso, bekerjasama dengan PT Reckit Benckiser

Indonesia telah melaksanakan pelatihan di 76 RS dan

Puskesmas sejak tahun 2010 .hingga saat ini.

B. DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN

B.1 JENIS KEGIATAN PELAYANAN RS

Ditinjau dari segi pelayanan, saat ini Rumah Sakit Penyakit Infeksi

Prof. Dr. Sulianti Saroso, Jakarta dibagi dalam 4 kelompok yaitu :

1. Pelayanan Medik

Pelayanan Rawat Jalan

Pelayanan Rawat Darurat

Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan Bedah Sentral

Pelayanan Rawat Intensif

Pelayanan Rehabilitasi Medik

2. Pelayanan Penunjang Medik

Pelayanan Radiologi

Pelayanan Laboratorium

Pelayanan Farmasi

Pelayanan Sterilisasi

Pelayanan Gizi Klinik

Pelayanan Psikologi

3. Pelayanan Penunjang Non Medik

Pelayanan Gizi Pasien Rawat Inap (Instalasi Gizi Rumah Sakit)

Pelayanan Pemulasaran Jenasah

Pelayanan Binatu/Laundry

Pelayanan Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit

Pelayanan Pendidikan dan Pelatihan

Pelayanan Rekam Medik

Sanitasi dan Kesehatan Lingkungan

Pelayanan Pengolahan Data Elektronik (PDE)


19

4. Pelayanan Medis Spesialis

Pelayanan medis spesialis di Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso Jakarta meliputi :

Pelayanan Spesialis Penyakit Dalam

Pelayanan Spesialis Kebidanan dan Penyakit Kandungan

Pelayanan Spesialis Kesehatan Anak

Pelayanan Spesialis Paru

Pelayanan Spesialis Neurologi

Pelayanan Spesialis Bedah Syaraf

Pelayanan Spesialis Bedah Orthopedi

Pelayanan Spesialis Bedah Umum

Pelayanan Spesialis Telinga, Hidung, dan Tenggorokan

Pelayanan Spesialis Mata

Pelayanan Spesialis Kulit Kelamin

Pelayanan Spesialis Anastesi

Pelayanan Spesialis Gigi

Pelayanan Spesialis Rehabilitasi Medik

Pelayanan Spesialis Gizi Klinik

Pelayanan Spesialis Bedah Onkologi


20

B.2 KEGIATAN PELAYANAN

B.2.1 Hasil Kegiatan Pelayanan Medis

Hasil kegiatan pelayanan diukur dengan pencapaian target kinerja

yang berdasarkan indikator kinerja BLU.

A. Instalasi Rawat Inap dan Rawat Jalan

Tabel 2.7 Cakupan Pelayanan Medik

KETERANGAN 2009 2010 2011 2012 2013

Jml Pasien Masuk 5292 5021 5927 5957 5844

Jml Pasien Keluar 5289 5008 5776 5812 5497

Hari Perawatan (HP) 25468 25252 26404 27063 31743

LOS(Hari) 5.5 5.7 5 5 6

BOR (%) 51 50 49.93 41 48

TOI (Hari) 4.6 4.9 6 6 6

BTO(Kali) 38 37 36 34 32

NDR (‰) 37.4 42.1 41 38 40

GDR (‰) 60.3 64.9 55 49 49

Sumber: Data Inst. Rawat Inap

Tabel 2.8 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan dan Rawat Inap

No Kunjungan 2009 2010 2011 2012 2013

1 Pasien Rawat Jalan 32746 40144 51689 55918 63934

2 Pasien Rawat Inap 5170 4902 5840 6021 5931

Sumber: Data Inst. Rawat jalan & Inap


21

Tabel 2.9 Kunjungan Pasien ICU (Intensive Care Unit)Tahun 2009 – 2013

Uraian Tahun

2009

2010

2011

2012

2013

Jumlah hari rawat 855 845 834 867 910

BOR ( % ) 38,54% 20% 45,70% 78,96% 83%

LOS ( Hari ) 4,56 6.4 8 7 4

Sumber : Data ICU dan Rekam Medis

Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dilihat pada tabel

2.7 dan tabel 2.8 yaitu jumlah pasien rawat jalan bertumbuh, hari

perawatan (HP) di rawat inap mengalami peningkatan dan sesuai

dengan target penetapan kinerja.

Dengan demikian BOR di rawat inap juga mengalami peningkatan

sebanyak 14,6%. Seiring dengan kebijakan pemerintah untuk

mempermudah persyaratan bagi pasien yang akan dirawat namun

capaian BOR di RSPI- SS belum memenuhi standar.

Angka LOS di rawat inap belum mencapai target, pada tahun 2013

terjadi penurunan angka LOS sebanyak 5% dikarenakan sebagian besar

pasien yang dirawat adalah kasus HIV / AIDS yang membutuhkan

perawatan yang lama.

Angka TOI dan BTO di rawat inap belum mencapai target,

tergambar dari tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur masih rendah.

Hal ini mungkin karena mulai membaiknya sistem rujukan. RSPI- SS

merupakan RS rujukan tersier.

Terjadi peningkatan angka NDR 45,72% yang artinya target

penurunan NDR 40% belum tercapai. Hal ini disebabkan pasien- pasien

yang dirawat dengan kasus HIV / AIDS sudah stadium terminal.


22

Tabel 2.10 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2009 – 2013

NO TAHUN 2009 TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013

NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT

1 GED/DAD berat/ GEA Demam Berdarah Dengue (DBD)

GED/DAD berat/ GEA GED/DAD berat/ GEA Diare & gastroeteristis

2 Demam Berdarah Dengue (DBD)

GED / DAD berat / GEA TB paru Typhoid / Paratyphoid Fever

HIV

3 Thyphoid Fever TB paru H I V HIV/AIDS Demam Berdarah Dengue (DBD)

4 TB paru Thyphoid Fever Demam Berdarah Dengue (DBD)

Demam Berdarah Dengue (DBD)

Typhoid / Paratyphoid Fever

5 H I V H I V Thyphoid Fever TB Paru TB Paru

6 Bronchopneumonia ISPA Dyspepsia Pneumonia Penyakit Cerebrovaskular lainnya

7 ISPA Bronchopneumonia Hipertensi Penyakit Cerebrovaskular lainnya

Pneumonia

8 Morbilli Toxoplasma cerebral Morbilli Fraktur tulang anggota gerak lainnya

Astrosis

9 Toxoplasma cerebral Pneumonia NIDDM NIDDM Penyakit esofagus, lambung dan duodenum

10 Paratyphoid Fever Viral Infection Pneumonia Cedera lainnya & daerah badan multipel

Diabetes

Sumber: Data Instalasi Rekam Medik


23

Tabel 2.11 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Rawat Jalan Tahun 2009-2013

Sumber: Data Instalasi Rekam Medik

Pada tabel 2.10 di atas memperlihatkan sepuluh besar penyakit yang

dilayani RSPI-SS saat di rawat adalah penyakit infeksi, hal ini sesuai dengan

kewajiban yang harus dilaksanakan sesuai Peraturan Menteri Kesehatan.

RSPI-SS. Selain pelayanan rutin , RSPI-SS selalu siaga melayani pasien

dengan kasus PINERE, selama ini sudah menjalani pelayanan pada kasus

SARS (2002-2003), pasien Flu burung (2005-sekarang), Kasus Pandemi

Influenza H1N1 (2009-sekarang), MERS-CoV (2012-sekarang). Penyakit yang

berpotensial wabah tidak dapat diperkirakan terjadinya, karena keterbatas

dana, tenaga, dan prasarana maka RSPI-SS berupaya untuk membuat jejaring

penyakit infeksi dengan RS dareah dan RS lainnya. Untuk kasus PINERE

NO TAHUN 2009 TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013

NAMA

PENYAKIT

NAMA

PENYAKIT

NAMA

PENYAKIT

NAMA

PENYAKIT

NAMA

PENYAKIT

1 HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS

2 TB Paru

TB Paru

TB Paru

Artristis TB Paru

3 ISPA ISPA

ISPA Tuberculosis Paru ISPA

4 GED/DAD

berat/GEA

Dispepsia GED/DAD

berat/GEA

Konseling HIV Penyakit

Esofagus,

lambung dan

deudonium

lainnya

5 Dispepsia Demam Typhoid

dan Paratyphoid

Astrosis ISPA Astrosis

6 Demam Tyfoid

dan Paratyphoid

Penyakit kulit dan

jaringan subkutan

Dispepsia Perawatan

Ortopedi

Diare&

gastroenteritis

7 Gastritis Penyakit telinga

dan prosesus

mastoid

Penyakit telinga

dan prosesus

mastoid

TB Paru BTA (+) Diabetes Melitus

8 Pen yakit Kulit

dan jaringan sub

kutan lainnya

Gastritis dan

Duodenitis yang

terkait

TB Paru BTA (+) Dispepsia TB Paru BTA

(+)

9 Otitis media dan

gangguan

mastoid dan

telinga tengah

Hipertensi

esensial

Hipertensi

esensial

GED/DAD

berat/GEA

Penyakir

Serebrovaskuler

10 Faringitis akut Pneumonia Penyakit kulit dan

jaringan subkutan

lainnya

Serum Telinga Cedera YDT

lainnya


24

RSPI-SS sudah melakukan koordinasi dengan KKP Bandara Soekarno Hatta

dalam hal tatalaksana, komunikasi rujukan, dan simulasi.

B. Instalasi Gawat Darurat (IGD)

Grafik 2.1 Kunjungan Pasien IGD Tahun 2009 - 2013

Sumber: Data IGD

Pada Grafik 2.1 memperlihatkan jumlah pasien yang meningkat dan

mengalami pertumbuhan pada tahun 2013 melebihi target penetapan kinerja.

C. Instalasi Bedah Sentral (IBS)

Grafik 2.2 Frekuensi Tindakan Operasi Tahun 2009 - 2013

Sumber: Data IBS


25

Pada grafik 2.2 di atas dalam 5 tahun terakhir memperlihatkan layanan di

IBS menunjukkan peningkatan dan mengalami pertumbuhan serta telah

melebihi target penetapan kinerja.

D. Laboratorium

Grafik 2.3 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi LaboratoriumTahun 2009 – 2013

Sumber : Data Inst. Laboratorium

Pada Grafik 2.3 di atas dalam lima tahun terakhir layanan Laboratorium

menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan, hal ini telah mencapai

target penetapan kinerja.

E. Radiologi

Grafik 2.4 Rekapitulasi Pemeriksaan Instalasi Radiologi Tahun 2009-2013

Sumber : Data Inst. Laboratorium


26

Pada Grafik 2.4 di atas dalam lima tahun terakhir layanan radiologi

menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan telah mencapai target

penetapan kinerja.

F. INSTALASI REHABILITASI MEDIK

Grafik 2.5 Jumlah Kunjungan Rehabilitasi MedikTahun 2009 – 2013

Sumber: Data Inst. Rehab Medik

Pada Grafik 2.5 di atas dalam lima tahun terakhir memperlihatkan layanan

rehabilitasi medik menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan telah

mencapai target penetapan kinerja.

G. LAYANAN HIV/AIDS

Grafik 2.6Jumlah Klien/Pasien Konseling VCT Tahun 2009 – 2013

Sumber: Data MONEV POKJA HIV/AIDS


27

Pada Grafik 2.6 di atas memperlihatkan layanan untuk pasien HIV/AIDS di

RSPI-SS menunjukkan tren yang menurun. Hal ini sesuai dengan peningkatan

jumlah jejaring konseling yang bertambah dan kemudahan akses untuk

menjangkaunya. Perlu ditingkatkan mutu layanan, tatalaksana dan koordinasi

antar unit terkait yang lebih baik dalam pelayanan satu atap.

H. Survey Mutu Pelayanan

Tabel 2.12

Hasil Survey Mutu Pelayanan Tahun 2011 - 2013

No Nama Survey Standar Hasil Survey

2011 2012 2013

1 Survey waktu tunggu di Poliklinik

≤ 30 Menit 60:43 70:45 92:22

2 Survey waktu tunggu di Radiologi

≤ 2 Jam 6:07:54 2:04:12 2:51:07

3 Survey waktu tunggu di Laboratorium

≤ 140 Menit - 122:25 119:03

4 Survey waktu tunggu obat jadi

< 30 Menit 0:15:02 0:34:27 0:39:00

5 Emergency Response Time

8 Menit 0:11:46 0:05:35 0:10:47

6 Survey kepuasan pasien ≥ 3 3,86 3,84 3,86

Sumber: Data Survey RSPI-SS

Pada tabel 2.12 didapatkan hasil survey mutu pelayanan terlihat belum

memenuhi standar pada poliklinik, radiologi, obat jadi oleh karena masih belum

sempurnanya sistem yang ada. Hal ini perlu ditingkatkan untuk pelayanan

selanjutnya. Pada survey waktu tunggu laboratorium telah memenuhi standar

yang berlaku. Waktu tunggu IGD (emergency response time) tahun 2013 tidak

memenuhi standar hal ini perlu ditingkatkan perbaikan layanan.

Survey kepuasan pasien didapatkan bahwa pasien cukup puas terhadap

pelayanan yang diberikan oleh RSPI-SS.


28

I. Pengendalian Infeksi

Grafik 2.7

Kejadian Infeksi Nososkomial Tahun 2009 – 2013

Sumber: data PPI

Pada Grafik 2.7 diatas tampak masih terjadi infeksi di rumah sakit sesuai

ktriteria yang ada, maka untuk ke depan RSPI-SS perlu berbenah dengan

kinerja ini sehingga terjadi penurunan hal tersebut sebagai target yang harus di

capai.


29

2.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

Tabel 2.13 Target Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)

Tabel 2.14 Kenaikan Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)

Tahun 2009 2010 2011 2012 2013

REALISASI PENDAPATAN 15,443,584,845 17,611,431,533 20,093,457,207 24,815,448,461 31,671,810,276

Periode 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

% kenaikan pendapatan* 14% 14% 24% 28%

Rata-rata % kenaikan pendapatan Tahun 2009-2013

sumber data : Laporan Realisasi Anggaran

%kenaikan pendapatan = (pendapatan tahun berjalan-pendapatan tahun lalu)/pendapatan tahun lalu x 100%

Kenaikan Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013

20%


30

Grafik 2.8 Target Pendapatan dan realisasi pendapatan Tahun 2009-2013

Sejak tahun 2009 s/d tahun 2013, pendapatan RSPI Prof Dr Sulianti

Saroso terus mengalami kenaikan dan selalu melewati target yang ditetapkan.

Rata-rata perbandingan antara realisasi pendapatan dan target yang ditetapkan

sejak tahun 2009 s/d tahun 2013 adalah 118,37%.

Rata-rata kenaikan realisasi pendapatan sejak tahun 2009 s/d 2013 adalah

20%.Peningkatan pendapatan ini disebabkan antara lain adanya kenaikan tarif

pelayanan, peningkatan jumlah pasien, dan penambahan pendapatan diluar

pelayanan.

Tabel 2.15 Estimasi Pendapatan Tahun 2014 s/d Tahun 2019


31

Estimasi Pendapatan sejak tahun 2014 s/d 2017 telah diusulkan

dalam TRPNBP ke Ditjen. BUK dan Kementerian Keuangan, untuk penentuan

pendapatan tahun 2018 s/d 2019 didasarkan pada rata-rata kenaikan realisasi

pendapatan sejak sejak tahun 2009 s/d 2013 sebesar 20%.


32

Tabel 2.16 Pagu dan Realisasi Belanja Tahun 2009 s/d 2013

(dalam Rupiah)

Tahun 2009 2010 2011 2012 2013

PAGU BELANJA 57,397,581,000 84,570,682,000 112,817,936,000 78,655,246,000 101,729,231,000

REALISASI BELANJA 50,039,935,555 76,660,119,974 98,806,920,131 75,310,442,913 97,141,131,009

% Realisasi/Pagu 87.18% 90.65% 87.58% 95.75% 95.49%

Rata-rata % Realisasi/Pagu Tahun 2009-2013 91.33%

Sumber data : Laporan realisasi Anggaran


33

Grafik 2.9 Realisasi Belanja BLU dan Belanja Rupiah Murni Tahun 2009 s/d 2013

Rata-rata % realisasi/pagu belanja sejak tahun 2009 s/d 2013

(penyerapan anggaran) per tahun adalah 91,33%. Penyerapan anggaran RSPI

Prof Dr Sulianti Saroso termasuk tinggi, hal ini disebabkan pengelolaan

administrasi keuangan yang semakin baik. Sumber dana belanja RSPI Prof Dr

Sulianti Saroso berasal dari BLU dan Rupiah Murni.


34

Tabel 2.17 Realisasi Pendapatan dan Bahan Operasional Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)

Tahun 2009 2010 2011 2012 2013

REALISASI TOTAL BELANJA 50,039,935,555 76,660,119,974 98,806,920,131 75,310,442,913 97,141,131,009

REALISASI BELANJA BLU 13,785,481,178 16,663,675,483 20,150,810,639 23,674,644,181 29,487,796,640

REALISASI BELANJA RUPIAH MURNI (RM) 36,254,454,377 59,996,444,491 78,656,109,492 51,635,798,732 67,653,334,369

%REALISASI BELANJA BLU/TOTAL BELANJA 27.55% 21.74% 20.39% 31.44% 30.36%

%REALISASI BELANJA RUPIAH MURNI/TOTAL BELANJA 72.45% 78.26% 79.61% 68.56% 69.64%

Rata-rata %REALISASI BELANJA BLU/TOTAL BELANJA per tahun

Rata-rata %REALISASI BELANJA RM/TOTAL BELANJA per tahun

sumber data : Laporan Realisasi Anggaran

26.29%

73.71%

Realisasi Belanja Rupiah Murni dan Belanja BLU Tahun 2009 s/d 2013

(dalam Rupiah)


35

Grafik 2.10 Realisasi pendapatan dan bahan operasional Tahun 2009 s/d 2013

Rata-rata % realisasi/pagu belanja sejak tahun 2009 s/d 2013 (penyerapan

anggaran) per tahun adalah 91,33%. Penyerapan anggaran RSPI Prof Dr Sulianti

Saroso termasuk tinggi, hal ini disebabkan pengelolaan administrasi keuangan yang

semakin baik. Sumber dana belanja RSPI Prof Dr Sulianti Saroso berasal dari BLU

dan Rupiah Murni. Komposisi % rata-rata belanja BLU dengan belanja Rupiah Murni

dari tahun 2009 s/d tahun 2013 adalah 26,29% : 73,71%. Ini menunjukkan belanja

yang dikeluarkan RS masih ditanggung/disubsidi sebagian besar oleh Rupiah Murni

dan Pendapatan yang dihasilkan belum mampu menutupi biaya yang dikeluarkan.


36

Tabel 2.18 Tabel Laporan Keuangan Audited Tahun 2009 s/d 2013

Neraca per 31 Desember 2009 - per 31 Desember 2013 (Audited)

(dalam Rupiah)

NO URAIAN

REALISASI TA 2009 - 2013

2009 2010 2011 2012 2013

I AKTIVA LANCAR

1 Kas dan Setara Kas 4,570,845,445 5,855,171,678 5,461,248,063 6,602,052,343 8,786,065,979

2 Piutang Pelayanan 2,237,988,958 1,975,904,377 1,232,222,659 4,937,421,730 7,603,108,079

3 Persediaan 2,283,399,302 3,795,787,899 10,621,500,171 7,423,790,149 7,549,810,262

Jumlah Aktiva Lancar (a) 9,092,233,705 11,626,863,954 17,314,970,893 18,963,264,222 23,938,984,320

II AKTIVA TETAP

1 Gedung dan Bangunan 118,963,199,250 58,936,907,686 65,093,026,961 74,028,429,297 78,415,384,879

2 Peralatan dan Mesin 51,338,061,808 65,314,430,254 87,394,458,359 88,178,024,675 148,081,446,047

3 Jaringan 47,795,000 341,322,960 341,322,960 362,878,560 362,878,560

4 Aset Tetap Lainnya 253,043,945 257,581,445 69,671,945 69,671,945 69,671,945

5 Aset Tetap Tak Berwujud 390,862,944 390,862,944 390,862,944 390,862,944 428,723,294

Jumlah Aktiva Tetap 170,992,962,947 125,241,105,289 153,289,343,169 163,029,867,421 227,358,104,725

Akumulasi Penyusutan Aktiva Tetap (53,126,736,564)

(8,510,533,034)

(19,644,489,972)

(34,101,967,826)

(112,017,265,318)

Nilai Buku Aktiva Tetap (b) 117,866,226,383 116,730,572,255 133,644,853,197 128,927,899,595 115,340,839,407

Aset Lain-lain ( c ) - 351,034,456 746,734,180 1,376,666,660

Jumlah Aktiva (a) + (b) + ( c ) 126,958,460,088 128,708,470,665 150,959,824,090 148,637,897,997 140,656,490,387


37

III KEWAJIBAN

1 Hutang Karyawan - 190,304,700 749,324,822 910,977,869 1,568,805,635

2 Hutang Pihak Ketiga - 86,666,664 - - 581,206,020

Jumlah Kewajiban ( c ) - 276,971,364 749,324,822 910,977,869 2,150,011,655

IV EKUITAS

1 Ekuitas Awal 87,501,246,973 79,092,855,973 79,092,855,973 79,092,855,973 134,605,071,740

2 Surplus (Defisit) Tahun Lalu 35,047,080,883 39,457,213,115 49,338,643,328 71,756,422,436 68,634,064,155

3 Surplus (Defisit) Tahun Berjalan 4,410,132,232 9,881,430,213 21,778,999,967 (3,122,358,281)

(64,732,657,163)

Jumlah Ekuitas ( d ) 126,958,460,088 128,431,499,301 150,210,499,268 147,726,920,128 138,506,478,732

Jumlah Kewajiban dan Ekuitas 126,958,460,088 128,708,470,665 150,959,824,090 148,637,897,997 140,656,490,387

- - - - -


38

Tabel 2.19 Laporan Aktivitas (Pendapatan dan Biaya) Audited Tahun 2009 s/d

2013


39

Tabel 2.20 Laporan Arus Kas


40

Tabel 2.21 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2009 s/d 2013


42

Selama tahun 2009 s/d tahun 2013 diperoleh rata-rata perhitungan

indikator kinerja dengan analisa sebagai berikut :

1. Cash Ratio sebesar 795,24% dan Current Ratio sebesar 1.940,

73% menunjukkan kemampuan kas untuk membayar kewajiban

sudah terpenuhi namun perlu dilakukan pemanfaatn kas untuk

investasi dalam rangka meningkatkan pendapatan RS.

2. Collection Period sebesar 49,28 hari berarti dibawah standar yaitu

30 hari dikarenakan masih lambatnya proses penagihan dan

pelunasan piutang.

3. Fixed Aset Turnover sebesar 19,91% berarti pendapatan BLU yang

dihasilkan masih 19,91% dari pemanfaatan aset tetap yang ada.

Hal ini dikarenakan belum dilakukan analisa dalam pemanfaatan

aset tetap untuk menghasilkan pendapatan secara maksimal.

4. Return on Aset sebesar minus 35,54% dan Return on Equity minus

30,30 %, keduanya menghasilkan angka minus karena

pemanfaatan aset dan modal dalam proses produksi menghasilkan

pendapatan yang lebih kecil dari biaya yang dikeluarkan sehingga

menghasilkan defisit dari laproan aktivitas. Untuk itu perlu

dilakukan usaha-usaha untuk meningkatkan pendapatan dan

melakukan efisiensi biaya.

5. Inventory Turn Over sebesar 95,94 hari masih di bawah standar 30

hari dikarenakan pencatatan persediaan masih memperhitungkan

persediaan di gudang belum sampai ke pengguna akhir. Hal ini

diakibatkan masih lemahnya pengelolaan persediaan dan

pencatatannya.

6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap operasional sebesar 28,58%

berarti pendapatan yang dihasilkan belum mampu menutupi

operasional yang dihasilkan karena masih rendahnya pendapatan.

7. Rasio Subsidi Pasien sebesar 69.776,18% disebabkan tarif umum

RS masih relatif rendah dibandingkan tarif INA CBGs sehingga

subsidi paien tidak terlalu besar dan secara umum pembayaran

klaim jaminan lebih menguntungkan RS.


43

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

3.1.1 Visi

Menjadi RS Rujukan Nasional dan Pusat Kajian Penyakit Infeksi

Yang Terdepan Setingkat Asia Pasifik Tahun 2019.

3.1.2 Misi

1. Menyelenggarakan pengelolaan penyakit infeksi termasuk new

emerging, re-emerging, dan tropical medicine secara paripurna dan

profesional berbasis quality dan safety.

2. Menyelenggarakan kajian, penelitian sesuai dengan standar ilmiah,

etik, berbasis bukti dan nilai untuk pengembangan, pencegahan dan

penanggulangan penyakit infeksi termasuk new emerging, re-

emerging, dan tropical medicine.

3. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan penyakit infeksi termasuk

new emerging, re-emerging, dan tropical medicine secara profesional

4. Menyelenggarakan jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian di

bidang penyakit infeksi termasuk new emerging, re-emerging, dan

tropical medicine Nasional dan Internasional

3.1.3 Tujuan

1. Terwujudnya tatalaksana penyakit infeksi termasuk new emerging, re-

emerging, dan tropical medicine berbasis quality dan safety

2. Terwujudnya kajian dan penelitian dibidang penyakit infeksi termasuk

new emerging, re-emerging, dan tropical medicine dan penerapannya

dalam bidang pelayanan (Translational Research)

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS


44

3. Center of ecxellent penyelenggaraan diklat dibidang penyakit infeksi

termasuk new emerging, re-emerging, dan tropical medicine

4. Terwujudnya kerjasama dengan institusi dalam dan luar negeri dalam

bidang penyakit infeksi termasuk new emerging, re-emerging, dan

tropical medicine

3.1.4 Nilai Budaya Rumah Sakit Pusat Infeksi Prof. Dr. Sulianti

Saroso

R Responsive

Sigap memberikan bantuan kepada yang membutuhkan pelayanan

S Satisfaction

Memberikan pelayanan lebih dari yang diharapkan

P Profesionalism

Memberikan pelayanan yang ramah dan bermutu sesuai dengan

standar profesi

I Integrity

Menjalankan tugas dengan penuh tanggung jawab, dapat dipercaya,

disiplin, konsisten serta berkualitas

Kami mempunyai rencana untuk melaksanakan Transformasi

Budaya di Rumah Sakit Pusat Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, rencana

tersebut kami tuangkan dalam Program Induk dan Program Tahunan.

Penjabaran dari Program Induk dan Program Tahunan terkait

Transformasi Budaya tersebut adalah menyelenggarakan budaya

koorporat dimana program tahun 2015 yaitu Persiapan penerapan budaya

korporat, Pelaksanaan awal nilai budaya korporat. Tahun 2016 yaitu

Pelaksanaan penuh nilai budaya korporat, Tahun 2017 yaitu Evaluasi

pelaksanakan penuh nilai budaya korporat, Tahun 2018 yaitu

Pelaksanaan perbaikan pelaksanaan nilai budaya korporat dan Tahun

2019 yaitu Pemantapan nilai budaya korporat.


44

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Penyusunan RSB sebuah institusi tentunya membutuhkan masukan/ pertimbangan dari pihak- pihak inti terkait (para

stakeholder inti), tentunya para stakeholder inti tersebut mempunyai kepentingan yang tinggi/ besar dengan keberadaan

sebuah insitusi sebagaimana dimaksud. RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai sebuah institusi penyelenggara pelayanan

kesehatan, yaitu sebagai sebuah rumah sakit milik Pemerintah Pusat tidak terlepas dari ketentuan tersebut. Dalam menyusun

RSB, RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso mempunyai kewajiban untuk meminta masukan/ pertimbangan dari para stakeholder

intinya. Beberapa stakeholder inti RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen

BUK), Direktorat Jenderal Pencegahan Penyakit dan Penyehatan Lingkungan (Ditjen P2PL), Badan Penelitian dan

Pengembangan Kesehatan (Litbangkes) serta Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI).

Terkait dengan hal tersebut di atas, berikut adalah penjabaran dari masukan/ pertimbangan dari para stakeholder inti RSPI

Prof. Dr. Sulianti Saroso :

Tabel 3.2.1. Aspirasi Stakeholder Inti

No Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Ditjen BUK 1. Survive sebagai RS dengan memiliki

requirement yang didukung kemenkes (Ada

dalam RPJM dan RSB)

2. RS Pendidikan

1. jika RSPI diperlakukan sama dengan

rumah sakit lain maka ditakutkan tujuan

tidak tercapai termasuk kesejahteraan

pegawai.


45

3. Memberikan pelayanan pendidikan dan

penelitian

4. Developing integrated structure (duduk

bersama dalam tim inti)

5. Persuing & support disease related research

6. Educating the work force

7. Focusing attention on bussines of medicine

8. RSPI harus excellent

9. Ada 4 fungsi RSPI:

a. Harus ada RS rujukan penyakit infeksi

b. Tempat uji klinis untuk mengubah

pedoman pebatalaksanaan

c. SE bersifat klinis

d. Tempat belajar penyakit infeksi

2. Apakah keempat fungsi RSPI bisa

berjalan/ terlaksana secara optimal

2 Litbangkes 1. Kebutuhan penelitian klinik: SDM, sarana

prasarana dan pembiayaan

2. Melaksanakan penelitian bersama

3. Naskah akademik integrasi sudah ada

1. Minat untuk meneliti masih kurang

2. Kompetensi SDM peneliti belum

optimal


46

4. Penelitian: Disease registry, uji klinik, studi

faktor risiko

5. Peneliti Profesional harus dimulai

6. Untuk masukan dalam penyusunan

kebijakan tentang penyakit infeksi.

7. Tempat melaksanakan kajian dan penelitian

penyakit infeksi oleh Litbang

3. Dijen P2PL 1. Cita-cita RSPI tidak menyimpang dari tujuan

awal pendiriannya = Namcid

2. ada 4 Fungsi RSPI:

Harus ada RS rujukan Penyakit Infeksi

Tempat uji coba, mengubah diagnotik,

pedoman

penatalaksanaan

SE bersipat klinis

By law sudah ada

3. Public Health Aspek dalam hal (evidence

based) : eradikasi, eliminasi

1. Ruang Isolasi belum sesuai standar

2. Ditjen membuat Kebijakan baru rejimen

MDR tidak dikerjakan di RSPI


47

4. DOMI (diseases of most infectious

pengelolaan komprehensif)

5. Klinisi yang saintis

4 FKUI 1. Pendekatan sistem mutu lab sangat penting

untuk dikembangkan

2. Harus ada sarana dan prasarana yang

menunjang penyakit infeksi

3. Penting dikembangkan untuk :

a. Layanan rujukan penyakit infeksi

b. Kajian penyakit infeksi

c. Pendidikan dan pelatihan penyakit infeksi

1. Komite Bioresiko sangat penting di

Indonesia dan belum pernah jalan. Di UI

barujalan . Bioresiko bicara kemanann

dan kesehatan hayati ke subyek

lingkungan, penelitian. Seringkali kita

usulkan kepentingan orang awam

2. Hospital Acquired Infection, ranah yang

belum tergarap dengan baik di Indonesia.

5. Masyarakat dan

Tokoh Masyarakat

Waktu tunggu cepat, petugas ramah dan

Ruah Sakit mudah diakses

Waktu tunggu lama dan petugas tidak

ramah

6. Manajemen Rumah Sakit pendidikan afiliasi (penyakit

infeksi/menular)

Belum mampu menjadi Rumah Sakit

pendidikan afiliasi

7. Dokter Peralatan kedokteran lengkap dan

kesejahteraan karyawan layak

Peralatan kedokteran belum lengkap dan

kesejahteraan karyawan kurang


48

8. Peneliti Pengakuan fungsional peneliti Tidak adanya pengakuan fungsional

peneliti di Rumah Sakit

9. Staff Iklim kerja kondusif, budaya kerja baik dan

insentif layak

Iklim kerja tidak kondusif dan insentif tidak

layak


49

3.3 Tantangan Strategis

Berdasarkan hasil dari proses Brainstorming, Focus Group

Discussion, dan diskusi terpimpin baik dengan pihak internal maupun

eksternal maka dapat disimpulkan bahwa Tantangan Strategis yang

dihadapi kedepan oleh RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah :

1. Membangun jejaring kerjasama pelayanan, pendidikan dan

pengkajian / penelitian dalam dan luar negeri

2. Melaksanakan sistem kewaspadaan dini dan respon penyakit

potensial wabah

3. Meningkatkan kualitas pelayanan infeksi berbasis good clinical

governance

4. Menyelenggarakan pengkajian dan penelitian di bidang penyakit

infeksi yang dapat ditranslationalkan ke dalam pelayanan

5. Menyelenggarakan pendidikan di bidang infeksi yang terintegrasi

berbasis Academic Health System

6. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, budaya korporat, sarana dan

prasarana sesuai dengan best practice

7. Mewujudkan sistem manajemen RS yang akuntabel

3.4 Benchmarking

Beberapa waktu yang lalu telah dilakukan kegiatan benchmarking ke

Institusi lain di luar negeri, yaitu ke Bamrasnaradura Infectious Disease

Institute (BIDI) di Thailand. Sekilas mengenai BIDI, BIDI Didirikan pada

tahun 1960, BIDI terletak di kompleks Ministry of Public Health.

Bamrasnaradura Infectious Disease Institute (BIDI) merupakan lembaga

RS dibawah koordinasi langsung Departement of CDC, Ministry of Public

Health. BIDI sebagai suatu institute melaksanakan fungsi surveilans

epidemiologi serta riset. Disebut Bamrasnaradura Hospital karena

melayani pasien sebagaimana RS lainnya. Visi dan misinya hampir sama

dengan RSPI Sulianti Saroso. Anggaran BIDI berasal dari pemerintah

serta dari pendapatan pasien rumah sakit. Fasilitas infrastruktur BIDI

sebagai institute dan RS disediakan pemerintah dan biaya operasional


50

dari pendapatan pasien, sama dengan sistem anggaran RS di Indonesia.

Karena fasilitas infrastruktur dan SDM sudah mapan, maka RS ini setara

atau bahkan lebih baik dari pada private hospital di sekitarnya sehingga

pasiennya relatif banyak.

BIDI memiliki 250 tempat tidur dengan komposisi tenaga sbb:

1. Dokter 50 orang

2. Perawat 211 orang ( ICN 4 orang, ICWN 35 orang )

3. Konselor 9 orang

4. Tenaga Apoteker dan asisten apoteker 16 orang

5. Penunjang 25 orang

6. Ahli Gizi 6 orang

7. Psikolog 2 orang

BIDI menangani kasus – kasus infeksi antara lain : Cholera, Rabies,

AIDS dg Infeksi Oportunistik, SAR, Avian Influenza, Pandemic Flu H1N1

dan penyakit lainnya. Dari total kunjungan rawat jalan dari tahun 2011 -

2013 kurang lebih 27% adalah kasus HIV.

Sebagai RS khusus penyakit infeksi satu-satunya di Indonesia, RSPI

Sulianti Saroso tidak memiliki referensi yang spesifik untuk melaksanakan

tugas pokok dan fungsinya. Oleh karena itu ditetapkanlah

Bamrasnaradura infectious Disease Hospital sebagai salah satu rujukan

benchmarking untuk dikunjungi mengingat kesamaan daerah tropis,

kedekatan wilayah serta memiliki pengalaman yang lama dan konsisten di

bidang penyakit infeksi. Selain BIDI ada 2 (dua) Institusi lain yang

direncanakan menjadi Benchmark dari RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso,

kedua Institusi itu adalah Tan Tock Seng Hospital di Singapura dan

National Center for Global Health Medicine (NCGM) Tokyo - Jepang. Tan

Tock Seng dipilih untuk menjadi benchmark dalam bidang pelayanan

kesehatan, sedangkan NCGM dalam bidang penelitian sekaligus

pelayanan.


51

3.5 Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu proses merinci keadaan lingkungan

secara internal dan eksternal, analisa ini berguna untuk mengetahui

faktor-faktor yang dapat mempengaruhi sebuah keberhasilan organisasi

kedalam kategori Strength, Weakness, Opportunities dan Threats sebagai

dasar untuk menentukan tujuan, sasaran dan strategi, sehingga

organisasi memiliki keunggulan meraih masa depan yang lebih baik.

Dalam analisis SWOT posisi kekuatan organisasi serta faktor kunci

keberhasilan dan atau faktor strategisnya dalam mencapai visi dan misi.

Informasi hasil analisis SWOT ini akan sangat bermanfaat sebagai umpan

balik dalam penajaman rumusan misi dan perumusan tujuan yang rasional

dalam menyusun strategi dan rencana kegiatan. Lingkungan internal

merupakan faktor lingkungan yang berpengaruh pada sebuah kinerja

organisasi yang umumnya dapat dikendalikan secara langsung,

sedangkan lingkungan eksternal merupakan faktor lingkungan yang

berpengaruh terhadap kinerja organisasi akan tetapi di luar kendali

organisasi.

Dalam penulisan RSB Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti

Saroso, analisis lingkungan strategis dibagi dalam dua bahasan yakni

analisis lingkungan strategis wilayah serta analisis lingkungan strategis

organisasi. Kedua analisis tersebut diuraikan secara paralel dalam wujud

lingkungan internal dan eksternal sehingga dapat diperoleh gambaran

utuh mengenai pengaruh lingkungan strategis wilayah dan lingkungan

strategis organisasi terhadap kinerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso, dalam mewujudkan visi yang telah ditetapkan.

Sebagaimana telah diuraikan dalam bab sebelumnya, maka untuk

mendapatkan suatu potret mengenai keadaan organisasi saat ini

dilakukan dengan cara analisa SWOT. Pemetaan dilakukan terhadap

sumber daya manusia, pembiayaan, pelayanan, manajemen, serta sarana

dan prasarana. Dalam penyusunan RSB Rumah Sakit Penyakit Infeksi

Prof. Dr. Sulianti Saroso melalui serangkaian diskusi yang melibatkan

seluruh anggota tim serta stakeholder, selanjutnya dilakukan penetapan


52

terhadap nilai bobot dan skala (rating) yang penilaiannya berdasar pada

judgement.

Pada pokoknya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas

masalah-masalah yang dianggap sebagai kekuatan (Strength), kelemahan

(Weakness), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Setelah

mendapatkan suatu potret/posisi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.

Sulianti Saroso saat ini, maka langkah selanjutnya yang dilakukan dalam

rangka meningkatkan kinerja rumah sakit di masa mendatang adalah

memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada serta

berupaya untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi dan atau

menghindari ancaman. Tabel análisis SWOT diuraikan sebagai berikut :

Tabel 3.5.1 Analisis Strength Dari Analisa SWOT

No Strength Bobot Rating Score

1 Variasi kasus emerging yang ditangani 0,20 80 16

2 Penetapan sebagai Pusat Rujukan

Penyakit Infeksi

0,25 90 22,5

3 Lebih dari 50% SDM yang kompeten

dan berpengalaman dalam menangani

penyakit infeksi

0,10 60 6

4 Sudah memiliki pelayanan yang

terintegrasi (HIV / AIDS)

0,15 80 12

5 Memiliki 13 kamar rawat isolasi infeksi

(AIRBORNE) berstandar WHO

0,15 80 12

6 Adanya MOU dengan Badan Litbang

Kemkes untuk menjadi Research

Hospital

0,15 60 9

Total Score 1,0 77,5


53

Tabel 3.5.2 Analisis Weakness Dari Analisa SWOT

No Weakness Bobot Rating Score

1 Penyelenggaraan pendidikan belum berjalan

dengan baik

0,1 90 9

2 Sistem Pemeliharaan Sarana dan

Prasarana belum berjalan dengan baik

0,1 70 7

3 Sarana dan prasarana kurang memadai 0,1 80 8

4 Memiliki DPJP konsultan hanya 13% 0,1 90 9

5 Kompetensi staf medik, perawat, dan non

medik kurang

0,1 80 8

6 Belum adanya pengakuan peneliti

fungsional

0,1 80 8

7 Collection Periode lebih dari 60 hari 0,1 90 9

8 Pemanfaatan database dan bahan biologi

tersimpan (BBT) sebagai bagian dari simpul

kajian dan penelitian penyakit infeksi belum

optimal

0,1 70 7

9 Pendapatan operasional lebih kecil dari

biaya

0,2 80 8

Total Score 1 81

Tabel 3.5.3 Analisis Opportunities Dari Analisa SWOT

No Opportunities Bobot Rating Score

1

Adanya kebijakan Kemkes tentang RS kelas

dunia, JKN, pengembangan spesialistik dan

sub spesialistik, sistem rujukan dan MDG’s

0,20 80 16

2 Adanya ketentuan P2PL dan BUK Kemkes

untuk membuat norma, standar, prosedur,

kriteria yang berdasarkan evidence based

0,20 90 18

3 Kesadaran masyarakat akan pelayanan

kesehatan meningkat

0,15 80 12

4 Perkembangan IPTEKDOKES 0,15 80 12

5 Adanya penyakit yang berkembang (PINERE) 0,20 90 18

6 Berlakunya AFTA 0,10 80 8

Total Score 1,0 84


54

Tabel 3.5.4 Analisis Threat Dari Analisa SWOT

No Threat Bobot Rating Score

1 Masih tingginya tingkat komplain 0,20 70 14

2 Citra RS terhadap nama RS infeksi flu burung 0,20 60 12

3 Banyaknya RS kompetitor yang memberikan

pelayanan yang lebih baik

0,20 70 14

4 Terbatasnya alokasi anggaran dari

pemerintah untuk operasional RS sebagai

rujukan penyakit infeksi

0,40 90 36

Total Score 1,0 76

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai

koordinat sebagai berikut :

Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = ( – ) = 77,5 – 81 = - 4,5

Sumbu Y : Peluang - Ancaman = ( – ) = 84 – 76 = 8

Dengan koordinat tersebut, maka posisi RSPI SULIANTI SAROSO

berdasarkan analisa SWOT berada di kuadran II (dua ), dapat dilihat

pada gambar berikut :

Gambar 3.6.1. Diagram Kartesius Prioritas Strategi

2014


55

Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSPI SULIANTI

SAROSO berada di posisi Kuadran II (dua). Adapun strategi yang

diperlukan pada kondisi tersebut adalah memperkuat kelemahan sehingga

menjadi kekuatan, menangkap peluang- peluang yang ada dan

mengantisipasi ancaman guna mewujudkan visi dan misi RSPI SULIANTI

SAROSO. Strategi- strategi tersebut diimplementasikan melalui kebijakan

dan program yang mendukug serta inovasi – inovasi produk pelayanan

dengan tetap menuju arah pengembangan yang telah ditetapkan. Bila

dirumuskan dalam 1 (satu) kalimat yaitu Penguatan Mutu Internal

Kelembagaan.

3.7 Analisa TOWS

Langkah selanjutnya terkait penyusunan RSB adalah analisa

Threat – Opportunity – Weakness - Strenght (TOWS). Tujuan dari analisa

TOWS ini adalah untuk mengidentifikasi sasaran strategis secara rinci,

tajam, tepat sasaran dan tepat guna serta komprehensif sesuai dengan

peta strategi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso yang berbasis 4 (empat)

Perspektif Balanced Scorecard (BSC). Keempat perspektif BSC yang

menjadi dasar dari penyusunan peta strategis adalah Stakeholder -

Internal Bussines Process – Learning and Growth – Financial.


56

Tabel 3.7.1. DIAGRAM TOWS

INTERNAL

EKSTERNAL

STRENGTH (S)

1. Banyaknya variasi kasus emerging yang ditangani 2. Penetapan sebagai Pusat Rujukan Penyakit Infeksi 3. Lebih dari 50% SDM yang kompeten dan berpengalaman dalam

menangani penyakit infeksi 4. Sudah memiliki pelayanan yang terintegrasi (HIV / AIDS) 5. Memiliki 13 kamar rawat isolasi infeksi (AIRBORNE) berstandar

WHO 6. Memiliki data based dan bahan biologi tersimpan sebagai bagian

dari simpul kajian dan penelitian penyakit infeksi

7. Pendapatan operasional RS yang bertumbuh (> 5%) 8. Adanya MOU dengan Badan Litbang Kemkes untuk menjadi

Research Hospital

WEAKNESS(W)

1. Lokasi rawan banjir dan akses transportasi pasien sulit 2. Sistem Pemeliharaan belum berjalan dengan baik 3. Sarana dan prasarana kurang memadai 4. Memiliki DPJP konsultan hanya 13% 5. Belum semua perawat khusus memililki sertifikat

penanganan penyakit infeksi 6. Belum adanya pengakuan peneliti fungsional 7. Colection Periode lebih dari 60 hari

OPPORTUNITY (O) 1. Adanyan kebijakan Kemkes tentang RS kelas dunia, JKN,

pengembangan spesialistik dan sub spesialistik, sistem rujukan dan MDG’s

2. Adanya ketentuan P2PL dan BUK Kemkes untuk membuat norma, standar, prosedur, kriteria yang berdasarkan evidence based

3. Kesadaran masyarakat akan pelayanan kesehatan meningkat 4. Perkembangan IPTEKDOKES 5. Adanya penyakit yang berkembang (PINERE) 6. AFTA

STRATEGI SO

Meningkatkan kualitas pelayanan (PBI)

Meningkatkan kompetensi SDM (LG)

Meningkatkan sarana dan prasarana sesusi dengan best practise (LG)

Penguatan RS untuk uji klinik (PBI)

Menyelenggarakan kerja sama pelayanan, pendidikan, pelatihan dan pengkajian / penelitian dalam dan luar negeri (C)

Transfer of Knowledge, skill and atittude dari tenaga kesehatan asing (LG)

Meningkatkan pencegahan dan pengendalian infeksi (C)

Mengembangkan kerjasama dibidang pencegahan dan pengendalian infeksi (C)

Menyelenggarakan sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan, pencegahan dan pengendalian infeksi (PBI)

Meningkatkan produktivitas pelayanan (F)

Terselenggranaya pendidikan kedokteran dan kesehatan (PBI)

Meningkatkan sistem kewaspadaan dini dan respon penyakit potensial wabah (C)

STRATEGI WO

Meningkatkan sistem manajemen fasilitas dan keselamatan (PBI)

Meningkatkan sistem manajemen rumah sakit (PBI)


Meningkatkan sarana dan prasarana (LG)

Meningkatkan kerjasama pelayanan, pendidikan dan pengkajian/ penelitian (C)

Meningkatkan pengelolaan sistem keuangan yang akuntabel (F)

Meningkatkan kendali biaya sesuai dengan target yang direncanakan (F)

Melaksanakan infection control (PBI)

Meningkatkan mutu pelayanan (PBI)

Menyelenggarakan sistem monitoring dan evaluasi (PBI)

THREAT (T)

1. Masih tingginya tingkat komplain 2. Citra RS terhadap nama RS infeksi flu burung 3. Banyaknya RS kompetitor yang memberikan pelayanan yang

lebih baik 4. Terbatasnya alokasi anggaran dari pemerintah untuk

operasional RS sebagai rujukan penyakit infeksi

STRATEGI ST

Meningkatkan kualitas pelayanan (PBI)


Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)

Meningkatkan sarana dan prasarana (LG)

Meningkatkan efisiensi penggunaan anggaran (F)

Mengembangkan pelayanan medik unggulan (F)

Meningkatkan pendapatan (F)

Pengembangan layanan diklat infeksi (PBI)

STRATEGI WT

Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)

Meningkatkan budaya korporat (LG)



57

3.8 . PETA STRATEGI RSPI Prof. Dr. SULIANTI SAROSO 3.9 Gambar 3.8.1. PETA STRATEGI RSPI Prof Dr SULIANTI SAROSO

Terwujudnya peran

strategis sebagai

pusat infeksi

Nasional

VISI 2019 Menjadi RS Rujukan Nasional danKajian Penyakit Infeksi Yang Terdepan di Asia Pasifik Tahun 2019

STAKEHOLDER Terwujudnya

Kepuasan

Stakeholder

Terwujudnya penguatan

RS untuk kajian dan

penelitian INTERNAL

BUSINESS

PROCESS

Terwujudnya integrasi

pendidikan berbasis

AHS, pelayanan dan

penelitian

Terwujudnya Layanan

Unggulan Infeksi

Termasuk PINERE

Terwujudnya

pengelolaan Bank BBT

berbasis biosafety

danbiosecurity

Terwujudnya sistem

manajemen rumah sakit yg

professional berbasis good

clinical governance

LEARNING &

GROWTH Terwujudnya

peningkatan

kompetensi

SDM

Terwujudnya sistem

manajemen fasilitas dan

keselamatan serta sarfas

sesuai dengan best practices

Terwujudnya

budaya

korporat

FINANCIAL

Terwujudnya

kendali biaya

sesuai

dengan target

yangdirencan

akan

Terwujudnya

peaningkatan

pendapatan

Terwujudnya

sistem manajemen

IT sesuai dengan

best practices


58

Visi kami pada tahun 2019 yaitu menjadi RS Rujukan Nasional dan

Kajian Penyakit Infeksi yang terdepan di Asia Pasifik Tahun 2019 akan

terwujud apabila kami dapat memuaskan mereka dan merealisaskan

keinginan para stakeholder kami yaitu terwujudnya peran kami sebagai

peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional. Sasaran strategis pada

perspektif stakeholder akan tercapai bila kami fokus pada ketujuh sasaran

strategi pada perpektif proses bisnis internal serta melaksanakan

perbaikan-perbaikan ketiga sasaran strategis pada perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Seluruh sasaran strategis yang ada pada

ketiga perspektif dapat tercapai dengan baik dengan dukungan yang

optimal dari perspektif finansial.


59

Melalui analisis SWOT dan TOWS dihasilkan tantangan strategis

dan sasaran strategis, berdasarkan kedua hal tersebut (tantangan

strategis dan sasaran strategis) kemudian disusun peta strategi berbasis

Balanced Score Card (BSC). Setelah seluruh proses tersebut dilalui,

selanjutnya adalah menentukan Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key

Performance Indicator (KPI) dari masing- masing sasaran strategis di tiap-

tiap perspektif. Berikut ini adalah gambaran Sasaran Strategis RSPI Prof.

Dr. Sulianti Saroso pada tiap perspektif beserta IKU/ KPI dan dilengkapi

dengan target setiap tahun.

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS


60

4.1. Indikator Kinerja Utama (IKU)

Tabel 4.1.1. Matriks Indikator Kinerja Utama

PERSPEK-TIF

SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

STAKE-HOLDER

SS.1.1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1. 1. Tingkat Kepuasan pasien 3 % Dir.KAU 65% 70% 75% 80% 85%

2. 2. Tingkat Kepuasan staff 3 % Dir.KAU 65% 55% 75% 80% 85%

3. 3. Tingkat Kepuasan peserta didik 3 %

Dir.PPI&PM

Survey

2015 + 5% + 5% + 5% + 5%

4. 4. % Komplain yang ditindaklanjuti

5.

3 % Dir.KAU 100% 100% 100% 100% 100%

SS.1.2 Terwujudnya peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional

6. 5. Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi

4 % Dir. MK - 0 1 2 2

7. 6. Angka HAIs

5 %

Dir. MK BASE LINE

BASE-LINE

<10% <10%

IAD : < 3,5 ‰ VAP: < 5,8 ‰ ISK : < 4,7 ‰ IDO: 2 %

INTERNAL BUSSINES PROCES

SS 2.1 Terwujudnya Layanan Unggulan Infeksi termasuk PINERE

8. 7. Jumlah layanan unggulan Penyakit Infeksi

5 % Dir.MK 2 2 2 2 2

SS 2.2 Terwujudnya pengelolaan bank BBT (bahan biologi tersimpan) berbasis biosafety dan biosecurity

9. 8. % capaian indikator BBT 5 % Dir.PPI&PM

100% 100% 100% 100% 100%

10. 9. Jumlah kajian/clinical research yang

memanfaatkan data dan BBT

5 %

Dir.PPI&PM

2 2 2 3 3

SS 2.3 Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian

11. 10. Hasil kajian/ penelitian Translational yang diaplikasikan pada standar pelayanan

5 %

Dir.PPI&PM

2 0 4 5 6


61

12. 11. Jumlah kajian/penelitian yang dipublikasikan Nasional dan International

13.

5 %

Dir.PPI&PM

3 1

3 0

5 3

6 4

8 5

SS 2.4 Terwujudnya integrasi pendidikan berbaasis AHS, pelayanan dan penelitian

14. 12. Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan dan Penelitian

5 %

Dir.PPI&PM

70%

75%

80%

80%

80%

15. 13. % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi dengan kualitas yang baik

5 % Dir.PPI&

PM

60%

70%

75%

80%

85%

16. 14. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan)

5 %

Dir.PPI&PM

1 1 1 1 1

SS 2.5 Terwujudnya Sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance

17. 15. RS terakreditasi Nasional dan Internasional

5 % Dir.MK,

Nasional

Nasional

- Nasio

nal Internasional

18. 16. % capaian indikator medik

5 % Dir.MK 80% 80% 85% 85% 85%

19. 17. temuan audit klinik yang ditindaklanjuti

5 % Dir. MK 100%

70 % 100% 100% 100%

LEARNING & GROWTH

SS 3.1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

20. 18. % Staf dengan kompetensi yang sesuai

4 % Dir. KAU 60% 65% 70% 80% 90%

SS 3.2 Terwujudnya budaya korporat 21. 19. Indeks Budaya Korporat 3 % Dir.KAU 60% 50% 75% 80% 80%

SS 3.3 Terwujudnya sistem manajemen fasilitas dan keselamatan, serta sarfas sesuai dengan best practice

22. 20. Tingkat kehandalan fungsi sarpras

3 % Dir.KAU 60% 60% 70% 75% 80%

23. 21. Tingkat Penilaian Proper 3 % Dir.KAU Biru Biru Biru Biru Hijau

SS 3.4 Terwujudnya sistem manajemen IT sesuai dengan best practice

24. 22. Level IT terintregrasi 3 % Dir.KAU Masterplan

- Si-loed-

2

Si-loed-2

Inte-gra ted-1

FINANCIAL SS 4.1Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang direncanakan

25. 23. Cost Reduction

4 % Dir.KAU 3%

3%

3%

3%

3%


62

SS 4.2 Terwujudnya peningkatan pendapatan

24. Tingkat pertumbuhan pendapatan

4 % Dir KAU 10% 10% 10% 10% 10%


62

4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)

Setelah menetapkan IKU/ KPI dari masing- masing sasaran

strategis langkah selanjutnya adalah membuat Kamus IKU/ KPI.

Pembuatan Kamus KPI untuk menggambarkan makna dan maksud dari

masing- masing IKU/ KPI tersebut dalam mengukur pencapaian

keberhasilan dari masing- masing sasaran strategis yang telah ditetapkan.

Kamus IKU/ KPI juga mendeskripsikan saat dan periode pengukuran

suatu IKU/ KPI serta penanggung jawab pengukuran IKU/ KPI tersebut.

Kamus IKU/ KPI juga mencantumkan data dan informasi yang dibutuhkan

dalam proses pengukuran IKU/ KPI sebagaimana dimaksud.


63

KPI-1 : Kepuasan Pasien

Perspektif Stakeholder

Sasaran

Strategis

Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Judul KPI Kepuasan Pasien

Dimensi Mutu Kenyamanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu

memberikan kepuasan stakeholder

Definisi

operasional

Kepuasan Stakeholder adalah pernyataan tentang persepsi

stakeholder terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh

RS. Kepuasan stakeholder dapat dicapai apabila pelayanan yang

diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat

diketahui dengan melakukan survey kepuasan stakeholder untuk

mengetahui tingkat kepuasan stakeholder berdasarkan penilaian

SERVQUAL yang meliputi Realibility, Assurance,Tangible, Emphaty,

Responsiveness (RATER). Stakeholder yang dimaksud adalah

pasien. Survey dilakukan 1 tahun sekali.

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan

Periode

Analisa

Tahunan

Numerator Jumlah kumulatif penilaian kepuasan pasien yang disurvey

Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey

Inklusi Pasien rawat inap yang telah dirawat inap 2 x 24 jam

Pasien rawat jalan yang telah berkunjung lebih dari 1 kali

Eksklusi Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang

belum mengerti survey

Formula Jumlah kumulatif penilaian kepuasan pelanggan yang disurvey x 100%

Jumlah seluruh pasien yang di survey

Wilayah

Pengamatan

Rawat Inap & Rawat Jalan

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Hasil survey kepuasan pelanggan

Standar /

Target

2015 2016 2017 2018 2019

65% 55% 75% 80% 85%

PIC Bagian P&A, Komite Mutu dan Keselamatan Pasien


64

KPI-2 : Kepuasan Staff


Sasaran

Strategis


Judul KPI Kepuasan Staff



memberikan kepuasan staff

Definisi

operasional

Kepuasan staf adalah pernyataan tentang persepsi staff terhadap

jasa pelayanan yang diberikan oleh unit kerja lain. Kepuasan staff

dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau

melampaui harapan staff. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan

survey kepuasan staff.

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan

Periode

Analisa

Tahunan

Numerator Jumlah kumulatif penilaian kepuasan staff yang disurvey

Denominator Jumlah seluruh staff

Formula Jumlah kumulatif penilaian kepuasan staff yang disurvey X

100 Jumlah seluruh staff

Wilayah

Pengamatan

Seluruh unit kerja

Bobot KPI 3%

Sumber Data Hasil survey kepuasan staff

Standar /

Target

2015 2016 2017 2018 2019

65 % 70% 75% 80% 85%

PIC Bagian Perencanaan dan Anggaran, Bagian Umum


65

KPI-3 : Kepuasan Peserta Didik


Sasaran

Strategis


Judul KPI Kepuasan Peserta Didik

Tujuan Terwujudnya kepuasan peserta didik selama menempuh pendidikan

di RSPI-SS

Definisi

operasional

Peningkatan kepuasan peserta didik selama menempuh pendidikan di RSPI –SS , terhadap: - keandalan tenaga pendidik ( dokter pendidik, klinis, staf medis,

clinical instructor, - daya tanggap instalasi diklat dalam memberikan jasa dengan

cepat dan tepat serta mengatas keluhan - kepastian instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan

sesuai kualitas yang dijanjikan - penampilan fasilitas fisik sarana dan prararana (berupa

kelengkapan, kebersihan, cara penataan)

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan

Periode

Analisa

Tahunan

Numerator Tingkat kepuasan peserta didik terhadap keandalan tenaga pendidik( dokter klinis, staf medis, clinical instructor)

Tingkat kepuasan peserta didik terhadap daya tanggap instalasi diklat dalam memberikan jasa dengan cepat dan teoat serta mengatasi keluhan

Tingkat kepuasan peserta didik terhadap kepastian instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan sesuai kualitas yang dijanjikan

Tingkat kepuasan peserta didik terhadap penampilan fasilitas fisik sarana dan prararana (berupa kelengkapan, kebersihan, cara penataan)

Denominator 1 (satu) tahun

Formula Tingkat kepuasan peserta didik/tahun

Bobot KPI 3%

Diklat Diklat

Standar /

Target

(meningkat 5%

setiap tahun dari

hasil survey

yang akan

dilaksanakan

tahun 2015)

2015 2016 2017 2018 2019

Survey

2015

+ 5% + 5% + 5% + 5%

PIC Instalasi Diklat


66

KPI - 4 : Persentase (%) Komplain Yang Ditindaklanjuti


Sasaran Strategis Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Judul KPI Persentase (%) Komplain Yang Ditindaklanjuti



memberikan kepuasan pelanggan

Definisi

operasional

Penanganan pengaduan/komplain adalah jumlah

pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola

pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti oleh

manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan

dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan

dalam periode tahun yang sama

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Bulanan

Periode Analisa Triwulanan

Numerator Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen

Denominator Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak

saran ataupun melalui customer service

Inklusi Seluruh complain tertulis yang disampaikan oleh pasien

Eksklusi Seluruh complain tidak tertulis yang disampaikan oleh pasien

Formula Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen

Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms,

kotak saran ataupun melalui customer service

Target Sampel &

Ukuran Sampel

Seluruh complain tertulis

Wilayah

pengamatan

Humas dan Customer Care

Bobot KPI 5%

Sumber Data Humas dan Customer Care

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

PIC Humas dan Customer Care

X 100 %


67

KPI 5- Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi


Sasaran Strategis Terwujudnya peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional

Judul KPI Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi

Dimensi Mutu Akses, Kesinambungan, dan Jejaring

RegionalPelayananPenyakit Infeksi

Tujuan Terselenggaranya Pembinaan pada fasilitas pelayanan

kesehatan lainnya dalam rangka peningkatan akses dan

peningkatan kualitas pelayanan penyakit infeksi

Definisi

operasional

Rumah Sakit Regional adalah rumah sakit yang berada di sekitar

Rumah Sakit Penyakit Infeksi (RSPI) yang akan dijadikan sister

hospitalatau Jejaring dalam rangka peyelenggaraan pelayanan

penyakit infeksi. RSPImemberikan sharring pembinaan kepada

rumah sakit regional dalam hal: promotif, preventif, kuratif, dan

rehabilitatif khususnya mengenai:Pencegahan dan Pengendalian

Infeksi (PPI), penanganan pasien isolasi PINERE.

Frekuensi 1 Tahun

Periode Analisa 1 Tahun

Formula Jumlah RS yang menjadi Regional Pelayanan Infeksi

Bobot KPI 4 %

Sumber Data Dinas Kesehatan DKI Jakarta

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

0 0 1 2 2

PIC Direktur Medik dan Keperawatan


68

KPI 6- Angka HAIs


Sasaran Strategis

Terwujudnya Peran Strategis Sebagai Pusat Infeksi Nasional

Judul KPI Angka HAIs

Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan Pasien

Tujuan Terwujudnya penurunan angka HAIs

Definisi Operasional

Healthcare-associated infections (HAIs) adalahkejadian infeksi di fasilitas pelayanan kesehatan baik pada pasien, pengunjung ataupun petugas kesehatan akibat tindakan medis yang dilakukan oleh tenaga kesehatan tidak sesuai prosedur Angka HAIs adalah jumlah kejadian infeksi di rumah sakit sesuai dengan kriteria masing-masing Adapun HAIs terdiri dari sebagai berikut: IADP (Infeksi Aliran Darah Primer) VAP (Ventilator Associated Infection) ISK (Infeksi Saluran Kemih) IDO (Infeksi Daerah Operasi) Definisi masing-masing terlampir dalam kamus indikator

Frekuensi Pengumpulan Data

Harian

Periode Analisa

Bulanan

Numerator Sesuai lampiran (masing-masing indikator)

Denominator Sesuai lampiran (masing-masing indikator)

Formula Sesuai lampiran (masing-masing indikator)

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Rawat Inap, ICU, OK, IGD

Standar / target

2015 2016 2017 2018 2019

Baseline baseline <10 % <10% IAD : < 3,5 ‰ VAP: < 5,8 ‰ ISK : < 4,7 ‰ IDO: 2 %

PIC Komite Pencegahan dan Pengendalian infeksi


69

Lampiran VAP


Ventilator Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan tanda-tanda infeksi saluran napas


Harian

Periode Analisa Bulanan

Formula Jumlah pasien yang terinfeksi VAP/ jumlah hari terpasang ventilator x 1000

kriteria a. Inklusi: Ditemukan minimal dari tanda dan gejala: demam (>38°c) tanpa ditemui penyebab yang lainnya, leukosipenia atau leukositosis, timbul onset baru sputum purulen atau perubahan sifat sputum, peningkatan fraksi inspirasi Oksigen > 0,2 dari FiO2 sebelumnya, peningkatan PEEP setiap hari sebesar > 3 cmH2O selama 2 hari berturut-turut

b. Eksklusi: Pasien pneumonia sebelum pemasangan ventilasi mekanik

Sumber Data Ruang ICU

Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019

Baseline baseline <10 % <10 % < 5,8 ‰


70

Lampiran ISK


Infeksi saluran kemih (ISK) merupakan jenis infeksi yang terjadi pada saluran kemih murni (uretra dan permukaan kandung kemih) atau melibatkan bagian yang lebih dalam dari organ-organ pendukung saluran kemih (ginjal, ureter, kandung kemih, uretra dan jaringan sekitar retroperitoneal atau rongga perinefrik), karena penggunaan kateter urine > 48 jam


Harian

Periode Analisa

Bulanan

Formula Jumlah pasien yang terinfeksi kateter urine/ jumlah hari terpasang kateter urine x 1000

kriteria a. Inklusi Ditemukan minimal dari tanda dan gejala: demam (>38°c), urgensi, frekuensi, disuria atau nyeri supra pubik Pada anak dibawah 1 tahun: demam (>38°c) reactal atau hipotermi (<37°c) rectal, apnea, bradikardi,letargia, muntah-muntah Tes Diagnostik: ditemukan kuman dengan pewarnaan gram dari urine, Dokter mendiagnosis sebagai ISK, dan memberi terapi sesuai untuk ISk

b. Eksklusi Pasien dengan ISK sebelum pemasangan kateter urine menetap

Sumber Data Ruang rawap inap , HCU dan ICU

Standar / target

2015 2016 2017 2018 2019

Baseline baseline <10 % < 10% ISK : < 4,7 ‰


71

Lampiran IDO


Infeksi luka Operasi adalah infeksi yang terjadi luka operasi atau organ/ ruang yang terjadi dalam waktu 30 sampai 90 hari pasca tindakan operasi


Harian


Formula Jumlah pasien yang terinfeksi IDO/ jumlah pasien yang dioperasi x 100%

kriteria a. Inklusi Infeksi luka operasi dibagi 3: 1. Superfisial : infeksi luka operasi terjadi 30 hari

setelah operasi dan hanya mengenai kulit dan jaringan sub kutan dengan gejala: aliran nanah purulen, bengkak, kemerahan nyeri dan panas

2. Infeksi luka operasi dalam (profunda) : infeksi yang terjadi 30 hari sd 90 hari paska operasi dengan kriteria : terdapat drainase purulen dari tempat insisi dalam, biakan positif dari specimen, bengkak, kemerahan, nyeri demam. Dokter yang merawat menyatakan infeksi

3. Infeksi luka operasi organ/rongga: infeksi terjadi 30 hari sampai 90 hari paska operasi menyangkut bagian tubuh kecuali kulit, fasia, lapisan otot , terdapat drainase purulen dari tempat insisi dalam, biakan positif dari specimen. Dokter yang merawat menyatakan IDO

b. Eksklusi

Pasien yang dioperasi diluar RSPI prof dr Sulianti Saroso

Sumber Data Ruang rawap inap , HCU dan ICU

Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019

Baseline baseline <10 % <10% < 2 %


72

Lampiran IAD


Infeksi Aliran Darah terkait pemasangan kateter intravaskuler adalah infeksi aliran darah terkait pemasangan central venous catheter (CVC), Arteri line, umbilical line, peripheral catheter


Harian


Formula Jumlah pasien yang terinfeksi Aliran Darah (IAD)/ jumlah hari pemasangankateter central line x 1000

kriteria a. Inklusi Ditemukan patogen biakan spesimen darah dari kateter intravaskuler dan darah perifer tidak berkaitan dengan infeksi ditempat lain, demam (>38°c), menggigil atau hipotensi tanpa sebab lain dan diperoleh hasil laboratorium yang positif yang tidak berhubungan dengan infeksi di tempat lain Pada anak berusia < 1 tahun : demam (>38°c) atau hipotermi, apnea atau bradikardi, terdapat bakteri patogen dalam biakan kuman

b. Eksklusi

Pasien dengan IAD sebelum pemasangan CVL di RSPI Prof dr Sulianti Saroso

Sumber Data ICU

Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019

Baseline baseline <10 % <10% < 3, 5 ‰


73

KPI 7- Jumlah layanan Unggulan Penyakit Infeksi

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Infeksi termasuk

PINERE

Judul KPI Jumlah Layanan Unggulan Penyakit Infeksi

Dimensi Mutu Efektivitas dan kualitas Pelayanan unggulan Penyakit

Infeksi

Tujuan Terselenggaranya layanan unggulan penyakit infeksi

yang berkualitas

Definisi operasional Layanan Unggulan Penyakit Infeksi adalah suatu kegiatan

pemberian pelayanan penyakit infeksi yang sesuai dengan

standar pelayanan terkini

Yang menjadi unggulan penyakit Infeksi adalah:

1. TB-HIV

2. Difteri

3. Toxoplasmosis

4. Demam Dengue

5. Rabies

6. PINERE

Frekuensi 1 Tahun


Numerator Jumlah penyakit infeksi yang diunggulkan

Denominator Jumlah seluruh penyakit infeksi yang diunggulkan

Formula Jumlah penyakit infeksi yang diunggulkan

Jumlah seluruh penyakit infeksi yang diunggulkan

Bobot KPI 5 %

Sumber Data SMF

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

2 2 2 2 2

PIC Kepala SMF terkait

X 100%


74

KPI 8- Persentase (%) Capaian Indikator BBT

Perspektif Internal Business Process

Sasaran Strategis Terwujudnya pengelolaan Bank Bahan Biologi Tersimpan

(BBT) berbasis biosafety dan biosecurity

Judul KPI Persentase (%) Capaian Indikator Bahan Biologi Tersimpan

Dimensi Mutu kualitas, keamanan dan aksesibilitas sesuai standar

akreditasi internasional

Tujuan Terselenggaranya fasilitas bahan biologi tersimpan sebagai

sumber daya hayati yang dapat didayagunakan dalam

penelitian dan pendidikan

Definisi operasional Persentase jumlah BBT yang disimpan

Frekuensi

Pengumpulan Data

Sesuai jumlah sampel penelitian yang ada

Periode Analisa 3 bulanan

Numerator Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang tersimpan

Denominator Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang tersimpan

dengan hasil pemeriksaan positif

Formula Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang

tersimpan dengan hasil pemeriksaan positif

Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang

tersimpan

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Laboratorium pelayanan & penelitian

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

PIC Dir. PPI&PM

X 100%


75

KPI 9- Jumlah kajian / clinical research yang memanfaatkan data dan

BBT

Perspektif Internal Business Process

Sasaran Strategis Terwujudnya pengelolaan Bank BBT berbasis biosafety dan

biosecurity

Judul KPI Jumlah kajian / penelitian ( clinical research) yang

memanfaatkan data dan BBT

Dimensi Mutu Hasil penelitian dapat diaplikasikan dalam bentuk basic

research, translational research dan atau dipublikasikan

Tujuan Mendapatkan hasil penelitian dalam bentuk basic research

dan translational research

Definisi operasional Jumlah kajian / penelitian yang menggunakan data informasi

BBT dan BBT ( berupa spesimen, isolat, DNA/RNA dan

material genetik lain) yang diambil dari pasien klinis dan atau

subjek penelitian yang diperlakukan sebagai BBT, dan

ditujukan untuk mendapatkan hasil penelitian dalam bentuk

basic research & translational reseach

Frekuensi

Pengumpulan Data

Sesuai dengan penelitian yang dilaksanakan

Periode Analisa Sesuai dengan penelitian yang dilaksanakan

Numerator Banyaknya clinical research yang memanfaatkan BBT

Denominator 1 tahun

Formula Banyaknya clinical research yang memanfaatkan BBT dalam

1 tahun

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Laporan laboratorium khusus penelitian

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

2 2 2 3 3

PIC Dir. PPI&PM


76

KPI 10- Hasil Kajian/ Penelitian Translational yang diaplikasikan pada

Standar Pelayanan


Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian

Judul KPI Hasil kajian/penelitian Translational yang diaplikasikan pada

standar pelayanan

Dimensi Mutu Penguatan RS untuk kajian dan uji linik

Tujuan Hasil kajian/penelitian Translational dapat diaplikasikan pada

standar pelayanan

Definisi operasional Peningkatan jumlah kajian & penelitian yang dapat

dimanfaatkan sebagai bahan masukan penyusunan Norma

Standar Prosedur Kriteria / NSPK (translational research)

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Numerator Jumlah kajian &penelitian yang dapat dimanfaatkan sebagai

bahan masukan penyusunan NSPK

Denominator Jumlah seluruhkajian &penelitian di RSPISS

Formula Jumlah kajian &penelitian yang dapat dimanfaatkan sebagai

bahan masukan penyusunan NSPKdibagi Jumlah

seluruhkajian &penelitian di RSPISS

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Direktorat PPIPM

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

2 0 4 5 6

PIC Dir. PPI&PM


77

KPI 11- Jumlah Kajian/ Penelitian yang dipublikasikan Nasional dan

Internasional


Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian

Judul KPI Jumlah Kajian / Penelitian yang dipublikasikan nasional dan

internasional

Dimensi Mutu Penguatan RS untuk kajian dan uji linik

Tujuan Penelitian yang dipublikasikan nasional dan internasional

Definisi operasional Banyaknya hasil karya ilmiah yang dipublikasikan baik

nasional dan internansional, dengan status accepted

(diterima) atau dalam proses submission (pengajuan)

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Numerator Jumlah hasil karya ilmiah yang dipublikasikan baik nasional

dan internasional

Denominator 1 tahun

Formula Jumlah hasil karya ilmiah yang dipublikasikan nasional dalam

1 tahun ditambah jumlah hasil karya ilmiah yang

dipublikasikan internasional dalam 1 tahun

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Direktorat PPIPM

Target 2015 2016 2017 2018 2019

Nasional

Internasional

3

1

3

0

5

3

6

3

8

3

PIC Dir. PPI&PM


78

KPI 12- penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan

dan Penelitian


Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS, pelayanan

dan penelitian

Judul KPI Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan

dan Penelitian

Dimensi Mutu Efektifitas pelayanan dan keselamatan pasien

Tujuan Mengoptimalkan fungsi RSPI sebagai rumah sakit pendidikan

penyakit infeksi

Definisi

operasional

Modul pendidikan dibidang infeksi yang disusun berbasis AHS

yang terintegrasi pelayanan dan penelitian , serta dapat

diimplementasikan dalam pemberian pelayanan

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan

Periode Analisa Satu tahun

Numerator Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi

Denominator Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi berbasis AHS yang

terintegrasi pelayanan dan penelitian, yang dapat

dimplementasikan dalam pemberian pelayanan

Formula Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi x 100 %

Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi berbasis

AHS yang terintegrasi pelayanan dan penelitian, yang

dapat diimplementasikan dalam pemberian

pelayanan

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Instalasi Diklat, SMF, Ins Penelitian

Target 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 80% 80%

PIC Dit PPI PM, Dit M & K


79

KPI 13 - % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi

dengan kualitas yang baik


Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS, pelayanan dan

penelitian

Judul KPI % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi

dengan kualitas yang baik

Dimensi Mutu Peserta didik berhasil manangani kasus sulit infeksi dengan baik

sesuai standar pelayanan medis

Tujuan Peserta didik mampu menangani dengan baik kasus sulit infeksi

sesuai standar pelayanan medis

Definisi

operasional

% peserta didik yang dapat menangani dengan baik sesuai

standar pelayanan medik, kasus penyakit infeksi dengan

komplikasi yang memerlukan penanganan berbagai disiplin ilmu

dan atau ditentukan oleh dokter yang merawat

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan

Periode Analisa Tahunan

Numerator Jumlah peserta didik yang dapat menangani

kasus infeksi sulit sesuai standar pelayanan medik

Denominator Jumlah peserta didik yang terlibat dalam penanganan kasus

infeksi sulit

Formula = Jumlah peserta didik yang dapat menangani

kasus infeksi sulit sesuai standar pelayanan medik X

100%

Jumlah peserta didik yang terlibat dalam penanganan

kasus infeksi sulit

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Instalasi Diklat, SMF

Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 70% 75% 80% 85%

PIC Ka.Instalasi Diklat, Ka SMF


80

KPI 14- Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model

(pelayanan, penelitian dan pendidikan)


Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS,

pelayanan dan penelitian

Judul KPI Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model

(pelayanan, penelitian dan pendidikan)

Dimensi Mutu Penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi yang menjadi

model untuk peserta didik

Tujuan Menjadikan RSPI sebagai pioneer/pemrakarsa model (yan,

lit, Kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau jarang

ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan

penanganan berbagai disiplin ilmu, dan atau ditentukan

oleh dokter yang merawat, yang menjadi contoh

penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi bagi

pendidikan, penelitian dan pelayanan

Definisi operasional Kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau jarang

ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan





Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan

Periode Analisa Satu tahun

Numerator Jumlah kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau

jarang ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan





Denominator 1 tahun

Formula Jumlah kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau

jarang ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan




pendidikan, penelitian dan pelayanan dalam 1 tahun

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Diklat, SMF

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1

PIC Ka. Instalasi Diklat, Ka. SMF


81

KPI 15- RS Terakreditasi Nasional dan Internasional


Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen RS yang profesional berbasis

Good Clinical Governance

Judul KPI RS Terakreditasi Nasionaldan Internasional

Dimensi Mutu Keamanan dan Keselamatan Pasien

Tujuan - Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang terstandar

Akreditasi Nasional danInternasional

- Untuk Meningkatkan budaya keselamatan dan budaya mutu di

rumah sakit

Definisi

operasional

Akreditasi Rumah Sakit adalah suatu proses dimana suatu

lembaga independen baik dari dalam atau pun luar negeri,

biasanya non pemerintah, melakukan assesmen terhadap

rumah sakit berdasarkan standar akreditasi yang berlaku.

Rumah sakit yang telah terakreditasi akan mendapatkan

pengakuan dari Pemerintah karena telah memenuhi standar

pelayanan dan managemen yang ditetapkan. Pelaksana

akreditasi RS nasional adalah KARS (Komisi Akreditasi Rumah

Sakit) yang merupakan suatu lembaga independen dalam

negeri. Sedangkan pelaksanan akreditasi internasional adalah

JCI (Joint Commission International) adalah merupakan badan

akreditasi non profit yang berpusat di Amerika Serikat dan

bertugas menetapkan dan menilai standar performa para

pemberi pelayanan kesehatan.

Serta Sistem Manajemen Terstandarisasi Internasional adalah

sistem dimana baik peralatan, pelayanan yang diberikan

berstandar internasional antara lain mengupayakan umpan balik

baik positif maupun negatif dari customer secara langsung.

Beberapa standar yang harus dipenuhi adalah proses komunikasi

berjalan dengan baik dan efektif sesuai dengan sasaran sistem

dan komitmen manajemen antara lain Radiologi (Quattro),

Laboratorium (ISO), Farmasi, Gizi dll

Standar Akreditasi Nasional yaitu :

1. Kelompok Standar Fokus pada Pasien;

2. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit;

3. Kelompok Sasaran Keselamatan Pasien;

4. Kelompok Sasaran MDGs (Millenium Development Goals) :

Tambahan untuk penilaian akreditasi nasional : Penurunan

angka kematian bayi dan peningkatan kesehatan ibu,

Penurunan angka kesakitan HIV/AIDS, Penurunan angka

kesakitan TB).

Standar Akreditasi Internasional yaitu :

1. Kelompok Standar Fokus pada Pasien;

http://askep-net.blogspot.com/2013/02/penyakit-hiv-aids.html

http://askep-net.blogspot.com/2012/11/penyakit-tbc-tuberkulosis.html


82

2. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit;

3. Kelompok Sasaran Keselamatan Pasien;

Frekuensi

Pengumpulan

Data

3 Tahunan


Formula Sesuai standar masing- masing

Wilayah

Pengamatan

Seluruh unit pelayanan, administrasi dan manajemen

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Seluruh unit pelayanan, administrasi dan manajemen

Standar / Target Lulus Paripurna

2015

Nasional

2016

Nasional

2017

-

2018

Nasional

2019

Internasional

PIC Komite Mutu dan Keselamatan Pasien , Seluruh Ka. Instalasi


83

KPI 16- % capaian indikator medik


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance

Judul KPI Persen (%) Capaian Indikator Medik

Dimensi Mutu Efektifitas dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya kualitas pelayanan berbasis good clinical governance

Definisi Operasional Indikator Medik adalah alat ukur yang digunakan untuk menilai sejauh mana kualitas pelyanan dilaksanakan di unit pelayanan RSPI Indikator Medik meliputi sbb : Complete Treatment TB, Cure Rate TB, dan angka kepatuhan minum ARV

Complete treatment TB : Pasien yang selesai pengobatan

Cure Rate Tb : pasien yang sudah dinyatakan sembuh

Angka kepatuhan minum ARV : dosis ARV yang dipatuhi diatas 95% dalam satu bulan


Bulanan

Periode Analisa Triwulan

Numerator Complete treatment TB : Jumlah Pasien TB yang selesai diobati Cure Rate TB : jumlah pasien baru TB BTA positif yang sembuh Angka kepatuhan minum ARV : pasien dengan tingkat kepatuhan > 95%

Denominator Complete treatment TB : Jumlah seluruh pasien TB yang mendapat pengobatan Cure Rate TB : Jumlah Pasien baru TB BTA positif yang diobati Angka kepatuhan minum ARV : jumlah pasien yang mendapat ARV

Formula Complete treatmen : Jumlah Pasien TB yang selesai diobati x 100% Jumlah seluruh pasien TB yang mendapat pengobatan Cure Rate TB : Jumlah pasien baru TB BTA positif yang sembuh x 100% Jumlah Pasien baru TB BTA positif yang diobati Angka kepatuhan minum ARV : Jumlah pasien dengan tingkat kepatuhan > 95% x 100% Jumlah pasien yang mendapat ARV

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Pokja TB

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 85% 85% 85%

PIC Ka SMF Paru

Ka Pokja HIV


84

KPI 17- Temuan Audit Klinik yang ditindaklanjuti


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance

Judul KPI Temuan Audit Klinik yang ditindaklanjuti

Dimensi Mutu Efektifitas, perbaikan mutu dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya kualitas pelayanan berbasis good clinical governance

Definisi Operasional Audit Klinik adalah upaya evaluasi secara profesional terhadap mutu pelayanan yang diberikan kepada pasien dengan menggunakan berkas rekam medisnya ataupun observasi secara langsung yang dilakukan oleh profesi. Audit klinik ini tidak hanya menghitung produktivitas pelayanan ataupun jenis pemeriksaan namun lebih berfokus dalam usaha peningkatan mutu pelayanan. Audit Klinik yang dilaksanakan di RSPI Prof. Sulianti Saroso meliputi : Audit medik, audit keperawatan, audit Farmasi dan audit gizi.

Kegiatan audit klinik adalah mengevaluasi kepatuhan terhadap implementasi Clinical Pathway oleh Dokter, perawat, dan tenaga kesehatan lainnya

Dilakukan review bila perlu direvisi clinical pathaway yang sudah ada. Dilakukan review audit klinik dan direkomendasikan untuk perbaikan mutu pelayanan

Instrumen audit klinik adalah Clinical Pathway yang diimplementasikan sesuai SK Direktur Utama.


Bulanan

Periode Analisa 1 tahun

Numerator Jumlah Rekam Medik yang dilakukan audit klinik

Denominator Jumlah Clinical Pathway yang diaudit klinik

Formula Jumlah jenis kasus yang dilakukan audit klinik dan ditindak lanjuti x 100 % Jumlah jenis kasus yang dilakukan audit klinik

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Instalasi Rekam medik

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 70% 100% 100%

PIC Tim Adhok Audit Klinik


85

KPI -18 : % Staf dengan kompetensi yang sesuai

Perspektif Learning & Growth

Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

Judul KPI % Staf dengan kompetensi yang sesuai


Tujuan Untuk memastikan ketepatan penempatan staf sesuai

dengan kompetensinya

Definisi operasional Staf dengan kompetensi sesuai adalah penempatan staf

yang memiliki kompetensi sesuai dengan analisa jabatan (job

analysis).

Kompetensi merupakan pengetahuan, skill dan pengalaman

yang dibutuhkan oleh staf dalam menyelesaikan tugas

kedinasannya.

Kompetensi yang dimaksud mengacu kepada Direktori

Kompetensi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso

Analisa Jabatan adalah proses, metode dan teknik utnutk

memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi

jabatan dan disajikan untuk kepentingan program

kepegawaian serta memberikan umpan balik bagi organisasi,

tata laksana pengawasan dan akuntabilitas.

Staf yang dimaksud adalah seluruh pegawai, baik tetap

maupun tidak tetap yang bekerja di RSPI Prof. Dr. Sulianti

Saroso

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tiap 6 bulan

Periode Analisa Tiap 6 bulan

Numerator Jumlah staf yang memenuhi standar kompetensi

Denominator Jumlah seluruh staf

Inklusi Seluruh staf

Formula Jumlah staf yang memenuhi standar kompetensi X

100% Jumlah seluruh staf

Wilayah Pengamatan Seluruh unit di RSPI-SS

Bobot KPI 4 %

Sumber Data Data Kepegawaian

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 65% 70% 80% 90%

PIC Bagian Umum


86

KPI- 19 : Indeks Budaya Korporat

Perspektif Learning & Growth

Sasaran Strategis Terwujudnya budaya korporat

Judul KPI Indeks Budaya Korporat

Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi

Tujuan Meningkatkan budaya menolong

Definisi operasional Indeks budaya korporat adalah pengukuran tingkat penerapan

nilai-nilai budaya menolong, ramah, sapa oleh setiap individu

dalam setiap job posisi dikalikan bobot.

Tingkat Penerapan Budaya % Jumlah individu

Sangat dibawah standar

Dibawah standar

Sesuai standar

Diatas standar

Sangat diatas standar

Performance Index Score

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula ∑ ( individu dengan tingkat budaya x bobot tingkat penerapan

budaya ) dikali 100 %

Bobot KPI 3 %

Sumber Data Data Kepegawaian

Standar / Target 2015

80%

2016

50%

2017

80%

2018

80%

2019

80%

PIC Bagian Umum


87

KPI – 20 : Tingkat Kehandalan Fungsi Sarana Prasarana

Perspektif Learning and Growth

Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen Fasilitas dan Keselamatan

serta SarFas sesuai dengan best practice

Judul KPI Tingkat Kehandalan Fungsi Sarana Prasarana

Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, efektifitas, efisiensi dan

keselamatan

Tujuan Ketersediaan sarana dan fasilitas yang siap pakai, tersedia

dan berkinerja baik.

Definisi Operasional Tingkat kehandalan sarana dan fasilitas diukur dari 3 aspek

yaitu : Ketersediaan, kinerja, dan berkualitas.

Ketersediaan (Availability) : Ke, adalah perbandingan jumlah

hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakan

beroperasi.

Kinerja (performance) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada

dibagi kemampuan ideal alat.

Kualitas (quality) : ku, adalah keluaran yang baik yang

dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari

alat tersebut.

Peralatan yang dilakukan penilaian yaitu : Power Supply, Air,

Gas Medis, Lift, Laundry

Frekwensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Inklusi Peralatan yang menyangkut Utilitas Rumah Sakit

Eksklusi Peralatan yang rusak dan akan dihapuskan

Formula OEE (Overal Equipment Effectiviness) = Ka x Ki x Ku

Wilayah Pengamatan Lingkungan RSPI SS

Bobot KPI 3 %

Sumber Data Laporan Pengujian Hasil Pemeliharaan, Catatan Data

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 60% 70% 75% 80%

PIC IPS-RS, Bag. Umum, Inst. Laundry dan CSSD


88

KPI – 21 : Tingkat Penilaian Proper


Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen Fasilitas dan Keselamatan

serta SarFas sesuai dengan best practice

Judul KPI Tingkat Penilaian Proper

Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, kesinambungan, efektifitas,

efisiensi, ketepatan waktu, manfaat dan keselamatan

Tujuan 1. Bagi pemerintah - Sebagai instrument kebijakan untuk mendorong

perusahaan taat terhadap peraturan terkait lingkungan hidup

2. Bagi perusahaan (Rumah sakit) - Meningkatkan citra dan reputasi kinerja yang lebih baik

dalam pengelolaan lingkungan hidup 3. Bagi Investor (Kemenkes) - Informasi kinerja pengelolaan lingkungan perusahaan

(rumah sakit) 4. Bagi masyarakat - Ruang untuk pelibatan public dalam pengelolaan

lingkungan

Defenisi Operasional Tingkat Penilaian Proper adalah Instrument kebijakan alternatif untuk mendorong penaatan dan kepedulian perusahaan dalam pengelolaan lingkungan hidup. Peringkat PROPER sebagai berikut :

HITAM : Belum melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan perencanaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan tidak Memiliki izin lingkungan

MERAH : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 namun belum memenuhi standar bakumutu; memiliki izin lingkungan tetapi tidak taat laporan

BIRU : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan sudah memenuhi standar baku mutu; memiliki izin lingkungan dan taat laporan

HIJAU : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan sudah memenuhi standar baku mutu ; memiliki izin lingkungan dan taat laporan. Peringkat HIJAU diberikan apabila telah mealukan pengelolaan lingkungan lebih dari yang dipersyaratkan dalam peraturan ( beyond compliance) melalui pelaksanaan system manajemen lingkungan,pemanfaatan sumber daya secara efisien dan melakukan upaya


89

pemberdayaan masyarakat dengan baik.

Penilaian PROPER dilakukan secara Self Assesment dengan kriteria penilaian mengacu pada ketentuan PROPER dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan, dan Melaporkan hasil Self Assesment keada Direktur Utama Rumah Sakit

Frekwensi

Pengumpulan Data

Semester

Periode Analisa Semester

Numerator Tingkat ketaatan terhadap ketentuan proper

Denominator seluruh aspek penilaian memenuhi ketentuan proper

Inklusi Dokumen lingkungan a. Pengesahan dokumen lingkungan / AMDAL b. Daftar dampak penting yang dikelola (matriks RKL

dan RPL) c. Kewajiban (PPA, PPU, PLB3, batasan kapasitas

produksi) d. Bukti pelaporan dan tanda terima pengiriman

dokumen UKL-UPL e. Pengendalian pencemaran air

Pengisian matriks PPA

Salinan ijin pembuangan air limbah (IPLC)

Salinan sertifikat hasil uji sampling limbah cair selama per semester penilaian.

Salinan bukti pelaporan pelaksanaan pengendalian pecemaran air ke Instansi Lingkungan hidup di Kabupaten/Kota, Provinsi dan Kementerian Lingkungan Hidup

Layout saluran air limbah dan drainase (dilengkapi

dengan foto)

Foto flowmeter/alat ukur debit pada seluruh saluran

outlet

Salinan logbook pemantauan pH dan debit harian

Neraca air limbah

Salinan data produksi bulanan

Pengendalian pencemaran udara

Pengisian matriks PPU

Salinan sertifikat hasil uji periode

Persemester penilaian:

Emisi seluruh cerobong asap

Kualitas udara ambient

Tingkat kebisingan, kebauan, dan getaran

Salinan bukti pelaporan pelaksanaan pengendalian pencemaran udara ke instansi lingkungan hidup di Kabupaten/Kota, Provinsi dan Kementerian Lingkungan Hidup

Foto seluruh cerobong dan sarana pendukungnya serta dilengkapi dengan titik koordinat

Salinan logbook waktu pengoperasian seluruh


90

sumber emisi periode Per semester.

Bukti perhitungan dan acuan peraturan perhitungan beban emisi

Pengelolaan limbah B3

Neraca Limbah B3 periode Per semester.

Copy surat penyampaian laporan triwulan (bukti tanda terima/pengiriman)

Perizinan Pengelolaan Limbah B3:

Copy Sk Perizinan Pengelolaan Limbah B3 (Penyimpanan Sementara dan Insinerator); atau

Copy Surat Pengajuan Izin (jika baru mengajukan izin); atau

Status permohonan izin (BA verifikasi/rapat /surat balasan dari BLH/KLH

Foto-foto yang berhubungan dengan persyaratan teknis yang tertuang dalam izin (Penyimpanan sementara/incinerator)

Copy hasil uji laboratorium yang diwajibkan dalam pengelolaan limbah B3 (uji emisi incinerator).

Pegelolaan limbah B3 oleh pihak ketiga :

Copy surat perizinan pihak ketiga dari KLH/BLH

Copy Surat Kontrak Kerja sama antara penghasil dan pihak ketiga (pengumpul / pengolah / pemanfaat/ penimbun)

Copy surat pernyataan dari pihak ketiga (pengumpul / pengolah / pemanfaat/ penimbun)

Menyampaikan copy surat rekomendasi pengangkutan limbah B3 yang diterbitkan oleh KLH

Menyampaikan izin pengangkutan limbah B3 yang diterbitkan oleh Kementerian Perhubungan

Surat pernyataan dari pihak pengangkut yang menyatakan tidak sedang dalam masalah pencemaran lingkungan

Pelaporan Pengelolaan Lingkungan

Softcopy Dokumen RKL / RPL

Softcopy peta rencana dan realisasi untuk semua lokasi yang dinilai

Melakukan perhitungan Beban Pencemaran Rumus Beban pencemaran = Konsentrasi parameter X Debit bulanan Beban pencemaran dibuat satuan kg beban pencemaran.

System manajemen lingkungan

Kebijakan lingkungan

Perencanaan

Implementasi

Checking dan corrective action

Review oleh manajemen

Rentang waktu

Sertifikasi

Pemanfaatan sumber daya (efisiensi energy,


91

pengurangan dan pemanfaatan limbah B3, 3R limbah padat non B3, pengurangan pencemar udara, konservasi air, perlindungan keanekaragaman hayati)

Kebijakan energy

Struktur dan tanggung jawab

Perencanaan

Audit energy

Pelatihan / kompetensi

Pelaporan

Benchmarking

Implementasi program

Pemberdayaan masyarakat

Kebijakan pengembangan masyakat.

Struktur dan tanggung jawab

Alokasi dana pengembangan masyarakat

Perencanaan

Implementasi

Monitoring dan evaluasi

Hubungan social (internal dan eksternal)

Publikasi dan penghargaan

Penyusunan dokumen ringkasan kinerja pengelolaan lingkungan

Substansi

Additionalitas

Formula Pemenuhan aspek penilaian proper selama 1 tahun

Target sampel &

ukuran sampel

Limbah cair 12 sampel, udara ambient 8 sampel, emisi incinerator 2 sampel, emisi genset 2 sampel, kendaraan dinas 10 sampel, uji toksisitas abu 1 sampel,

Wilayah Pengamatan IPAL, incinerator, genset, lingkungan RSPI-SS

Bobot KPI 3 %

Sumber Data Laporan Triwulan (neraca limbah, debit dan swapantau, kualitas udara), Laporan Semester (laporan implementasi RKL-RPL) Sertifikat hasil uji laboratorium, Dokumen Perijinan, MOU, AMDAL, Berita Acara

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

Biru Biru Biru Biru Hijau

PIC Instalasi Kesehatan Lingkungan


92

KPI – 22 : Level IT teritegrasi


Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen IT sesuai best practice

Judul KPI Level IT teritegrasi

Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, efektifitas, efisiensi, kesinambungan,

ketepatan waktu, manfaat dan keselamatan

Tujuan Terwujudnya sistem informasi rumah sakit terintegrasi sesuai

best practice.

Definisi

Operasional

Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai

tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi

terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,

system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan

terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta

instalasi penunjang diagnostik

Siloed 2 : Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi

instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dan back-office

(keuangan, SDM dll) sehingga seluruh system saling terhubung

dan memudahkan perawatan dan pemeliharaannya

Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih

mendukung operasional rumah sakit misal aset/ BMN, e-clinical

HR, e-Planning, e-Procurement

Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform

mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen,

peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkan self

povisioning sebagai suatu system dashboard.

Frekwensi

Pengumpulan

Data

Bulanan dan Tahunan

Periode Analisa Bulanan dan Tahunan

Inklusi Seluruh unit pelayanan yang membutuhkan SIMRS

Wilayah

Pengamatan

Lingkungan RSPI SS

Bobot KPI 3 %

Sumber Data Laporan Progress Pengembangan SIM-RS, Catatan Data

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

Masterplan - Siloed–2 Siloed–2 Integrated– 1

PIC Instalasi Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit


93

KPI -23 : Cost Reduction

Perspektif Finansial

Sasaran Strategis Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang

direncanakan

Judul KPI Cost Reduction

Dimensi Mutu Efektifitas biaya

Tujuan Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang

direncanakan

Definisi

operasional

Cost reduction adalah besarnya penghematan penggunaan

bahan habis pakai dan obat di semua unit pelayanan (medik

dan penunjang), dibandingkan dengan total pengeluaran bahan

habis pakai dan obat tahun lalu, dinormalisasi dengan jumlah

kegiatan atau jumlah pendapatan operasional BLU.

Penghitungan Cost Reduction berdasarkan persentase

formulasi tersebut antara tahun berjalan dengan tahun

sebelumnya.

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan

Periode Analisa Tahunan

Numerator Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat

Denominator Jumlah Kegiatan / Pendapatan BLU

Inklusi Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat

Eksklusi Biaya Non Bahan Habis Pakai dan Obat

Formula Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat X100%

Jumlah Kegiatan / Pendapatan BLU

Wilayah

Pengamatan

Laporan Realisasi Anggaran dan Laporan Aktifitas

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Laporan Realisasi Anggaran dan Laporan Aktifitas

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

3 % 3 % 3 % 3 % 3 %

PIC Bagian Keuangan


94

KPI -24 : Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Perspektif Finansial

Sasaran

Strategis

Terwujudnya peningkatan pendapatan

Judul KPI Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Dimensi Mutu Efektifitas Investasi

Tujuan Terwujudnya peningkatan pendapatan

Definisi

operasional

Tingkat pertumbuhan pendapatan adalah selisih antara

pendapatan RS periode berjalan dikurangi pendapatan RS

periode sebelumnya dibagi pendapatan RS periode sebelumnya

sebagai periode dasar

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan

Periode Analisa Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan

Numerator Pendapatan RS periode berjalan – pendapatan RS periode

sebelumnya

Denominator Pendapatan RS periode sebelumnya

Inklusi Pendapatan BLU

Eksklusi Penerimaan Rupiah Murni

Formula Pendapatn periode berjalan – pendapatan periode sebelumnya

Pendapatan periode sebelumnya

Bobot KPI 5 %

Sumber Data Laporan Operasional

Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 10% 10% 10%

PIC Bagian Keuangan

X 100%


91

4.3 Program Kerja Strategis

Tabel 4.3.1. Program Kerja Strategis

KPI PIC PROGRAM

INDUK

PROGRAM Anggaran

2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL

1. Tingkat Kepuasan pasien

Dir.

KAU

Peningkatan

kepuasan

pasien

Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien





Rp 1 Milyar

2. Tingkat Kepuasan staff

Dir.

KAU

Peningkatan

kwalitas

pelayanan untuk

staff

1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf





Rp 750 Juta

3. Tingkat Kepuasan peserta didik

Dir. PPI

& PM

Mengembang-

kan Sistem

Manajemen

Mutu

Penyelenggara-

an Diklat

1. Meningkatkan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan serta

1. Meningkat-kan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa


1. Meningkatkan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan serta


Rp. 2 Milyar


92

penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana

pendidikan serta penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana


penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana


4. % Komplain yang ditindaklanjuti

Dir.

KAU

Pengembangan

Sistem

Pelaporan

terintegrasi

1. Penyelesaian complain secara terintegrasi

2. Penyusunan kebijakan dan prosedur ttg layanan Cust Service / Care dan Layanan Komplain

3. Monev penanganan complain


2. Monev penanganan komplain

3. Peningkatan kompetensi Customer Service / Care



3. Evaluasi kebijakan dan prosedur ttg layanan Cust Service/ Care dan Layanan Komplain



3. Peningkatan kompetensi Customer Service / Care


2. Monev penanganan komplain

Rp 500 Juta

5. Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi

Dir MK

Urban Health

Project

Melakukan MoU

dengan RS

Jejaring (DKI

dan sekitarnya)

dan RS

Regional (Sister

Hospital),

penyusunan

program

Pelaksanaan

program,

pembinaan, dan

evaluasi pada

RS Jejaring dan

RS Regional

Pelayanan

penyakit infeksi

Pelaksanaan

program,

pembinaan,

dan evaluasi

RS Regional

Pelayanan

penyakit infeksi

Pelaksanaan

program,

pembinaan, dan

evaluasi pada

RS Jejaring dan

RS Regional

Pelayanan

penyakit infeksi

Pelaksanaan

program,

pembinaan, dan

evaluasi pada

RS Jejaring dan

RS Regional

Pelayanan

penyakit infeksi

Rp 5 Milyar


93

pelayanan

penyakit infeksi

dan sharring

experience

6. Angka HAIs Dir MK

Penurunan

angka HAI’s

Revisi Pedoman

dan standar

PPI,

peningkatan

kompetensi

SDM dan

pemenuhan

sarana

prasarana

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi, Diklat

PPI, pemenuhan

sarana

prasarana

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi, Diklat

PPI,

pemenuhan

sarana

prasarana

Revisi Pedoman

dan standar PPI,

Implementasi

standar, Diklat

PPI, pemenuhan

sarana

prasarana

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi, Diklat

PPI, pemenuhan

sarana

prasarana

Rp 600 Juta

7. Jumlah layanan unggulan Penyakit Infeksi

Dir MK

Pengembangan

layanan

PINERE

Pengembangan

layanan

penyakit HIV,

Rabies, TB- HIV

dan Penyakit

Emerging dan

New Emerging

Pengembang-an

layanan

penyakit

Demam

Berdarah,

Hepatitis, dan

Penyakit

Emerging dan

New Emerging

Pengembanga

n layanan

penyakit Difteri,

Leptospirosis,

dan Penyakit

Emerging dan

New Emerging

Pengembangan

layanan

penyakit

Malaria,

Enchepalitis,

dan Penyakit

Emerging dan

New Emerging

Pengembangan

layanan

penyakit

Chikungunya

dan Penyakit

Emerging dan

New Emerging

Rp 5 Milyar

8. % capaian indikator BBT

Dir.

PPi&

PM

Pengembangan bank BBT

1. Pengembang-

an fasilitas

Bank BBT

2. Penataan

manajemen

1. Pengembang-

an fasilitas

bank BBT

2. Penataan

manajemen

1. Pemelihara-

an fasilitas

Bank BBT

2. Pengendalian

manajemen

1. Pemeliharaan

fasilitas bank

BBT

2. Pengendalian

manajemen

1. Pemeliharaan

fasilitas bank

BBT

2. Pengendalian

manajemen

Rp. 100 Milyar


94

bank BBT.

3. Peningkatan

kapasitas

SDM

4. Pengembang

an jejaring

penelitian

biomolekuler

bank BBT

3. Peningkatan

kapasitas

SDM

4. Pengembang-

an jejaring

penelitian

biomolekuler

bank BBT

3. Peningkatan

kapasitas

SDM

4. Pengembang

an jejaring

penelitian

biomolekuler

3. Peningkatan

kapasitas

SDM

4. Pengembang-

an jejaring

penelitian

biomolekular

3. Peningkatan

kapasitas

SDM

4. Pengembang-

an jejaring

penelitian

biomolekular

9. Jumlah kajian/clinical

research yang memanfaatkan data dan BBT

Dir.PPI

& PM

Peningkatan kualitas pemanfaatan BBT sebagai sumber data clinical research (basic & transational)

1. Peningkatan kualitas pengelolaan BBT sebagai sumber data clinical research

2. Peningkatan kualitas clinical research

3. Penguatan jejaring clinical research




1. Peningkatan kualitas BBT sebagai sumber data clinical research



1. Peningkatan fasilitas Bank BBT






Rp. 9 Milyar

10. Hasil kajian/ penelitian Translational yang diaplikasikan pada standar pelayanan

Dir.PPI

& PM

Penguatan kapasitas institusi dalam mengembangkan inovasi kajian dan penelitian

1. Pengembangan fasilitas research center

2. Penataan manajemen & legal aspek kajian & penelitian

3. Prioritas fokus

1. Pengembangan fasilitas research center

2. Penataan manajemen & legal aspek kajian & penelitian

3. Prioritas

1. Optimalisasi pemanfaatan fasilitas research center

2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian


2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian & penelitian


2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian & penelitian

Rp. 465 Milyar


95

riset klinik 4. Kolaborasi

academic, business & goverment (ABG)

fokus riset klinik

4. Kolaborasi academic, business & goverment (ABG)

& penelitian secara dinamis & akuntabel

3. Prioritas fokus riset klinik


1.

secara dinamis & akuntabel



secara dinamis & akuntabel



1.

11. Jumlah kajian/penelit

i-an yang dipublikasikan Nasional dan International

Dir.PPI

& PM

1. Peningkatan jumlah publikasi karya tulis ilmiah hasil kajian & penelitian di jurnal nasional & internasional terakreditasi

1. Peningkatan kompetensi SDM

2. Penguatan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian

3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional


2. Pengendali-an pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian



2. Pengendalian pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian








Rp. 2,7 Milyar


96

12. Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan dan Penelitian

Dir.PPI

& PM

Penyelenggaraan pendidikan penyakit infeksi sesuai modul penyakit infeksi yang terintegrasi penelitian dan pelayanan, yang dapat diimplementasikan dalam pelayanan

1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan

2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan









Rp. 2,5 Milyar

13. % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi dengan kualitas yang baik

Dir.

PPi&

PM

Peningkatan

persentase

peserta didik

yang berhasil

menangani

kasus sulit

penyakit infeksi

dengan baik

sesuai standar

pelayanan

medic

1. Penyusunan

program

penanganan

kasus sulit

penyakit

infeksi bagi

peserta didik

2. Mentoring &

coaching

penanganan

kasus sulit

oleh pendidik

klinis

1. Penyusunan

program

penanganan

kasus sulit

penyakit

infeksi bagi

peserta didik

2. Mentoring &

coaching

penanganan

kasus sulit

oleh pendidik

klinis

1. Penyusunan

program

penanganan

kasus sulit

penyakit

infeksi bagi

peserta didik

2. Mentoring &

coaching

penanganan

kasus sulit

oleh pendidik

klinis

1. Penyusunan

program

penanganan

kasus sulit

penyakit

infeksi bagi

peserta didik

2. Mentoring &

coaching

penanganan

kasus sulit

oleh pendidik

klinis

1. Penyusunan

program

penanganan

kasus sulit

penyakit

infeksi bagi

peserta didik

2. Mentoring &

coaching

penanganan

kasus sulit

oleh pendidik

klinis

Rp 1,5 Milyar


97

3. Koordinasi tim

pakar

3. Koordinasi tim

pakar

3. Koordinasi

tim pakar

3. Koordinasi tim

pakar

3. Koordinasi tim

pakar

14. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan)

Dir.

PPi&

PM

Peningkatan

jenis kasus sulit

baru penyakit

infeksi yang

menjadi model

1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)

2. Koordinasi tim pakar









Rp 2 Milyar

15. RS terakreditasi Nasional dan Internasio-nal

Dir MK

Peningkatan

mutu pelayanan

kesehatan

Sosialisasi

standar,

pedoman,

implementasi

standar,monitori

ng dan

akreditasi RS

Versi 2012

Implementasi

standar,

monitoring,

perbaikan mutu

pelayanan

Implementasi

standar,

monitoring,

perbaikan mutu

pelayanan

Akreditasi RS

Versi 2012,

persiapan JCI

JCI

Rp 10 Milyar


98

16. % capaian indikator medik

Dir MK

Penerapan Pelayanan pasien sesuai dengan Panduan Praktik Klinis dan Standar Pelayanan Pasien

Penyempurnaan PPK dan Standar pelayanan Pasien, sosialiasasi dan implementasi.

Implementasi, monitoring dan evaluasi


Revisi PPK dan Standar pelayanan Pasien dan Implementasi dan monev


Rp 2 Milyar

17. Temuan audit klinik yang ditindak-lanjuti

Dir MK

Program Audit

Klinik

Revisi

Pedoman, SPO

pelayanan, dan

penyusunan

clinical pathway,

sosialisasi serta

implementasi

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi (audit

klinik) SPO dan

clinical pathway

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi, (audit

klinik) SPO dan

clinical pathway

Revisi

Pedoman, SPO

pelayanan, dan

penyusunan

clinical pathway,

sosialisasi serta

implementasi

Implementasi,

monitoring dan

evaluasi (audit

klinik) SPO dan

clinical pathway

Rp 3 Milyar

18. % Staf dengan kompetensi yang sesuai

Dir.

KAU

Peningkatan

kompetensi staf

1. Menyusun

modul untuk

kompetensi

2. Melakukan uji

kompetensi

3. Menyusun

program diklat

berdasarkan

gap kompetensi.

1. Melakukan uji

kompetensi

2. Menyusun program diklat berdasarkan gap kompetensi.

1. Melakukan

uji kompetensi

2. Menyusun

program diklat

berdasarkan

gap

kompetensi.

1. Melakukan uji

kompetensi

2. Menyusun

program diklat

berdasarkan

gap kompetensi.

1. Melakukan uji

kompetensi

2. Menyusun program diklat berdasarkan gap kompetensi.

Rp 750 Juta


99

19. Indeks Budaya Korporat

Dir.

KAU

Menyelenggara-

kan budaya

korporat

1. Persiapan penerapan budaya korporat

2. Pelaksanaan awal nilai budaya korporat

Pelaksanaan

penuh nilai

budaya korporat

Evaluasi

pelaksanakan

penuh nilai

budaya

korporat

Pelaksanaan

perbaikan

pelaksanaan

nilai budaya

korporat

Pemantapan

nilai budaya

korporat

Rp 2 Milyar

20. Tingkat kehandalan fungsi sarpras

Dir.

KAU

Penyelenggara-

an pemeliharaan

sarana dan

prasarana yang

efektif dan

efisien

Peningkatan

utilisasi serta

standarisasi

sarana-

prasarana RS

Peningkatan utilisasi serta standarisasi sarana- prasarana RS dengan implementasi teknologi yang efisien dan hemat energi

Peningkatan

utilisasi serta

standarisasi

sarana-

prasarana RS

dengan

implementasi

teknologi yang

efisien dan

hemat energy

Peningkatan

utilisasi serta

standarisasi

sarana-

prasarana RS

dengan

implementasi

teknologi yang

efisien dan

hemat energi

Peningkatan

utilisasi serta

standarisasi

sarana-

prasarana RS

dengan

implementasi

teknologi yang

efisien dan

hemat energi

Rp 128 Milyar

21. Tingkat Penilaian Proper

Dir.

KAU

Menyelenggara-

kan pengelolaan

lingkungan

rumah sakit

Program

pengelolaan

lingkungan

(updating

AMDAL,

kerjasama

pengelolaan

limbah B3,

pengurusan izin

incenerator dan

IPAL,

monitoring

kualitas

Program

pengelolaan

lingkungan

(kerjasama

pengelolaan

limbah B3,

pengurusan izin

IPAL dan TPS

Limbah B3,

monitoring

kualitas

lingkungan,

pengadaan

Peningkatan

pengelolaan

lingkungan

rumah sakit

(kerjasama

pengelolaan

limbah

B3,peremajaan

/ penggantian

mesin

incenerator,

penambahan

kapasitas IPAL,

Peningkatan

pengelolaan

lingkungan

rumah sakit

(kerjasama

pengelolaan

limbah

B3,monitoring

kualitas

lingkungan,

pengadaan

bahan

operasional

Peningkatan

pengelolaan

lingkungan

rumah sakit

(efisiensi energi,

CSR,keanekara

gaman hayati,

kerjasama

pengelolaan

limbah

B3,monitoring

kualitas

lingkungan,peng

Rp 7 Milyar


100

lingkungan,

pengadaan

bahan

operasional

sanitasi)

bahan

operasional

sanitasi)

monitoring

kualitas

lingkungan)

sanitasi) adaan bahan

operasional

sanitasi)

22. Level IT terintregrasi

Dir.

KAU

Sistem Informasi

yang lengkap

dan handal

Penerapan

master plan

SIMRS Siloed1

1. Penerapan

masterplan

SIMRS Siloed

1 dan 2

2. Monitoring

progress

penerapan

masterplan

SIMRS Siloed

1

1. Penerapan

masterplan

SIMRS

Siloed2

2. Monitoring

progress

penerapan

masterplan

SIMRS

Siloed 1 dan

2

1. Penerapan

masterplan

SIMRS

Siloed2

2. Monitoring

progress

penerapan

masterplan

SIMRS Siloed

2

1. Penerapan

masterplan

SIMRS

integrated

2. Monitoring

progress

penerapan

masterplan

SIMRS siloed

2

Rp 10 Milyar

23. Cost Reduction

Dir.

KAU

Peningkatan

efisiensi

anggaran

1. Penyusunan

unit cost

2. Program

efisiensi

berbasis unit

cost

1. Penyusunan

unit cost

2. Program

efisiensi

berbasis unit

cost

1. Penyusunan

unit cost

2. Program

efisiensi

berbasis unit

cost

1. Penyusunan

unit cost

2. Program

efisiensi

berbasis unit

cost

1. Penyusunan

unit cost

2. Program

efisiensi

berbasis unit

cost

Rp 1,5 Milyar

24. Tingkat pertumbuh-an pendapatan

Dir.

KAU

Peningkatan

pendapatan RS

1. Optimalisasi

pendapatan

operasional

2. Diversifikasi

sumber –

sumber

1. Optimalisasi

pendapatan

operasional

2. Diversifikasi

sumber –

sumber

1. Optimalisasi

pendapatan

operasional

2. Diversifikasi

sumber –

sumber

1. Optimalisasi

pendapatan

operasional

2. Diversifikasi

sumber –

sumber

1. Optimalisasi

pendapatan

operasional

2. Diversifikasi

sumber –

sumber

Rp 2 Milyar


101

pendapatan

lain

pendapatan

lain

3. Penyesuaian

tarif

pendapatan

lain

pendapatan

lain

3. Penyesuaian

tarif

pendapatan

lain


102

5.1 Identifikasi Resiko

Tabel 5.1.1. Identifikasi Risiko

PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS RISIKO

STAKEHOLDER

Terwujudnya

kepuasan stakeholder

Sistem pengelolaan complain belum

optimal

Sarana dan prasarana belum

mendukung secara optimal

Terwujudnya peran

strategis sebagai

pusat infeksi Nasional

Pedoman dan SPO PPI belum

lengkap

Implementasi pedoman dan SPO

PPI belum berjalan optimal

Budaya kerja belum optimal

Sarana prasarana belum mendukung

secara optimal

Terwujudnya Layanan

Unggulan Penyakit

Infeksi termasuk

PINERE

Pelaksanaan Pedoman dan Standar

pelyanan belum optimal

Sistem pelayanan RS belum optimal

Sarana dan prasarana yang

mendukung layanan unggulan belum

lengkap

Terwujudnya

pengelolaan bank

BBT (bahan biologi

tersimpan) berbasis

biosafety dan

biosecurity

Belum ada standarisasi dan sarana

prasarana BBT

Jumlah & kualitas SDM bank BBT

belum memadai

Biaya pengadaan & operasional

bank BBT yang tinggi

Fasilitas bank BBT belum memadai

Sistem pengendalian mutu, biosafety

dan biosecurity belum ada

Terwujudnya

penguatan RS untuk

kajian dan penelitian

Pedoman Kajian dan Penelitian

belum selesai

Budaya meneliti masih kurang

Tahubja RS belum ada

Jumlah dan Kompetensi SDM untuk

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RESIKO


103

melaksanakan kajian dan penelitian

tidak memadai

Sarana dan prasarana research

center belum memadai

Regulasi belum mendukung

penetapan tenaga fungsional peneliti

bagi para peneliti yang ada di RS.

INTERNAL

BISNIS

PROSES


pendidikan berbasisi

AHS, pelayanan dan

penelitian

AHS belum terbentuk baik secara

internal maupun dengan FK dan RS

utama jejaring AHS

Belum adanya kurikulum baku untuk

mewujudkan AHS

AHS belum tersosialisasi secara

optimal di kalangan pendidik klinis

Belum ada Tata hubungan kerja

antara bagian pendidikan, penelitian

dan pelayanan.

Mutu penyelenggaraan pendidikan

dan kedokteran dan kesehatan

belum optimal

Belum ada Tahubja antara bagian


Masih kurangnya kemampuan

advokasi dan promosi untuk menjalin

kerjasama

Modul terlambat diterima.

Terwujudnya Sistem

Manajemen RS yang

profesional

berbasis Good Clinical

Governance

Pedoman dan SPO belum lengkap

Sosialisasi Pedoman dan SPO

belum berjalan

Sistem Monev pelaksanaan

pedoman dan SPO belum optimal

Sarana dan Prasarana belum

lengkap

Sistem pengendalian internal RS

belum berjalan optimal.

LEARNING &

GROWTH

Terwujudnya

peningkatan

kompetensi SDM

Alokasi anggaran untuk peningkatan

kompetensi kurang

Belum adanya pemetaan kompetensi

Pedoman dan SPO pengelolaan

SDM belum lengkap

Pelaksanaan diklat pegawai belum

sesuai kompetensi.


104

Terwujudnya budaya

korporat

Budaya koorporate belum terbentuk

Terwujudnya sistem

manajemen fasilitas

dan keselamatan

serta sarfas sesuai

dengan best practice.

SarPras sudah tua dan kondisi rusak

dan tidak lengkap

Terwujudnya system

IT sesuai dengan best

practice

Sistem IT belum terintegrasi dan

mandiri

FINANCIAL

Terwujudnya kendali

biaya sesuai dengan

target yang

direncanakan

Pengelolaan keuangan tidak

akuntabel dan akurat

Penggunaan anggaran tidak sesuai

perencanaan

Petugas tidak profesional

Pedoman dan SPO berjalan tidak

optimal

Terwujudnya

peningkatan

pendapatan

Aksesibilitas kurang

Jejaring dengan RS lain belum

optimal

Sistem pembayaran pasien belum

efektif

Sistem rujukan berjenjang belum

berjalan optimal

Sistem pelayanan belum berjalan

dengan optimal

Brand Image pelanggan RS

Promosi belum optimal


105

5.2 Penilaian Tingkat Resiko

Tabel 5.2.1. Tabel Penilaian Tingkat Resiko

PERPEKTIF

SASARAN STRATEGIS RISIKO

KEMUNGKIN-

AN RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO WARNA

STAKEHOLDER Terwujudnya kepuasan

stakeholder

1. Sistem

pengelolaan

komplain belum

optimal

0.6 3 1.8 (T)

2. Sarana dan

prasarana belum

mendukung secara

optimal

0.8 3 2.4 (E)

INTERNAL BISNIS

PROSES

Terwujudnya peran peran

strategis sebagai pusat

infeksi Nasional

Pedoman dan SPO

PPI belum lengkap 0.6 3 1.8 (T)

Implementasi

pedoman dan SPO

PPI belum berjalan

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Budaya kerja belum

optimal 0.8 4 3.2 (T)


106

Sarana prasarana

belum mendukung

secara optimal

0.8 4 3.2 (E)

Terwujudnya Layanan

Unggulan Penyakit Infeksi

termasuk PINERE

Pelaksanaan

Pedoman dan

Standar pelayanan

belum optimal

0.8 4 3.2 (E)

Sistem pelayanan RS

belum optimal 0.8 3 2.4 (E)

Sarana dan prasarana

yang mendukung

layanan unggulan

belum lengkap

0.8 4 3.2 (E)

Terwujudnya pengelolaan

bank BBT (bahan biologi

tersimpan) berbasis

biosafety dan biosecurity

Belum ada

standarisasi dan

sarpras BBT

0.8 4 3.2 (E)

Jumlah & kualitas

SDM bank BBT belum

memadai

0.8 4 3.2 (E)

Biaya pengadaan &

operasional bank

BBT yang tinggi

1 4 4 (E)


107

Fasilitas bank BBT

belum memadai 0.8 4 3.2 (E)

Sistem pengendalian

mutu, biosafety &

biosecurity belum ada

0.8 4 3.2 (E)

Terwujudnya penguatan RS

untuk kajian dan penelitian

Pedoman Kajian dan

Penelitian belum

selesai

0.8 4 3.2 (E)

Budaya meneliti

masih kurang 1 4 4 (E)

Tahubja RS belum

ada 0.8 4 3.2 (E)

Jumlah dan kualitas

SDM dalam

melaksanakan kajian

dan penelitian belum

optimal

0.8 4 3.2 (E)


research center belum

memadai

0.8 4 3.2 (E)


108

Regulasi belum

mendukung

penetapan tenaga

fungsional peneliti

bagi para peneliti

yang ada di RS

0.8 4 3.2 (E)


pendidikan berbasis AHS,

pelayanan dan penelitian

AHS belum terbentuk

baik secara internal

maupun dengan

Fakultas Kedokteran

dan RS Utama

jejaring AHS

1 4 4 (E)

Belum adanya

kurikulum baku

pendidikan untuk

mewujudkan AHS

0.8 4 3.2 (E)

AHS belum

tersosialisasi secara

optimal dikalangan

pendidik klinis

1 4 4 (E)

Belum adanya

kurikulum baku

pendidikan untuk

mewujudkan AHS

0.8 4 3.2 (E)


109

Mutu

penyelenggaraan

pendidikan dan

kedokteran dan

kesehatan belum

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Belum ada Tahubja

antara bagian

pendidikan, penelitian

dan pelayanan

1 4 4 (E)

Masih kurangnya

kemampuan advokasi

dan promosi untuk

menjalin kerjasama

0.8 4 3.2 (E)

Modul terlambat

diterima 1 4 4 (E)

Terwujudnya Sistem

Manajemen RS yang

profesional berbasis Good

Clinical Governance

Pedoman dan SPO

belum lengkap 0.8 3 2.4 (E)

Sosialisasi Pedoman

dan SPO belum

berjalan

0.8 3 2.4 (E)

Sistem monev belum

berjalan optimal 0.6 3 1.8 (T)


110

Sarana dan

Prasarana belum

lengkap

0.8 4 3.2 (E)

Sistem pengendalian

internal RS belum

berjalan optimal

0.6 3 1.8 (T)

LEARNING & GROWTH

Terwujudnya peningkatan

kompetensi SDM

Alokasi anggaran

untuk peningkatan

kompetensi kurang

0.8 3 2.4 (E)

Belum adanya

pemetaan kompetensi 0.6 3 1.8 (T)

Pedoman dan SPO

pengelolaan SDM

belum lengkap

0.6 3 1.8 (T)

Pelaksanaan diklat

pegawai belum sesuai

kompetensi

0.6 3 1.8 (T)

Terwujudnya budaya

korporat

Budaya korporat

belum terbentuk 0.8 3 2.4 (E)

Terwujudnya sistem

manajemen fasilitas dan

keselamatan serta sarfas

Sarpras sudah tua

dan kondisi rusak dan

tidak lengkap

0.8 3 2.4 (E)


111

sesuai dengan best practice

Terwujudnya sistem IT

sesuai dengan best practice

Sistem IT belum

terintegrasi dan

mandiri

0.8 3 2.4 (E)

FINANCIAL

Terwujudnya kendali biaya

sesuai dengan target yang

direncanakan

Pengelolaan

keuangan tidak

accountable, akurat

1.0 4 4 (E)

Penggunaan

anggaran tidak sesuai

perencanaan

0.6 3 1.8 (T)

Petugas tidak

profesional

0.6 3 1.8 (T)

Pedoman dan SPO

berjalan tidak optimal

0.8 4 3.2 (E)

Terwujudnya Peningkatan

Pendapatan Aksesibilitas kurang 0.8 4 3.2 (E)

Jejaring dengan RS

lain belum optimal 0.8 4 3.2 (E)


112

Sistem pembayaran

pasien belum efektif 0.5 3 1.5 (T)

Sistem rujukan

berjenjang belum

berjalan optimal

1.0 4 4 (E)

Sistem pelayanan

belum berjalan

dengan optima

0.4 3 1.2 (T)

Brand image

pelanggan RS 1.0 5 5 (E)

Promosi belum

optimal 1.0 4 4 (E)

5.3 Rencana Mitigasi Resiko

Tabel 5.3.1. Tabel Rencana Mitigasi Resiko

PERPEKTIF

SASARAN

STRATEGIS RISIKO

KEMUNGK

INAN

RISIKO

TERJADI

DAMPAK

RISIKO

TINGKAT

RISIKO WARNA

RENCANA MITIGASI

RISIKO

PENANGG

UNG

JAWAB

STAKEHOL

Terwujudnya

kepuasan

stakeholder

3. Sistem

pengelolaan

komplain belum

optimal

0.6 3 1.8 (T)

Mengoptimalkan system

pengelolaan komplain

Dit KAU


113

DER 4. Sarana dan

prasarana belum

mendukung secara

optimal

0.8 3 2.4 (E)

Mengoptimalkan sarana

prasarana

Dit KAU

INTERNAL

BISNIS

PROSES

Terwujudnya

peran peran

strategis

sebagai

pusat infeksi

Nasional

1. Pedoman dan

SPO PPI belum

lengkap 0.6 3 1.8 (T)

Peningkatan temuan

ketidaksesuaian 4

(empat) Pilar PPI yang

ditindaklanjuti

Dit MK

2. Implementasi

pedoman dan SPO

PPI belum berjalan

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Peningkatan temuan

ketidaksesuaian 4

(empat) Pilar yang

ditindaklanjuti

Dit MK

3. Budaya kerja

belum optimal 0.8 4 3.2 (T)

Mengoptimalkan budaya

kerja

Dit. MK

4. Sarana prasarana

belum mendukung

secara optimal

0.8 4 3.2 (E)

Menyediakan sarana dan

prasarana sesuai

standar

Dit. MK

Terwujudnya

Layanan

Unggulan

Penyakit

Pelaksanaan

Pedoman dan standar

pelayanan belum

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Optimalisasi Pedoman

dan Standar Pelayanan

Dit. MK


114

Infeksi

termasuk

PINERE

Sistem pelayanan RS

belum optimal 0.8 3 2.4 (E)

Optimalisasi Sistem

Pelayanan RS

Dit. MK


yang mendukung

layanan unggulan

belum lengkap

0.8 4 3.2 (E)

Melengkapi sarana dan

prasarana pendukung

layanan unggulan

Dit. MK

Terwujudnya

pengelolaan

bank BBT

(bahan

biologi

tersimpan)

berbasis

biosafety dan

biosecurity

Belum ada

standarisasi dan

sarpras BBT

0.8 4 3.2 (E)

Membuat standar dan

melengkapi sarana dan

prasarana BBT

Dit PPI &

PM

Jumlah & kualitas

SDM bank BBT belum

memadai

0.8 4 3.2 (E) Rekruitmen SDM sesuai

kebutuhan

Dit PPI &

PM

Biaya pengadaan &

operasional bank

BBT yang tinggi

1 4 4 (E)

Mengusulkan ke

kementrian kesehatan

dan NGO terkait

Dit PPI &

PM

Fasilitas bank BBT

belum memadai 0.8 4 3.2 (E)

Membangun &

mengembangkan

fasilitas bank BBT

Dit PPI &

PM

Sistem pengendalian

mutu, biosafety &

biosecurity belum ada

0.8 4 3.2 (E)

Membangun &

mengembangkan

pengendalinan mutu,

Biosafety dan biosecurity

Dit PPI &

PM


115

lab peneltiian

Terwujudnya

penguatan

RS untuk

kajian dan

penelitian

Pedoman Kajian dan

Penelitian belum

selesai

0.8 4 3.2 (E)

Menyempurnakan

pedoman kajian &

penelitian

Dit PPI &

PM

Budaya meneliti

masih kurang 1 4 4 (E)

Meningkatkan budaya

meneliti

Dit PPI &

PM

Tahubja RS belum

ada 0.8 4 3.2 (E)

Menyusun Tahubja Dit PPI &

PM

Jumlah dan kualitas

SDM dalam

melaksanakan kajian

dan penelitian belum

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Merencanakan &

pemenuhan kebutuhan

SDM sesuai standar

jumlah & kompetensi

Dit PPI &

PM


research center belum

memadai 0.8 4 3.2 (E)

Membangun &

mengembangkan sarana

& prasarana research

center

Dit PPI &

PM

Regulasi belum

mendukung

penetapan tenaga

fungsional peneliti

bagi para peneliti

0.8 4 3.2 (E)

Advokasi dukungan

regulasi penetapan

tenaga fungsional

peneliti di RS

Dit PPI &

PM


116

yang ada di RS (Kemenkeu, Kemenkes)

Terwujudnya

integrasi

pendidikan

berbasis

AHS,

pelayanan

dan

penelitian

AHS belum terbentuk

baik secara internal

maupun dengan

Fakultas Kedokteran

dan RS Utama

jejaring AHS

1 4 4 (E)

Menyusun protokol ,

aspel legal dan

membangun jejaring

AHS

Dit PPI &

PM

Belum adanya

kurikulum baku

pendidikan untuk

mewujudkan AHS 0.8 4 3.2 (E)

Menetapkan kurikulum

baku pendidikan

berbasis AHS dengan

berkoordinasi dengan

Institusi yang

menjalankan kurikulum

berbasis AHS

Dit PPI &

PM

AHS belum

tersosialisasi secara

optimal dikalangan

pendidik klinis

1 4 4 (E)

Sosialisasi AHS Dit PPI &

PM

Belum adanya

kurikulum baku

pendidikan untuk

mewujudkan AHS

0.8 4 3.2 (E)

Menyusun dan

menerapkan tata

hubungan kerja antara

bagian pendidikan ,

penelitian dan pelayanan

Dit PPI &

PM


117

berbasis AHS

Mutu

penyelenggaraan

pendidikan dan

kedokteran dan

kesehatan belum

optimal

0.8 4 3.2 (E)

Meningkatkatkan mutu

penyelenggaraan

pendidikan kedokteran

dan kesehatan sesuai

standar

Dit PPI &

PM

Belum ada Tahubja

antara bagian

pendidikan, penelitian

dan pelayanan 1 4 4 (E)

Menyusun dan

menerapkan tata

hubungan kerja antara

bagian pendidikan ,

penelitian dan pelayanan

berbasis AHS

Dit PPI &

PM

Masih kurangnya

kemampuan advokasi

dan promosi untuk

menjalin kerjasama

0.8 4 3.2 (E)

Advokasi & promosi integrasi pendidikan penelitian & pelayanan berbasis AHS

Dir.

PPI&PM

Modul terlambat

diterima 1 4 4 (E)

Melakukan koordinasii

responsif dengan jejaring

AHS

Dit PPI &

PM

Terwujudnya

Sistem

Pedoman dan SPO

belum lengkap 0.8 3 2.4 (E)

Menyempurnakan

pedoman dan SPO

Dit. KAU


118

Manajemen

RS yang

profesional

berbasis

Good Clinical

Governance

Sosialisasi Pedoman

dan SPO belum

berjalan

0.8 3 2.4 (E)

Menjalankan kegiatan

sosialisasi pedoman dan

SPO

Dit. MK

Sistem monev belum

berjalan optimal 0.6 3 1.8 (T)

Optimalisasi Sistem

MONEV pedoman dan

SPO

Dit. MK

dan Dit

KAU

Sarana dan

Prasarana belum

lengkap

0.8 4 3.2 (E)

Melengkapi sarana dan

prasarana

Dit. MK

Sistem pengendalian

internal RS belum

berjalan optimal

0.6 3 1.8 (T)

Mengoptimalkan

implementasi pedoman

Sistem pengendalian

internal RS

Dit. KAU

LEARNING

& GROWTH

Terwujudnya

peningkatan

kompetensi

SDM

Alokasi anggaran

untuk peningkatan

kompetensi kurang

0.8 3 2.4 (E)

Meningkatkan alokasi

anggaran untuk

peningkatan kompetensi

Dit. KAU

Belum adanya

pemetaan kompetensi 0.6 3 1.8 (T)

Membuat pemetaan

kompetensi

Dit. KAU

Pedoman dan SPO

pengelolaan SDM

belum lengkap

0.6 3 1.8 (T)

Menyempurnakan

pedoman dan SPO

pengelolaan SDM

Dit. KAU


119

Pelaksanaan diklat

pegawai belum sesuai

kompetensi

0.6 3 1.8 (T)

Melaksanakan diklat

pegawai sesuai

kompetensi

Dit. KAU

Terwujudnya

budaya

korporat

Budaya korporat

belum terbentuk 0.8 3 2.4 (E)

Mengupayakan budaya

korporat

Dit. KAU

Terwujudnya

sistem

manajemen

fasilitas dan

keselamatan

serta sarfas

sesuai

dengan best

practice

Sarpras sudah tua

dan kondisi rusak dan

tidak lengkap

0.8 3 2.4 (E)

Revitalisasi sarpras

sudah tua dan kondisi

rusak dan tidak lengkap

Dit. KAU

Terwujudnya

sistem IT

sesuai

dengan best

practice

Sistem IT belum

terintegrasi dan

mandiri

0.8 3 2.4 (E)

Melaksanakan kegiatan

sesuai tahapan master

plan IT

Dit. KAU

Terwujudnya

kendali biaya

sesuai

Pengelolaan

keuangan tidak

accountable, akurat

1.0 4 4 (E)

Melaksanakan

pengendalian biaya

secara efektif dan efisien

Dit KAU


120

FINANCIAL

dengan

target yang

direncanakan

Penggunaan

anggaran tidak sesuai

perencanaan

0.6 3 1.8 (T) Menggunakan anggaran

sesuai dengan

perencanaan

Dit KAU

Petugas tidak

profesional

0.6 3 1.8 (T) Melaksanakan pelatihan Dit KAU

Pedoman dan SPO

berjalan tidak optimal

0.8 4 3.2 (E) Memberikan sanksi Dit KAU

Terwujudnya

Peningkatan

Pendapatan

Aksesibilitas kurang 0.8 4 3.2 (E) Advokasi ke PEMDA DKI Dit KAU

Jejaring dengan RS

lain belum optimal 0.8 4 3.2 (E)

Mengoptimalkan jejaring

dengan RS

Dit KAU

Sistem pembayaran

pasien belum efektif 0.5 3 1.5 (T)

Mengefektifkan system

pembayaran pasien

Dit KAU

Sistem rujukan

berjenjang belum

berjalan optimal

1.0 4 4 (E)


pembayaran pasien

Dit KAU


121

Sistem pelayanan

belum berjalan

dengan optima

0.4 3 1.2 (T)


pembayaran pasien

Dit KAU

Brand image

pelanggan RS 1.0 5 5 (E)


pembayaran pasien

Dit KAU

Promosi belum

optimal 1.0 4 4 (E)

Mengoptimalkan

promosi

Dit KAU


122

6.1 Estimasi Pendapatan

Tabel 6.1 Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB

Estimasi Pendapatan tahun 2015 s/d 2019 direncanakan berasal

dari Rupiah Murni dan Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) dimana

PNBP Tahun 2015 s/d Tahun 2017 telah dilaporkan melalui Target

Rencana Pendapatan Negara Bukan Pajak (TRPNBP) ke Kementerian

Kesehatan dan PK BLU Kementerian Keuangan sedangkan tahun 2018

dan 2019 didasarkan pada kenaikan hasil realisasi pendapatan selama

tahun 2009 s/d tahun 2013 dan Rupiah Murni didasarkan pada usulan

anggaran dari masing-masing program selama tahun 2015 s/d tahun

2019.

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL


123

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Tabel 6.2.1 Estimasi anggaran operasional selama 5 (lima)

tahun periode RSB

Total anggaran operasional selama periode tahun 2015 s/d tahun

2019 adalah Rp. 458.336.313.212,-


124

b. Anggaran Program Pengembangan

Tabel 6.2.2 Estimasi Anggaran Program Pengembangan

selama 5 (lima) tahun periode RSB

Total anggaran pengembangan selama periode tahun 2015

s/d tahun 2019 adalah Rp. 763.800.000.000,-

6.3 Rencana Pendanaan

Perbandingan Target Pendapatan BLU dengan Rencana Anggaran

BelanjaTahun 2015 s/d 2019

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

Target Pendapatan BLU 30.000.000.000 32.000.000.000 35.000.000.000 38.500.000.000 46.000.000.000

Rencana Anggaran Belanja 98.553.839.000 312.003.243.000 278.098.021.200 267.222.271.720 266.258.938.292

% Target Pendapatan/ rencana Anggaran BLU 30% 10% 13% 14% 17%

Rata-rata % Target Pendapatan/Rencana Anggaran BLU 17%

Dilihat dari table diatas, kemampuan pendapatan yang dihasilkan

dari usaha layanan RS masih belum dapat memenuhi seluruh belanja


125

Dilihat dari table diatas, kemampuan pendapatan yang dihasilkan

dari usaha layanan RS masih belum dapat memenuhi seluruh belanja

yang diusulkan atau selama rencana anggaran tahun 2015-2019 target

pendapatan yang dihasilkan rata-rata hanya dapat menutupi 17% dari

seluruh anggaran belanja. Sekitar 83% anggaran belanja harus dicarikan

sumber pendanaan baik dari Rupiah Murni, Hibah atau sumber

pendanaan lainnya sesuai dengan peraturan yang berlaku.


126

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso Tahun 2015-2019 ini disusun dengan pendekatan

kombinasi “top down” dan ”bottom up” yang melibatkan seluruh komponen

yang ada di RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso. Direktur Utama, Jajaran

Direksi, unit- unit kerja serta membentuk sebuah Tim khusus. RSB ini

disusun lengkap dengan analisis dari berbagai sudut pandang dan tingkat

dokumen ini adalah tingkat korporat. Harapannya antara lain adalah RSB

ini relevan dengan isu-isu strategis yang ada di tingkat lapangan / teknis

sampai dengan tingkat koorporat. Selain itu RSB ini merupakan hasil

pemikiran dan komitmen dari seluruh level dan jajaran Rumah Sakit

Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso serta pendapat para

stakeholders sehingga diharapkan dapat diimplementasikan dengan baik.

RSB ini seyogyanya dijadikan pedoman bagi semua pihak dari

semua level yang ada di lingkungan Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.

Dr. Sulianti Saroso dalam menjalankan dan mengembangkan program

dan kegiatan serta dalam menyusun Rencana Kerja dan Anggaran

Tahunan. Selain itu, RSB juga akan berfungsi sebagai jembatan bagi

Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk

berkomunikasi serta bekerjasama dengan para stakeholders terkait.

Agar RSB ini selalu relevan dengan perkembangan kondisi

lingkungan bisnis dan internal Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.

Sulianti Saroso, implementasi RSB selayaknya diikuti pengendalian

strategis. Pengendalian ini bertujuan untuk memonitor dan mengevaluasi

asumsi dan hasil analisis SWOT dan TOWS yang menjadi dasar

penetapan sasaran dan strategi. Jika terjadi perubahan-perubahan di luar

perkiraan awal / semula, tidak tertutup kemungkinan dilakukan evaluasi

terhadap tantangan strategis, sasaran strategis, target kinerja, KPI/ IKU

dan program bahkan sampai kegiatan. Dalam kaitan ini, Sistem

BAB VII

PENUTUP


127

Manajemen Kinerja (SMK) direkomendasikan untuk diterapkan dalam

memantau dan mengendalikan pelaksanaan RSB di Rumah Sakit

Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso. SMK merupakan mekanisme

yang memampukan berbagai tingkatan organisasi Rumah Sakit Penyakit

Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso merencanakan, memantau, dan

mengendalikan pencapaian aktual kinerja berbagai unit kerjanya,

sehingga Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso bergerak

searah menuju target-target kinerja yang ditetapkan dalam RSB. Dengan

demikian, manajemen puncak Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.

Sulianti Saroso dapat memutuskan dan bertindak dalam konteks dan

ukuran yang sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisinya.

Kemauan melakukan perubahan, komitmen, konsistensi, dan

dukungan sumberdaya organisasi dalam menjalankan RSB merupakan

kata-kata kunci agar RSB ini dapat memberikan manfaat sebesar-

besarnya bagi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

beserta unit-unit kerjanya. Semoga upaya Rumah Sakit Penyakit Infeksi

Prof. Dr. Sulianti Saroso dalam mencapai Visi sampai dengan tahun 2019

dapat lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran

kinerja dan sebagai masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB Rumah

Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso 2015-2019 ini akan

dievaluasi secara rutin dan transparan sesuai ketentuan yang berlaku.

Jakarta, Juli 2018

Direktur Utama Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

Dr. Rita Rogayah, sp.P (K), MARS NIP. 196107151989102001

rencana strategis bisnis ( rsb) rspi prof dr sulianti ... · rencana strategis bisnis ( rsb) rspi...

Documents