rencana strategis bisnis - e-renggar.kemkes.go.id · rencana strategis bisnis (rsb) tahun...
TRANSCRIPT
RENCANA STRATEGIS BISNIS
Kata Pengantar
Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004
tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka Rumah
Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita (RSJPDHK) yang
merupakan salah satu Unit Pelayanan Teknis Direktorat Jenderal
Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan telah menyusun
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015-2019. RSB merupakan
salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu organisasi dalam memandu dan
mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Manajemen akan menjadikan RSB
sebagai kompas dalam menentukan berbagai kebijakan organisasi. RSB menjadi sangat
penting untuk menjawab tantangan perubahan dan tuntutan internal maupun eksternal yang
disebabkan adanya dinamika dalam kegiatan organisasi. Dengan adanya RSB, maka
penyimpangan kegiatan organisasi dari tujuan yang telah ditetapkan dapat dicegah.
RSJPDHK telah menerapkan program jaminan kesehatan yang diselenggarakan oleh BPJS
Kesehatan yang implementasinya telah dilaksanakan sejak 1 Januari 2014. Program tersebut
selanjutnya disebut sebagai program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) sesuai Peraturan
Menteri Kesehatan (Permenkes) Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Pedoman Pelaksanaan
Program Jaminan Kesehatan Nasional.
Sebagai pusat rujukan pelayanan kardiovaskular, RSJPDHK dalam pelayanannya
mengupayakan diterapkannya rujukan berjenjang sesuai Permenkes no. 001 Tahun 2012
Tentang Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perorangan (pelayanan kesehatan
dilaksanakan secara berjenjang, sesuai kebutuhan medis). Oleh karena itu, untuk pelayanan
yang sudah memungkinkan dilakukan di RS perujuk maka RSJPDHK mengupayakan
pembinaan agar rujukan pasien tepat sesuai severitas dan jenis penyakitnya serta
meningkatkan kemampuan fasilitas kesehatan lain untuk dapat melakukan pemeriksaan atau
tindakan yang tidak perlu dilakukan di RSJPDHK.
Sesuai hasil monitoring dan evaluasi selama tahun 2016 dan tahun 2017 terhadap
pencapaian target-target yang telah ditetapkan RSJPDHK dalam RSB, target-target yang
berkaitan dengan pelayanan penyakit jantung masih dapat melampaui target yang sudah
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii
ditetapkan. Namun, oleh karena pelaksanaan kegiatan pembongkaran dan pembangunan
gedung-gedung dalam program pengembangan master plan, dipastikan kegiatan pelayanan
menjadi kurang maksimal sehingga hal tersebut akan menurunkan produktivitas rumah sakit.
Penurunan produktivitas tersebut harus diantisipasi dengan memperbaiki target-target
kinerja rumah sakit.
Perbaikan target-target kinerja rumah sakit yang terdapat dalam RSB harus disesuaikan
dengan kapasitas dan kondisi rumah sakit saat ini dan beberapa tahun ke depan akibat dari
pelaksanaan program master plan. Namun target-target tersebut juga harus tetap
menggambarkan optimisme rumah sakit jantung dalam mencapai visinya di akhir tahun
2019, yaitu menjadi Leader in Cardiovascular Care, Education and Research. Hal-hal tersebut
yang mendasari dilakukannya revisi RSB RSJPDHK.
Revisi RSB RSJPDHK kali ini merupakan revisi yang kedua. Dalam revisi RSB yang ke-2 ini,
target yang diperbaiki yaitu target kinerja pada KPI-2, KPI-5, KPI-10, KPI-11, KPI-16, KPI-17,
KPI-18, KPI-20, KPI-21, KPI-30, KPI-31, dan KPI-32. Selain memperbaiki target kinerja, dalam
revisi ke-2 ini juga dilakukan perbaikan kamus KPI untuk KPI-5, KPI-8, KPI-9, KPI-10, KPI-11,
KPI-18, KPI-21, KPI-30, dan KPI-32.
Dengan adanya RSB revisi ini diharapkan misi pelayanan, pendidikan dan penelitian dapat
tetap berjalan sesuai harapan, melalui kerjasama yang sinergis dengan para pemangku
kepentingan, khususnya Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI). RSB revisi ini juga
diharapkan dapat memberi arahan bagi RSJPDHK untuk menjalankan misinya sebagai
pembina pelayanan kardiovaskular di beberapa rumah sakit vertikal Kementerian Kesehatan
RI, dalam upaya memeratakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas ke seluruh wilayah
tanah air.
Direktur Utama
Dr. dr. Iwan Dakota, SpJP(K), MARS, FACC, FESC
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita v
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vi
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA
TAHUN 2015 – 2019
(REVISI KE-2)
JAKARTA, APRIL 2018
Direktur Utama
Dr. dr. Iwan Dakota, SpJP(K), MARS, FACC, FESC NIP 196601011996031001
Direktur Medik dan Keperawatan,
Dr. dr. Dicky Fakhri, Sp.B, Sp.BTKV(K). NIP 196204181987101001
Direktur Penunjang,
dr. Lia Gardenia Partakusuma, Sp.PK(K), MM, MARS NIP 196012161987012001
Direktur Keuangan,
dr. Stephani Maria Nainggolan, M.Kes NIP. 195808031986032003
Direktur Umum & SDM,
Dr. dr. Basuni Radi, Sp.JP(K), FIHA NIP. 196606122000121001
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita vii
MENYETUJUI ATAS
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RUMAH SAKIT JANTUNG DAN PEMBULUH DARAH HARAPAN KITA
TAHUN 2015 – 2019
(REVISI KE-2)
JAKARTA, APRIL 2018
DEWAN PENGAWAS
dr. Bambang Wibowo, Sp.OG(K), MARS. Ketua
Prof. Dr. dr. Akmal Taher, Sp.U(K). Drs. Agus Muhammad, M. Acc, M.Sc. Anggota Anggota
dr. Slamet, M.H.P Dra. Humaniati Anggota Anggota
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita viii
Daftar Isi
Kata Pengantar ............................................................................................................................................................... i
Surat Keputusan Bersama Direktur Utama RSJPDHK dan Dekan Fakultas Kedokteran
Universitas Indonesia .................................................................................................................................................. iii
Lembar Pengesahan Direksi ........................................................................................................................................ vi
Lembar Pengesahan Dewas ........................................................................................................................................ vii
Daftar Isi ...................................................................................................................................................................... viii
Daftar Gambar .............................................................................................................................................................. ix
Daftar Grafik.................................................................................................................................................................. ix
Daftar Tabel ................................................................................................................................................................... ix
Voyage Plan RSJPDHK 2015-2019 ............................................................................................................................. xi
I. PENDAHULUAN .......................................................................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................................................................................. 1
1.2 Tujuan .............................................................................................................................................................................................................. 2
1.3 Dasar Hukum ................................................................................................................................................................................................ 2
1.4 Metodologi Penyusunan RSB ................................................................................................................................................................ 3
II. GAMBARAN KINERJA RSJPDHK 2010-2014 ......................................................................................................... 7
2.1 Pencapaian Kinerja Tahun 2010-2014................................................................................................................................................ 7
2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014 ..................................................................................................................................... 10
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ..................................................................................................................... 19
3.1 Tuntutan Stakeholders ........................................................................................................................................................................... 19
3.2 Tantangan Strategis ................................................................................................................................................................................ 20
3.3 Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai Budaya Kerja ............................................................................................................................. 20
3.4 Patok Duga (Benchmark) ...................................................................................................................................................................... 23
3.5 Analisis SWOT............................................................................................................................................................................................ 23
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ............................................................................................................................... 26
3.7 Analisa TOWS ............................................................................................................................................................................................ 29
3.8 Peta Strategi............................................................................................................................................................................................... 31
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................ 34
4.1 Matriks Key Performance Indicator ................................................................................................................................................... 34
4.2 Program Kerja Strategis ........................................................................................................................................................................ 39
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita ii
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO .......................................................................................................................... 43
5.1 Analisis Risiko ............................................................................................................................................................................................ 43
5.2 Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................................................................................................ 49
VI. PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................................................ 52
6.1 Estimasi Pendapatan .............................................................................................................................................................................. 52
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ........................................................................................................................................................... 52
LAMPIRAN KAMUS KPI
Daftar Gambar
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSJPDHK Periode 2015-2019....................................................................................... 6
Gambar 2.1. Jejaring RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional ....................................................................................................... 7
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPDHK 2015-2019............................ .......................................................... 29
Gambar 3.2. Peta Strategi RSJPDHK 2015-2019 ...................................................................................................................................... 32
Daftar Grafik
Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014 ...................................................................................... 11
Grafik 2.2. Collection Period RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014 ................................................................................................... 12
Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014............................ ............................................................... 13
Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity RSJPDHK Periode 2010-2014 ........................................................................ 14
Grafik 2.5. Inventory Turn Over RSJPDHK Periode 2010-2014 ........................................................................................................... 15
Grafik 2.6. Rasio POBO RSJPDHK 2010-2014 ............................................................................................................................................ 16
Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014 ............................................................................................................................... 17
Daftar Tabel
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014 ...................................................................................................................................................... 8
Tabel 2.2. Penilaian Kinerja Pengelolaan Keuangan RSJPDHK Tahun 2010-2014 ..................................................................... 18
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iv
Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder ...................................................................................................................................................... 19
Tabel 3.2. Peluang (Opportunity) .................................................................................................................................................................... 26
Tabel 3.3. Ancaman (Threat) ............................................................................................................................................................................. 27
Tabel 3.4. Kekuatan (Strength) ......................................................................................................................................................................... 27
Tabel 3.5. Kelemahan (Weakness) .................................................................................................................................................................. 28
Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS......................................................................................................................................................................... 30
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)...................................................................................................................................................... 35
Tabel 4.2. Matriks KPI .......................................................................................................................................................................................... 37
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis ................................................................................................................................................................ 40
Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko ................................................................................................................................................................... 46
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ................................................................................................... 47
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko ................................................................................................................................................................. 49
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ............................................................................................................................................... 52
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ............................................................................................................................. 52
Rencana Strategis Bisnis RSJPD Harapan Kita iii
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam sistem tata kelola organisasi yang modern, seyogyanya organisasi dirancang atas
dasar misi dan visinya, karena organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai
visi/tujuan. Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun prioritas
pengelolaan dan pengembangannya, agar segenap komponen organisasi dan para mitra
kerjanya bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana
strategis bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen suatu
organisasi. RSB akan memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas
pengembangan organisasi dan mitra kerjanya, untuk bergerak searah dan bersinergis
mencapai visi yang telah dicanangkan.
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai
kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk
mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam
menghadapi dinamika tuntutan stakeholders. Setiap manajemen dari suatu organisasi perlu
menyadari bahwa, kemampuan inti organisasi dapat mengalami penurunan, baik akibat
perubahan tuntutan lingkungan eksternal maupun akibat turunnya kemampuan internal.
Tuntutan lingkungan eksternal rumah sakit cenderung mengalami perubahan yang lebih
rasional dari waktu ke waktu, didorong oleh peningkatan pendidikan masyarakat, tuntutan
peningkatan mutu layanan dan tarif layanan yang lebih kompetitif, serta perkembangan riset
dan teknologi. Sedangkan penurunan kemampuan internal organisasi dapat terjadi antara
lain karena tenaga ahli yang pensiun atau berpindah kerja ke rumah sakit lain.
RSB bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber
dari kepentingan para stakeholders. RSB juga merupakan bentuk tanggung jawab utama
jajaran manajemen organisasi terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders. Oleh karena
itu, RSB seharusnya menjadi pedoman utama bagi jajaran manajemen dalam menilai
pencapaian visi dan target kinerja organsisasi, serta menjamin arah pengelolaan dan
pengembangan organisasi agar tetap sejalan dengan tuntutan utama para stakeholders.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 2
Memperhatikan pentingnya integrasi antara misi pelayanan, pendidikan dan riset dalam
bidang kardiovaskular, maka agar RSJPDHK unggul dalam persaingan Masyarakat Ekonomi
Asean ( MEA ), perlu dibuat rencana strategis. Dokumen RSB ini akan menentukan arah dan
prioritas strategis RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019, sehingga berhasil mengemban misi
dan mencapai visinya. Penyusunan RSB ini juga melibatkan Fakultas Kedokteran Universitas
Indonesia ( FKUI ), terutama dalam kaitan misi pendidikan dan penelitian/riset.
I.2 Tujuan
Penyusunan RSB RSJPDHK jangka menengah periode tahun 2015 – 2019 ini mempunyai
tujuan pokok sebagai berikut:
1. Menghasilkan peta jalan (road map) untuk kurun waktu 2015 – 2019, agar RSJPDHK
dapat menjalankan misinya dengan baik dan mewujudkan visinya.
2. Menjadi dasar untuk mengkomunikasikan arah dan prioritas strategis pengembangan
dan pengelolaan RSJPDHK kepada para pemangku kepentingan inti (key stakeholders).
3. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan RSJPDHK dalam menjalankan misinya,
guna mencapai visi yang diinginkan.
4. Menjadi salah satu acuan untuk menyelaraskan langkah-langkah dalam bersinergi
dengan para stakeholders khususnya dengan FKUI.
5. Menjadi acuan untuk menetapkan strategi pembinaan pelayanan jantung di berbagai
rumah sakit vertikal, sebagaimana diamanahkan oleh Kementerian Kesehatan RI.
6. Menjadi petunjuk perwujudan tatakelola organisasi yang baik.
I.3 Dasar Hukum
Dasar hukum penyusunan RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019, yaitu:
1. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010
Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35
Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741).
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 3
2. Perdirjen Perbendaharaan Per-5/PB/2017 tentang Pedoman Penyusunan Kontrak Kinerja
dan Penetapan Persertujuan Capaian Kinerja Pemimpin Badan Layanan Umum Bidang
Kesehatan
3. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja.
4. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis
Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun 2014.
5. MoU RSJPDHK dengan FKUI nomor KP.01.04/XX.4/0259/2017 tanggal 3 Juli 2017.
I.4 Metodologi Penyusunan RSB
Dalam menyusun RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019 ini, telah dilakukan beberapa
tahapan sebagai berikut:
a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan lingkungan eksternal dan
internal RSJPDHK, dengan mengidentifikasi berbagai harapan dan tuntutan stakeholders
RSJPDHK dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan
aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang dikenal unggul dalam layanan
kardiovaskular (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen
RSJPDHK, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika
tuntutan stakeholder.
b) Menentukan arah dan prioritas strategis RSJPDHK.
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSJPDHK untuk kurun
waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength), kekurangan/
kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Dalam fase ini,
dilakukan juga analisa daya saing RSJPDHK dalam menghadapi peluang dan ancaman
dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ada. Berdasarkan hasil
analisa daya saing, selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang
direkomendasikan dari analisa TOWS akan menjadi prioritas strategis yang hendak
dilakukan oleh RSJPDHK dalam kurun waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran
strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 4
Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai
sasaran strategis RSJPDHK untuk mencapai visi tahun 2019. Jalinan sebab-akibat sasaran
strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning & growth, perspektif internal
businness process, perspektif stakeholders serta perspektif finansial. Berdasarkan peta
strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan Key Performance Indicator ( KPI )
yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan secara kuantitatif tingkat
keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan visi RSJPDHK dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
c) Menentukan program kerja strategis RSJPDHK.
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh
RSJPDHK dalam mewujudkan visi pada tahun 2019 nanti. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari tahun
2015 sampai dengan tahun 2019.
d) Analisa dan mitigasi risiko.
Bagian ini bertujuan untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang dapat menggagalkan
pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan untuk menilai
tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko sehingga visi RSJPDHK bisa
dicapai.
e) Proyeksi pendapatan dan anggaran.
Bagian ini bertujuan untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan
berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan berbagai
sasaran strategis guna mewujudkan visi RSJPDHK.
Focus Group Discussion (FGD) telah digunakan untuk menyusun RSB RSJPDHK periode tahun
2015-2019 ini. FGD merupakan salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang
menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli ( expert ) melalui diskusi dengan
jajaran manajemen RSJPDHK, guna menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan
tim.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 5
Alasan menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah sebagai berikut.
1. FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami tentang seluk beluk arah dan
prioritas strategis RSJPDHK, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan sangat
tinggi.
2. FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan terjadi secara interaktif, sehingga
seorang peserta akan dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh anggota FGD lainnya.
3. FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan kesempatan kepada peserta
melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam diskusi tersebut.
Dengan kata lain, pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong semua peserta
agar mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus
dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
4. FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif dan penting, seperti dalam
penyusunan RSB RSJPDHK. Metode ini dapat digunakan dalam pengambilan keputusan
untuk tahapan-tahapan penyusunan RSB, karena diperkirakan terdapat benturan
gagasan dan pembahasan yang berbelit-belit di antara peserta FGD.
5. FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di antara peserta tentang hal-hal
yang telah disepakati dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi RSB
RSJPDHK pada periode tahun 2015 – 2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB RSJPDHK disajikan pada gambar 1.1.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 6
Kajian Tantangan Lingkungan
Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen
Penentuan Arah dan Prioritas
Strategis
Analisa dan Mitigasi Risiko
Proyeksi Pendapatan dan Biaya
2
4
5
6
Gambaran Kinerja Sebelumnya
dan Benchmark
1 3
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan RSB RSJPDHK Periode 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 7
II. GAMBARAN KINERJA RSJPDHK TAHUN 2010-2014
2.1. Pencapaian Kinerja Tahun 2010-2014
RSJPDHK didukung oleh tenaga-tenaga profesional dan handal dalam bidangnya, yang
terdiri dari 78 staf medik, meliputi 40 orang dokter spesialis jantung dan pembuluh darah, 12
orang dokter spesialis bedah toraks kardiovaskular, 14 orang dokter spesialis anestiologi
kardiak dan 12 orang dokter spesialis lainnya.
Sebagai Pusat Jantung Nasional, RSJPDHK juga melakukan pembinaan dan pengampuan
pada pelayanan jantung terpadu ( PJT ) di berbagai rumah sakit vertikal Kementerian
Kesehatan RI di seluruh Indonesia. Dengan demikian kegiatan staf tidak hanya terbatas di
lingkungan RSJPDHK saja, tetapi meluas ke seluruh jejaringnya seperti terlihat pada Gambar
2.1. Melalui jejaring ini pula terbina sistim rujukan berjenjang yang efisien dan efektif.
Pencapaian terkait beberapa indikator terpilih dapat dilihat pada tabel 2.1.
Gambar 2.1. Jejaring RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional
Rs yang memberikan pelayanan Cathlab & Bedah
Rs yang memberikan pelayanan Standar KV
Rs yang memberikan pelayanan Cathlab
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 8
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2010-2014
NO Kinerja TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014
Kinerja Manajerial
1 Tingkat Kesehatan RSJPDHK 83,85 82,55 80,40 84,35 86,45
- Kinerja Keuangan 19,00 19,00 18,80 25,15 25,50
- Kinerja Operasi Pelayanan 30,60 28,80 26,35 29,00 29,25
- Kinerja mutu 34,25 34,75 35,25 30,20 31,70
Kinerja Pelayanan (jumlah pasien)
1 UGD 10.188 12.159 11.420 11.210 11.471
2 Poliklinik 132.966 145.610 142.895 146.685 139.461
- Poli UMUM 101.946 111.655 109.529 109.807 103.402
- Poli EKSEKUTIF 31.020 33.955 33.366 36.878 36.059
3 Bedah 2.155 2.280 2.250 2.292 2.414
- Bedah Jantung Dewasa 1.308 1.287 1.268 1.284 1.435
4 Diagnostik Invasif-Intervensi Non Bedah 6.525 7.745 8.060 8.849 9.054
5 Diagnostik Non invasif
- Diagnostik Non Invasif & Pencitraan 26.489 29.395 31.064 28.203 28.578
- Vaskular 4.634 4.805 4.214 4.337 4.936
- Kardiologi Nuklir 1.349 1.393 1.351 2.082 2.761
- Radiologi 34.046 35.887 31.831 29.112 35.700
6 Prevensi dan Rehabilitasi 40.013 44.886 41.094 40.280 41.990
Layanan Unggulan/ Kasus Sulit
1 Bedah Pediatrik & PJB
- Noorwood 0 0 1 1 2
- Arterial Switch Operation 22 20 27 29 46
- Rastelli 11 17 9 20 19
- Fontan 9 13 15 23 22
2 Bedah Dewasa
- Maze Procedur 0 0 3 23 6
- Mics 0 0 13 30 4
- Bental Procedur 7 5 4 10 13
- Arch Replacement 5 6 1 8 7
3 Intervensi Non Bedah
- Mitral clips 0 0 0 0 5
- TAVI 0 0 0 0 0
- PPVI 0 0 0 0 1
- Dernervasi Renal 0 0 0 3 0
- TEVAR 0 2 5 10 16
- EVAR 0 8 6 8 10
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 9
Sebagai pusat rujukan nasional, RSJPDHK telah menjalankan perannya, sebagaimana terlihat
pada sebaran pasien yang merupakan lintas provinsi, yaitu :
Sebaran pasien rawat jalan : 45% dari DKI Jakarta, 27% dari Bodetabek, 17% dari
pulau Jawa di luar Jabodetabek, dan 11% dari luar pulau Jawa.
Sebaran pasien rawat Inap : 39% dari DKI Jakarta, 24% dari Bodetabek, 12% dari
pulau Jawa di luar Jabodetabek, dan 25% dari luar pulau Jawa.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 10
2.2 Pencapaian Kinerja Keuangan 2010-2014
Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja keuangan RSJPDHK, dalam memenuhi target RSB
dalam periode tahun 2010 - 2014. Untuk menilai kinerja keuangan RSJPDHK, digunakan
beberapa rasio aktivitas, yaitu rasio yang mengukur seberapa efektif RSJPDHK dalam
memanfaatkan semua sumber daya yang ada padanya.
A. Rasio Keuangan
1. Cash dan Current Ratio.
Cash Ratio ( rasio kas ) adalah rasio untuk mengukur kemampuan RSJPDHK dalam
membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan kas/setara kas
yang tersedia.
Rumus : Cash Ratio = Kas + setara kas / Hutang Lancar X 100%
Sedangkan Current Ratio ( rasio lancar ) adalah rasio untuk mengukur kemampuan
RSJPDHK membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan aktiva
lancar.
Rumus : Current Ratio = Aktiva Lancar / Hutang Lancar X 100%
Nilai ideal dari kedua analisa rasio likuiditas ini minimum sebesar 150%, semakin
besar berarti semakin baik dan keuangan perusahaan dalam kondisi sehat. Namun
terlalu tingginya nilai rasio kas/rasio lancar juga bukan merupakan kondisi yang
bagus, karena dapat diindikasikan terjadi hal-hal sebagai berikut:
Penimbunan kas.
Banyaknya piutang yang tidak tertagih.
Penumpukan persediaan.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 11
Grafik 2.1. Cash dan Current Ratio RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014
Pendapatan terbesar RSJPDHK adalah dari pembayaran pelayanan pasien-pasien
ASKES, yang kemudian sejak Januari 2014 didominasi oleh pelayanan pasien-pasien
BPJS Kesehatan. Pada tahun 2012 terdapat penyesuaian tarif ASKES, sehingga
pendapatan RSJPDHK meningkat tajam. Pada tahun 2014, ada kepastian lebih besar
atas penjamin layanan pasien melalui pembiayaan BPJS Kesehatan, sehingga
pendapatan RSJPDHK meningkat signifikan. Grafik 2.1 memperlihatkan cash ratio dan
current ratio yang meningkat drastis bahkan sangat tinggi. Dari grafik ini dapat
disimpulkan bahwa kas yang tidak produktif ( idle cash ) sangat berlebihan, sehingga
penggunaan kas perlu lebih dioptimalkan. Dalam kaitan ini, maka di masa yang akan
datang manajemen perlu membuat perencanaan yang lebih matang untuk
memanfaatkan kas/setara kas secara lebih optimal. Bentuk aktifitas yang dapat
dilakukan antara lain sebagai berikut :
(1) Pengembangan dan peningkatan fasilitas untuk meningkatkan kuantitas dan
kualitas pelayanan, khususnya pelayanan intensif, intervensi non bedah dan
bedah kardiovaskular.
(2) Pengembangan dan peningkatan sumber daya manusia (SDM) di semua lini,
untuk meningkatkan kualitas dan kualitas pelayanan subspesialistis
kardiovaskular.
(3) Peningkatan jaminan kesejahteraan karyawan agar lebih memadai dan
proporsional.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 12
2. Collection Period ( Periode Penagihan Piutang ).
Collection Period menggambarkan berapa lama penagihan piutang selama periode
atau berapa kali dana yang ditanam dalam piutang berputar dalam suatu periode.
Semakin kecil periode penagihan piutang semakin baik.
Rumus : Collection Period = Piutang usaha x 360 / Pendapatan Usaha x 1 hari
Grafik 2.2. Collection Period RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014
Dari grafik diatas terlihat collection period mengalami perbaikan yang cukup
signifikan sejak tahun 2013. Tetapi perlu diingat bahwa, belum adanya pengakuan
piutang oleh BPJS Kesehatan akibat sistem verifikasi BPJS yang belum sempurna,
sangat berpengaruh terhadap penampilan grafik diatas, dan bukan semata-mata hasil
kinerja keuangan. Pihak BPSJ Kesehatan seharusnya dapat mempercepat sistem
verifikasi piutangnya dan mempercepat pembayaran piutang. Kecepatan dan
ketepatan waktu verifikasi dan pembayaran piutang seyogyanya tertuang dalam
kesepakatan kerjasama RSJPDHK dengan BPJS Kesehatan. Hal yang sama harus juga
dilakukan dengan semua perusahaan/asuransi penjamin pelayanan pasien.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 13
3. Fixed Asset Turnover ( Perputaran Asset Tetap)
Fixed Asset Turnover digunakan untuk mengukur kemampuan RSJPDHK dalam
menggunakan aktivanya secara efektif guna meningkatkan pendapatan. Fixed Asset
Turnover suatu perusahaan dikatakan bagus bila bisa melebihi 2 kali atau 200%.
Rumus : Fixed Asset Turnover = Hasil Jasa Layanan / Total Aktiva x 100%
Grafik 2.3. Fixed Asset Turnover RSJPDHK Periode Tahun 2010-2014
Grafik diatas memperlihatkan fixed asset turnover yang belum pernah mencapai 2 kali
atau 200%, bahkan sejak tahun 2012 terjadi penurunan yang drastis. Namun kondisi
ini sesungguhnya tidak menggambarkan keadaan yang sebenarnya terjadi, karena
pendapatan BPJS belum bisa diperhitungkan secara menyeluruh akibat kelambanan
proses verifikasi. Namun demikian, diharapkan RSJPDHK mampu untuk dapat
meningkatkan lagi pendapatannya atau mengurangi sebagian aktiva yang kurang
produktif.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 14
4. Return on Asset (ROA)/ Net Earning Power Ratio dan Return of Equity (ROE)
Return On Asset menunjukkan kemampuan RSJPDHK menghasilkan profit atas modal
yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva yang dimiliki.
Rumus : Rate Return on Asset = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Aktiva X 100%
Sedangkan Return of Equity menunjukkan kemampuan RSJPDHK menghasilkan profit
atas modal/equity tertentu.
Rumus : Return of Equity = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Equity X 100%
Semakin tinggi nilai persentase Rasio Profitabilitas tersebut di atas, maka semakin
baik kinerjanya.
Grafik 2.4. Return on Asset dan Return of Equity RSJPDHK Periode 2010-2014
Dari grafik di atas dapat disimpulkan bahwa, pada tahun 2012 telah terjadi
penurunan drastis ROA dan ROE, namun berangsur-angsur membaik pada tahun
2013 dan 2014. Kemampuan dalam peningkatan asset yang dikelola oleh
manajemen perlu terus ditingkatkan.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 15
5. Inventory Turn Over ( Perputaran Persediaan)
Inventory Turn Over menunjukkan tingkat efisiensi pengelolaan perputaran
persediaan yang dimiliki terhadap penjualan jasa layanan. Semakin tinggi rasio ini,
semakin baik dan menunjukkan pengelolaan persediaan yang efisien.
Rumus : Inventory Turn Over Ratio = Penjualan / Persediaan X 100%
Grafik 2.5. Inventory Turn Over RSJPDHK Periode 2010-2014
Dari grafik tersebut di atas terlihat bajwa kondisi Inventory Turn Over Ratio stabil dan
cukup baik.
6. Rasio Pendapatan Operasional (PNBP) terhadap Biaya Operasional.
Rasio Pendapatan Operasional (PNBP) terhadap Biaya Operasional disingkat POBO,
memperlihatkan efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam meningkatkan
pendapatan.
Rumus : POBO = Pendapatan Operasional (PNBP) / Biaya Operasional X 100%
Pendapatan RSJPDHK merupakan PNBP yang diperoleh sebagai imbalan atas
barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 16
dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-
lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan
RSJPDHK, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
Biaya operasional merupakan seluruh biaya langsung yang terkait dengan pelayanan
kepada masyarakat meliputi biaya pegawai, biaya bahan, biaya jasa layanan, biaya
pemeliharaan, biaya daya dan jasa, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan
langsung dengan pelayanan yang diberikan oleh RSJPDHK, baik yang sumber
dananya berasal dari Rupiah Murni APBN maupun pendapatan operasional RSJPDHK.
Grafik 2.6. Rasio POBO RSJPDHK 2010-2014
Dari grafik diatas terlihat bahwa pada taun 2012 terjadi penurunan POBO, yang
berangsur-angsur membaik pada tahun 2013 dan 2014. Manajemen harus melakukan
efisiensi biaya operasional dan meningkatkan kualitas pelayanan, agar pendapatan
rumah sakit terus meningkat, dengan demikian POBO juga akan meningkat. Rasio
POBO yang diharapkan mencapai nilai diatas 110%.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 17
7. Subsidi Pasien Rumah Sakit.
Grafik 2.7. Subsidi Pasien Rumah Sakit 2010-2014
Dari grafik diatas terlihat mulai tahun 2013 terjadi penurunan subsidi RSJPDHK atas
pasien-pasien tak mampu, hal ini berkat adanya jaminan kesehatan daerah
(JAMKESDA) dan jaminan kesehatan masyarakat (JAMKESMAS) dari Kementerian
Kesehatan, disamping bantuan dana dari Lembaga Swadaya Masyarakat (Yayasan
Jantung Indonesia, Indonesia Tersenyum, Indosiar, RCTI dll ). Penurunan ini lebih
menyolok ketika Pemerintah memberlakukan JKN yang dikelola oleh BPJS.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 18
B. Kinerja Pengelolaan Keuangan
Dari hasil evaluasi yang dilakukan terhadap kinerja BLU RSJPDHK diperoleh perhitungan
nilai bobot sebagai berikut :
Tabel 2.2. Penilaian Kinerja Pengelolaan Keuangan RSJPDHK Tahun 2010-2014
No. Keterangan Bobot
Skor
2014 2013 2012 2011 2010
1 Aspek Keuangan. 30 25,50 25,15 18,80 19,00 19,00
2 Aspek Pelayanan. 35
29,25
29,00
26,35
28,80
30,60
3
Aspek Mutu dan Manfaat
kepada Masyarakat. 35
31,70
30,20
35,25
34,75
34,25
Jumlah 86,45 84,35 80,40 82,55 83,85
Sesuai Surat Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013
tentang Pedoman Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan
Kesehatan, nilai Skor Kinerja RSJPDHK untuk 5 tahun terakhir (tahun 2010 sampai
dengan tahun 2014) dinyatakan “SEHAT” dengan tingkat penggolongan “AA”.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 19
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak menuju di masa depan, sangat tergantung
pada dinamika tuntutan stakeholders terhadap keberadaan institusi publik tersebut. Hal ini
juga berlaku bagi RSJPDHK, sebagaimana disebutkan dalam visi dan misinya. Oleh karena itu,
kemampuan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian
dari tuntutan utama stakeholders, merupakan tahap kritis awal dalam menentukan arah dan
prioritas strategis pengelolaan RSJPDHK. Selain itu, informasi tentang patok duga
( benchmark ) juga ikut menentukan. Atas dasar itu, bagian ini akan menyajikan informasi
tentang proyeksi tuntutan stakeholders dan benchmark yang akan menentukan arah dan
prioritas strategis RSJPDHK yang tertuang dalam RSB pada kurun waktu tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders
RSJPDHK pada kurun waktu tahun 2015 – 2019, yang disajikan dalam Tabel 3.1 di bawah ini.
Tabel 3.1. Harapan Utama Stakeholder
No stakeholders Harapan
1 Pasien Pelayanan yang efektif, efisien, tepat, aman dan nyaman (patient
centered, one stop service).
2 Peserta didik Kasus yang beragam, alat yang memadai dan canggih, dapat
bimbingan yang optimal, lulus tepat waktu.
3 Kemenkes
RSJPDHK menjadi pusat rujukan nasional kasus-kasus jantung
kompleks (tingkat tersier dan kuartioner), bertaraf internasional (World
Class Hospital) terakreditasi JCI, memberikan pelayanan prima, melayani
pasien rujukan dengan baik, mempunyai morbiditas dan mortalitas
yang rendah, serta waiting list prosedur yang pendek.
4 Pemda Peserta JKN terlayani, kepuasan pasien, rujukan berjalan efisien.
5 FKUI Kualitas pendidikan bagus sehingga lulusan siap bersaing di era MEA,
kelulusan tepat waktu tinggi, terintegrasi dengan penelitian berkualitas.
6 Mitra kerja Tidak ada complain.
7 Staf
Remunerasi memadai sarana prasarana siap pakai, tempat kerja yang
nyaman, wahana pengembangan diri, SOP jelas, evaluasi kinerja
berkala, jaminan kesehatan dan jaminan hari tua.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 20
3.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders dan informasi dari benchmark, maka
tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019
adalah sebagai berikut:
1. Ketidakjelasan regulasi dan belum optimalnya dukungan dari Kementerian Kesehatan
kepada RSJPDHK sebagai Pusat Jantung Nasional yang menerima rujukan nasional
kasus-kasus penyakit kardiovaskular yang kompleks.
2. Globalisasi dan persaingan bebas, khususnya di era masyarakat ekonomi Asean.
3. Kualitas dan kuantitas SDM yang terbatas.
4. Pajak impor obat dan alat kesehatan yang menambah beban biaya pelayanan.
5. Tarif INA CBGs yang belum optimal, sehingga berdampak kerugian bagi RSJPDHK
6. Ketidaksiapan layanan kardiovaskular di tingkat sekunder dan primer, sehingga tidak
mendukung sistem rujuk balik.
7. Sustainable Development Goals (SDGs) yang menuntut perhatian pemerintah untuk
meningkatkan pencegahan dan pengendalian penyakit tidak menular, khususnya
penyakit kardiovaskular
8. Integrasi informasi teknologi dalam manajemen RSJPDHK.
9. Proses bisnis belum terintegrasi, termasuk integrasi dengan vendor.
10. Kemajuan ilmu dan teknologi yang menuntut ketersedaan sarana dan prasarana.
3.3 Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai Budaya Kerja
Visi Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:
“Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”
Misi 2015-2019 Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:
1. Melaksanakan pelayanan kardiovaskular yang berkualitas.
2. Menciptakan wahana pendidikan/pelatihan kardiovaskular yang berkualitas bagi peserta
didik atau peserta pelatihan.
3. Meningkatkan riset dan mengembangkan teknologi kardiovaskular.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 21
4. Mengampu perkembangan dan pertumbuhan layanan kardiovaskular di berbagai rumah
sakit vertikal Kementerian Kesehatan ( lintas propinsi ).
5. Berkontribusi dalam pencapaian indikator kesehatan kardiovaskular nasional.
Tujuan Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:
1. Meningkatnya status kesehatan masyarakat dalam bidang pelayanan kardiovaskular yang
berhasil guna, bermanfaat secara luas dan memenuhi standar mutu nasional dan
internasional baik
2. Terwujudnya program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) dalam peningkatan akses dan
mutu pelayanan kesehatan.
3. Terwujudnya pendidikan dan penelitian yang excellen dalam Academic Health System
(AHS) serta kerjasama nasional dan internasional.
Indikator yang akan dicapai dari tujuan tersebut di atas yaitu :
1. Meningkatnya keberhasilan operasi jantung pada kasus sulit hingga mencapai 95% baik
untuk pasien JKN maupun pasien Non JKN.
2. Meningkatnya keberhasilan operasi secara mandiri di PJT binaan hingga mencapai target
90% baik untuk pasien JKN maupun Non JKN.
3. Meningkatnya rujukan yang tepat pada severitas level II dan III hingga mencapai 65%
dan rujuk balik hingga mencapai 30% sesuai program JKN.
4. Meningkatnya respon time tindakan primary PCI (door to balloon time < 90 mnt) pada
pasien Acute Syndroma Coroner hingga mencapai 95%.
5. Meningkatnya Jenis Pelayanan Unggulan yang baru dengan target 2 layanan unggulan di
tahun 2015 dan bertambah 1 layanan unggulan ditahun berikutnya, serta meningkatnya
jumlah pasien layanan unggulan dengan target 10% per tahun.
6. Terlaksananya akreditasi nasional dan internasional secara paripurna yang ditunjang
dengan tingkat maturitas IT korporasi.
7. Tercapainya tingkat kesehatan rumah sakit dengan nilai AA, yang dinilai dari aspek
pelayanan, mutu & finansial mengacu pada PerDirJend Perbendaharaan No 54 Tahun
2012.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 22
8. Meningkatnya PPDS Kardiologi yang lulus tepat waktu < 9 semester hingga mencapai
72,5%.
9. Meningkatnya Jumlah Peserta Fellowship dari Luar negeri dengan target 1 peserta
Fellowship dari luar negeri per tahun.
10. Meningkatnya Research Translasional yang diaplikasikan dengan target 1 Research
translasional per tahun.
11. Meningkatnya jumlah publikasi internasional hingga mencapai 11 publikasi di tahun
2019.
Tata Nilai Rumah Sakit Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita yaitu:
1. Profesional.
Bekerja keras guna memberikan hasil kerja terbaik dengan meningkatkan kompetensi diri
secara terus menerus.
2. Jaminan Kualitas.
Menciptakan produk/layanan yang berkualitas tinggi, dengan senantiasa menjaga mutu
sarana/ prasarana dan SDM (input), proses, penyajian dan luaran (output).
3. INovatif.
Berpikir maju mengikuti perkembangan IPTEK kardiovaskular dan melaksanakan
permbelajaran terus menerus.
4. Harmoni.
Kerjasama erat dan selaras antara para karyawan maupun pimpinan, atas dasar saling
menghargai dan membutuhkan dalam menjalankan misi rumah sakit.
5. Komitmen.
Tekad untuk senantiasa memenuhi kepuasan stakeholders ( pasien, peserta didik, mitra,
pemerintah dan masyarakat ).
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 23
3.4 Patok Duga (Benchmark)
RSJPDHK telah menetapkan dua institusi di bawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya.
a) National Cardio Vascular Center - Osaka Japan.
b) Utrecht Medical Center.
3.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor
eksternal dan faktor internal. Faktor-faktor eksternal tidak sepenuhnya bisa dikendalikan
bahkan di luar kendali RSJPDHK. Sedangkan faktor-faktor internal sepenuhnya dapat
dikendalikan oleh RSJPDHK. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui
Kesempatan (Opportunities) dan ancaman (Threats), sedangkan Kekuatan (Strengths) dan
Kelemahan (Weaknesses) merepresentasikan faktor internal.
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa faktor-faktor eksternal organisasi yang
akan mempengaruhi jalannya roda organisasi RSJPDHK, dan kemudian berdasarkan
pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan menganalisa faktor internal
organisasi RSJPDHK dalam mewujudkan visinya untuk periode tahun 2015-2019.
Peluang (Opportunity)
Masih tingginya kematian akibat penyakit kardiovaskular di Indonesia, yang menjadi
salah satu indikator pencapaian SDGs.
Peluang kerjasama dengan Pemerintah Daerah dan Institusi Pelayanan dan Riset
Nasional dan Internasional.
Universal Coverage yang sudah mulai dijalankan melalui program JKN-BPJS Kesehatan
dan kenaikan anggaran kesehatan sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan
kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.
Keleluasan pemanfaatan sumber dana luar : CSR dan KSO.
Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit
dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 24
Ketersediaan 12 (dua belas) pusat pendidikan dokter spesialis penyakit jantung dan
pembuluh darah yang menjamin pertambahan jumlah lulusan yang akan bekerja di
seluruh Indonesia.
Niat Kementerian Kesehatan dan Pemerintah Daerah untuk mengembangkan pelayanan
jantung terpadu dan pelayanan jantung regional.
Pengembangan teknologi dan farmasi di bidang kardiovaskular (misalnya: Biomedical
Engineering, imaging, screening).
Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan
pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
Ancaman (Threats)
Mahalnya harga alat kesehatan dan bahan obat-obat akibat pajak import yang tinggi,
melemahkan daya saing RSJPDHK terhadap layanan serupa di Malaysia, India, China.
AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal
maupun internasional.
Masuknya modal asing dalam pembangunan rumah sakit yang pada umumnya
menjadikan layanan kardiovaskular sebagai layanan unggulan.
Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan
peralatan medik dan obat-obatan import.
Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.
Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient
safety.
Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.
Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.
Belum optimalnya sistem rujukan.
Kekuatan (Strengths)
Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.
Pengalaman operasional RSJPDHK selama 30 tahun.
Memiliki cukup banyak tenaga ahli yang berkualitas internasional.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 25
Memiliki peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.
Memiliki 5 layanan unggulan, yaitu: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery,
dan primary PCI.
Memiliki fasilitas riset yang berkualitas internasional.
Memiliki fasilitas pendidikan dan pelatihan kardiovaskular yang memadai.
Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.
Menjadi rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.
Kelemahan (Weaknesses)
Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan,
pendidikan dan penelitian).
Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.
Sistem remunerasi belum sempurna.
Pengalaman tenaga ahli dokter dan perawat yang belum merata, dan banyak tenaga ahli
senior yang akan pensiun (keterlambatan regenerasi).
Perubahan budaya kerja yang menghadapi banyak kendala.
Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).
Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.
Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit
modern kelas dunia (termasuk e-medical record).
Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 26
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing RSJPDHK untuk mewujudkan visi
periode tahun 2015 – 2019, dengan memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019.
Tabel 3.2. Peluang (Opportunity)
NO PELUANG BOBOT RATING NILAI
1
Masih tingginya angka kematian akibat penyakit
kardiovaskular di Indonesia (sebagai indikator
SDGs)
20 5 100
2 Peluang kerjasama dengan Pemda dan Institusi
Layanan & Riset Nasional dan Internasional. 15 5 75
3
Universal Coverage mulai dijalankan melalui
program JKN-BPJS, dan ada kenaikan anggaran
kesehatan
10 4 40
4 Pemanfaatan sumber dana dari luar: CSR dan KSO. 10 3 30
5
Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah
maupun swasta untuk menjadi satelit dalam
jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.
10 4 40
6 Ketersediaan 12 pusat pendidikan dr. SpJP
jumlah lulusan SpJP memadai. 10 3 30
7
Pengembangan IPTEK (misalnya: Biomedical
Engineering, imaging, screening) dan farmasi di
bidang kardiovaskular.
15 4 60
8
Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan
adanya kebutuhan pasien akan pelayanan
kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
10 4 40
TOTAL 100
415
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 27
Tabel 3.3. Ancaman (Threat)
NO ANCAMAN BOBOT RATING NILAI
1
Mahalnya harga alkes canggih dan obat paten
import (karena biaya pajak dan lainnya yang tinggi)
sehingga melemahkan daya saing terhadap RS di
Negara tetangga (Singapura dan Malaysia).
15 -4 -60
2 AFTA & ACFTA yg memicu persaingan antar rumah
sakit 15 -4 -60
3
Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga
menimbulkan ketidakpastian ketersediaan alkes dan
obat-obatan.
10 -3 -30
4 Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai
PJN 15 -2 -30
5 Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu
pelayanan dan hukum terkait patient safety. 10 -4 -40
6 Posisi tawar vendor alkes & obat paten impor yg
tinggi 10 -2 -20
7 Daya tarik perawat dan dokter untuk bekerja di RS
swasta 10 -3 -30
8 Belum optimalnya sistem rujukan 15 -3 -45
TOTAL 100 -315
Tabel 3.4. Kekuatan (Strength)
NO KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1 Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung
Nasional dan diakui internasional. 15 4 60
2 Pengalaman institusi PJN selama 30 tahun. 10 4 40
3
Memiliki 5 layanan unggulan: aorta, aritmia,
kongenital, minimal invasif surgery, dan primary
PCI.
20 3 60
4 Memiliki fasiltas penelitian berkualitas internasional 5 2 10
5 Memiliki fasilitas diklat kardiovaskular. 10 3 30
6 Peralatan kardiovaskular lengkap dengan teknologi
tinggi 15 3 45
7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular
cukup 15 5 75
8 Sebagai RS pendidikan yang berafiliasi dengan
FKUI. 10 3 30
TOTAL 100
350
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 28
Tabel 3.5. Kelemahan (Weaknesses)
NO KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1
Proses bisnis antar unit belum terintegrasi
(termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan,
dan penelitian).
15 -4 -60
2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum
optimal. 15 -4 -60
3 Sistem remunerasi belum sempurna. 15 -4 -60
4
Pengalaman dokter & perawat belum merata,
banyak tenaga ahli yang akan pensiun dalam 5
tahun ke depan.
10 -4 -40
5 Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual
service (belum team work). 10 -3 -30
6 Kurangnya jumlah penelitian berkualitas
internasional. 10 -4 -40
7
Belum tersedia Hospital Information System yg
memadai sebagai sarana rumah sakit modern
kelas dunia.
15 -4 -60
8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang. 10 -3 -30
TOTAL 100
-380
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga tabel 3.5, posisi RSJPDHK untuk periode
tahun 2015 – 2019 berada di kuadran 2 pada diagram Kartesius (lihat gambar 3.1). Artinya,
skor nilai kelemahan RSJPDHK lebih besar dibandingkan dengan skor nilai kekuatannya.
Untuk mengatasi kondisi ini, RSJPDHK perlu memilih arah strategis yang ditekankan pada
perbaikan sisi kelemahan kelembagaan dengan cara memperkuat mutu kelembagaan, dan
pengembangan pasar.
Kemudian apabila dilihat dari sisi eksternal, nilai kesempatan atau peluang RSJPDHK lebih
besar dibandingkan dengan nilai ancamannya. RSJPDHK harus lebih jeli memanfaatkan
peluang tersebut, guna memperbaiki kelemahan yang dimiliki.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 29
1 2 3 4 5-1-2-3-4-5
1
2
3
4
5
-1
-2
-3
-4
-5
StrengthWeakness
Opportunity
Threat
(-0.3; 1,0)
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSJPDHK 2015-2019
3.7 Analisa TOWS
Analisa TOWS dilakukan berdasarkan posisi bersaing RSJPDHK untuk periode tahun 2015 –
2019, yang menekankan arah strategis pada penguatan mutu kelembagaan RSJPDHK. Tabel
3.6 menyajikan hasil analisa TOWS. Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang
menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh RSJPDHK untuk kurun waktu tahun 2015 –
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:
1. memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat,
2. memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity,
3. meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu,
4. meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity
tertentu.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 30
Tabel 3.6. Hasil Analisa TOWS
ANALISA TOWS
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses)
1 Posisi legal dan de-facto sebagai Pusat Jantung Nasional dan diakui internasional.
1 Proses bisnis antar unit belum terintegrasi (termasuk integrasi dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian).
2 Pengalaman operasional RSJPDHK selama 30 tahun.
2 Sistem manajemen dan budaya kinerja belum optimal.
3 Memiliki 5 layanan unggulan, yaitu: aorta, aritmia, kongenital, minimal invasif surgery, dan primary PCI.
3 Sistem remunerasi belum sempurna.
4 Memiliki fasilitas riset yang berkualitas internasional.
4 Pengalaman tenaga ahli dokter dan perawat yang belum merata, dan banyak tenaga ahli senior yang akan pensiun (keterlambatan regenerasi).
5 Memiliki fasilitas pendidikan dan pelatihan kardiovaskular yang memadai.
5 Sistem layanan yang lebih mencerminkan individual service (belum team work).
6 Memiliki peralatan kardiovaskular yang lengkap dengan teknologi tinggi.
6 Kurangnya jumlah penelitian yang berkualitas internasional.
7 Memiliki jumlah dan variasi kasus kardiovaskular yang banyak.
7 Belum tersedia Hospital Information System yang memadai sebagai sarana rumah sakit modern kelas dunia (termasuk e-medical record).
8 Menjadi rumah sakit pendidikan yang berafiliasi dengan FKUI.
8 Kehandalan sarana dan prasarana masih kurang.
Pe
luan
g (O
pp
ort
un
ity)
1 Masih tingginya kematian akibat penyakit kardiovaskular di Indonesia, yang menjadi salah satu indikator pencapaian SDGs.
S8, O2, O6: Menjalin kerjasama antara PJN, FKUI, dan Pemda se Indonesia.
S1, O1: Mendorong terbitnya regulasi
pelayanan kardiovaskular di Indonesia dan peran strategis PJN.
S3, S6, S7, O3, O5: Memperkuat sistem
rujukan. S1, S2, S8, O4: Memanfaatkan sumber dana
dari lluar. S1, S2, S3, S6, O8: Membangun pelayanan
ekskutif.
O2, O4, O7, O8, W8: Peningkatan
kehandalan sarana dan prasarana melalui pemanfaatan sumber dana dari luar.
O8, W3: Menyempurnakan sistem
remunerasi. O2, W4: Fellowship dan pelatihan ke LN O2, O4, O7, W6: Kerjasama penelitian. O3, O4, O8, W7: Membangun HIS.
2 Peluang kerjasama dengan Pemerintah Daerah dan Institusi Pelayanan dan Riset Nasional dan Internasional.
3 Universal Coverage yang sudah mulai dijalankan melalui program JKN-BPJS Kesehatan dan kenaikan anggaran kesehatan sehingga ada pendanaan yang jelas bagi pelayanan kesehatan khususnya bidang kardiovaskular.
4 Keleluasan pemanfaatan sumber dana luar : CSR dan KSO.
5 Banyaknya permintaan rumah sakit pemerintah maupun swasta untuk menjadi satelit dalam jejaring pelayanan kardiovaskular RSJPDHK.
6 Ketersediaan 12 (dua belas) pusat pendidikan dokter spesialis penyakit jantung dan pembuluh darah yang menjamin pertambahan jumlah lulusan yang akan bekerja di seluruh Indonesia.
7 Pengembangan teknologi dan farmasi di bidang kardiovaskular (misalnya: Biomedical Engineering, imaging, screening).
8 Peningkatan kemampuan finansial masyarakat dan adanya kebutuhan pasien akan pelayanan kesehatan kardiovaskular yang eksklusif.
An
cam
an (
Thre
ats
)
1 Mahalnya harga alat kesehatan dan bahan obat-obat akibat pajak import yang tinggi, melemahkan daya saing RSJPDHK terhadap layanan serupa di Malaysia, India, China.
S1, S2, S3, T2, T4, T8: Memperkokoh peran
PJN dalam 5 layanan unggulan.
T5, W1: Peningkatan mutu pelayanan
melalui integrasi proses bisnis. T1, T2, T3, T5, T6, T7, W2: Menyempurnakan
tata kelola dan budaya kinerja.
T2, W5: Budaya teamwork service dalam
pelayanan.
2 AFTA & ACFTA yang memicu persaingan antar rumah sakit baik pada skala lokal maupun internasional.
3 Ketidakstabilan nilai tukar rupiah sehingga menimbulkan ketidakpastian ketersediaan peralatan medik dan obat-obatan import.
4 Regulasi yang belum jelas tentang peran sebagai pusat jantung nasional.
5 Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan dan hukum terkait patient safety.
6 Posisi tawar vendor alkes dan obat paten impor yang tinggi.
7 Daya tarik perawat dan lulusan dokter untuk bekerja di rumah sakit swasta.
8 Belum optimalnya sistem rujukan.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 31
3.8 Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka dapat disusun peta
strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat
atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders,
perspektif proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi
yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced Scorecard. Peta strategi RSJPDHK periode
tahun 2015 – 2019 disusun atas 17 (tujuh belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan
berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.
2. Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.
3. Terwujudnya peran strategis PJN.
4. Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
5. Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan, dan penelitian.
6. Terwujudnya layanan unggulan PJN.
7. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif baik untuk pasien JKN maupun non JKN.
8. Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.
9. Terwujudnya sarana dan fasilitas (sarfas) yang bermutu dan aman dengan sistem
manajemen yang baik.
10. Terwujudnya standar layanan & pendidikan kardiovaskular di berbagai strata pelayanan.
11. Terwujudnya integrasi dan implementasi Hospital Information System (HIS).
12. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.
13. Terwujudnya tata kelola dan remunerasi yang efektif.
14. Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.
15. Termanfaatkannya sumber dana dari luar.
16. Terwujudnya pertumbuhan revenue.
17. Terwujudnya efisiensi anggaran.
Berikut ini disajikan peta strategi RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2).
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 32
Gam
bar
3.2
. P
eta
Str
ate
gi
RS
JPD
HK
20
15
-20
19
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 33
Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi
RSJPDHK 2019, yakni “Leader in Cardiovascular Care, Education, and Research”. Dalam
rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif
stakeholders adalah terwujudnya kepuasan stakeholders, terwujudnya RSJPDHK sebagai
rujukan nasional dan terwujudnya peran strategis PJN.
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis ialah terwujudnya layanan,
pendidikan, dan penelitian yang ekselen didukung oleh terakreditasi internasional. Untuk
dapat mewujudkan dua hal ini, maka perlu diwujudkan kerjasama nasional dan internasional
pelayanan, pendidikan dan penelitian, dibangunnya berbagai layanan unggulan PJN, serta
terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Pada perspektif proses bisnis internal ini,
sasaran strategis lainnya adalah terwujudnya sistem manajemen sarana & fasilitas dan
terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan kardiovaskular (yang diperlukan untuk
mewujudkan sistem rujukan yang efektif).
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal
sebagaimana dijelaskan di atas, maka RSJPDHK perlu mewujudkan berbagai sasaran strategis
di perspektif learning & growth sebagai fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran
strategis pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya integrasi HIS, terwujudnya staf
yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul, terwujudnya tatakelola dan
remunerasi yang efektif, dan terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan
percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth). Ada tiga sasaran strategis yang
perlu direalisasikan oleh RSJPDHK dalam perspektif finansial, yakni termanfaatkannya sumber
dana dari luar, terwujudnya pertumbuhan revenue dan terwujudnya efisiensi anggaran.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 34
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks Key Performance Indicator
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis
RSJPDHK guna mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka perlu disusun Indikator
Kinerja Utama/Key Performance Indicator (KPI), target KPI, bobot KPI dan orang yang
bertanggung jawab/Person in Charge (PIC) atas suatu KPI.
Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk RSB RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019.
Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.
KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu
sasaran strategis yang telah dicantumkan dalam peta strategi. KPI berjenis outcome
merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSJPDHK untuk
menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila
ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat
keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe
proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk
mewujudkan KPI bertipe output. Dalam buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan
bila RSJPDHK mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan
RSJPDHK dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk
melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran
strategis pada peta strategi RSJPDHK periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 35
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI)
Perspektif Sasaran Strategis KPI
SH
1 Terwujudnya kepuasan
stakeholders.
1 Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU).
2 Tingkat kepuasan karyawan.
3 Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan
Sp1 FKUI).
4 Persentase pasien yang puas dan sangat
puas.
2 Terwujudnya RSJPDHK sebagai
rujukan nasional.
5 Persentase keberhasilan operasi jantung
secara mandiri di PJT Binaan.
6 Persentase kasus sulit yang berhasil.
3 Terwujudnya peran strategis PJN.
7 Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang
dihasilkan.
8 Jumlah implementasi program preventif
dan promotif.
BPI
4
Terwujudnya layanan, pendidikan,
dan penelitian yang ekselen
dalam RS pendidikan.
9 Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis.
10 Persentase PPDS kardiologi yang lulus
tepat waktu (≤ 9 semester).
11 Persentase capaian indikator medik
kardiovaskular.
12 Persentase komplen yang ditangani
dengan baik.
13 Akrediatsi Nasional / Internasional
14 Jumlah peserta fellowship dari LN.
5
Terwujudnya kerjasama nasional
dan internasional pelayanan,
pendidikan dan penelitian.
15 Jumlah publikasi internasional.
6 Terwujudnya layanan unggulan
PJN.
16 Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
17 Persentase peningkatan jumlah pasien
pada layanan unggulan.
7 Terwujudnya sistem rujukan yang
efektif.
18 Persentase rujukan yang tepat.
19 Persentase pasien rujuk balik.
20 Jumlah PJT binaan mandiri.
8 Terjaminnya mutu dan integrasi
proses bisnis.
21 Persentase kasus dengan door to balloon
time < 90 mnt
22 Persentase hasil audit mutu yang
ditindaklanjuti sampai implementasi.
9
Terwujudnya sarana dan fasilitas
(sarfas) yang bermutu dan aman
dengan sistem manajemen yang
baik.
23
Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas
dengan standar MFK berdasarkan Master
Plan bangunan tahun 2016-2019.
10
Terwujudnya standar pelayanan
dan pendidikan KV di berbagai
strata pelayanan.
24 Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK
KV.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 36
Tabel 4.1. Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)
Perspektif Sasaran Strategis KPI
LEARNING
& GROWTH
11 Terwujudnya integrasi HIS. 25 Tingkat maturitas IT korporasi.
12
Terwujudnya staf yang memiliki
kompetensi dan pengalaman
yang unggul.
26 Persentase staf yang kinerja unggul (B dan
BS).
27 Jumlah staf SMF yang mengikuti training
di LN (mendapat sertifikat kompeten)
13 Terwujudnya tatakelola dan
remunerasi yang efektif. 28 Skor GCG Corporate.
14 Terwujudnya budaya kinerja dan
teamwork yang efektif. 29 Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK).
FIN
15 Termanfaatkannya sumber dana
dari luar. 30
Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1
milyar.
16 Terwujudnya pertumbuhan
revenue. 31 Tingkat pertumbuhan revenue.
17 Terwujudnya efisiensi anggaran. 32 Rasio pendapatan BLU terhadap biaya
operasional.
KPI berfungsi sebagai indikator untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif
setiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis sesuai peta strategi. Target
KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan secara kuantitatif hingga
terwujudnya visi RSJPDHK di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu jenis KPI
dibandingkan dengan jenis KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)
persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai nilai bobot lebih tinggi
daripada jenis KPI lainnya, jenis KPI tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan
visi RSJPDHK. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi
merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSJPDHK untuk merealisasikan suatu
sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2019.
Person in charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian
suatu jenis KPI. PIC akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status
pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis, dan pada waktu tertentu
bersama-sama dengan PIC lainnya, melakukan koordinasi untuk mengendalikan status
pencapaian visi RSJPDHK.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 37
Tabel 4.2 menggambarkan informasi target KPI tiap tahun dan PIC terkait
Tabel 4.2. Matriks KPI
NO. KPI PIC TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1 Tingkat kesehatan rumah sakit
(PPK BLU). DIREKSI 87 84 85 85 85
2 Tingkat kepuasan karyawan. DIRUM 75% 80% 80% 80% 85%
3 Tingkat kepuasan peserta didik
(S1 dan Sp1 FKUI). DEKAN/KADEP 90% 80% 81% 82% 83%
4 Persentase pasien yang puas
dan sangat puas.
DIRMED,
DIRUM 85% 85% 85% 87% 87%
5
Persentase keberhasilan operasi
jantung secara mandiri di PJT
Binaan.
DIRMED 98% 90% 90% 88,8% 90%
6 Persentase kasus sulit yang
berhasil. DIRMED 90% 92% 93% 94% 95%
7 Jumlah rekomendasi/kajian
nasional yang dihasilkan.
Tim Pembina
Jejaring,
DIRUM
1 1 1 1 1
8 Jumlah implementasi program
preventif dan promotif. DIRUM 1 1 1 1 1
9 Jumlah riset yang diaplikasikan
ke klinis. KaDiv Litbang 1 1 1 1 1
10 Persentase PPDS kardiologi yang
lulus tepat waktu (≤ 9 semester). KaDep 65% 65% 67,50% 67,50% 72,50%
11 Persentase capaian indikator
medik kardiovaskular.
DIRMED,
KMMR 80% 85% 88% 90% 90%
12 Persentase komplen yang
ditangani dengan baik. DIRUM 85% 90% 95% 95% 95%
13 Akreditasi Nasional /
Internasional KMMR
Ter-
akreditasi Akreditasi - Akreditasi Akreditasi
14 Jumlah peserta fellowship dari
LN. Ka.Div.Diklat 1 1 1 1 1
15 Jumlah publikasi internasional. KaDiv. Litbang 7 8 9 10 11
16 Jumlah jenis layanan unggulan
yang baru. DIRMED
2
(vascular
&
valvular)
1
pediatrik 1 0 0
17 Persentase peningkatan jumlah
pasien pada layanan unggulan. DIRMED 20% 10% 10% 5% 5%
18 Persentase rujukan yang tepat DIRMED 35% 65% 65% 55% 60%
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 38
Tabel 4.2 Matriks KPI (Lanjutan)
NO. KPI PIC TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
19 Persentase pasien rujuk balik. DIRMED 25% 25% 27% 29% 30%
20 Jumlah PJT binaan mandiri. DIRMED 4 1 1 0 0
21 Persentase kasus dengan door to
balloon time < 90 mnt. DIRMED 70% 80% 90% 90% 95%
22
Persentase hasil audit mutu
yang ditindaklanjuti sampai
implementasi.
KMMR 100% 100% 100% 100% 100%
23
Persentase kesesuaian sarana
dan fasilitas dengan standar
MFK berdasarkan Masterplan
bangunan tahun 2016-2019 .
DIRJANG 80% 85% 90% 90% 95%
24 Jumlah PJT yang sudah
menjalankan PPK KV. DIRMED
Belum
ada 1 1 1 1
25 Tingkat maturitas IT korporasi. DIRUM 2.5 2 2.3 2.5 2.7
26 Persentase staf yang kinerja
unggul (B dan BS). DIRUM 90% 90% 95% 95% 95%
27
Jumlah staf SMF yang mengikuti
training di LN (mendapat
sertifikasi kompeten).
DIRUM 5 5 5 5 5
28 Skor GCG Corporate. Ka. SPI 75% 80% 85% 90% 95%
29 Indeks budaya kinerja PJN
(PJNHK). DIRUM 70% 70% 72% 75% 75%
30 Jumlah pendapatan KSO yang di
atas 1 milyar. DIRKEU 2 2 2 100% 100%
31 Tingkat pertumbuhan revenue. DIRKEU 7% 7% 3% 3% 3%
32 Rasio pendapatan BLU terhadap
biaya operasional. DIRKEU 88% 90% 90% 75% 75%
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 39
4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas, ada serangkaian program kerja
strategis yang perlu dilakukan oleh RSJPDHK pada periode tahun 2015 - 2019. Penentuan
program kerja strategis RSJPDHK untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya
diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu
memastikan bahwa pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu
yang dilakukan selama ini dinilai sudah berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-
masa mendatang dalam upaya membantu mewujudkan suatu sasaran strategis
RSJPDHK 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk membantu
menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem
manajemen tertentu yang dilakukan selama ini yang dinilai belum berjalan cukup efektif
dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPDHK 2015 - 2019.
c) Program kerja strategis yang bersifat pengembangan :
Tujuan direkomendasikannya program kerja strategis ini adalah untuk mengembangkan
inisiatif baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem manajemen tertentu
dalam membantu mewujudkan suatu sasaran strategis RSJPDHK.
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk masing-masing perspektif peta
strategi yang perlu dilakukan RSJPDHK untuk periode tahun 2015 – 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 40
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis
KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah riset
yang
diaplikasikan
ke klinis.
Riset dan
implementasi a.
Riset dan
implementasi b.
Riset dan
implementasi c.
Riset dan
implementasi d.
Riset dan
implementasi e.
Persentase
PPDS
kardiologi
yang lulus
tepat waktu (≤
9 semester).
Penyempurnaan
sistem
pendidikan.
Penyempurnaan
sistem
pendidikan.
Penyempurnaan
sistem
pendidikan.
Penyempurnaan
sistem
pendidikan.
Penyempurnaan
sistem
pendidikan.
Persentase
Capaian
indikator
medik
kardiovaskular.
Sosialisasi dan
implementasi
panduan
praktek klinik
(PPK).
Evaluasi,
penyempurnaan
dan
implementasi
panduan
praktek klinik
(PPK).
Evaluasi,
penyempurnaan
dan
implementasi
panduan
praktek klinik
(PPK).
Evaluasi,
penyempurnaan
dan
implementasi
panduan
praktek klinik
(PPK).
Evaluasi,
penyempurnaan
dan
implementasi
panduan
praktek klinik
(PPK).
Persentase
Komplen yang
ditangani
dengan baik).
Penyempurnaan
sistem tata
kelola komplen
dan tindaklanjut
komplen.
Penyempurnaan
sistem tata
kelola komplen
dan tindaklanjut
komplen.
Penyempurnaan
sistem tata
kelola komplen
dan tindaklanjut
komplen.
Penyempurnaan
sistem tata
kelola komplen
dan tindaklanjut
komplen.
Penyempurnaan
sistem tata
kelola komplen
dan tindaklanjut
komplen.
Akrediatsi
Nasional /
Internasional
Akreditasi JCI Akreditasi
Akreditasi Akreditasi JCI
Jumlah peserta
fellowship dari
LN.
Kerjasama
fellowship
dengan mitra
LN.
Kerjasama
fellowship
dengan mitra
LN.
Kerjasama
fellowship
dengan mitra
LN.
Kerjasama
fellowship
dengan mitra
LN.
Kerjasama
fellowship
dengan mitra
LN.
Jumlah
publikasi
internasional.
Penetapan
pohon
penelitian dan
registri di tiap
unit dan Insentif
publikasi.
Sentralisasi
registri dan
Insentif
publikasi.
Insentif
publikasi
Insentif
publikasi.
Insentif
publikasi.
Jumlah jenis
layanan
unggulan yang
baru.
Pengembangan
jenis layanan
unggulan baru
(Vaskular dan
valvular).
Pengembangan
jenis layanan
unggulan baru
(Pediatrik).
Pengembangan
jenis layanan
unggulan baru.
- -
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 41
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)
KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
Persentase
Peningkatan
jumlah pasien
pada layanan
unggulan.
Peningkatan
jumlah pasien.
Peningkatan
jumlah pasien.
Peningkatan
jumlah pasien.
Peningkatan
jumlah pasien.
Peningkatan
jumlah pasien.
Persentase
rujukan yang
tepat Pembinaan
rumah sakit
jejaring.
Pembinaan
rumah sakit
jejaring.
Pembinaan
rumah sakit
jejaring.
Pembinaan
rumah sakit
jejaring.
Pembinaan
rumah sakit
jejaring. Persentase
Pasien rujuk
balik.
Jumlah PJT
binaan
mandiri.
Pengembangan
2 PJT binaan.
Pengembangan
1 PJT binaan.
Pengembangan
1 PJT binaan. _ _
Persentase
Kasus dengan
door to balloon
time < 90 mnt.
Peningkatan
respons time.
Peningkatan
respons time.
Peningkatan
respons time.
Peningkatan
respons time.
Peningkatan
respons time.
Persentase
Hasil audit
mutu yang
ditindaklanjuti
sampai
implementasi.
Tindaklanjut dan
implementasi
hasil audit mutu.
Tindaklanjut dan
implementasi
hasil audit mutu.
Tindaklanjut
dan
implementasi
hasil audit
mutu.
Tindaklanjut dan
implementasi
hasil audit mutu.
Tindaklanjut dan
implementasi
hasil audit mutu.
Persentase
kesesuaian
sarana fasilitas
dengan
standar MFK
berdasarkan
Masterplan
bangunan
tahun 2016-
2019.
Revitalisasi
sarana medik
dan sarana non-
medik.
Pembangunan
Gedung Utility
(Tahap I A).
Pembuatan
Lab. Molekuler
Ged. Litbang
Lt 4 & 5.
Penyelesaian
Gedung Utility
(1 A) dan
Pembangunan
Gedung Utility
(Tahap 1 B).
Pembangunan
Gedung Private
& Pediatrik
Cardiology
(Tahap 2 A).
Pembuatan
Laboratorium
Gedung
Litbang Lt 6.
Penyelesaian
Gedung Private
& Pediatrik
Cardiology
(Tahap 2 A).
Pembangunan
Gedung Private
& Pediatrik
Cardiology
(Tahap 2 B).
Jumlah PJT
yang sudah
menjalankan
PPK KV .
Penyusunan dan
penerapan PPK
KV di PJT
Binaan.
Penyusunan dan
penerapan PPK
KV di PJT
Binaan.
Penyusunan
dan penerapan
PPK KV di PJT
Binaan.
Penyusunan dan
penerapan PPK
KV di PJT
Binaan.
Penyusunan dan
penerapan PPK
KV di PJT
Binaan.
Tingkat
maturitas IT
korporasi.
pengembangan
HIS.
pengembangan
HIS.
pengembangan
HIS.
pengembangan
HIS.
pengembangan
HIS.
Persentase staf
yang kinerja
unggul (B dan
BS)
Peningkatan
kinerja staf.
Peningkatan
kinerja staf.
Peningkatan
kinerja staf.
Peningkatan
kinerja staf.
Peningkatan
kinerja staf.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 42
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis (Lanjutan)
KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah staf
SMF yang
mengikuti
training di LN
(mendapat
sertifikat
kompeten).
Peningkatan
kompetensi
personil (fokus
valvular dan HF).
Peningkatan
kompetensi
personil.
Peningkatan
kompetensi
personil
(persiapan
transplantasi/artifi
sial).
Peningkatan
kompetensi
personil.
Peningkatan
kompetensi
personil.
Skor GCG
Corporate.
Peningkatan
GCG dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit GCG.
Peningkatan
GCG dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit
GCG.
Peningkatan GCG
dan implementasi
tindaklanjut hasil
audit GCG.
Peningkatan
GCG dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit GCG.
Peningkatan
GCG dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit GCG.
Indeks budaya
kinerja PJN
(PJNHK).
Peningkatan
budaya dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit
budaya.
Peningkatan
budaya dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit
budaya.
Peningkatan
budaya dan
implementasi
tindaklanjut hasil
audit budaya.
Peningkatan
budaya dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit
budaya.
Peningkatan
budaya dan
implementasi
tindaklanjut
hasil audit
budaya.
Jumlah
pendapatan
KSO yang di
atas 1 milyar.
KSO. KSO. KSO. KSO. KSO.
Tingkat
pertumbuhan
revenue.
Idem layanan
unggulan baru.
Idem layanan
unggulan baru
Idem layanan
unggulan baru
Idem layanan
unggulan baru.
Idem layanan
unggulan baru.
Rasio
pendapatan
BLU terhadap
biaya
operasional.
Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi. Efisiensi.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 43
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Analisis Risiko
Setiap sasaran strategis RSJPDHK sebagaimana dijelaskan pada bagian terdahulu
diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian saja yang
bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami RSJPDHK, baik risiko finansial
maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah dihadapi
oleh RSJPDHK dalam mewujudkan visi tahun 2019, maka diperlukan sebuah pemetaan risiko.
Dalam buku ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang
dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam
menggagalkan perwujudan visi tahun 2019.
Jumlah penduduk yang dijamin JKN diperkirakan akan terjadi peningkatan namun dengan
target universal coverage pada tahun 2019, RSJPDHK harus mempersiapkan kemungkinan
peningkatan volume pasien yang dirujuk ke RSJPDHK. RSJPDHK juga memperhatikan
program rujuk balik pasien yang sudah dilayani di fasilitas kesehatan lain, sehingga RSJPDHK
bisa fokus kepada pelayanan pasien yang memang harus atau hanya dapat dilayani,
walaupun cakupan JKN semakin meningkat, tetapi perlu diperkirakan bahwa fasilitas
kesehatan lain akan meningkatkan kapasitas dan kemampuanya juga dalam melayani pasien
JKN. Untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi pelayanan, RSJPDHK telah
mempersiapkan penyusunan master plan dengan menambah sarana prasarana dan SDM,
sehingga pasien JKN maupun non JKN dapat dilayani dengan baik.
RSJPDHK memperkirakan tidak akan terjadi peningkatan volume pasien secara drastis
sehingga RSJPDHK dapat memfokuskan diri kepada peningkatan kualitas pelayanan dan
melakukan pelatihan dan pendidikan untuk SDM fasilitas kesehatan lain, terutama yang
melayani pasien JKN.
Untuk pasien yang non JKN, atau pasien yang masih menggunakan asuransi swasta lainnya,
pembayaran pribadi dan perusahaan RSJPDHK akan tetap dilayani tanpa merubah kualitas
pelayanan.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 44
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSJPDHK dan
pihak-pihak lain yang terkait untuk:
a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari
atau meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat
dampak negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko,
b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai
efektif apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko terkait.
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut, diperkirakan akan sulit di masa mendatang bagi
jajaran manajemen RSJPDHK untuk dapat mewujudkan berbagai sasaran strategisnya pada
periode tahun 2015 - 2019. Dampak lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI RSJPDHK
pada suatu tahun dapat tidak dicapai.
Dalam pemetaan risiko sangatlah mungkin bahwa sebuah sasaran strategis RSJPDHK dapat
mengandung lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan dan dinilai penting,
bersumber baik dari lingkungan eksternal maupun internal RSJPDHK, yang diperkirakan akan
mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.
Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau menentukan
tingkat risiko yang diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan tingkat (level)
risiko adalah sebagai berikut:
1. Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:
Kemungkinan sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
Kemungkinan besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan
0,8.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 45
Kemungkinan sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk mempengaruhi
suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4
sampai dengan 0,6.
Kemungkinan kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk mempengaruhi
suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2
sampai dengan 0,4.
Kemungkinan sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
2. Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:
Dampak tidak signifikan: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran
strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai.
Dampak minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan
memerlukan sedikit upaya penanganan.
Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis
dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis dan
membutuhkan serius penanganannya.
Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran
strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko pada
suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut
(lihat tabel 5.1):
a) Risiko Rendah (kode R).
b) Risiko Moderat (kode M).
c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning).
d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah).
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 46
Tabel 5.1. Acuan Penilaian Risiko
Level
KEMUNGKINAN
Level DAMPAK
1.
Tdk signif
2.
Minor
3.
Medium
4.
Mayor
5.
Malapetaka
A. SANGAT KECIL R R M T T
B. KECIL R R M T E
C. SEDANG R M T E E
D. BESAR M T T E E
E. SANGAT BESAR T T E E E
Keterangan : R = risiko rendah; M = risiko sedang; T = risiko tinggi; E = risiko ekstrim
Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang menggambarkan sasaran strategis, identifikasi
risiko, tingkat kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi RSJPDHK dalam rangka
mewujudkan visi 2019.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 47
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT
RISIKO
1 Terwujudnya kepuasan
stakeholder.
Keterbatasan lahan. C 3 T
Sistem jenjang karir dan
pengembangan staf yang belum
jelas.
C 3 T
Terbatasnya waktu SDM dokter. D 3 T
2 Terwujudnya RSJPDHK
sebagai Rujukan Nasional.
Ketidakkonsistenan kebijakan
supra sistem D 4 E
3 Terwujudnya peran
strategis PJN.
Kurangnya dukungan dari supra
sistem. B 4 T
4
Terwujudnya layanan,
pendidikan, dan penelitian
yang ekselen dalam RS
pendidikan.
Budaya riset belum terbangun. C 2 M
SDM overload dengan tugas-tugas
pelayanan, pendidikan, dan
manajerial sehingga waktunya
terbatas.
D 4 E
Kurang soft skill staf medik dan
non medik. C 3 T
5
Terwujudnya kerjasama
nasional dan internasional
pelayanan, pendidikan dan
penelitian.
Ketidakkonsistenan kebijakan
supra sistem atas upaya
kerjasama.
D 4 E
Dukungan dana. D 3 T
6 Terwujudnya layanan
unggulan PJN.
Kompetensi dan jumlah SDM yang
tidak merata dan kurang. C 4 E
Sistem dan birokrasi keuangan
yang rumit. D 4 E
Utilisasi fasilitas tidak efisien. B 3 M
Sistem jaminan pembayaran
belum "kondusif". D 4 E
Jumlah fasilitas yang kurang. B 3 M
7
Terwujudnya sistem
rujukan yang efektif.
Kesiapan fasilitas dan SDM
kardiovaskular yang belum
merata.
D 4 E
Belum merata/kurang
pemahaman dokter dan pasien
mengenai program rujuk balik.
B 3 M
Pedoman/Standar pelayanan KV
nasional yang sudah di susun
belum di terbitkan dan
diimplementasikan.
C 3 T
8 Terjaminnya mutu dan
integrasi proses bisnis.
belum adanya sistem IT yang
mendukung dan terintegrasi. C 3 T
Kepatuhan implementasi CP
kurang. C 2 M
Budaya kerja SDM dan dokter
yang kurang disiplin. C 2 M
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 48
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (Lanjutan)
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO PELUANG DAMPAK TINGKAT
RISIKO
9
Terwujudnya sarfas yang
bermutu dan aman dengan
sistem manajemen yang
baik.
Keterbatasan institusi yang
melakukan kalibrasi. C 3 T
Kurangnya SDM pemelihara sarfas. C 3 T
10
Terwujudnya standar
Pelayanan dan Pendidikan
KV.
Ketidaksiapan PJT daerah. C 3 T
11 Terwujudnya integrasi HIS.
Keterbatasan kompetensi SDM IT. B 4 T
Ketidakdisiplinan SDM dalam
input data. C 4 E
Kesulitan integrasi data. C 3 T
Bisnis proses belum terintegrasi. B 4 T
12
Terwujudnya staf yang
memiliki kompetensi dan
pengalaman yang unggul.
Belum tersedianya blue print
pengembangan SDM. C 3 T
13 Terwujudnya tatakelola dan
remunerasi yang efektif.
Belum konsistennya sistem reward
& punishment sesuai dengan
analisa beban kerja.
D 4 E
14
Terwujudnya budaya
kinerja dan teamwork yang
efektif.
Disiplin staff, etos kerja belum
maksimal. C 4 E
15 Termanfaatkannya sumber
dana dari luar.
Ketidakpastian suprasistem, belum
jelasnya kebijakan dan pedoman
KSO, perencanaan yang belum
selaras dengan suprasistem.
C 3 T
16 Terwujudnya pertumbuhan
revenue.
Kurangnya inovasi program
pelayanan unggulan, keterbatasan
sumber daya dan infrastruktur.
C 4 E
17 Terwujudnya efisiensi
anggaran.
Ketidaktepatan estimasi biaya saat
perencanaan. C 4 E
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 49
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi risiko didefinisikan. Rencana
mitigasi risiko menggambarkan upaya nyata yang dibutuhkan oleh RSJPDHK untuk
menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis di peta strategi.
Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai jenis risiko yang
dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi RSJPDHK.
Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level risiko, dan rencana mitigasinya,
khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI
FAKTOR RISIKO RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(Khusus untuk Level E dan T)
1 Terwujudnya kepuasan
stakeholder.
Keterbatasan lahan. T Public private partnership, realisasi
master plan.
Sistem jenjang karir
dan pengembangan
staf yang belum jelas.
T Membangun Sistem Human Capital.
Terbatasnya waktu
SDM dokter. T
Penambahan jumlah staf, pemerataan
beban kerja sesuai kompetensi.
2 Terwujudnya RSJPDHK
sebagai rujukan nasional.
Ketidakkonsistenan
kebijakan supra
sistem.
E Advokasi kepada supra sistem dan
advokasi kepada stake holder.
3 Terwujudnya peran
strategis PJN.
Kurangnya dukungan
dari supra sistem. T Advokasi kepada supra sistem.
4
Terwujudnya layanan,
pendidikan, dan penelitian
yang ekselen dalam RS
pendidikan.
SDM overload dengan
tugas-tugas
pelayanan,
pendidikan, dan
manajerial sehingga
waktunya terbatas.
E
Penambahan jumlah staf, pemerataan
beban kerja sesuai kompetensi,
Membangun budaya team work.
Kurang soft skill staff
medik dan non
medik.
T
Pelatihan soft skill, ketetapan
kewajiban ikut
pelatihan/pembelajaran soft skill.
5 Terwujudnya kerjasama
nasional dan internasional.
Ketidakkonsistenan
kebijakan supra
sistem atas upaya
kerjasama.
E Advokasi kepada supra sistem dan
advokasi kepada stake holder.
Dukungan dana. T Penyempurnaan mekanisme
perencanaan dan anggaran.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 50
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI
FAKTOR RISIKO RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(Khusus untuk Level E dan T)
6 Terwujudnya layanan
unggulan PJN.
Kompetensi dan
jumlah SDM yang
tidak merata dan
kurang.
E Program training staf dan menambah
SDM.
Sistem dan birokrasi
keuangan yang rumit. E Kebijakan, Pedoman, SPO Keuangan.
Sistem jaminan
pembayaran belum
"kondusif".
E Efisiensi biaya. Pengajuan proposal
khusus untuk pelayanan unggulan.
7
Terwujudnya sistem
rujukan yang efektif.
Kesiapan fasilitas dan
SDM kardiovaskular
yang belum merata.
E Pengembangan sarana dan pelatihan
SDM rumah sakit jejaring.
Pedoman/standar
pelayanan KV
nasional yang sudah
di susun belum di
terbitkan dan
diimplementasikan.
T
Legislasi, sosialisasi dan implementasi
standar pelayanan di rumah sakit
jejaring.
8 Terjaminnya mutu dan
integrasi proses bisnis.
belum adanya sistem
IT yang mendukung
dan terintegrasi.
T
Pemetaan, penataan proses bisnis.
Penentuan prioritas pengembangan
IT rumah sakit. Pengembangan sistem
IT rumah sakit.
9
Terwujudnya sarfas yang
bermutu dan aman dengan
sistem manajemen yang
baik.
Keterbatasan institusi
yang melakukan
kalibrasi.
T Melakukan kerjasama dengan institusi
pemeliharaan sarfas.
Kurangnya SDM
pemelihara sarfas. T
Penambahan SDM ATEM dan
kerjasama dengan institusi
pemeliharaan sarfas.
10
Terwujudnya standar
Pelayanan dan Pendidikan
KV.
Ketidaksiapan PJT
daerah. T Advokasi kepada Stakeholder PJT.
11 Terwujudnya integrasi HIS.
Keterbatasan
kompetensi SDM IT. T Joint Development.
Ketidakdisiplinan
SDM dalam input
data.
E Sosialisasi dan training, prog reward
and punishment.
Kesulitan integrasi
data. T
Pedoman, kebijakan, dan standar
pengembangan aplikasi IT (termasuk
struktur data).
Bisnis proses belum
terintegrasi. T
Penyempurnaan dan penyederhanaan
alur pelayanan .
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 51
Tabel 5.3. Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
NO. SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI
FAKTOR RISIKO RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(Khusus untuk Level E dan T)
12
Terwujudnya staf yang
memiliki kompetensi dan
pengalaman yang unggul.
Belum tersedianya
blue print
pengembangan SDM.
T Pedoman, kebijakan, dan standar
pengembangan SDM .
13 Terwujudnya tatakelola dan
remunerasi yang efektif.
Belum konsistennya
sistem reward &
punishment sesuai
dengan analisa beban
kerja.
E Eksekusi pelaksanaan reward &
punishment yang konsisten.
14
Terwujudnya budaya
kinerja dan teamwork yang
efektif.
Disiplin staf, etos
kerja belum maksimal. E
Penyempurnaan dan kosistensi
pelaksanaan SKP dengan reward &
punishment.
15 Termanfaatkannya sumber
dana dari luar.
Ketidakpastian
suprasistem, belum
jelasnya kebijakan
dan pedoman KSO,
perencanaan yang
belum selaras dengan
suprasistem.
T
Penyempurnaan sistem perencanaan
(RBA), sosialisasi ke stakeholder
(Kemenkes & Kemenkeu).
16 Terwujudnya pertumbuhan
revenue.
Kurangnya inovasi
program pelayanan
unggulan,
keterbatasan sumber
daya dan
infrastruktur.
E
Penyempurnaan sistem perencanaan
(Masterplan), sosialisasi ke stakeholder
(Kemenkes & Kemenkeu).
17 Terwujudnya efisiensi
anggaran.
Ketidaktepatan
estimasi biaya saat
perencanaan.
E
Pengembangan sistem penyusunan
RBA berbasis IT dan database yang
terupdate.
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 52
VI. PROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan RSJPDHK dapat dilihat pada tabel 6.1.
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran
Estimasi Kebutuhan Anggaran RSJPDHK dapat dilihat pada tabel 6.2.
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019
Rencana Strategis Bisnis RSJPDHK Tahun 2015-2019 [Revisi Ke-2] 53
1. Proyeksi pendapatan dan belanja mengacu pada anggaran berimbang dengan ketentuan
belanja boleh lebih kecil dari pendapatan dan ijin penggunaan saldo kas dapat dilakukan
pada tahun berjalan.
2. Pendapatan PNBP (BLU) diproyeksikan naik 5% dari tahun 2015 sampai dengan tahun
2019.
3. Pengembangan rumah sakit tahap 1 dimulai dari tahun 2016 dengan menggunakan dana
Rupiah Murni (RM), kemudian tahap selanjutnya menggunakan dana BLU.
C. AMUS KPI
LAMPIRAN KAMUS KPI
KPI-1 . Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU) KPI-2. Tingkat kepuasan karyawan
Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.
KPI : Tingkat kesehatan rumah sakit (PPK BLU). KPI : Tingkat kepuasan karyawan.
Alasan Memilih Indikator
: Merupakan indikator keberhasilan rumah sakit sebagai badan layanan umum.
Alasan Memilih Indikator
: Karyawan merupakan aset dan stakeholder inti rumah sakit.
Definisi : Tingkat kesehatan BLU diukur menggunakan tiga kelompok indikator: keuangan, pelayanan dan mutu&manfaat, mengacu kepada PerDirjen Perbendaharaan no 54 tahun 2012.
Definisi : Kepuasan karyawan adalah tingkat penerimaan karyawan terhadap kondisi yang berhubungan dengan iklim & lingkungan kerja,beban kerja, kepemimpinan, karir, dan kesejahteraan.
Formula : Komposit berbagai indikator yang ditetapkan Dirjen BUK.
Inklusi: Finansial, Pelayanan (produktifitas), Mutu layanan.
Formula : (Σ karyawan yang puas / Σ jumlah seluruh karyawan ) X 100%.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIREKSI Person in Charge : DIRUM
Sumber Data : Semua Direktorat. Sumber Data : Sub Bag Kesejahteraan dan HI. Target Ukuran Sampel: Semua.
Pengumpul Data : Ka.Bag.Umum Pengumpul Data : Ka.Bag. SDM dan Organisasi
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
87 84 85 85 85 75% 80% 80% 80% 85%
KPI-3. Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI) KPI-4. Persentase pasien yang puas dan sangat puas
Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder. Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder.
KPI : Tingkat kepuasan peserta didik (S1 dan Sp1 FKUI). KPI : Persentase pasien yang puas dan sangat puas.
Alasan Memilih Indikator
: Karena RSJPDHK merupakan rumah sakit pendidikan.
Alasan Memilih Indikator
: Tujuan utama dari pelayanan adalah kepuasan pasien.
Definisi : Peserta didik adalah mahasiswa S1 Kedokteran, Sp1 Kardiologi, Sp1 Bedah Jantung FKUI. Kepuasan diukur berdasarkan faktor paparan kasus, dukungan sarana prasarana pendidikan, kepuasan terhadap staf pengajar, dll.
Definisi : Pasien yang puas dan sangat puas pada survey yang dilakukan tahunan dengan target poliklinik umum, poliklinik eksekutif, rawat inap non ekskutif dan rawat inap ekskutif.
Formula : (Σ mahasiswa yang menyatakan puas dan sangat puas / Σ semua peserta didik pada tahun yang sama) X 100%.
Formula : (Σ pasien yang menyatakan puas & sangat puas / Σ pasien yang disurvey) X 100%.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DEKAN/Ka. Dep Person in Charge : DIRMED, DIRUM
Sumber Data : Hasil kuesioner PPDS & Mahasiswa. Sumber Data : Survey yang dilakukan tahunan oleh Yangan .
Pengumpul Data : Bakordik RSJPDHK. Pengumpul Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.
Periode Pelaporan : Semester. Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 80% 81% 82% 83% 85% 85% 85% 87% 87%
KPI-5. Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan KPI-6. Persentase kasus sulit yang berhasil
Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.
Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional. Sasaran Strategis : Terwujudnya RSJPDHK sebagai rujukan nasional.
KPI : Persentase keberhasilan operasi jantung secara mandiri di PJT Binaan.
KPI : Persentase kasus sulit yang berhasil.
Alasan Memilih Indikator
: Setelah melakukan pembinaan terhadap PJT Binaan, kemudian PJT Binaan melakukan tindakan secara mandiri dengan tingkat keberhasilan yang tinggi.
Alasan Memilih Indikator
: PJNHK merupakan pusat rujukan nasional, maka harus mampu menangani dan berhasil menangani kasus sulit.
Definisi : Keberhasilan operasi jantung: operasi jantung yang dilakukan mandiri oleh staf PJT, yang berhasil / pulang sehat. Mampu Mandiri adalah: tindakan yang simple, yaitu Bedah dewasa: CABG EF EF≥60%, 1 katup murni tanpa kelainan organ lain. Bedah Pediatrik: ASD, VSD, PDA tanpa PH.
Definisi : Kasus sulit yang dimaksud dibatasi pada kasus koroner yang menjalani tindakan operasi CABG dengan EF kurang dari 40%.
Formula : (Σ pasien operasi jantung mandiri yang pulang sehat / Σ seluruh pasien yang dioperasi secara mandiri) X 100% a. Inklusi: Seluruh tindakan operasi jantung yang
dilakukan oleh tim bedah setempat. b. Ekslusi: Operasi kasus cito / urgent/ sulit.
Formula : (Σ pasien dengan kasus sulit yang pulang / Σ seluruh kasus sulit) X 100% Eksklusi: Kasus dimana pasien menolak tindakan.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Data keberhasilan operasi jantung dari PJT Binaan Sumber Data : Medical record.
Pengumpul Data : Bidang Medik. Pengumpul Data : Bidang Medik
Periode Pelaporan : Semester Periode Pelaporan : Tiap bulan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
98% 90% 90% 88,8% 90% 90% 92% 93% 94% 95%
KPI-7. Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan KPI-8. Jumlah implementasi program preventif dan promotif
Perspektif : Stakeholder. Perspektif : Stakeholder.
Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya peran strategis PJN.
KPI : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan.
KPI : Jumlah implementasi program preventif dan promotif.
Alasan Memilih Indikator
: Rekomendasi/kajian nasional merupakan indikator, bahwa PJN adalah leader di cardiovaskular care, education & research.
Alasan Memilih Indikator
: Peran PJN tidak hanya kuratif, tapi juga dalam preventif & promotif untuk menurunkan angka kematian KV.
Definisi : Rekomendasi/kajian nasional yang dimaksud adalah dalam hal pelayanan, pendidikan, dan penelitian di bidang kardiologi yang menjadi dasar bagi pemerintah dalam menentukan NSPK.
Definisi : Jumlah program kerjasama promotif dan preventif yang telah memiliki MOU / terlaksana dibidang KV.
Formula : Jumlah rekomendasi/kajian nasional yang dihasilkan per tahun.
Formula : Jumlah program yang diimplementasikan dalam satu tahun Inklusi: Program yang melibatkan pemerintah daerah dan masyarakat.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : Tim Pembina Jejaring, DIRUM Person in Charge : DIRUM
Sumber Data : Hasil kajian / rekomendasi dari tim yang dibentuk. Sumber Data : Instalasi Prevensi & Rehabilitasi; Hukormas
Pengumpul Data : Dirut & Dekan. Pengumpul Data : Ka.Instalasi Prevensi & Rehabilitasi; Hukormas
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
KPI-9. Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis. KPI-10. Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester)
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
KPI : Jumlah riset yang diaplikasikan ke klinis. KPI : Persentase PPDS kardiologi yang lulus tepat waktu (≤ 9 semester).
Alasan Memilih Indikator
: Menunjukan manfaat penelitian bagi pengembangan pelayanan kardiovaskular.
Alasan Memilih Indikator
: Menggambarkan mutu sistem pendidikan dan hasil pendidikan.
Definisi : Riset adalah riset klinis (di laboratorium atau lapangan) yang ditujukan untuk meningkatkan mutu pelayanan. Teraplikasikannya diukur dari direkomendasikannya suatu tatalaksana atau pemeriksaan baru oleh Komite Medik.
Definisi : Presentasi PPDS yang lulus secara tepat waktu ( ≤9 semester) di RSJPDHK.
Formula :
Formula : (Σ peserta lulus tepat waktu / Σ PPDS yang lulus pada masa pelaporan) X 100%. a. Inklusi : PPDS Kardiologi Kedokteran Vaskular b. Eksklusi : Cuti sakit, hamil, ke LN, dan tugas belajar
tidak dihitung masa belajar.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : Ka.Div Litbang. Person in Charge : Ka.Dep.
Sumber Data : Komite Medik. Sumber Data : SBA Prodi.
Pengumpul Data : Ka.Divisi Litbang. Pengumpul Data : KPS.
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1 65% 65% 67,50% 67.50% 72,50%
KPI-11. Persentase capaian indikator medik kardiovaskular KPI-12. Persentase komplen yang ditangani dengan baik
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
KPI : Persentase capaian indikator medik kardiovaskular. KPI : Persentase komplen pasien, komplen peserta didik, dan komplen peneliti yang ditangani dengan baik.
Alasan Memilih Indikator
: Pelayanan yang diberikan harus memenuhi capaian indikator yang ditentukan yang menyangkut kualitas pelayanan dan patient safety.
Alasan Memilih Indikator
: Pelayanan, pendidikan dan penelitian yang ekselen tergambar dari semakin sedikitnya komplain yang diterima.
Definisi : Indikator medik kardiovascular terdiri dari 5 indikator klinis KV dan 6 indikator IPSG yang diambil dari JCI . 1. Rerata door to balloon time 2. Angka mortalitas Acute Myocardial Infarction (AMI) 3. Persentase pasien ADHF sengan LOS (lenght of Stay) ≤ 7 hari 4. Angka survival pasien bedah jantung (dewasa dan anak) 5. Utilisasi laboratorium katerisasi 6. Kepatuhan identifikasi pasien rawat inap 7. Implementasi prosedur TbaK dirawat inap 8. Kepatuhan penyimpanan obat high allert, elektrolit pekat
dan looks a like sounds alike diruang intensif, intermediate, kamar operasi dan IGD
9. Penerapan surgical safety 10. Kepatuhan cuci tangan 11. Identifikasi risiko jatuh
Definisi : Komplain adalah keluhan yang disampaikan oleh stakeholder secara tertulis dan disampaikan kepada RS. Penanganan komplain dilakukan oleh Instalasi Pelayanan Pelanggan, dengan mengelompokkan komplain berdasarkan tingkat masalahnya (merah-kuning-hijau). Komplain yang diitangani dengan baik adalah komplain yang dapat ditindaklanjuti dalam batas waktu sesuai dengan tingkat masalahnya.
Formula : Σ persentase capaian keseluruhan indikator/Σ indikator
Formula : 1. (Σ komplain pasien yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain pasien) X 100%.
2. (Σ komplain peserta didik yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain peserta didik) X 100%.
3. (Σ komplain peneliti yang ditangani dengan baik / Σ keseluruhan komplain peneliti) X 100%.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRMED, KMMR Person in Charge : DIRUM
Sumber Data : Bidang Medik, Bidang Keperawatan, & KMMR Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan.
Pengumpul Data : Ka.Bid.Medik, Ka.Bid.Keperawatan, & Ketua KMMR Pengumpul Data : Ka.Instalasi Pelayanan Pelanggan.
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Mingguan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 88% 90% 90% 85% 90% 95% 95% 95%
KPI-13. Akreditasi Nasional / Internasional KPI-14. Jumlah peserta fellowship dari LN
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan, pendidikan, dan penelitian yang ekselen dalam RS pendidikan.
KPI : Akreditasi Nasional / Internasional. KPI : Jumlah peserta fellowship dari LN.
Alasan Memilih Indikator
: Kemenkes merekomendasikan KARS dan JCI sebagai standar penilaian akreditasi nasional dan internasional.
Alasan Memilih Indikator
: Adanya fellowship dari LN menunjukkan kepercayaan terhadap kemampuan/keunggulan pelayanan, pendidikan dan riset rumah sakit.
Definisi : Standar JCI yang digunakan adalah JCI Edisi 5. Definisi : Fellowship adalah staf medis mitra yang dikirim oleh mitra kerjasama (mis. sister hospital) untuk membantu meningkatkan kompetensi staf medis di RSJPDHK dalam pelayanan dan riset.
Formula : Formula : Jumlah fellow dari LN
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : KMMR Person in Charge : Ka.Div. Diklat
Sumber Data : Komite Mutu & Manajemen Risiko. Sumber Data : Divisi Diklat
Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu & Manajemen Risiko. Pengumpul Data : Ka.Divisi Diklat
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Ter-akreditasi
Akreditasi
- Akredi
tasi Akredi
tasi
1 1 1 1 1
KPI-15. Jumlah publikasi internasional KPI-16. Jumlah jenis layanan unggulan yang baru
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama nasional dan internasional pelayanan, pendidikan dan penelitian.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN.
KPI : Jumlah publikasi internasional. KPI : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
Alasan Memilih Indikator
: Menunjukan kesahihan dan kebaruan penelitian tersebut.
Alasan Memilih Indikator
: Merupakan sumber revenue dan sumber keunggulan bersaing RSJPDHK.
Definisi : Hasil penelitian yang dimuat sebagai artikel di jurnal internasional yang ada di Pubmed.
Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.
Formula : a. Inklusi : Penelitian yang dilakukan di PJN Harapan Kita.
b. Eksklusi: Tidak termuat di jurnal yang termasuk Pubmed.
Formula : Jumlah jenis layanan unggulan yang baru.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : KaDiv Litbang. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Divisi Litbang. Sumber Data : Bidang Medik.
Pengumpul Data : Ka.Divisi Litbang. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
7 8 9 10 11
2 (vaskular dan valvular)
1 (pediatrik)
1 0 0
KPI-17. Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan KPI-18. Persentase rujukan yang tepat
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan PJN. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.
KPI : Persentase peningkatan jumlah pasien pada layanan unggulan.
KPI : Persentase rujukan yang tepat
Alasan Memilih Indikator
: Suatu layanan unggulan harus tergambar dari peningkatan jumlah pasien.
Alasan Memilih Indikator
: Sebagai pusat rujukan nasional harus membina pusat layanan lain agar bisa mandiri dan bisa merujuk kasus yang tepat/severitas II/III di luar kemampuannya.
Definisi : Layanan unggulan adalah layanan KV yang didukung oleh SDM yang handal (jumlah dan kualitas), sarana & prasarana terbaik, teknologi terkini, dan kompetitor masih terbatas. Unggulan yang baru yang dimaksud tidak harus berupa inovasi baru, tapi yang ditetapkan oleh Direksi sebagai unggulan rumah sakit berdasarkan SDM, teknologi dan sarana dan menjadi prioritas pengembangan di masa yang akan datang.
Definisi : Rujukan yang tepat adalah pasien yang masuk melalui SPGDT yang direncanakan tindakan, memerlukan alat bantu hidup dasar atau memerlukan perawatan di ruang Intensive Cardio Vascular Care Unit/ Intermediate ward.
Formula : ((Σ kasus layanan unggulan tahun berjalan) – (Σ kasus layanan unggulan tahun sebelumnya))/Σ layanan unggulan tahun sebelumnya)) x 100%
Formula : (Σ rujukan melalui SPGDT yang kemudian dilakukan tindakan atau pemasangan alat bantu hidup atau dirawat di ICVCU atau IW / Σ Seluruh rujukan masuk melalui SPGDT) x 100%
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED.
Sumber Data : Medical record, Registry DI & INB Sumber Data : Medical record, Registry SPGDT
Pengumpul Data : Ka.Instalasi DI & INB, Ka.Bid. Medik, dan Ka.Bid. Keperawatan
Pengumpul Data : Ka.Bidang Keperawatan, Ka. Bidang Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
20% 10% 10% 5% 5% 35% 65% 65% 55% 60%
KPI-19. Persentase pasien rujuk balik KPI-20. Jumlah PJT binaan mandiri
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif. Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif.
KPI : Persentase pasien rujuk balik. KPI : Jumlah PJT binaan mandiri.
Alasan Memilih Indikator
: Sebagai pusat rujukan harus dapat membina dan hanya melayani kasus sulit, sisanya harus dirujuk balik.
Alasan Memilih Indikator
: Sebagai pusat jantung nasional harus membina pelayanan jantung secara berjenjang dan membuat PJT binaan menjadi mandiri tanpa supervisi.
Definisi : Rujuk balik: kasus yang dibuatkan lembar rujuk balik/jawaban rujukan dari RSJPDHK ke faskes pengirim
Definisi : PJT binaan mandiri adalah PJT yang pernah mengalami binaan dan sudah mampu melakukan operasi jantung, intervensi non bedah tanpa supervisi.
Formula : (Σ pasien yang mendapat rujuk balik/Σ pasien keseluruhan di poliklinik) X 100%. a. Inklusi : Pasien yang datang ke poliklinik. b. Eksklusi : Pasien Non JKN, pasien poliklinik
eksekutif
Formula : Jumlah PJT Binaan yang mandiri. a. Inklusi : Seluruh PJT yang dibina. b. Eksklusi: Menolak binaan, menghentikan program
pelayanan bedah/INB karena tidak ada staf/fasilitas/dukungan Pemda.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : DIRMED
Sumber Data : Register poliklinik. Sumber Data : PJT binaan.
Pengumpul Data : Ka Instalasi Rawat Jalan. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.
Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
25% 25% 27% 29% 30% 4 1 1 0 0
KPI-21. Persentase kasus dengan door to balloon time < 90 mnt KPI-22. Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis. Sasaran Strategis : Terjaminnya mutu dan integrasi proses bisnis.
KPI : Persentase kasus dengan door to balloon time < 90 mnt. KPI : Persentase hasil audit mutu yang ditindaklanjuti sampai implementasi.
Alasan Memilih Indikator
: Oleh karena sebagai pusat rujukan nasional dan menunjukan kecepatan perfusi pada pasien ACS.
Alasan Memilih Indikator
: Monitoring & evaluasi, meningkatkan mutu.
Definisi : Door to baloon time: waktu antara pengkajian di UGD hingga dilatasi balon pada tindakan primary PTCA.
Definisi : Hasil audit yang ditindaklanjuti dengan RCA dan diimplementasikan hasil perbaikannya (ada evidence)
Formula : (Σ pasien yang menjalani primary PTCA dengan door to balloon time < 90 mnt / Σ pasien yang menjalani primary PTCA) X 100%. Eksklusi : Diagnosa SKA dengan ST Elevasi belum dapat ditegakkan pada pembacaan EKG pertama, diagnosa SKA dengan ST elevasi terjadi saat perawatan, pasien direncanakan untuk tindakan trombolitik, namun pasien atau keluarga menolak dan tetap memilih untuk tindakan angioplasti koroner, persetujuan tindakan tidak didapatkan dari pasien/keluarga dalam waktu 30 menit setelah didiagnosis dan rencana tindakan diinformasikan, diperlukan tindakan penyelamatan lain sebelum dilakukan angioplasti koroner primer, bila kasus (kondisi pasien) disertai dengan penyulit seperti: syok, gagal jantung akut, respiratory failure, aritmia maligna (VT – VF)).
Formula : (Hasil audit yang ditindaklanjuti sampai implementasi/Hasil semua audit yang masuk) X 100%. Inklusi : Semua hasil audit yang masuk.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRMED. Person in Charge : Komite Mutu & Manajemen Resiko
Sumber Data : Lembar audit medik door to balloon time Sumber Data : Unit monitoring & evaluasi pelayanan, Laporan KMMR
Pengumpul Data : Ka. Instalasi Kegawatan KV & Perawatan Intensif dan Ka.Instalasi DI & INB.
Pengumpul Data : Ketua Komite Mutu & Manajemen Resiko
Periode Pelaporan : Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 80% 90% 90% 95% 100% 100% 100% 100% 100%
KPI-23. Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas dengan standar MFK
berdasarkan Masterplan bangunan tahun 2016-2019
KPI-24. Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV
Perspektif : Proses Bisnis Internal. Perspektif : Proses Bisnis Internal.
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarfas yang bermutu dan aman dengan sistem manajemen yang baik.
Sasaran Strategis : Terwujudnya standar pelayanan dan pendidikan KV di berbagai strata pelayanan.
KPI : Persentase kesesuaian sarana dan fasilitas dengan standar MFK berdasarkan Masterplan bangunan tahun 2016-2019 .
KPI : Jumlah PJT yang sudah menjalankan PPK KV.
Alasan Memilih Indikator
: Keandalan sarfas menjamin kelancaran pelayanan RS dan menjamin keamanan / patient safety.
Alasan Memilih Indikator
: RSPDHK sebagai pusat jantung nasional harus dapat membina pusat jantung lainnya menjadi rujukan nasional yang mampu memberikan pelayanan sesuai standar PPK Kardiovaskular.
Definisi : Persentase prasarana/sarana yang memenuhi persyaratan MFK (OEE = Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, kinerja, dan kualitas. • Ke = Ketersediaan adalah Σhari alat beroperasi dibagi Σ hari
kerja sesuai best practise. • Ki = Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan
tersedia. • Ku = Kualitas adalah hasil pekerjaan alat / sarana sesuai
dengan spesifikasi hasil pekerjaan.
Definisi : Rujukan nasional yang baru: pusat rujukan yang dibina dan dapat membuat PPK dan CP kardiovaskular. PPK KV: Panduan Praktek Klinik KV yang sesuai
dengan tingkat pelayanan.
Formula : OEE = Ke X Ki X Kv. Inklusi: Sarana Medik: Catlab dan bedah jantung, Cardiologi Nuklir. Non-Medik: Sistem kelistrikan, tata udara
Formula : Jumlah RS yang dibina untuk membuat PPK Kardiovaskular dan CP sesuai tingkat pelayanan.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRJANG. Person in Charge : DIRMED
Sumber Data : Pemeliharaan Sarana Medik dan Pemelilharaan Saranan Non Medik.
Sumber Data : RSJPDHK.
Pengumpul Data : Ka.Bid.Sarana Medik dan Ka.Bid. Sarana Non Medik. Pengumpul Data : Ka.Bidang Medik.
Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 90% 95% Belum ada 1 1 1 1
KPI-25. Tingkat maturitas IT korporasi KPI-26. Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.
Sasaran Strategis : Terwujudnya integrasi HIS. Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.
KPI : Tingkat maturitas IT korporasi. KPI : Persentase staf yang kinerja unggul (B dan BS)
Alasan Memilih Indikator
: Integrasi HIS dapat diukur dari tingkat maturitasnya.
Alasan Memilih Indikator
: Kualitas kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Definisi : Merupakan metode pengukuran tingkat kematangan proses pengelolaan TI korporasi mengacu kepada standar proses framework CoBIT (skala 0-5).
Definisi : Persentase staf yang memiliki nilai / point kinerja rata-rata yang diperoleh pada setiap komponen penilaian kinerja setiap priode penilaian kinerja dengan nilai baik atau lebih (dengan nilai IKI > 8).
Formula : Skala CoBIT. Formula : [Σ karyawan yang memiliki nilai B, BS (nilai IKI > 8) / Σ seluruh karyawan] X 100%.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRUM Person in Charge : DIRUM .
Sumber Data : Instalasi SIRS. Sumber Data : Bagian Kesejahteraan Pegawai & HI.
Pengumpul Data : Ka.Instalasi SIRS. Pengumpul Data : Ka .Bag. SDM & Organisasi.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Triwulan, Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2.5 2 2.3 2.5 2.7 90% 90% 95% 95% 95%
KPI-27. Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (mendapat sertifikat kompeten)
KPI-28. Skor GCG Corporate
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi.
Sasaran Strategis : Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang unggul.
Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola dan remunerasi yang efektif.
KPI : Jumlah staf SMF yang mengikuti training di LN (mendapat sertifikat kompeten).
KPI : Skor GCG Corporate.
Alasan Memilih Indikator
: Peningkatan kompetensi penting untuk peningkatan kualitas pelayanan baik administrasi maupun pelayanan medik
Alasan Memilih Indikator
: Prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme pengelolaan organisasi rumah sakit sesuai peraturan.
Definisi : Jumlah karyawan / SMF yang mengikuti pelatihan / workshop / fellow / fellowship dalam peningkatan kompetensi (pengetahuan/ketrampilan) dibidang tertentu yang dilaksanakan di LN.
Definisi : Sistem yang mengatur dan mengendalikan organisasi untuk mencapai nilai tambah unutk semua stakeholder.
Formula : Jumlah karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan dan ketrampilan sesuai dengan kebijakan manajemen dan diberi surat tugas dari direksi. Eksklusi: Karyawan/ SMF yang mengikuti pelatihan yang mengikuti pelatihan di LN yang tidak sesuai dengan kebijakan manajemen dan tanpa surat tugas dari direksi.
Formula : Transparansi, akuntabel, responsibility, kemandirian. a. Inklusi : Semua karyawan RSJPDHK. b. Eksklusi: Provider alkes, obat.
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRUM. Person in Charge : Ka.SPI
Sumber Data : Laporan Litbang SDM. Sumber Data : Satuan Pemeriksaan Intern (SPI)
Pengumpul Data : Ka.Bag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Ka.SPI
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5 5 5 5 5 75% 80% 85% 90% 95%
KPI-29. Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK) KPI-30. Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1 milyar.
Perspektif : Pengembangan Personil & Organisasi. Perspektif : Finansial.
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja dan teamwork yang efektif.
Sasaran Strategis : Termanfaatkannya sumber dana dari luar.
KPI : Indeks budaya kinerja PJN (PJNHK). KPI : Jumlah pendapatan KSO yang di atas 1 milyar.
Alasan Memilih Indikator
: RSJPDHK memberikan pelayanan, pendidikan, dan riset di bidang kardiovaskular melibatkan multi disiplin sehingga dibutuhkan team work yang efektif, yang dibangun melalui budaya kerja yang tinggi.
Alasan Memilih Indikator
: KSO terhadap pendayagunaan asset milik mitra / pihak lain dapat mewujudkan efisiensi biaya pembelian dan pemeliharaan alat.
Definisi : Budaya kerja meliputi sikap Profesional, Jaminan kualitas, Inovatif, Harmoni, serta memiliki Komitmen yang tinggi yang ditunjukan oleh anggota organisasi yang terdiri dari multi disiplin (teamwork).
Definisi : Jumlah pendapatan KSO diatas 1 Milyar dalam 1 tahun.
Formula : Index budaya kerja (survey) prosentase atas index budaya kerja pegawai (sesuai kriteria) dibandingkan jumlah pegawai dikali 100%, diberikan dalam bentuk kuesioner.
Formula : (Pendapatan netto KSO (Rp.) / Rp. 1 Milyar ) X 100%
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRUM . Person in Charge : DIRKEU
Sumber Data : Bagian Kesejahteraan & HI. Sumber Data : Bagian Akuntansi
Pengumpul Data : Ka.Bag SDM & Organisasi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 70% 72% 75% 75% 2 2 2 100% 100%
KPI-31. Tingkat pertumbuhan revenue KPI-32. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional
Perspektif : Finansial. Perspektif : Finansial.
Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan revenue. Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi anggaran.
KPI : Tingkat pertumbuhan revenue. KPI : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional.
Alasan Memilih Indikator
: Indikator menunjukan kemampuan rumah sakit untuk memenuhi kewajibannya .
Alasan Memilih Indikator
: Termasuk dalam indikator kinerja rumah sakit BLU.
Definisi : Kenaikan pendapatan dari manfaat ekonomi yang timbul berdasarkan aktivitas BLU rumah sakit selama 1 periode.
Definisi : Perbandingan antara pendapatan PNBP yang terdiri dari imbalan barang/jasa, hibah, kerjasama dan lain-lain tidak termasuk pendapatan dari APBN, dengan biaya operasional yang terdiri dari belanja pegawai, belanja barang & sumber lainnya yang berasal dari APBN & PNBP.
Formula : (Pendapatan tahun berjalan / Pendapatan tahun sebelumnya) X 100%.
Formula : ( Pendapatan BLU / (Biaya Operasional - Biaya Penyusutan)) X 100%
Bobot KPI (%) : Bobot KPI (%) :
Person in Charge : DIRKEU Person in Charge : DIRKEU
Sumber Data : Bagian Akuntansi Sumber Data : Bagian Akuntansi
Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi. Pengumpul Data : Ka Bag. Akuntansi.
Periode Pelaporan : Tahunan. Periode Pelaporan : Tahunan.
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
7% 7% 3% 3% 3% 88% 90% 90% 75% 75%