rencana strategis bisnis (rsb) rstc tahun 2015 - 2019 strategis... · menjadi panduan untuk...

1

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

2


3


4


5


1


1.1 Latar Belakang

Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan kesehatan

perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan, oleh karena

itu pelayanan yang berkualitas merupakan suatu keharusan dan mutlak

dipenuhi oleh suatu rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan

kualitas pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja

rumah sakit secara profesional dan mandiri.

Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan mandiri

tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat strategis yang dapat

menjadi panduan untuk mengendalikan dan mengarahkan organisasi

dalam mewujudkan visi dan misi serta tujuan rumah sakit.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat

strategis manajemen yang dapat digunakan untuk mengelola kondisi

rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk melakukan proyeksi dan

analisa bagi pengambil keputusan dan kebijakan pada kondisi 5 – 10

tahun ke depan, sehingga Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi

pedoman strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang

diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran yang diinginkan

oleh suatu rumah sakit. Oleh karena itu suatu rumah sakit sangat penting

menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu.

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan salah satu

rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah Sakit Pembina dan

sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di Kawasan Timur Indonesia sesuai

SK Menteri Kesehatan Nomor 270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam

BAB I PENDAHULUAN

2


melaksanakan tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan

jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta adanya

tuntutan masyarakat akan pelayanan yang berkualitas, sehingga

menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar untuk melakukan

perubahan dari internal tanpa mengabaikan lingkungan eksternal.

Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

memiliki kesempatan yang sangat besar untuk melakukan

pengembangan pelayanan karena selain sebagai Rumah Sakit Pembina

Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga adanya berbagai fasilitas antara

lain sebagai instansi Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) sesuai SK Menteri

Keuangan Nomor 2/KMK.05/2010; memiliki ijin untuk membuka

pelayanan umum (SK Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan No. HK.03.05/I/2835/10); Perubahan Organisasi

dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar (Peraturan

Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun 2012).

Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki perangkat strategis yaitu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang dapat menjadi pedoman untuk

meraih kesuksesan dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum

yang paripurna kepada masyarakat.

3


1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB)

a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama Tahun 2015 –

2019;

b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

kelembagaan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;

c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam pencapaian visi;

d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan

stakeholder inti.

1.3 Dasar Hukum

a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan

Organisasi;

b) Keputusan Menteri Kesehatan No.1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang

Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;

c) Keputusan Menteri Kesehatan No.1099/Menkes/SK/VI/2011 tentang

Indikator Kinerja Utama Tingkat Kementerian Kesehatan Tahun 2010-

2014;

d) Keputusan Menteri Kesehatan No. 568/MENKES/SK/XII/1982,tanggal 24

Desember 1982, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Kusta

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;

e) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang

Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang

Layanan Kesehatan;

4


f) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kerja;

g) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana Strategis

Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.

1.4 Sistematika Laporan

Sistematika penyajian Laporan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019 adalah sebagai

berikut :

a. Sampul Depan, berisi judul “Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019”.

b. Kata Pengantar, berisi kata pengantar yang disahkan oleh Direktur

Utama Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

c. Daftar Isi, berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019

d. Bab I – Pendahuluan, menjelaskan secara singkat latar belakang

perlunya penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019, tujuan umum Rencana

Strategis Bisnis (RSB), dasar hokum Rencana Strategis Bisnis (RSB),

serta sistmatika penyajian laporan.

e. Bab II – Gambaran Kinerja, menjelaskan tentang pencapaian

kinerja operasional pelayanan, mutu pelayanan dan kinerja

keuangan yang telah dicapai oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar Tahun 2010 - 2014.

f. Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang arah

dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang sedang dan

5


akan dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

Berisikan Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar, aspirasi stakeholder inti, tantangan

strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius, Analisa

TOWS, Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC).

g. Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja

Strategis, menjelaskan Ukuran Kinerja Utama dan target Kinerja

Utama yang ingin dicapai Per Tahun oleh Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019. Berisikan Matriks

Indikator Kinerja Utama (IKU), Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)

dan Program Kerja Strategis

h. Bab V – Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan resiko yang

dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam

mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019.

Berisikan identifikasi risiko, penilaian risiko, rencana mitigasi risiko.

i. Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi finansial Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam kurun waktu Tahun 2015

– 2019. Berisikan estimasi pendapatan, rencana kebutuhan anggaran

dan rencana pendanaan.

6


2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Untuk mengetahui gambaran kinerja, maka perlu dilakukan

Pengukuran Kinerja yaitu kegiatan manajemen khususnya

membandingkan tingkat kinerja yang dicapai dengan standar, rencana

atau target dengan menggunakan indikator kinerja yang telah

ditetapkan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui sejauh

mana realisasi atau capaian kinerja yang telah berhasil dilakukan oleh

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun 2010 – 2014.

Manfaat lain dari pengukuran kinerja adalah memberikan

gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal tentang

pelaksanaan misi organisasi rumah sakit dalam rangka mewujudkan

tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategis

rumah sakit . Berikut gambaran capaian kinerja Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun 2010 – 2014.

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

7


a. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1 : Target dan Realisasi Pertumbuhan Produktifitas

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014

Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real

1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.1% 0.83% 1.1% 1.14% 1.1% 0.93% 1.1% 0.93% 1.1% 1.30%

2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 1.15% 1% 1.15% 1.32% 1.15% 1.69% 1.15% 1.15% 1.1% 1.48%

3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.15% 0.86% 1.15% 0.86% 1.15% 0.90% 1.15% 0.85% 1.1% 1.02%

4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.15% 1.1% 1.15% 0.64% 1.15% 1.29% 1.1% 1.03% 1.1% 1.49%

5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.15% 1% 1.15% 1% 1.15% 1.15% 1.1% 0.97% 1.1% 1.81%

6 Pertumbuhan Operasi 1.15% 1.1% 1.15% 1.1% 1.15% 1.03% 1% 1.41% 1.1% 1.1%

7 Pertumbuhan Rehab Medik 2% 1% 2% 1% 2% 0.98% 2% 2.95% 1.5% 1.95%

8


Berdasarkan tabel 2.1 di atas, pada umumnya indikator kinerja

mencapai hasil sesuai target yang ditetapkan. Adapun indikator kinerja yang

belum mencapai target adalah Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat

Jalan dan Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap. Khusus untuk

Pertumbuhan Rehabilitasi Medik pada dua tahun terakhir persentase

capaian melebihi target. Adapun masalah yang dihadapi dalam mencapai

target Pertumbuhan Produktifitas adalah :

a. Upaya perbaikan pelayanan belum optimal sehingga dapat

menurunkan daya tarik masyarakat untuk berkunjung ke Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;

b. Peningkatan advokasi kepada stakeholder belum optimal;

c. Rendahnya frekwensi mobilisasi pasien di wilayah binaan.

Berikut gambaran jumlah kunjungan berdasarkan jenis pelayanan.

Kunjungan Rawat Jalan

Grafik 2.1 : Trend Kunjungan Poliklinik Kusta RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

9


9


Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan. Hal ini terjadi

karena pelayanan belum optimal khususnya tingkat kehadiran dokter spesialis

yang masih rendah, selain itu keterampilan tenaga yang bertugas juga masih

rendah. Upaya yang dilakukan adalah selain meningkatkan kepercayaan

masyarakat melalui promosi kesehatan, rujukan medik, advokasi dengan wilayah

kerja dan kerjasama dengan stakeholder lain.

Grafik 2.2 :

Trend Kunjungan Poliklinik Umum RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan poliklinik umum.

Hal ini terjadi karena masih adanya stigma masyarakat tentang penyakit kusta

sehingga berdampak pada kunjungan rawat jalan pelayanan umum.

10


Grafik 2.3 : Trend Kunjungan Poliklinik KB


Grafik 2.4 : Trend Kunjungan Poliklinik KIA


11


Terjadinya fluktuasi pada pelayanan KB disebabkan karena masyarakat pada

umumnya berkunjung ke puskesmas untuk mendapatkan pelayanan KB.

Sedangkan pada kunjungan pelayanan KIA terjadi peningkatan dari tahun ke

tahun. Hal ini disebabkan oleh karena pelayanan KIA didukung oleh peralatan

yang canggih dan jumlah serta kualitas petugas yang memadai.

Grafik 2.5 :

Trend Kunjungan Poliklinik Bedah RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Pelayanan Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan yang dimiliki

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar oleh karena itu upaya perbaikan

pelayanan bedah dilakukan secara optimal misalnya dengan pengadaan

peralatan, bahan habis pakai serta peningkatan kemampuan petugas di melalui

pelatihan atau workshop.

12


Grafik 2.6 : Trend Kunjungan Poliklinik Gigi


Adanya kecenderungan penurunan kunjungan pada poliklinik gigi

disebabkan karena peralatan pada poliklinik gigi belum memadai serta petugas

teknikal gigi baru diadakan pada tahun 2013 sehingga hal tersebut

mempengaruhi jumlah kunjungan.

Grafik 2.7 : Trend Kunjungan Poliklinik Mata RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

13


Pada grafik di atas, nampak kunjungan pada poliklinik mata cenderung

menurun dari Tahun 2010 – 2013, hal ini disebabkan belum optimalnya

pelayanan dokter spesialis oleh karena berpraktek di tempat lain. Namun pada

Tahun 2014 diupayakan dokter spesialis dapat bekerja secara optimal di Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid selain itu didukung oleh fasilitas pelayanan yang

lengkap.

Grafik 2.8 :

Trend Kunjungan Poliklinik THT RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Nampak kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik THT selama

5 tahun terakhir, khususnya untuk Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang

signifikan hal ini didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik

THT disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.

14


Grafik 2.9 : Trend Kunjungan Poliklinik Interna RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Pada grafik di atas menggambarkan adanya kecenderungan peningkatan

kunjungan pada Poliklinik Interna khususnya untuk Tahun 2014 diproyeksikan

peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh ketersediaan fasilitas yang

canggih pada Poliklinik Interna disamping adanya petugas yang jumlah dan

kualitasnya memadai.

15


Grafik 2.10 : Trend Kunjungan Poliklinik Kulit & Kelamin


Pelayanan Kulit dan Kelamin merupakan salah satu pelayanan unggulan

selain Rehabilitasi Medik dan Bedah. Pada grafik di atas dapat dilihat

peningkatan jumlah kunjungan dari tahun ke tahun. Adanya peningkatan

tersebut disebabkan oleh selain ketersediaan sumber daya yang memadai juga

karena penangan kasus kulit dan kelamin yang ada di Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar sudah mulai dikenal di masyarakat luas.

Adanya kepercayaan masyarakat akan pelayanan sangat menguntungkan

bagi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam berupaya secara terus

menerus untuk melakukan perbaikan pelayanan.

16


Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

Grafik 2.11 :

Trend Kunjungan Instalasi Gawat Darurat RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Pelayanan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar dari tahun ke tahun dilakukan upaya perbaikan pelayanan misalnya

dibentuknya Sistem Penanganan Gawat Darurat Terpadu (SPGDT) yang

didukung oleh tenaga yang sudah terlatih selain itu Instalasi Gawat Darurat juga

dijadikan pusat Customer Service untuk memberikan pelayanan prima kepada

masyarakat dan merupakan bentuk kepedulian kepada masyarakat dengan

mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.

17


Kunjungan Instalasi Radiologi

Grafik 2.12 :

Trend Kunjungan Instalasi Radiologi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada Instalasi

Radiologi disebabkan ketersediaan fasilitas alat medis yang lengkap

misalnya alat USG empat dimensi dan pada Tahun 2014 diproyeksikan

akan meningkat secara signifikan karena pelayanan radiologi sudah

dikenal oleh pasien khususnya pasien umum yang semakin meningkat.

18


Kunjungan Instalasi Laboratorium

Grafik 2.13 :

Trend Kunjungan Instalasi Laboratorium RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Pelayanan Laboratorium merupakan salah satu pelayanan

penunjang medik yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar. Pada grafik di atas diproyeksikan pada Tahun 2014, kunjungan

Instalasi Laboratorium akan meningkat, mengingat semakin lengkap dan

terstandarnya peralatan laboratorium, di samping upaya peningkatan

keterampilan sumber daya manusia yang ada.

Selain hal di atas, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid juga telah

berupaya memenuhi kebutuhan laboratorium berupa bahan habis pakai

dan reagen.

19


Kunjungan Rehabilitasi Medik

Grafik 2.14 :

Trend Kunjungan Rehabilitasi Medik RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Pada grafik di atas menggambarkan bahwa pada Tahun 2010 –

2012, kunjungan rehabiltasi medik cenderung menurun, hal ini disebabkan

karena pada periode tahun tersebut program advokasi, rujukan medik,

dan mobilisasi, tidak dilaksanakan oleh karena tidak adanya anggaran

untuk program tersebut.

Namun pada Tahun 2013 dan Tahun 2014, program advokasi,

rujukan medik, seleksi kasus dan mobilisasi telah dilaksanakan, hal ini

berdampak pada jumlah kunjungan yang meningkat secara signifikan

pada Tahun 2013 dan hingga akhir Tahun 2014 diproyeksikan

pertumbuhan kunjungan sebesar 1.95%.

20


Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)

Grafik 2.15 :

Trend Kunjungan Kamar Operasi (Bedah) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Nampak pada grafik di atas, jumlah

kunjungan bedah meningkat dari tahun ke tahun walaupun belum

pertumbuhan produktifitasnya masih kecil. Hal ini terjadi karena kegiatan

di kamar bedah/operasi belum optimal, oleh karena adanya renovasi

gedung operasi dan hingga pertengahan Tahun 2014 gedung tersebut

belum bisa dimanfaatkan.

21


Kunjungan Rawat Inap

Grafik 2.16 :

Trend Kunjungan Rawat Inap RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Pada grafik 2.2 memberikan gambaran adanya kecenderungan

peningkatan jumlah kunjungan rawat inap baik kusta, umum maupun klinik

bersalin. Capaian tersebut didukung oleh ketersediaan alat kesehatan yang

canggih, obat-obatan dan bahan habis pakai yang lengkap. Berikut

gambaran proporsi pelayanan rawat inap di RS Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar.

22


Grafik 2.17 : Proporsi Kunjungan Rawat Inap


Berdasarkan grafik 2.3 nampak bahwa proporsi Kunjungan Rawat Inap

Kusta masih dominan (79,77%) dibanding dengan Kunjungan Rawat Inap

Umum (14,96%) maupun Klinik Bersalin (5,27%). Hal ini sesuai dengan tugas

pokok dan fungsi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu sebagai penyedia

pelayanan kusta di Wilayah Timur Indonesia.

23


23


b. Efektifitas Pelayanan

Tabel 2.2 : Target dan Realisasi Efektifitas Pelayanan


No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan 80% 76% 80% 77% 80% 79% 80% 80% 85% 80%

2 Pengembalian Rekam Medik 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 80%

3 Angka Pembatalan Operasi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%

5 Penulisan Resep sesuai Formularium 90% 92% 95% 95% 95% 97% 99% 99% 95% 99%

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0.1% 0%

7 Bed Occupancy Rate (BOR) 60% 51% 60% 53% 60% 48% 60% 45% 60% 48%

24


Pada tabel Efektifitas Pelayanan di atas, semua indikator dapat

mencapai target kecuali Bed Occupancy Rate (BOR) yang mengalami

fluktuasi seperti pada grafik berikut :

Grafik 2.18 : Trend Bed Occupancy Rate (BOR) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Terjadinya fluktuasi disebabkan oleh frekwensi penggunaan tempat

tidur yang rendah yang dapat dilihat dari pencapaian Bed Turn Over (BTO)

seperti nampak pada grafik berikut :

25


Grafik 2.19 : Trend Bed Turn Over (BTO)

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2010 – 2014

Terjadinya fluktuasi pada Bed Turn Over (BTO) sangat berkaitan dengan

nilai Turn Over Interval (TOI), dapat dilihat pada capaian di bawah ini :

Grafik 2.20 : Trend Turn Over Interval (TOI)


26


Pencapaian nilai Turn Over Interval (TOI) dipengaruhi oleh lama hari

perawatan atau Length Of Stay (LOS).

Grafik 2.21 :

Trend Length Of Stay (LOS) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Penangangan penyakit kusta sangat kompleks dan memerlukan

perawatan yang kompleks pula sehingga membutuhkan waktu yang lama

dalam proses penyembuhannya yang berakibat pada lamanya hari perawatan.

27


c. Pertumbuhan Pembelajaran

Tabel 2.3 :

Target dan Realisasi Pertumbuhan Pembelajaran RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 1.5 1.2 1.5 1.1 1.5 1.2 1.5 0.38 1.5 1.3

2 Program Reward dan Punishment Ada prog

dilaksanakan sebagian

Ada prog dilaksanakan

sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian

Ada prog dilaksanakan sepenuhnya


.

28


d. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4 : Target dan Realisasi Mutu Pelayanan


No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Emergency Response Time Rate < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt 8 Mnt 5 Mnt

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt < 30 Mnt 15 Mnt 15 Mnt 15 Mnt

3 Length of Stay 9 Hari 28 Hari 9 Hari 15 Hari 9 Hari 24 Hari 9 Hari 20 Hari 9 Hari 18 Hari

4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi < 8 Mnt 8 Mnt < 8 Mnt 8 Mnt ≤ 8 Mnt 8 Mnt ≤ 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt

5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi < 48 Jam 48 Jam < 48 Jam 48 Jam ≤ 48 Jam 48 Jam ≤ 48 Jam 48 Jam < 48 Jam 48 Jam

6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam 3 Jam 1.5 Jam

7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam ≤ 2 Jam 1.5 Jam 3 Jam 1.5 Jam

.

29


Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Mutu Pelayanan

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari 7 indikator, ada 6 yang dapat

mencapai target sedangkan indikator yang belum mencapai target adalah

Length Of Stay (LOS). Tidak tercapainya target tersebut disebabkan oleh

karena penanganan penyakit kusta sangat kompleks dan spesifik sehingga

memerlukan perawatan yang cukup lama.

Namun demikian RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar terus berupaya

untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain :

a. Berupaya fokus pada pelayanan unggulan yaitu Rehabilitas Medik;

b. Perbaikan sistem pelayanan agar pelayanan maksimal dapat

terpenuhi;

c. Peningkatan kemampuan dan keterampilan tenaga medis dan

paramedis serta tenaga administrasi dalam memberikan pelayanan

agar tercapai pelayanan yang paripurna;

d. Menjaga kehandalan alat-alat medis melalui kalibrasi secara

berkala;

e. Meningkatkan koordinasi antar unit-unit dalam RS Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar dan juga stakeholder lain.

30


30


e. Mutu Klinik

Tabel 2.5 :

Target dan Realisasi Mutu Klinik RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Angka Kematian di Gawat Darurat ≤ 5% 0% ≤ 5% 0% ≤ 5% 0.01% ≤ 5% 0% ≤ 1% 0%

2 Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 Jam ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 0.56‰ ≤ 20‰ 0.49‰

3 Post Operative Death Rate ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%

4 Angka Infeksi Nosokomial - Dekubitus (%) ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial - Phlebitis (%) ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial - ISK (%) ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial – ILO (%) ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 0% 0%

31


Pada tabel di atas menggambarkan bahwa semua indikator yang

diukur telah mencapai target yang ditetapkan, walaupun masih terdapat

kematian ≥ 48 jam.

Grafik 2.22 : Trend Net Death Rate (NDR)


Grafik 2.23 : Trend Gross Death Rate (GDR)


32


f. Kepedulian Kepada Masyarakat

Tabel 2.6 :

Target dan Realisasi Layanan Kepedulian Kepada Masyarakat RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Pembinaan kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan Sarana Kesehatan Lain


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian



2 Penyuluhan Kesehatan Ada prog

dilaksanakan sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian


sebagian



3 Rasio Tempat Tidur Kelas III ≥ 85% 87% ≥ 85% 87% ≥ 85% 89% ≥ 85% 89% ≥ 80% 89%

33


g. Kepuasan Pelanggan

Tabel 2.7 :

Target dan Realisasi Kepuasan Pelanggan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Penanganan Pengaduan/Komplain 90% 70% 90% 70% 90% 70% 95% 70% 95% 90%

2 Kepuasan Pelanggan 80% 76% 80% 76% 80% 79% 80% 78.5% 85% 80%

34


h. Kepedulian Kepada Lingkungan

Tabel 2.8 :

Target dan Realisasi Kepedulian Kepada Lingkungan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014


1 Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit Berseri)

≥ 6000 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 7000 8000 7000

2 Hasil Pelaksanaan Program Proper Lingkungan

Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Hijau Kuning Hijau

35


2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan dapat dilihat dari hasil

perhitungan aspek keuangan 5 (lima) tahun terakhir, yang meliputi :

a. Rasio Keuangan

Tabel 2.9 : Capaian Rasio Keuangan


KEGIATAN TAHUN

2010 2011 2012 2013 2014

Rasio Kas (Cash Ratio) 31.81 88.51 74.01 151.9 313.03 Rasio Lancar (Current Rasio) 132.86 745.88 156.96 536.27 1047.43

Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 9.25 35.84 48.36 51.65 25.68

Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) 9.98 11.15 6.00 7.38 9.77 Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) 2.83 2.46 0.84 4.17 2.28

Imbalan Ekuitas (Return On Equity/ROE) 3.09 3.62 1.07 5.07 2.22 Perputaran Persedian (Inventory Turn Over) 10.61 9.13 4.15 6.50 12.10 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 25.95 27.38 21.09 22.06 22.37

Subsidi Pasien (Rasio Subsidi) 0 0 0 0 0

Pada tabel Rasio Keuangan di atas, semua indikator mengalami

fluktuasi dan dapat dijelaskan seperti pada grafik berikut :

36


Grafik 2.24 : Trend Cash Ratio (Rasio Kas)


Rasio Kas (Cash Ratio) merupakan kemampuan Rumah Sakit untuk

membayar utang/kewajiban jangka pendek dalam bentuk kas. Dalam diagram

5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa liquiditqs rumah sakit sangat baik karena

melampaui standar rasio kas yaitu 2 : 1, Dalam diagram diatas, diprognosakan

persentase terbaik terjadi pada tahun 2014.

37


Grafik 2.25 : Trend Current Ratio (Rasio Lancar) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Rasio Lancar (Current Ratio) merupakan kemampuan rumah sakit dalam

membayar semua utang/kewajiban jangka pendek rumah sakit dengan

menggunakan seluruh asset lancar yang dimiliki, Dalam diagram 5 tahun terakhir

diatas terlihat bahwa kemampuan rumah sakit dalam membayar

utang/kewajiban sudah sangat cukup, dengan kemampuan persentase terendah

ditahun 2010 sebanyak 132 % dan persentase tertinggi terjadi di tahun 2014

diprognosakan sebanyak 1047%

38


Grafik 2.26 : Trend Collection Periods (Periode Penagihan Piutang)


Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) merupakan indikator

seberapa cepat pihak rumah sakit bisa menagih piutang dalam jangka waktu

2 tahun, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2013 proses

penagihan piutang membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan

tahun yang lainnya, salah satu penyebabnya adalah dana talangan jamkesmas

sudah tidak mencukupi untuk membayar tagihan rumah sakit.

39


Grafik 2.27 :

Trend Fixed Current Asset (Perputaran Aset Tetap) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) merupakan seberapa tinggi

kontribusi aset tetap terhadap pendapatan rumah sakit. Dalam diagram 5 tahun

terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 dimana pendapatan sangat rendah di

bandingkan dengan nilai aset tetap rumah sakit, meningkatnya nilai aset tetap

disebabkan adanya APBNP 2012 yang belum digunakan secara maksimal.

40


Grafik 2.28 :

Trend Return On Asset/ROA (Imbalan atas Aset Tetap) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Imbalan atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) merupakan nilai rasio yang

digunakan untuk menilai produktifitas asset terhadap pendapatan Rumah Sakit.

Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 menurun

disebabkan adanya APNBP 2012 yang tidak diikuti dengan peningkatan

pendapatan.

41


Grafik 2.29 : Trend Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas)


Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) merupakan rasio yang digunakan

untuk mengukur kemampuan modal yang dimiliki oleh rumah sakit untuk

menghasilkan keuntungan/surplus pada suatu periode tertentu. Dalam diagram 5

tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 terjadi penurunan yang

disebabkan bertambahnya nilai aset tetap dengan adanya APBNP 2012 yang

tidak diikuti peningkatan pendapatan rumah sakit. Pada tahun 2013 terjadi

surplus disebabkan dengan adanya peningkatan pendapatan yang diikuti

dengan meningkatnya aset tetap rumah sakit.

42


Grafik 2.30 : Trend Inventory Turn Over (Rasio Perputaran Persediaan)


Rasio Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over) merupakan rasio yang

digunakan untuk mengetahui seberapa cepat penggunaan persediaan rumah

sakit dalam satu tahun. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada

tahun 2012 terjadi penurunan (kurang lancar) disebabkan dengan adanya

barang persediaan yang belum terdistribusi dibandingkan dengan total

pendapatan DIPA rumah sakit yang cukup meningkat.

43


Grafik 2.31 : Trend Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional


Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan

pendapatan PNBP di bandingkan dengan penggunaan biaya operasional

rumah sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012

pendapatan PNBP terjadi penurunan dibandingkan dengan pemakaian biaya

operasional rumah sakit sedangkan pada tahun 2011 terjadi efisiensi biaya rumah

sakit yang disertai pendapatan PNBP cukup meningkat.

44


b. Aspek Kepatuhan

Tabel 2.10 : Capaian Aspek Kepatuhan


KEGIATAN SKOR (TAHUN)

2010 2011 2012 2013 2014

Jadwal penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Kelengkapan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Jadwal Laporan Keuangan Triwulan I berdasarkan SAK 0.00 0.00 0.20 0.20 0.00

Jadwal Laporan Keuangan Triwulan III berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Laporan Keuangan Semester I berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Audit Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Jadwal SP3B BLU Triwulan I 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan II 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan III 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan IV 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Tarif Layanan Telah Ditetapkan Oleh Kementerian Keuangan 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Sistem Akuntansi Keuangan 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60

Sistem Akuntansi Aset Tetap 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Persetujuan Rekening Pengelolaan Kas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Persetujuan Rekening Operasional 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

Persetujuan Rekening Dana Kelolaan 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

SOP Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Piutang 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

45


Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Aspek Kepatuhan

pengelola keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar ada beberapa

indikator mencapai target yang telah ditetapkan.

46


3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai

Untuk mencapai tujuan sesuai rencana yang telah ditetapkan, maka

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid harus menetapkan suatu visi, misi, dan

tata nilai yang dapat menjadi pedoman pelaksanaan suatu program agar

tujuan yang ingin dicapai lebih terarah.

a. Visi

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebagai salah satu

penyelenggara pembangunan kesehatan telah menetapkan visi yaitu :

“Menjadi Rumah Sakit Terkemuka di Indonesia dalam Pelayanan

Rehabilitasi Kusta Tahun 2019”

b. Misi

- Menyediakan fasilitas untuk pendidikan latihan, penelitian dan

pengembangan Rehabilitasi Medik;

- Meningkatkan profesionalisme dalam bidang pelayanan

kesehatan dan manajemen rumah sakit;

- Memberikan pelayanan kesehatan bermutu dan paripurna

dengan memanfaatkan teknologi mutakhir;

- Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berbasis kemitraan.

c. Tata Nilai

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

47


Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar mempunyai nilai yang diaktualisasikan

dengan nilai “KUSTA” yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

K : Komitmen

U : Unggul

S : Sigap

T : Tulus Ikhlas

A : Akuntabel

d. Motto

Berdasarkan nilai-nilai tersebut serta dalam upaya mencapai visi dan

misi, maka diperlukan suatu motto yang merupakan perwujudan

pengabdian dengan memberikan pelayanan kepada masyarakat

yaitu : “Kami Melayani Dengan Keikhlasan”.

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholders Inti

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2014

NO KOMPONEN

STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 BUK Kementerian Kesehatan

RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat mengembangkan pelayanan umum tanpa mengabaikan pelayanan rehabilitasi kusta

Pelayanan rehabilitasi kusta bukan pelayanan prioritas

2 Pelanggan/customer RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat meningkatkan kualitas pelayanan melalui peningkatan sarana prasarana dan SDM.

Tidak terselenggaranya pelayanan paripurna

3 PTN dan PTS Dapat meningkatkan jalinan kerjasama khususnya dalam bidang pelayanan kulit & kelamin.

Tidak terbitnya MoU kerjasama

4 BPJS Sistem administrasi klaim pasien lebih ditingkatkan untuk mempermudah

Sering terjadinya ketidaklengkapan

48


proses klaim. pengisian administrasi pasien

5 Pemda di wilayah kerja Meningkatkan jalin kerjasama melalui program advokasi, rujukan medik, mobilisasi dan seleksi kasus.

Tidak terselenggaranya program pembinaan program di wilayah kerja

3.3 Tantangan Strategis

Dalam pelaksanaan program sesuai rencana strategis untuk

mewujudkan visi, misi dan tujuan, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar menghadapi beberapa tantangan baik secara internal maupun

eksternal. Adapun tantangan strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar adalah :

a. Faktor Internal

- Kuantitas dan kualitas tenaga pada beberapa unit pelayanan

belum memadai sehingga mempengaruhi kualitas pelayanan;

- Belum terintegrasinya program-program pendidikan dan pelatihan

sumber daya manusia dengan realisasi kebutuhan perbaikan

pelayanan di rumah sakit;

- Masih rendahnya kualitas petugas profesional dalam penguasaan

teknologi;

- Pelayanan unggulan berupa pelayanan rehabilitasi medik belum

optimal;

- Pelaksanaan standar mutu pelayanan maksimal belum terpenuhi

dengan baik;

- Kegiatan promosi kepada masyarakat luas tentang pelayanan

kusta secara paripurna dan pelayanan umum belum dilaksanakan

secara maksimal.

49


b. Faktor Eksternal

- Tuntuntan masyarakat yang sangat tinggi terhadap kualitas

pelayanan rumah sakit;

- Kompetitor yang banyak dan semakin ketat;

- Masih ada institusi pendidikan yang belum membuat perjanjian

kerjasama dengan rumah sakit dalam melaksanakan

penelitian/praktek/magang di rumah sakit;

3.4 Benchmarking

Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta merupakan

satu-satunya rumah sakit ortoepedi yang ada di Indonesia di mana rumah

sakit ini mempunyai jenis pelayanan yang hampir sama namun levelnya

lebih tinggi dari Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid terutama dalam

pelayanan rehabilitasi medik paripurna.

Adapun keunggulan Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta yang tidak dimiliki oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar baik dari segi sarana prasarana dan pelayanan maupun

manajemen sebagai berikut :

NO RSO PROF. DR. R. SOEHARSO NO RSK Dr. TADJUDDIN CHALID

1 RS Pendidikan 1 RS Non Pendidikan

2 Pelayanan Sub Spesialis paripurna dan efisien 2 Pelayanan bukan Sub Spesialis

3 Memiliki SDM sub spesialis yang professional 3

Belum memiliki SDM sub spesialis yang professional

4 Akses menuju RS Ortopedi mudah 4 Belum efektifnya akses pelayanan

5 SIMRS yang terintegrasi 5 Belum optimalnya SIRS

6

Kegiatan pemasaran optimal misalnya kegiatan senam tulang, konsultasi gratis, promosi lewat media

6 Kegiatan pemasaran belum optimal

7 Tingginya komitmen pegawai 7 Rendahnya komitmen pegawai

50


8 Tingginya dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan

8 Dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan belum optimal

Berdasarkan kondisi di atas, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar dapat mengetahui kelemahan yang dimiliki sehingga dapat

menetapkan sasaran strategis untuk mengurangi kelemahan tersebut.

3.5 Analisa SWOT

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus melakukan

analisis faktor internal dan eksternal yang dihadapi dalam rangka

pencapaian visi dan misi.

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar melakukan identifikasi

dengan menetapkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan

kelemahan serta mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan peluang

dan ancaman seperti pada tabel berikut :

Tabel 3.2

Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2014

NO KEKUATAN NO KELEMAHAN

1 Sarana & Prasarana yang memadai 1 Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal

2 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan

3 Status BLU 3 Belum efektifnya akses pelayanan

4 Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS

4 Belum optimalnya SIRS

5 Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 5 Biaya perawatan aset medis yang tinggi

51


Tabel 3.3 Faktor-faktor Peluang dan Ancaman


NO PELUANG NO ANCAMAN

1 Melayani pasien BPJS 1 Stigma masyarakat terhadap penderita kusta

2 Melayani pasien Non Jaminan 2 Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum

3 Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.

3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC

4 Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder lain 4 Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien

(Respon Time ) yang lama

5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 5

Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

Setelah mengidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan

kelemahan serta faktor peluang dan ancaman, maka dilakukan penilaian

dan pembobotan sebagai berikut :

Tabel 3.4 Nilai Faktor-faktor Kekuatan & Kelemahan


NO URAIAN BOBOT RATING NILAI

BOBOT A. Kekuatan 1 Sarana & Prasarana yang memadai 0.35 80 28.00

2 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 0.18 50 9.00

3 Status BLU 0.15 50 7.50

4 Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS 0.12 45 5.40

5 Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 0.20 60 12.00

TOTAL 1 61.90 B. Kelemahan

1 Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal

0.35 80 28.00

52


2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 0.28 80 22.40

3 Belum optimalnya SIRS 0.15 50 7.50

4 Belum efektifnya akses pelayanan 0.12 30 3.60

5 Biaya perawatan aset medis yang tinggi 0.10 30 3.00

TOTAL 1 64.50 Tabel 3.5

Nilai Faktor-faktor Peluang dan Ancaman RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2014

NO URAIAN BOBOT RATING NILAI

BOBOT A. Peluang 1 Melayani pasien BPJS 0.35 80 28 2 Melayani pasien Non Jaminan 0.25 75 18.75

3 Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.

0.20 50 10

4 Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder lain

0.15 40 6

5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 0.05 30 1.5

TOTAL 1 64.25 B. Ancaman 1 Stigma masyarakat terhadap penderita kusta 0.35 80 28

2 Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum 0.25 60 15

3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC 0.20 50 10

4 Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time ) yang lama 0.15 50 7.5

5 Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

0.05 20 1

TOTAL 1 61.50

Berdasarkan tabel 3.4 dan tabel 3.5, nilai masing-masing faktor

ditentukan berdasarkan besar kecil tantangan dan tingkat prioritasnya.

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Setelah penilaian, maka dilakukan penentuan posisi dengan

membuat diagram kartesius, yaitu Nilai Sumbu X merupakan Total Nilai

53


Kekuatan dikurang Total Nilai Kelemahan (61.90 – 64.50 = -2.60). Nilai Y

merupakan Total Nilai Peluang dikurang Total Nilai Ancaman (37.65 –

34.90 = 2.75). Berikut Diagram Kartesius :

Grafik 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

4

3

2

1

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

-1

-2

-3

-4

Berdasarkan Diagram Kartesius di atas, nampak bahwa posisi

strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid berada pada Kuadran II. Hal

ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

sebaiknya memfokuskan pelayanan kearah pengembangan ke masa

mendatang untuk pertumbuhan pelayanan, artinya Rumah Sakit Dr.

(-2.60, 2.75)

Sumbu Y

Sumbu X

Kuadran I Kuadran II

Kuadran III Kuadran IV

54


Tadjuddin Chalid Makassar melakukan prioritas strategis untuk

melakukan investasi pengembangan layanan sambil menguatkan

kemampuan sumber daya yang ada.

3.7 Analisa TOWS

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus menyusun sasaran

strategis yang sesuai dengan posisi pada kuadran I yaitu sasaran strategis

yang mengarah kepada pengembangan untuk pertumbuhan layanan.

Hal ini dilakukan melalui Analisis TOWS sebagaimana tabel berikut :

55


55


Tabel 3.6 Analisis TOWS


Strenght (Kekuatan)

1. Sarana & Prasarana yang memadai 2. Jenis Pelayanan & pasien yang spesifik 3. Status BLU RS vertikal 4. Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat

terhadap pelayanan RS 5. Adanya MoU dengan stakeholder yang lain

Weakness (Kelemahan) 1. Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal 2. Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 3. Belum efektifnya akses pelayanan 4. Belum optimalnya SIRS 5. Biaya perawatan aset medis yang tinggi

Opportunities (Peluang) 1. Melayani pasien BPJS 2. Melayani pasien Non Jaminan 3. Akses ke RS dekat dengan pemukiman

penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal

4. Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder

5. Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi

STRATEGI SO

(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih Peluang)

1. Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum (S1, S3, O1, O2)

2. Terwujudnya peningkatan kerjasama dgn stakeholder yang lain (S5, O4)

3. Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU (S3, O2)

4. Terwujudnya peningkatan akses pelayanan (S2, S4, O3, O5)

STRATEGI WO

(Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang)

1. Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan kedisiplinan pegawai (W1, O1, O2)

2. Terwujudnya Budaya Kinerja RS (W2, W3, O3, O4) 3. Terwujudnya optimalisasi SIRS (W4, W5,O5)

Treaths (Ancaman) 1. Stigma masyarakat terhadap penderita kusta 2. Banyaknya kompetitor khususnya dalam

pelayanan umum 3. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS 4. Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan

kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

5. Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time) yang lama

STRATEGI ST

(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi Ancaman)

1. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien (S1, S2, T1,

T2, T5) 2. Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi (S3, S4,

S5, T3, T4)

STRATEGI WT

(Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi Ancaman)

1. Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis (W1, W2, W5, T1, T2, T5)

2. Terwujudnya efisiensi anggaran (W3, W4, T3, T4)

INTERNAL

EKSTERNAL

56


Berdasarkan tabel di atas, maka sasaran strategis yang akan dilakukan

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu :

a. Strategi SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih Peluang)

- Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum;

- Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder yang lain;

- Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU;

- Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan.

b. Strategi WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang)

- Terwujudnya Pemenuhan SDM dan Peningkatan Kedisiplinan

Pegawai

- Terwujudnya Budaya Kinerja Rumah Sakit

- Terwujudnya Optimalisasi SIRS

c. Strategi ST (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi

Ancaman) - Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi

- Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien

d. Strategi WT (Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi

Ancaman) - Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis

- Terwujudnya Efisiensi Anggaran

3.8 Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi berdasarkan

analisis TOWS, maka perlu disusun peta strategi. Adapun peta strategi yang

57


digunakan adalah Strategi Balance Scorecard (BSC) yang dapat

menggambarkan jalinan sebab akibat berbagai sasaran strategis yang

dikelompokkan dalam 4 (empat) perspektif yaitu :

- Perspektif Konsumen

- Perspektif Proses Bisnis

- Perspektif Pengembangan Personil

- Perspektif Finansial

Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada diagram berikut :

58


58


Grafik 3.2 Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

PERSPEKTIF STAKEHOLDER Terwujudnya Peningkatan

Akses Pelayanan

Terwujudnya Peningkatan

Kepuasan Pasien

Terwujudnya peningkatan

Kerjasama Dgn Stakeholder Lain

PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Terwujudnya Pelayanan

Rehabilitasi Kusta & Umum

Terwujudnya Peningkatan

Kehandalan Aset Medis

Terwujudnya

Optimalisasi SIRS

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Terwujudnya Pemenuhan

SDM & Peningkatan

Kedisiplinan Pegawai

Terwujudnya Budaya Kinerja RS

PERSPEKTIF FINANSIAL

Terwujudnya

Fleksibilitas Penggunaan

Anggaran BLU

VISI : MENJADI RS TERKEMUKA DI

INDONESI DLM PELAYANAN

REHABILTIASI KUSTA

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

Terwujudnya Sistem Promosi

Yang Terintegrasi

59


Dari peta di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Perspektif Pengembangan Organisasi dan Personil terdiri dari :

Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai,

terwujudnya peningkatan kehandalan asset medis, terwujudnya

optimalisasi SIRS dapat menyebabkan terwujudnya Perspektif Proses Bisnis

(terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya

sistem promosi yang terintegrasi).

b. Perspektif Proses Bisnis terdiri dari :

Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya

sistem promosi yang terintegrasi dapat menyebabkan terwujudnya

peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain menyebabkan

terwujudnya Perspektif Stakeholder (terwujudnya peningkatan kepuasan

pasien dan terwujudnya peningkatan akses pelayanan).

c. Perspektif Stakeholder terdiri dari :

Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dapat menyebabkan

terwujudnya peningkatan akses pelayanan.

d. Perspektif Finansial terdiri dari :

Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU dan terwujudnya

efisiensi anggaran dapat menyebabkan terwujudnya perspektif

pengembangan organisasi dan personil, terwujudnya perspektif proses

bisnis dan terwujudnya perspektif konsumen begitu pula sebaliknya

terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan personil,

terwujudnya perspektif proses bisnis dan terwujudnya perspektif konsumen

dapat menyebabkan terwujudnya perspektif finansial. Secara keseluruhan

60


rangkaian hubungan sebab akibat tersebut mendukung terwujudnya Visi

Rumah Sakit.

61


Berdasarkan peta Strategis Balance Scorecard (BSC) pada bab

sebelumnya telah teridentifikasi upaya-upaya strategis yang akan menjadi

pedoman pencapaian visi dan misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar. Namun demikian untuk melaksanakan sasaran strategis tersebut

maka perlu ditetapkan Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis.

4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

Indikator Kinerja Utama (IKU) ditetapkan untuk masing-masing Sasaran

Strategis yang telah teridentifikasi. Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU)

menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Penetapan

Indikator Kinerja Utama (IKU) dan targetnya digunakan untuk mengukur

kemajuan sasaran strategis baik dari segi proses, input maupun output.

Penentuan Target Indikator Kinerja Utama (IKU) Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar ditetapkan untuk 5 tahun ke depan (Tahun

2015 – 2019) dan diharapkan setiap tahun terjadi peningkatan target

sebesar 10%. Berikut matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), bobot dan

target 5 tahun ke depan.

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS

62


62


Tabel 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)


NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT SATUAN BASE LINE 2014

TARGET IKU PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan

Per Tahun 6% Persentase

8% 10% 10% 12% 12% 15%

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien 6% Persentase 82% 85% 87% 90% 90% 90%


3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain

3. Persentase peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

7% Persentase

5% 5% 5% 7% 10% 10%

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum

4. Persentase Peningkatan Kunjungan Prothesa Ortetik

7% Persentase

12% 12% 12% 15% 15% 15%

5. Persentase Peningkatan Kunjungan

Fisioterapi 7% Persentase

6% 8% 8% 10% 10% 12%


Ocupacy Therapy 7% Persentase 0.5% 2% 2% 3% 3% 5%


Latihan Kerja 7% Persentase 8% 10% 10% 12% 12% 15%

5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi 6% Kali Indikator

Baru 12 12 12 15 20

63


Lanjutan Tabel 4.1

NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBOT SATUAN BASE LINE 2014

TARGET IKU PER TAHUN 2015 2016 2017 2018 2019


9. Tingkat Pemenuhan SDM 4% Persentase 10% 15% 20% 25% 30% 35%

6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai 4% Persentase 93%

95% 95% 95% 95% 95%

11. Tingkat Capaian SKP 4% Persentase Indikator Baru

80% 80% 80% 80% 80%

7 Terwujudnya budaya kinerja RS 12. Tingkat kinerja BLU 8% Sehat A A A A AA AA

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Medis 6% Persentase

Indikator Baru

85% 85% 90% 90% 95%

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi

7% Persentase Indikator

Baru 50% 60% 70% 80% 90%


10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran

BLU 15. Persentase Realisasi Belanja BLU 6% Persentase

64% 70% 70% 75% 80% 80%

11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio biaya operasional terhadap

pendapatan operasional 8% Persentase 50%

65% 65% 67% 70% 70%

64


4.2 Kamur Indikator Kinerja Utama (IKU)

Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi disusun suatu

penjelasan tentang definisi agar dapat terukur yang disebut sebagai Kamus

Indikator Kinerja Utama (IKU). Adapun format Kamus Indikator Kinerja Utama

(IKU) dapat dilihat pada gambar berikut :

1

Perspektif : PERSPEKTIF STAKEHOLDER

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan

IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun

Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan ranap, rajal, UGD, Rehab Medik, Bedah dan Luka

Formula :

Jumlah kunjungan tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan tahun lalu dibagi jumlah kunjungan tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : Direktur Pelayanan

Sumber Data : - Laporan unit/instalasi/poliklinik

- Laporan rawat inap kusta & umum

Periode Laporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 12% 12% 15%

65


2

Perspektif : PERSPEKTIF STAKEHOLDER

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien

IKU : Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi : Persentase kepuasan pasien terhadap pelayanan, sarana

prasarana & sumber daya manusia yang ada di RS

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : - Kepala Instalasi Promosi Kesehatan RS - Kepala Sub Bagian TU & Humas

Sumber Data : Angket/kuesioner

Periode Laporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 87% 90% 90% 90%

66


3

Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder Lain

IKU : Persentase Peningkatan Kerjasama yang Berbentuk MoU Meliputi Pelayanan, Pendidikan, Penelitian dan Keuangan

Definisi :

MoU yang dimaksud adalah MoU dengan Perguruan Tinggi (Negeri & swasta) Sekolah, Dinas Kesehatan (Provinsi & Kabupaten), Asosiasi, RS (Negeri & swasta), Bank dan institusi lainnya.

Formula : Jumlah MoU terbentuk tahun berjalan dikurang jumlah MoU terbentuk tahun lalu dibagi jumlah MoU tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge : Kepala Sub Bagian TU dan Humas

Sumber Data : Daftar MoU yang terbentuk


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5% 5% 7% 10% `10%

67


4


Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

IKU : Persentase Peningkatan Jumlah Kunjungan Prothesa Ortetik

Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Prostetik Ortetik

Formula : Jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge : Kepala Bidang Rehabilitasi

Sumber Data : - Laporan Unit Prothesa

Periode Laporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12% 12% 15% 15% 15%

68


5



IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi

Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Fisioterapi

Formula : Jumlah kunjungan Fisioterapi tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : - Laporan Unit Fisioterapi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

8% 8% 10% 10% 12%

69


6



IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy

Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Ocupacy Therapy

Formula : Jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : - Laporan Unit Ocupacy Therapy


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2% 2% 3% 3% 5%

70


7



IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja

Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Latihan Kerja

Formula : Jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : - Laporan Unit Latihan Kerja


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 12% 12% 15%

71


8


Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi

IKU : Frekwensi Pelaksanaan Promosi yang terintegrasi

Definisi : Frekwensi dilaksanakannya promosi kepada masyarakat umum,

instansi pemerintah/swasta dan stakeholder lain baik dalam bentuk penyuluhan, media elektronik maupun dalam bentuk brosur/leaflet

Formula : Jumlah kegiatan Promosi yang terintegrasi dalam setahun

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : Kepala Instalasi Promosi Kesehatan

Sumber Data : Daftar institusi pendidikan, instansi pemerintah/swasta & bank


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 12 12 15 20

72


9

Perspektif : PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis : Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Pemenuhan SDM

Definisi : Pemenuhan SDM yang dimaksud adalah dokter spesialis bedah kusta dan dokter spesialis Rehabilitasi Medik

Formula :

Jumlah dokter spesialis kusta & spesialis Rehabilitasi Medik (a) dibagi jumlah seluruh dokter spesialis yang ada (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in Charge : Kepala Bagian SDM

Sumber Data : Formasi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

15% 20% 25% 30% 35%

73


10


Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Kehadiran Pegawai

Definisi : Dihitung berdasarkan jumlah jam kehadiran pegawai setiap hari kerja dibandingkan dengan jumlah jam seharusnya

Formula : Jumlah jam kehadiran pegawai dalam sebulan (a) dibagi jumlah jam seharusnya dalam sebulan (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in Charge : Kepala Bagian SDM

Sumber Data : Absensi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

95% 95% 95% 95% 95%

74


11


Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Capaian SKP

Definisi : Capaian SKP pegawai yang telah ditetapkan sesuai target antara pegawai bersangkutan dengan atasan langsung

Formula : Realisasi pencapaian SKP (a) dibagi target SKP (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in Charge : Atasan langsung

Sumber Data : Data capaian SKP pegawai RS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 80% 80% 80%

75


12


Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kinerja RS

IKU : Tingkat Kinerja BLU

Definisi : Tingkat Kinerja BLU yang dimaksud adalah kinerja layanan yang terdiri dari Pelayanan, Mutu Pelayanan dan Manfaat kepada Masyarakat dan Kinerja Keuangan

Formula : Total Skor dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja

Bobot IKU (%) : 8%

Person in Charge : Direktur Utama

Sumber Data : Data capaian Kinerja RS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

A A A AA AA

76


13


Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

IKU : Tingkat Kehandalan Aset Medis

Definisi : Berfungsinya alat-alat medis secara optimal sesuai standar

Formula :

Valuable Operating Time dibagi Available Production Time dikali 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : Kepala Seksi Penunjang Medik

Sumber Data : Simak BMN dan KIR


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 90% 90% 95%

77


14


Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi SIRS

IKU : Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi

Definisi : SIRS yang terintegrasi dengan Program INA CBG’s dan Program BPJS

Formula : Perangkat SIRS yang terintegrasi dibagi seluruh perangkat SIRS yang ada dikali 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge : Penanggungjawab IT

Sumber Data : Simak BMN dan KIR


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 60% 70% 80% 90%

78


15

Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Persentase Realisasi Belanja BLU

Definisi : Daya serap penggunaan pendapatan BLU

Formula : Jumlah belanja BLU dibagi Jumlah Pendapatan BLU dikali 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Laporan : Triwulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 75% 80% 80%

79


16

Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Definisi : Perbandingan antara biaya operasional dan pendapatan Operasional

Biaya (a) dibagi pendapatan (b) dikali 100%

Formula : a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in Charge : Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Laporan : Triwulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65% 65% 67% 70% 70%

80


4.3 Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama (IKU) maka perlu

ditetapkan program kerja strategis. Penetapan program kerja strategis

merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Berikut program kerja strategis tiap

tahun untuk suatu sasaran strategis.

81


81


Tabel 4.2 Program Kerja Strategis Untuk Sasaran Strategis


NO SASARAN STRATEGIS IKU PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019


1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan

1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan Unggulan dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien

Persiapan & Pencapaian Akreditasi RS Versi Tahun

2012

Penerapan Akreditasi RS Versi Tahun 2012

Pemantapan Akreditasi RS Versi Tahun 2012

Pemantapan Akreditasi RS Versi Tahun 2012

Evaluasi Akreditasi RS Versi Tahun 2012



3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Peningkatan Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pengembangan pola kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

4. Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik


Promosi Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi


Promosi Layanan Fisoterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy


Promosi Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

7. Persentase peningkatan kunjungan Latihan Kerja


Promosi Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

82


Lanjutan tabel 4.2

NO SASARAN STRATEGIS IKU PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019


5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi

8. Frekwensi promosi yang terintegrasi

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan & leaflet

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik




9. Tingkat Pemenuhan SDM

Pengadaan dokter spesialis bedah

Pengadaan dokter spesialis Rehabilitasi Medik

Peningkatan kemampuan tenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 3 orang




10. Tingkat Kehadiran Pegawai

Penerapan Reward & Consequences





11. Tingkat Capaian SKP 1. Monev Capaian SKP secara

berkala 1. Monev Capaian SKP secara




berkala

2. Penerapan Reward &

Consequences 2. Penerapan Reward &




Consequences 7 Terwujudnya Budaya Kinerja

RS 12. Tingkat Kinerja BLU Peningkatan Kemampuan

SDM Peningkatan Kemampuan SDM & pengemb. layanan

Peningkatan Kemampuan SDM & pengemb. Layanan

Peningkatan Kemampuan SDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana

Peningkatan Kemampuan SDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat Kehandalan Aset Medis

Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS

14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS serta Jaringannya




10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU

15. Persentase Realisasi Belanja BLU

1. Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU




2. Monev penggunaan

anggaran Monev penggunaan anggaran Monev penggunaan anggaran Monev penggunaan anggaran

Monev penggunaan anggaran

11 Terwujudnya efisiensi anggaran

16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Monotoring & evaluasi anggaran


Monotoring & evaluasi anggaran Monotoring & evaluasi anggaran


83


Dalam mewujudkan sasaran strategis, setiap pelaksanaan program kerja

sebagaimana pada tabel 4.2 di atas tentu akan menghadapi risiko. Oleh karena itu

perlu dilakukan identifikasi risiko yang akan dijelaskan pada bab berikutnya.

84


Berdasarkan pada bab sebelumnya telah teridentifikasi Program Kerja

Strategis yang akan dilaksanakan untuk mencapai target Indikator Kinerja Utama

(IKU) dalam rangka mewujudkan Sasaran Strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar yang telah ditetapkan dalam kurun waktu 5 tahun ke depan.

Namun demikian untuk melaksanakan Program Kerja Strategis tersebut, tentu

akan menghadapi berbagai risiko, oleh karena itu perlu dilakukan analisa risiko dan

mitigasinya.

5.1 Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko dimaksudkan untuk mengetahui spesifikasi risiko yang

dihadapi sehingga rencana penanganan risiko juga spesifik dan terarah. Di

bawah ini terdapat Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis yang dihadapi

oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam mewujudkan Sasaran

Strategisnya.

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

85


85


Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis


NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO


1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun - Rendahnya kualitas pelayanan

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan pengaduan

- Buruknya tindaklanjut pengaduan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS 3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain 3. Persentse peningkatan kerjasama yang

berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi


6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy


7. Persentase peningkatan kunjungan Latihan Kerja


5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS

86


Lanjutan Tabel. 5.1

NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO


9. Tingkat Pemenuhan SDM Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta


10. Tingkat Kehadiran Pegawai Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis

11. Tingkat Capaian SKP Tidak tercapainya target kinerja

7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Medis Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Berfungsi

- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS

- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS


10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU 15. Persentase Realisasi Belanja BLU - Rendahnya pendapatan RS

- Sering terjadinya perubahan regulasi

11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional

87


5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Untuk melihat tingkat setiap risiko yang terdapat pada tabel 5.1 di atas,

maka perlu dilakukan penilaian dengan memperhatikan tingkat kemungkinan

terjadinya suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan

bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar, berikut matriks risiko untuk menentukan tingkat risiko :

Tabel 5.2

Matriks Penilaian Risiko

Kemungkinan (Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences) Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka

Kemungkinan Sangat Besar

T T E E E

Kemungkinan Besar

M T T E E

Kemungkinan Sedang

R M T E E

Kemungkinan Kecil

R R M T E

Kemungkinan Sangat Kecil

R R M T T

Ket : E = Risiko Ekstrim, T = Risiko Tinggi, M = Risiko Moderat, R = Risiko Rendah

Berdasarkan tabel di atas maka hasil penilaian risiko setiap sasaran

strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dapat dilihat pada tabel

berikut :

88


Tabel 5.3 Penentuan Tingkat Risiko


NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO KEMUNGKINAN TERJADI RISIKO

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA



1. Jumlah Kunjungan Per Tahun

- Rendahnya kualitas pelayanan

Sangat Besar Mayor Ekstrim 2 Terwujudnya peningkatan kepuasan

pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan

pengaduan Besar Mayor Ekstrim

- Buruknya tindaklanjut

pengaduan Kecil Mayor Risiko Tinggi


3 Terwujudnya peningkatan kerjasama

dengan stakeholder lain 3. Persentse peningkatan

kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder Sedang Medium Risiko Tinggi

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

4. Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik

Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko Tinggi

5. Persentase peningkatan

kunjungan Fisioterapi Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko Tinggi


kunjungan Occupacy Therapy

Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko Tinggi


kunjungan Latihan Kerja Tidak tercapainya target yang ditetapkan

Kecil Mayor Risiko Tinggi



Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS

Besar Medium Risiko Tinggi

89


Lanjutan tabel 5.3

NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO KEMUNGKINAN TERJADI RISIKO

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA


9. Tingkat Pemenuhan SDM - Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta

Besar Malapetaka Ekstrim 6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan

peningkatan kedisiplinan pegawai 10. Tingkat Kehadiran

Pegawai - Rendahnya tingkat

kehadiran dokter spesialis Besar Malapetaka Ekstrim

11. Tingkat Capaian SKP - Tidak tercapainya target kinerja

Besar Mayor Ekstrim 7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS Besar Mayor Ekstrim 8 Terwujudnya peningkatan kehandalan

aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset

Medis Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

Kecil Mayor Risiko Tinggi


- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS Sedang Medium Risiko Tinggi


Sedang Medium Risiko Tinggi




- Rendahnya pendapatan RS Besar Mayor Ekstrim

- Sering terjadinya perubahan regulasi Kecil Minor Risiko Rendah



Sedang Medium Risiko Tinggi

90


Bila hasil penilaian tingkat risiko seperti pada tabel di atas dimasukkan dalam

matriks penilaian tingkat risiko, maka posisi berbagai risiko dapat dilihat pada tabel

matriks risiko di bawah ini :

Tabel 5.4

Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Kemungkinan (Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences) Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka

Kemungkinan Sangat Besar

1

Kemungkinan Besar

8 2,11,12,

15 9,10

Kemungkinan Sedang

3,14,16

Kemungkinan Kecil

4,5,6,7,

13

Kemungkinan Sangat Kecil

Berdasarkan Posisi Risiko pada tabel Matriks Risiko di atas, nampak bahwa

dari 16 (enam belas) risiko yang ada, hanya 1 (satu) risiko yang berada pada posisi

Risiko Rendah yaitu sering terjadinya perubahan regulasi (q).

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Mitigasi Risiko didefinisikan berdasarkan hasil penetapan Posisi

Risiko. Rencana Mitigasi Risiko merupakan upaya nyata yang akan

dilaksanakan oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar untuk

menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis.

Rencana mitigasi yang telah disusun diprioritaskan untuk mengendalikan risiko

yang berada dalam kendali Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

91


Pada tabel berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko dan

rencana mitigasi khususnya untuk level risiko yang Ekstrim dan Tinggi.

92


92


Tabel 5.5 Rencana Mitigasi Risiko


NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO WARNA RENCANA

MITIGASI RISIKO PENANGGUNG

JAWAB PERSPEKTIF STAKEHOLDER


1. Jumlah Kunjungan Per Tahun - Rendahnya kualitas pelayanan

Penerapan SPM & SOP RS

Direktorat Pelayanan

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien

2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan pengaduan

Pengadaan Formulir Pengaduan

Subag TU & Humas

- Buruknya tindaklanjut pengaduan

Melakukan tindaklanjut Subag TU & Humas



3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder

Inventarisasi stakeholder berdasarkan prioritas

Subag TU & Humas

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan

kunjungan prostetik ortetik


Meningkatkan jumlah kunjungan RS melalui pemasaran

Subag TU & Humas dan Instalasi Promkes


kunjungan Fisioterapi





kunjungan Occupacy Therapy





kunjungan Latihan Kerja






Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS

Mengembangkan media pemasaran produk yg inovatif


93


Lanjutan tabel 5.5

NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO WARNA RENCANA

MITIGASI RISIKO PENANGGUNG

JAWAB


9. Tingkat Pemenuhan SDM - Belum terpenuhinya spesialis bedah kusta

Pengadaan SDM dokter spesialis bedah kusta

Bagian SDM

6 Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai

- Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis

Pembinaan terhadap dokter spesialis

Direktorat Pelayanan

11. Tingkat Capaian SKP - Tidak tercapainya target kinerja

Pembinaan terhadap pegawai

Bagian SDM

7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS

Peningkatan & pengembangan Sumber Daya RS

Direktur Utama

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat Kehandalan Aset Medis

Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

Menyusun PROTAP

Seksi Penunjang Medik


- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS

Pelatihan Subag Pengembangan SDM


Penambahan jaringan SIRS

Subag Perencanaan & Anggaran




- Rendahnya pendapatan RS

Meningkatkan kunjungan

Bidang Medis

- Sering terjadinya perubahan regulasi

Koordinasi dengan pihak ketiga

Subag Pengelolaan & Mobilisasi Dana



Peningkatan kunjungan & perbaikan pola tarif

Direktur Utama

94


Tabel di atas memberikan gambaran Tingkat Risiko dan Rencana Mitigasi

Risiko serta unit yang bertanggungjawab terhadap pelaksanaan Rencana Mitigasi

Risiko tersebut.

95


Proyeksi finansial merupakan kondisi ideal yang diharapkan dapat dicapai pada

periode tertentu dimasa yang akan datang. Untuk dapat mencapai kondisi yang

diharapakan, maka hal tersebut sangat dipengaruhi oleh kondisi internal dan

eksternal dari Rumah Sakit tersebut. Berikut disajikan tabel estimasi pendapatan

selama 5 tahun, estimasi anggaran operasional selama 5 tahun, dan estimasi

anggaran program pengembangan selama 5 tahun serta estimasi skala tingkat

prioritas.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan berdasarkan sumber -

sumber pendapatan serta estimasi besarannya selama 5 (lima) tahun,

sebagaimana dapat dilihat pada tabel berikut ini :

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

96


Tabel 6.1 : Estimasi Pendapatan Selama 5 (Lima) Tahun


NO SUMBER

PENDAPATAN

BASELINE TAHUN

2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019

1 Dana Pemerintah

a. RM 34,598,702,000 46.330.481.000 54.206.663.000 62.337.662.000 70.441.558.000 79,252,916,000

b. BLU 13,059,555,000 11.000.000.000 11.550.000.000 12.127.500.000 12.733.875.000 13.217.262.000

2 Dana Masyarakat

a. - - - - -

b.

- - - - -

3 Kontribusi Unit Kerja - - - - -

4 Pemasukan lain-lain - - - - -

TOTAL 48.108.257.000 57.330.481.000 65.756.663.000 74.465.162.000 83.175.433.000 92.470.178.000

97


Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk dana pemerintah yang

bersumber dari Rupiah Murni diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami

peningkatan sekitar 10-15% dari yang telah ditetapkan dan untuk dana

pemerintah yang bersumber dari dana BLU diproyeksikan meningkat berkisar

5% , hal ini disebabkan karena biaya operasional sarana dan prasarana yang

sangat tinggi sedangkan pendapatan yang berasal dari dana masyarakat,

kontribusi unit kerja maupun yang berasal dari pemasukan lain-lain masih

belum dapat dipenuhi.

6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (lima) Tahun

Estimasi angaran operasional disusun selama 5 (lima) tahunan

berdasarkan anggaran operasional serta estimasi besarannya selama 5 (lima)

tahun, sebagaimana dapat dilihat pada tabel berikut ini :

98


Tabel 6.2 : Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (Lima) Tahun


NO JENIS KEGIATAN BASELINE

TAHUN 2014



1 Gaji dan Tunjangan

22,760,439,000 30,767,568,000 43,583,910,000 62,696,647,000 91,272,082,000 134,008,563,000

2 Kebutuhan sehari-hari perkantoran

1,954,430,000 1,971,250,000 2,109,237,500 2,299,068,875 2,528,975,763 2,908,322,127

3 Pemeliharaan gedung dan gedung khusus 1,923,790,000 2,987,700,000 3,196,839,000 3,484,554,510 3,833,009,961 4,407,961,455

5 Perjalanan dinas 974,050,000 1,415,870,000 1,514,980,900 1,651,329,181 1,816,462,099 2,088,931,414

6 Pemeliharaan kendaraan roda 2 dan roda 4 197,350,000 210,020,000 224,721,400 244,946,326 269,440,959 309,857,102

7 Pemeliharaan sarana kantor dan gedung 431,850,000 809,810,000 866,496,700 944,481,403 1,038,929,543 1,194,768,975

8 Langganan daya dan jasa 774,000,000 840,000,000 898,800,000 979,692,000 1,077,661,200 1,239,310,380

9 Kebutuhan bahan-bahan operasional rumah sakit

2,498,660,000 2,993,600,000 3,203,152,000 3,491,435,680 3,840,579,248 4,416,666,135

10 Peningkatan kemampuan SDM

954,190,000 1,358,123,000 1,453,191,610 1,583,978,855 1,742,376,740 2,003,733,251

11 Pakaian dinas pegawai 331,200,000 436,400,000 466,948,000 508,973,320 559,870,652 643,851,250

TOTAL 10,039,520,000 13,022,773,000 13,934,367,110 15,188,460,150 16,707,306,165 19,213,402,090

99


Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran operasional

diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami peningkatan sekitar 7-10%

dari yang telah ditetapkan.

6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5 (lima) Tahun

Estimasi angaran program pengembangan disusun selama 5 (lima)

tahunan berdasarkan angagarn program pengembangan serta estimasi

besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat pada tabel

berikut ini:

100


Tabel 6.3 : Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5 (Lima) Tahun


NO NAMA PROGRAM STRATEGIS

BASELINE TAHUN 2014



A Pencapaian IKU 47,587,507,000 57,079,231,000 65,487,825,500 74,172,129,125 82,853,096,838 92,099,491,413

1 Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun

- Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi 602,344,000 769,274,000 823,123,180 897,204,266 986,924,693 1,134,963,397 2 Tingkat Kepuasan Pasien

- Akreditasi RS versi Tahun 2012 344,400,000 42,636,000 45,620,520 49,726,367 54,699,003 62,903,854

4 Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

- Advokasi dengan pemerintah di wil.

Binaan, institusi pendidikan dan keuangan - - - - - -

5

Persentase Peningkatan Kunjungan Prosthetik Ortetik - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi

- - - - - -

101


NO NAMA PROGRAM STRATEGIS BASELINE

TAHUN 2014



6 Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi

- - - - - -

7 Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi

- - - - - -

8 Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi

- - - - - -

9 Frekwensi promosi yg terintegrasi - Pemasaran produk unggulan RS

246,360,000 333,275,000 356,604,250 388,698,633 427,568,496 491,703,770

10 Tingkat Kehadiran Pegawai

- Penerapan Reward & Consequencies 23,062,759,000 30,767,658,700 32,921,394,809 35,884,320,342 39,472,752,376 45,393,665,232 11 Tingkat Capaian SKP - - - - - -

- Penerapan Reward & Consequencies

12 Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue

1,707,421,941 24,630,217,300 30,767,380,841 36,326,844,447 41,223,283,692 44,225,206,295

13 Tingkat Kehandalan Aset Medis

- Kalibrasi alat kesehatan 50,000,000 50,000,000 53,500,000 58,315,000 64,146,500 73,768,475

14 Persentase Perangkat SIRS yang berfungsi

- Pengembangan & Pemeliharaan SIRS 354,850,000 373,250,000 399,377,500 435,321,475 478,853,623 550,681,666

102



TAHUN 2014



15 Tingkat fleksibilitas penggunaan anggaran BLU

- Peningkatan kualitas pengelolaan &

pelaporan anggaran BLU 116,300,000 112,920,000 120,824,400 131,698,596 144,868,456 166,598,724

16 Rasio biaya operasional terhadap belanja operasional - Monitoring & Evaluasi Anggaran

- - - - - -

103



TAHUN 2014



B Mitigasi Risiko 70,750,000 251,250,000 268,837,500 293,032,875 322,336,163 370,686,587 1 Rendahnya kualitas pelayanan

- Penerapan SPM & SOP RS

2 Tingkat pengetahuan masyarakat masih rendah

- Sosialisasi kepada masyarakat 10,000,000 10,000,000 10,700,000 11,663,000 12,829,300 14,753,695 3 Buruknya pencatatan pengaduan - Pengadaan Formulir Pengaduan

4 Buruknya tindaklanjut pengaduan - Melakukan tindaklanjut

5 Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholders

- Inventarisasi stakeholder berdasarkan prioritas

6 Target pelayanan tidak tercapai - Meningkatkan kunjungan RS melalui

pemasaran

7

Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS - Mengembangkan media pemasaran yang

inovatif

35,750,000 41,250,000 44,137,500 48,109,875 52,920,863 60,858,992

8 Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis - Pembinaan terhadap dokter spesialis

104



TAHUN 2014



9 Rendahnya kinerja RS - Peningkatan & Pengembangan Sumber

Daya RS

10 Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

- Menyusun PROTAP

11 Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS

- Pelatihan

12 Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS

- Penambahan jaringan SIRS 25,000,000 200,000,000 214,000,000 233,260,000 256,586,000 295,073,900 13 Rendahnya pendapatan RS

- Meningkatkan jumlah kunjungan RS

melalui pemasaran

14 Sering terjadinya perubahan regulasi - Koordinasi dengan pihak ketigas

15 Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional

- Peningkatan kunjungan & perbaikan pola

tarif

TOTAL 47,658,257,000 57,330,481,000 65,756,663,000 74,465,162,000 83,175,433,000 92,470,178,000

105


Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran program

pengembangan diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami peningkatan

sekitar 10% - 15% dari yang telah ditetapkan.

6.4 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan Rumah Sakit disusun berdasarkan dari perbandingan

estimasi pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini

dapat diketahui bahwa keadaan posisi keuangan Rumah Sakit masih stabil,

jika estimasi pendapatan yang bersumber dari Rupiah Murni dapat tercapai,

akan tetapi jika estimasi pendapatan yang bersumber dari Rupiah Murni tidak

dapat tercapai maka program kerja startegis dari RSK. Dr. Tadjuddin Chalid

tidak maksimal dapat terwujud. Adapun skala tingkat prioritas untuk masing-

masing program kerja startegis, sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan

tidak tercapai, yakni sebagai berikut:

Tabel 6.4 : Skala Tingkat Prioritas Masing-masing Program Kerja Strategis


NO

PROGRAM KERJA STRATEGIS

A Pencapaian IKU 1 Persentase peningkatan kunjungan RS - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi

2 Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

- Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

3 Frekwensi promosi yang terintegrasi - Pemasaran Produk unggulan RS

4 Tingkat Kehadiran & Capaian SKP - Penerapan Reward & Consequencies

5 Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue

6 Tingkat Kehandalan Aset Medis - Kalibrasi alat kesehatan

106


Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa Program Frekwensi

Promosi yang terintegrasi diupayakan sebagai skala prioritas beroperasinya

Rumah Sakit, kemudian diiikuti dengan program kehandalan alat kesehatan

yang akan berdampak pada penghasilan Rumah Sakit. Selanjutnya dikuti

dengan program persentase peningkatan kunjungan rumah sakit, program

penerapan Reward & Consequencies, program rujukan medik, seleksi kasus &

mobilisasi, dan program advokasi dengan wilayah binaan yang dimana akan

berdampak pada pengembangan tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid sebagai Rumah Sakit Pembina Kawasan Timur Indonesia

dalam bidang rehabilitasi kusta.

rencana strategis bisnis (rsb) rstc tahun 2015 - 2019 strategis... · menjadi panduan untuk...

Documents