lembar pengesahan rencana strategis bisnis (rsb) … · 2020. 8. 27. · lembar pengesahan ... dan...

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

TAHUN 2020 S.D 2024

Disahkan di : Medan

Pada Tanggal : Januari 2020

Oleh :

Direktur Medik dan Keperawatan

dr. Zainal Safri, SpPD-KKV, SpJP(K) Nip. 19680504 199903 1001

Direktur SDM dan Pendidikan

Dr. dr. Fajrinur, M.Ked (P),Sp.P (K) Nip. 19640531 199002 2001

Direktur Keuangan

dr. Supomo, SE, M.Kes NIP. 19630501 198403 1002

Direktur Umum dan Operasional

dr. Mardianto, SpPD, KEMD Nip. 19620922 198801 1001

Direktur Utama,

dr. Bambang Prabowo, M.Kes NIP. 19600707 198802 1001

ii

Menyetujui :

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

RSUP H. ADAM MALIK

TAHUN 2020 S.D 2024

DEWAN PENGAWAS RSUP H. ADAM MALIK

dr. Siswanto, M.H.P, D.T.M

Ketua

Prof.Dr. dr. Agus Purwadianto, DFM, SH, M.Si, Sp.F(K) Anggota

Tedy Syandriadi, SH, MM Anggota

Edward Harefa, SE, MM, CFrA, QIA Anggota

Zaid Burhan Ibrahim,S.E, M.T Anggota

i

KATA PENGANTAR

Atas berkat rahmat Tuhan Yang Maha Esa, RSUP

H. Adam Malik telah menyusun Rencana Strategis

Bisnis tahun 2020 s.d 2024. Sebagai satuan kerja

unit pelaksana teknis vertikal di lingkungan

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 – 2024 ini

berisikan antara lain : Visi, Misi, sasaran strategis,

indikator kinerja utama dan program kerja strategis

untuk mencapai visi 2024 beserta analisis

risikonya. Analisa kinerja beberapa tahun ke belakang menjadi dasar dalam

penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini.

Setelah lima tahun ini terjadinya perubahan mendasar sistem pelayanan

kesehatan di Indonesia, yang mana hal tersebut sangat menentukan sistem

pembiayaan dan paradigma pelayanan rumah sakit dan ini menjadi acuan Tim

dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis tahun 2020-2024 ini selain

adanya penyempurnaan cara penilaian dalam mendapatkan sertifikat akreditasi

SNARS maupun JCI.

Akhirnya dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis 2020 – 2024 kami

tidak terlepas dari kesalahan dan kekhilafan, kami mohon kritikan dan masukan

untuk penyempurnaan penyusunan RSB ini.

Medan, September 2019 Direktur Utama

RSUP H.Adam Malik Medan

Dr. Bambang Prabowo, M.Kes NIP. 19600707 198802 1001

ii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................................................

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK......................................................................... iii

BAB.I. ...................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................................................ 1

1.2 TUJUAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) .................... 2

I.3. Dasar Hukum ............................................................................................................... 3

I.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis ................................................. 4

BAB II. KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK .......................................................................... 6

2.1. Profil RSUP. H. Adam Malik .................................................................................. 6

2.2. Gambaran Kinerja ............................................................................................ 18

BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS ...................................................................... 58

3.1. Rumusan Visi, Misi, Sasaran & Indikator ............................................................ 58

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti ..................................................................................... 60

1. Petugas RS masih kurang ramah sehingga kesannya masyarakat kurang aman dan nyaman untuk berobat .............................................................................................. 61

3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ...................................... 69

BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN ..................................................................................... 144

BAB V. PENUTUP ............................................................................................................. 149

iii

DAFTAR TABEL, GAMBAR DAN GRAFIK

A. Daftar Tabel 1. Tabel.1. Capaian Kinerja Tahun 2011 s.d 2013

22 2. Tabel 2. Capaian Indikator BLU aspek operasional Tahun 2011 s.d 2014

25 3. Tabel 3. Capaian Indikator BLU aspek Mutu, Efisiensi Pelayanan dan

Kepuasan tahun 2011 s.d 2014 28

4. Tabel 4. Kinerja Unit Pelayanan dari tahun 2010 s.d 2014 31

5. Penerimaan RS dari tahun 2010 s.d 2014 32

6. Tabel 6. Alokasi Belanja RS dari tahun 2010 s.d 2014 33

7. Tabel 7. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2010 s.d 2014 35

8. Tabel 8. Volume Layanan Unggulan 37

9. Tabel 9. Aspirasi Stakeholder 40

10. Tabel 10. Analisa SWOT 46

11. Tabel 11. Analisa TOWS 50

12. Tabel 12. Matriks IKU 52

13. Tabel 13. Kamus IKU 55

14. Tabel 14. Program Kerja Strategis 68

15. Tabel 15. Identifikasi Risiko 72

16. Tabel 16. Matriks Menentukan Risiko 76

17. Tabel 17. Tingkat Risiko 77

18. Tabel 18. Mitigasi Risiko 81

19. Tabel 19. Proyeksi Kinerja 86

20. Tabel 20. Estimasi Pendapatan 87

21. Tabel 21. Estimasi Belanja 88

iv

22. Tabel 20. Anggaran Pengembangan 89

B. Daftar Gambar

1. Gambar 1. Alur Penyusunan Rencana Strategis Bisnis 10

2. Gambar 2. Strategic Planning and Positioning 13

3. Gambar 3. Posisi Pasar RSUP HAJI ADAM MALIK 44

4. Gambar 4. Peta Strategi RSUP HAJI ADAM MALIK 51

C. Daftar Grafik

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2020 s.d. 2024 1

BAB.I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam tata kelola sistem manajemen organisasi dirumah sakit diperlukan

suatu perencanaan strategis sebagai penjabaran visi dan misi organisasi.

Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun Rencana

Strategis Bisnis (RSB) yang baik dan tepat dalam menentukan tujuan yang

akan dicapai sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat

strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik yang memandu

dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan organisasi. Untuk itu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat dijadikan sebagai kompas dalam

penentuan kebijakan rumah sakit seperti dengan adanya perubahan tuntutan

internal dan eksternal. Hal ini dapat mencegah rumah sakit menyimpang jauh

dari tujuan yang telah ditetapkan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP H. Adam Malik berisikan arah

dan fokus pengembangan rumah sakit yang dituangkan dalam program kerja

masing-masing direktorat dengan menambahkan road map arah

pengembangan organisasi dan pelayanan selama periode 5 (lima) tahun

kedepan (tahun 2020-2024). Sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional,

dalam RSB RSUP H. Adam Malik dinyatakan rumah sakit menjadi rujukan

nasional yang berstandar internasional (JCI) dalam memberikan layanan

yang excellent, menjadikan budaya kinerja yang berorientasi pada

peningkatan mutu & keselamatan pasien, didukung dengan pendidikan dan

penelitian serta fasilitas yang memadai dan mutakhir.

Buku Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan perwujudan amanah

dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya. RSB

juga merupakan bentuk tanggung jawab utama jajaran manajemen puncak

organisasi publik terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya.

Oleh karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman utama bagi

setiap jajaran manajemen puncak dari suatu organisasi publik dalam menilai


kemajuan status pencapaian visi dan target kinerja organsisasi jangka pendek

dan panjang serta mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda

organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders kuncinya.

1.2 TUJUAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

1.2.1 Tujuan Umum

Adapun tujuan dari penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini secara

umum di lingkungan RSUP H. Adam Malik adalah :

a. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas

tindakan selama periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana

Aksi masing-masing Direktorat dilingkungan RSUP H. Adam Malik

b. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan

mutu Direktorat RSUP H.Adam Malik

c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP H.

Adam Malik dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

d. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan

para stakeholders inti RSUP H. Adam Malik

1.2.2 Tujuan Khusus

Dengan berkomitmen untuk mewujudkan Rumah sakit Pendidikan dan

Rujukan Nasional yang berstandar internasional, RSUP H. Adam Malik

menjalin kerjasama dengan stakeholder dalam penyusunan RSB untuk

periode tahun 2020-2024 yang mempunyai tujuan khusus sebagai berikut :

a) menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan kerjasama sinergis

untuk mewujudkan visi dan misi periode tahun 2020-2024

b) Menentukan peta strategi dengan mengacu kepada 4 (empat) perspektif

(balance scorecard : Stake holder, Proses bisnis internal, Pembelajaran

dan pertumbuhan, Financial) yang disesuaikan dengan pengembangan

organisasi

c) Menetapkan Key Performance Indikator untuk setiap sasaran strategis

sebagai indikator kinerja utama (IKU) periode 5 (lima) tahun kedepan

(tahun 2020-2024)


d) Menentukan perumusan program strategis untuk mencapai target IKU

e) Menghasilkan road map arah pengembangan organisasi dan layanan

selama periode 5 (lima) tahun kedepan (tahun 2020-2024)

f) Merumuskan aspek manajemen risiko (identifikasi risiko, pemetaan risiko

dan mitigasi risiko)

g) Menetapkan proyeksi financial (proyeksi pendapatan,rencana anggaran

dan pengembangan)

Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis 2020 s.d 2024 ini diharapkan

dapat menjadi panduan untuk kesamaan gerak dan langkah bagi seluruh

jajaran pegawai dalam mencapai visi dan misi Rumah Sakit secara bertahap.

Keberhasilan Rencana Strategis Bisnis ini sangat tergantung dari komitmen

semua jajaran pegawai dalam mewujudkan visi dan misi Rumah Sakit.

I.3. Dasar Hukum

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan :

1. UU No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional

2. Undang-Undang No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional tahun 2005-2025

3. Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 & Peraturan Pemerintah

No.74 tahun 2012 tentang Pengelolaan Keuangan BLU

4. Peraturan Presiden no.29 tahun tahun 2014 tentang Sistem

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintahan.

5. Peraturan Presiden Nomor 2 Tahun 2015 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2015-2019

6. TAP MPR No. XI/MPR/1998 & UU No.28 tahun 1999 tentang

Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan bebas KKN

7. Permenpan no.53 tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintahan.

8. PermenPAN RB No.29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan

Penetapan Kinerja Dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah;


9. Keputusan Direktur Jenderal BUK No.HK 02.04/I/1568/12 tanggal 28

Agustus 2012 tentang Juknis Penyusunan TAPJA dan Lak UPT.

10. Pemenkes Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang

Organisasidan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

11. Keputusan Menteri Keuangan RI No.280/KMK.05/2007 tanggal 21

Juni 2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI

No.756/Men.Kes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan

RSUP H.Adam Malik sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan

Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)

12. Surat Edaran No. HK. 02.02/I/2627/2019, tanggal 26 Juni 2019

tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT

Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan

I.4. Sistematika Penyusunan Rencana Strategi Bisnis

Rencana Strategis Bisnis menjelaskan rencana kinerja rumah sakit

selama tahun 2015 sampai dengan 2019. Rencana strategis bisnis

memungkinkan teridentifikasinya sejumlah perbaikan kinerja dimasa yang

akan datang. Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP H.

Adam Malik semarang disusun sebagai berikut :

a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan gambaran atas latar belakang

mengapa dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun

waktu tertentu RSUP RSUP H. Adam Malik sebagai UPT Vertikal di

lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK)

Kementrian Kesehatan Republik Indonesia, tujuan Rencana Srategis

Bisnis, dasar hukum dan sitematika penulisan RSB.

b. Bab II Kondisi Satker, menjelaskan profil satker, gambaran pencapaian

kinerja seluruh direktorat RSUP RSUP H. Adam Malik dalam 4-5 tahun

terakhir, tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi,

benchmarking dengan rumah sakit lain yang kemampuan kinerja dan

organisasinya hamper sama dengan RSUP H. Adam Malik, menjelaskan

analisa SWOT dengan melakukan identifikasi atas peluang dan


ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi & misi, Diagram

kartesius & Prioritas Strategis, Analisa TOWS, Analisa & Mitigasi Risiko.

c. Bab III Arah dan Program Strategis menjelaskan apa saja ukuran kinerja

utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi

RSUP RSUP H. Adam Malik pada kurun waktu periode Rencana

Strategis Bisnis dan menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi

dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi

RSUP RSUP H. Adam Malik pada kurun periode Rencana Bisnis

Strategis.

d. Bab IV Proyeksi Keuangan, menjelaskan estimasi pendapatan, estimasi

kebutuhan anggaran dan rencana pendanaan periode 2020 sampai

dengan 2024

e. Bab V Penutup, bagian yang mengungkapkan simpulan dan saran

secara singkat terhadap pembahasan yang telah diuraikan pada bagian

isi.


BAB II.

KONDISI RSUP. H. ADAM MALIK

2.1. Profil RSUP. H. Adam Malik

RSUP H. Adam Malik adalah Rumah Sakit Kelas A sesuai dengan SK

Menkes no. 335/Menkes/SK/VII/1990 dan juga sebagai Rumah Sakit

Pendidikan, sesuai dengan SK Menteri Kesehatan No:

502/Menkes/SK/IX/1991, tanggal 6 September 1991 yang secara teknis

berada di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian

Kesehatan RI yang berlokasi di Jalan Bunga Lau No. 17 Medan Tuntungan.

Pada tanggal 11 Januari 1993 secara resmi menjadi Pusat Pendidikan

Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara yang diresmikan oleh Bapak

Presiden RI tanggal 21 Juli 1993.

Berdasarkan SK Menkes RI No. HK.00.06.3.5.5317 tanggal 31

Oktober 2006 RSUP H. Adam Malik telah terakreditasi untuk 16 pelayanan.

Pada bulan Juni 2007 RSUP H. Adam Malik telah berubah status menjadi

Badan Layanan Umum (BLU) bertahap berdasarkan Surat Keputusan Menteri

Keuangan No. 280/KMK.05/2007 dan Surat Keputusan Menteri Kesehatan

dengan No. 756/Menkes/SK/VI/2007. Pada tanggal 10 Juni 2009 status

RSUP H. Adam Malik telah resmi menjadi Instansi Pemerintah yang

menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) penuh

sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan No. 214/KMK.05/2009. Pada

tahun 2010 RSUP H. Adam Malik kembali terakreditasi untuk 16 pelayanan

periode Juli 2010 sampai dengan Juli 2013 sesuai dengan SK Menkes RI No.

YM.01.10/III/3696/2010 tanggal 20 Juli 2010.

Pada tanggal 12 November 2013 peresmian/ soft opening gedung

baru IGD RSUP H. Adam Malik Medan. RSUP H. Adam Malik meresmikan/

soft opening Gedung Cardiac Center pada tanggal 2 Desember 2013 sebagai

Pusat Pelayanan Jantung Terpadu.


Pada Tahun 2015 Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS)

menetapkan RSUP H. Adam Malik Medan berhasil meraih Akreditasi Tingkat

Paripurna berdasarkan Surat Keputusan Komisi Akreditasi Rumah Sakit :

KARS-SERT/138/IX/2015 tanggal 23 Juni 2015. Pada tanggal 7 Juli 2017

diresmikan/ soft opening Gedung Paviliun RSUP H. Adam Malik.

RSUP H. Adam Malik kembali melakukan peresmian/ soft opening

Gedung Instalasi Renal dan Hipertensi (HD) pada tanggal 4 Agustus 2017,

diresmikan oleh Menteri Kesehatan RI Prof. Dr. dr. Nila Djuwita Anfasa

Moeloek, Sp.M (K) bertepatan dengan acara seremonial HUT RSUP H. Adam

Malik ke 24 tahun.

Pada tanggal 27-31 Agustus 2018 RSUP H. Adam Malik telah

dilaksanakan Initial Survey Joint Commision International (JCI), dan

terakreditasi Joint Commision International (JCI) tanggal 8-11 Januari 2019

dan piagam akreditasi ditetapkan tanggal 12 Januari 2019.

8

DIREKTUR UTAMA

DIREKTUR SDM &

PENDIDIKAN

DIREKTUR

KEUANGAN

DIREKTUR MEDIK &

KEPERAWATAN

DIREKTUR UMUM &

OPERASIONAL

KOMITE

ETIK &

HUKUM

BIDANG

PELAYANAN

KEPERAWATAN

SUB BAGIAN

PENGEMBANGAN

SDM

SUB BAGIAN DIKLIT

TENAGA MEDIS

BAGIAN AKUNTANSI

DAN VERIFIKASI

DEWAN

PENGAWAS

SPI

BAGIAN UMUM

BAGIAN HUKUM,

ORGANISASI DAN

HUMAS

BAGIAN DATA DAN

INFORMASI

SUB BAGIAN

TEKNOLOGI

INFORMASI &

KOMUNIKASI

SUB BAGIAN

PENGOLAHAN

DATA DAN

PELAPORAN

SUB BAGIAN HUKUM

DAN ORGANISASI

SUB BAGIAN

HUBUNGAN

MASYARAKAT

SUB BAGIAN TATA

USAHA

SUB BAGIAN RT &

PERLENGKAPAN

Instalasi PKRS

Instalasi Laundry

Instalasi Kesehatan

Lingkungan

Instalasi Gizi

Instalasi Pemeliharaan

Sarana Non Medis

Instalasi Sterilisasi

Pusat

BAGIAN PERBENDAHARAAN &

MOBILISASI DANA

BAGIAN

PROGRAM DAN

ANGGARAN

SUB BAGIAN

PENYUSUNAN

PROGRAM DAN

ANGGARAN

SUB BAGIAN

EVALUASI

PROGRAM DAN

ANGGARAN

SUB BAGIAN

PERBENDAHARAAN

SUB BAGIAN

MOBILISASI DANA

SUB BAGIAN

AKUNTANSI

SUB BAGIAN

VERIFIKASI

SUB BAG DIKLIT

TENAGA

KEPERAWATAN

DAN NON MEDIS

SUB BAGIAN

ADMINISTRASI

SDM

BAGIAN

PENDIDIKAN &

PENELITIAN

BAGIAN SDM

Instalasi Gawat

Darurat

Instalasi

Rawat Jalan

Instalasi Rawat Inap

Terpadu (Rindu) A

Instalasi Radiologi

Diagnost ik

Instalasi Renal

dan Hypertensi

Instalasi

Anestesiologi dan

Terapi Intensif

Instalasi

Laboratorium

Diagnost ik

Pusat Jantung

Terpadu (PJT)

STRUKTUR ORGANISASI RSUP H. ADAM MALIK

INSTALASI

VERIFIKASI

ASURANSI

KESEHATAN

KOMITE MUTU & KESELAMATAN

PASIEN

KOMITE KEPERAWATAN

KOMITE PENCEGAHAN &PENGENDALIAN

INFEKSI

Instalasi

Farmasi

Instalasi Rekam

Medis

Instalasi Rehabilitasi

Medik

Instalasi

Bedah Pusat

Instalasi

Pemeliharaan

Sarana Medis

UNIT LAYANAN

PENGADAAN

Instalasi

Radioterapi

Instalasi Rawat Inap

Terpadu (Rindu) B

INSTALASI

LITBANG

INSTALASI SISTEM

INFORMASI RS

KOMITE KOORDINASI PENDIDIKAN

Direktur Utama,

Bambang Prabowo

Lampiran : Keputusan Direktur Utama RSUP H. Adam Malik

Nomor : OT.01.02/XV.4.2.1/ ./2019

Tentang : Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUP H. Adam Malik

Tanggal : Juli 2019

INSTALASI Keselamatan dan

Kesehatan Kerja Rumah Sakit

(K3RS)

Unit Transfusi Darah

SMF

SMF

SMF

SMF

Instalasi

Admisi

Instalasi Pelayanan

Eksekutif

SEKSI PELAYANAN

KEPERAWATAN

RAWAT JALAN

SEKSI PELAYANAN

KEPERAWATAN

RAWAT INAP

SEKSI PELAYANAN

KEPERAWATAN

RAWAT KHUSUS

BIDANG

PELAYANAN

PENUNJANG

SEKSI PELAYANAN

PENUNJANG MEDIK

SEKSI PELAYANAN

PENUNJANG NON

MEDIK

BIDANG

PELAYANAN

MEDIK

SEKSI PELAYANAN

MEDIK RAWAT INAP

SEKSI PELAYANAN

MEDIK RAWAT

JALAN

SEKSI PELAYANAN

MEDIK RAWAT

KHUSUS

GAMBAR 2.1. Struktur Organisasi RSUP H. Adam Malik

RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2020 S.D. 2024 9

DENAH RSUP H. ADAM MALIK

Gambar 2.2 Denah RSUP H. Adam Malik

DAFTAR NAMA GEDUNG DI RSUP H. ADAM MALIK

KODE

GEDUNG

KET

GEDUNG

KODE

GEDUNG

KET

GEDUNG

A Rindu A O Pompa

B Rindu B P Poliklinik

C Central Medical Unit Q IPAL

D Administrasi R Asrama Perawat

E Instalasi Gawat Darurat S Gedung Perawatan Flu

Burung

F Instalasi Gizi/Kantin T Kantor Satpam

G Farmasi/Laundry Gudang U Gudang Barang Afkir

H Workshop/Tehnik V Garasi Ambulance

I Instalasi Rehabilitasi Medik W SIMRS

J Mesjid X Café, Wartel dan Fotocopy

K Apotek Y Ruang Jaga Supir

Ambulance

L Utility/Boiler/Genset Z SIMRS

M Kamar Jenazah 1 Gedung Paviliun

N Incenarator Lama 2 Gedung IGD Baru

3 Gedung Cardiac Center

Tabel 2.1. Daftar Nama Gedung RSUP H. Adam Malik

10 RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2020 s.d. 2024

Sarana dan Prasarana (Tanah& Gedung)

LUAS TANAH +10 HA

JENIS GEDUNG LUAS BANGUNAN (m2)

Instalasi Rawat Jalan 7000

Inst. Rawat Inap Rindu A 9000

Inst. Rawat Inap Rindu B 9000

CMU 10800

Instalasi Gawat Darurat (IGD) 1000

Farmasi, Gizi, Laundri 2800

Kedokteran Kehakiman 500

Gedung Administasi 3300

Asrama Perawat 1800

M & E Utility 380

Workshop 500

Gedung Infeksius 500

Gawat Darurat 4000

Pusat Pelayanan Jantung Terpadu 6000

Ruang Rawat Inap 20000

Taman 6000

Parkir 8500

Tabel 2.2. Daftar Luas Tanah dan Gedung


RSUP. H. Adam Malik mempunyai fasilitas dan kemampuan 27 jenis pelayanan

(pelayanan medik spesialis dasar, spesialis penunjang medik, pelayanan medik

spesialistik dan sub spesialistik.)


DAFTAR INSTALASI/UNIT RSUP H. ADAM MALIK

No Instalasi/Unit No Instalasi/Unit

1. Instalasi Rawat Jalan 16. Instalasi Sterilisasi Pusat

2. Instalasi Gawat Darurat 17. Instalasi Gizi

3. Instalasi Rawat Inap Terpadu

18. Instalasi Kesehatan Lingkungan

4. Instalasi Bedah Pusat 19. Instalasi Radioterapi (Unit

Kedokteran Nuklir)

5. Instalasi Radiologi Diagnostik :

- Unit Diagnostik Terpadu

20. Instalasi Verifikasi Asuransi

Kesehatan

6. Instalasi Laboratorium

Diagnostik: (Unit Patologi

Klinik, Unit Mikrobiologi Klinik)

21. Instalasi Rehabilitasi Medik

7. Instalasi Anestesiologi 22. Instalasi Keselamatan dan

Kesehatan Kerja RS (K3RS)

8. Instalasi Perawatan Intensif 23. Instalasi Penelitian dan

Pengembangan

9. Instalasi Pelayanan Eksekutif

24. Instalasi Sistem Informasi

Rumah Sakit

10. Instalasi Renal dan Hypertensi 25. Instalasi Laundry

11. Instalasi Farmasi (Unit Gas

Medis)

26. Instalasi Rekam Medik

12. Pusat Jantung Terpadu (PJT) 27. Instalasi Admisi

13. Instalasi Pemeliharaan Sarana

Medis

28. Unit Transfusi Darah

14. Instalasi Pemeliharaan Sarana

Non Medis

29. Unit Kedokteran Forensik dan

Pemulasaran Jenazah


15. Instalasi PKRS 30. Unit Renal dan Hipertensi

Tabel. 2.3. Daftar Instalasi/Unit RSUP H. Adam Malik

DAFTAR SMF DI RSUP H. ADAM MALIK

NO NAMA SMF NO NAMA SMF

1. SMF Pulmonologi 12 SMF Ilmu Kedokteran

Kehakiman

2. SMF Radiologi 13 SMF Ilmu Bedah

3. SMF Anak 14 SMF Ilmu Penyakit Saraf

4. SMF Bedah Orthopedi dan

Traumatologi

15 SMF Ilmu Penyakit Dalam

5. SMF patologi Klinik 16 SMF Patologi Anatomi

6. SMF Obgyn 17 SMF Ilmu Kesehatan Mata

7. SMF Ilmu Kesehatan THT-KL 18 SMF Mikrobiologi Klinik

8. SMF Ilmu Penyakit Kulit dan

Kelamin

19 SMF Ilmu Kesehatan Jiwa

9. SMF kardiologi 20 SMF Gigi dan Mulut

10. SMF Ilmu Bedah Saraf 21 SMF Dokter Umum

11. SMF Anestesiologi dan Terapi

Intensif

Tabel 2.4 Daftar SMF di RSUP H. Adam Malik

No Jenis Pelayanan No Jenis Pelayanan

1. Pelayanan Gawat Darurat 15 Pelayanan Bedah

2. Pelayanan Rawat Jalan 16 Pelayanan Haemodialisis

3. Pelayanan Rawat Inap 17 Pelayanan Patologi Klinik

4. Pelayanan Rawat Intensif 18 Pelayanan Patologi Anatomi

5. Pelayanan Kardiovaskuler 19 Pelayanan Mikrobiologi

6. Pelayanan Radiologi 20 Pelayanan Laundry

7. Pelayanan Radiotherapi 21 Pelayanan Gigi – Mulut

8. Pelayanan Diagnostik

Terpadu

22 Pelayanan Kebidanan

9. Pelayanan Bank Darah 23 Pelayanan Perinatologi

10. Pelayanan Rehabilitasi Medik 24 Pelayanan Kesehatan Jiwa

11. Pelayanan Diklat 25 Pelayanan Rujukan

12. Pelayanan Farmasi 26 Pelayanan Gas Medis

13. Pelayanan Gizi 27 Pelayanan Onkologi

14. Pelayanan Rekam Medik

Tabel. 2.5 Jenis Pelayanan di RSUP H. Adam Malik


Pelayanan Unggulan RSUP. H. Adam Malik

1) Pelayanan Jantung Terpadu

Pelayanan Jantung Terpadu merupakan Layanan Rujukan Nasional di

RSUP H. Adam Malik Medan meliputi :

1. Pelayanan Poliklinik/ Rawat Jalan

2. Pelayanan Emergency Jantung

3. Pelayanan CVCU

4. Pelayanan Kateterisasi Jantung

5. Pelayanan OK Jantung

6. Pelayanan Rawat Inap Kardiovaskuler

7. Pelayanan Ekokardiografi

8. Pelayanan ICU Bedah Jantung

9. Pelayanan Treadmill

2) Pelayanan Onkologi

Peran sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional Onkologi sudah mulai

dilakukan tahun 2014 sejak dikeluarkannya Keputusan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia No.02.02/Menkes/390/2014.

Kegiatan Pelayanan Onkologi Terpadu di RSUP H. Adam Malik Medan

antara lain :

1. Deteksi dini kanker meliputi Mammografi, USG Mammae, Pap Smear,

Vaksin untuk kanker, Bronkoskopi, Endoskopi, Ceramah/ seminar awam

tentang tanda dan gejala dini kanker serta pembuatan brosur dan

spanduk tentang tanda dan gejala dini kanker.

2. Terapi kanker meliputi pembedahan mulai tumor yang kecil sampai yang

besar (dari stadium dini sampai stadium advance), kemoterapi, terapi

hormone, terapi target, melengkapi ruangan pelayanan dengan

peralatan dan meningkatkan keterampilan khusus kepada perawat

onkologi, Brachyterapy, Radioterapi dan Kedokteran Nuklir


Sumber Daya Manusia

Grafik 2.1. Komposisi Sumber Daya Manusia RSUP. H. Adam Malik

NO

JENIS KETENAGAAN JUMLAH KEMKES KEMENRISTEKDIKTI

BLU TENAGA KONTR

AK

I. MEDIS

1 Dokter Umum 36 29

7

2 Dokter Gigi 16 16

4 Dokter Gigi Spesialis 5 3 2

3 Dokter Spesialis 349 130 212 2 4

Dokter Spesialis Interna

II. PERAWAT DAN BIDAN

1 Perawat 937 648

127 162

2 Bidan 57 47

10

III. TENAGA PENUNJANG MEDIS

1 Kefarmasian 107 63

11 33

2 Radiologi 41 26

6 9

3 Analis Kesehatan / PranataLaboratorium Kesehatan

103 65

14 24

Commented [WU1]: Update Data SDM terakhir 2019 dan lengkap dengan sub spesialis


4 Tenaga Keterapian Fisik

28 27

1

5 Gizi 128 56

72

6 Rekam Medik 80 32

26 22

7 Kesehatan Masyarakat

32 19

6 7

8 Psikolog 3 3

9 Pemulasara Jenazah 7 5

2

10 Refraksionis Optisien 5 5

11 Tenaga Keteknisian Medik

30 25

5

IV. TENAGA NON MEDIS

1 Manajerial 40 40

2 Administrasi 390 187

203

3 Peneliti 1 1

4 Pemeliharaan Sarana Prasarana

25 5

20

5 Laundry 21 9

12

6 Satpam 90

90

V. OUTSOURCING CLEANINGSERVICE

362

VI. MAHASISWA KEDOKTERAN

489

VII. RESIDEN 933

Total 4315 1441 214 211 665

Tabel 2.6. Daftar SDM di RSUP H.Adam Malik


Tempat Tidur Rawat Inap RSUP H. Adam Malik

Berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama RSUP H. Adam Malik No.

PP.01.01/XV.4.2.1/7948/2018 Tentang Penetapan Jumlah Tempat Tidur di

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik tanggal 30 November 2018,

menetapkan jumlah tempat tidur rawat inap sebanyak 798 (tujuh ratus sembilan

puluh delapan) unit.

Tabel 2.7. Rincian jumlah tempat tidur tersebut terlampir di bawah ini:

NO Ruangan Jumlah

1 VIP 29

2 KELAS I 177

3 KELAS II 123

4 KELAS III 350

5 R I M 4

6 ICU & ICU PJT 33

7 HCU 25

8 CVCU 7

9 RUANG PERALIHAN A-B &EMERGENCY PJT 10

10 NICU 8

11 STROKE CORNER 5

12 PERINATOLOGI 17

13 TEMPAT TIDUR BAYI 10

Total 798


2.2. Gambaran Kinerja

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Tabel 2.5. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI tahun 2015 s.d.

Semester I tahun 2019

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 SM I 2019

A Perspektif Stakeholder

Sebelum revisi

Lulus

KARS

paripur

na & JCI

Lulus

KARS

Paripur

na & JCI

Lulus

KARS

Persiap

an JCI

Persiap

an JCILulus JCI

Sesudah revisiAkredit

asi JCI

Pengua

tan

akredit

asi

Pelaksa

naan

JCI

Sebelum revisi 80% 90% 90% 95% 73% 86% 73%

Sesudah revisi > 80% > 80% 84,27%

Sebelum revisi Indeks kepuasan peserta

PPDS60% 70% 80% 80% 71% 81% 63%

Sesudah revisiIndeks kepuasan peserta

didik PPDS70% 75% 77,105

Sebelum revisi 79% 81.5% 83% 84% 79% 87% 88%

Sesudah revisi > 85% > 85% 64,8%

Penambahan

Indikator1.5.

Indeks Kepuasan Staf Medik

(DPJP) & Perawat terhadap

PPDS

Dir SDM > 75% 80% 78%

B Perspektif Proses Bisnis Internal

Sebelum revisi 70% 80% 90% 90% 83% 65% 90%

Sesudah revisi 78% 80% 88,15% 86%

Sebelum revisi 90% 90% 90% 90% 45% 76% 69%

Sesudah revisi 70% 80% 42,60%

Sebelum revisiJumlah penelitian yang

terkait pelayanan unggulan17 20 25 30 16 6

Sesudah revisi

Jumlah penelitian yang

berorientasi pada perbaikan

pelayanan

3 5 1 1 -

Penambahan

Indikator1.4.

Pengembangan Layanan

EksekutifDirmed 4 6 5 - 3

Sebelum revisiPersentase kasus dengan

severity level 3 30% 45% 55% 65% 21% 16% 11%

Sesudah revisiPersentase kasus dengan

severity level III30% 35% 10,99% 12,17%

Sebelum revisiPersentase rujukan kasus

baru yang tepat10% 11% 13% 15% 59% 23% 25%

Sesudah revisiPersentase rujukan kasus

baru15% 15% 22,97% 22%

Sebelum revisi 2 RS 2 RS 3 RS 4 RS 2 RS 2 RS 4 RS

Sesudah revisi 4 RS 5 RS 4 RS 4 RS

Sebelum revisi 3.1Persentase implementase

DPJP80% 85% 90% 95% 73% 65% 83%

Sesudah revisi

Kelengkapan Assesmen awal

medis pasien rawat inap

dalam waktu 1 x 24 jam

80% 90% 82% 82%

Sebelum revisi 3.2Rata-rata capaian kinerja

medik unit layanan80% 85% 90% 95% 60% 50% 71%

Sesudah revisi Ketepatan Jam Visite DPJP 80% 80% 80,50% 80%

Dir.SD

M

TARGET CAPAIAN

2.3

2.2 Dirmed

1.4 Indeks kepuasan karyawan

PICNoSASARAN

STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA

1.2

1.1 Akreditasi RS

Indeks kepuasan pasien

1.3

1.1Tingkat morbiditas kasus

sulit pada layanan unggulan

Terwujudnya

Layanan

Unggulan

Terpadu

yang Ekselen

1

1.3

2

Terwujudnya

Sistem

Rujukan Atas

Bawah Yang

Efektif

2.1

Jumlah RS Regional yang

diampu

1.2Persentase PPDS yang lulus

tepat waktu

Terwujudnya

kepuasan

stakeholder

1

Dirmed

Dirmed

Dirmed

Dirum

Dir.SD

M

Dir.SD

M

Dirmed

Dir.SD

M

Dirmed

Dirmed

3

Terwujudnya

pelayanan

yang prima

(responsif,

persuasif

dan

komunikatif)


2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 SM I 2019

Sebelum revisi 4.1Jumlah Peralatan yang diKSO

kan 1 1 1 1 1 1 1

Sesudah revisiJumlah Peralatan yang diKSO

kan diatas 1 milyard 1 1 - -

Sebelum revisi 4.2

Jumlah kegiatan kerjasama

yang dilaksanakan dengan

sister hospital

1 1 1 1 1 1 1

Sesudah revisi

Jumlah Rumah Sakit yg melak

sanakan kegiatan kerjasama

sebagai sister hospital

1 1 - -

Sebelum revisi 5.1

Jumlah agenda kegiatan

bersama yg dilakukan dalam

rangka integrasi RS dan FK

40% 60% 80% 90% 40% 50% 75%

Sesudah revisi

Persentase pendampingan

supervisor sesuai dengan

level kompetensi PPDS

75% 80% 76,40% 76,18%

Sebelum revisi 5.2Jumlah RENSTRA SMF yang

Disepakati RS dan FK 4 4 4 4 - - 2

Sesudah revisiRenstra SMF yang disepakati

RS dan FK USU2 3 - -

Penambahan

Indikator5.3.

Rasio Pendidik dan Peserta

Didik Dokter Spesialis yang

ditetapkan bersama antara

FK-USU dan RSUP H. Adam

Malik

Dir.

SDM70% 75% 83% 94%

Penambahan

Indikator5.4. Kelengkapan inform consent

Dir.

SDM70% 80% 40% 48,25%

Sebelum revisi 6.1Persentase Clinical Pathway

yang diimplementasikan80% 90% 95% 95% 65% 100% 100%

Sesudah revisi 100% 100% 100% 100%

90% 91% 97%

Dirmed

Dirmed

4

Terwujudnya

Kemitraan

Yang Efektif

(KSO, Sister

Hospital)

5

Terwujudnya

Integrasi

Pelayanan,

Pendidikan &

Penelitian

90,63% 99,01% 66,00%tidak revisi 80% 90% 90%7

Terwujudnya

Efektifitas

Sistem

Manajemen

Mutu dan

Resiko

7.1

Persentase instalasi yang

sudah menerapkan sistem

manajemen mutu

Komite

Mutu90%

6

Dirum

Dirmed

Terwujudnya

Penataan

Proses Bisnis

yang efisien

dan Terpadu

Dirmed

TARGET CAPAIANNo

SASARAN

STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA PIC


2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 SM I 2019

C

tidak revisi 1.1Persentase karyawan

dengan IKI yang baik

Dir.SD

M75% 76% 78% 79% 80% 79% 88% 92% 79,16% 90,80%

tidak revisi 1.2Persentase unit kerja yang

berkinerja baik

Dir.SD

M80% 82% 83% 84% 85% 36% 61% 62% 89,4% 86,67%

Sebelum revisiOEE (Overall Equipment

Effectiveness)80% 81% 82% 87% 80% 81% 82%

Sesudah revisi

Persentase Overall

Equipment Effectiveness

(OEE)

70% 80% 85,34% 74,43%

Sebelum revisi 3.1Persentase tenaga medis

yang telah memenuhi

Komite

Medik80% 82% 84% 75% 80% 82%

Sesudah revisi Kepatuhan terhadap PPK 87% 90% 84,72%

Sebelum revisi 3.2

Persentase tenaga

keperawatan yang telah

memenuhi softskill

Komite

Kepera

watan

80% 82% 84%

70% 81% 82,15%

Sesudah revisi

Implementasi Perawat

dalam pengenalan dini

Perubahan Kondisi Pasien

(Early Warning Scoring

System /EWSS)

85% 90% 83,86%

4Terwujudnya

SIRS Terpadutidak revisi 4.1

Persentase modul SIRS yang

diimplementasikanDirum 73% 80% 86% 93% 100% 73% 117% 93% 90,7% 90,91%

Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

1

Terwujudnya

Budaya

Kinerja

(Reward dan

2.12

Meningkatny

a

Kehandalan

Peralatan

dan Fasilitas

3

Terwujudnya

Peningkatan

Kuantitas

dan Kualitas

SDM Secara

Merata

Dirum

NoSASARAN

STRATEGISINDIKATOR KINERJA UTAMA PIC

TARGET CAPAIAN

Tabel 2.8. Kinerja Layanan tahun 2015 s.d Semester I 2019


Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot

1 Layanan 25.25 35 32 35 28 35 25.50 35

a. Pertumbuhan Produktivitas 12 18 16.50 18 15 18 12.50 18

1) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2 2 2.00 2 1.5 2 1.50 2

2) Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat

Darurat0.5 2 2.00 2 1.5 2 1.50 2

3) Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1 2 2.00 2 1.5 2 1.50 2

4) Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2 2 1.75 2 1.5 2 1.50 2

5) Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.25 2 2.00 2 1.5 2 1.50 2

6) Pertumbuhan Operasi 1.5 2 2.00 2 1.5 2 1.50 2

7) Pertumbuhan Rehab Medik 0.5 2 1.75 2 2 2 2.00 2

8) Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan

Kedokteran1.25 2 2.00 2 2 2 1.50 2

9) Pertumbuhan Penelitian Yang Dipublikasikan 2 2 1.00 2 2 2 0.00 2

b. Efektivitas Pelayanan 11 14 13.00 14 11.5 14 12.00 14

1) Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai

Pelayanan1.5 2 2.00 2 2 2 2.00 2

2) Pengembalian Rekam Medik 1.5 2 2.00 2 2 2 2.00 2

3) Angka Pembatalan Operasi 2 2 2.00 2 0.5 2 0.50 2

4) Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0.5 2 1.00 2 1.5 2 1.50 2

5) Penulisan Resep Sesuai Formularium 1.5 2 2.00 2 2 2 2.00 2

6) Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

7) Bed Occupancy Rate (BOR) 2 2 2.00 2 1.5 2 2.00 2

c. Pertumbuhan Pembelajaran 2.25 3 2.50 3 1.5 3 1 3

1) Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 0.75 1 1.00 1 0.75 1 0.25 1

2) Persentase Dokter Pendidik Klinis Yang

Mendapat TOT1 1 1.00 1 0.25 1 0.25 1

3) Program Reward and Punishment 0.5 1 0.50 1 0.5 1 0.50 1

2 Mutu dan Manfaat kepada Masyarakat 30.6 35 33 35 30.5 35 29.5 35

a. Mutu Pelayanan 10.5 14 12.00 14 9.5 14 10 14

1) Emergency Response Time Rate 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

2) Waktu Tunggu Rawat Jalan 1.5 2 1.50 2 1.5 2 1.50 2

3) Length of Stay (LOS) 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

4) Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 0.5 2 1.50 2 0.5 2 0.50 2

5) Waktu Tunggu Sebelum Operasi 0.5 2 2.00 2 2 2 2.00 2

6) Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2 2 2.00 2 1 2 1.50 2

7) Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2 2 1.00 2 0.5 2 0.50 2

b. Mutu Klinik 12 12 12.00 12 12 12 11.5 12

1) Angka Kematian di Gawat Darurat 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

2) Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 jam 2 2 2.00 2 2 2 1.50 2

3) Post Operative Death Rate 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

4) Angka Infeksi Nosokomial 4 4 4.00 4 4 4 4.00 4

5) Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

c. Kepedulian Kepada Masyarakat 4 4 4.00 4 4 4 3.50 4

1) Pembinaan Kepada Puskesmas dan Sarana

Kesehatan Lain1 1 1.00 1 1 1 0.50 1

2) Penyuluhan Kesehatan 1 1 1.00 1 1 1 1.00 1

3) Rasio Tempat Tidur Kelas III 2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

d. Kepuasan Pelanggan 1.7 2 2.00 2 2 2 1.90 2

1) Penanganan Pengaduan/Komplain 1 1 1.00 1 1 1 1.00 1

2) Kepuasan Pelanggan 0.7 1 1.00 1 1 1 0.90 1

e. Kepedulian Terhadap Lingkungan 2.4 3 3.00 3 3 3 2.60 3

1) Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit

Berseri)2 2 2.00 2 2 2 2.00 2

2) Proper Lingkungan 0.4 1 1.00 1 1 1 0.60 1

55.85 70 65.00 70 58.5 70 55.00 70

2018Semester I

20192015 2017

Jumlah Skor Aspek Pelayanan (1+2)

No. Subaspek / Indikator


AREA/ JUDUL INDIKATOR

AREA KLINIS

1 Kepatuhan terhadap Clinical Pathway 0.022 2.02

2 Kepatuhan Standar Prosentase Kejadian Pasien Jatuh 0.022 2.2

3 terhadap Pelayanan Penerapan Keselamatan Operasi 0.022 2.2

4

Kepatuhan Penggunaan Formularium

Nasional (Fornas) 0.022 2.15

5 Tidak adanya kejadian operasi salah sisi 0.022 2.2

6 Dekubitus 0.022 2.02

7 Pengendalian Infeksi Infeksi Saluran Kencing (ISK) 0.022 2.2

8 di Rumah Sakit Infeksi Daerah Operasi (IDO) 0.022 2.2

9 Ventilator Associated Pneumonia (VAP) 0.020 1.83

10 Phlebitis 0.022 2.2

11 Nett Death Rate (NDR) 0.022 2.2

12 Capaian Kematian Pasien di IGD 0.022 2.2

13 Indikator Medik Angka Kematian Ibu 0.022 1.7

14

Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat

(Medication Error) 0.022 1.79

15 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Radiologi 0.022 -

16 Waktu Lapor Hasil Test Kritis Laboratorium 0.022 0.05

0.35 29.16

AREA MANAJERIAL

17 Utilisasi Bed Occupancy Rate (BOR) 0.022 2.11

18 Kepuasan Pelanggan (KP) 0.022 1.65

19 Kecepatan Respon Terhadap Komplain (KRK) 0.022 2.2

20 Emergency Response Time 2 (ERT) 0.022 1.56

21 Waktu Tunggu Rawat Jalan (WTRJ) 0.022 1.38

22 Ketepatan Waktu Waktu Tunggu Operasi Elektif (WTE) 0.022 1.47

23 Pelayanan Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR) 0.022 0

24

Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium

(WTPL) 0.022 -

25

Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi

(WTOJ) 0.022 1.83

26

Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam

1x 24 jam (PRM) 0.022 2.2

27 SDM

% staf di area kritis yang mendapat

pelatihan 20 jam/ orang per tahun 0.022 2.2

28 % Tingkat kehandalan Sarpras 0.020 1.5

29 Tingkat Penilaian Proper 0.022 2.2

30 IT Level IT yang terintegrasi 0.022 0.88

31 Pendidikan % Penelitian yang dipublikasikan 0.022 2.2

32 (Khusus RS Pendidikan) Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran 0.022 0.18

0.35 23.56

52.72

PENCA

PAIAN

2016

Jumlah Indikator Pelayanan

NO.KATEGORI

INDIKATORTARGET

Kepuasan Pelanggan

Sarana- Prasarana


Tabel 2.10. Kinerja Jenis Layanan tahun 2016 s.d. Semester 1 2019

No Jenis Pelayanan 2016 2017 2018Semester I

2019

1 Kunjungan Rawat Jalan 232,321 293,847 293,549 126,636

2 Rawat Darurat 22,853 24,611 25,642 12,787

3 Rawat Inap 36,303 23,368 23,402 10,928

4 Instalasi Bedah Pusat 6,528 6,165 6,156 2,042

5 Instalasi Kardiovasculer 25945 31,848 27,888

6 Hemodialisa 14,382 15,225 17,305 9,896

7 Radiologi 57,46 56,052 57,825 24,105

8Instalasi Diagnostik

Terpadu14,362 13,612 16,592 5,974

9 Instalasi Patologi Klinik 816,592 762,23 824,721 335,043

10 Instalasi Patologi Anatomi 7,669 7,281 7,301 3,037

11 Instalasi Farmasi 1.631.456 1.646.335 1.618.012 675,628

12 Instalasi Rehabilitasi Medik 45,128 36,652 42,838 18,297

13 Instalasi Mikrobiologi Klinik 41,816 39,277 36,717 16,099

14 Instalasi Bank Darah 9658 9,705 10,212

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

160.00

180.00

B O R

(%)

A L O S

(Hari)

B T O

(Kali)

T O I

(Hari)

N D R (‰)

G D R (‰)

Tahun 2015 79.93 4.58 63.01 1.16 16.75 159.76

Tahun 2016 72.67 8.27 44.33 2.13 8.61 84.74

Tahun 2017 74.64 8.49 31.60 2.93 16.68 154.57

Tahun 2018 80.15 8.05 54.98 1.32 14.70 86.47

Semester I 2019 79.70 7.22 13.70 2.68 34.28 161.94

Cap

aian

In

dik

ato

r

Kinerja Layanan Rawat Inap 2015 s.d. Semester I 2019

Grafik 2.3. Instalasi Rawat Inap tahun 2015 s.d. Semester I 2019


0

10

20

30

40

50

60

70

80

B O R (%)

A L O S (Hari)

B T O (Kali)

T O I (Hari)

N D R (‰)

G D R (‰)

Tahun 2015 79,26 6,81 62,76 1,21 4,60 53,12

Tahun 2016 55,67 6,63 42,62 3,81 2,25 56,25

Tahun 2017 60,89 7,01 46,69 3,06 3,76 41,10

Tahun 2018 50,80 5,69 37,55 4,78 8,56 58,02

Semester I 2019 50,71 4,79 20,68 4,31 1,91 52,80

Cap

aian

In

dik

ato

r

Kinerja Layanan Pusat Jantung terpadu 2015 s.d. Semester I 2019

Tahun 2015

Tahun 2016

Tahun 2017

Tahun 2018

Semester I 2019

Grafik 2.4. Kinerja Layanan Pusat Jantung Terpadu tahun 2015 s.d. Semester I

2019

Tabel 2.11. Kinerja Layanan Onkologi tahun 2016 s.d. 2018

TAHUNJUMLAH

TINDAKAN

JUMLAH

PASIEN

JUMLAH PASIEN

PALIATIF CARE

2016 7149 4519 409

2017 7731 5117 103

2018 6969 4574 62


0

2000

4000

6000

8000

JUMLAH TINDAKAN

JUMLAH PASIEN JUMLAH PASIEN PALIATIF CARE

Jumlah Pasien Onkologi dan Tindakan tahun 2016 s.d. 2018

2016 2017 2018

Grafik 2.5. Jumlah Pasien Onkologi dan Tindakan tahun 2016 s.d. 2018

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

Laki -Laki Perempuan

Pasien Kemoterapi 2015 s.d Semester I 2019 berdasarkan Jenis Kelamin

2015

2016

2017

2018

Semester I 2019

Grafik 2.6. Pasien Kemoterapi 2015 s.d. Semester 2019


2015

2017

Semester I 2019

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

0-5 TAHUN

6-11 TAHUN

12-18 TAHUN

19-40 TAHUN

41-59 TAHUN

60-65 TAHUN

>65 TAHUN

Pasien dengan Pengobatan Kemoterapi 2015 dan Semseter I 2019 berdasarkan Umur

2015

2016

2017

2018

Semester I 2019

Grafik 2.7. Pasien dengan Pengobatan Kemoterapi berdasarkan umur tahun

2015 s.d. 2019

Berdasarkan data dari riset

kesehatan Dasar (RISKESDAS)

2018 yang dilakukan oleh Badan

Penelitian dan Pengembangan

Kesehatan Kementerian

Kesehatan Republik Indonesia,

prevalensi penyakit kanker di

Indonesia mengalami kenaikan dari

1,4% (RSDKESDAS 2013) menjadi

1,8%.

RSUP. H. Adam Malik

melakukan pelayanan one day

care Khemoterapi dengan kapasitas 14 kursi dewasa dan 4 kursi anak-anak.

0

2

4

6

Jum

lah

dokt

er

Jenis Sub Spesialistik

Dokter Spesialis Onkologi RSUP. H. Adam Malik


Penurunan pasien yang dilayani tahun 2018 dibanding tahun 2017

dipengaruhi oleh sembilan kamar OK RSUP. H. Adam Malik yang belum

direhab, hanya kamar OK yang di IGD yang bisa dimaksimalkan

pemakaiannya.

Oleh karena RSUP. H. Adam

Malik mempunyai 24 orang tenaga

dokter Sub Spesialistik yang

berkompeten melayani pelayanan

Onkologi (dilihat daridatadiatas

dengan jenis sub spesialistik yang

melayani pasien onkologi) dari 24

orang dokter dengan subspesialistik

tersebut 79%nya adalah pegawai

Dikti, milik Fakultas Kedokteran

Sumatera Utara. Hanya 21 % yang milik Kementerian Kesehatan.

Layanan Pendidikan

0

5

10

15

20

KEMENKES DIKTI

Dokter Spesialis Onkologi

Dokter Spesialis Onkologi


Tabel 2.8. Kinerja Layanan Diklat PPDS tahun 2015 s.d. 2018

2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018

1 Ilmu Penyakit Dalam 156 138 107 118 108 45 41 39

2 Ilmu Kesehatan Anak 154 133 133 116 55 45 31 42

3 Obstetri dan Ginekology 88 78 70 74 66 39 40 63

4 Ilmu Bedah 73 43 47 42 86 43 46 64

5 Anastesilogi dan Terapi Intensif 63 42 38 60 28 42 42 49

6 Kardiologi dan Kedokteran Vaskular 51 57 50 60 32 45 39 32

7 Pulmonologi dan Kedokteran Respirasi 54 55 66 72 27 42 38 30

8 Neurologi 47 39 53 31 46 40 37

9 Ilmu Kesehatan THT – KL 60 64 50 44 35 41 43 57

10 Bedah Orthopaedi dan Traumatologi 22 42 26 33 34 42 46 51

11 Bedah Saraf 27 39 22 18 18 39 43 43

12 Ilmu Kesehatan Kulit & Kelamin 60 53 50 50 35 43 37 25

13 Ilmu Kedokteran Jiwa 43 37 68 68 11 14 16 7

14 Patologi Anatomi 18 22 34 41 -

15 Patologi Klinik 91 79 76 77 -

16 Radiologi 1 43 4 26 43 36 21

17 Ilmu Forensik dan Medikolegal 9 41 1 15 27 41 42 54

18 Divisi Bedah Urologi 15 20 20 -

19 Ilmu Kesehatan Mata 34 33 33 31 40 41

20 Ilmu Kesehatan Gigi dan Mulut 42 18 38 40

PPDS P3DSMFNo

Tabel 2.12. Rincian Layanan Diklat tahun 2015 s.d. 2018

No JENIS PENDIDIKAN 2015 2016 2017 2018

1 D3 Keperawatan 1509 2090 989 9

2 D3 Kebidanan 711 671 515 725

3 S1 Keperawatan 2244 2119 1656 356

4 Profesi Ners 0 488 1053 71

5 S2 Keperawatan 77 75 34 924

6 D3 Radiologi 139 165 179 1129

7 D3 Rekam Medis 0 111 164 56

8 D3 Analis Kesehatan 338 327 629 143

9 D3 Gizi 36 34 32 88

10 D3 Farmasi 94 325 96 285

11 S1 Farmasi 173 62 99 12

12 D3 Fisioterapi 0 87 116 166

13 PKL 58 54 67

14 UAP 106 16 11

15 Long Play 148 181 49

16 S1 Kes Masyarakat 14 38

17 D3 Tenik Elektro Medis 13 18

Jumlah 5321 6597 4702 9986


Tabel 2.10 Jumlah Penelitian yang di Publis tahun 2017 dan 2018

Tahun Penelitian yang dipublis

2017 8

2018 16

b) Kinerja Aspek Keuangan

Tahun 2014 sampai dengan tahun 2018 terjadi kecendrungan penurunan

pendapatan, walaupun ada fluktuasi kenaikan dan penurunan pendapatan di

setiap tahunnya. Masih kuatnya dukungen dari Kementerian Kesehatan bagi

pengembangan RSUP H. Adam Malikseperti dalam tabel di bawah ini.

Tabel 2.13. Penerimaan RS dari tahun 2014 s.d 2018

PENERIMAAN 2014 2015 2016 2017 2018

Penerimaan dari pelayanan

475,417,664,918 424,885,787,207 369,164,561,615 428,175,491,476 396,373,671,900

Penerimaan dari APBN

120,150,946,586 146,775,118,000 265,101,884,000 170,175,654,000 154,286,245,000

Proporsi Subsidi 20% 26% 42% 28% 28%

Total Penerimaan

595,568,611,504 571,660,905,207 634,266,445,615 598,351,145,476 550,659,916,000


0

50.000.000.000

100.000.000.000

150.000.000.000

200.000.000.000

250.000.000.000

300.000.000.000

350.000.000.000

400.000.000.000

450.000.000.000

500.000.000.000

2014 2015 2016 2017 2018

Penerimaan dari Pelayanan

Penerimaan dari APBN

Grafik 2.8. Penerimaan RS dari tahun 2014 s.d 2018

Dari penerimaan di atas, alokasi penggunaannya dapat dilihat sebagai

berikut :

Tabel 2.12. Alokasi Belanja RS dari tahun 2014 s.d

2018

2014 2015 2016 2017 2018

I REALISASI ANGGARAN

A BLU 357.759.878.529 394.898.249.000 550.608.068.000 594.327.998.000 485.250.000.000

1 BELANJA PEGAWAI BLU 112.573.258.097 129.776.391.000 234.282.938.000 235.627.853.000 186.495.000.000

2 BELANJA BARANG BLU 231.228.079.660 241.755.403.000 277.399.788.000 298.229.339.000 242.571.306.000

3 BELANJA MODAL BLU 13.958.540.772 23.366.455.000 38.925.342.000 60.470.806.000 56.183.694.000

B RM 120.150.946.586 146.775.118.000 265.101.884.000 183.781.069.000 154.386.245.000

1 BELANJA PEGAWAI 87.968.834.424 94.593.307.000 108.917.625.000 107.111.255.000 106.173.394.000

2 BELANJA BARANG 22.857.854.662 52.181.811.000 52.181.811.000 45.078.754.000 30.207.851.000

3 BELANJA MODAL 9.324.257.500 104.002.448.000 31.591.060.000 18.005.000.000

TOTAL 477.910.825.115 541.673.367.000 815.709.952.000 778.109.067.000 639.636.245.000

NO URAIAN TAHUN


Komponen Belanja Barang memiliki proporsi yang relative tetap, peningkatan

terjadi pada Belanja Barang di komponen operasional. Kondisi ini perlu

diperhatikan agar tidak terjadi peningkatan biaya yang lebih besar dibandingkan

peningkatan pendapatan. Komponen yang sangat berfluktuasi adalah

komponen belanja modal, dimana sangat bevariasi tergantung dari keputusan

anggaran di parlemen. Menyimpulkan analisa keuangan yang ada, grafik

berikut menggambarkan perbandingan pertumbuhan pendapatan dengan

biaya:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2014 2015 2016 2017 2018

Penerimaan dari Layanan

Belanja

Grafik 2.9. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja

Dari grafik di atas (tahun 2014 s.d 2018) dapat dilihat bahwa laju pertumbuhan

biaya operasional lebih tinggi dari laju pertumbuhan penerimaan pelayanan, hal

ini menunjukkan, tanpa subsidi yang kuat dari pemerintah RSUP H. Adam

Maliktidak mampu melayani dengan baik. Hal ini disebabkan karena

kebanyakan pasien yang ditangani adalah pasien kelas 2 ke bawah yang

memiliki daya beli terbatas.

Setelah lima tahun diberlakukannya sistem Jaminan Kesehatan Nasional oleh

BPJS, adanya peningkatan penerimaan yang cukup signifikan dibandingkan

tahun sebelumnya. Ini disebabkan pembayaran dengan system INA CBG’S ,

dimana semua biaya pengobatan pasien dibayar dengan system paket mulai


dari menerima layanan awal sampai dengan keluar dari Rumah Sakit dan tarif

yang digunakan juga naik.

Kinerja keuangan RSUP H.Adam Malik juga dapat dilihat dari capaian Rasio Keuangannya, yaitu :

Tabel 2.13. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2014 s.d Semester I

2019

Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor Bobot Skor

1 Rasio Keuangan 19 19 12 19 11,40 19 8,25 19 6,75

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2,3 2 1 2 0,25 2,25 0,5 2,25 0,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2,8 2,5 0,5 2,5 0,50 2,75 0,5 2,75 0,50

c. Periode Penagihan Piutang

(Collection Period)2,3 2 2 2 1,00 2,25 0,75 2,25 1,25

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset

Turnover)2,3 2 2 2 2,00 2,25 2,25 2,25 1,25

e. Imbalan atas Aset Tetap (Return on

Fixed Asset)2,3 2 0 2 1,40 2,25 0 2,25 0,00

f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2,3 2 0 2 2,00 2,25 0 2,25 0,00

g. Perputaran Persediaan (Inventory

Turnover)2,3 2 2 2 1,25 2,25 1,75 2,25 0,75

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap

Biaya Operasional 2,8 2,5 2,5 2,5 2,50 2,75 2,5 2,75 2,50

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 2 2 0,50

2Kepatuhan Pengelolaan Keuangan

BLU11 11 10,5 11 11,00 11 10,66 11 10,36

a. Rencana Bisnis dan Anggaran

(RBA) Definitif2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00

b. Laporan Keuangan Berdasarkan

Standar Akuntansi Keuangan

2 2 1,95 2 2,00 2 1,66 2 1,66

c. Surat Perintah Pengesahan

Pendapatan dan Belanja BLU

2 2 2 2 2,00 2 2 2 2,00

d. Tarif Layanan 1 1 0,75 1 1,00 1 1 1 0,70

e. Sistem Akuntansi 1 1 0,8 1 1,00 1 1 1 1,00

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,5 0,5 0,5 0,50 0,5 0,5 0,5 0,50

30 30 22,5 30 22,40 30 18,91 30 17,11Jumlah Skor Aspek Keuangan (1+2)

Semester I

2019No. Subaspek / Indikator2015 2017 2018Tar

get


2015 2017 2018Semester I

2019

Target 19 19 19 19

Rasio Keuangan 12 11,4 8,25 6,75

02468

101214161820

Bo

bo

t

Capaian Rasio Keuangan 2015 s.d. SM I 2019

Grafik 2.10. Capaian Rasio Keuangan 2015 s.d. Semester I 2019

2015 2017 2018Semester I

2019

Target 11 11 11 11

Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

10,5 11 10,66 10,36

10

10,2

10,4

10,6

10,8

11

11,2

Bo

bo

t

Capaian Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2015 s.d. SM I 2019

Grafik 2.11. Capaian KEPATUHAN Pengelolaan Keuangan BLU s.d.

Semester I 2019


Laporan Auditor Independen terhadap Laporan Keuangan RSUP H.Adam Malik

tahun 2018 adalah Wajar tanpa Pengecualian (WTP).

Tabel 2.14. Capaian Indikator Kinerja Utama atau KPI Perspektif Finansial

tahun 2015 s.d. Semester I tahun 2019

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 SM I 2019

D Perspektif Financial

Sebelum revisi 1.1Persentase kenaikan

revenueDirkeu 9% 19% 8% 9% -10% -13% 16%

Sesudah revisiPersentase kenaikan

pendapatan15% 10% -7,43% 1,32%

Sebelum revisi 2.1 Persentase cost containment Dirkeu 3% 1%

Sesudah revisi

Persentase perbandingan

antara pendapatan dan

belanja

65% 70% 70% 70% 64% 82,67% 51,32% 66%

NoSASARAN

STRATEGIS

Terwujudnya

kemandirian

Finansial

2

Terwujudnya

Peningkatan

Pendapatan

1

INDIKATOR KINERJA UTAMA PICTARGET CAPAIAN

Dari data diatas dapat dilihat bahwa dalam lima tahun ini pendapatan

RSUP. H. Adam Malik belum mencapai target. Demikian juga perbandingan

antara pendapatan dan belanja tidak mencapai tarrget yang ditetapkan, dimana

kebutuhan operasional lebih tinggi dari pendapatan yang diterima oleh rumah

sakit.


c) Kinerja Aspek SDM


Tabel 2.15 SDM melanjutkan Pendidikan tahun 2015 s.d.

2018

2015 2016 2017 2018

Sp1 Mikrobiologi 1 1

Sp1 Patologi Klinik 1 4 1

Sp1 Fertility Endokrinologi Reproduksi 1

S3 Ilmu Kedokteran FK 1 1 5

Sp. Geriatri 2

Konsultan Anestesi Obstetri 1

Konsultan Ginjal Hipertensi 1

Konsultan Onkologi Ginekologi 2

Sp. Anak 2

Sp. Penyakit Dalam Psikosomatik 1

Sp. Penyakit Dalam 1

Sp. Obgyn 1

S2 Kedokteran 1

S2 Keperawatan 3 3

S1 Keperawatan 58 37 29 24

S1 Keperawatan dan profesi Ners 3 14

Profesi Ners 3 10

S2 Keperawatan Medikal Bedah 1

D3 Keperawatan 26 27

D4 Keperawatan 3

D3 Kebidanan 1

D4 Kebidanan 2 5

D3 Rawat Gigi 3 3

Non Medis

S2 Tekhnologi&Kejuruan Bidang Chief

Information Officier 1

S2 Ilmu Komunikasi 1

S2 Fisiologi Olahraga 1

S2 Manajemen RS Ilmu Kesehatan

Masyarakat 1

S2 Kesehatan Masyarakat 3 2 3 1

S1 Terapan Teknik Radiologi 1 1

S1 Fisioterapi 1 1 2

S1 Fisika Medis 1

S1 Kesehatan Masyarakat 1

S1 Kesehatan Masyarakat jurusan Gizi 11

S1 Farmasi 2

S1 Administrasi RS (Rekam Medis) 4

S1 Teknik Elektro 4 4

S1 Biologi 1

D4 Okupasi Terapi 1 1

D4 Rekam Medik 2

D4 Gizi 1

D3 Rekam Medik 1

D3 Farmasi 37 33

D3 Teknologi Laboratorium 3

D3 Analis Kesehatan 17 15

S2 Manajemen 1 1

S2 Akuntansi 1 1

S2 Komunikasi dan Informasi 1

S1 Manajemen 1

S1 Komputer 2 2 1

S1 Ekonomi 1 1 1

S1 Hukum 3

Medis

Keperawatan

Tugas Belajar / Izin Belajar / RPL


Tabel 2.16. Kinerja Diklit tahun 2015 s.d. 2018

2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018

Pendidikan kelanjutan tenaga medis,

keperawatan dan Non Medis RSUP. H.

Adam Malik

persentase 70 70 70 70 116 77 78

Pelatihan SDM Internal :

- PNS, tenaga kontrak, Satpam,

Petugas Taman, Petugas Parkir dan

Cleaning Service

persentase 90 90 90 80 100 92 85 91

- Tenaga Medis, Keperawatan dan Non

Medispersentase 70 70 70 70 82,3 78 62 65

- SDM unit kerja daerah kritis persentase 80 80 80 85 85,6 85,6

- Pelatihan untuk pelaksanaan

akreditasipersentase 30 30 30 30 100 100 50

Pelatihan SDM Eksternal RS persentase 80 80 80 80 100 88 100

Target CapaianIndikator satuan

d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Tabel 2.17. Kondisi Alat Medik, keadaan 30 September 2019

No Nama Alat JumlahKondisi

Baik

Kondisi

Rusak

Ringan

Kondisi

Rusak

Berat

1 Catlab 3 2 - 1

2 CT-Scan 3 3 - -

3 Rongent 5 1 1 3

4 LINAC 1 1 - -

5 MRI 1 1 - -

6 Gamma Camera 1 1 - -

7 USG 5 5 - -


Tabel 2.18. Kondisi Alat Non Medik, keadaan 30 September 2019

rusak

parah

rusak

sedan

g

rusak

ringanbaik

1 Genset (6 unit) :

- Genset 1 1 Mati/Tidak dapat digunakan

- Genset 4 Hidup/Digunakan

2 Boiler (2 unit) :

- Boiler 1 Mati/Tidak dapat digunakan

- Boiler 1 Hidup/Digunakan

3 CSSD :

3.1 Autoclave (5 unit) :

- Autoclave 1 Mati/Tidak dapat digunakan

- Autoclave 2 Hidup/Digunakan

- Autoclave 1 Mati/tidak ada sparepart

- Autoclave 1 Hidup/Digunakan

3.2 Washer (5 unit)

- Washer 4 Hidup/Digunakan

- Washer 1 Tidak dapat digunakan

karena belum ada filter

3.3 Sterilisator, Sealing, Cutting 5 Hidup/Digunakan

4 Gizi (42 unit)

- peralatan gizi 19 Mati

- peralatan gizi 23 Hidup/Digunakan

5 IPAL

- IPAL (11 item) 11 Hidup/Digunakan

- IPAL 2 2 11 Hidup/Digunakan

6 Incenerator 1 Tidak digunakan

7 Lift (19 unit) :

- Lift Umum 4 Tidak digunakan

- Lift Umum 5 5 Hidup/Digunakan

- Lift Pasien 1 2 Hidup/Digunakan

- Lift Barang 1 1 Hidup/Digunakan

8 Loundry

- Peralatan Loundry 5 Mati

- Peralatan Loundry 3 Tidak Digunakan

- Peralatan Loundry 8 Hidup/Digunakan

No Nama Alat

kondisi

Keterangan

2.3. Tantangan Strategis

1. Regulasi pelayanan JKN yang selalu berubah

2. Kondisi keuangan Rumah Sakit yang tidak sehat.

3. Kunjungan pasien non BPJS ke rumah sakit masih rendah.

4. Komitmen SDM masih rendah.

5. Pemanfaatan alat kesehatan dan fasilitas belum optimal.

6. Sistem informasi rumah sakit yang belum mandiri.


7. Sistem monitoring, evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum

optimal.

8. Adanya peningkatan jenis layanan yang sama di rumah sakit

pesaing.

9. Implementasi integrasi pelayanan rumah sakit dan pendidikan dokter

belum optimal.

10. Pemasaran layanan rumah sakit belum terlaksana.

2.4. Benchmarking

Dalam rangka menuju Standarisasi Internasional, maka Rumah Sakit Umum

Pusat H. Adam Malik perlu untuk melakukan benchmarking kepada lembaga

yang memiliki standarisasi. dan yang menjadi Benchmarking RSUP H.Adam

Malik adalah :

RSUP.Dr. KARIADI Rumah Sakit Rujukan Nasional.

2.5. Analisa SWOT

Tabel 2.19 Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman di RSUP.

Adam Malik

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Dukungan dari Kementerian Kesehatan

1. Regulasi BPJS sering berubah

2. Dukungan dari Pemerintah Daerah

(fasilitas jalan, pembuatan

drainage, trans medan )

2. Regulasi BPJS sering berubah

3. Kerjasama dengan institusi pendidi kan

3. Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik

4. Kerjasama dengan rs jejaring 4. Sistem Globalisasi (MEA)

5. Kerjasama dengan mitra (Bank,

Perusahaan BUMN, dll)

5. Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakit tempat pendidikan

6. Kepercayaan masyarakat kepada 7. Akses menuju rumah sakit bagi


RS masih ada masyarakat belum terbuka untuk

semua arah

8. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum,

Asuransi lain non BPJS)

9. Pasien rujukan dengan kasus

penyakit yang beragam

9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat

10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis

11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)

12. Era digitalisasi rumah sakit

13. Universal Health Era Pelayanan

JKN

Tabel 2.20 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan di RSUP.

Adam Malik

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Rumah sakit kelas A sebagai

rumah sakit vertikal dan rujukan

nasional berstatus BLU

1. Komitmen SDM dalam pelayanan

masih kurang

2. Sebagai rumah sakit pendidikan

utama FK USU

2. Pendapatan BLU belum optimal

3. Memiliki jenis pelayanan spesialis

& sub spesialis yang lengkap

3. Sarana dan prasarana belum

mutakhir

4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 4. Proses pemeliharaan sarana dan

prasarana belum tepat sasaran

5. RS telah terakreditasi JCI 5. Integrasi pelayanan, pendidikan

dan penelitian belum sinergi


6. Memiliki unggulan pelayanan

jantung terpadu dan pelayanan

onkologi

6. Belum memiliki sistem IT yang

terintegrasi dan mandiri

7. Sistem marketing dan promosi

belum ada

8. Sistem Reward dan punishment

belum maksimal

2.6. Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis

Posisi RSUP. H. Adam Malik berada pada kuadran II artinya melakukan

prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis,


serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan

layanannya. RSUP. H. Adam Malik memfokuskan arah pengembangannya

dimasa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu

kelembagaan (stability).

Tabel 2.21. Bobot Analisa SWOT

0-25 26-50 51-75 76-100

1 Dukungan dari Kementerian Kesehatan 0,08 85 6

2Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasil itas jalan, pembuatan drainage, trans medan

)0,07 79 5,6

3 Kerjasama dengan institusi pendidikan 0,07 76 5,2

4 Kerjasama dengan rs jejaring 0,07 76 5,3

5 Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll) 0,07 77 5,2

6 Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 0,14 78 11,1

7 Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 0,07 82 6,1

8 Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 0,07 82 6,0

9 Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 0,07 76 5,1

10 Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis 0,08 83 6,3

11 Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute) 0,07 77 5,6

12 Era digitalisasi rumah sakit 0,07 77 5,5

13 Universal Health Era Pelayanan JKN 0,07 78 5,5

1,00 78,95

OPPORTUNITIES (PELUANG)

RatingSKOR

(Bobot x Rating)BOBOTNO


0-25 26-50 51-75 76-100

1 Regulasi BPJS sering berubah 0,18 79,571 14,0

2 Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang aman 0,17 74,31 12,3

3 Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuk tawaran yang menarik 0,17 75,714 12,9

4 Sistem Globalisasi (MEA) 0,17 74,84 12,6

5 Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakit tempat pendidikan 0,16 74,23 12,0

6 Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbuka untuk semua arah 0,16 74,63 11,9

1,00 75,6

BOBOTNO THREATS (ANCAMAN)

RatingSKOR

(Bobot x Rating)

0-25 26-50 51-75 76-100

1Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional berstatus BLU 0,18 86

15,3

2 Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 0,1574

11,3

3 Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap 0,1783

14,2

4 Memiliki jumlah SDM yang cukup 0,1680

13,1

5 RS telah terakreditasi JCI 0,1785

14,5

6 Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 0,1682

13,5

1,00 81,9

NO STRENGTH (KEKUATAN)

RatingSKOR

(Bobot x Rating)BOBOT


0-25 26-50 51-75 76-100

1 Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang0,13 87,50

11,5

2 Pendapatan BLU belum optimal 0,1389,67

11,6

3 Sarana dan prasarana belum mutakhir 0,1286,44

10,4

4 Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran 0,1388,76

11,2

5 Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi 0,1285,99

10,5

6 Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri 0,1382,41

10,4

7 Sistem marketing dan promosi belum ada 0,1289,96

11,0

8 Sistem Reward dan punishment belum maksimal 0,1286,50

10,6

1,00 87,2

NO WEAKNESSESS (KELEMAHAN)

RatingSKOR

(Bobot x Rating)BOBOT

Berdasarkan langkah diatas dilakukan penempatan nilai didalam diagram

Kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu x dan y ditentukan

sebagai berikut :

Nilai sumbu Y = 78,9 - 75,6 = 3,3

Nilai sumbu X = 81,9 - 87,2 = - 5,3

Kondisi ini menunjukkan posisi RSUP. H. Adam Malik berada di

kuandran II, yang mengindikasikan bahwa RSUP. H. Adam Malik mempunyai

posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan

RSUP. H. Adam Malik, namun mempunyai nilai peluang usaha yang masih

lebih tinggi dari ancamannya. Kondisi menggambarkan bahwa RSUP. H. Adam

malik masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar. Total nilai

kelem ahan yang lebih tinggi dari total nilai kekuatan dan total nilai peluang

usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman mengindikasikan bahwa

RSUP. H. Adam Malik direkomendasikan agar arah pengembangannya dimasa

mendatang memfokuskan pada mutu kelembagaan.


2.7. Analisa TOWS Sasaran strategis yang akan dilakukan RSUP. H. Adam Malik dalam periode 2020 -2024 dalam rangka merealisasikan

visi yang tetapkan antara lain :

1. Rumah sakit kelas A sebagai rumah sakit vertikal dan rujukan nasional

berstatus BLU

1.

2.

Komitmen SDM dalam pelayanan masih kurang

Pendapatan BLU belum optimal

2. Sebagai rumah sakit pendidikan utama FK USU 3. Sarana dan prasarana belum mutakhir

3. Memiliki jenis pelayanan spesialis & sub spesialis yang lengkap 4. Proses pemeliharaan sarana dan prasarana belum tepat sasaran

4. Memiliki jumlah SDM yang cukup 5. Integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian belum sinergi

5. RS telah terakreditasi JCI 6. Belum memiliki sistem IT yang terintegrasi dan mandiri

6. Memiliki unggulan pelayanan jantung terpadu dan pelayanan onkologi 7.

8.

Sistem marketing dan promosi belum ada

Pengelolaan layananan kepegawaian belum maksimal

1.

2.

Dukungan dari Kementerian Kesehatan

Dukungan dari Pemerintah Daerah (fasilitas jalan,

pembuatan drainage, trans medan )

1.

2.

Mengembangkan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan

onkolo gi (TS.13)

Membentuk Academic Health System (AHS) (TS.9)

1.

2.

3.

Meningkatkan komitmen SDM dengan evaluasi penilaian kinerja

Mewujudkan keuangan yang sehat (TS.2)

Melengkapi sarana prasarana layanan yang mutakhir

3.

4.

Kerjasama dengan institusi pendidikan

Kerjasama dengan rs jejaring

3.

4.

Mewujudkan jejaring rumah sakit (TS.9)

Meningkatkan kemitraan dengan stake holder eksternal (TS.10)

4. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana dengan efisien dan efektif

5. Kerjasama dengan mitra (Bank, Perusahaan BUMN, dll) 5. Menambah inovasi produk layanan (TS.12) 5. Meningkatkan sinergitas antara pendidikan dan pelayanan

6. Kepercayaan masyarakat kepada RS masih ada 6. Penguatan kompetensi SDM (TS.5) 6. Membangun IT mandiri (TS.7)

7. Pangsa pasar jelas (BPJS, Umum, Asuransi lain non BPJS) 7. Membangun jaringan pemasaran rumah sakit (TS.10)

8. Pasien rujukan dengan kasus penyakit yang beragam 8. Meningkatkan produktifitas aset SDM

9. Jumlah penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat 9. Memanfaatkan aset untuk meningkatkan pendapatan (TS.6, TS.12)

10. Tuntutan masyarakat terhadap layanan sub spesialis 10. Meningkatkan Sistem Pengawasan Internal Pemerintah (SPIP)

11. Adanya aplikasi Sistem rujukan terintegrasi (Sisrute)

12. Era digitalisasi rumah sakit

13. Universal Health Coverage (Era Pelayanan JKN)

1.

2.

3.

4,

Regulasi BPJS sering berubah

Adanya persepsi masyarakat tentang lokasi RS yang kurang

aman

Banyak bermunculan Rumah Sakit dengan berbagai bentuk

tawaran yang menarik

Sistem Globalisasi (MEA)

1.

2.

3.

4.

Mewujudkan daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan) (TS.11)

Mewujudkan dukungan dari pemerintah daerah

Mewujudkan penguatan pelayanan rujukan (Sisrute jejaring rumah

sakit) (TS.9)

Mempertahankan standar international dalam pelayanan (TS.8, TS.13)

1. Memanfaatkan teknologi informasi (akses informasi semakin cepat)(TS.7)

5. Persepsi negative dari masyarakat sebagai rumah sakit

tempat pendidikan

5. Mewujudkan peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas (TS.14)

6. Akses menuju rumah sakit bagi masyarakat belum terbuka

untuk semua arah

THREATS (ANCAMAN) S -T STRATEGI W -T STRATEGI

STRENGTH (KEKUATAN) WEAKNESSESS (KELEMAHAN)

OPPORTUNITIES (PELUANG) S-O STRATEGI W-O STRATEGI

Tabel 2.22. Analisa TOWS


2.8. Analisa dan Mitigasi Resiko

Kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran

strategis dapat bersumber dari aspek keuangan dan non keuangan.

a. Identifikasi Risiko

Resiko yang dapat dialami oleh RSUP. H. Adam Malik dalam

mewujudkan sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode RSB tahun 2020

– 2024

Tabel 2.23. Identifikasi Risiko

NO SASARAN STRATEGIS

Risiko


1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1 Keterbatasan sarana dan prasarana medik dan non medik

2 Semakin tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi jabatan dan gaji

3 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi

4 Kurangnya komitmen dalam pelayanan

5 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit

6 Kurangnya anggaran untuk akreditasi rs

7 Kurangnya Komitmen manajemen dan Tim Akreditasi

8 Kurangnya komitmen dan budaya yang tidak terbangun dalam standar akreditasi di RS

B Perspektif Proses Bisnis Internal

1 Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal

1 Belum ada tarif paket layanan umum rumah sakit

2 Tim marketing rumah sakit kurang aktif

2 Terwujudnya sistem jejaring rumah sakit

3 Dukungan Pemerintah Daerah belum ada untuk mewujudkan AHS dalam rangka UHC (dalam bentuk tata kelola dan pembiayaan)

4 Dukungan dari Institusi Pendidikan dan Pemda terhadap pelayanan dan pendidikan yang belum maksimal


3 Terwujudnya sinergitas antara pelayanan, pendidikan dan penelitian

1 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan (masih ada dikotomi)

2 Integrasi antara RS dan FK belum efektif

4

Terwujudnya Clinical Governance

1

PPK yang dibuat belum diukur sesuai dengan outcome klinis

5 Terwujudnya pemasaran rumah sakit

1 Belum adanya strategi rumah sakit untuk pemasaran

2 Tim marketing rumah sakit kurang aktif

3 SDM RS belum memiliki jiwa interpreneurship

6 Terwujudnya layanan yang inovatif

1 Kurangnya kemampuan unit kerja untuk menciptakan produk layanan yang inovatif

7 Terwujudnya penguatan pelayanan rujukan terintegrasi (Sisrute)

1 Masih ada rumah sakit yang belum mempunyai aplikasi sisrute

2 Respontime rumah sakit lama

3 Informasi ketersediaan tempat tidur belum aktual dan akurat

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas

1 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin

2 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaan

3 Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sold agent untuk pengadaan sparepart dan tehnisi

4 Masih adanya alat medis krusial yang ketinggalan zaman

9 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan jantung terpadu dan layanan onkologi

1 Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum terintegrasi

2 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup

3 Belum tersedianya alat brachiterapy

4 PPK belum dilengkapi dengan CP, Protokol/Prosedur, Algoritme, Standing Order

10 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset (lahan

1 Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak yang membuat


dan bangunan) kerjasama dengan rs ke pihak lain

2 Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll)

3 Inventarisasi aset belum maksimal

4 SDM belum berkompeten menggunakan alat

5 Sarana pendukung belum tersedia

C Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen Pegawai

1 IKU tidak tercapai

2 IKI belum realistis sesuai dengan kinerja



2 Terwujudnya penguatan kompetensi SDM

1 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan peningkatan kompetensi SDM

2 Biaya penelitian medis yang masih mahal

3 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan

4 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi

3 Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

1 SDM yang masih terbatas

2 Belum adanya perangkat lunak & keras

3 Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul

4

Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

1

Kurangnya komitmen dan kerjasama SPI dan unit kerja


1 Terwujudnya keuangan yang sehat

1 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan

2 Utang rumah sakit yang masih banyak

3 Belanja belum efisien

2 Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)

1 Belum ada tarif paket layanan umum

2 Tarif belum disesuaikan dengan unit cost


Penilain Tingkat Resiko

Tabel 2.24. Penentuan Tingkat

Resiko

1 Keterbatasan sarana dan prasarana medik dan non medik sedang Medium T

2 Semakin tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi

jabatan dan gaji

sedang Medium T

3 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi sedang Medium T

4 Kurangnya komitmen dalam pelayanan sedang Medium T

5 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T

6 a. Kurangnya anggaran untuk akreditasi RS

b. Kurangnya Komitmen manajemen dan Tim Akreditasi

c. Kurangnya komitmen dan budaya yang tidak terbangun dalam standar

akreditasi di RS

sedang Medium T

Perspektif Stakeholder

Terwujudnya kepuasan

stakeholder


NO SASARAN STRATEGIS Risiko

Kemung

kinan

Resiko

Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

ResikoWarna

B

a. Belum ada tarif paket layanan umum rumah sakit

b. Tim marketing rumah sakit kurang aktif

8 Dukungan Pemerintah Daerah belum ada untuk mewujudkan AHS dalam

rangka UHC (dalam bentuk tata kelola dan pembiayaan)

besar mayor E

9 Dukungan dari Institusi Pendidikan dan Pemda terhadap pelayanan dan

pendidikan yang belum maksimal

sedang medium T

10 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan

(masih ada dikotomi)

sedang mayor E

11 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E

4 Terwujudnya Clinical

Governance

12 PPK yang dibuat belum diukur sesuai dengan outcome klinis sedang Medium T

13 Belum adanya strategi rumah sakit untuk pemasaran Kecil Medium M

14 Tim marketing rumah sakit kurang aktif Kecil Medium M

15 SDM RS belum memiliki jiwa interpreneurship Kecil Medium M

6 Terwujudnya layanan yang

inovatif

16 Kurangnya kemampuan unit kerja untuk menciptakan produk layanan yang

inovatif

Kecil Medium M

17 Masih ada rumah sakit yang belum mempunyai aplikasi sisrute Kecil Medium M

18 Respontime rumah sakit lama Kecil Medium M

19 Informasi ketersediaan tempat tidur belum aktual dan akurat Kecil Medium M

20 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium T

a. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaan

b. Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sold agent untuk pengadaan

sparepart dan tehnisi

c. Masih adanya alat medis krusial yang ketinggalan zaman

21

7

8 Terwujudnya peningkatan

kehandalan peralatan dan

fasilitas

sedang medium T

7 Terwujudnya penguatan

pelayanan rujukan

terintegrasi (Sisrute)

5 Terwujudnya pemasaran

rumah sakit

2 Terwujudnya sistem jejaring

rumah sakit

3 Terwujudnya sinergitas

antara pelayanan,

pendidikan dan penelitian

Perspektif Proses Bisnis Internal


kemitraan dengan stake

Kecil Medium M



Kemung

kinan

Resiko

Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

ResikoWarna

22 Sistem kegawat daruratan layanan jantung belum terintegrasi besar mayor E

23 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E

24 Belum tersedianya alat brachiterapy besar mayor E

25 PPK belum dilengkapi dengan CP, Protokol/Prosedur, Algoritme, Standing

Order

besar mayor E

26 Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak

yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain

sedang medium T

27 Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll) sedang medium T

28 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E

29 SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T

30 Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T

C

31 IKU tidak tercapai sedang medium T

32 IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T



35 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan

peningkatan kompetensi SDM

sedang mayor E

36 Biaya penelitian medis yang masih mahal sedang medium T

37 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan sedang medium T

38 Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi kecil minor R

39 SDM yang masih terbatas besar mayor E

40 Belum adanya perangkat lunak & keras besar mayor E

41 Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar mayor E


sistem pengawasan internal

42 Kurangnya komitmen dan kerjasama SPI dan unit kerja sedang mayor E

3 Terwujudnya IT mandiri &

pemanfaatan informasi

berbasis tehnologi

1 Terwujudnya Peningkatan

Komitmen Pegawai

2 Terwujudnya penguatan

kompetensi SDM


pemanfaatan aset (lahan

dan bangunan)



layanan unggulan jantung

terpadu dan layanan

onkologi



Kemung

kinan

Resiko

Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

ResikoWarna

D

43 Realisasi pendapatan rs belum mencapai target yang sudah ditetapkan besar mayor E

44 Utang rumah sakit yang masih banyak besar mayor E

45 Belanja belum efisien besar mayor E

46 Belum ada tarif paket layanan umum sedang medium T

47 Tarif belum disesuaikan dengan unit cost sedang mayor E

2 Terwujudnya daya saing

rumah sakit (Tarif dan

Perspektif Financial

1 Terwujudnya keuangan

yang sehat

Tabel 2.25

. Posisi berbagai resiko dalam matriks resiko


tidak penting minor medium mayor malapetaka

sangat besar

besar

8,22,

23,24,25,39,40,4

1, 43,44,45

sedang

1,2,3,4,5,6,9,12,

20,21,,26,27,29,

30,31,32,33,34,3

6,37,46,

10,11,28,35, 42,

47

kecil 38,

7,13,14,15,16,17

,18,19,

sangat kecil

dampak resikokemungkinan

b. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Mitigasi yang disusun merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSUP. H. Adam Malik untuk menangani

kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Rencana Mitigasi dilakukan dalam upaya memperkecil atau

meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko.

Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko dan rencana mitigasinya, khususnya untuk

menangani level resiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.


Tabel 2.25. Rencana Mitigasi Resiko

NOSASARAN STRATEGIS Risiko

Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

ResikoWarna Rencana Mitigasi Risiko Penanggungjawab


1 Keterbatasan sarana dan prasarana medik dan non medik sedang Medium T

2 Semakin tingginya ekspektasi pegawai terkait kenyamanan bekerja, promosi

jabatan dan gaji

sedang Medium T

3 Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi sedang Medium T Kerjasama dengan FK-USU Komkordik

4 Kurangnya komitmen dalam pelayanan sedang Medium T Peningkatan kompetensi SDM dengan

koordinasi dengan Diklit

Bag. SDM dan Diklit

5 Kurangnya komunikasi dan koordinasi antar unit sedang Medium T Rapat koordinasi dengan unit dan membuat

panduan komunikasi

Bag. Umum dan Bag. Hukormas

6 Meningkatkan pendapatan RS untuk alokasi

anggaran akreditasi RS

Penandatanganan komitmen akreeditasi dan

menyusun jadwal survey internal RS

Survei internal ke setiap unit terkait standar

KARS dan JCI

Pemenuhan sarana dan prasarana secara

bertahap, fasilitas yang nyaman dan ramah

lingkungan

Bag. Umum dan Bid. Pelayanan

Penunjang, DAI, Kesling, K3RS, IPSNM

Komite Mutu & Keselamatan PasienTMedium


sedanga. Kurangnya anggaran untuk akreditasi RS

b. Kurangnya Komitmen manajemen dan Tim Akreditasi

c. Kurangnya komitmen dan budaya yang tidak terbangun dalam standar

akreditasi di RS



Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat


B

a. Belum ada tarif paket layanan umum rumah sakit Kecil Medium M Penyusunan tarif paket layanan umum Bag. Akuntansi & Verifikasi

b. Tim marketing rumah sakit kurang aktif Kecil Medium M Kerjasama dengan EO marketing profesional Bag. Hukormas

8 Dukungan Pemerintah Daerah belum ada untuk mewujudkan AHS dalam

rangka UHC (dalam bentuk tata kelola dan pembiayaan)

besar mayor E Kerjasama dengan Dinas Kesehatan dan

Pemprovsu

Bid. Pelayanan Medik

9 Dukungan dari Institusi Pendidikan dan Pemda terhadap pelayanan dan

pendidikan yang belum maksimal

sedang medium T 1. Perbaikan mekanisme kerjasama dengan FK.

USU

2. Perbaikan mekanisme kerjasama (Dinas

Kesehatan Provsu, FK. USU)

Komkordik, Diklit

10 Koordinasi dan harmonisasi yang kurang antara pendidikan dan pelayanan

(masih ada dikotomi)

sedang mayor E

11 Integrasi antara RS dan FK belum efektif sedang mayor E

4 Terwujudnya Clinical Governance 12 PPK yang dibuat belum diukur sesuai dengan outcome klinis sedang Medium T Setiap SMF menyusun skala prioritas 5 PPK

yang dapat dilengkapi dengan CP,

Protokol/Prosedur, Algoritme dan standing

order

13 Belum adanya strategi rumah sakit untuk pemasaran Kecil Medium M Kerjasama dengan EO marketing profesional

14 Tim marketing rumah sakit kurang aktif Kecil Medium M Pelatihan tim marketing

15 SDM RS belum memiliki jiwa interpreneurship Kecil Medium M Pelatihan tim marketing

6 Terwujudnya layanan yang inovatif 16 Kurangnya kemampuan unit kerja untuk menciptakan produk layanan yang

inovatif

Kecil Medium M Mengadakan kegiatan perlombaan dalam

menciptakan produk layanan inovasi setiap

Bid. Pelayanan Medik, Bag. Umum, Bag.

SDM, Keuangan

17 Masih ada rumah sakit yang belum mempunyai aplikasi sisrute Kecil Medium M 1. Perbaikan mekanisme kerjasama dengan

jejaring

2. Workshop Aplikasi sistem

Kabid. Yanmed, Bag. DAI, SIRS

18 Respontime rumah sakit lama Kecil Medium M Perbaikan prosedur alur layanan rumah sakit

(manajemen tempat tidur)

Admisi, Bid. Pelayanan Medik, DAI

19 Informasi ketersediaan tempat tidur belum aktual dan akurat Kecil Medium M Perbaikan prosedur entri data tempat tidur Bid. Yanmed, DAI, SIRS

20 Tidak terlaksananya pemeliharaan secara rutin sedang medium T Menyusun rencana pemeliharaan secara

berkala

Bag. Umum, Penmed dan IPSM

a. Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit dalam pemeliharaan Menentukan skala prioritas pemeliharaan Bag. Umum, Penmed dan IPSM

b. Tidak adanya perwakilan perusahaan atau sold agent untuk pengadaan

sparepart dan tehnisi

Membuat kontrak service untuk pemeliharaan,

spare part dan tehnisi

Bag. Umum, Penmed dan IPSM

c. Masih adanya alat medis krusial yang ketinggalan zaman Upgrade alat sesuai kebutuhan prioritas Bid. Pel. Penunjang

Bag. Hukormas


kehandalan peralatan dan fasilitas

21 sedang medium T

Terwujudnya sistem jejaring rumah

sakit

3 Terwujudnya sinergitas antara

pelayanan, pendidikan dan

penelitian

Perbaikan mekanisme kerjasama dan

koordinasi dengan FK-USU

7 Terwujudnya penguatan pelayanan

rujukan terintegrasi (Sisrute)

5 Terwujudnya pemasaran rumah

sakit

Komkordik

Perspektif Proses Bisnis Internal

1 Terwujudnya peningkatan kemitraan

dengan stake holder eksternal

7

2



Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat


Perbaikan mekanisme kerjasama (Dinas

Kesehatan Provsu, FK. USU, PERSI SUMUT,)

Kabag. Yanmed, Komkordik

1. Perbaikan sarana prasarana medik

2. pembentukan KSM onkologi terpadu

3. Kecepatan expertise hasil pemeriksaan

penunjang

Bid. Pel. Penunjang, Bid. Pelayanan Medik

23 Kamar operasi untuk kasus onkologi belum cukup besar mayor E 1.Renovasi kamar operasi

2. Melengkapai sarana dan prasarana kamar

operasi

Bag. Umum, Bid. Pelayanan Penunjang,

IPSM, IPSNM

24 Belum tersedianya alat brachiterapy besar mayor E Pengusulan pengadaan alat Kabag. Yanmed

Pengusulan pengadaan alat Bid. Pelayanan Penunjang,

Melengkapi standar Pelayanan Medik RS Bid. Pelayanan Medik, Komite Medik

26 Adanya potensi pengalihan hak sewa Pedagang Kaki Lima (PKL )dari pihak

yang membuat kerjasama dengan rs ke pihak lain

sedang medium T Evaluasi dan revisi kontrak Pedagang Kaki

Lima (PKL)

Bag. Umum & Hukormas

27 Sulitnya pengendalian premanisme pada pemanfaatan aset (Parkir, kios, dll) sedang medium T Koordinasi dengan pemerintah setempat Bag. Umum & Hukormas

28 Inventarisasi aset belum maksimal sedang mayor E Melakukan inventarisasi dan evaluasi aset Bag. Umum

29 SDM belum berkompeten menggunakan alat sedang medium T Melakukan pelatihan dan workshop serta

menyusun SPO penggunaan alat

Bag. Umum, Bag. Diklit

30 Sarana pendukung belum tersedia sedang medium T Pengusulan dan pengadaan sarana pendukung Bag. Umum

PPK belum dilengkapi dengan CP, Protokol/Prosedur, Algoritme, Standing

Order

mayor


pemanfaatan aset (lahan dan

bangunan)

ESistem kegawat daruratan layanan jantung belum terintegrasi besar

25

9 Terwujudnya peningkatan layanan

unggulan jantung terpadu dan

layanan onkologi

22

besar mayor E



Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat


C

31 IKU tidak tercapai sedang medium T Menyusun dan mengimplementasikan strategi

IKU

Komite Mutu

32 IKI belum realistis sesuai dengan kinerja sedang medium T Membuat Kebijakan dan Panduan IKI Kabag. SDM



35 Terbatasnya kemampuan keuangan rumah sakit untuk mendukung kegiatan

peningkatan kompetensi SDM

sedang mayor E Menentukan skala prioritas program

pendidikan berkelanjutan

Bag. SDM

36 Biaya penelitian medis yang masih mahal sedang medium T Mencari sponsorship dalam membantu

penelitian (Mengadakan kerjasama dengan

pihak ketiga)

Bag. Diklit

37 Penelitian medis belum berdampak kepada pelayanan sedang medium T Membuat program penelitian (pohon

penelitian harus ada)

Litbang & CRU

Adanya mutasi pegawai ke area yang tidak sesuai dengan kompetensi kecil minor R Menentukan skala prioritas program pelatihan Bag. Diklit

Melakukan pemetaan SDM sesuai dengan

kompetensinya

Bag. SDM

39 SDM yang masih terbatas besar mayor E Pengadaan perangkat lunak dan keras SIRS

40 Belum adanya perangkat lunak & keras besar mayor E

41 Belum adanya kerjasama dengan rumah sakit lain terkait modul besar mayor E

4 Terwujudnya peningkatan sistem

pengawasan internal pemerintah

(SPIP)

42 Kurangnya komitmen dan kerjasama SPI dan unit kerjasedang mayor E

Membuat program pengawasan dan

pengendalian

SPI

38

Melakukan kerjasama dengan RSUP Dr.

Sardjito

1 Terwujudnya Peningkatan Komitmen

Pegawai

2 Terwujudnya penguatan kompetensi

SDM


SIRS, Hukormas

3 Terwujudnya IT mandiri &

pemanfaatan informasi berbasis

tehnologi


BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Rumusan Visi, Misi, Sasaran & Indikator

Berdasarkan realisasi pencapaian renstra selama 5 tahun terakhir dan

tantangan strategis yang ada maka RSUP H. Adam Malik merumuskan Visi dan

misi sebagai berikut.

Visi: “Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang

berstandar Internasional”

Defenisi Operasional :

1. Rumah sakit pendidikan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi

sebagai tempat pendidikan, penelitian, dan pelayanan kesehatan secara

terpadu dalam bidang pendidikan kedokteran dan/atau kedokteran gigi,

pendidikan berkelanjutan, dan pendidikan kesehatan lainnya secara

multiprofesi

2. Pusat Rujukan Nasional adalah terwujudnya rujukan pasien yang berasal

dari lintas provinsi.

3. Berstandar Internasional adalah rumah sakit mampu menerapkan dan

mempertahankan budaya bertaraf internasional dalam menjalankan tugas

dan fungsi sesuai standar Akreditasi Internasional (JCI) yang telah diraih

RSUP H. Adam Malik.

Misi :

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu,

berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan

2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis

kerjasama dalam konteks Academic Health System (AHS) dalam era

Universal Health Coverage (UHC)

3. Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

4. Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat dan Mandiri.


Goals:

1. Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu,

berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan

2. Terlaksananya pendidikan, pelatihan dan penelitian yang berkualitas.

3. Terwujudnya kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

4. Terwujudnya Tata Kelola Keuangan yang Sehat dan Mandiri.

MOTTO :

“MENGUTAMAKAN KESELAMATAN PASIEN DENGAN PELAYANANAN

PATEN”

P = PELAYANAN CEPAT

A = AKURAT

T = TERJANGKAU

E = EFISIEN

N = NYAMAN

TATA NILAI :

1. Integritas

Suatu konsep berkaitan dengan konsistensi dalam tindakan-tindakan, nilai-

nilai, metode-metode, ukuran-ukuran, prinsp-prinsip, ekspektasi-ekspektasi

(harapan) dan berbagai hal yang dihasilkan. Orang yang berintergirtas

berarti memiliki pribadi yang jujur dan karakter yang kuat.

2. Profesional :

Bekerjasama secara cermat, tertib, disiplin dan semangat yang tinggi

dengan kemampuan optimal, melakukan tugas dengan pengetahuan dan

keterampilan terkini dengan perhitungan tepat, cepat dan matang serta

berani mengambil risiko.


3. Kerjasama

Memupuk saling pengertian dengan sesama pegawai, menghormati dan

menghargai pendapat pegawai yang lain. Menghayati diri sebagai bagian

dari sistem dan kesatuan organisasi

4. Inovatif

Memperkenalkan sesuatu yang baru

5. Transparan

Terbuka dan jelas

6. Empati

Merasakan apa yang dirasakan orang lain

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 9. Aspirasi Stakeholder

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian

Kesehatan (BUK )

1. Keuangan harus sehat

2. IT mandiri

3. Pengadaan barang harus sesuai

aturan, prioritas pada pelayanan

dan efisiensi

4. Direksi harus sering rapat

minimal 2 kali seminggu

5. Direksi dekat dengan karyawan

dan sering berkunjung

kelapangan

1. RS bisa kolaps

bila pengelolaan

tidak efisiensi

2. Kurangnya

kepercayaan

DPJP terhadap

manajemen

2

Dewas

1. Mewujudkan kewirausahaan

untuk menuju kemandirian

pembiayaan sesuai dengan

prinsip BLU

2. Memahami prinsip-prinsip terkait

dengan regulasi INA CBgS

1. Pendapatan

cende rung

menurun

2. Rendahnya

komitmen

manajemen dan


3. Pembiayaan kegiatan yang tidak

mendukung pendapatan harus

dipangkas

4. Analisa SDM jika menghabiskan

biaya besar tetapi tidak

berdampak kepada pendapatan

harus di evaluasi/dipangkas

5. Pemanfaatan asset

6. Efisiensi listrik, air, gas

7. Dalam membangun rumah sakit

jejaring harus mampu

mendongkak pendapatan

8. Ciptakan brand layanan

unggulan

9. Direksi harus sering rapat

staf

3. Lemahnya SPI

3

Pemerintah Kota

Medan

1. RSUP H. Adam Malik dapat

lebih meningkatkan mutu dan

kualitas pelayanan bagi

masyarakat

2. Dapat menjadi RS andalan yang

mampu dipercaya

3. Menjadi RS pilihan masyarakat

untuk berobat sekaligus menjadi

RS Rujukan bagi daerah-daerah

lainnya diluar kota Medan

4. RS harus terbuka kepada publik

tentang kondisi dan layanan

yang ada lewat publikasi

5. RS tetap mampu menjaga

konsistensi dan eksistensi

ditengah menjamurnya RS di

1. Petugas RS masih kurang ramah sehingga kesannya masyarakat kurang aman dan nyaman untuk berobat

2. Tingkat

kepercayaan

masyarakat

memilih

RS.Adam Malik

tempat berobat

masih rendah

dan lebih

memilih berobat

ke luar negeri


kota Medan

6. Dapat memberikan layanan

prima bagi masyarakat sehingga

menjadi sebuah kebanggaan,

tidak hanya bagi pihak rumah

sakit tapi juga kota Medan

karena keberdaannya berada di

ProvSu

7. Agar mampu memperbaiki

sistem dan tata kelola

8. RS harus mengutamakan

keramahtamahan dalam

melayani pasien agar para

pasien merasa nyaman dan

diperlakukan secara manusiawi

serta humanis dari seluruh

tenaga medis yang ada

9. RS harus menjaga konsistensi

dan existensi di tengah

menjamurnya rumah sakit di

kota Medan

4.

Dinas Kesehatan

TK I SUMUT

1. Membantu RS regional di

Sumatera Utara dalam

implementasi SISRUTE

2. Meningkatnya angka kesehatan

masyarakat diSumatera Utara

3. Memfasilitasi rs diSumatera

Utara untuk persiapan akreditasi

RS

4. Agar masyarakat tidak berobat

keluar negeri


5.

FK USU

1. Renstra antara RSUP Ham

dengan FK-USU dapat

terintegrasi dengan baik

2. Agar penanganan penyakit

tropmed sebagai unggulan FK-

USU dapat diintegrasikan juga di

RSUP HAM

3. Mendesign road map dan

payung penelitian yang jelas dan

terintegrasi

1. Peraturan yang

berubah-ubah

6.

Pasien

1. Waktu tunggu (respontime)

pelayanan cepat dan tindakan

tepat (service excelent)

2. Kebersihan semakin ditingkatkan

3. Pelayanan kedepannya semakin

lebih baik lagi agar pasien tidak

berobat ke negara tetangga

4. Dokter dan perawat semakin

expert dibidangnya

5. Agar semua dokter dapat

memberi edu kasi yang bisa

kami mengerti karena ada dokter

memberi edukasi yang kami

paham ada yang tidak paham,

sehingga mohon .

6. Respon time memeriksaan

darah jangan lama sehingga

bosan menunggu

7. Makanan beragam (jangan ayam

saja)

8. Percepat koordinasi IGD dengan

1. RS tidak

menerima BPJS

dan KIS

2. Kebersihan

kurang

3. Mutu pelayanan

kurang

memuaskan

4. Tidak ada obat

5. Peralatan RS

kurang

peremajaan

6. Tidak

transparannya

terkait biaya jika

naik tingkat

kelas, contoh

dari kelas 1 ke

VIP

7. Kamar tidak

ada/penuh


rua ngan, sehingga tidak terlalu

lama menunggu di IGD

9. Dokter ada 24 jam

10. Memberikan edukasi ttg tindakan

yang dilakukan ke pasien tanpa

membuat kuatir

11. Fasilitas medis semakin

diperbaiki baik rawat inap

maupun Poli

8. Tertular

penyakit

menular

9. Diagnosa tidak

tepat

10. RS lebih

mementing kan

keuangan

daripada

kemanusiaan

11. Bila teroris

beraksi dan

merusak alat di

RS

12. tidak fokus pada

pelaya nan

tetapi pada

admins trasi

13. Bila ditolak

ketika butuh

berobat

14. Batal operasi

15. RS tidak

mengutama kan

tanggung jawab

pelayanan

16. Perawat dan

dokter tidak

empati pada

pasien

17. Terlalu lama


penanga nan

sehingga pasien

tidak bisa lagi

tertolong

18. idak ada alat

yang dibu

tuhkan pasien

19. Kalau gempa

terjadi saat saya

dirawat

20. Keamanan

karena ma sih

banyak

pedagang yang

berjualan ke ka

mar pasien

21. Bila keadaan

pasien darurat

perawat yang

dipanggil kurang

cepat

datangnya

22. Alat rusak

23. RS tidak

merubah dirin

ya sejalan

dengan ke

majuan Iptek

24. Dokter Muda

tanpa pen

dampingan


melayani pasien

bisa berakibat

buruk kepada

kondisi pasien

7.

Masyarakat

setempat

11. Agar dapar dibuka jalan pintas

dari bunga LAU tembus ke jalan

petunia

12. Pedagang kaki lima sekitar

rumah sakit dapat ditertibkan

8.

Karyawan

1. Pembayaran remunerasi tepat

waktu

2. Pengangkatan kontrak menjadi

tena ga BLU

1. Tipe RS menurun

(Kelas RS)

2. Keuangan RS

tidak sehat

sehingga Remun

tidak dapat

dibayarkan

9.

DPJP 1. Transparansi pembayaran

remune rasi

2. RS HAM menjadi pusat rujukan

Nasional dan Internasional pusat

pendidikan dan penelitian.

1. Manajemen dan

Staf SDM tidak

komitmen

2. RS menjadi RS

yang tipe A tapi

pelayanan tidak

sesuai tipe A

karena

ketersediaan alat,

manajemen dan

SDM yang tidak

memadai

10.

Supplier

1. Pembayaran tepat waktu

2. Pembelian tetap ke suplier

tersebut

1. Tagihan tidak

dapat terbayar


11.

BPJS/Asuransi

lain (Jasa

Raharja, In-

Health, Jasindo)

1. Agar RSUP. H. Adam Malik

dapat menjadi RS Pusat

Rujukan terlengkap sesuai

dengan kapasitas klas A di

wilayah Sumatera Utara dengan

pelayanan sesuai dengan

kompetensi RS Klas A bagi

peserta JKN-KIS. Kasus yang

dapat ditangani oleh RS dengan

tipe yang lebih rendah sesuai

dengan kapasitasnyaagardapat

dirujuk balik sehingga proses

rujukan berjenjang dapat

terlaksana dengan baik sehingga

dapat mengurangi antrian yang

padat di RSUP. HAM yang

merupakan RS pusat rujukan di

wilayah Sumut.

2. Untuk meningkatkan pelayanan

peserta khususnya peserta JKN,

diharapkan adanya peningkatan

dalam hal sistem antrian pasien

secara online, updating

ketersediaan tempat tidur secara

realtime pada aplikasi Aplicares,

implementasi E-Medical Record

untuk mempermudah

pendokumentasian status medis

pasien.

3. Konsistensi mutu pelayanan

sesuai standar

1. jika sistem rujuk

balik tidak

berjalan dengan

baik

dikhawatirkan

menumpuknya

antrian

pelayanan

kesehatan

khususnya jadwal

tindakan operasi

yang panjang

(yang

sebenarnya

dapat

diselesaikandi

RS dengan tipe

lebih rendah)

sehingga dapat

mengganggu

proses

penyembuhan

bagi pasien. hal

ini juga

berpotensi

menimbulkan

keluhan peserta

JKN

2. Pengujian dan

kalibrasi alat

kesehatan perlu


dilakukan secara

rutin untuk

menjaga kualitas

hasil

pemeriksaan

karena RSUP

HAM merupakan

pusat sentral

rujukan dari RS

lain di wilayah

Sumatera Utara.

3. Ketersediaan

fasilitas, alkes

dan obat untuk

dapat selalu

dipastikan tidak

terkendala.


3.3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi sebelumnya, maka disusun Peta Strategi RSUP. H. Adam Malik

untuk kurun waktu periode 2020-2024


3.4. Indikator Kinerja Utama

Ukuran kinerja utama dalam upaya pencapaian visi RSUP. H. Adam Malik pada kurun waktu periode 2020-2024

a. Matriks IKU

Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target yang dituju untuk setiap sasaran strategis digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan hasil (outcome).

Tabel Matriks IKU

NO

SASARAN STRATEGIS

INDIKATOR (IKU) Target

BOBOT SATUAN BASE LINE

2020 2021 2022 2023 2024

A PERSPEKTIF STAKEHOLDER


1.1 Tingkat Kepuasan Pasien dan keluarga 5% Persentase 84.27% 84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%

1.2 Persentase Tingkat Kepuasan

Pegawai 5% Persentase 67% 70% 80% 80% 80% 85%

1.3

Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS) 5% Persentase 77% 80% 82% 83% 84% 85%

1.4 Tingkat kepuasan Pendidik Klinis dan Perawat terhadap PPDS 5% Persentase 78% 80% 82% 83% 84% 85%


1.5 Akreditasi RS (KARS & JCI)

4%

terakreditasi

Lulus JCI

Evaluasi Standar

Akreditasi

(Standar focus pada

penanggulangan Covid-

19)

Persiapan re-Akredit

asi

Lulus Akreditasi

Verifikasi Akreditasi

Verifikasi Akreditasi

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL


1.1. Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)

4% Dokumen 0 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS 1 PKS

2

Terwujudnya sistem jejaring dan sinergitas antara pelayanan, pendidikan serta penelitian rumah sakit

2.1. Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi (AHS)

4% dokumen 0

1

2

2

2

2

2.2.

Persentase pendampingan supervisor terhadap Peserta Didik PPDS

4% Persentase

77% 80% 82% 83% 84% 85%

3 Terwujudnya peningkatan kehandalan

8.1.

3.1

Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Non Medis

4%

Persentase

60% 60% 65% 75% 78% 80%


peralatan dan fasilitas

3.2

Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) Medis 4%

Persentase 30% 40% 50% 60% 70% 80%

4 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan dan inovatif :

a. Layanan Jantung terpadu

4.1 Persentase peningkatan pasien Primary PCI < 90 menit dengan sistem kedaruratan layanan jantung terintegrasi

4% Persen 0% 10 % 30 % 50 % 70 % 80 %

b. Pelayanan Onkologi Yang Prima

4.2 Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 7 hari 4%

Persentase 30% 40% 55% 65% 75% 85%

4.3 Respon Time CT Simulator sampai Penyinaran Pertama ≤ 7 hari

4% Persentase

20% 30% 40% 50% 60% 70%

4.4 Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif 4%

Persentase 10% 15% 20% 25% 30% 35%

4.5 Jumlah produk inovasi dan atau pengembangan layanan yang dihasilkan

4%

Produk inovasi dan atau pengembangan layanan

0 2 3 5 11 13

5 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

5.1

Persentase lahan atau bangunan yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan (rekapitulasi lahan dan bangunan yang blm dimanfaatkan)

4%

Persentase

10% 50% 70% 80% 90% 100%


1

Terwujudnya peningkatan komitmen dan

1.1. Persentase Indikator Kinerja Individu (IKI) yang mencapai target 100% (seratus persen)

4% Persentase 28% 30% 40% 60% 70% 80%


penguatan kompetensi SDM

1.2 Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan dan pelatihan (diklat) berkelanjutan

4% orang 78 10 20 30 40 50

1.3 Jumlah Penelitian terpublikasi yang berdampak terhadap Pelayanan Rumah Sakit

4% dokumen 3 6 6 8 8 10


2.1 Jumlah Modul dan Juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan

4% Persentase 0 15 20 5 5 5

2.2

Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan IT RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, Dashboard Yankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)

4% Persentase 0 6 3 1 1 1

3 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

3.1

Penurunan jumlah temuan pemeriksaan

4% Laporan 12 10 8 6 4 2



1.1. Persentase pendapatan RS dibandingkan dengan belanja operasional

4% Persentase 65% 65% 65% 65% 65% 65%


1.2.

Tersedianya tarif paket layanan umum

4% Persentase 0 2 2 2 2 2


b. Kamus IKU

1 Perspektif Stakeholder

2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pasien

4 Definisi Operasional : kepuasan pasien adalah pernyataan tentang persepsi pasien terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit (. Kepuasan pasien dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survei pasien.

5 Formula :

100%disurvei yangpasien jumlah

puas merasa yangpasien jumlah

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Pasien rawat jalan reguler dan eksekutif

b. Kriteria Eksklusi: pasien rawat inap

8 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

9 Sumber Data : Hasil survei kepuasan pasien di rawat jalan

10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):

Melakukan Sampling:

Metode Sampling : Systematic Random Sampling

Convenience Sampling

Besar Sampel :

11 Rencana Analisis (beri tanda"√") :

12 Wilayah pengamatan : IRJ, PJT, Instalasi Eksekutif

13 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")

14 Penanggung Jawab Indikator :


15 Periode pelaporan : 1 (Satu) bulan

Proses dan outcome

Struktur Proses Outcome

Ya Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie

Concurent Retrospektif


16 Rencana penyebaran hasil capaian:

Internal : Performance board

KMKP : setiap bulan

Pimpinan RS : setiap bulan

Pihak Terkait : setiap bulan

Publik : setiap tahun

Lainnya

17 Formulir Pengumpulan Data

BPJSNon BPJS

(N)puas

tidak

puas

Tingkat

KepuasanCara Bayar

No Tanggal

MasukNama No.RM Ruangan

18 Target capaian : Tahun

2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

84. 50% 85% 85.5% 86% 86.5%


2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder

3 Nama Indikator : PersentaseTingkat Kepuasan Pegawai

4 Definisi Operasional : Kepuasan karyawan adalah pernyataan puas oleh karyawan terhadap kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen Rumah Sakit

5 Formula :

%100surveydilakukan yang pegawaiseluruh Jumlah

manajemenkebijakan dengan puas merasa yang pegawaiJumlah sx

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh pegawai di RSUP H. Adam Malik

b. Kriteria Eksklusi: Pegawai dengan masa kerja < 1 tahun

8

Tipe Indikator (pilih salahsatu dengan tanda "√") :

9 Sumber Data : Seluruh unit kerja

Proses dan outcome




Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -

11 Rencana Analisis

(beritanda"√") :

12 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja




15 Periode pelaporan : Tiap Semester


Internal : Performance board KMKP : setiap semester Pimpinan RS : setiap semester Pihak Terkait : setiap semester Publik : setiap semester Lainnya


No

(D)

Nama Staf/Pegawai Puas

Ya (N) Tidak

1 2 3 4

N/D x 100%

18

Target capaian : Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

70 % 80 % 80 % 80 % 85 %

Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie

Concurent Retospektif




3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Peserta Didik (PPDS)

4 Definisi Operasional : Kepuasan PPDS adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan PPDS dipenuhi. (Penyelenggaraan program pendidikan klinik dinilai memuaskan bila dapat memenuhi kebutuhan dan harapan Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS).

Tingkat kepuasan terhadap Sarana, Prasarana, Staf Pendidik dan Kebijakan Rumah Sakit yang meliputi

1. Tangible (Bukti Fisik) 2. Reliability ( Kehandalan ) 3. Responsiveness ( Daya Tanggap ) 4. Assurance (Jaminan) 5. Emphaty (Empati)

5 Formula :

Setiap aspek kuesioner dinilai dengan kriteria :

Kriteria Penilaian Nilai

STP : Sangat Tidak Puas 1

TP : Tidak Puas 2

CP : Cukup Puas 3

P : Puas 4

SP : Sangat Puas 5

%100survey itemjumlah x kriteria maksimal skore x penelitian sampelJumlah

sampelkepuasan survey penilaian alJumlah totx

6 Bobot 3 %

7 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : PPDS

b. Kriteria Eksklusi: -


9 Sumber Data : Komite Mutu


Melakukan Sampling:


Proses dan outcome


Tidak

Ya


Convenience Sampling Besar Sampel : 277


12 Wilayah pengamatan :



Komite Koordinasi Pendidikan

15 Periode pelaporan : tiap bulan

16

17

Rencana penyebaran hasil capaian:

Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya

Formulir Pengumpulan Data : Form kuesioner kepuasan peserta didik PPDS

No Variabel Penilaian Jlh Persen STP TP CP P SP

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

80 82 83 84 85

1 Perspektif STAKEHOLDER


3 Nama Indikator : Tingkat Kepuasan Pelanggan Eksternal (pembayaran kepada penyedia)

4 Definisi Operasional : Kepuasan pelanggan adalah tingkat perasaan konsumen setelah membandingkan antara apa yang diterima dengan apa yang diharapkan.

Penyedia dikatakan puas apabila pembayaran dilakukan tepat waktu

5 Formula :

%100xeksternalpenyediaseluruhJumlah

puasmenyatakanyangPenyedia

6 Bobot 3%

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie



7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi :

b. Kriteria Eksklusi: Penyedia yang tidak melengkapi dokumen administrasi


9 Sumber Data : Bag. Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana


Melakukan Sampling:


Convenience Sampling Besar Sampel : -


12 Wilayah pengamatan : Bag. Keuangan



Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per bulan


Internal : Performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya


PENGUMPUL DATA TINGKAT KEPUASAN PELANGGAN EKSTERNAL

(PEMBAYARAN KEPADA PENYEDIA)

Bulan : .....................

No Tgl Nama Penyedia Ketepatan Pembayaran

Ya Tidak

1.

2.

DST

18 Target capaian : Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

25% 30% 35% 40% 45%

Struktur Proses dan Outcome Outcome

Ya

Tidak

Diagram Garis Diagram Batang


Diagram Pie




3 Nama Indikator : Akreditasi RS

4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety)

5 Definisi Operasional : Pengakuan terhadap mutu pelayanan rumah sakit setelah dilakukan penilaian bahwa rumah sakit telah memenuhi standar akreditasi.Nasional/Internasional yang diberikan TYoleh lembaga independen penyelenggara akreditasi (Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) dan Joint Commisition International (JCI) )

6 Formula : Rumah sakit terakreditasi pada waktu yang telah ditetapkan

7 Bobot 3 %

8

Kriteria:

b. Kriteria Inklusi :

c. Kriteria Eksklusi: -




Melakukan Sampling: Metode Sampling : Systematic Random Sampling



13 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan



Seluruh Direktorat

16 Periode pelaporan : tiap tahun



18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang Diagram Pie

Concuren

t Retospektif


Lulus KARS Internasional

Lulus Survey

Verifikasi KARS

Persiapan JCI

Lulus Survey

Verifikasi KARS

Internasional dan Lulus Triniel JCI

Lulus Survey

Verifikasi KARS

Lulus Survey KARS

1 Perspektif Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kemitraan dengan stake holder eksternal

3 Nama Indikator : Jumlah kerjasama dengan instansi lain (asuransi kesehatan)

4 Definisi Operasional : Terjalinnya hubungan atau kerjasama dengan mitra/ pihak instansi berupa asuransi kesehatan dengan bentuk adanya naskah kerjasama.

5 Formula :

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi :

b.Kriteria Eksklusi:


9 Sumber Data : Bagian HUKORMAS


Melakukan Sampling:








15 Periode pelaporan : Per Tahun


Ya

Tidak



Diagram Pie





LEMBAR PENGUMPUL DATA

JUMLAH KERJASAMA DENGAN INSTANSI LAIN

No No. PKS & Tgl Terbit

Masa Berlaku Nama Instansi

Nama Asuransi

1.

2.

3.

4.

5.

dst


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

1 1 1 1 1



3 Nama Indikator : Jumlah MOU tripartit yang ditandatangani dengan rumah sakit jejaring/afiliasi

4 Defenisi Operasional : MoU Tripartit adalah perjanjian kerjasama yang ditandatangani dengan melibatkan pihak RS Pendidikan Utama (RSUP H. Adam Malik, Institusi Pendidikan Utama (FK.USU) dan RSU, RSUD/RSU Khusus yang menjadi RS Jejaring/Afiliasi)

5 Formula : Jumlah MoU Tripartit setiap tahun

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : MoU Tripartit

b. Kriteria Eksklusi: -


9 Sumber Data : Komite Koordinasi Pendidikan

Proses dan outcome




Melakukan Sampling:







Komite Koordinasi dan Pendidikan






Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

4 3 3 3 3

Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Pie


Diagram Batang


1 Perspektif Proses Bisnis

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan &Pendidikan

3 Nama Indikator : Persentase pendampingan supervisor terhadap Peserta Didik PPDS

4 Definisi Operasional : Supervisor/staf pengajar klinis selanjutnya disebut Staf pengajar klinis terdiri dari Dokter Pendidik Klinis RSUP H. Adam Malik dan Dosen FK.USU yang diberikan kewenangan sebagai DPJP di RSUP H. Adam Malik. Staf pengajar klinik mempunyai tugas dan kewenangan untuk memberikan pendidikan klinis baik sebagai penilai, pendidik maupun pembimbing mahasiswa kedokteran maupun program pendidikan dokter spesialis di RSUP H. Adam Malik.

Peserta Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS)/Residen adalah Dokter umum PPDS yang menempuh pendidikan dalam bidang keahlian tertentu di RSUP H. Adam Malik dan mempunyai SIP dokter umum sebagai peserta didik

Kompetensi PPDS adalah merupakan kemampuan yang harus dicapai peserta didik meliputi pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang diharapkan setelah menyelesaikan dokter spesialis.

Level kompetensi PPDS terdiri dari : Level Kompetensi PPDS I(Smester 1-2), Level Madya, Level III Senior.

Pendampingan supervisor sesuai level kompetensi adalah suatu aktivitas yang dilakukan oleh supervisor dalam rangka pembinaan, pengajaran, pengarahan, penilaian kepada PPDS sesuai level kompetensi di RSUP H. Adam Malik

5 Formula :

%100kompetensi level sesuai PPDS imendamping seharusnya yang supervisorSeluruh

PPDS imendamping yang supervisorJumlah x

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh DPJP yang menjadi Pendidik Klinis di RSUP H. Adam Malik

b. Kriteria Eksklusi: Seluruh DPJP yang bukan Pendidik Klinis di RSUP H. Adam Malik

8

Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :

9 Sumber Data : Bagian Diklit ; Komkordik

Proses dan outcome

Proses Outcome



Melakukan Sampling:

Metode Sampling : Systematic Random Sampling Convenience Sampling

Besar Sampel : -





Direktur SDM & Pendidikan



Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan


No

Tgl

No Rekam Medik Nama

Supervisor

Nama PPDS

Pendampingan

Ada Tidak

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

80 % 80 % 82 % 85 % 85 %

1

Perspektif Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya pemasaran rumah sakit

3 Nama Indikator : Persentase Peningkatan jumlah pasien umum rawat inap

4 Definisi Operasional : Meningkatnya jumlah Pasien umum rawat inap

5 Formula :

%100inapRawat pasien seluruh Jumlah

inaprawat umumpasien jumlah n Peningkata Persentasex

Diagram Garis


Retospektif Concurent

Ya Tidak


6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh pasien rawat inap

b.Kriteria Eksklusi: Pasien Mr. X/Tunawisma


9 Sumber Data : Bagian DAI


Melakukan Sampling:




12 Wilayah pengamatan : Seluruh rawat inap




15 Periode pelaporan : Per Bulan




BPJSUmum

(N)

Ket

Cara BayarNo

(D)

Tanggal

MasukNama No.RM Ruangan


2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

10.% 12.% 15% 20% 25%

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis




1 Perspektif PROSES BISNIS INTERNAL

2 Sasaran Strategis Terwujudnya layanan yang inovatif

3 Nama Indikator : Jumlah unit kerja/individu yang menghasilkan produk inovasi

4 Definisi Operasional : Unit kerja/individu yang menghasilkan produk inovasi adalah unit yang membawa perubahan pada layanan dilingkungan rumah sakit sehinga semakin berkualitas, efektif dan efisien yang dilakukan dalam rangkaian kompetisi/ perlombaan.

Produk inovasi dapat berdampak pada transformasi budaya organisasi dan lingkungan di rumahsakit untuk meningkatkan partisipasi dan komitmen unit kerja/individu melalui upaya peningkatan mutu secara berkesinambungan dengan berbasis evidence.

Rangkaian kompetisi/ perlombaan yang terdiri dari lomba unit kerja/individu dan ditentukan pemenang dari mulai juara 1-3 kemudian dari hasil seluruh lomba akan ditentukan juara umum dari hasil nilai tertinggi. (Setiap pemenang akan ditentukan oleh panitia (Adam Malik Award)

5 Formula : Jumlah unit kerja/individu yang menghasilkan produk inovasi

6 Bobot 3%

7

Kriteria:


b.Kriteria Eksklusi: -

8




Melakukan Sampling: Metode Sampling : Systematic Random Sampling



Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie





Komite Mutu dan Keselamatan Pasien




17 Formulir Pengumpul Data


JUMLAH UNIT KERJA/INDIVIDU YANG MENGHASILKAN PRODUK INOVASI

Jenis Kompetisi :

NO Nama Unit Kerja

Produk Inovasi

Nilai Ket

1.

2.

3.

4.

5.

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

5 7 9 11 13

1 Perspektif Proses Bisnis Internal

2 Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan pelayanan rujukan terintegrasi (Sisrute)

3 Nama Indikator : Persentase pasien yang dirujuk melalui sisrute/SPGDT

4 Definisi Operasional : Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk melalui sisrute/SPGDT ke IGD/UPK2J



5 Formula :

JUPKIGDkegyangdapasienseluruhdenganandibandingk

SPGDTsisrutemelaluidirujukyangpasienJumlah

2/tan

/

6 Bobot 2 %

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Semua pasien yang dirujuk melalui sisrute / SPGDT ke UPK2J/IGD

b.Kriteria Eksklusi: Semua Pasien yang datang sendiri ke IGD/UPK2J

8


9 Sumber Data : Laporan program kerja / laporan tahunan dari Seluruh unit kerja / laporan Direktorat


Melakukan Sampling:







Direktur Medik & Keperawatan




17 Formulir Pengumpulan Data :

LEMBAR PENGUMPUL DATA PERSENTASE PASIEN YANG DIRUJUK MELALUI SISRUTE/SPGDT

Bulan :

NO TGL NAMA

RS NO MR

SISRUTE/SPGDT/TIDAK KEDUANYA

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Pie


Diagram Batang

Diagram Garis


1.

2.

dst


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

20% 40% 60% 70% 80%

1


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan Fasilitas

3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat non medis

4 Definisi Operasional : Persentase peralatan non medis yang handal pada instalasi : - IPS Non Medis : Boiler dan genset - Instalasi Laundry : Mesin Washer, mesin pengering,

mesin setrika - Instalasi Sterilisasi Pusat : Autoclave, Washer, Table

Top , Formaldehyde Matachana dan H2O2 - Instalasi Gizi : Alat pengolah nasi dan Penyimpan

Cold Room - Instalasi Kesling : IPAL 1, IPAL 2 dan Incenerator

Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah

waktu/hari alat direncanakan beroperasi

Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang

ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.

Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas

terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi. 5 Formula :

%100xKuxKixKe

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh pasien rawat inap

b.Kriteria Eksklusi: Pasien Mr. X


9 Sumber Data : Laporan dari IPS Non Medis, Instalasi Laundry, Instalasi Sterilisasi Pusat, Instalasi Gizi, dan Instalasi Kesling

Proses dan outcome




Melakukan Sampling:




12 Wilayah pengamatan : Seluruh rawat inap








No Hari/Tgl Nama Alat

Ketersediaan (Availability)

Kinerja (Performance)

Kualitas

Jlh pemakaian alat beroperasi

Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi

Ke Alat yang ada

Ideal Alat yang ada

Ki Produksi kualits terbaik

Total Hasil Produksi

Ku

1 2


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

70% 72% 75% 78% 80%

1


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan medis yang menunjang pelayanan unggulan Jantung dan Onkologi

3 Nama Indikator : Persentase OEE (Overall Equipment Effectiveness) alat medis

4 Definisi Operasional : Persentase alat medis yang handal pada : - Linac - MRI

Ya

Tidak

Diagram Garis




- CT Scan 128 slices - CT Scan 16 slices - Cath lab

Ke : Availability (ketersediaan) adalah : Perbandingan jumlah waktu/hari alat beroperasi dibagi dengan jumlah waktu/hari alat direncanakan beroperasi

Ki : Performance (Kinerja) adalah : Kemampuan alat yang

ada dibagi dengan kemampuan ideal alat yang ada.

Ku : Quality (Kualitas) adalah : Hasil produksi kualitas

terbaik yang dihasilkan alat dibagi dengan total hasil produksi. 5 Formula :

%100xKuxKixKe

6 Bobot 2%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh pasien yang menggunakan alat medis



9 Sumber Data : Laporan dari IPS Medis dan Data SIRS


Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -


12 Wilayah pengamatan : Seluruh penempatan alat medis





Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis


Retrospektif Concurent





No Hari/Tgl Nama Alat

Ketersediaan (Availability)

Kinerja (Performance)

Kualitas

Jlh pemakaian alat beroperasi

Jlh pemakaian Rncana Alat beroperasi

Ke Alat yang ada

Ideal Alat yang ada

Ki Jumlah pasien dengan hasil yang baik

Total pasien yang dilakukan pemeriksaan

Ku

1 2


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

75% 80% 85% 90% 95%

Persentase peningkatan pasien Primary PCI < 90 menit dengan sistem kedaruratan layanan jantung terintegrasi


2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent

3 Nama Indikator : Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI

4 Definisi Operasional : Primary PCI (Intervensi Koroner Perkutan Primer) merupakan prosedur terapi untuk membuka penyempitan pembuluh darah arteri jantung pada kasus jantung koroner.

Persentase peningkatan jumlah pasien dengan Primary PCI adalah jumlah pasien yang dilakukan Primary PCI pada tahun berjalan dibandingkan dengan tahun sebelumnya

5 Formula :

%100

sebelumnya tahun pada PCIPrimary dilakukan yangpasien Jumlah

berjalan tahun pada PCIPrimary dilakukan yangpasien Jumlah x

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Semua pasien yang dengan diagnosa PJK

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang tidak termasuk diagnosa PJK


Proses dan outcome



9 Sumber Data : Rekam Medis


Melakukan Sampling:




12 Wilayah pengamatan : Rindu, PJT, ICU/HCU




15 Periode pelaporan : 1 (Satu) tahun




Tanggal No Nama Pasien

No. MR Diagnosa

Utama Diagnosa Sekunder

Nama Tindakan

Keterangan


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

10 % 30 % 50 % 70 % 80 %


2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie


Ya Tidak


3 Nama Indikator : Persentase peningkatan jumlah pasien Rawat Inap di PJT

4 Definisi Operasional : Persentase peningkatan jumlah pasien rawat inap PJT adalah jumlah pasien rawat inap PJT pada bulan berjalan dibandingkan dengan bulan sebelumnya

5 Formula :

%100

sebelumnyabulan pada PJT inaprawat pasien Jumlah

berjalanbulan pada PJT inaprawat pasien Jumlah x

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Semua pasien rawat inap di PJT dengan kasus jantung

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien rawat inap di PJT Non Jantung




Melakukan Sampling:



Besar Sampel : - 11 Rencana Analisis (beri

tanda"√") :

12 Wilayah pengamatan : Rindu, PJT, ICU/HCU






Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya

Proses dan outcome


Ya Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie




Tanggal No Nama Pasien

No. MR Diagnosa


Keterangan


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

5 % 5 % 10 % 10 % 15 %


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan layanan unggulan onkologi

3 Nama Indikator : Persentase Kecepatan Diagnostik Kasus Onkologi ≤ 7 hari

4 Definisi Operasional : Kecepatan diagnostik kasus onkologi adalah penegakan diagnosis onkologi sejak DPJP melakukan assessmen untuk dilakukan pemeriksaan penunjang sampai tegak diagnosa kerja

5 Formula :

%100onkologipasien semuaJumlah

hari 7 diagnostikkecepatan dengan pasien Jumlah x

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Semua pasien baru dengan kasus onkologi

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien yang sudah tegak diagnose onkologi




Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -


Proses dan outcome


Ya Tidak

Diagram Garis


12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan






Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun

Lainnya


Tgl No Nama Pasien

No. MR Diagnosa Tgl

pemeriksaan Tgl

hasil


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

40% 55% 65% 75% 85%

Respon Time CT Simulator sampai Penyinaran Pertama ≤ 7 hari ??????????????????????????????


2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pelayanan Lainnya

3 Nama Indikator : Persentase kasus terminal yang mendapat perawatan paliatif

4 Definisi Operasional : Pelayanan paliatif adalah pelayanan kepada pasien yang penyakitnya sudah tidak bereaksi terhadap pengobatan kuratif atau tidak dapat disembuhkan secara medis (stadium akhir)

Diagram Batang

Diagram Pie



5 Formula :

%100minalpasien ter semuaJumlah

paliatifperawatan mendapat yang minalpasien terJumlah x

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Pasien terminal yang mendapat perawatan paliatif

b.Kriteria Eksklusi: Semua pasien onkologi yang belum terminal




Melakukan Sampling:



Besar Sampel : - 11 Rencana Analisis (beri

tanda"√") :

12 Wilayah pengamatan : Semua Instalasi Pelayanan






Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya

Proses dan outcome


Ya Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie




Tgl No Nama Pasien

No. MR Diagnosa


Perawatan Paliatif Keterangan

Ya Tidak


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

15 % 20 % 25 % 30 % 35 %


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

3 Nama Indikator : Persentase lahan atau bangunan yang dimanfaatkan untuk peningkatan pendapatan

4 Definisi Operasional : Persentase lahan atau bangunan yang sudah dimanfaatkan dan dioptimalkan

5 Formula :

%100gunanlahan /Banseluruh Jumlah

andimanfaatk telah yangBangunan Lahan/ Jumlah x

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Jumlah seluruh lahan / bangunan



9 Sumber Data : Laporan Optimalisasi asset (Tim SIMAK)


Melakukan Sampling:




Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang






15 Periode pelaporan : Per Semester




No Lahan / Bangunan yang Dimanfaatkan Ket


2020 Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

50% 70% 80% 90% 100%


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

3 Nama Indikator : Tingkat kesesuaian Sistem Informasi Manajemen Dan Akuntansi Barang Milik Negara (SIMAK BMN) dengan inventarisasi Rumah sakit

4 Definisi Operasional : Kesesuian data aset yang ada diaplikasi SIMAK BMN dengan data inventarisasi aset yang di masing-masing ruangan ( real)

5 Formula :

%100)(

xrealrsdiadayangAsetseluruhJumlah

SIMAKdiaplikasiasetdataJumlah

6 Bobot 3%

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh data aset

b. Kriteria Eksklusi:

Diagram Pie




9 Sumber Data : Laporan Inventarisasi Aset


Melakukan Sampling:








15 Periode pelaporan : Per Semester




No

Nama Ruangan

Aset (Real) Aset di SIMAK Ket

Jenis Barang

Jumlah (D)

Kondisi Jenis Baran

g

Jumlah (N)

Kondisi


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

45% 50% 55% 60% 65%

1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen SDM

3 Nama Indikator : Persentase KPI Unit (IKU) yang mencapai target

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis




4 Definisi Operasional : Key Performance Indicators atau disingkat dengan KPI adalah salah satu jenis Pengukuran Kinerja yang digunakan untuk mengukur seberapa baik suatu unit kerja di lingkungan rumah sakit mencapai sasaran dan tujuan strategis yang telah ditetapkan.

Unit dikatakan mencapai target bila nilai IKU > 1

Kriteria Penilaian IKU

Hasil IKU Nilai Terendah Nilai Tertinggi

1.10 = 4.8 s/d 5.00

1.05 = 4.57 s/d 4.79

1 = 4.35 s/d 4.56

0.95 = 4.12 s/d 4.34

0.9 = 3.89 s/d 4.11

0.85 = lebih kecil dari 3.89

Pengukuran kinerja unit adalah proses yang secara teratur menilai dari hasil program yang dibuat. Kegiatan ini mencakup identifikasi proses, sistem dan evaluasi dan hasil yang merupakan bagian integral dari kinerja sistem pelayanan, pendidikan, penelitian, dan manajemen administrasi memilih indikator proses, sistem dan hasil

5 Formula :

6 Bobot

7

Kriteria:






Melakukan Sampling:





Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis





Komite Mutu dan Keselamatan Pasien




17 Formulir Pengumpul Data

LEMBAR PENGUMPUL DATA PENILAIAN IKU UNIT KERJA

NO KPI BOBOT TARGET

2019 PENCAPAIAN

2019 NILAI

NILAI TERBOBOT

KET

√

√

Total Akhir 100%

Bobot tanpa nilai

NILAI IKU

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

80% 82% 84% 86% 88%



1 Perspektif Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Komitmen SDM

3 Nama Indikator : Persentase Staf Medik Dengan Nilai IKI Excellent

4 Definisi Operasional : Kinerja adalah proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi dalam menyediakan produk dalam

bentuk jasa pelayanan kepada staf medis.

Staf Medik yang dimaksud adalah dokter/dokter gigi, dokter spesialis, dokter sub spesialis, dan dokter gigi spesialis yang

bekerja di unit pelayanan rumah sakit.

Staf Medik dikatakan excellent apabila IKI mencapai > 150

selama 3 bulan berturut-turut

Penilaian Kinerja Excellent staf medik adalah evaluasi sistematis terhadap kinerja staf medik untuk menilai peningkatan produktifitas kinerja staf medis dirumah sakit

Tabel 1. Persentase Penilaian kinerja individu (IKI) Staf Medis:

Parameter

Presentase

Aspek Penilaian

Kuantitas 60% Entry Pelayanan (SIRS)

Kualitas 20% • Patient Care 1. Asesmen Awal 24 jam 2. Care Plan

• System-based practice Resume Medis Rawat Jalan dan Rawat Inap

• Pendidikan Supervisi staf medis kepada peserta didik pada rekam medis

• Efisiensi Kelengkapan Resume Medis Rawat Inap sesuai dengan severity level III (30%) dengan kriteria

Severity Level III Bobot (%)

= 10%

20 s.d < 30% = 7%

10 s.d < 20% = 5%


<10 =3%

Perilaku 20% Keberadaan Staf Medis saat melakukan pelayanan di RS

Hasil penilaian kinerja ditentukan berdasarkan Total Skor (TS) yang merupakan penjumlahan skor yang telah dikalikan dengan masing-masing bobot dari seluruh indikator baik di pelayanan medis, dengan nilai > 150.

Tabel 2. Total skor selanjutnya dikonversi dengan nilai IKI sesuai dengan tabel berikut:

Tabel konversi

Nilai IKI Kriteria

> 150% Excellent

100 -149% Sangat Baik

80-99 % Baik

50 - 79 % Sedang

26- 49 % Kurang

0 - 25 % Buruk

Penetapan IKI Excelent berdasarkan SMF : (Rincian Terlampir) :

1. Target skor pelayanan : jumlah pelayanan yang dilakukan staf medis yang ditetapkan berdasarkan skoring (terlampir)

2. Keberadaan saat jam pelayanan di rawat jalan, dirawat inap dan ruang tindakan (Kehadiran > 80%)

3. Tidak ada komplain pasien 4. Dokumentasi rekam medis tepat waktu 5. Berpartisipasi aktif dalam program pendidikan, pelatihan dan

penelitian 6. Melaksanakan pelayanan secara efektif dan efisien

5 Formula :

%100IKIPenilaian Mendapat Yang Medis StafSeluruh Jumlah

Excelent IKI NilaiDengan Medis StafJumlah x

6 Bobot 2 %

7

Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh Pegawai di RSUP H. Adam Malik

b.Kriteria Eksklusi: Pegawai Pembinaan, Cuti Besar, Cuti LTN, Tubel


8




Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -

11 Rencana Analisis (beri

tanda"√") :







Internal : Performance board KMKP : setiap triwulan Pimpinan RS : setiap triwulan Pihak Terkait : setiap triwulan Publik : setiap triwulan Lainnya


LEMBAR PENGUMPUL DATA PERSENTASE STAF MEDIK DENGAN NILAI IKI EXCELENT

Bulan : SMF/KSM :

No (D)

Nama Dokter

Aspek Penilaian Total Skor

Kategori IKI excellent

Ket Kuantitas

Kualitas

Perilaku

Ya (N)

Tidak


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

2% 3% 4% 6% 8%

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie




2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Komitmen Pegawai

3 Nama Indikator : Persentase Staf Keperawatan/Bidan Dengan Nilai IKI Excellent

4 Definisi Operasional : Kinerja adalah proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi dalam menyediakan produk dalam bentuk jasa pelayanan atau barang kepada pelanggan.

Staf Keperawatan yang dimaksud adalah perawat/bidan vokasi dan profesional yang bekerja di unit pelayanan rumah sakit.

Penilaian Kinerja Excellent staf Keperawatan adalah evaluasi sistematis terhadap kinerja staf Keperawatan untuk menilai peningkatan produktifitas kinerja staf Keperawatan dirumah

sakit

Perawat/Bidan dikatakan excellent apabila IKI mencapai > 120

selama 3 bulan berturut-turut

Tabel 1. Persentase Penilaian kinerja individu (IKI) Staf Keperawatan:

Parameter

Presentase

Staf Keperawatan

Kuantitas 40% Entry Pelayanan (SIRS) Jumlah pasien

Kualitas 40% Patient Care 1. Kepatuhan terhadap

implementasi IPSG 2. Asesmen Awal 24 jam 3. Kelengkapan rekam medis

yang diterima pada saat hand over antar unit dan antar shift

4. Care Plan 5. Ketepatan implementasi Early

Warning Scoring System (EWSS)

System-based practice


Resume Medis Rawat Jalan dan Rawat Inap

Efisiensi

Perilaku 20% Keberadaan

Inisiatif

Kehandalan

Kepatuhan

Kerjasama

Sikap Perilaku

Hasil penilaian kinerja ditentukan berdasarkan Total Skor (TS) yang merupakan penjumlahan skor yang telah dikalikan dengan masing-masing bobot dari seluruh indikator baik di pelayanan Keperawatan , dengan nilai > 120. Total skor selanjutnya dikonversi dengan nilai IKI sesuai dengan tabel

berikut:

Tabel konversi

Nilai IKI Kriteria

> 120% Excellent


80-99 % Baik

50 - 79 % Sedang

26- 49 % Kurang

0 - 25 % Buruk

Penetapan IKI Excelent berdasarkan area perawatan : (Rincian Kontrak Kerja Terlampir) :

1. Target skor pelayanan : jumlah pelayanan yang dilakukan staf

keperawatan yang ditetapkan berdasarkan skoring (terlampir)

2. Keberadaan saat jam pelayanan di rawat jalan, dirawat inap dan

ruang tindakan

3. Tidak ada komplain pasien

4. Dokumentasi rekam medis tepat waktu

5. Melaksanakan pelayanan secara efektif dan efisien

5 Formula :

%100IKIPenilaian Mendapat YangPerawat Seluruh Jumlah

Baik IKI NilaiDengan Perawat Jumlah x

6 Bobot 2 %

7 Kriteria:


a.Kriteria Inklusi : Seluruh Pegawai di RSUP H. Adam Malik

b.Kriteria Eksklusi: Pegawai Pembinaan, Cuti Besar, Cuti LTN, Tubel

8




Melakukan Sampling:




tanda"√") :







Internal : Performance board KMKP : setiap Triwulan Pimpinan RS : setiap Triwulan Pihak Terkait : setiap Triwulan Publik : setiap Triwulan Lainnya


LEMBAR PENGUMPUL DATA PERSENTASE STAF KEPERAWATAN DENGAN NILAI IKI EXCELENT

Bulan :

No (D)

Nama Perawat



Ket Kuantitas

Kualitas

Perilaku

Ya (N)

Tidak

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

1% 2% 3% 4% 5%

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie




2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan komitmen SDM

3 Nama Indikator : Persentase Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya Dengan

Nilai IKI Excellent

4 Definisi Operasional : Kinerja adalah proses yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi dalam menyediakan produk dalam bentuk jasa pelayanan atau barang kepada pelanggan.

Tenaga Kesehatan Profesional lainnya adalah tenaga kesehatan yang langsung memberikan asuhan kepada pasien dilluar tenaga medis dan tenaga perawat atau bidan yang mempunyai kompetensi kewenangan klinis sesuai

dengan surat penugasan klinis :

1. Farmasi, 2. Mikrobilogi, 3. Patologi Klinik, 4. Patologi Anatomi, 5. Rekam Medis, 6. Rehab medik (Fisioterapis, Terapi Wicara,Ortotik Prostetik,

Psikologi Klinis) 7. Radiografer, 8. Fisikawan Medis, 9. UTD, 10. Perawat Gigi, 11. Radiografer, 12. Radioterapi, 13. Penyuluh, 14. Sanitarian, 15. Nutrisionis, 16. Tehnik Elektro Medis

Staf Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya dikatakan excellent apabila IKI mencapai > 120 selama 3 bulan berturut-turut

Penilaian Kinerja Excellent staf Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya adalah evaluasi sistematis terhadap kinerja staf Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya untuk menilai peningkatan produktifitas kinerja staf Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya dirumah sakit


Tabel 1. Persentase Penilaian kinerja individu (IKI) Staf Tenaga Kesehatan Profesional Lainnya:

Parameter

Presentase

Staf Tenaga Kesehatan Profesional lainnya

Kuantitas 60% SKP dari Log Book

Kualitas 20%

Perilaku 20% Keberadaan

Hasil penilaian kinerja ditentukan berdasarkan Total Skor (TS) yang merupakan penjumlahan skor yang telah dikalikan dengan masing-masing bobot dari seluruh indikator baik di pelayanan Tenaga Kesehatan Profesional lainnya, dengan nilai > 120. Total skor selanjutnya dikonversi dengan nilai IKI sesuai dengan tabel berikut:

Tabel konversi

Nilai IKI Kriteria

> 120% Excellent


80-99 % Baik

50 - 79 % Sedang

26- 49 % Kurang

0 - 25 % Buruk

5 Formula :

%100IKIPenilaian Mendapat Yanglainnya lProfesionaKesehatan TenagaSeluruh Jumlah

Baik IKI NilaiDengan lainnya lProfesionaKesehatan TenagaJumlah x

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

B. Kriteria Inklusi : SeluruhPegawai di RSUP H. Adam Malik

C. Kriteria Eksklusi: Pegawai Pembinaan, Cuti Besar, Cuti LTN, Tubel

8

TipeIndikator (pilihsalahsatudengantanda "√") :


Proses dan outcome



10 Sampel (pilihsalahsatudengantanda "√"):

Melakukan Sampling:



BesarSampel : -

11 RencanaAnalisis

(beritanda"√") :


13 MetodePengumpulan Data (pilihsalahsatudengantanda "√")

14 PenanggungJawabIndikator :

Direktur SDM danPendidikan

15 Periodepelaporan : Tiapbulan


Internal : Performance board KMKP : setiap triwulan Pimpinan RS : setiap triwulan PihakTerkait : setiap triwulan Publik : setiap triwulan Lainnya



PERSENTASE TENAGA KESEHATAN PROFESIONAL LAINNYA DENGAN NILAI IKI EXCELLENT

Bulan :

No (D) Nama Staf



Ket Kuantitas

Kualitas

Perilaku

Ya (N)

Tidak

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

1% 2% 3% 4% 5%


2 Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan kompetensi SDM

3 Nama Indikator : Jumlah Pegawai yang mengikuti pendidikan berkelanjutan

Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie



4 Definisi Operasional : Pegawai yang melanjutkan pendidikan linier dengan pendidikan awal

5 Formula Jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan berkelanjutan

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh Pegawai yang melanjutkan pendidikan secara linier


8




Melakukan Sampling:




tanda"√") :







Internal : Performance board

KMKP : setiap tahun

Pimpinan RS : setiap tahun

Pihak Terkait : setiap tahun

Publik : setiap tahun Lainnya

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie




LEMBAR PENGUMPUL DATA JUMLAH PEGAWAI YANG MENGIKUTI PENDIDIKAN BERKELANJUTAN

No

Nama Unit Kerja Pendidikan

Awal

Program Study/Pendidikan

Linier

Jabatan Tahun Mulai

Pendidikan

Tahun Selesai Pendidikan

1.

2.

3.


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

10 20 30 40 50


2 Sasaran Strategis Terwujudnya layanan unggulan terpadu yang ekselen

3 Nama Indikator : Jumlah penelitian terpublikasi yang berorientasi pada perbaikan pelayanan

4 Definisi Operasional : Kegiatan pengumpulan data dengan menggunakan metode ilmiah secara tertata dan sistematis yang dilakukan di RSUP H. Adam Malik oleh SDM Internal yang hasilnya dapat diimplementasikan terhadap pengembangan dan peningkatan mutu pelayanan serta dimuat dalam jurnal Nasional maupun Internasional.

5 Formula :

Jumlah Penelitian terpublikasi yang dimanfaatkan untuk perbaikan layanan rumah sakit dalam satu tahun

6 Bobot 2%

7

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Penelitian terpublikasi dan berorientasi terhadap pelayanan



9 Sumber Data : Litbang

10 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -

Outcome Proses Struktur

Proses & Outcome

Ya Tidak



12 Wilayah pengamatan : Litbang



Direktur SDM Dan Pendidikan

15 Periode pelaporan : 1 tahun


Internal : Performance board KMKP : setiaptahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya


LEMBAR PENGUMPUL DATA KEGIATAN PENELITIAN

Tahun :

No Unit Kerja Judul

Penelitian Peneliti

Tahun Penelitian

Jenis Publikasi/

Tahun

Rekomendasi terhadap

pelayanan

18

Target capaian : Tahun

2020

Tahun

2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun

2024 6 6 8 8 10

Cek Kamus ke Yuni ↓


2 Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan kompetensi SDM

3 Nama Indikator : Persentase pegawai yang mendapat pelatihan

4 Definisi Operasional : Seluruh SDM RSUP. H. Adam Malik yang mendapat pengembangan kompetensi melalui pelatihan sebanyak 20 JPL di RSU H. Adam Malik atau diluar

5 Formula

%100Malik Adam H RSUP pegawaiJumlah

pelatihan mendapat yangMalik Adam H RSUP pegawai JPLJumlah x

6 Bobot 3 %

Diagram Garis




7 Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Seluruh pegawai RSUP. H. Adam Malik yang mendapat pengembangan kompetensi melalui pelatihan dan mendapat sertifikat

b.Kriteria Eksklusi: Pegawai RSUP. H. Adam Malik yang mendapat pengembangan kompetensi melalui pelatihan dengan durasi waktu dibawah 20 jpl


9 Sumber Data : Bagian Diklit


Melakukan Sampling:







Direktur SDM & Pendidikan




17 Formulir Pengumpul Data:

18


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

85 % 85 % 85 % 85 % 85 %


2 Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis Diagram Pie


Diagram Batang


3 Nama Indikator : Penurunan jumlah temuan pemeriksaan

4 Definisi Operasional : Sistem Pengendalian Intern adalah proses yang integral pada

tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh

pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan

memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang

efektif dan efisien, keandalan, pelaporan keuangan, pengamanan

aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

Temuan pemeriksaan adalah kesimpulan akhir dari kegiatan

pemeriksaan, yaitu auditor melakukan pemeriksaan dengan

mengumpulkan bahan bukti audit kemudian melakukan

analisis/evaluasi terhadap bahan bukti audit.

Temuan pemeriksaan dikatakan menurun apabila jumlah temuan dari

hasil pemeriksaan berkurang setiap tahunnya.

5 Formula : Jumlah temuan tahun berjalan

6 Bobot 3 %

7

Kriteria:




9 Sumber Data : Hasil Kegiatan Pemeriksaan


Melakukan Sampling:




tanda"√") :




SPI

Proses dan outcome


Ya

Tidak

Diagram Garis

Diagram Batang

Diagram Pie







LEMBAR PENGUMPUL DATA PENURUNAN JUMLAH TEMUAN PEMERIKSAAN

Tahun :

No Unit Kerja

Temuan Analisa/Evaluasi

Rekomendasi

Tindak Lanjut

1.

2.

3.

4.


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

10 8 6 4 2


2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

3 Nama Indikator : Jumlah modul dan juknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan

4 Definisi Operasional : Jumlah modul dan petunjuk teknis yang dapat diimplementasikan atau dikembangkan sesuai kebutuhan rumah sakit dan Permenkes Nomor 82 Tahun 2013 tentang Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit

5 Formula :

tasikandiimplemenyangulJumlah mod

6 Bobot 2%

7

Kriteria:





9 Sumber Data : SIRS


Melakukan Sampling:



Besar Sampel : -





Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per semester




PENGUMPUL DATA JUMLAH MODUL DAN JUKNIS YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN

ATAU DIKEMBANGKAN

Bulan : .....................

No Nama Modul Juknis Diimplementasikan

Ya Tidak

1.

2.

DST


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

15 20 5 5 5


Ya

Tidak



Diagram Pie


1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi

2 Sasaran Strategis Terwujudnya IT mandiri & pemanfaatan informasi berbasis tehnologi

3 Nama Indikator : Jumlah aplikasi eksternal yang terintegrasi dengan Sistem Informasi RS (Aplikasi BPJS, INA CbGs, SIMAK BMN, SISRUTE, SISMADAK, SIRSAK, SITT, DashboardYankes, SIRANAP, LIS, MIS, PACS, dll)

4 Definisi Operasional : Jumlah aplikasi diluar rumah sakit yang dapat diintegrasikan dengan Sistem Informasi Rumah Sakit yang dapat menunjang pelayanan rumah sakit

5 Formula :

Per aplikasi eksternal yang terintegrasi 6 Bobot 3%

7

Kriteria:




9 Sumber Data : SIRS


Melakukan Sampling:







Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per semester


Ya

Tidak



Diagram Pie





PENGUMPUL DATA

JUMLAH APLIKASI EKSTERNAL YANG TERINTEGRASI DENGAN SISTEM INFORMASI RS

Bulan : .....................

No Nama Aplikasi

Exkternal

Terintegrasi

Ya Tidak

3.

4.

DST


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

6 3 1 1 1


1 Perspektif FINANCIAL

2 Sasaran Strategis Terwujudnya Keuangan Yang Sehat

3 Nama Indikator : RASIO PENDAPATAN PNBP TERHADAP BIAYA OPERASIONAL

4 Definisi Operasional : Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerja sama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal

dari APBN (rupiah murni)

Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU tidak termasuk biaya penyusutan

5 Formula :

%100lOperasiona Biaya

PNBP Pendapatanx

6 Bobot 3%

7

Kriteria:




9 Sumber Data : Laporan Keuangan (Bagian Akuntansi dan Verifikasi),

Laporan Realisasi Belanja (SPTB dan SP2D) 10 Sampel (pilih salah satu

dengan tanda "√"): Melakukan Sampling:





Tidak

Ya

Diagram Batang

Diagram Pie

Diagram Garis





Direktur Keuangan

15 Periode pelaporan : Per Tahun




Data SIRS


Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

65% 66% 67% 68% 70%

1 Perspektif Perspektif Financial

2 Sasaran Strategis Terwujudnya daya saing rumah sakit (Tarif dan pelayanan)

3 Nama Indikator Tersedianya tarif paket layanan umum

4 Definisi Operasional Tarif adalah Imbalan yang diterima oleh rumah sakit atas jasa layanan yang diberikan kepada pengguna jasa.

Tarif paket layanan adalah paket layanan rawat jalan dan rawat inap yang didasarkan kepada

pengelompokan diagnosis penyakit dan prosedur.

Tarif paket layanan umum adalah Tarif yang diberlakukan kepada pasien non BPJS.

5 Formula Per paket layanan

6 Bobot IKU (%) 3%

7 Kriteria:

a.Kriteria Inklusi : Tarif Rumah Sakit

b.Kriteria Eksklusi: Tarif BPJS





9 Sumber Data : Semua unit kerja


Melakukan Sampling:






14 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Keuangan

15 Periode Pelaporan Per tahun




VIP I II IIINo Unit Kerja Diagnosa

KelasTarif

18 Target Capaian Tahun 2020

Tahun 2021

Tahun 2022

Tahun 2023

Tahun 2024

2 2 2 2 2

Ya

Tidak



Proses dan outcome

Diagram Garis


3.5. Road Map 5 Tahun kedepan

Tabel Matriks Roadmap Pengembangan Layanan

Nama Satker : RSUP H. ADAM MALIK

Visi : MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN PUSAT RUJUKAN NASIONAL YANG BERMUTU DAN UNGGUL

Misi : Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan

pelanggan

Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam konteks Academic Health System (AHS) dalam

era Universal Health Coverage (UHC)

Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat

Layanan Unggulan : Pelayanan Jantung Terpadu

No

URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

1 Prioritas layanan unggulan yang akan ditingkatkan/dikembangkan

A Pelayanan Jantung Terpadu

1

Pengembangan sistem layanan kedaruratan jantung (STEMI) yang terintegrasi dengan rumah sakit jejaring wilayah Sumatera Utara.

Terbentuk sistem layanan kegawatdaruratan jantung di Rumah Sakit ; 1.Primary PCI < 90 menit tercapai 2. Telah tersedia tarif layanan jantung dan paket MCU pasien umum

1. Tersedia sistem

layanan

kegawatdaruratan

jantung dengan

radius .... (jumlah,

daerah, radius )

2. Pengembangan

layanan

Tersedia sistem layanan kegawatdaruratan jantung dengan radius .... Km

Tersedia sistem layanan kegawatdaruratan jantung dengan radius .... Km

Stemi Akut Onset < 12 jam tercapai


aritmia,heart failure,

dan vaskuler

2 Pendukung tercapainya prioritas layanan

a. Sarana Kenyamanan fasilitas dan

lingkungan

b. Prasarana 1. Tersedia Sistem IT

Terintegrasi (Sisrute)

kegawatdaruratan

Jantung

2. Tersedia Call Center

khusus jantung

1. Digitalisasi layanan

dan administrasi

(telemedicine

layanan jantung)

2. Tersedia alat

jantung

(elektrofisiologi )

c. Alat Kesehatan

3 Kebutuhan Anggaran

282,500,000 7,210,000,000 7,210,000,000 7.207.500.000 7,207,500,000

4 Proyeksi Pendapatan

43,762,576,000 43,770,931,000 43,837,769,000 45,007,445,000 49,126,374,000

5 Kebutuhan SDM (PNS : ......, BLU : ....

Terbentuk Tim Primary PCI

Pengembangan pusat diklat dan skill lab jantung

Perencanaan program fellowship intervensi koroner


Nama Satker : RSUP H. ADAM MALIK

Visi : MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN RUJUKAN NASIONAL YANG BERSTANDAR INTERNASIONAL

Misi : Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang paripurna dan bermutu, berorientasi kepada keselamatan pasien dan kepuasan

pelanggan

Melaksanakan pendidikan, pelatihan dan penelitian dengan berbasis kerjasama dalam konteks Academic Health System (AHS)

dalam era Universal Health Coverage (UHC)

Meningkatkan kemitraan dengan RS jejaring dan institusi pendidikan

Menyelenggarakan Tata Kelola Keuangan yang Sehat dan Mandiri.

Layanan Unggulan :

2. Pelayanan Onkologi Terpadu

No

URAIAN ROADMAP

2020

2021 2022 2023 2024

1 Prioritas layanan unggulan yang akan ditingkatkan/dikembangkan

Pelayanan Onkologi 1. Terbentuknya KSM

Onkologi

2. Tersedia tarif layanan

onkologi (paket episode

layanan)

3. Terlaksananya

pertemuan rutin tumor

board

1. Pengembangan

layanan Poliklinik

Onkologi

Terpadu (gedung

paviliun)

Pengembangan

Nuklir untuk

Terapi

2. Tersedianya tarif

paket Kemoterapi

Pengembangan Diagnostik Onkologi (Patologi Anatomi)

Pengembangan Diagnostik Onkologi (Patologi Anatomi)

Diagnostik Onkologi Rujukan


non BPJS

2

Pendukung tercapainya prioritas layanan

a. Sarana

Optimalisasi ruangan RIIM

Renovasi gedung HD lama untuk Radionuklir

b. Prasarana 1. Renovasi kamar operasi

2. Tersedianya ruangan

Radiologi di paviliun

(pemasangan timbal)

1. Renovasi kamar

operasi

2. Digitalisasi

layanan dan

administrasi

c. Alat Kesehatan Pengadaan alat medis (USG, CT Scan)

Tersedia alat layanan onkologi Brachiterapi

Tersedia alat pemeriksaan penunjang : Pet Scan.

Tersedia alat pemeriksaan penunjang antara lain FNA guiding CT, imunohisto kimia, imuno fenotyping, dan molekuler diagnostik

3 Kebutuhan Anggaran 9,840,000,000

10,042,500,000 10,042,500,000 10,042,500,000 10,042,500,000

4 Proyeksi Pendapatan 45,224,697,000 45,233,331,000 45,302,403,000 46,511,158,000 50,767,701,000


5

Kebutuhan SDM (PNS : ......, BLU : ....

Tim Onkologi Terpadu (Dokter, Perawat, Farmasi, Gizi, Psikologi)

Perencanaan Pusat Riset dan Pusat Skill Lab


3.6. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis yang telah disusun. Program kerja strategis disusun untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2020-2024. Program kerja strategis RSUP H. Adam Malik disusun dengan memperhatikan kebutuhan dan kemampuan rumah sakit.

PROGRAM STRATEGIS

SASARAN

STRATEGIS 2020 2021 2022 2023 2024

A PERSPEKTIF STAKEHOLDER


1. Peningkatan

pelayanan dan

kenyamanan

lingkungan

2. Peningkatan

Pengelolaan

Remunerasi

3. Orientasi PPDS

4. Membuat Survey

Kepuasan setiap 6

bulan

5. Survey Simulasi

Internal

6. Program Sistem

1. Peningkatan

pelayanan dan

kenyamanan

lingkungan

2. Peningkatan

Pengelolaan

Remunerasi

3. Orientasi PPDS

4. Membuat

Survey

Kepuasan

setiap 6 bulan

5. Survey

Simulasi

1. Peningkatan

pelayanan dan

kenyamanan

lingkungan

2. Peningkatan

Pengelolaan

Remunerasi

3. Orientasi PPDS

4. Membuat Survey

Kepuasan setiap 6

bulan

5. Survey Simulasi

Internal

6. Verfikasi Akreditasi

1. Peningkatan

Pelayanan dan

kenyamanan

lingkungan

2. Peningkatan

Pengelolaan

Remunerasi

3. Orientasi PPDS

4. Membuat Survey

Kepuasan setiap

6 bulan

5. Survey Simulasi

Internal

6. Program

1. Peningkatan

pelayanan dan

kenyamanan

lingkungan

2. Peningkatan

Pengelolaan

Remunerasi

3. Orientasi PPDS

4. Membuat Survey

Kepuasan setiap

6 bulan

Survey Simulasi

Internal

5. Akreditasi KARS


Manajemen

Dokumen Akreditasi

7. Program

peningkatan

kompetensi SDM

terkait standar

Akreditasi KARS

Internasional

Internal

6. Akreditasi

KARS

Internasional

KARS Internasional

7. Program peningkatan

kompetensi SDM

terkait standar

Akreditasi JCI

8. Survey Triennial

Akreditasi JCI

peningkatan

kompetensi SDM

terkait standar

Akreditasi KARS

Internasional

7. Verfikasi

Akreditasi KARS

Internasional

Internasional

B PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL


1. Kerjasama dengan

EO (Event

Organiser)

marketing

professional

2. Memasarkan paket

layanan unggulan

dan paket MCU

3. Melakukan

publikasi layanan

melalui media sosial

dan promosi ke

pihak instansi

4. Pemenuhan sarana

dan prasarana di

pelayanan eksekutif

dan layanan

unggulan

5. Pembuatan PKS

dengan instansi

terkait

1. Kerjasama

dengan EO

(Event

Organiser)

marketing

professional

2. Mengevaluasi

tarif paket

layanan umum

untuk layanan

unggulan

3. Melakukan

publikasi

layanan melalui

media sosial

dan promosi ke

pihak instansi

4. Pemenuhan

sarana dan

prasarana di

pelayanan

1. Kerjasama dengan EO

(Event Organiser)

marketing profesional

2. engevaluasi tarif paket

layanan umum untuk

layanan unggulan

3. Melakukan publikasi

layanan melalui media

sosial dan promosi ke

pihak instansi

4. Pemenuhan sarana

dan prasarana di

pelayanan eksekutif

dan layanan unggulan

5. Pembuatan PKS

dengan instansi terkait

1. Kerjasama

dengan EO

(Event Organiser)

marketing

profesional

2. engevaluasi tarif

paket layanan

umum untuk

layanan unggulan

3. Melakukan

publikasi layanan

melalui media

sosial dan

promosi ke pihak

instansi

4. Pemenuhan

sarana dan

prasarana di

pelayanan

eksekutif dan

layanan unggulan

1. Kerjasama

dengan EO

(Event

Organiser)

marketing

profesional

2. engevaluasi tarif

paket layanan

umum untuk

layanan

unggulan

3. Melakukan

publikasi layanan

melalui media

sosial dan

promosi ke pihak

instansi

4. Pemenuhan

sarana dan

prasarana di

pelayanan


eksekutif dan

layanan

unggulan

5. Pembuatan

PKS dengan

instansi terkait

5. Pembuatan PKS

dengan instansi

terkait

eksekutif dan

layanan

unggulan

5. Pembuatan PKS

dengan instansi

terkait

2 Terwujudnya sistem jejaring rumah sakit

1. Penambahan RS

jejaring

2. Meningkatkan

kerjasama dengan

RS Jejaring

3. Menyusun program

Academic Health

System (AHS)

1. Penambahan

RS jejaring

2. Meningkatkan

kerjasama

dengan RS

Jejaring

3. Menyusun

program

Academic

Health System

(AHS)

1. Penambahan RS

jejaring

2. Meningkatkan

kerjasama dengan RS

Jejaring

3. Menyusun program

Academic Health

System (AHS)

1. Penambahan RS

jejaring

2. 2.Meningkatkan

kerjasama

dengan RS

Jejaring

3. Menyusun

program

Academic Health

System (AHS)

1. Penambahan RS

jejaring

2. .Meningkatkan

kerjasama

dengan RS

Jejaring

3. Menyusun

program

Academic Health

System (AHS)

3 Terwujudnya sinergitas antara pelayanan, pendidikan dan penelitian

Pembelajaran Klinik

Pembelajaran Klinik

Pembelajaran Klinik

Pembelajaran Klinik

Pembelajaran Klinik

4 Terwujudnya Clinical Governance

1. Penyeragaman

penyusunan CP

yang standar

2. Menentukan

1. Penyeragaman

penyusunan

CP yang

standar

1. Penyeragaman

penyusunan CP yang

standar

2. Menentukan indikator

1. Penyeragaman

penyusunan CP

yang standar

2. Menentukan

1. Penyeragaman

penyusunan CP

yang standar

2. Menentukan


indikator kepatuhan

implementasi CP

Prioritas

2. Menentukan

indikator

kepatuhan

implementasi

CP Prioritas

kepatuhan

implementasi CP

Prioritas

indikator

kepatuhan

implementasi CP

Prioritas

indikator

kepatuhan

implementasi CP

Prioritas

5 Terwujudnya pemasaran rumah sakit

1. Kerjasama dengan

EO (Event

Organiser)

marketing

profesional rs

2. Menyusun dan

melaksanakan

strategi marketing

dengan target

market instansi lain

(asuransi

kesehatan)

3. Publikasi layanan


dan media

pemasaran lainnya

1. Kerjasama

dengan EO

(Event

Organiser)

marketing

profesional rs

2. Menyusun dan

melaksanakan

strategi

marketing

dengan target

market instansi

lain (asuransi

kesehatan)

3. Publikasi

layanan melalui

media sosial

dan media

pemasaran

lainnya

1. Kerjasama dengan EO

(Event Organiser)

marketing profesional

rs

2. Menyusun dan

melaksanakan strategi

marketing

dengan target market

instansi lain (asuransi

kesehatan)



dan media pemasaran

lainnya

1. Kerjasama

dengan EO

(Event Organiser)

marketing

profesional rs

2. Menyusun dan

melaksanakan

strategi

marketing

dengan target

market instansi

lain (asuransi

kesehatan)


melalui media

sosial dan media

pemasaran

lainnya

1. Kerjasama

dengan EO

(Event

Organiser)

marketing

profesional rs

2. Menyusun dan

melaksanakan

strategi

marketing

dengan target

market instansi

lain (asuransi

kesehatan)

3. Publikasi

layanan melalui

media sosial

dan media

pemasaran

lainnya


6 Terwujudnya layanan yang inovatif

1. Adam Malik Award

--> Unit

Kerja/Individu

2. Hand Hygiene

Competition

3. Reward

Peningkatan Mutu

Unit (IKU)

1. Adam Malik

Award (Halo

HAM) --> Unit

Kerja/Individu

2. Hand Hygiene

Competition

3. Program

Patient Safety

Competition

4. Reward

Peningkatan

Mutu Unit (IKU)

5. KARS Award

1. Adam Malik Award

(Halo HAM) --> Unit

Kerja/Individu

2. Hand Hygiene

Competition

3. Program Patient Safety

Competition

4. Reward Peningkatan

Mutu Unit (IKU)

5. KARS Award

1. Adam Malik

Award (Halo

HAM) --> Unit

Kerja/Individu

2. Hand Hygiene

Competition

3. Program Patient

Safety

Competition

4. Reward

Peningkatan

Mutu Unit (IKU)

5. KARS Award

1. Adam Malik

Award (Halo

HAM) --> Unit

Kerja/Individu

2. Hand Hygiene

Competition

3. Program Patient

Safety

Competition

4. Reward

Peningkatan

Mutu Unit (IKU)

5. KARS Award

7 Terwujudnya penguatan pelayanan rujukan terintegrasi (Sisrute)

1. Meningkatkan

rujukan pasien

melalui SISRUTE

atau SPGDT

2. Optimalisasi aplikasi

SISRUTE

1. Meningkatkan

rujukan pasien

melalui

SISRUTE atau

SPGDT

2. Optimalisasi

aplikasi

SISRUTE

1. Meningkatkan rujukan

pasien melalui

SISRUTE atau SPGDT

2. Optimalisasi aplikasi

SISRUTE

1. Meningkatkan

rujukan pasien

melalui SISRUTE

atau SPGDT

2. Optimalisasi

aplikasi

SISRUTE

1. Meningkatkan

rujukan pasien

melalui

SISRUTE atau

SPGDT

2. Optimalisasi

aplikasi

SISRUTE

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan dan fasilitas

1. Perawatan dan

pemeliharaan

sarana nonmedis

secara

berkesinambungan

Pemenuhan sarana

dan prasarana di

1. Perawatan dan

pemeliharaan

sarana

nonmedis

secara

berkesinambun

gan

1. Perawatan dan

pemeliharaan sarana

nonmedis secara

berkesinambungan

2. Pemeliharaan/kalibrasi/

perbaikan alat medis

1. Perawatan dan

pemeliharaan

sarana nonmedis

secara

berkesinambung

an

2. Pemeliharaan/kal

1. Perawatan dan

pemeliharaan

sarana nonmedis

secara

berkesinambung

an

2. Pemeliharaan/kal


pelayanan eksekutif

dan semua layanan

unggulan

2. Pemeliharaan/kalibr

asi/ perbaikan alat

medis

2. Pemeliharaan/k

alibrasi/

perbaikan alat

medis

ibrasi/ perbaikan

alat medis

ibrasi/ perbaikan

alat medis

9 Terwujudnya peningkatan layanan unggulan:

a. Layanan Jantung terpadu

1. Pemantapan

fasilitas dan TIM

PPCI

2. Pengembangan

sistem pelayanan

kedaruratan (Stemi)

yang terintegrasi

dengan rumah sakit

jejaring

3. Melengkapi

kebutuhan dasar

rawat inap PJT

sebagai pusat

jantung

4. Peningkatan variasi

dan kualitas

pelayanan rawat

inap PJT

a. Pemantapan

fasilitas dan

TIM PPCI

b. Pengembanga

n sistem

pelayanan

kedaruratan

(Stemi) yang

terintegrasi

dengan rumah

sakit jejaring

c. Melengkapi

kebutuhan

dasar rawat

inap PJT

sebagai pusat

jantung

d. Peningkatan

variasi dan

kualitas

pelayanan

1. Pemantapan fasilitas

dan TIM PPCI

2. Pengembangan sistem

pelayanan kedaruratan

(Stemi) yang

terintegrasi dengan

rumah sakit jejaring

3. Melengkapi kebutuhan

dasar rawat inap PJT

sebagai pusat jantung

4. Peningkatan variasi

dan kualitas pelayanan

rawat inap PJT

1. Pemantapan

fasilitas dan TIM

PPCI

2. Melengkapi

kebutuhan dasar

rawat inap PJT

sebagai pusat

jantung

3. . Peningkatan

variasi dan

kualitas

pelayanan rawat

inap PJT

1. Pemantapan

fasilitas dan TIM

PPCI

2. Pengembangan

sistem

pelayanan

kedaruratan

(Stemi) yang

terintegrasi

dengan rumah

sakit jejaring

3. Melengkapi

kebutuhan dasar

rawat inap PJT

sebagai pusat

jantung

4. Peningkatan

variasi dan

kualitas

pelayanan rawat

inap PJT


rawat inap PJT

b. Pelayanan Onkologi Yang Prima

1. Pelaksanaan tumor

board di semua

SMF yang memiliki

kasus onkologi

2. Pembentukan KSM

(Kelompok Staf

Medis) Onkologi

3. Peningkatan

kompetensi SDM

terkait onkologi

4. Penyediaan sarana

dan prasarana serta

alat-alat kesehatan

untuk meningkatkan

pelayanan onkologi

terpadu.

5. Pemenuhan sarana

prasarana fasilitas

kamar operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

Standar Akreditasi

Rumah Sakit.

6. Optimalisasi

Ruangan RIM dan

ruang rawat inap

terpadu onkologi.

7. Pemanfaatan alat

1. Pelaksanaan

tumor board di

semua SMF

yang memiliki

kasus onkologi

2. Pembentukan

KSM

(Kelompok Staf

Medis)

Onkologi

3. Peningkatan

kompetensi

SDM terkait

onkologi

4. Pengembanga

n layanan

onkologi

terpadu rawat

jalan dan rawat

inap.

5. Penyediaan

sarana dan

prasarana serta

alat-alat

kesehatan

untuk

meningkatkan

pelayanan

1. Pelaksanaan tumor

board di semua SMF

yang memiliki kasus

onkologi

2. Pembentukan KSM

(Kelompok Staf Medis)

Onkologi

3. Peningkatan

kompetensi SDM

terkait onkologi

4. Penyediaan sarana

dan prasarana serta

alat-alat kesehatan

untuk meningkatkan

pelayanan onkologi

terpadu.

5. Pemenuhan sarana

prasarana fasilitas

kamar operasi di

Instalasi Bedah Pusat

sesuai Standar

6. Optimalisasi kamar

operasi di Instalasi

Bedah Pusat sesuai

standar Standar

Akreditasi Rumah

Sakit.

7. Optimalisasi Ruangan

1. Pelaksanaan

tumor board di

semua SMF yang

memiliki kasus

onkologi

2. Pembentukan

KSM (Kelompok

Staf Medis)

Onkologi

3. Peningkatan

kompetensi SDM

terkait onkologi

4. Penyediaan

sarana dan

prasarana serta

alat-alat

kesehatan untuk

meningkatkan

pelayanan

onkologi terpadu.

5. Pemenuhan

sarana prasarana

fasilitas kamar

operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

Standar

6. Optimalisasi

1. Pelaksanaan

tumor board di

semua SMF

yang memiliki

kasus onkologi

2. Pembentukan

KSM (Kelompok

Staf Medis)

Onkologi

3. Peningkatan

kompetensi SDM

terkait onkologi

4. Penyediaan

sarana dan

prasarana serta

alat-alat

kesehatan untuk

meningkatkan

pelayanan

onkologi terpadu.

5. Pemenuhan

sarana

prasarana

fasilitas kamar

operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

Standar


medik untuk

layanan onkologi

(LINAC)

8. Optimalisasi tim

Paliatif dan Tim

Manajemen Nyeri.

onkologi

terpadu.

6. Pemenuhan

sarana

prasarana

fasilitas kamar

operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

Standar

Akreditasi

Rumah Sakit.

7. Optimalisasi

Ruangan RIM

dan ruang

rawat inap

terpadu

onkologi

8. Pemanfaatan

alat medik

untuk layanan

onkologi

(LINAC)

9. Pengusulan

alat medik

untuk layanan

onkologi

Brachiterapi)

10. Optimalisasi

tim Paliatif dan

Tim

RIM.

8. Pemanfaatan dan

maintenance alat

medik untuk layanan

onkologi

9. Optimalisasi tim Paliatif

dan Tim Manajemen

Nyeri.

kamar operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

standar Standar

Akreditasi Rumah

Sakit.

7. Optimalisasi

Ruangan RIM.

8. Pemanfaatan dan

maintenance alat

medik untuk

layanan onkologi

9. Optimalisasi tim

Paliatif dan Tim

Manajemen

Nyeri.

6. Optimalisasi

kamar operasi di

Instalasi Bedah

Pusat sesuai

standar Standar

Akreditasi

Rumah Sakit.

7. Optimalisasi

Ruangan RIM.

8. Pemanfaatan

dan maintenance

alat medik untuk

layanan onkologi

9. Optimalisasi tim

Paliatif dan Tim

Manajemen

Nyeri.


Manajemen

Nyeri.

10 Terwujudnya peningkatan pemanfaatan aset

1. Penyusunan

rencana terkait

optimalisasi aset

(lahan dan

bangunan)

Pembuatan

regulasi terkait

optimalisasi asset

2. Pemenuhan sarana

dan prasarana

asset

3. Pemasaran/Publika

si terkait asset

4. Pembuatan MOU

dengan pihak terkait

5. Program

Inventarisasi Aset

6. Program

Penghapusan ASET

kondisi rusak berat

1. Penyusunan

rencana terkait

optimalisasi

aset (lahan dan

bangunan)

Pembuatan

regulasi terkait

optimalisasi

asset

2. Pemenuhan

sarana dan

prasarana

asset

3. Pemasaran/Pu

blikasi terkait

asset

4. Pembuatan

MOU dengan

pihak terkait

5. Program

Inventarisasi

Aset

6. Program

Penghapusan

1. Penyusunan rencana

terkait optimalisasi aset

(lahan dan bangunan)

Pembuatan regulasi

terkait optimalisasi

asset

2. Pemenuhan sarana

dan prasarana asset

3. Pemasaran/Publikasi

terkait asset

4. Pembuatan MOU

dengan pihak terkait

5. Program Inventarisasi

Aset

6. Program Penghapusan

ASET kondisi rusak

berat

1. Penyusunan

rencana terkait

optimalisasi aset

(lahan dan

bangunan)

Pembuatan

regulasi terkait

optimalisasi asset

2. Pemenuhan

sarana dan

prasarana asset

3. Pemasaran/Publi

kasi terkait asset

4. Pembuatan MOU

dengan pihak

terkait

5. Program

Inventarisasi Aset

6. Program

Penghapusan

ASET kondisi

rusak berat

1. Penyusunan

rencana terkait

optimalisasi aset

(lahan dan

bangunan)

Pembuatan

regulasi terkait

optimalisasi

asset

2. Pemenuhan

sarana dan

prasarana asset

3. Pemasaran/Publi

kasi terkait asset

4. Pembuatan MOU

dengan pihak

terkait

5. Program

Inventarisasi

Aset

6. Program

Penghapusan

ASET kondisi

rusak berat


ASET kondisi

rusak berat


1 Terwujudnya peningkatan komitmen SDM

1. Program Key

Performance

Indikator Unit

Program Penilaian

Kinerja Staf Medis

2. Program Penilaian

Kinerja Staf

Keperawatan


Kinerja Staf

Profesional

Kesehatan Lainnya

1. Program Key

Performance

Indikator Unit

Program

Penilaian

Kinerja Staf

Medis

2. Program

Penilaian

Kinerja Staf

Keperawatan

3. Program

Penilaian

Kinerja Staf

Profesional

Kesehatan

Lainnya

1. Program Key

Performance Indikator

Unit Program Penilaian

Kinerja Staf Medis


Kinerja Staf

Keperawatan


Kinerja Staf

Profesional Kesehatan

Lainnya

1. Program Key

Performance

Indikator Unit

Program

Penilaian Kinerja

Staf Medis

2. Program

Penilaian Kinerja

Staf

Keperawatan

3. Program

Penilaian Kinerja

Staf Profesional

Kesehatan

Lainnya

1. Program Key

Performance

Indikator Unit

Program

Penilaian Kinerja

Staf Medis

2. Program

Penilaian Kinerja

Staf

Keperawatan

3. Program

Penilaian Kinerja

Staf Profesional

Kesehatan

Lainnya

2 Terwujudnya penguatan kompetensi SDM

1. Pemetaan SDM

yang akan

dikembangkan

2. Program pendidikan

berkelanjutan

berdasarkan hasil

1. Pemetaan

SDM yang

akan

dikembangkan

2. Program

pendidikan

1. Pemetaan SDM yang

akan dikembangkan

2. Program pendidikan

berkelanjutan

berdasarkan hasil

pemetaan :Pendidikan

1. Pemetaan SDM

yang akan

dikembangkan

2. Program

pendidikan

berkelanjutan

1. Pemetaan SDM

yang akan

dikembangkan

2. Program Nama

pendidikan

berkelanjutan


pemetaan

:Pendidikan

S1,Pendidikan

S2,Pendidikan

Spesialis,

Pendidikan Sub

Spesialis

3. Program Penelitian

dan Pengembangan

4. Program pelatihan :

Pelatihan Dasar,

Pelatihan Skill,

Pelatihan Spesialis

berkelanjutan

berdasarkan

hasil pemetaan

:Pendidikan

S1,Pendidikan

S2,Pendidikan

Spesialis,

Pendidikan Sub

Spesialis

3. Program

Penelitian dan

Pengembanga

n

4. Program

pelatihan :

Pelatihan

Dasar,

Pelatihan Skill,

Pelatihan

Spesialis

S1,Pendidikan

S2,Pendidikan

Spesialis, Pendidikan

Sub Spesialis

3. Program Penelitian

dan Pengembangan

4. Program pelatihan :

Pelatihan Dasar,

Pelatihan Skill,

Pelatihan Spesialis

berdasarkan hasil

pemetaan

:Pendidikan

S1,Pendidikan

S2,Pendidikan

Spesialis,

Pendidikan Sub

Spesialis

3. Program

Penelitian dan

Pengembangan

4. Program

pelatihan :

Pelatihan Dasar,

Pelatihan Skill,

Pelatihan

Spesialis

berdasarkan

hasil pemetaan

:Pendidikan

S1,Pendidikan

S2,Pendidikan

Spesialis,

Pendidikan Sub

Spesialis

3. Program

Penelitian dan

Pengembangan

4. Program

pelatihan :

Pelatihan Dasar,

Pelatihan Skill,

Pelatihan

Spesialis


1. Persiapan

kebutuhan SDM

dan infrastruktur

serta implementasi

2. Aplikasi Front Office

Integrasi sistem

untuk Aplikasi Front

Office dan klaim

sesuai juknis

1. Operasional

sistem untuk

Front Office

dan Back

Office berjalan

optimal

2. Integrasi sistem

dengan aplikasi

Kemenkes dan

1. Pengembangan sistem

yang mendukung

kemudahan user

dalam penggunaan

aplikasi

2. Integrasi sistem

dengan aplikasi

Kemenkes dan

Kementrian lain yang

1. Perencanaan dan

pengembangan

aplikasi - aplikasi

yang inovatif

sesuai dengan

perkembangan

teknologi yang

dapat menjadi

nilai jual untuk

1. Perencanaan

dan

pengembangan

aplikasi - aplikasi

yang inovatif

sesuai dengan

perkembangan

teknologi yang

dapat menjadi


Kementrian lain

yang

menunjang

kebutuhan

informasi, data

dan pelaporan

rumah sakit

menunjang kebutuhan

informasi, data dan

pelaporan rumah sakit

rumah sakit

2. Integrasi sistem

dengan aplikasi

Kemenkes dan

Kementrian lain

yang menunjang

kebutuhan

informasi, data

dan pelaporan

rumah sakit

nilai jual untuk

rumah sakit

2. Integrasi sistem

dengan aplikasi

Kemenkes dan

Kementrian lain

yang menunjang

kebutuhan

informasi, data

dan pelaporan

rumah sakit

4 Terwujudnya peningkatan sistem pengawasan internal pemerintah (SPIP)

1. Pengawasan kinerja unit







1. Percepatan Klaim

Pendapatan.

2. Memobilisasi Dana

3. Monev rasio kas

4. Penyesuaian dan

penyusunan Target

Pendapatan dan

Pagu Belanja

1. Percepatan

Klaim

Pendapatan.

2. Memobilisasi

Dana

3. Monev rasio

kas

4. Penyesuaian

dan

penyusunan

1. Percepatan Klaim

Pendapatan.

2. Memobilisasi Dana

3. Monev rasio kas

4. Penyesuaian dan

penyusunan Target

Pendapatan dan Pagu

Belanja

1. Percepatan Klaim

Pendapatan.

2. Memobilisasi

Dana

3. Monev rasio kas

4. Penyesuaian dan

penyusunan

Target

Pendapatan dan

Pagu Belanja

1. Percepatan

Klaim

Pendapatan.

2. Memobilisasi

Dana

3. Monev rasio kas

4. Penyesuaian dan

penyusunan

Target

Pendapatan dan


Target

Pendapatan

dan Pagu

Belanja

Pagu Belanja


Penyusunan tarif paket layanan non BPJS untuk layanan unggulan

Penyusunan tarif paket lainnya





BAB IV. PROYEKSI KEUANGAN

Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP H. Adam Malik. Sebagai rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik mengelola dana yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit guna mencapai tujuan sesuai sasaran strategis diperlukan proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2020 sampai dengan 2024 yang terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.

4.1. Estimasi Pendapatan

Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan BLU, RSUP H. Adam Malik dalam melaksanakan program-program pemerintah menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP H. Adam Malik dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yang dibayarkan oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun.

Estimasi pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat diuraikan dalam tabel berikut :

NO Sumber

Pendapatan Baseline 2019

Estimasi Pendapatan (Rp)

Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024

1 Dana Pemerintah

281,149,308,000 157,232,936,000 165,094,500,000 173,349,200,000 182,016,600,000 191,117,500,000


2 Penerimaan RS (Kontribusi Unit Kerja)

400,000,000,000 533,800,000,000 500,000,000,000 520,000,000,000 550,000,000,000 600,000,000,000

a. Fungsional (IRNA, IRJ, Diklit)

397.500.000.000 530,800,000,000 496,900,000,000 516,700,000,000 545,700,000,000 595,000,000,000

b. Non Fungsional

2,500,000,000 3,000,000,000 3,100,000,000 3,300,000,000 4,300,000,000 5,000,000,000

Total 681,149,308,000 691,032,936,000 665,094,500,000 693,349,200,000 732,016,600,000 791,117,500,000

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis ini tidak terlepas dari program program pembangunan

kesehatan pada Kementerian Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis harus

selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program strategis Kementerian Kesehatan. RSUP H.

Adam Malik sebagai Instansi vertikal Kementerian Kesehatan yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan

BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP H. Adam Malik untuk pelaksanaan program merupakan bagian dari

rencana anggaran dana tingkat Kementerian Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas

anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.


a) Anggaran Kelangsungan Operasional

Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan program-program peningkatan sumberdaya

yang dimiliki oleh RSUP H. Adam Malik, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan rumah sakit

dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi

pelayanan rumah sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB diuraikan dalam

tabel berikut :

NO Jenis

Kegiatan Baseline 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)


1 APBN

230,752,979,000

132,232,936,000

138,844,500,000

145,786,700,000

153,076,000,000

160,729,900,000

a. Belanja

Pegawai

108,028,401,000

106,173,394,000

111,482,000,000

117,056,100,000

122,908,900,000

129,054,400,000

b. Belanja

Barang

122,724,578,000

26,059,542,000

27,362,500,000

28,730,600,000

30,167,100,000

31,675,500,000

2 BLU

508,589,866,000

473,891,085,000

425,000,000,000

442,000,000,000

467,500,000,000

510,000,000,000

Total 739,342,845,000 606,124,021,000 563,844,500,000 587,786,700,000 620,576,000,000 670,729,900,000


b) Anggaran Pengembangan

Dari hasil analisa SWOT RSUP H. Adam Malik berada pada posisi kuadran dua, hal ini berarti diperlukan upaya-upaya

penguatan kestabilan organsisasi atau penguatan mutu kelembagaan artinya melakukan prioritas strategis dengan

investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis

serta kemampuan personil dengan memantapkan tingkat penguasaan layanannya peningkatan dan pengembangan

sarana prasarana rumah sakit. Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-program strategis tiap tahun dalam

RSB, untuk menjamin kelangsungan program pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam

anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun dalam RSB,

anggaran program pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.

NO Jenis Kegiatan Baseline 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)


1 Pencapaian IKU

a. Perspektif

Stakeholder

854,754,766

153,756,864,000

173,288,147,000

199,369,193,000

215,492,407,000 235,204,799,000

b. Perspektif Proses

Bisnis

176,984,736,919

33,704,428,000

39,021,553,000

38,501,004,000

38,897,779,000 40,922,532,000

c. Perspektif

Pengembangan

Personil &

Organisasi

249,070,037,344

28,073,346,000

15,224,585,000

16,977,528,000

18,888,296,000 24,710,881,000

d. Perspektif Financial

5,566,803,438

20,000,000

20,000,000

20,000,000

20,000,000 20,000,000

Sub Total 432,476,332,467 215,554,638,000 227,554,285,000 254,867,725,000 273,298,482,000 300,858,212,000


2 Mitigasi Risiko

a. Perspektif

Stakeholder

5,000,000,000 2,815,000,000 2,955,750,000 3,103,538,000 3,258,715,000 3,421,650,000

b. Perspektif Proses

Bisnis

13,000,000,000 75,017,000,000 78,767,850,000 82,706,243,000 86,841,555,000 91,183,633,000

c. Perspektif

Pengembangan

Personil &

Organisasi

30,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000

d. Perspektif Financial 10,000,000 125,000,000 131,250,000 137,813,000 144,704,000 151,939,000

4.3. Rencana Pendanaan

Dengan pola keuangan BLU, RSUP RSUP H. Adam Malik merencanakan pendanaan untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk menerapkan ambang batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun anggaran berjalan. Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh kemampuan RSUP RSUP H. Adam Malik untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU, sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak dapat dilaksanakan. Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.


BAB V. PENUTUP

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik berada pada kuadran Rekonsiliasi /

Konsolidasi sehingga strategi yang diperlukan adalah Strategi Penguatan

Mutu . Melalui sasaran strategis dan indikator kinerja utama yang ada,

diharapkan RSUP H.Adam Malik dapat mewujudkan visi dan misi sesuai

harapan stakeholder. Rencana Strategis Bisnis (RSB) menjadi pedoman dalam

pengembangan kedepan bagi Rumah Sakit dalam melayani masyarakat.

Pengembangan Produk Unggulan, dan penyiapan fasilitas yang mendukung

dengan berfokus pada keselamatan pasien dan standarisasi Internasional.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik harus dapat meningkatkan

citra rumah sakit melalui perbaikan etos dan budaya kerja dari semua orang

yang bertugas di lingkungan Rumah Sakit mulai dari Cleaning Service, Pegawai

Administrasi, Perawat dan Dokter sehingga dapat menarik minat masyarakat

Sumatera terkhusus kota Medan untuk berobat.

lembar pengesahan rencana strategis bisnis (rsb) … · 2020. 8. 27. · lembar pengesahan ... dan...

Documents