Performance Management (Manajemen Kinerja)

Trainer:Dadang Budiaji, MM(Praktisi, Lecturer & Consultant HRM)

1

2

Tentang TrainerDadang Budiaji, MM

Pekerjaan:• 1997-Now : Senior Manager HRD pada perusahaan garmen• 1990-1997: Personnel Section Head pada perusahaan tekstil• 2004-Now : Part time lecturer pada MM Unpad

Pendidikan:• S2: Magister Manajemen Unpad• S1: Hubungan Internasional Fisip-Unpad

Kontak:Email: dadangbudiaji@gmail.com, HP: 0816620647

Kontak & Konsultasi:

•dadangbudiaji@gmail.com•0816620647 (mobile)•277CBE0A (BBM)

3

Konten

1. Memahami performance & Performance Management

2. Manajemen Kinerja Stratejik3. Manajemen Kinerja SDM4. Model Kinerja

4

Artikel: Appraisal Hanya Buang Waktu?

Memasuki bulan Desember, banyak perusahaan biasanya menyiapkan appraisal (penilaian) tahunan untuk karyawan. Kesempatan bagi para manajer untuk mengetahui kualitas anak buahnya? Salah. Sebuah penelitian terbaru menemukan adanya kecenderungan bahwa hasil appraisal justru digunakan oleh karyawan untuk mencari pekerjaan baru di tempat lain!

Penelitian yang dilakukan oleh Investor in People, Inggris itu melibatkan 3000 karyawan sebagai responden dan menemukan bahwa hampir separo dari mereka yang telah menerima hasil appraisal tidak percaya manajer mereka jujur dalam proses itu. Dan, sepertiga menganggap penilaian tahunan itu hanya buang waktu saja, dengan seperlima tak mau menerimanya karena merasa telah diperlakukan tidak fair.

Ditemukan juga bahwa seperempat dari karyawan yang dinilai menduga manajer mereka sebenarnya hanya melihat penilaian tahunan itu sebagai permainan "tick box". Di samping itu, seperlima memprotes kurangnya persiapan para manajer dalam melakukan penilaian --menurut mereka, para manajer itu bahkan baru mulai melakukannya setelah duduk di ruangan.

Tentu saja, tidak semua karyawan berpandangan miring. Survei masih menemukan 4 dari 10 responden yang menerima hasil appraisal sebagai sesuatu yang berguna untuk mengukur progress. Namun, tetap saja sangat sedikit yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut.

5

Hanya seperlima yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut, dan prosentase yang hampir sama mengatakan bahwa bos mereka jarang atau bahkan tidak pernah menindaklanjuti concern-nya pada hasil appraisal itu.

Feedback Rutin

Sepertiga karyawan sebenarnya percaya bahwa appraisal (tahunan) sangat membantu. Namun, mereka lebih menyukai feedback yang sifatnya lebih rutin dari atasan

"Kurang atau bahkan mungkin tidak adanya feedback yang lebih rutin itulah yang menjelaskan mengapa empatpuluh persen karyawan mengaku terkejut dengan hasil appraisal tahunan mereka," ujar salah seorang CEO Investor in People Simon Jones.

Jones menegaskan bahwa review tahunan tetap diperlukan, baik bagi pimpinan maupun karyawan, khususnya untuk mengidentifikasi area-area pengembangan serta membangkitkan motivasi dan engagement. Namun, diingatkan, manajer bisa kehilangan manfaat tersebut jika tidak melakukannya dengan benar.

6

"Karyawan tidak hanya mengharap kejujuran, tapi juga rutinitas, feedbacksepanjang tahun sehingga mereka tidak terkejut saat review tahunan dilakukan," ujar dia seraya menambahkan bahwa appraisal sebaiknya dilakukan secara seimbang dan objektif, disertai diskusi tentang target-target dan kesempatan-kesempatan ke depan.

"Appraisal akhir tahun adalah kesempatan besar bagi manajer untuk memastikan karyawan mereka merasa tertantang dan dihargai untuk setahun ke depan," simpul Jones.

Pertanyaan:

1. Bagaimana komentar Anda tentang tulisan tersebut ?2. Apa yang harus dilakukan agar suatu proses penilaian kinerja dapat mencapai

sasarannya, yakni menilai dengan tepat, efektif dan berguna bagi atasan, bawahan dan perusahaan?

7

8

9

Kinerja, apa itu?

• Suatu hasil akhir• Titik akhir dari kombinasi dan interaksi: orang,

sumberdaya, dan lingkungan tertentu• Kinerja akan dinilai baik apabila interaksi tersebut

memberikan hasil dalam tingkat mutu yang dikehendaki, pada level biaya yang disepakati dan waktu penyerahan yang diharapkan

Definisi PM• Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah

lembaga yang melibatkan para karyawannya, sebagai individu dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga (http://www.opm.gov/perform/)

• Manajemen kinerja adalah sebuah proses siklis yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja (misalnya: pencapaian tujuan bisnis). (http://www.teamtechnology.co.uk/performancemanagement)

• Manajemen kinerja meliputi kegiatan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan secara konsisten terpenuhi secara efektif dan efisien. (http://managementhelp.org/perf_mng/perf_mng.htm)

10

Prasyarat PM• Manajemen kinerja harus:▫ Strategis - meliputi isu yang lebih luas dan tujuan jangka panjang▫ Terpadu - harus link (terkait) dengan berbagai aspek bisnis, orang-

orang manajemen, individu dan tim.

• Harus mencakup:▫ Perbaikan kinerja - di seluruh organisasi, individu, tim dan

efektivitas organisasi▫ Development - hanya dengan pengembangan yang

berkesinambungan performance dapat diperbaiki▫ Mengelola perilaku - memastikan bahwa individu didorong untuk

berperilaku dengan cara yang memungkinkan dan mendorong hubungan kerja yang lebih baik.

11

Karakteristik PM• Manajemen kinerja yang baik adalah alat untuk memastikan

bahwa para manajer mengelola secara efektif; bahwa mereka menjamin orang atau tim yang mereka kelola:

▫ Mengetahui dan memahami apa yang diharapkan dari mereka

▫ Memiliki keterampilan dan kemampuan untuk memenuhi harapan-harapan ini

▫ Didukung oleh organisasi untuk mengembangkan kapasitas guna memenuhi harapan-harapan ini, diberikan umpan balik tentang kinerja mereka

▫ Memiliki kesempatan untuk mendiskusikan dan memberikan kontribusi untuk tujuan dan sasaran individu dan tim

(ARMSTRONG, M. and BARON, A. (2004) Managing performance: performance management in action)

12

UNSUR-UNSUR UTAMA MANAJEMEN KINERJA

• Manajemen kinerja adalah proses terencana yang terdiri dari unsur-unsur utama:

▫ Agreement / Kesepakatan, ▫ Measurement / Pengukuran, ▫ Feedback / Umpan Balik, ▫ Positive reinforcement / Penguatan positif, and ▫ Dialogue / Dialog

PERHATIAN MANAJEMEN KINERJA

• Outputs, outcomes, process and inputs• Planning• Measurement and review• Continuous improvement• Continuous development• Communication• Stakeholders• Fairness and Transparency

Asumsi dasar manajemen kinerja

“Ketika orang-orang tahu dan mengerti apa yang diharapkan dari mereka, dan mereka

terlibat dalam membentuk pengharapan itu, maka mereka akan dapat melaksanakan dan

mencapainya”

15

PENILAIAN KINERJA VS MANAJEMEN KINERJA

• Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu oleh atasannya, biasanya dalam rapat tinjauan tahunan, lebih fokus ke masa lalu

• Manajemen kinerja bersifat kontinyu dan lebih luas, lebih komprehensif dan merupakan proses manajemen yang memperjelas pengharapan satu sama lain, menekankan peran dukungan atasan yang diharapkan bertindak sebagai coach (pelatih) daripada seorang judge (hakim), dan fokus ke masa datang

Perbandingan Penilaian kinerja dengan manajemen kinerja

18

Apa manajemen kinerja stratejik?• Manajemen kinerja strategis didefinisikan

sebagai : ▫ Proses untuk menjamin organisasi tetap terkendali

melalui definisi sistematis misi, strategi dan tujuan organisasi,

▫ Membuatnya dapat diukur melalui faktor penentu keberhasilan (KRA) dan indikator kinerja utama (KPI),

▫ Dalam rangka mengambil tindakan korektif untuk menjaga organisasi tetap di jalurnya

(Dr Andre A. De.)

19

Manajemen Kinerja pada tingkat organisasi

Contoh Critical Success Factors (CSF):

• Product development – the ability to develop innovative products to meet current or anticipated needs;

• Market development – the capacity to make markets and increase market share;

• Process innovation – the ability to develop new manufacturing processesand systems that will improve productivity and quality and reduce operatingcosts;

• Customer service – the ability to meet customer needs and to deliverimproved standards of customer service;

• Human resources – the ability to obtain and retain high-quality people with distinctive capabilities who will deliver added value;

• Asset utilization – the optimization of working capital, including inventory, and the profitable use of capital assets

Bagaimana mengelola anggota team kita agar sukses mencapai sasaran kinerja team

22

SIKLUS MANAJEMEN KINERJA:

URUTAN MANAJEMEN KINERJA:

1

5

6

3 & 4

2

Aktivitas pokok manajemen kinerja

PLAN:1. Role definition2. The performance agreement3. The performance improvement planACT:4. The personal development planMONITOR:5. Managing performance throughout the yearREVIEW:6. Performance review

25

TAHAPAN MANAJEMEN KINERJA:

KERANGKA PENGEMBANGAN KINERJA:

28Siklus manajemen kinerja

PerencanaanKinerja

Kajian & Diskusi Reguler Tentang

Kinerja

EvaluasiKinerja

Tindakan Korektif &

Adaptif

•Menetapkan, menyepakati, & bertekadmemenuhi sasaran, tujuan, & target kinerja tahunan

•Tindakan yg diambil utk mencapai tujuan & target staf individu

•Saling melakukan kajianttg kemajuan menujusasaran atas dasar waktuyg disepakati scr kuartalan

•Diskusi telaah kinerja formal(termasuk penilaian diri) tahunan

•Mengidentifikasi peningkatan kinerja& kebutuhan pengembangan sertamenyepakati rencana peningkatan &pengembangan tahunan

•Tindakan yg diambil utkmengimplementasikan rencana peningkatan & pengembangan kinerja

Umpan BalikReguler

Penghargaan / Ganjaran

INTEGRASI SASARAN-SASARAN:

The characteristics of good objectives:

S = Specific/stretching – clear, unambiguous, straightforward, understandable and challenging.

M = Measurable – quantity, quality, time, money.

A = Achievable – challenging but within the reach of a competent and committed person.

R = Relevant – relevant to the objectives of the organization so that the goal of the individual is aligned to corporate goals.

T = Time framed – to be completed within an agreed timescale

31

32

Model Kinerja

• P = Performance = Kinerja• Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran• C = Competency = Kompetensi• E = Environment = Lingkungan• V = Values = Nilai-nilai• Pf = Preference = Preferensi = Kesesuaian• Rw = Reward = Penghargaan• Fb = Feedback = Umpan balik

P = Rc x C x E x V(Pf x Rw) + Fb

33

Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran• Syarat utama agar orang bisa bekerja dengan baik adalah bahwa mereka

harus memahami dengan jelas apa saja yang menjadi pekerjaan mereka atau peran apa saja yang harus mereka lakukan

• Ada 2 hal yang harus dihindari, yaitu ambiguitas peran dan konflik peran

• Hal-hal yang harus dilakukan atasan untuk menciptakan kejelasan peran adalah:▫ Membuat deskripsi kerja (job description)▫ Menetapkan sasaran▫ Diskusi terfokus▫ Mengerjakan latihan klarifikasi peran▫ Pertukaran pandangan dan kebutuhan▫ Matriks kontribusi▫ Seringlah berbicara dengan team Anda

34

C = Competency• Kompetensi adalah kapasitas untuk menangani

suatu pekerjaan atau tugas berdasarkan satu standar yang telah ditetapkan

• Kompetensi adalah kemampuan yang merupakan hasil dari pengetahuan, keterampilan, dan bakat seseorang (kemampuan untuk belajar menangani suatu pekerjaan dan karakteristik personal lainnya yang bermanfaat)

35

E = Environment• Pertanyaan dasar: Apakah lingkungan kita

membuat pekerjaan kita dapat dilaksanakan dengan efektif

• Ada 3 sub-lingkungan:▫ Lingkungan fisik: alat, teknologi, kondisi fisik▫ Lingkungan manusia: teman, anggota team, mutu

kepemimpinan▫ Lingkungan organisasi: struktur, sistem, prosedur,

kultur

36

V = Values• Pertanyaan dasar: Apakah yang saya lakukan ini

benar?• Prinsip dasar: Harus ada kesesuaian antara

sistem nilai yang dianut karyawan dengan nilai-nilai yang diakui, direfleksikan dan dipraktikkan dalam organisasi

• Yang harus dihindari: Situasi dimana terjadi konflik antara nilai dasar karyawan dan organisasi

37

Pf = Preference

• Pertanyaan dasar: Apakah saya menyukai pekerjaan atau tugas-tugas yang harus saya lakukan?

• Yang pasti: orang akan memiliki kinerja yang baik apabila mereka menyukai pekerjaannya

38

Rw = Reward

• Pertanyaan dasar: ▫ Apa yang telah / akan saya peroleh saat saya

berprestasi?▫ Apakah reward yang saya peroleh sesuai dengan

kebutuhan saya?• Ada 2 jenis reward:▫ Eksplisit (Job Context): Upah, Tunjangan, Fasilitas, dan

imbalan lainnya▫ Implisit (Job Content): Isi dan sifat pekerjaan itu sendiri

yang membuat orang lebih menyukai pekerjaannya. Metode yang biasa digunakan: Job Enrichment

39

Fb = Feedback

• Feedback (umpan balik) jika dilakukan dengan baik dan benar dapat bermanfaat:

▫ Memecahkan banyak persoalan▫ Mengurangi ketidakpastian▫ Membangun hubungan kerja yang positif▫ Menumbuhkan saling percaya dan kerjasama team

yang efektif▫ Meningkatkan mutu kerja

40

Syarat feedback agar maksimal:• Dimaksudkan untuk membantu bawahan• Spesifik, tidak bersifat umum• Diberikan immediately (segera)• Merupakan deskripsi (pemaparan) data, fakta dan

perilaku• Berfokus pada hal-hal yang dapat dilakukan

bawahan, bukan pada hal-hal yang tidak dapat dilakukan bawahan

• Diberikan dengan semangat: keterbukaan, kerjasama, saling memberi & menerima

Referensi• Armstrong, Michael, Performance management : key

strategies and practical guidelines, Third edition 2006

• Murray Ainsworth, Neville Smith & Anne Millership, Managing Performance Managing People: Panduan praktis untuk memahami dan meningkatkan performa tim, PT Buana Ilmu Populer (kelompok Gramedia), 2007

41

• Produktivitas = O/I• Efisiensi (daya guna) = kap terpakai / kap

terpasang X 100• Efektivitas (hasil guna) = Kenyataan / Harapan

X 100; Realisasi / Target X 100• Kualitas = hasil kerja = standard (sesuai yg

dijanjikan)

42