organizational justice pada karyawan pt. aseli … filekorelasi antara leader member exchange dengan...

KORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN

ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI DAGADU

DJOKDJA

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh:

Ladya Hapsari

139114170

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii


iii


iv

HALAMAN MOTTO

Mazmur 139:14

Don’t Let a Bad Day, Make You Feel Like You Have A

Bad Life #sayquotable

“When You Feel Down

Look Above

God is There

Take time to Praise God, no matter where you are or what you are

doing”


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

skripsi ini saya dedikasikan untuk kedua orang tua saya

Bapak Dody Hapsoro dan Ibu Yulitta Peni Riandari

terimakasih untuk doa, dukungan, fasilitas, dan pengertiannya

semoga bisa membahagiakan nggih

serta adik Clara Dania Hapsari yang tidak putus menanyakan skripsi setiap malam

Tuhan Yesus Kristus, Bunda Maria, dan Santo Yudas Tadeus yang selalu setia

mendampingi penulis ketika merasa terpuruk sepanjang waktu, Kekuatan doa luar

biasa dahsyat

sahabat terkasih, teman-teman, dan semua pihak yang membantu serta

mendukungku dalam proses pengerjaan skripsi

Berkat Tuhan melimpah untuk semuanya, amin !


vi


vii

KORELASI ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE DENGAN

ORGANIZATIONAL JUSTICE PADA KARYAWAN PT. ASELI DAGADU

DJOKDJA

Ladya Hapsari

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui korelasi antara leader member exchange (LMX)

dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Hipotesis dalam

penelitian yaitu terdapat korelasi yang positif dan signifikan antara leader member exchange

dengan organizational justice pada karyawan tersebut. Subjek yang terlibat dalam penelitian ini

berjumlah 68 karyawan dengan masa kerja minimal satu tahun. Data dikumpulkan menggunakan

skala leader member exchange (SD= 5,049; mean= 55,38) yang terdiri dari 12 item adaptasi Liden

dan Maslyn (1998) dengan αstrat = 0,90. Sedangkan, skala organizational justice (SD= 4,395;

mean= 57,71) yang disusun oleh peneliti mengacu Colquitt (2001) memiliki αstrat = 0,93 dan terdiri

dari 22 item. Analisis data dilakukan dengan teknik korelasi Spearman’s Rho karena persebaran

data tidak normal. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan postif dan signifikan antara

leader member exchange dan organizational justice pada kayawan (r=0,276; p=0,011).

Kata Kunci: leader member exchange, organizational justice, karyawan


viii

CORRELATION BETWEEN LEADER MEMBER EXCHANGE AND

ORGANIZATIONAL JUSTICE IN PT. ASELI DAGADU DJOKDJA’S

EMPLOYEE

Ladya Hapsari

ABSTRACT

This research aimed to know the correlation between leader member exchange (LMX) with

organizational justice on employees of PT. Aseli Dagadu Djokdja. Hyphotesis in the research that

it was a positive and significant correlation between leader member exhange and organizational

justice on the employee. The subject in this research were 68 employees who have a minimum

working period of one year. The data was collected with leader member exchange scale (SD=

5,049; mean= 55,38), consist of 12 adaptation items from Liden and Maslyn (1998), with

reliability of αstrat = 0,90. Meanwhile, organizational justice scale (SD= 4,395; mean= 57,71)

compiled by the researchers based on Colquitt (2001) has reliability αstrat = 0,93 and consist of 22

items. The data was analyzed with Spearman’s Rho correlation technique because distribution of

the data were not normal. The result of the research shows that there is a positive and significant

correlation between leader member exchange and organizational justice on employee (r=0,276;

p=0,011).

Keyword: leader member exchange, organizational justice, employee.


ix


x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, Bunda Maria, Santo Yudas Tadeus

yang telah memberikan limpahan berkat dan penyertaan luar biasa selama proses

penulisan skripsi sehingga dapat berjalan hingga titik ini.

Penulis menyadari bahwa proses penyusunan skripsi ini tidak dapat

terlaksana dengan baik tanpa adanya bantuan dan dukungan dari berbagai pihak.

Oleh karena itu, peneliti hendak mengucapkan terima kasih kepada:

1. Ibu Dr. Titik Kristiyani, M. Psi. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma.

2. Ibu Monica Eviandaru M., M. App., Ph.D. selaku Kepala Program Studi

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Drs. Hadrianus Wahyudi M.Si. selaku Dosen Pembimbing Akademik

baru dan Bapak R. Landung Eko P., M.Psi., Psi. selaku Dosen Pembimbing

Akademik lama yang tidak lelah mendampingi dan memberikan pengarahan

akademik.

4. Bapak R. Landung Eko P., M.Psi., Psi selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang

saya rencanakan sejak awal semester dan akhirnya sudah mau direpotkan,

namun dengan sangat sabar membimbing peneliti dari awal hingga akhir.

Terimakasih banyak batuannya, Bapak!

5. Bu Nanik, Mas Gandung dan segenap karyawan Fakultas Psikologi yang

dengan sangat ramah memberikan sapaan dan melayani kebutuhan kami.


xi

6. Pak Tius, Pak Minto, Ibu Eta yang bersedia membantu beberapa proses dalam

penelitian. Tidak lupa kepada seluruh dosen yang sudah berbagi ilmu dengan

menyenangkan.

7. Pak Hadi, Mbak Eta, Mbak Intan selaku pihak perusahaan yang selalu

memberikan bantuan dengan sigap dan senyum ketika peneliti membutuhkan

bantuan kapanpun. Maturnuwun ! serta Helena Ellen, adik dari mbak Tisa

yang dikirim Tuhan untuk mengenal lebih dekat dan dalam sisi keren

perusahaan top khas Jogja.

8. Pak Wawan, Pak Heru, Pak Helmi, Pak Pandu yang telah bersedia

memberikan kemudahan dalam membantu terlaksananya pengambilan data uji

coba (tryout) sehingga kelancaran tahap terlewati.

9. Seluruh subjek yang ambil bagian dalam penelitian ini. Kesediaan kalian

sangatlah berarti bagi saya.

10. Teman-teman Pejuang Keadilan: Paskal, Doni, Vena, Dewok yang telah

memberikan semangat kepada peneliti untuk berjuang menyelesaikan skripsi.

Terkhusus Stevan S.S.S yang selalu mau ikut repot ketika penulis merasa ada

di titik terendah, teman begadang, tidak putus menawarkan bantuan, dan

mentransfer semangat. Terimakasih banyak !

11. Kak Rege, Kak Nona, Praba, LusJes, Kinot, Redita, Niko, Evlyn yang

bersedia memberikan pencerahan kepada peneliti ketika merasa buntu.

12. Dewinta, Jenifer, Defty, Wira. Kesempatan luar biasa boleh mengenal setiap

individu hebat dari kalian lebih dekat, terimakasih atas segalanya. See you on

top !


xii

13. Anggota D’Psycho: Olin, Desi, Ninta, Vian, Karla, Febi, Koleta, Anggi, Ana,

Heidy, Veny, Elis, Putri, Praswin, Estu, Frida, Gera, Dito, Age, Arma, Cyus,

Boni, Ray, Bama, Abiel, Bruder Mapang, KI, Gorbi, Andre.

14. Mas Muji dan Bu Ratri yang telah memberikan kesempatan dan banyak

pembelajaran baru dalam dinamika kerja bersama teman-teman asisten

laboratorium Nia, Vivi, Monik, Tom. Salam Glory !

15. Teman-teman DPMF Psikologi 2015, Lektor Kotabaru, OMK Wilayah Satu

Paroki Jetis, OMK Gowongan yang memberikan selingan hiburan dan

semangat selama skripsi.

16. Semua pihak yang belum dapat penulis sebutkan satu per satu. Doaku

menyertai kalian semua !

Penulis menyadari kekurangan yang ada di dalam penelitian ini, sehingga

adanya kritik dan saran akan menjadi berguna. Semoga penelitian ini bermanfaat.

Sekian dan terimakasih.


xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................ iii

HALAMAN MOTTO ......................................................................................... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................. vi

ABSTRAK ......................................................................................................... vii

ABSTRACT ........................................................................................................ viii

PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ................ ix

KATA PENGANTAR ......................................................................................... x

DAFTAR ISI ..................................................................................................... xiii

DAFTAR TABEL ............................................................................................. xvi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvii

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

A. LATAR BELAKANG ........................................................................... 1

B. RUMUSAN MASALAH ..................................................................... 12

C. TUJUAN PENELITIAN ...................................................................... 13

D. MANFAAT PENELITIAN .................................................................. 13

1. Manfaat Teoritis ............................................................................... 13

2. Manfaat Praktis ................................................................................. 13

BAB II. LANDASAN TEORI ........................................................................... 15

A. ORGANIZATIONAL JUSTICE ............................................................ 15

1. Definisi Organizational Justice ........................................................ 15

2. Dimensi Organizational Justice ....................................................... 17

3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Justice ........................ 26

B. LEADER MEMBER EXCHANGE ........................................................ 30

1. Definisi Leader Member Exchange .................................................. 30

2. Dimensi Leader Member Exchange ................................................. 33

3. Dampak Leader Member Exchange ................................................. 36


xiv

C. KARYAWAN ...................................................................................... 37

D. DINAMIKA HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER

EXCHANGE DENGAN ORGANIZATIONAL JUSTICE ......................... 38

E. SKEMA PENELITIAN ........................................................................ 40

F. HIPOTESIS PENELITIAN .................................................................. 41

BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................... 42

A. JENIS PENELITIAN ........................................................................... 42

B. VARIABEL PENELITIAN ................................................................. 42

C. DEFINISI OPERASIONAL ................................................................ 43

1. Leader Member Exchange ................................................................ 43

2. Organizational Justice...................................................................... 43

D. SUBJEK PENELITIAN ....................................................................... 44

E. METODE DAN ALAT PENGUMPULAN DATA ............................. 45

F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR ........................... 49

1. Validitas ............................................................................................ 49

2. Seleksi Item ...................................................................................... 50

3. Reliabilitas ........................................................................................ 53

G. METODE ANALISIS DATA .............................................................. 57

1. Uji Asumsi ........................................................................................ 57

2. Uji Hipotesis ..................................................................................... 58

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................... 60

A. PELAKSANAAN PENELITIAN ........................................................ 60

B. DESKRIPSI HASIL PENELITIAN ..................................................... 61

1. Deskripsi Subjek Penelitian .............................................................. 61

2. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 63

C. HASIL ANALISIS DATA ................................................................... 64

1. Uji Asumsi ........................................................................................ 64

2. Uji Hipotesis ..................................................................................... 66

D. PEMBAHASAN .................................................................................. 68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 73

A. KESIMPULAN .................................................................................... 73


xv

B. KETERBATASAN PENELITIAN ...................................................... 73

C. SARAN ................................................................................................ 74

1. Bagi Subjek Penelitian ..................................................................... 74

2. Bagi Perusahaan ............................................................................... 74

3. Bagi Peneliti Selanjutnya ................................................................. 75

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 76

LAMPIRAN ....................................................................................................... 84


xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange Sebelum Uji Coba 46

Tabel 2. Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange ................................. 46

Tabel 3. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Sebelum Uji Coba ..... 47

Tabel 4. Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice ....................................... 48

Tabel 5. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji Coba ....... 52

Tabel 6. Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji Coba ....... 53

Tabel 7. Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Leader Member Exchange ......... 55

Tabel 8. Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Organizational Justice ............... 56

Tabel 9. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin ................................ 61

Tabel 10. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Usia .............................................. 62

Tabel 11. Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Durasi Lama Bekerja ................... 62

Tabel 12. Deskripsi Statistik Data Penelitian Mean Empirik dan Mean Teoritik ......... 63

Tabel 13. Hasil Uji Normalitas ..................................................................................... 65

Tabel 14. Hasil Uji Linearitas ....................................................................................... 66

Tabel 15. Hasil Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member Exchange dan

Organizational Justice ................................................................................. 67

Tabel 16. Interpretasi Koefisien Korelasi ..................................................................... 67


xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Blueprint Skala Leader Member Exchange ................................. 85

Lampiran 2. Blueprint Skala Organizational Justice ....................................... 86

Lampiran 3. Ijin Adaptasi Skala Leader Member Exchange ........................... 91

Lampiran 4. Hasil Back Translation Skala Leader Member Exchange ........... 92

Lampiran 5. Lembar Keterangan Translate...................................................... 94

Lampiran 6. Skala Leader Member Exchange dan Skala Organizational Justice

........................................................................................................... 95

Lampiran 7. Uji Validitas Skala Leader Member Exchange ......................... 106

Lampiran 8. Uji Validitas Skala Organizational Justice ............................... 106

Lampiran 9. Uji Reliabilitas Skala Leader Member Exchange ...................... 109

Lampiran 10. Variance Alpha Berstrata Leader Member Exchange ............. 111

Lampiran 11. Uji Reliabilitas Skala Organizational Justice Sebelum Seleksi

Item dan Sesudah Seleksi Item ........................................................ 111

Lampiran 12. Variance Alpha Berstrata Organizational Justice ................... 116

Lampiran 13. Uji Normalitas Leader Member Exchange dan Organizational

Justice .............................................................................................. 116

Lampiran 14. Distribusi Skala Leader Member Exchange dan Organizational

Justice .............................................................................................. 117

Lampiran 15. Uji Linearitas Leader Member Exchange dan Organizational

Justice .............................................................................................. 117

Lampiran 16. Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member Exchange dan

Organizational Justice..................................................................... 118

Lampiran 17. Uji One Sample T Test ............................................................. 118

Lampiran 18. Surat Keterangan Penelitian .................................................... 120


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Perkembangan dunia industri yang pesat menyebabkan banyak

organisasi menuntut karyawannya untuk bekerja secara profesional dan

berkualitas, akan tetapi masih ada perlakuan tidak adil yang diberikan oleh

pihak organisasi kepada para karyawannya (Rohyani, 2014). Yean & Yusof

(2016) mengungkapkan bahwa hal ini dapat menimbulkan ketidakpercayaan

terhadap organisasi tempat karyawan bekerja. Padahal, sumber daya

manusia merupakan sumber yang paling penting dibandingkan sumber daya

lain (DeNisi & Griffin, 2008). Setiap organisasi baik yang bergerak di sektor

pemerintahan maupun swasta tidak terlepas dari keterlibatan individu

manusia sebagai penggeraknya (Tessema, Tsegai, Ready, Embaye &

Windrow, 2014). Oleh karena itu, organisasi harus dapat mengelola sumber

daya manusia dengan efektif agar tujuan organisasi tercapai (Al-Zu’bi,

2010).

Lau (2008) mengatakan bahwa ketika karyawan merasa diperlakukan

adil oleh pihak perusahaan maka dapat memungkinkan terbentuknya

keberhasilan organisasi. Dalam sistem kerja, keadilan organisasi dirasa

sangat penting karena dapat mempengaruhi tingkah laku positif seperti

kepuasan kerja, perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB), performansi

kerja, komitmen organisasi, evaluasi positif figur otoritas, serta kepercayaan


2

terhadap pihak manajerial secara positif pada karyawan di dalam suatu

perusahaan (Rupp, 2011; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001).

Pada kenyataannya, terdapat kasus ketidakadilan yang masih terjadi di

beberapa perusahaan. Ketidakadilan yang terjadi dapat menyebabkan

perilaku kerja kontraproduktif, intensitas turnover, permusuhan di tempat

kerja, maupun balas dendam pada karyawan (Rupp, 2011). Rohyani (2014)

menggambarkan keprihatinan atas ketidakadilan di dalam organisasi dengan

adanya karyawan yang memiliki masa kerja lebih rendah justru didahulukan

untuk mendapatkan posisi karir tinggi dibandingkan dengan karyawan lama

yang seharusnya lebih memiliki hak. Sebagai contoh, 4 karyawan di Royal

Plaza Surabaya melakukan pengeroyokan terhadap salah seorang karyawan

yang mendapatkan kenaikan jabatan. Menurut para pelaku, korban baru

mulai bekerja dalam waktu yang singkat tetapi sudah mendapat kenaikan

jabatan. Sedangkan, banyak karyawan lama yang tak kunjung mendapatkan

kenaikan jabatan (www.tribunnews.com).

Apabila karyawan merasakan adanya ketidakadilan yang diberikan

oleh pihak perusahaan maka dapat menciptakan kondisi kerja yang tidak

sehat. Selanjutnya, kondisi tersebut dapat menghasilkan konsekuensi yang

tidak diharapkan seperti konflik (Lau, 2008). Di beberapa perusahaan,

banyak karyawan yang melakukan demonstrasi akibat organisasi yang

dianggap belum menerapkan keadilan. Ribuan karyawan pabrik produksi

rambut palsu PT. Sun Chang Indonesia menggelar aksi demonstrasi akibat

perlakuan tidak manusiawi yang dilakukan oleh atasan kepada bawahan


http://www.tribunnews.com/

3

perusahaan asal Korea tersebut. Karyawan merasa ditindas dengan adanya

perlakuan kasar, bentakan suara, dan hukuman lembur tanpa upah apabila

target produksi tidak terpenuhi. Bayaran yang didapatkan karyawan pun

juga akan dipotong lebih besar secara sepihak oleh pihak manajerial ketika

tidak masuk atau ijin kerja (jogja.tribunnews.com).

Di samping itu, dalam sebuah artikel berita yang di publikasikan oleh

www.nasional.republika.co.id menyatakan bahwa ratusan pekerja dalam

industri yang bergerak di bidang produksi oleh-oleh khas Bali bernama PT.

Joger Bali Indonesia tidak mendapatkan perlindungan dari Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan, walaupun sudah

dihimbau hingga tiga kali. Meski program ini memiliki dasar hukum yakni

UU Nomor 24 Tahun 2011, pemimpin hanya bersedia tunduk pada UUD

1945 karena menganggap bahwa karyawan sudah sejahtera sehingga tidak

perlu lagi mendapatkan jaminan sosial. Padahal program ini merupakan

kewajiban perusahaan dan hak para pekerja untuk mendapatkan jaminan

kecelakaan kerja, jaminan kematian, dan jaminan hari tua. Oleh karena itu,

perusahaan dianggap belum menerapkan keadilan bagi karyawan.

Salah satu perusahaan serupa dengan PT. Joger Bali Indonesia yang

terdapat di Yogyakarta adalah PT. Aseli Dagadu Djokdja. Fenomena

karyawan yang menarik ditemukan pada perusahaan industri tersebut,

dimana perusahaan mengalami naik turun dalam angka turnover karyawan

sepanjang tiga tahun terakhir. Turnover yang terjadi pada tahun 2015

sebesar 4,49%. Sedangkan turnover yang terjadi tahun 2016 mengalami


4

peningkatan mencapai 7,69%. Kemudian turnover pada tahun 2017 hingga

saat ini berada pada angka 5,77%. Meskipun mengalami penurunan

prosentase pada tahun terakhir, diketahui bahwa turnover pada karyawan

perusahaan masih terjadi pada tiap tahunnya. Ali dan Jan (2012)

menemukan angka turnover pada suatu perusahaan di Pakistan mencapai

kisaran 64%, dimana 13% diantaranya menunjukkan bahwa penyebab

keluarnya karyawan dari perusahaan adalah keadilan organisasi. Maka dari

itu, peneliti menduga adanya kasus ketidakadilan organisasi yang juga

dirasakan oleh karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Untuk membuktikan

dugaan tersebut, peneliti melakukan kajian ilmiah lebih lanjut berupa

preliminary research yaitu studi pendahuluan untuk menggali masalah dari

objek yang diteliti (Sugiyono, 2013).

Hasil preliminary research menunjukkan bahwa karyawan merasa

belum diperlakukan adil oleh pihak perusahaan. Beberapa karyawan merasa

penghargaan yang didapatkan tidak sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan.

Beberapa karyawan juga merasa sulit untuk memberikan kritik dan saran

terhadap kebijakan yang berlaku di perusahaan. Namun di sisi lain,

berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajerial diketahui bahwa

perusahaan sudah melakukan beberapa upaya untuk menerapkan keadilan

seperti pemberian penghargaan berupa tunjangan jabatan, tunjangan

transportasi, tunjangan kehadiran, tunjangan pensiun dan BPJS bagi

karyawan di dalam organisasi. Selain itu, perusahaan juga mengupayakan

adanya forum diskusi agar karyawan dapat menyampaikan pendapatnya.


5

Menurut de Vries dan Naus (2010), fenomena mengenai keadilan

organisasi menjadi suatu topik yang menarik. Simons dan Roberson (2003)

mengatakan bahwa penelitian mengenai topik ini dilakukan oleh pakar

ilmuan di beberapa bidang seperti psikologi organisasi, manajemen sumber

daya manusia, dan tingkah laku organisasi. Keadilan organisasi merupakan

persepsi karyawan mengenai perlakuan adil yang diberikan perusahaan

kepada mereka (Cohen-Charash & Spector, 2001). Sejalan dengan itu, Al-

Zu’bi (2010) mempertegas definisi keadilan organisasi sebagai suatu istilah

yang digunakan untuk menggambarkan peran keadilan yang berkaitan

langsung dengan tempat kerja.

Dalam perkembangannya, Colquitt (2001) membagi keadilan

organisasi menjadi 4 dimensi yaitu keadilan distributif, prosedural,

interpersonal, dan informasional. Keadilan distributif mencakup persepsi

keadilan mengenai distribusi hasil kerja yang diterima karyawan (Judge &

Robbins, 2017). Keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi keadilan

mengenai proses pembuatan kebijakan berkaitan dengan distribusi kepada

karyawan. (Colquitt, Lepine, Wesson, 2015). Keadilan interpersonal

merupakan persepsi karyawan terhadap perlakuan yang diterima dari

individu lain dalam organisasi (Robbins & Judge, 2015). Sedangkan

keadilan informasional didefinisikan sebagai persepsi karyawan terhadap

cara penyampaian informasi terkait dengan pembuatan keputusan (Colquitt

et al., 2001).


6

Sejauh ini, beberapa penelitian mengenai konsep keadilan organisasi

yang banyak dilakukan menekankan kajian pada hubungannya dengan

beberapa variabel work outcome, seperti kepuasan kerja, performansi kerja,

intensitas turnover (Al-Zu’bi, 2010; Moazzezi, Sattari & Bablan, 2014; Ali

& Jan, 2012). Faturochman (2002) mengungkapkan faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi persepsi keadilan organisasi pada dimensi keadilan

distributif meliputi gender, situasi, karakteristik penilai, harapan dan

kesejahteraan. Sedangkan pada keadilan prosedural meliputi kepentingan

pribadi dan nilai-nilai kelompok.

Peneliti lain mengungkapkan bahwa salah satu faktor yang mampu

mempengaruhi persepsi karyawan terhadap keadilan adalah kepemimpinan.

Ledimo (2015) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan salah satu

faktor yang perlu dieksplorasi karena dapat mempengaruhi persepsi

karyawan tentang keadilan. Gaudet, Tremblay, dan Doucet (2014) juga

mengatakan bahwa pemimpin memiliki peran dalam mempengaruhi persepsi

keadilan organisasi pada karyawan. Armagan & Erzen (2015) melakukan

studi meta analisis menggunakan 27 penelitian mengenai kepemimpinan

dengan keadilan organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepemimpinan memiliki hubungan yang positif dengan keadilan organisasi.

Artinya, kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan persepsi karyawan

terhadap keadilan di perusahaan. Maka dari itu, dalam penelitian ini peneliti

ingin menggunakan kepemimpinan sebagai variabel yang mempengaruhi

keadilan organisasi.


7

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Almansour (2012)

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif

dengan keadilan distributif dan interaksional. Penelitian juga menemukan

bahwa kepemimpinan transaksional berhubungan positif dan signifikan

dengan keadilan distributif dan prosedural. Artinya, semakin tinggi tingkat

kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat membuat persepsi

keadilan pada karyawan meningkat. Dalam penelitian lain, pemimpin yang

mengembangkan hubungan positif dengan bawahan akan membuat

karyawan memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati. Pemimpin

akan melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan dan memperlakukan

karyawan secara setara. Artinya, pemimpin memiliki leadership

consideration yang baik. Selain itu, pemimpin dengan leadership stucture

yang baik akan memiliki standar yang jelas untuk memutuskan pekerjaan

yang harus dilakukan dan siapa yang melakukan pekerjaan tersebut. Hal itu

akan berakibat pada hubungan yang baik antara pemimpin dengan

karyawan. Pemimpin dengan leadership stucture dan consideration yang

baik akan meningkatkan rasa keadilan pada karyawan (Holtz & Harold,

2013).

Peneliti menemukan permasalahan yang ada di PT. Aseli Dagadu

Djokdja terkait dengan kesiapan perusahaan dalam menerima perubahan dan

perkembangan yang dianalisis menggunakan hasil tabulasi angket diagnosis

organisasi six box model versi Weisbord. Hasil pemetaan masalah

menunjukkan bahwa skor rata-rata dimensi kepemimpinan berada pada


8

posisi keempat dari enam dimensi yang ada, dengan urutan dimensi

penghargaan (2,95/7), struktur (2,59/7), mekanisme tata kerja (2,54/7),

kepemimpinan (2,52/7), tujuan (2,50/7), tata hubungan (2,46/7). Walaupun

dimensi kepemimpinan tidak menduduki peringkat tinggi, akan tetapi

terdapat karyawan yang memberikan pernyataan bahwa pemimpin kurang

mampu mengayomi bawahan. Hal tersebut membuat komunikasi kurang

terjalin dengan baik antara keduanya sehingga menyebabkan lambatnya

pemberian umpan balik.

Sejalan dengan paparan sebelumnya, hasil preliminary research yang

dilakukan pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja juga menunjukkan

bahwa penyebab ketidakadilan yang dirasakan karyawan didominasi oleh

sikap pemimpin. Akumulasi hasil menunjukkan adanya perbedaan perlakuan

yang dirasakan karyawan satu dengan karyawan lain. Dalam paparannya,

karyawan menyatakan bahwa terkadang ada perbedaan pada setiap atasan

dalam menilai kinerja karyawan walaupun karyawan tersebut merasa sudah

bekerja dengan cukup baik. Berkaitan dengan hal tersebut, karyawan lain

mengemukakan pula bahwa dirinya merasa atasan memberikan respon yang

berbeda dalam menilai bawahannya, kurang mampu bersikap netral, dan

terkesan bersikap subjektif ketika terjadi konflik pada karyawan dimana

pemimpin akan cenderung memberikan penilaian lebih baik kepada

karyawan yang dekat dengannya. Di sisi lain, karyawan tersebut merasa

tidak memiliki kesempatan untuk memberikan saran kepada perusahaan

karena setiap saran yang diberikan selalu diabaikan. Sedangkan ada


9

karyawan yang merasa memiliki kemudahan untuk memberikan saran

kepada perusahaan. Selain itu, ada karyawan yang merasa bahwa

penghargaan hanya diberikan kepada orang tertentu.

Fenomena yang telah dipaparkan di atas merujuk pada salah satu teori

yang disebut sebagai leader member exchange (LMX). Leader member

exchange (LMX) merupakan bentuk kepemimpinan yang unik karena

berbeda dengan kepemimpinan lainnya (Gerstner & Day, 1997). Pada

dasarnya, teori LMX menjelaskan bahwa pemimpin akan memperlakukan

setiap karyawannya secara berbeda sehingga pemimpin akan memiliki

kualitas pertukaran yang berbeda dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009).

Kualitas dari LMX ditentukan oleh interaksi yang terjadi antara atasan

dengan masing-masing bawahan (Sparrowe & Liden, 1997). Jika bawahan

memiliki kualitas interaksi yang baik dengan atasannya, mereka cenderung

dipandang positif oleh atasannya sehingga karyawan memiliki kepercayaan

terhadap atasannya. Mereka yang memiliki kualitas interaksi yang baik

disebut sebagai in-group. Sebaliknya jika bawahan memiliki kualitas

interaksi yang buruk dengan atasannya, mereka disebut sebagai out-group.

Mereka yang termasuk dalam out-group cenderung akan dipandang negatif

oleh atasannya sehingga cenderung tidak mempercayai atasannya (Riggio,

2009).

Landy dan Conte (2010) menemukan bahwa karyawan pada industri

manufaktur terbagi menjadi dua kelompok berbeda, dimana in group

memiliki kualitas hubungan tinggi dengan atasan sehingga terdapat


10

kebebasan lebih tinggi untuk menegosiasikan peraturan kerja, membuat

kesepakatan tanpa menggunakan kewenangan formal. Sedangkan karyawan

dalam kelompok out group kurang mampu membuat negosiasi karena atasan

mengandalkan kebijakan formal untuk mengatur sikap terhadap karyawan

(Landy & Conte, 2010). Hal ini diperkuat oleh Erdogan (2002) yang

memaparkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi karyawan dalam

mempersepsikan keadilan di dalam organisasi. Erdogan mengemukakan

anteseden dari setiap dimensi dalam keadilan organisasi. Dalam paparannya,

dijelaskan bahwa leader member exchange (LMX) merupakan satu-satunya

variabel yang dapat mempengaruhi setiap dimensi dalam keadilan

organisasi.

Adanya kualitas hubungan pertukaran yang tinggi dapat membuat

karyawan merasakan lebih banyak keuntungan positif, seperti memiliki

kebebasan yang lebih, mendapatkan tugas yang cenderung menyenangkan,

mendapatkan kesempatan yang lebih tinggi untuk bekerjasama dengan

atasan tersebut. Sedangkan, kualitas hubungan pertukaran yang rendah

menyebabkan bawahan diarahkan untuk mengerjakan tugas yang lebih rumit

dan kurang mendapatkan kesempatan untuk berinteraksi dengan atasan

(Ashkanasy & O’Connor, 1997). Nojani, Arjmandnia, Afrooz, dan Rajabi

(2012) berpendapat bahwa karyawan akan memiliki perasaan negatif dan

ketidakpercayaan terhadap organisasi apabila pihak perusahaan dianggap

gagal dalam memberikan perlakuan adil kepada seluruh karyawan sehingga

memunculkan persepsi ketidakadilan organisasi pada karyawan. Segala


11

bentuk alokasi akan dipandang baik jika karyawan mampu mendapatkan

perlakuan yang sama (Almansour & Minai, 2012).

Leader member exchange (LMX) memiliki hubungan yang positif dan

signifikan dengan persepsi karyawan mengenai keadilan di tempat kerja.

Dalam penelitiannya, Khalid, Muqadas, Farooqi & Nazish (2014)

menunjukkan bahwa leader member exchange (LMX) yang tinggi akan

meningkatkan persepsi karyawan mengenai keadilan organisasi yang

selanjutnya akan meningkatkan perilaku OCB karyawan. Apabila karyawan

memiliki hubungan yang berkualitas tinggi dengan atasan, maka mereka

merasa diperlakukan adil sehingga mereka akan terus mengembangkan

hubungannya dengan atasan.

Penelitian serupa yang dilakukan pada karyawan manufaktur dan

industri lain menunjukkan adanya hubungan signifikan dan positif antara

leader member exchange (LMX) dengan persepsi karyawan tentang

keadilan organisasi. Hubungan tersebut terjadi karena bawahan merasa puas

dengan manfaat yang ditimbulkan dari hubungan kedua variabel tersebut

sehingga membuat kinerjanya meningkat (Sindhu, Ahmad & Hashmi,

2017).

Dalam penelitian berkaitan dengan kepemimpinan, keadilan organisasi

menjadi salah satu aspek penting dan mendasar yang perlu digunakan pada

sistem kerja, dimana seorang pemimpin dalam suatu organisasi memiliki

tanggung jawab untuk mengelola keadilan dengan cara pengembangan dan

pelaksanaan kebijakan, peraturan, prosedur yang mengatur praktek kerja di


12

dalam organisasi (Ledimo, 2015). Hasil penelitian menunjukkan adanya

hubungan antara kepemimpinan dan persepsi keadilan organisasi terjadi di

Amerika. Akan tetapi, penelitian terkait jarang dilakukan pada masyarakat

dengan budaya berbeda (Pillai, 1999). Sejalan dengan hal tersebut, praktek

kepemimpinan dalam satu budaya berbeda dengan budaya lain (Al-

Shammari & Ebrahim, 2015). Erdogan dan Liden (2006) menyatakan bahwa

perlu adanya penelitian mengenai hubungan leader member exchange

dengan organizational justice pada budaya non Barat karena hasil penelitian

pada budaya barat yang cenderung individualistik tidak bisa

digeneralisasikan pada budaya non Barat. Maka dari itu peneliti melakukan

penelitian ini di Indonesia yang cenderung memiliki budaya kolektivis.

Berdasarkan hal tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih lanjut dengan

melakukan konfirmasi mengenai praktek kepemimpinan leader member

exchange (LMX) pada PT Aseli Dagadu Djokja yang selanjutnya akan

berhubungan dengan persepsi karyawan mengenai keadilan organisasi di

perusahaan.

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan

sebelumnya, maka rumusan masalah yang akan diangkat dalam penelitian

ini yaitu apakah terdapat korelasi antara leader member exchange (LMX)

dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja?


13

C. TUJUAN PENELITIAN

Berdasarkan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui ada tidaknya korelasi antara leader member exchange (LMX)

dengan organizational justice pada karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja.

D. MANFAAT PENELITIAN

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan

pengetahuan pada literatur dalam bidang ilmu psikologi industri dan

organisasi mengenai korelasi antara leader member exchange (LMX)

dan organizational justice pada karyawan. Selain itu, hasil penelitian

mengenai topik terkait juga dapat digunakan sebagai salah satu referensi

ilmiah pada penelitian selanjutnya.

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran bagi

perusahaan mengenai kualitas relasi atasan bawahan dan bagaimana

karyawan mempersepsikan keadilan yang terjadi di dalam organisasi.

Pengetahuan mengenai ada tidaknya korelasi antara leader member

exchange (LMX) dan organizational justice juga dapat menjadi

dasar bagi pihak perusahaan untuk berupaya meningkatkan

perlakuan pada karyawan dalam dinamika kerja selanjutnya.


14

b. Bagi Subjek Penelitian

Penelitian ini dapat menjadi sarana refleksi bagi subjek

penelitian untuk dapat mengenali diri dan lingkungan sehingga dapat

mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin muncul dalam

organisasi, terutama terkait leader member exchange (LMX) dan

organizational justice pada karyawan.


15

BAB II

LANDASAN TEORI

A. ORGANIZATIONAL JUSTICE

1. Definisi Organizational Justice

Keadilan organisasi dianggap sebagai salah satu pendekatan yang

digunakan dalam teori motivasi yaitu untuk meningkatkan motivasi kerja

karyawan (Spector, 2007). Awal mula keadilan organisasi berasal dari

teori keadilan dipelopori oleh J. Stacy Adams pada tahun 1965 yang

menyatakan bahwa motivasi dapat disebabkan oleh persepsi seseorang

mengenai perlakuan adil yang diberikan oleh organisasi terhadapnya

(Schultz & Schultz, 1990).

Menurut Adams (1965), keadilan dapat dilihat dari dua hal.

Pertama, individu cenderung akan membuat rasio perbandingan antara

masukan kerja yang diberikan kepada perusahaan (input) dengan hasil

kerja yang individu dapatkan dari perusahaan (outcome). Input yang

diberikan dapat berupa investasi kerja yang dimiliki karyawan meliputi

pengalaman, keterampilan maupun kontribusi kerja. Sedangkan outcome

yang diterima dapat berupa penghargaan yang diberikan kepada

karyawan meliputi gaji, kenaikan jabatan, maupun perlakuan baik yang

diterima selama bekerja (Spector, 2007). Kedua, individu juga

cenderung akan melakukan perbandingan rasio yang diterima dengan

rekan kerja lain yang terpilih meliputi karyawan lain, karyawan dengan


16

pekerjaan sama, jabatan tertentu, maupun pengalaman kerja seseorang,

terutama ketika dirinya menyadari adanya ketidakadilan pada hasil kerja

yang diterima (Riggio, 2009; Adams 1965). Apabila karyawan

menganggap rasio yang mereka terima sama, bisa dikatakan terdapat

suatu keadaan yang adil. Sedangkan apabila karyawan menganggap rasio

yang mereka terima berbeda, maka mereka akan merasa diperlakukan

tidak adil sehingga dapat memicu ketegangan (Adams, 1965).

Keadilan organisasi mengacu pada perlakuan adil yang diterima

oleh karyawan dari organisasi (Spector, 2007). Sehubungan dengan itu,

keadilan organisasi memberikan perhatian lebih luas mengenai

bagaimana para pekerja merasakan perlakuan yang diberikan oleh para

otoritas dan pengambil keputusan di tempat kerja (Robbins & Judge,

2015). Menurut Gibson, Donnelly, Ivancevich & Konopaske (2012),

keadilan organisasi merupakan suatu tingkat dimana seorang individu

merasa diperlakukan sama oleh organisasi tempat dia bekerja. Schultz

dan Schultz (2010) mendefinisikan keadilan organisasi sebagai persepsi

karyawan mengenai keadilan yang diterima dan perlakuan perusahaan

kepada dirinya. Yean & Yusof (2016) mengatakan bahwa karyawan

memberikan persepsi tingkat keadilan pada keputusan dan perilaku dari

pihak manajerial yang dapat mempengaruhi sikap karyawan terhadap

manajerial tersebut. Karyawan mengharapkan perlakuan adil dari

organisasi tempat mereka mencurahkan waktu dan tenaga (Armagan &

Erzen, 2015). Ketika karyawan merasa diperlakukan tidak adil maka


17

performansi kerja, kepuasan kerja, dan komitmen karyawan akan

menurun (Schultz & Schultz, 2010). Menurut Wirawan (2013), perlu

dipahami bahwa yang digunakan dalam memahami teori keadilan ialah

bukan dari perspektif manajer organisasi, melainkan berasal dari

persepsi yang dimiliki para karyawan atau para bawahan.

Berdasarkan kajian teori tersebut, peneliti merangkum definisi

keadilan organisasi sebagai persepsi setiap karyawan terhadap adil atau

tidaknya perlakuan yang mereka dapatkan selama berada di dalam suatu

organisasi.

2. Dimensi Organizational Justice

Pada mulanya keadilan organisasi terdiri dari keadilan distributif,

keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Cropanzano, Rupp,

Mohler, Schminke, 2001). Keadilan interaksional diperkenalkan sebagai

dimensi ketiga oleh Bies dan Moag (dalam Karadag, 2015), dimana

memberikan perhatian pada pentingnya kualitas perlakuan interpersonal

yang terjadi di antara anggota organisasi. Dalam perkembangannya,

Greenberg (dalam Colquitt et al., 2001) menyatakan bahwa keadilan

interaksional dipecah menjadi dua komponen, yaitu keadilan

interpersonal dan keadilan informasional. Kemudian diketahui bahwa

pemecahan aspek pada dimensi tersebut dilakukan karena para pekerja

memperhatikan adanya dua tipe keadilan berbeda yang harus dilakukan


18

berkaitan dengan cara mereka diperlakukan selama berinteraksi dengan

yang lainnya (Robbins & Judge, 2015).

Berkaitan dengan perkembangan literatur keadilan organisasi yang

ada, Colquitt, et al. (2001) merumuskan keadilan organisasi

menggunakan 4 dimensi, meliputi keadilan distributif, keadilan

prosedural, keadilan interpersonal, dan keadilan informasional.

a. Keadilan Distributif

Penelitian mengenai keadilan pada bidang psikologi diawali

dengan kemunculan keadilan distributif yang menekankan adanya

persepsi keadilan mengenai hasil kerja mengacu pada teori keadilan

yang telah dikemukakan oleh Adams (Cohen-Charash & Spector,

2001). Keadilan distributif merupakan persepsi keadilan terhadap

pembagian penghasilan maupun penghargaan di dalam organisasi

(Gibson et al., 2012). Hal ini diperjelas oleh Colquitt et al. (2015)

yang mengatakan bahwa karyawan mengukur keadilan distributif

dengan cara memperhatikan apakah upah, penghargaan, promosi,

dan tugas kerja telah diberikan dengan norma yang tepat. Karyawan

akan menganggap adanya keadilan, ketika perusahaan mampu

mendistribusikan hasil kerja secara adil (Judge & Robbins, 2017).

Keadilan distributif memusatkan perhatian pada kewajaran hasil

yang diterima oleh para pekerja (Robbins & Judge, 2015).

Pada mulanya, aspek keadilan distributif yang sering digunakan

mengacu pada teori equity menurut Adams (Colquitt et al., 2001).


19

Hal ini dikembangkan oleh Colquitt dan Rodell (2015) yang

menggabungkan aspek keadilan distributif Adams (1965) dengan

Leventhal (1976).

1. Equity. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil

ketika hasil kerja yang diperoleh sesuai dengan kontribusi yang

telah diberikan. Dalam aspek ini terdapat prinsip proporsional,

dimana semakin besar kontribusi yang diberikan maka dapat

memperoleh hasil yang besar pula (Faturochman, 2002).

2. Equality. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil

ketika hasil kerja dibagikan secara merata/sama. Prinsip ekualitas

yang bertujuan untuk memelihara relasi sosial ini dapat

dilakukan apabila memiliki orientasi terhadap keharmonisan

hubungan sesama pekerja, meskipun meminimalisir variasi yang

terjadi antar kelompok, bukan di dalam setiap kelompok

(Faturochman, 2002).

3. Need. Aspek ini menjelaskan bahwa distribusi dianggap adil

ketika hasil kerja yang diberikan selaras dengan kebutuhan

karyawan.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa keadilan

distributif merupakan persepsi yang dimiliki oleh setiap karyawan

mengenai keselarasan hasil kerja (outcome) yang diperoleh dari

organisasi terhadap masukan kerja/kontribusi (input) yang telah


20

diberikan kepada organisasi. Dimensi keadilan distributif memiliki

tiga aspek meliputi equity, equality, dan need.

b. Keadilan Prosedural

Seiring berjalannya waktu, keadilan distributif tidak lagi

dianggap sebagai satu-satunya penentu dalam persepsi keadilan

organisasi. Namun demikian, persepsi keadilan terhadap proses

dalam penentuan keputusan mengenai hasil kerja karyawan juga

dianggap penting dalam persepsi keadilan organisasi (Cohen-

Charash & Spector, 2001). Sejalan dengan itu, Tessema et al. (2014)

menyatakan bahwa karyawan tidak hanya memiliki kepedulian pada

besaran outcome yang mereka dapatkan. Lebih dari itu, bagaimana

proses pengambilan keputusan dibalik terbentuknya suatu kebijakan

juga dianggap penting bagi mereka.

Penelitian mengenai konstruk keadilan prosedural sebagai

proses dalam terbentuknya suatu keadilan diperkenalkan oleh

Thibaut dan Walker pada tahun 1975 (Colquitt, 2001). Keadilan

prosedural di dalam perusahaan akan tetap terjaga apabila pihak

otoritas mampu menerapkan proses yang adil dalam pembuatan

kebijakan (Colquitt et al., 2015). Sementara itu, Robbins dan Judge

(2015) mendefinisikan keadilan prosedural sebagai keadilan yang

dirasakan berkaitan pada proses yang digunakan untuk menentukan

distribusi penghargaan. Penelitian di bidang ini telah menunjukkan


21

bahwa keadilan pada aturan dalam pembuatan keputusan serta

praktik pelaksanaannya merupakan suatu pertimbangan yang

dianggap penting bagi individu di dalam organisasi (Simons &

Roberson, 2003).

Thibaut Walker (dalam Kozlowski, 2012) mengidentifikasi dua

aturan pokok/aspek berkaitan dengan melakukan kontrol terhadap

prosedural, yaitu process control dan decision control. Begitu pula,

Leventhal (dalam Kozlowski, 2012) memperluas konsep keadilan

prosedural dalam konteks berupa sumber pengalokasian keputusan,

meliputi consistency, bias suppression, accuracy, correctability,

representativeness, dan ethicality. Suatu prosedur dapat dikatakan

adil bila memenuhi aturan-aturan pokok tersebut (Faturohman,

2002).

1. Process control. Prosedur memberikan kesempatan kepada

semua pihak untuk memberikan suara (voice) berkaitan dengan

proses pengambilan keputusan.

2. Decision control. Prosedur yang digunakan dapat membuat

karyawan memiliki kesempatan untuk memberikan pengaruh

terhadap hasil keputusan.

3. Consistency. Prosedur diterapkan secara konsisten baik dari satu

orang kepada orang lain maupun dari waktu ke waktu. Artinya,

setiap orang memiliki hak untuk mendapatkan perlakuan sama

dalam prosedur yang sama.


22

4. Bias suppression. Prosedur diterapkan secara netral dan tidak

bias. Prosedur mampu menghindari pemihakan maupun

kepentingan individu.

5. Accuracy. Prosedur berdasarkan sumber informasi yang akurat.

Informasi harus mendasar pada fakta yang ada di dalam

organisasi dan bukan opini.

6. Correctability. Prosedur yang menawarkan kesempatan kepada

karyawan untuk mengajukan perbaikan atas hasil. Prosedur

mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki

kesalahan yang ada atau kesalahan yang mungkin akan muncul.

7. Representativeness. Prosedur melibatkan pertimbangan dari

perwakilan sejumlah subgrup yang ada di dalam organisasi.

8. Ethicality. Prosedur sesuai dengan/mampu menjunjung tinggi

standar moral yang berlaku di masyarakat.

Berdasarkan pemaparan di atas, peneliti mendefinisikan

keadilan prosedural sebagai suatu persepsi keadilan yang dimiliki

oleh setiap karyawan mengenai prosedur yang digunakan dalam

proses pembuatan keputusan di dalam organisasi. Dimensi keadilan

prosedural memiliki delapan aspek meliputi process control,

decision control, consistency, bias suppression, accuracy,

correctability, representativeness, dan ethicality.


23

c. Keadilan Interpersonal

Robbins dan Judge (2015) mengatakan bahwa keadilan

interpersonal merupakan suatu keadaan dimana memperlakukan para

pekerja dengan rasa hormat dan bermartabat. Di sisi lain, Judge dan

Robbins (2017) berpendapat bahwa keadilan interpersonal mengacu

pada interaksi yang terjadi antara atasan dan bawahan, dengan

mencerminkan adanya perlakuan hormat dan bermartabat yang

diberikan kepada para pekerja. Moliner, Cropanzano, & Tur (2017)

menjelaskan bahwa keadilan interpersonal dianggap sebagai

sensitivitas terhadap interaksi interpersonal maupun komunikasi

yang terjadi di dalam organisasi. Colquitt et al. (2001)

mendefinisikan keadilan interpersonal sebagai tingkat dimana

seseorang diperlakukan dengan sopan, bermartabat, dan dihormati

oleh pihak berwenang atau pihak ketiga yang terlibat dalam

menjalankan prosedur atau menentukan hasil. Sementara, keadilan

interpersonal dianggap sebagai perlakuan yang diterima oleh

karyawan dari beberapa pihak meliputi organisasi, karyawan lain,

hingga atasan di dalam organisasi tersebut (Wan, 2011). Muhammad

& Fajrianthi (2013) mengatakan bahwa di dalam konteks organisasi,

keadilan interpersonal mengacu pada persepsi atas proses

komunikasi antara atasan dan bawahan berkaitan dengan kesopanan,

martabat, rasa hormat sebagai komponen penting dalam

menyimpulkan adil atau tidaknya interaksi yang terjadi.


24

Bies dan Moag (1986) dan Greenberg (1993) dalam Colquitt &

Roddel (2015), memaparkan aspek keadilan interpersonal, meliputi:

1. Respect. Relasi interpersonal dalam pelaksanaan prosedur terjadi

dengan tulus dan memperhatikan sopan santun.

2. Propriety. Relasi interpersonal dalam pelaksanaan prosedur

dilakukan dengan menyampaikan aturan menggunakan bahasa

yang baik dan pantas.

Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijabarkan di atas,

maka dapat disimpulkan bahwa keadilan interpersonal merupakan

persepsi karyawan terhadap perlakuan yang diterima dari individu

lain di dalam organisasi. Dimensi keadilan interpersonal memiliki

dua aspek meliputi respect dan propriety.

d. Keadilan Informasional

Robbins dan Judge (2015) mendefinisikan keadilan

informasional sebagai suatu keadaan dimana para pekerja akan

merasa diperlakukan lebih adil jika atasan memberikan penjelasan

atau informasi secara jujur atas setiap keputusan yang dibuat.

Colquitt et al. (2015) mengatakan bahwa para pekerja cenderung

mempertimbangkan suatu informasi yang diberikan oleh pihak

berwenang berkaitan dengan pengambilan keputusan organisasi.

Menurut Robbins dan Judge (2015), mereka akan merasa

diperlakukan adil apabila para manajer mampu memberikan


25

penjelasan yang jujur atas keputusan pokok kepada para pekerjanya.

Meskipun terlihat jelas bahwa para manajer harus jujur dan tidak

menyembunyikan persoalan organisasi, banyak manajer yang masih

ragu untuk membagikan informasi kepada para pekerja, terutama

dalam kasus berita buruk seperti potong gaji dan pemecatan dimana

tidak nyaman untuk disampaikan dan diterima oleh karyawan.

Karyawan yang menerima keputusan negatif merasa berhak untuk

mengetahui bagaimana dan mengapa dibuatnya keputusan tersebut,

sementara pemimpin memiliki kewajiban untuk memberikan

penjelasan yang melandasi keputusan sehingga karyawan merasa

pimpinan telah melakukan kewajiban dan memperlakukan mereka

dengan respek walaupun yang diterima outcomes negatif

(Muhammad & Fajrianthi, 2013). Sementara itu, Colquitt et al.

(2001) menyampaikan bahwa keadilan informasional berfokus pada

penjelasan yang disediakan untuk para karyawan dengan

menyampaikan informasi mengenai alasan suatu prosedur digunakan

dengan cara tertentu maupun alasan yang ada dibalik distribusi

outcome dengan cara tertentu. Keadilan informasional berfokus pada

persepsi adil terhadap proses komunikasi yang terjadi di dalam

perusahaan (Wan, 2011).

Bies dan Moag; Greenberg (dalam Colquitt & Roddel, 2015),

memaparkan aspek keadilan informasional, meliputi:


26

1. Truthfulness. Mampu memberikan penjelasan secara jujur

mengenai kebijakan yang dihasilkan. Informasi ini terkait

penyampaian hasil keputusan kepada seluruh anggota organisasi.

2. Justification. Mampu memberikan penjelasan secara menyeluruh

mengenai kebijakan yang dihasilkan.

Berdasarkan beberapa pemaparan yang telah dijabarkan di atas,

maka dapat disimpulkan bahwa keadilan informasional merupakan

persepsi karyawan terhadap penyampaian informasi yang diberikan

oleh pihak berwenang terkait dengan kebijakan yang telah

diputuskan bagi anggota organisasi. Dimensi keadilan informasional

memiliki dua aspek meliputi truthfulness dan justification.

3. Faktor yang mempengaruhi Organizational Justice

Perkembangan konsep keadilan organisasi yang berkembang

hingga saat ini lebih memberikan perhatian mengenai hubungannya

dengan outcomes pada karyawan. Namun demikian, Erdogan (2002)

mengidentifikasi beberapa anteseden dalam orgnizational justice yang

terbagi dalam:

a. Anteseden keadilan prosedural

Keadilan prosedural dipengaruhi oleh karakteristik proses (due

process characteristic). Hal tersebut menyatakan bahwa karyawan

dapat mengontrol proses sehingga ia merasa menjadi seseorang yang

dapat diandalkan. Terdapat tiga prinsip dasar yang digunakan dalam


27

menilai proses ini, yaitu pemberitahuan yang memadai, didengarkan

pendapatnya, dan penilaian berdasarkan fakta. Selain itu, keadilan

prosedural juga dipengaruhi oleh faktor kontekstual (contextual

factor) yang terdiri dari perceived organizational support (POS),

organizational culture, dan leader member exchange (LMX). POS

merupakan persepsi karyawan mengenai dukungan yang diberikan

oleh perusahaan kepada mereka. Ketika seseorang mendapat

dukungan dari orang lain maka ia akan memiliki persepsi adil.

Selanjutnya, budaya organisasi (organizational culture) yang

merupakan sebuah asumsi dasar yang diciptakan oleh seseorang

yang akan membentuk pemikiran dan perilaku karyawan. Kemudian

leader member exchange (LMX) yang merupakan kualitas hubungan

antara atasan dan bawahan. Erdogan mengatakan kualitas leader

member exchange (LMX) dapat mempengaruhi keadilan prosedural.

Kualitas pertukaran akan berdampak pada perilaku atasan dan

bawahan yang selanjutnya akan membentuk persepsi keadilan.

b. Anteseden keadilan distributif

Erdogan (2002) menemukan tiga anteseden dalam keadilan

distributif yaitu performance rating, leader member exchange, dan

rater information use. Performance rating mengacu pada peringkat

tinggi yang dimiliki karyawan dalam organisasi dapat mempengaruhi

persepsi keadilan yang tinggi. Kemudian, leader member exchange

yang menyatakan bahwa kualitas LMX cenderung akan


28

meningkatkan harapan karyawan terhadap atasan sehingga karyawan

yang memiliki kualitas pertukaran tinggi akan lebih sensitif terhadap

peringkat yang ia dapatkan dari organisasi. Sedangkan rater

information use mengacu pada penggunaan informasi dalam

penilaian kinerja. Informasi tersebut harus konsisten, khas, dan

sesuai dengan persetujuan banyak pihak. Jika informasi yang

digunakan mengacu pada tiga hal tersebut maka akan menghasilkan

persepsi keadilan distributif.

c. Keadilan interaksional

Keadilan interaksional dipengaruhi oleh dua hal, meliputi

impression management dan leader member exchange. Impression

managemet mengacu pada perilaku yang akan mengubah atau

mempertahankan pandangan seseorang di mata orang lain (Villanova

& Bernardin, 1989 dalam Erdogan, 2002). Selanjutnya, leader

member exchange yang mengatakan bahwa apabila atasan dan

bawahan memiliki kualitas pertukaran tinggi, maka karyawan akan

merasa diperlakukan secara adil selama penilaian kinerja karena

atasan yang memberikan penilaian akan bersikap cenderung lebih

subjektif.

Di sisi lain, Faturochman (2002) mengungkapkan beberapa faktor

yang dapat mempengaruhi keadilan distributif meliputi gender, situasi,

karakteristik penilai, harapan dan kesejahteraan. Gender, dimana

perempuan lebih mudah memberikan penilaian yang adil dibandingkan


29

laki-laki. Situasi merujuk pada situasi dalam tempat kerja. Karakteristik

penilai menggambarkan seseorang yang memiliki sikap hedon, politis,

dan ingin cepat maju menilai keadilan secara sama. Sedangkan orang

yang prososial dan spiritualitasnya tinggi menilai sebaliknya. Harapan

menunjukkan bahwa makin sesuai kenyataan dengan harapan maka

adanya keadilan semakin dapat dirasakan. Tingginya tingkat pendidikan

dan pengalaman seseorang mempengaruhi tingginya harapan sehingga

akan merasa tidak adil jika mendapat upah kecil. Kesejahteraan, dimana

para pekerja menilai kesejahteraan tergantung pada distribusi sumber

daya yang ada. Makin tinggi tingkat kesejahteraan maka akan

mendorong individu untuk menilai distribusi yang ada semakin adil.

Sedangkan faktor yang mempengaruhi keadilan prosedural meliputi

kepentingan pribadi dan nilai-nilai kelompok. Kepentingan

menggambarkan bahwa penilaian keadilan cenderung menimbulkan bias

karena kepentingan pribadi. Penilaian keadilan akan cenderung positif

bila mendatangkan keuntungan bagi diri individu. Nilai-nilai kelompok,

dimana dalam menilai keadilan, individu akan mempertimbangkan

kebersamaan kelompok sebagai hal utama. Nilai-nilai kelompok

meliputi penghargaan terhadap sesama, kepercayaan, dan

ketidakberpihakan satu orang kepada orang atau kelompok lain.


30

B. LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

1. Definisi Leader Member Exchange (LMX)

Berbagai jenis hubungan yang berkembang antara atasan dan

bawahan di dalam suatu unit kerja dikatakan sebagai leader member

exchange (Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997). Pada mulanya teori ini

dikenal dengan istilah vertical dyad linkage yang kemudian berkembang

menjadi leader member exchange (Ilies, Nahrgang, & Morgoeson,

2007). Menurut Northouse (2013), vertical dyad linkage diartikan

sebagai teori hubungan vertikal dua pihak, berfokus pada jenis hubungan

vertikal yang dibentuk pemimpin dengan masing-masing bawahannya.

Teori tersebut dipelopori oleh Dansereau, Graen dan Haga (1975).

Graen memberikan kritik pada teori kepemimpinan lain yang telah

berkembang sebelumnya karena lebih berfokus pada gaya

kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan dan tidak menghiraukan

bawahannya, dimana mengabaikan perbedaan yang dimiliki antara

karyawan satu dengan yang lain (Schultz & Schultz, 1990). Northouse

(2013) mengungkapkan bahwa teori kepemimpinan yang banyak

dibicarakan sejauh ini menekankan kepemimpinan dari sudut pandang

pemimpin, meliputi pendekatan sifat, gaya, keterampilan. Sejalan

dengan Erdogan & Bauer (2015) yang menyatakan bahwa teori

kepemimpinan lain hanya berfokus pada apa yang dilakukan oleh atasan.

Sedangkan teori LMX berpendapat bahwa atasan dapat mempengaruhi

bawahan dalam suatu kelompok melalui kualitas hubungan yang


31

dikembangkan antara kedua belah pihak (Erdogan & Bauer, 2015).

Dalam hal ini, kehadiran teori LMX menantang ungkapan peneliti yang

menganggap kepemimpinan sebagai perlakuan pemimpin kepada semua

pengikut secara kolektif sebagai kelompok dengan menggunakan gaya

kepemimpinan rata-rata. Artinya, perkembangan literatur tersebut

bermaksud untuk mengarahkan perhatian ke arah perbedaan yang dapat

muncul di antara masing-masing dari pengikutnya (Northouse, 2013).

Leader member exchange merupakan sebuah kombinasi antara

teori peran (role theory) dan teori pertukaran sosial (social exchange

theory). Teori peran menyoroti tentang peran yang dimiliki oleh

pemimpin dan anggota (Hofmann, Morgeson, & Gerras, 2003). Di

samping itu, teori pertukaran sosial berbicara mengenai pertukaran yang

terjalin di antara pemimpin dan anggota. Di dalam suatu perusahaan,

karyawan akan menjalankan tugas mereka setelah mengasumsikan

perannya (Graen, Novak, Sommerkamp, 1982). Karakteristik personal

seperti kompetensi dan sikap yang dimiliki oleh bawahan merupakan

variabel yang dianggap mampu untuk meningkatkan kualitas hubungan

pertukaran sosial antara atasan dan bawahan tersebut (Kim & Organ,

1982; Phillips & Bedeian, 1994).

Northouse (2013) juga memberikan penjabaran definisi

kepemimpinan di dalam leader member exchange sebagai suatu proses

yang terpusat pada interaksi yang terjadi di antara pemimpin dan

pengikut. Landy & Conte (2010) menjelaskan bahwa seorang pemimpin


32

cenderung memberikan perlakuan yang berbeda kepada setiap individu

karyawan dengan pola perilaku tertentu yang kemudian dikembangkan

oleh pemimpin atas dasar kualitas hubungan yang terjadi di antara kedua

pihak. Menurut Robbins dan Judge (2015), hubungan pertukaran yang

terjadi di antara atasan dan bawahan disebabkan oleh adanya tekanan

waktu, dimana para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang

istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Proses

terbentuknya hubungan vertikal terjadi secara alami dimulai sejak atasan

melimpahkan tugas kerja kepada bawahan (Kreitner & Kinicki, 2014).

Liden et al. (1997) mengungkapkan sebuah dasar pemikiran pada

teori leader member exchange (LMX) yaitu bahwa seorang pemimpin

membentuk hubungan pertukaran yang berbeda dengan setiap bawahan

di dalam organisasi. Maka pemimpin akan memiliki kualitas pertukaran

yang berbeda dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009). Menurut

Schultz & Schultz (2010), bawahan dalam kualitas pertukaran yang

tinggi termasuk dalam kelompok in-group dan bawahan dalam kualitas

pertukaran rendah termasuk dalam kelompok out-group. Kreitner dan

Kinicki (2014) memaparkan bahwa dalam kelompok dengan kualitas

pertukaran yang tinggi, atasan dan bawahan akan mengembangkan relasi

yang bersifat timbal balik, saling percaya, rasa hormat, kegemaran, dan

perasaan senasib. Erdogan & Bauer (2015) menjabarkan karakteristik

yang dimiliki oleh kualitas hubungan pertukaran atasan bawahan tinggi

dengan adanya suatu kepercayaan, perasaan suka, dan rasa saling


33

menghormati. Sebaliknya, kelompok dengan kualitas pertukaran rendah

kurang dapat mengembangkan relasi yang dipaparkan sebelumnya

(Kreitner & Kinicki, 2014). Karyawan dengan kualitas pertukaran yang

rendah akan dipandang negatif oleh pemimpinnya dan tidak mendapat

kepercayaan dari pemimpinnya (Riggio, 2009). Mereka juga akan

merasa kurang cocok dengan pemimpinnya dan hanya menyelesaikan

pekerjaan sesuai aturan formal (Northouse, 2013).

Penelitian mengenai leader member exchange (LMX) yang telah

dilakukan sebelumnya berfokus untuk melihat bagaimana persepsi yang

dimiliki oleh setiap karyawan mengenai kualitas hubungan

pertukarannya dengan atasan (Al-Shammari & Ebrahim, 2015; Seo &

Lee, 2017; Wan, 2011). Ketika para karyawan memiliki persepsi yang

tinggi terhadap kualitas pertukarannya dengan atasan, maka hal tersebut

akan mengurangi stres dan kelelahan kerja (Son, Kim, & Kim, 2014).

Berdasarkan pendapat para ahli yang telah dipaparkan, peneliti

menyimpulkan leader member exchange (LMX) sebagai hubungan

pertukaran yang terjalin secara dua arah di antara atasan dan bawahan

yang memungkinkan setiap atasan dan bawahan memiliki kualitas

pertukaran yang berbeda.

2. Dimensi Leader Member Exchange (LMX)

Liden & Maslyn (1998) menambahkan dimensi keempat yaitu

penghormatan profesional (professional respect), sehingga LMX dalam


34

penelitian ini terbagi menjadi empat dimensi yang tergolong

multidimensional dengan penjabaran sebagai berikut:

a. Kontribusi (contribution)

Dalam dimensi ini, pemimpin akan mengevaluasi kinerja setiap

bawahannya. Ketika bawahan memiliki kinerja yang baik maka ia

akan memiliki kualitas pertukaran yang tinggi dengan atasannya

dibanding bawahan yang kinerjanya kurang baik (Liden & Maslyn,

1998). Kontribusi dianggap sebagai persepsi mengenai jumlah,

arahan, dan kualitas tindakan yang berorientasi pada pekerjaan yang

diberikan masing-masing anggota untuk mencapai tujuan organisasi

baik secara implisit maupun eksplisit dari hubungan kedua belah

pihak (Dienesch & Liden, 1986). Menurut Maslyn & Uhl-Bien

(2001), karyawan bersedia untuk melakukan pekerjaan melebihi

deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan.

b. Afeksi (affection)

Dimensi afeksi menekankan suatu perasaan yang dimiliki oleh

kedua belah pihak anggota leader member exchange yang muncul

dikarenakan adanya daya tarik interpersonal, bukan didasarkan pada

nilai profesionalitas kerja (Dienesch & Liden, 1986). Interaksi secara

sederhana yang seringkali terjadi di antara atasan dan bawahan

dikarenakan oleh adanya rasa nyaman yang terjalin (Liden & Maslyn,


35

1998). Afeksi mengacu pada munculnya perasaan saling menyukai

yang dimiliki satu sama lain (Sin, Nahrgang, & Morgeson, 2009).

c. Loyalitas (loyalty)

Dimensi loyalitas ditunjukkan dengan memberikan dukungan

personal satu sama lain pada relasi di antara kedua belah pihak

dengan tujuan untuk mencapai tujuan organisasi yang hendak dicapai

(Liden & Maslyn, 1998). Sin et al. (2009) mengungkapkan bahwa

loyalitas mengacu pada dukungan yang diberikan oleh orang lain

terhadap perilaku dan karakter yang dimiliki oleh masing-masing

individu.

d. Penghormatan profesional (professional respect)

Dimensi ini mengacu pada sikap saling menghormati satu sama

lain yang terjalin di antara atasan dan bawahan berkaitan dengan

kemampuan dan keterampilan kerja yang dimiliki oleh masing-

masing pihak (Sin et al., 2009). Liden dan Maslyn (1998)

menjelaskan dimensi ini sebagai persepsi terhadap reputasi yang

dimiliki oleh atasan atau bawahan yang tampak ketika berada di

dalam maupun luar organisasi. Persepsi ini didasari oleh pengetahuan

seseorang terhadap latar belakang kehidupan orang lain sehingga ia

dapat mengembangkan rasa menghormati terhadap orang tersebut,


36

baik sebelum bertemu maupun saat bekerja bersama (Liden &

Maslyn, 1998).

3. Dampak Leader Member Exchange (LMX)

Penelitian yang dilakukan oleh Ilies et al. (2007) memaparkan

bahwa leader member exchange (LMX) memberikan dampak terhadap

organizational citizenship behavior (OCB) secara positif dan tergolong

kuat. Di sisi lain, hasil penelitian Rockstuhl, Dulebohn, Ang, & Shore

(2012) mengemukakan bahwa leader member exchange mempengaruhi

organizational citizenship behavior (OCB), persepsi keadilan, kepuasan

kerja, intensi turnover, dan kepercayaan terhadap pemimpin memiliki

hubungan yang lebih kuat pada konteks masyarakat di Barat (horizontal

individualistik) dibandingkan pada masyarakat Asia (vertical

collectivistic). Hal tersebut dikarenakan walaupun individu memiliki

kepekaan terhadap sikap pemimpin pada mereka, namun individu dalam

budaya kolektivis lebih mementingkan hubungannya dengan atasan

sehingga ketika pemimpin kurang bersikap baik kepada karyawan,

mereka akan tetap menjaga keharmonisan hubungannya dengan

pemimpin.

Dalam studi meta analisis yang dilakukan oleh Dulebohn,

Bommer, Liden, Brouer, Ferris (2012) menyatakan bahwa kualitas LMX

yang tinggi akan meningkatkan job performance dan sekaligus

menurunkan turnover. Selain itu, kualitas tinggi pada LMX juga dapat


37

meningkatkan komitmen organisasi karyawan dan juga meningkatkan

kepuasan gaji. Di sisi lain, kualitas LMX yang tinggi juga akan

meningkatkan rasa keadilan karyawan secara prosedural dan distributif.

Ketika karyawan memiliki kualitas pertukaran yang tinggi dengan

atasannya, mereka akan mendapatkan penghargaan sesuai dengan

kontribusinya pada perusahaan. Selain itu, mereka menganggap

pemimpin konsisten dan tidak bias dalam mengalokasikan hasil.

Erdogan & Bauer (2015) menyatakan bahwa kualitas hubungan

pertukaran yang terjadi dapat berdampak pada kesejahteraan dan

efektivitas kerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan oleh Rofcanin dan Mehtap (2010)

menunjukkan bahwa leader member exchange yang tinggi juga dapat

menyebabkan karyawan tidak menunjukkan komitmen dalam bekerja.

Hal itu bisa terjadi karena karyawan memiliki kedekatan dan keakraban

dengan pemimpinnya sehingga ia merasa posisinya aman.

C. KARYAWAN PT. ASELI DAGADU DJOKDJA

Secara keseluruhan, struktur organisasi pada PT. Aseli Dagadu

Djokdja membagi karyawan menjadi tiga kelompok besar yaitu Operasional,

HRM-GA, dan Marketing. Berdasarkan hasil wawancara, karyawan

Operasional memiliki tugas untuk melakukan kegiatan operasional

perusahaan termasuk memproduksi barang. Sedangkan karyawan HRM-GA

memiliki tanggung jawab dalam memberikan pelayanan untuk kesejahteraan


38

karyawan dan mengelola karyawan agar dapat mencapai tujuan organisasi.

Selanjutnya, karyawan Marketing bertugas dalam pemasaran produk kepada

konsumen.

D. DINAMIKA HUBUNGAN ANTARA LEADER MEMBER EXCHANGE

DENGAN ORGANIZATIONAL JUSTICE

Menurut teori LMX, pemimpin akan mengembangkan hubungan yang

unik dengan masing-masing bawahannya (Kreitner & Kinicki, 2014)

sehingga pemimpin akan memiliki kualitas hubungan yang berbeda-beda

dengan setiap bawahannya (Riggio, 2009). Maka dari itu, terdapat dua

kelompok dalam leader member exchange, yaitu kualitas pertukaran tinggi

dan kualitas pertukaran rendah (Northouse, 2013).

Para bawahan yang memiliki kualitas pertukaran yang tinggi akan

mendapatkan kemudahan karir dan kenaikan gaji (Yukl, 2015). Hal tersebut

menunjukkan bahwa kualitas pertukaran yang tinggi akan mengakibatkan

karyawan memiliki persepsi keadilan distributif yang tinggi. Hal ini terjadi

karena keadilan distributif memusatkan perhatian pada hasil kerja yang

diterima oleh seseorang seperti gaji (Robbins & Judge, 2015).

Karyawan yang memiliki kualitas pertukaran tinggi dengan atasannya

juga dapat berpartisipasi dan terlibat dalam pembuatan keputusan

(Northouse, 2013; Yukl, 2015). Salah satu bentuk keadilan prosedural yaitu

adanya kesempatan yang dimiliki bawahan untuk mempengaruhi keputusan.


39

Maka dari itu, bawahan yang memiliki kualitas LMX tinggi dapat

mempengaruhi persepsi keadilan prosedural yang tinggi.

Perhatian dan dukungan yang besar akan didapatkan oleh bawahan

yang memiliki kualitas hubungan leader member exchange yang tinggi

(Dansereau et al., 1975; Schultz & Schultz, 1990). Artinya, karyawan

menerima perlakuan yang baik. Hal tersebut berkaitan dengan keadilan

interpersonal yang mengatakan bahwa seorang bawahan diperlakukan

dengan hormat dan bermartabat (Judge & Robbins, 2017). Dengan

demikian, karyawan dengan kualitas leader member exchange (LMX) yang

tinggi akan memiliki persepsi interpersonal yang tinggi.

Kualitas hubungan leader member exchange (LMX) yang tinggi juga

akan menerima informasi yang lebih banyak dibandingkan dengan karyawan

yang memiliki kualitas hubungan yang rendah. Hal tersebut sehubungan

dengan keadilan informasional yang menyatakan bahwa pemimpin akan

memberikan informasi berkaitan dengan penjelasan atas hasil keputusan

yang ditetapkan (Robbins & Judge, 2015). Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa bawahan dalam kualitas LMX tinggi akan memiliki

persepsi keadilan informasional yang adil.

Berkaitan penjabaran tersebut, dapat diketahui bahwa karyawan akan

meningkatkan persepsi mereka terhadap keadilan yang diberikan oleh

organisasi kepadanya ditinjau dari kualitas hubungan yang terjadi antara

bawahan dengan atasan.


40

E. SKEMA PENELITIAN

High Quality LMX Low Quality LMX

Leader Member

Exchange

-Kemudahan karir dan kenaikan

gaji

-Berpartisipasi dan terlibat dalam

pembuatan keputusan

-Mendapatkan perhatian, perlakuan

baik, dan dukungan

-Menerima banyak informasi

-Penetapan karir dan gaji ditentukan

sesuai dengan peraturan

-Kurang mendapatkan kesempatan

untuk berpartisipasi dan terlibat

dalam pembuatan keputusan

-Relasi kerja terjalin secara formal

-Kurang menerima informasi

High Organizational Justice Low Organizational Justice


41

F. HIPOTESIS PENELITIAN

Berdasarkan penjelasan dinamika hubungan yang telah dipaparkan

sebelumnya, maka hipotesis dalam penelitian ini yaitu terdapat korelasi

positif antara leader member exchange dan organizational justice. Artinya,

semakin tinggi kualitas leader member exchange maka organizational

justice yang dirasakan karyawan tinggi. Sebaliknya, semakin rendah kualitas

leader member exchange maka organizational justice yang dirasakan

karyawan rendah.


42

BAB III

METODE PENELITIAN

A. JENIS PENELITIAN

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kuantitatif

korelasional. Penelitian dengan pendekatan kuantitatif adalah penelitian

yang menekankan analisisnya pada data-data berupa numerikal (angka) yang

diolah menggunakan metode statistika (Azwar, 1997). Sedangkan, penelitian

korelasional tersebut bertujuan untuk mengkaji teori secara objektif guna

mengetahui hubungan antar variabel yang diteliti (Taniredja & Mustafidah,

2011). Hal ini sejalan dengan tujuan penelitian yang akan menguji korelasi

antara leader member exchange (LMX) dengan organizational justice pada

karyawan PT. Aseli Dagadu Djokdja. Di sisi lain, penelitian ini merupakan

penelitian ilmiah sistematis dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang

telah ditetapkan (Sugiyono, 2015).

Sedangkan, desain penelitian berupa survei. Metode survei digunakan

untuk mendapatkan data secara alamiah dari suatu populasi tertentu melalui

perlakuan non eksperimental dalam pengumpulan data, seperti mengedarkan

kuesioner, wawancara terstuktur, dan sebagainya (Sugiyono, 2013).

B. VARIABEL PENELITIAN

Variabel Bebas (independent) : Leader Member Exchange

Variabel Tergantung (dependent) : Organizational Justice


43

C. DEFINISI OPERASIONAL

1. Leader Member Exchange

Leader member exchange merupakan hubungan pertukaran yang

berkembang antara atasan dan karyawan di dalam suatu unit kerja.

Leader member exchange pada penelitian ini akan diukur menggunakan

adaptasi skala LMX-MDM yang dikembangkan oleh Liden dan Maslyn

(1998). Skala tersebut terdiri dari empat dimensi meliputi kontribusi

(contribution), afeksi (affection), loyalitas (loyalty), dan penghormatan

profesional (professional respect). Leader member exchange dilihat

melalui sudut pandang yang dimiliki oleh bawahan mengenai kualitas

hubungan yang terjadi antara dirinya dengan atasan di dalam suatu

organisasi.

Semakin tinggi skor total yang diperoleh pada skala LMX,

menandakan bahwa semakin tinggi pula kualitas hubungan yang terjalin

antara atasan dan bawahan. Sebaliknya, semakin rendah skor total yang

diperoleh pada skala LMX, menandakan bahwa semakin rendah pula

kualitas hubungan yang terjalin antara atasan dan bawahan.

2. Organizational Justice

Organizational justice didefinisikan sebagai persepsi yang dimiliki

oleh karyawan terhadap adil tidaknya perlakuan yang diterima dari

perusahaan yang mengakibatkan perilaku tertentu pada karyawan.

Organizational justice dilihat melalui sudut pandang yang dimiliki oleh


44

bawahan mengenai persepsi keadilan yang diberikan oleh pihak

perusahaan di dalam suatu organisasi. Organizational justice dapat

dilihat dari skor total yang diperoleh dari skala tersebut. Organizational

justice pada karyawan akan diukur menggunakan skala keadilan

organisasi yang dibuat oleh peneliti berdasarkan empat dimensi yang

dikembangkan oleh Colquitt (2001) yaitu keadilan prosedural

(procedural justice), keadilan distributif (distributive justice), keadilan

interpersonal (interpersonal justice), dan keadilan informasional

(informational justice).

Semakin tinggi skor total yang dihasilkan oleh subjek, maka

semakin tinggi keadilan organisasi yang dirasakan karyawan.

Sebaliknya, semakin rendah skor total yang dihasilkan oleh subjek, maka

semakin rendah keadilan organisasi yang dirasakan karyawan.

D. SUBJEK PENELITIAN

Subjek dalam penelitian ini merupakan karyawan yang sudah bekerja

minimal satu tahun pada PT. Aseli Dagadu Djokdja. Dengan masa kerja

minimal satu tahun, diasumsikan bahwa karyawan telah mampu mengetahui

kondisi lingkungan kerja. Subjek dalam penelitian merupakan karyawan

dengan berbagai macam jabatan yang memiliki hubungan dengan atasan di

dalam perusahaan yang berada di bawah garis koordinasi direktur utama,

direktur, GM Operasional, HRM-GA Manager, dan GM Marketing. Dalam

hal ini, responden dalam penelitian terdiri dari 31 karyawan bagian


45

Operasional, 15 karyawan bagian HRM-GA, dan 22 karyawan bagian

Marketing.

Berdasarkan beberapa kriteria tersebut, penelitian ini menggunakan

teknik sampling berupa nonprobability sampling. Menurut Sangadji &

Sopiah (2010), teknik pengambilan sampel tersebut tidak memberikan

peluang atau kesempatan yang sama bagi anggota populasi untuk dipilih

menjadi sampel. Jenis nonprobability sampling yang digunakan adalah

convenience sampling, yaitu penentuan sampel dengan mempertimbangkan

kemudahan bahwa seseorang yang dianggap cocok dengan karakteristik

diambil sebagai sampel karena keberadaannya yang kebetulan ada di sekitar

peneliti atau kebetulan peneliti mengenal orang tersebut (Noor, 2011).

E. METODE DAN ALAT PENGUMPULAN DATA

Metode pengambilan data yang dilakukan adalah dengan menyebarkan

skala pada subjek penelitian. Kedua alat tes yang digunakan dalam

penelitian ini diberikan dalam bentuk skala likert. Skala likert bertujuan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi individu atau kelompok

individu mengenai suatu objek sikap atau perlakuan. Subjek diminta untuk

menyatakan kesetujuan-ketidaksetujuan terhadap setiap item melalui

beberapa pilihan respon (Supratiknya, 2014; Indrawan & Yaniawati, 2014).

Pilihan respon yang disediakan berjumlah genap untuk menghindari

kecenderungan subjek dalam memilih jawaban netral sehingga subjek

diarahkan untuk memilih antara jawaban favorable atau unfavorable


46

(Supratiknya, 2014). Berikut merupakan penjelasan mengenai skala

psikologis yang digunakan:

1. Skala Leader Member Exchange

Peneliti mengadaptasi skala LMX Liden dan Maslyn (1998). Skala

ini terdiri dari 12 item favorable, dimana setiap dimensi kontribusi

(contribution), afeksi (affection), loyalitas (loyalty), dan penghormatan

profesional (professional respect) diwakili oleh 3 item. Pemilihan skala

ini didasarkan pada beberapa penelitian sebelumnya yang juga

menggunakan skala leader member exchange Liden dan Maslyn, yaitu

dengan penambahan 1 dimensi yaitu professional respect (Tziner, Felea

& Vasiliu, 2015; Torka & Goedegebure, 2017; Seo & Lee, 2017).

Tabel 1.

Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange (LMX)

Sebelum Uji Coba

Dimensi Item

Jumlah Prosentase Favorable

Kontribusi 4, 7, 11 3 25%

Afeksi 3, 6, 10 3 25%

Loyalitas 2, 5, 9 3 25%

Penghargaan Profesional 1, 8, 12 3 25%

Total 12 100%

Berikut merupakan variasi respon pada skala:

Tabel 2.

Pemberian Skor pada Skala Leader Member Exchange (LMX)

Item Favorable

Sangat Setuju (SS) 6

Setuju (S) 5

Agak Setuju (AS) 4

Agak Tidak Setuju (ATS) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1


47

Alat tes yang digunakan memberikan 6 pilihan respon pada

masing-masing item: ―Sangat Setuju‖ diberi nilai 6, ―Setuju‖ diberi nilai

5, ―Agak Setuju‖ diberi nilai 4, ―Agak Tidak Setuju‖ diberi nilai 3,

―Tidak Setuju‖ diberi nilai 2, dan ―Sangat Tidak Setuju‖ diberi nilai 1.

2. Skala Organizational Justice

Pengukuran variabel pada skala ini menggunakan item-item yang

disusun oleh peneliti berlandaskan pada 4 dimensi yang dikemukakan

oleh Colquitt (2001) meliputi keadilan prosedural (procedural justice),

keadilan distributif (distributive justice), keadilan interpersonal

(interpersonal justice), dan keadilan informasional (informational

justice). Skala ini terdiri dari 15 item favorable dan 7 item unfavorable.

Maka total item dalam skala tersebut sebanyak 22 butir.

Tabel 3.

Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Sebelum Uji

Coba

Dimensi Aspek Item

∑ % F U

Prosedural

Process control 15 32 2

38,10 %

Decision control 24 2 2

Consistency 23 29 2

Bias Suppresion 1 21 2

Acuracy 38 33 2

Corectability 13 37 2

Representative 5, 7 0 2

Ethicality 9 42 2

Distributif

Equity 14, 16 6, 19 4

28,60% Equality 10, 11 17, 20 4

Need 27, 34, 41 31 4

Interpersonal Respect 22, 39 25 3

14,30% Propierty 12, 28, 40 0 3

Informational Truthfullness 4, 18 30, 36 4 19,00%


48

Justification 8, 35 3, 26 4

Total 42 100%

Variasi pilihan respon dalam skala ini berjumlah 4 respon sebagai

berikut:

Tabel 4.

Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice

Item Favorable Item Unfavorable

Sangat Setuju (SS) 4 Sangat Setuju (SS) 1

Setuju (S) 3 Setuju (S) 2

Tidak Setuju (TS) 2 Tidak Setuju (TS) 3

Sangat Tidak Setuju (STS) 1 Sangat Tidak Setuju (STS) 4

Alat ukur ini terdiri dari beberapa pernyataan favorable dan

unfavorable. Dalam pernyataan favorable, setiap item mengandung

pernyataan positif yang mendukung pengukuran aspek dalam variabel.

Sebaliknya, dalam pernyataan unfavorable, setiap item mengandung

pernyataan negatif yang tidak mendukung pengukuran aspek dalam

variabel. Pemberian pernyataan dengan dua arah ini dimaksudkan untuk

menghindari stereotipe jawaban apabila subjek menyadari adanya pola

yang sama pada item, serta hendak melihat konsistensi jawaban pada

subjek (Azwar, 2012).

Alat tes yang digunakan memberikan 4 pilihan respon pada

masing-masing item. Pemberian skor pada pernyataan favorable ―Sangat

Setuju‖ diberi nilai 4, ―Setuju‖ diberi nilai 3, ―Tidak Setuju‖ diberi nilai

2, dan ―Sangat Tidak Setuju‖ diberi nilai 1. Sedangkan, pemberian skor

pada pernyataan unfavorable ―Sangat Setuju‖ diberi nilai 1, ―Setuju‖

diberi nilai 2, ―Tidak Setuju‖ diberi nilai 3, dan ―Sangat Tidak Setuju‖

diberi nilai 4.


49

F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS ALAT UKUR

1. Validitas

Periantalo (2014) menyatakan bahwa validitas berfungsi untuk

melihat ketepatan alat ukur dalam melakukan fungsi pengukurannya

sehingga alat ukur yang valid akan mampu memberikan hasil ukur yang

tepat dan akurat sesuai dengan fungsi alat ukur tersebut. Dengan

demikian, sebuah alat ukur yang valid akan mampu mengukur sesuatu

yang diinginkan. Berkaitan dengan uji validitas, kedua alat ukur dalam

penelitian ini menggunakan validitas isi yang melibatkan panel ahli

untuk menilai sejauh mana terdapat kesesuaian antara isi instrumen alat

ukur dengan konstruk yang diukur (Supratiknya, 2014).

Mulanya tidak ada ukuran objektif untuk menetapkan validitas isi,

melainkan hanya didasarkan pada logika peneliti sendiri, sehingga

muncul upaya dalam menetapkan validitas isi alat ukur dengan

melibatkan panel ahli dan metode bersifat kuantitatif yang menghasilkan

suatu indeks meliputi indeks validitas isi pada taraf masing-masing item

(ivii) maupun indeks validitas isi pada taraf skala secara keseluruhan

(ivis) (Supratiknya, 2016). Tidak menyimpangnya suatu instrumen alat

ukur dari gambaran tentang variabel yang dimaksud dapat ditunjukkan

dengan tinggi rendahnya validitas (Taniredja & Mustafidah, 2011).

Sehubungan dengan adanya salah satu skala adaptasi, maka

peneliti melakukan back-translation terlebih dahulu dengan melibatkan

dua orang sarjana pendidikan bahasa inggris dan satu orang dari


50

Lembaga Bahasa LIA sebagai tahap awal. Hasil terjemahan dapat dilihat

pada Lampiran 4. Setelah selesai dilakukan tahap penerjemahan pada

salah satu skala, peneliti melibatkan beberapa expert judgment (content

experts dan measurement expert) meliputi dosen matakuliah psikologi

maupun sarjana psikologi untuk memberikan penilaian validasi yang

tersedia pada blueprint item pada kedua skala. Masing-masing skala

melibatkan dua dosen matakuliah psikologi dan tujuh sarjana psikologi.

Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, perolehan skor IVI-I

pada skala leader member exchange (LMX) berkisar pada angka 0,79

sampai dengan 1. Sedangkan, perolehan skor IVI-I pada skala

organizational justice berkisar pada angka 0,79 sampai dengan 1. Skala

yang baik memiliki nilai IVI-I minimal 0,78 (Supratiknya, 2016).

Kemudian, perhitungan nilai IVI-S pada skala leader member exchange

(LMX) yaitu 0.93. Sedangkan, nilai IVI-S pada skala organizational

justice yaitu 0,97. Skala yang baik memiliki nilai IVI-S minimal 0.90

(Supratiknya, 2016). Dapat dikatakan bahwa perolehan nilai validitas

item maupun validitas skala pada kedua alat ukur termasuk dalam

kategori baik (Lampiran 7, 8).

2. Seleksi Item

Menurut Supratiknya (2014), seleksi item dilakukan setelah

membuat analisis item terhadap item-item sebuah tes psikologi yang

sudah diujicobakan terlebih dahulu pada sekelompok sampel


51

standarisasi. Tujuan analisis item yaitu untuk menentukan pemilihan

item-item pada skala bersifat homogen dan memiliki daya diskriminasi

yang baik. Artinya, memilih item-item yang memiliki korelasi positif

tinggi dengan skor total. Daya beda dianggap memuaskan apabila semua

item memiliki koefisien korelasi minimal 0,30. Sedangkan, item dinilai

memiliki daya beda rendah ketika rix kurang dari 0,30. Namun demikian,

dapat dipertimbangan untuk sedikit menurunkan batas kriteria menjadi

0,25 agar jumlah item lolos dapat tercapai (Azwar, 2012).

Berdasarkan uji coba yang telah dilakukan, nilai koefisien korelasi

item total atau daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada setiap

item dalam skala leader member exchange dan organizational justice

dapat dilihat pada Lampiran 9, 11. Daya diskriminasi item (rix) terhadap

total item skala LMX pada dimensi respect berkisar antara 0,610 hingga

0,612. Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi

loyalty berkisar antara 0,455 hingga 0,606. Daya diskriminasi item (rix)

terhadap total item pada dimensi affect berkisar antara 0,469 hingga

0,712. Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi

contribution berkisar antara 0,602 hingga 0,644. Maka dari itu, peneliti

tidak menggugurkan item karena semua item memiliki nilai koefisien

korelasi item total di atas 0,3 (Supratiknya, 2014).


52

Tabel 5.

Distribusi Sebaran Item Skala Leader Member Exchange Setelah Uji

Coba

Dimensi Item

Jumlah Prosentase Favorable

Kontribusi 4, 7, 11 3 25%

Afeksi 3, 6, 10 3 25%

Loyalitas 2, 5, 9 3 25%

Penghargaan Profesional 1, 8, 12 3 25%

Total 12 100%

Daya diskriminasi item (rix) terhadap total item skala

organizational justice pada dimensi keadilan distributif berkisar antara

0,203 hingga 0,733 menjadi 0,475 hingga 0,695. Daya diskriminasi item

(rix) terhadap total item pada dimensi keadilan prosedural berkisar antara

0,117 hingga 0,688 menjadi 0,374 hingga 0,734. Daya diskriminasi item

(rix) terhadap total item pada dimensi keadilan interpersonal berkisar

antara 0,067 hingga 0,465 menjadi 0,352 hingga 0,439. Daya

diskriminasi item (rix) terhadap total item pada dimensi keadilan

informasional berkisar antara 0,014 hingga 0,553 menjadi 0,421 hingga

0,711. Maka dari itu, peneliti menggugurkan item yang memiliki rit di

bawah 0,3 dan beberapa item lain agar komposisi alat ukur seimbang.


53

Tabel 6.

Distribusi Sebaran Item Skala Organizational Justice Setelah Uji

Coba

Dimensi Aspek Item

∑ % F U

Prosedural

Process control 15 32 2

38,10 %

Decision control 24 2* 2

Consistency 23 29 2

Bias Suppresion 1 21 2

Acuracy 38 33 2

Corectability 13 37 2

Representative 5, 7 0 2

Ethicality 9 42* 2

Distributif

Equity 14, 16 6, 19* 4

28,60% Equality 10, 11* 17, 20 4

Need 27, 34, 41 31 4

Interpersonal Respect 22, 39 25 3

14,30% Propierty 12, 28, 40* 0 3

Informational Truthfullness 4*, 18 30, 36 4

19,00% Justification 8*, 35 3, 26 4

Total 42 100%

* : item gugur

_: item yang digugurkan

3. Reliabilitas

Uji coba skala LMX dilakukan pada 50 karyawan pada suatu

perusahaan dengan karakteristik menyerupai subjek sasaran penelitian.

Sedangkan skala organizational justice diujikan pada 50 karyawan.

Skala uji coba dapat diberikan kepada subjek dengan jumlah kisaran 20

hingga 40 orang (Supratiknya, 2015). Hal ini dilakukan untuk

mendapatkan beberapa masukan seperti pemahaman subjek mengenai

petunjuk pengerjaan tes, item, dan distribusi respon pada masing-masing

item (Supratiknya, 2014). Reliabilitas memuaskan didapatkan ketika

koefisien minimum mencapai 0,70. Apabila nilai yang didapatkan


54

kurang memenuhi batas, maka alat ukur tersebut dianggap kurang

memadai untuk digunakan sebab tampak adanya kesalahan baku skor

tergolong besar sehingga interpretasi skor meragukan (Supratiknya,

2014). Namun demikian, Siregar (2013) mengemukakan bahwa

koefisien reliabilitas r > 0,6 dapat digunakan sebagai kriteria bagi suatu

instrumen penelitian dikatakan reliabel. Hasil uji coba yang dilakukan

peneliti adalah sebagai berikut:

a. Skala Leader Member Exchange

Setelah melalui tahap uji coba skala, diketahui bahwa

perolehan nilai koefisien Alpha’s Cronbach menghasilkan α = 0.883.

Berikut merupakan penjabaran reliabilitas pada setiap dimensi.

Dimensi respect sebesar 0,765; dimensi loyalty sebesar 0,725;

dimensi affect sebesar 0,736; dimensi contribution sebesar 0,770.

Nilai tersebut menunjukkan bahwa skala leader member exchange

yang akan digunakan dalam penelitian tergolong reliable.

b. Skala Organizational Justice

Koefisien Alpha’s Cronbach secara keseluruhan pada skala

organizational justice setelah seleksi item menghasilkan α = 0.922.

Berikut merupakan penjabaran reliabilitas pada setiap dimensi.

Dimensi keadilan distributif sebesar 0,830; keadilan prosedural

sebesar 0,859; keadilan interpersonal sebesar 0,605; keadilan

informasional sebesar 0,797. Perolehan nilai > 0,60 menunjukkan

bahwa skala organizational justice tergolong reliable.


55

Lebih lanjut, peneliti juga melakukan perhitungan alpha

berstrata guna mengukur internal konsistensi pada alat ukur yang

bersifat multidemensional (Widhiarso, 2011). Perhitungan alpha

berstrata pada skala penelitian dapat dilakukan dengan menggunakan

rumus sebagai berikut:

α strat = 1-

σi2 : varians sub total butir komponen ke-i

σx2 : varians skor total

α : koefisien alpha komponen ke-i

a. Skala Leader Member Exchange

Tabel 7.

Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Leader Member

Exchange (LMX)

Dimensi Reliabilitas Varians

Respect 0,765 5,316

Loyalty 0,725 13,324

Affect 0,736 9,469

Contribution 0,770 9,073

Berikut merupakan hasil perhitungan alpha berstrata pada skala

leader member exchange (LMX):

αstrat = 1 -

{ } { } { } { }

= 1 -

= 1 -

= 1 – 0,09686

= 0,90314


56

αstrat = 0,90

Berdasarkan hasil perhitungan, skala leader member

exchange (LMX) memiliki alpha berstrata sebesar 0,90. Hal ini

menunjukkan bahwa skala yang akan digunakan dalam penelitian

tersebut memiliki reliabilitas yang tergolong baik.

b. Skala Organizational Justice

Tabel 8.

Koefisien Alpha dan Varians pada dimensi Organizational

Justice

Dimensi Reliabilitas Varians

Keadilan distributif 0,830 13,070

Keadilan prosedural 0,859 23,242

Keadilan interpersonal 0,605 5,398

Keadilan informasional 0,797 6,632

Berikut merupakan hasil perhitungan alpha berstrata pada skala

Organizational Justice:

αstrat =1 -

{ } { } { } { }

= 1 -

= 1 -

= 1 – 0,0700635897

= 0,9299364103

αstrat = 0,93

Berdasarkan hasil perhitungan secara multidimensional,

skala organizational justice memiliki alpha berstrata sebesar

0,93. Hal ini menunjukkan bahwa skala yang akan digunakan

dalam penelitian tersebut memiliki reliabilitas yang tergolong

baik ketika diukur secara multidimensional.


57

G. METODE ANALISIS DATA

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas adalah suatu uji yang dilakukan oleh peneliti

untuk melihat apakah data penelitian yang diperoleh berasal dari

populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Apabila nilai taraf

signifikansi p > 0.05, maka Ho diterima dan H1 ditolak, artinya data

berdistribusi normal / persebaran data yang diuji memiliki distribusi

yang tidak berbeda dari data normal. Sebaliknya, jika nilai taraf

signifikansi p < 0,05, maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya data

tidak berdistribusi normal / persebaran data yang diuji memiliki

distribusi yang berbeda dari data normal (Indrawan & Yaniawati,

2014).

Menurut Sugiyono (2013), jika data tidak normal, maka

analisisnya tidak dapat menggunakan teknik statistik parametris,

sehingga peneliti harus terlebih dahulu membuktikan apakah data

tersebar normal atau tidak. Namun demikian peneliti dapat

menggunakan teknik statistik nonparametris untuk menganalisis data

tidak normal. Subjek penelitian berjumlah lebih dari 50 orang

sehingga uji normalitas Kolmogorov-Smirnov digunakan untuk

mengetahui normalitas distribusi sebaran data (Santoso, 2010).


58

b. Uji Linearitas

Dalam uji linearitas hubungan, uji asumsi ini dilakukan untuk

mengetahui apakah penggambaran model grafik mengenai hubungan

antarvariabel yang hendak dianalisis tersebut akan menyerupai suatu

garis lurus (linear). Artinya, peningkatan atau penurunan kuantitas

yang terjadi pada satu variabel, akan diikuti secara linear oleh

peningkatan atau penurunan serupa pada kuantitas di variabel

lainnya (Santoso, 2010). Hubungan linear dua variabel terjadi ketika

diperoleh p < 0,05.

2. Uji Hipotesis

Uji hipotesis yang digunakan dalam penelitian adalah uji korelasi.

Uji statistik ini digunakan untuk melihat apakah ada hubungan yang

signifikan antara dua variabel. Apabila uji asumsi normalitas terpenuhi,

maka penelitian ini menggunakan koefisien Pearson Product Moment

Correlation. Sebaliknya, koefisien Spearman’s Rho akan digunakan

ketika uji normalitas tidak terpenuhi. Bilangan pada koefisien korelasi

dapat menyatakan kekuatan hubungan antara dua variabel atau lebih (-1

≤ 0 ≤ 1) dan arah hubungan dari kedua variabel. Apabila r = -1 maka

korelasi negatif sempurna, artinya terjadi hubungan bertolak belakang

antara variabel x dan variabel y, kenaikan pada variabel x diikuti

penurunan variabel y. Sebaliknya, apabila r = 1 maka korelasi positif


59

sempurna, artinya terjadi hubungan searah variabel x dan variabel y,

kenaikan variabel x diikuti kenaikan variabel y (Siregar, 2013).

Signifikansi dapat dilihat dari perolehan nilai probability (sig) <

0,05. Apabila nilai signifikansi kurang dari 0,05 menunjukkan hipotesis

nol ditolak, artinya hubungan kedua variabel tersebut signifikan.

Sebaliknya, nilai signifikansi lebih dari 0,05 menunjukkan hipotesis nol

diterima, artinya hubungan positif atau negatif tersebut tidak signifikan

(Noor, 2011).


60

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. PELAKSANAAN PENELITIAN

Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan karyawan di

bagian Front Office yang dibawahi oleh HRM-GA Manager pada

perusahaan. Jumlah skala yang diberikan oleh peneliti yaitu sebanyak 135

ekslempar. Dari jumlah tersebut, peneliti hanya mendapatkan 87 skala

kembali. Hal ini dikarenakan oleh kesanggupan pihak perusahaan yang

hanya mampu untuk menyebarkan skala dengan jumlah tersebut. Skala

dibagikan pada karyawan kantor yang berada di dua lokasi meliputi

Sonopakis dan Gedongkuning. Sementara itu tiga diantaranya tidak sesuai

kriteria, empat tidak diisi penuh, enam identitas kurang lengkap. Setelah

dilakukan analisis pada 74 skala, diketahui bahwa terdapat enam data yang

tidak digunakan karena dianggap sebagai outliers. Outliers merupakan titik

terpencil yang berada di luar gerombolan titik data. Keberadaannya perlu

dicurigai sebab menyimpang dari kumpulan titik yang lain. Hal ini

menunjukkan adanya indikasi kekeliruan subjek dalam memberikan input

data sehingga perlu untuk mencermati data dari keberadaan outliers sebelum

dilakukan pengolahan lebih lanjut (Sukadji, 2001). Dengan demikian, total

jumlah skala yang dapat digunakan pada tahap analisis selanjutnya adalah

68 ekslempar.


61

Penelitian tersebut dilaksanakan pada tanggal 23 Oktober 2017

sampai dengan 3 November 2017. Sebelumnya, peneliti sudah memberikan

laporan proposal dan surat keterangan pengantar dari fakultas guna meminta

ijin kepada perusahaan untuk melakukan penelitian.

B. DESKRIPSI HASIL PENELITIAN

1. Deskripsi Subjek Penelitian

Penyajian data demografik bertujuan untuk mengetahui

karakteristik yang dimiliki oleh responden dalam penelitian. Berikut

merupakan penjabaran mengenai informasi data demografis pada subjek

(Lampiran X):

Tabel 9.

Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Prosentase

Laki-laki 45 66,2

Perempuan 23 33,8

Jumlah 68 100%

Berdasarkan data yang diperoleh, dapat diketahui bahwa subjek

yang telah berpartisipasi dalam penelitian ini sebanyak 68 karyawan.

Keseluruhan subjek terbagi menjadi dua kelompok jenis kelamin, yaitu

sebanyak 45 karyawan laki-laki dan 23 karyawan perempuan. Hal ini

menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian didominasi oleh jenis

kelamin laki-laki yang memiliki prosentase sebesar 66,2% dibandingkan

perempuan sebesar 33,8%.


62

Tabel 10.

Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Prosentase

≤ 20 tahun 2 2,9%

21-30 41 60,2%

31-40 16 23,6%

41-50 8 11,8%

≥ 51 tahun 1 1,5%

Jumlah 68 100%

Penjabaran tabel deskripsi subjek di atas menunjukkan rentangan

usia yang diikuti dengan jumlah karyawan pada setiap rentangan yang

tersedia. Di samping itu, diketahui bahwa usia minimal subjek adalah 19

tahun, usia maksimal adalah 52 tahun, dengan rata-rata usia subjek yaitu

29,2 tahun.

Tabel 11.

Deskripsi Subjek Penelitian berdasarkan Durasi Lama Bekerja

Lama Bekerja Frekuensi Prosentase

1 tahun – 10 tahun 58 85,3%

11 tahun – 20 tahun 10 14,7%

Jumlah 68 100 %

Berdasarkan data pada tabel tersebut, dapat diketahui bahwa dari

68 karyawan yang berpartisipasi dalam penelitian ini terdapat 58

karyawan dengan prosentase 85,3% telah bekerja pada kisaran waktu 1

tahun hingga 10 tahun. Terdapat pula 10 karyawan dengan prosentase

14,7% telah bekerja pada kisaran waktu 11 tahun hingga 20 tahun. Di

samping itu, diketahui bahwa lama bekerja terendah yaitu 1 tahun dan

lama bekerja tertinggi yaitu 19 tahun.


63

2. Deskripsi Data Penelitian

Berkaitan dengan skala pada variabel yang akan diteliti, peneliti

melakukan analisis deskripsi data penelitian dengan menentukan mean

teoririk dan mean empiris. Mean teoritik diperoleh dari hasil perhitungan

manual. Sedangkan mean empirik diperoleh menggunakan analisis data

yang didapatkan dari subjek penelitian menggunakan One Sample Test

pada SPSS versi 23. Berikut merupakan paparan deskripsi dari data yang

diperoleh dari penelitian:

Mean teoritik = (nilai terendah x jumlah item) + (nilai tertinggi x jumlah

item) / 2

Mean teoritik leader member exchange = (1 x 12) + (6 x 12) / 2 = 42

Mean teoritik organizational justice = (1 x 22) + (4 x 22) / 2 = 55

Tabel 12.

Deskripsi Statistik Data Penelitian Mean Empirik dan Mean

Teoritik

Variabel N Sig Skor Teoritik Skor Empirik

Min Max Mean Min Max Mean

LMX 68 0,000 12 72 42 42 69 55,38

OJ 68 0,000 22 88 55 47 65 57,71

Berdasarkan perolehan data yang telah dijabarkan di atas, diketahui

bahwa leader member exhange memiliki mean teoritik sebesar 42 dan

mean empirik sebesar 55,38. Hal ini menunjukkan bahwa mean

empirik lebih besar dari mean teoritik, dimana subjek memiliki leader

member exchange cenderung tinggi. Sedangkan hasil dari

organizational justice menunjukkan bahwa mean teoritik sebesar 55


64

dan mean empirik sebesar 57,71. Hal ini menunjukkan bahwa mean

empirik lebih besar dari mean teoritik, dimana subjek memiliki

organizational justice cenderung tinggi. Berdasarkan hasil uji One

Sample T Test diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 (<0,05) yang

menggambarkan bahwa perbedaan di antara kedua hal tersebut

dianggap signifikan (Sugiyono, 2008).

C. HASIL ANALISIS DATA

1. Uji Asumsi

Peneliti melakukan uji asumsi terdiri dari uji normalitas dan uji

linearitas yang bertujuan untuk melihat apakah data yang diperoleh telah

memenuhi syarat untuk dianalisis menggunakan uji korelasi.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan guna mengetahui apakah sebaran

populasi pada data yang diperoleh dalam penelitian terdistribusi

secara normal (Santoso, 2010). Dalam penelitian ini, uji normalitas

bertujuan untuk mengetahui normal atau tidaknya nilai distribusi

atau sebaran data pada variabel leader member exchange dan

organizational justice. Penelitian ini menggunakan uji normalitas

Kolmogorov-Smirnov. Hal ini dikarenakan jumlah subjek yang

berpartisipasi dalam penelitian berjumlah lebih dari 50 karyawan

(Santoso, 2010).


65

Tabel 13.

Hasil Uji Normalitas

Variabel Kolmogorov-

Smirnov Keterangan

Leader Member Exchange 0,037 Tidak berdistribusi

normal

Organizational Justice 0,000 Tidak berdistribusi

normal

Berdasarkan hasil uji normalitas, diketahui bahwa nilai

signifikansi (p) pada variabel leader member exchange sebesar

0,037. Sedangkan pada variabel organizational justice mendapatkan

nilai signifikansi (p) sebesar 0,000. Berkaitan dengan perolehan nilai

yang telah dipaparkan di atas, maka menggambarkan bahwa sebaran

data pada kedua variabel dalam penelitian ini tergolong tidak

berdistribusi secara normal. Hal ini disebabkan oleh nilai p < 0,05

(Santoso, 2010). Maka dari itu, uji hipotesis yang akan digunakan

oleh peneliti dalam penelitian adalah menggunakan teknik korelasi

non parametrik yaitu Spearman’s Rho.

b. Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah variabel

yang akan diteliti memiliki hubungan secara linear atau tidak

(Kasmadi & Sunariah, 2013). Pengujian ini menggunakan test for

linearity pada SPSS versi 23. Jika nilai signifikansi (p) kurang dari

0,05 maka hubungan yang terjadi dapat dikatakan linear. Artinya,


66

kenaikan ataupun penurunan yang terjadi pada suatu variabel diikuti

secara linear oleh variabel lainnya.

Tabel 14.

Hasil Uji Linearitas

Sig.

leader member exchange dengan organizational

justice

0,005

Dari hasil analisis perhitungan uji linearitas, diketahui bahwa

nilai signifikansi (p) yang diperoleh yaitu sebesar 0,005. Nilai

tersebut diketahui berada di bawah 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa

variabel leader member exchange dengan organizational justice

memiliki hubungan yang linear.

2. Uji Hipotesis

Dengan terpenuhinya uji asumsi, maka peneliti melanjutkan uji

hipotesis menggunakan teknik korelasi. Dalam hal ini, peneliti ingin

menguji apakah hipotesis mengenai adanya korelasi antara leader

member exchange dengan organizational justice diterima atau

ditolak. Teknik korelasi yang digunakan dalam statistik non

parametrik adalah uji Spearman’s Rho (Lampiran 16). Di samping

itu, penggunaan one-tailed berkaitan dengan keberadaan hipotesis

dalam penelitian yang mengarah pada hubungan positif. Berdasarkan

hasil uji korelasi menggunakan SPSS versi 23, didapatkan hasil

sebagai berikut:


67

Tabel 15. Hasil Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member

Exchange dan Organizational Justice

Correlations

LMX OJ

Spearman’s Rho

LMX Correlation Coefficient 1,000 ,276*

Sig.(1-tailed) . ,011

N 68 68

OJ Correlation Coefficient ,276* 1,000

Sig.(1-tailed) ,011 .

N 68 68

*.Correlation is significant at the 0,05 level (1-tailed)

Sugiyono (2008) menjabarkan acuan interpretasi koefisien korelasi

sebagai berikut:

Tabel 16. Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,00 Sangat Kuat

Hasil uji hipotesis menunjukkan nilai koefisien korelasi (r)

sebesar 0,276 dengan nilai signifikansi (p) sebesar 0,011. Dapat

diketahui bahwa nilai signifikansi yang diperoleh lebih kecil dari 0,05

(0,011 < 0,05) menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan di

antara kedua variabel tersebut. Di samping itu, nilai dengan tanda

korelasi positif tersebut menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi

berada pada arah hubungan yang searah (Siregar, 2013). Sedangkan

nilai koefisien korelasi sebesar 0,276 menandakan bahwa korelasi

yang terjadi tergolong rendah (0,20-0,399). Dengan demikian, terdapat

hubungan yang lemah dan positif antara leader member exchange


68

dengan organizational justice. Hubungan tersebut menunjukkan bahwa

meningkatnya variabel leader member exchange akan menyebabkan

peningkatan pada variabel organizational justice, sedangkan

menurunnya variabel leader member exchange akan menyebabkan

penurunan pada variabel organizational justice.

D. PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui korelasi antara leader

member exchange (LMX) dengan organizational justice. Berdasarkan hasil

analisis uji asumsi yang dilakukan dengan menggunakan metode korelasi

Spearman’s Rho, diketahui bahwa kedua variabel tersebut memiliki korelasi

yang positif dan signifikan (r=0,276; p=0,011). Hal ini menunjukkan adanya

keselarasan antara hasil penelitian dengan hipotesis yang ada. Apabila

kualitas hubungan pertukaran atasan bawahan (LMX) tinggi, maka persepsi

keadilan organisasi (organizational justice) yang dirasakan karyawan juga

akan meningkat. Kemungkinan lain yang dapat terjadi yaitu rendahnya

kualitas hubungan pertukaran yang terjadi di antara atasan bawahan (LMX)

dapat menyebabkan persepsi keadilan organisasi (organizational justice)

yang rendah pula.

Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian sebelumnya mengenai

hubungan antara leader member exchange (LMX) dengan organizational

justice. Pada awalnya, Sindhu et al. (2017) ingin mengetahui efek moderasi

dari organizational change pada hubungan antara leader member exchange


69

dan organizational justice. Namun demikian, hasil penelitian yang

didapatkan justru menemukan bahwa leader member exchange memiliki

hubungan yang langsung dan lebih signifikan terhadap organizational

justice jika langsung dihubungkan, tanpa harus melalui organizational

change. Hal tersebut terjadi karena perubahan yang ada di dalam organisasi

akan membuat karyawan harus bersusah payah untuk kembali beradaptasi

dengan hal baru, sehingga memungkinkan penghargaan yang diterima

karyawan berubah yang pada akhirnya tidak menguntungkan karyawan.

Hasil penelitian ini juga mempertegas penemuan yang dilakukan oleh

Wan (2011) pada perusahaan industri manufaktur. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa leader member exchange secara signifikan

berhubungan dengan organizational justice, dimana setiap dimensi dalam

organizational justice terkait dengan leader member exchange secara

signifikan. Ketika atasan menyampaikan hasil keputusan secara eksplisit,

konsisten, dan transparan, maka akan meningkatkan hubungan timbal balik

yang baik antara atasan dan bawahan sehingga karyawan merasa adil.

Dalam penelitian telah ditemukan bahwa leader member exchange

(LMX) memiliki korelasi yang signifikan positif dengan organizational

justice. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Al-

Shammari dan Ebrahim (2015) yang menunjukkan bahwa peningkatan

kualitas leader member exchange (LMX) akan diikuti dengan peningkatan

persepsi karyawan terhadap organizational justice secara signifikan ketika

pemimpin memelihara hubungan interpersonal baik dengan karyawan,


70

menetapkan prosedur yang baik, dan mengalokasikan sumber daya dengan

baik maka individu merasa diperlakukan adil. Maka dari itu, hasil penelitian

semakin memperkuat bahwa persepsi karyawan mengenai keadilan di dalam

organisasi sangat ditentukan oleh kualitas interaksi antara atasan dan

bawahan.

Dulebohn, et al. (2012) mengatakan bahwa keadilan organisasi sebagai

hasil peseptual dari leader member exchange (LMX). Evaluasi terhadap

keadilan terjadi sebagai hasil dari kualitas hubungan yang ada. Perbedaan

persepsi keadilan berkaitan dengan status kualitas hubungan tinggi rendah

didukung oleh teori keadilan bahwa karyawan cenderung melakukan

perbandingan. Apabila rasio yang didapatkan setara maka dikatakan adil.

Sebaliknya muncul persepsi ketidakadilan apabila ada perbedaan yang

dirasakan karyawan.

Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa leader member exchange

(LMX) pada keseluruhan subjek tergolong tinggi. Hal ini dibuktikan dengan

adanya perbedaan antara mean teoritik dengan mean empiris pada subjek

penelitian, dimana mean empiris memiliki nilai lebih tinggi dibandingkan

mean teoritik ( x t=42; x e=55,38). Hasil tersebut menggambarkan bahwa

subjek cenderung mendapat perhatian lebih, menerima informasi yang jelas,

dan merasa dipercaya oleh atasan (Yukl, 2015; Northouse, 2013). Begitu

pula organizational justice yang dimiliki keseluruhan subjek cenderung

tinggi. Hal ini dibuktikan dengan adanya perbedaan antara mean teoritik dan

mean empiris yang menunjukkan nilai mean empiris lebih tinggi daripada


71

mean teoritik ( x t=55; x e=57,71). Hasil tersebut menggambarkan bahwa

subjek cenderung merasa diperlakukan adil oleh organisasi (Spector, 2007).

Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan karyawan berinisial YV,

diketahui bahwa ia memiliki hubungan baik dengan sosok atasan.

Menurutnya, pemimpin telah memberikan instruksi pekerjaan dengan jelas

dan terperinci. Selain itu, pemimpin juga sangat mudah untuk diajak

bekerjasama. Narasumber juga mengatakan bahwa dirinya cukup puas

terkait dengan sistem bonus yang diberikan oleh perusahaan. Di sisi lain,

karyawan berinisial F mengungkapkan bahwa ia kurang memiliki hubungan

yang dekat dengan atasan dikarenakan komunikasi antara atasan dan

bawahan tidak terjalin dengan baik. Narasumber merasa pemimpin kurang

membantu dan mengayomi bawahan. Hal tersebut mengakibatkan informasi

terkait solusi untuk menyelesaikan sebuah masalah menjadi terhambat.

Namun demikian, koefisien korelasi yang didapatkan sebesar r= 0,276

menunjukkan bahwa korelasi antara dua variabel dianggap lemah (0,20 –

0,399). Hal ini sesuai dengan penelitian Rockstuhl, et al. (2012) yang

mengemukakan bahwa korelasi antara leader member exchange dengan

organizational justice lebih kuat pada masyarakat Barat (horizontal

individualistik) dibandingkan dengan masyarakat Asia (vertical

collectivistic), dimana individu pada budaya kolektivistik lebih bisa

memberikan toleransi terhadap perilaku ketidakadilan yang diterima dari

orang lain (Erdogan & Liden, 2006). Hal ini dikarenakan individu pada

budaya kolektivistik lebih ingin menjaga hubungannya dengan atasan


72

meskipun mendapat perlakuan yang kurang baik dari atasan (Rockstuhl et

al., 2012).


73

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dilakukan dengan

menggunakan teknik analisis Spearman’s Rho, dapat disimpulkan bahwa

karyawan PT. Aseli Dagadu Djokja memiliki leader member exchange yang

berhubungan secara signifikan positif dengan organizational justice (r=

0,276; p=0,011). Hal ini menunjukkan bahwa adanya kualitas hubungan

pertukaran atasan bawahan yang tinggi menyebabkan tingginya persepsi

keadilan organisasi. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan bawahan yang

rendah menimbulkan persepsi keadilan yang rendah pula.

B. KETERBATASAN PENELITIAN

Sehubungan dengan penelitian yang telah dilaksanakan, peneliti

menyadari adanya keterbatasan penelitian yaitu meliputi persebaran data

pada kedua variabel tergolong tidak normal. Kemungkinan hal ini

disebabkan oleh terbatasnya jumlah subjek yang berpartisipasi sebagai

responden penelitian, sehingga kurang dapat mewakili / representatif atas

keseluruhan subjek.


74

C. SARAN

1. Bagi Subjek Penelitian

Hasil penelitian yang telah dipaparkan menunjukkan bahwa leader

member exchange dan organizational justice yang dirasakan oleh

karyawan cenderung tinggi. Oleh sebab itu, sebaiknya subjek berusaha

untuk dapat membangun, mengembangkan, mempertahankan serta

meningkatkan relasi baik yang terjalin dengan para atasan di dalam

organisasi.

2. Bagi Perusahaan

Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa kualitas hubungan

pertukaran atasan bawahan (LMX) menjadi salah satu faktor yang dapat

mempengaruhi karyawan dalam mempersepsikan keadilan yang ada di

dalam organisasi. Sejalan dengan hal tersebut, hasil penelitian

menunjukkan bahwa leader member exchange dan organizational justice

cenderung tinggi. Oleh karena itu, pihak perusahaan perlu menerapkan

segala bentuk keadilan bagi karyawan. Di samping itu, setiap pihak

atasan yang berperan dalam membawahi kelompok bawahan pada

perusahaan diharapkan mampu untuk meningkatkan kualitas hubungan

pertukaran yang terjadi dengan setiap anggota bawahannya secara

merata. Hal ini diharapkan mampu meningkatkan persepsi keadilan serta

performansi kerja yang baik bagi karyawan.


75

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Berdasarkan keterbatasan penelitian yang telah dipaparkan, peneliti

memberikan beberapa saran agar peneliti selanjutnya

mempertimbangkan penggunaan jumlah subjek yang dapat mewakili

keseluruhan populasi yang ada. Dalam hal ini, peneliti dapat

menggunakan perhitungan rumus sebagai pedoman dalam menentukan

jumlah sampel yang representatif, seperti rumus Slovin. Di samping itu,

peneliti selanjutnya dapat melakukan penggabungan pada beberapa

perusahaan dengan karakteristik sama agar dapat menggambarkan

penelitian ini dengan cakupan yang lebih luas.


76

DAFTAR PUSTAKA

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances

in experimental social psychology (pp.276-299). New York: Academic Press

Ali, N., & Jan, S. (2012). Relationship between organizational justice and

organizational commitment and turnover intentions amongst medical

representatives of pharmaceuticals companies of Pakistan. Journal of

Managerial Sciences, 6, 202-212.

Almansour, Y. M. (2012). The mediating role of organizational justice

components in the relationship between leadership styles and job

satisfaction. Global Journal of Management and Business Research, 12(20),

75-80.

Almansour, Y. M., & Minai, M. S. (2012). The relationship between

organizational justice components and innovative behavior in Arab society.

evidence from government department in Jordan. Middle-East Journal of

Scientific Research, 12(1), 46-51.

Al-Shammari, M., & Ebrahim, E. H. (2015). Leader-member exchange and

organizational justice in Bahraini Workgroups. Management and

Organizational Studies, 2(1), 87-94.

Al-Zu’bi, H. A. (2010). A study of relationship between organizational justice and

job satisfaction. International Journal of Business and Management, 5(12),

102-109.

Armagan, Y. & Erzen E. (2015). The effect of leadership on organizational

justice. In Karadag, E (Eds.), Leadership and organizational outcomes: meta

analysis of empirical studies (pp. 239-254). Turkey: Springer International

Publishing Switzerland

Ashkanasy, N. M., & O'connor, C. (1997). Value congruence in leader-member

exchange. The Journal of Social Psychology, 137(5), 647-662.

Azwar, S. (1997). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. (2001). The role of justice in organizations: A

meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Process, 86,

278-321.

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct

validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400.


77

Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, W.J., Porter, C.O.L.H., & Ng, K.Y. (2001).

Justice at the millenium: A meta-analytic review of 25 years of

organizational justice research. Journal of Applied Psychology , 86, 425-

445.

Colquitt, J. A., Lepine, J. A., & Wesson, M. J. (2015). Organizational behavior:

improving performance and commitment in the workplace (4th

Ed). New

York: Mc Graw Hill Education

Colquitt, J. A. & Rodell, J. B. (2015). Measuring justice and fairness. In

Cropanzano, R. S. & Ambrose, M. L. (Eds.). The oxford handbook of justice

in the workplace (pp. 187-202). New York: Oxford University Press

Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice:

tunneling through the maze. In C. Cooper & I. Robertson (Eds.),

International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp.317-

372). New York, NY: Wiley.

Cropanzano, R., Rupp, D. E., Mohler, C.J., & Schminke, M. (2001). Three roads

to organizational justice. Research in personnel and human resources

management, 20, 1-123.

Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W.J. 1975. A vertical dyad linkage approach to

leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the

role making process. Organizational Behavior & Human Performance, 13,

46-78.

DeNisi AS & Griffin RW (2008) Managing Human Resources, 3 rd edn. Boston,

MA: Houghton-Mifflin

De Vries, H. A., & Naus, A. J. A. M. What is the influence of organizational

justice on the relationship between job stress and job satisfaction (Bachelor

thesis organization and strategy)

Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of

leadership: A critique and further development. Academy of Management

Review, 11(3), 618-634.

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R.

(2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member

exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of

Management, 38(6), 1715-1759.

Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in

performance appraisals. Human resource management review, 12(4), 555-

578.


78

Erdogan, B. & Bauer, T. N. (2015). Leader-Member Exchange Theory.

International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, 2nd

edition, vol 13, 641-647

Erdogan, B. & Liden, R. C. (2006). Collectivism as a moderator of responses to

organizational justice: implications for leader member exchange and

ingratiation. Journal of Organizational Behavior, vol 27, 1-17

Faturochman (2002). Keterkaitan antara anteseden, penilaian keadilan

prosedural, penilaian keadilan distributif dan dampaknya (Doctoral

dissertation, Universitas Gadjah Mada)

Gaudet, M. C., Tremblay, M., & Doucet, O. (2014). Exploring the black box of

the contingent reward leadership-performance relationship: The role of the

perceived justice and emotional exhaustion. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 23 (6), 897-914

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-Analytic review of leader–member

exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied

Psychology 82(6), 827-844.

Gibson, J. L., Donnelly, J. H., Ivancevich, J. M., & Konopaske, R. (2012).

Organizations: Behavior, structure, processes. Singapore: McGraw−Hill

Graen, G., Novak, M. A., & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader—

member exchange and job design on productivity and satisfaction: Testing a

dual attachment model. Organizational Behavior and Human

Performance, 30(1), 109-131.

Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Climate as a moderator

of the relationship between leader-member exchange and content specific

citizenship: safety climate as an exemplar. Journal of Applied

Psychology, 88(1), 170.

Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2013). Effects of leadership consideration and

structure on employee perceptions of justice and counterproductive work

behavior. Journal of Organizational Behavior, 34(4), 492-519.

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange

and citizenship behaviors: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology

92(1), 269-277.

Indrawan, R. & Yaniawati, P. (2014). Metode Penelitian: Kuantitatif, Kualitatif,

dan Campuran untuk Manajemen, Pembangunan, dan Pendidikan

Jogja.tribunnews.com. (15 Februari 2013). Ribuan buruh pt. sunchang

purbalingga tolak penindasan.

http://jogja.tribunnews.com/2013/02/15/ribuan-buruh-pt-sunchang-

purbalingga-tolak-penindasan


http://jogja.tribunnews.com/2013/02/15/ribuan-buruh-pt-sunchang-purbalingga-tolak-penindasan

http://jogja.tribunnews.com/2013/02/15/ribuan-buruh-pt-sunchang-purbalingga-tolak-penindasan

79

Judge, T. A., Robbins, S. P. (2017). Organizational behavior: seventeenth edition.

England: Pearson Education

Karadağ, E. (Ed.). (2015). Leadership and organizational outcomes: Meta-

analysis of empirical studies. Springer.

Kasmadi & Sunariah, N.S. (2013). Panduan modern penelitian kuantitatif.

Bandung: Alfabeta

Khalid, S., Muqadas F., Farooqi, Y. A., & Nazish, A. (2014). Impact of lmx on

organizational justice and organizational justice on organizational

citizenship behavior. International Journal of Business and Management

Invention, 3(10), 21-29.

Kim, K. I., & Organ, D. W. (1982). Determinants of leader-subordinate exchange

relationships. Group & Organization Studies, 7(1), 77-89.

Kozlowski, S.W.J. (2012). The oxford handbook of organizational psychology, 1,

526-547. New York: Oxford University Press.

Kreitner, R. & Kinicki, A. (2014). Perilaku Organisasi: Organizational Behavior

(Ed.9). Jakarta: Salemba Empat

Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st Century, Third Edition: An

Introduction to Industrial and Organizational Psychology. John Wiley &

Sons.

Lau, R. S. (2008). Integration and extension of leader-member exchange and

organizational justice at individual and group-levels of analysis. Doctoral

Dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University,

Blacksburg, VA.

Ledimo, O. (2015). An exploratory study of factors influencing organisational

justice among government employees. Journal of Applied Business

Research, 31(4), 1549.

Leventhal, G. S. (1976). The distribution of rewards and resources in groups and

organizations. Advances in Experimental Social Psychology, 9, 91-131.

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member

exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of

Management, 24(1), 43-72.

Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange

theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and

Human Resources Management, 15, 47-120.

Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader–member exchange and its

dimensions: Effects of self-effort and other's effort on relationship

quality. Journal of Applied Psychology, 86(4), 697-708.


80

Moazzezi, M., Sattari, S., & Bablan, A. Z. (2014). Relationship between

organizational justice and job performance of payamenoor university

employees in Ardabil Province. Singaporean Journal of Business,

Economics and Management Studies, 2(6), 57-64.

Moliner, C., Cropanzano, R., & Martínez-Tur, V. (Eds.). (2017). Organizational

justice: International perspectives and conceptual advances. Taylor &

Francis.

Muhammad, M. & Fajrianthi.(2013). Pengaruh Keadilan Organisasi Terhadap

Intensi Turnover Pada Karyawan Arsitek dan Konstruktor di

Surabaya. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi, 2(1), 1-7.

Nasional.republika.co.id. (19 Mei 2014). Ratusan pekerja ―joger‖ tak terdaftar

bpjs

ketenagakerjaan.http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/daerah/14/05/

19/n5t81b-ratusan-pekerja-joger-tak-terdaftar-bpjs-ketenagakerjaan

Nojani, M. I., Arjmandnia, A. A., Afrooz, G. A., & Rajabi, M. (2012). The study

on relationship between organizational justice and job satisfaction in

teachers working in general, special and gifted education systems. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 46, 2900-2905.

Noor, J. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya

Ilmiah. Jakarta: Kencana

Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. Jakarta: Penerbit

Indeks.

Periantalo, J. (2014). Penyusunan Skala Psikologi: Asyik, Mudah & Bermanfaat.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar

Phillips, A. S., & Bedeian, A. G. (1994). Leader-follower exchange quality: The

role of personal and interpersonal attributes. Academy of Management

Journal, 37(4), 990-1001.

Pillai, R., Scandura, T. A., & Williams, E. A. (1999). Leadership and

organizational justice: similarities and differences across cultures. Journal of

International Business Studies, 30(4), 763-779.

Riggio, R. E. (2009). Introduction to industrial and organizational psychology:

Fifth edition. Pearson Education

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Perilaku Organisasi: Organizational

Behavior. Jakarta: Salemba Empat

Rockstuhl, T., Dulebohn, J. H., Ang, S., & Shore, L. M. (2012). Leader–member

exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across

23 countries. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097.


http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/daerah/14/05/19/n5t81b-ratusan-pekerja-joger-tak-terdaftar-bpjs-ketenagakerjaan

http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/daerah/14/05/19/n5t81b-ratusan-pekerja-joger-tak-terdaftar-bpjs-ketenagakerjaan

81

Rofcanin, Y., & Mehtap, Ö. (2010). Implications of leader-member exchange

relationship (LMX) theory and transformational leadership dimensions on

subordinate citizenship behavior: an empirical paper from turkey with

services industry focus. International Journal of Global Business, 3(1), 83-

101.

Rohyani, I. (2014). Pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja dengan

personality (kepribadian) sebagai variabel pemoderasi (studi empiris pada

dosen perguruan tinggi swasta di kabupaten kebumen). Fokus Bisnis: Media

Pengkajian Manajemen dan Akuntansi, 14(2), 62-80.

Rupp, D. E. (2011). An employee-centered model of organizational justice and

social responsibility. Organizational Psychology Review, 1(1), 72-94.

Sangadji, E.M., & Sopiah (2010). Metodologi Penelitian: pendekatan praktis

dalam penelitian. Yogyakarta: Andi Offset.

Santoso, A. (2010). Statistik Untuk Psikologi: dari Blog menjadi Buku.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma

Schultz, D. & Schultz, S. E. (1990). Psychology and Industry Today, Fifth

Edition: An Introduction to Industrial & Organizational Psychology. New

York: Macmillan Publishing Company

Schultz, S. E., & Schultz, D. (2010). Psychology and Work Today (Tenth Edition).

USA: Pearson Education.

Seo, Y., & Lee, J. Y. (2017). Leader–member exchange level and differentiation:

The roles of interpersonal justice climate and group affective tone. Social

Behavior and Personality: an International Journal, 45(7), 1175-1186.

Simons, T., & Roberson, Q. (2003). Why managers should care about fairness: the

effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal

of Applied Psychology, 88(3), 432.

Sin, H. P., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2009). Understanding why they

don’t see eye to eye: an examination of leader–member exchange (LMX)

agreement. Journal of Applied Psychology 94(4), 1048-1057.

Sindhu, M. I., Ahmad, H. M., & Hashmi, S. H. (2017). Leader-member exchange

relationship and organizational justice: moderating role of organizational

change. International Journal of Organizational Leadership, 6(2), 276.

Siregar, S. (2013). Statistik parametrik untuk penelitian kuantitatif: dilengkapi

dengan perhitungan manual dan aplikasi spss versi 17. Jakarta: Bumi

Aksara

Son, S., Kim, D. Y., & Kim, M. (2014). How perceived interpersonal justice

relates to job burnout and intention to leave: The role of leader–member


82

exchange and cognition‐ based trust in leaders. Asian Journal of Social

Psychology, 17(1), 12-24.

Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (1997). Process and structure in leader-member

exchange. Academy of Management Review, 22(2), 522-552.

Spector, P. E. (2007). Industrial and Organizational Psychology: Fifth Edition.

South Florida: Wiley

Sugiyono (2008). Statistika untuk penelitian. Bandung: Alfabeta

Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:

Alfabeta

Sugiyono. (2015). Metode Penelitian & Pengembangan: Research and

Development. Bandung: Alfabeta

Sukadji, S. (2001). Kasus regresi: ikut-ikutan menghakimi asumsi dan

mempertanyakan uji signifikansi? Buletin Psikologi, 9(1), 29-36.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma

Supratiknya, A. (2015). Metodologi Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dalam

Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma

Supratiknya, A. (2016). Kuantifikasi Validitas Isi dalam Asesmen Psikologis.

Yogyakarta: Sanata Dharma University Press

Taniredja, T., & Mustafidah, H. (2011). Penelitian Kuantitatif: Sebuah

Pengantar. Bandung: Alfabeta

Tessema, M. T., Tsegai, G., Ready, K., Embaye, A., & Windrow, B. (2014).

Effect of employee background on perceived organizational justice:

managerial implications. International Review of Administrative

Sciences, 80(2), 443-463.

Torka, N., & Goedegebure, I. (2017). Perceived distributive justice and Leader-

Member Exchange: An exploration among Dutch and Polish (agency)

workers. Industrielle Beziehungen, 24(1), 100-123.

Tribunnews.com (28 Februari 2016). Iri, empat orang keroyok rekannya yang

baru saja naik jabatan. http://www.tribunnews.com/regional/2016/02/28/iri-

empat-orang-keroyok-rekannya-yang-baru-saja-naik-jabatan

Tziner, A., Felea, M., & Vasiliu, C. (2015). Relating ethical climate,

organizational justice perceptions, and leader-member exchange (LMX) in

Romanian organizations. Revista de Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones, 31(1), 51-57.


http://www.tribunnews.com/regional/2016/02/28/iri-empat-orang-keroyok-rekannya-yang-baru-saja-naik-jabatan

http://www.tribunnews.com/regional/2016/02/28/iri-empat-orang-keroyok-rekannya-yang-baru-saja-naik-jabatan

83

Wan, H.L. (2011). The role of leader-member exchange in organisational justice:

organisational citizenship behaviour relationship. Research and Practice in

Human Resource Management, 19 (2), 71-91.

Widhiarso, W. (2011). Menghitung koefisien alpha berstrata. Fakultas Psikologi

Universitas Gadjah Mada

Wirawan (2013). Kepemimpinan: teori, psikologi, perilaku organisasi, aplikasi

dan penelitian. Jakarta: Rajawali Pers

Yean, T. F., & Yusof, A. A. (2016). Organizational justice: a conceptual

discussion. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 219, 798-803.

Yukl, G. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi: Edisi Ketujuh. Jakarta: Indeks


84

LAMPIRAN


85

Lampiran 1. Blueprint Skala Leader Member Exchange

Dimensi Indikator Item Favorable

Afeksi

kondisi saling

mempengaruhi

antara pemimpin

dengan

bawahannya

karena daya tarik

interpersonal yang

menyebabkan

terjalinnya

hubungan pribadi

yang bermanfaat

bagi kedua belah

pihak seperti

persahabatan

Hubungan

dekat dengan

atasan

(Hubungan

persahabatan)

3

10

Atasan saya adalah sosok yang

menyenangkan untuk dijadikan

teman.

Atasan saya adalah sosok yang

menyenangkan untuk diajak

bekerja sama.

Menyukai

kepribadian

atasan

6 Saya sangat menyukai pribadi

yang dimiliki oleh atasan saya.

Kontribusi

persepsi tentang

segala kegiatan

berorientasi pada

job desk dalam

perusahaan yang

diperjuangakan

oleh pemimpin dan

bawahan untuk

mencapai tujuan

perusahaan.

Karyawan akan

mengerjakan

pekerjaanya

melebihi tugas

dalam job

deskripsi

Melakukan

pekerjaan

melebihi job

deskripsi

4

7

11

Saya tidak keberatan untuk bekerja

keras demi atasan saya.

Saya bersedia melakukan

pekerjaan untuk atasan saya

melebihi deskripsi pekerjaan (job

description) yang saya miliki.

Saya bersedia melakukan upaya

lebih untuk memenuhi target

pekerjaan atasan saya.

Loyalitas

Dukungan yang

Atasan

membela

2

Atasan saya akan membela saya di

hadapan orang lain apabila saya


86

diberikan melalui

tindakan secara

langsung atau

tidak langsung

akan menentukan

seberapa besar

tingkat kesetiaan

yang dimiliki

pemimpin dengan

bawahannya.

bawahan

5

9

melakukan kesalahan yang tidak

disengaja.

Atasan akan membela saya apabila

saya diserang oleh orang lain.

Atasan membela kinerja saya

terhadap atasan lain, bahkan tanpa

memiliki informasi yang lengkap

mengenai masalah yang terjadi.

Penghargaan

Profesional

persepsi mengenai

sejauh mana setiap

anggota saling

berhubungan

untuk membangun

reputasi yang baik

di dalam maupun

di luar organisasi.

Bawahan

menghormati

atasan

1 Saya menghargai pengetahuan

dan kompetensi atasan saya dalam

hal pekerjaan.

Bawahan

mengagumi

atasan

8

12

Saya mengagumi kemampuan

atasan saya

Saya terkesan dengan pengetahuan

atasan saya mengenai

pekerjaannya.

Lampiran 2. Blueprint Skala Organizational Justice

Dimensi Aspek Item Item Skala

Keadilan

Prosedural:

persepsi

karyawan

terhadap

prosedur

dalam

proses

pengambila

n

keputusan

process control:

Prosedur yang

memberikan

kesempatan untuk

mengungkapkan

yang ingin

diungkapkan

berkaitan dengan

proses pengambilan

keputusan (voice)

32 1. Aturan di perusahaan membuat

saya kesulitan untuk memberikan

pendapat kepada perusahaan

(unfav)

decision control:

Prosedur yang

memberikan

pengaruh terhadap

24 16. Saya merasa pendapat yang

saya berikan berpengaruh

terhadap hasil keputusan di

perusahaan (fav)


87

hasil

consistency:

Prosedur harus

konsisten baik dari

orang satu kepada

orang lain maupun

dari waktu ke waktu.

Setiap orang

memiliki hak untuk

diperlakukan sama

dalam satu prosedur

yang sama, prosedur

yang konsisten

antara orang dan

waktu

23 8. Kebijakan yang dibuat oleh

perusahaan diberikan kepada

seluruh karyawan secara

konsisten dari waktu ke waktu

(fav)

bias suppression:

Prosedur

meminimalisasi bias,

maka kepentingan

individu maupun

pemihakan harus

dihindari.

Prosedur harus

netral dan tidak ada

bias

21 20. Aturan perusahaan hanya

menguntungkan pihak tertentu

saja (unfav)

acuracy:

Prosedur dimana

informasi

dibutuhkan untuk

menentukan peniliai

keadilan. Informasi

harus mendasar pada

fakta dan bukan

opini.

Prosedur

berdasarkan

informasi yang

akurat

38 7. Saya merasa kebijakan yang

dibuat oleh perusahaan sesuai

dengan fakta yang ada (fav)

correctability: 13 13. Perusahaan mengadakan


88

Prosedur yang adil

juga mengandung

aturan yang

bertujuan

memperbaiki

kesalahan yang ada

ataupun kesalahan

yang akan muncul.

Prosedur memberi

kesempatan untuk

diberikannya

perbaikan, bisa

untuk dinilai.

pertemuan dengan karyawan

untuk menilai kebijakan yang

sudah dibuat (fav)

representativeness:

Prosedur dikatakan

adil jika sejak awal

ada upaya

melibatkan semua

pihak yang

bersangkutan.

Prosedur di buat

berdasarkan

pertimbangan ―sub

grup‖ di organisasi

7 12.Saya merasa kebijakan yang

dihasilkan perusahaan melalui

diskusi banyak bidang (fav)

ethicality:

Prosedur harus

sesuai dengan

standar moral dan

etika yang ada

9 3. Sejauh ini, perusahaan telah

memberikan cuti kepada

karyawan sesuai dengan

ketentuan yang berlaku (fav)

Keadilan

Distributif:

Persepsi

karyawan

terhadap

outcome

yang

diperoleh

equity:

Outcome diberikan

sesuai dengan apa

yang dikontribusikan

(prinsip proporsional

adalah semakin

besar input yang

diberikan seseorang,

14 4. Saya mendapatkan

penghargaan sesuai dengan apa

yang sudah saya berikan kepada

perusahaan (fav)


89

dari

perusahaan

maka ia akan

mendapat bagian

atau hasil yang besar

pula)

16 10. Perusahaan menggaji

karyawan sesuai dengan beban

kerja dan tanggungjawab (fav)

equality:

Outcome dibagikan

sama

(prinsip ekualitas

bertujuan untuk

memelihara relasi

sosial yang serasi

dimana orang akan

merasa dihormati

dan dihargai oleh

orang lain)

17 19. Penghargaan yang diberikan

perusahaan berbeda antar

karyawan dalam satu divisi yang

sama (unfav)

20

6. Perusahaan memberikan

tunjangan yang berbeda kepada

setiap karyawan dalam satu divisi

(unfav)

need:

Outcome yang

dihasilkan sesuai

dengan kebutuhan

(pembagian

berdasarkan

kebutuhan bertujuan

untuk memelihara

perkembangan dan

kesejahteraan

personal)

41 21.Kebutuhan saya ketika Hari

Raya tercukupi dengan THR yang

diberikan oleh perusahaan (fav)

34. 17.Saya merasa puas dengan

fasilitas kesehatan yang saya

terima (fav)

Keadilan

Interperson

al

Persepsi

respect:

Relasi dalam

pelaksanaan prosedur

terjadi dengan tulus

39 18. Menurut saya, seluruh

karyawan melaksanakan aturan

dengan senang hati (fav)


90

karyawan

terhadap

perlakuan

yang

diterima

dari

individu

lain dalam

organisasi

dan memperhatikan

sopan santun

22 14. Peraturan yang dibentuk oleh

perusahaan menciptakan

hubungan baik bagi seluruh

anggota perusahaan (fav)

propriety:

Aturan disampaikan

dengan bahasa yang

baik dan pantas

28 22. Perusahaan mampu

menyampaikan hasil keputusan

dengan tepat (fav)

12 5.Aturan yang dihasilkan

perusahaan disampaikan dengan

jelas bagi seluruh karyawan (fav)

Keadilan

Informasio

nal:

Persepsi

karyawan

terhadap

cara

penyampai

an

informasi

terkait

dengan

pembuatan

keputusan.

truthfulness:

Prosedur di jelaskan

secara jujur

30 9. Menurut saya, peraturan yang

berlaku di perusahaan belum

dijelaskan secara menyeluruh

(unfav)

36 11. Tidak semua keputusan yang

dihasilkan oleh perusahaan

diberitahukan kepada karyawan

(unfav)

justification:

Prosedur dijelaskan


91

secara menyeluruh

35 2.Informasi mengenai proses

pengambilan keputusan mudah di

akses (fav)

26 15. Menurut saya, hanya pihak-

pihak tertentu yang memahami

tahap pengambilan keputusan

secara menyeluruh (unfav)

Lampiran 3. Ijin Adaptasi Skala Leader Member Exchange


92

Lampiran 4. Hasil Back Translation Skala Leader Member

Exchange

No Item Asli

Hasil

Terjemahan

Back

Translation

Penyetaraan

Hasil

Terjemahan

Translator 1 Translator 2 Translator 3 1. I respect my

manager’s

knowledge of and

competence on the

job

Saya

menghargai

pengetahuan

dan kompetensi

atasan saya

dalam hal

pekerjaan

I appreciate

my manager’s

knowledge and

competency in

working

√

2. My manager would

defend me to others

in the organization if

I made an honest

mistake

Atasan saya

akan membela

saya di hadapan

orang lain

dalam

organisasi

apabila saya

melakukan

kesalahan yang

tidak disengaja

My manager

will defend me

in front of

other people in

the

organization if

I

undeliberately

make mistake.

√

3. My manager is the

kind of person one

would like to have

as a friend

Atasan saya

adalah orang

yang disukai

untuk dijadikan

teman

My manager is

preferred to be

a friend.

sosok yang

menyenangka

n untuk

dijadikan

teman

4. I do not mind

working my hardest

for my manager

Saya tidak

keberatan untuk

bekerja keras

demi atasan

saya

I don’t mind

doing the

heaviest work

for my

manager.

√

5. My manager would

come to my defense

if I were ―attacked‖

by others

Atasan saya

akan membela

saya apabila

saya diserang

oleh orang lain

My manager

will protect me

if I am

―offended‖.

√

6. I like my manager

very much as a

Saya sangat

menyukai

I really like

my manager as

pribadi yang

dimiliki oleh


93

person atasan saya

sebagai seorang

pribadi

a person. atasan saya

7. I do work for my

manager that goes

beyond what is

specified in my job

description

Saya melakukan

pekerjaan untuk

atasan saya

melebihi

deskripsi

pekerjaan yang

saya miliki

I do the job for

my manager,

even it is more

than what is

expected in

my job.

√

8. I admire my

manager’s

professional skills

Saya

mengagumi

keterampilan

profesional

atasan saya

I admire my

manager’s

professional

skills. √

9. My manager defends

(would defend) my

work actions to a

superior, even

without complete

knowledge of the

issue in question

Atasan saya

membela (akan

membela) saya

apabila saya

diserang oleh

orang lain

My manager

defends (or

will defend)

my action in

front of the

superior,

though my

manager

doesn’t have

much

knowledge

about the

problem.

bahkan tanpa

memiliki

informasi

yang lengkap

mengenai

masalah yang

terjadi

10. My manager is a lot

of fun to work with

Atasan saya

adalah orang

yang

menyenangkan

untuk bekerja

bersama

My manager is

a lovely

person to work

together.

sosok yang

11. I am willing to apply

extra efforts, beyond

those normally

required, to meet my

manager’s work

goals

Saya bersedia

melakukan

upaya lebih,

melampaui apa

yang biasanya

dibutuhkan

I am willing to

do more

efforts, over

what is

needed, to

fulfill the

√


94

untuk

memenuhi

target pekerjaan

atasan saya

target of my

manager’s

work.

12. I am impressed with

my manager’s

knowledge of his/her

job

Saya terkesan

dengan

pengetahuan

atasan saya akan

pekerjaannya

I am

impressed with

my manager’s

knowledge

about his/her

work

√

Lampiran 5. Lembar Keterangan Translate


95

Lampiran 6. Skala Leader Member Exchange dan Skala

Organizational Justice

SKALA PENELITIAN

Nama : Ladya Hapsari

NIM : 139114170

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2017


96

Yogyakarta, Oktober 2017

Dengan hormat,

Perkenalkan, nama saya Ladya Hapsari selaku mahasiswi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, memohon kesediaan Saudara/i

untuk membantu dengan berpartisipasi dalam rangka mengisi skala berikut.

Adapun skala ini bertujuan untuk menyelesaikan tugas akhir sebagai syarat yang

diberikan guna memperoleh gelar sarjana Psikologi.

Skala ini terdiri dari beberapa pertanyaan yang dikelompokkan menjadi

bagian I dan II. Setiap skala harap diisi dengan sebenar-benarnya, apa adanya

dan sejujur-jujurnya sesuai dengan kondisi yang dialami Saudara/i. Saya

mengharapkan Saudara/i mengisi semua pernyataan yang ada tanpa terlewatkan.

Tidak ada penilaian benar atau salah pada jawaban yang diberikan. Skala ini

digunakan sepenuhnya untuk penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan,

sehingga data yang Saudara/i berikan tidak mempengaruhi kondisi pekerjaan di

perusahaan dan semua informasi dan data yang Saudara/i berikan akan dijaga

kerahasiaannya.

Selain itu, saya juga memohon kesediaan Saudara/i untuk memperhatikan

petunjuk pengerjaan yang telah diberikan karena hasil pengisian skala akan

digunakan untuk keperluan akademik. Atas partisipasi dan kesediaan Saudara/i

saya ucapkan terimakasih. Hormat saya

Ladya Hapsari


97

Pernyataan Kesediaan

Dengan ini, saya menyatakan kesediaan untuk mengisi angket tanpa

adanya paksaan atau tekanan dari pihak manapun. Saya dengan sukarela mengisi

angket ini untuk membantu terlaksananya penenitian ilmiah yang disusun.

Semua informasi yang saya berikan sesuai dengan kondisi saya saat ini.

Semua jawaban yang saya berikan mewakili apa yang saya alami dalam

kehidupan saya sehari-hari dan bukan atas pandangan masyarakat pada umumnya.

Saya juga memberikan izin agar informasi dan jawaban yang saya berikan dapat

digunakan sebagai data dalam penelitian ilmiah meskipun tanpa mencantumkan

identitas pribadi saya.

Yogyakarta, Oktober 2017

.......................................

(Tanda Tangan)


98

BAGIAN I

Petunjuk Pengisian:

Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan berikut ini. Saudara/i diminta untuk

mengemukakan apakah pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan pandangan

Saudara/i, dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan jawaban

yang tersedia, yaitu:

STS : Bila pernyataan Sangat Tidak Setuju dengan yang Saudara/i

alami

TS : Bila pernyataan Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

ATS : Bila pernyataan Agak Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

AS : Bila pernyataan Agak Setuju dengan yang Saudara/i alami

S : Bila pernyataan Setuju dengan yang Saudara/i alami

SS : Bila pernyataan Sangat Setuju dengan yang Saudara/i alami

Jawaban setiap individu dapat berbeda-beda sesuai kondisi masing-masing

dan sangat diharapkan untuk memeriksa kembali semua jawaban dari

pernyataan yang ada setelah mengerjakan skala ini, supaya tidak ada yang

terlewatkan.

Saya sangat menghargai kejujuran dan keterbukaan Saudara/i ketika

mengerjakan skala ini.

Contoh:

No. Pernyataan STS TS ATS AS S SS

1. Saya merasa atasan menghargai

pendapat saya

√


99

Penggantian jawaban dapat dilakukan dengan cara memberikan tanda

sama dengan (=) pada jawaban pertama kemudian berilah tanda centang (√) pada

jawaban yang dipilih.

No. Pernyataan STS TS ATS AS S SS

1. Saya merasa atasan menghargai

pendapat saya

√=

√

Selamat Mengerjakan


100

Dalam rangka membantu kelancaran penelitian, mohon untuk mengisikan

bagian ini secara cermat dan tepat

Identitas Responden

Inisial :..............................................................

Usia :...................tahun

Jenis Kelamin : L / P (coret yang tidak perlu)

Lama bekerja :.............................

Divisi/Jabatan/Posisi :.............................

NO PERNYATAAN STS TS ATS AS S SS

1. Saya menghargai

pengetahuan dan kompetensi

atasan saya dalam hal

pekerjaan.

2. Atasan saya akan membela

saya di hadapan orang lain

apabila saya melakukan

kesalahan yang tidak

disengaja.

3. Atasan saya adalah sosok

yang menyenangkan untuk

dijadikan teman.

4. Saya tidak keberatan untuk

bekerja keras demi atasan

saya.

5. Atasan akan membela saya

apabila saya diserang oleh

orang lain.


101

NO PERNYATAAN STS TS ATS AS S SS

6. Saya sangat menyukai pribadi

yang dimiliki oleh atasan

saya.

7. Saya bersedia melakukan

pekerjaan untuk atasan saya

melebihi deskripsi pekerjaan

(job description) yang saya

miliki.

8. Saya mengagumi kemampuan

atasan saya

9. Atasan membela kinerja saya

terhadap atasan lain, bahkan

tanpa memiliki informasi

yang lengkap mengenai

masalah yang terjadi.

10. Atasan saya adalah sosok

yang menyenangkan untuk

diajak bekerja sama.

11. Saya bersedia melakukan

upaya lebih untuk memenuhi

target pekerjaan atasan saya.

12. Saya terkesan dengan

pengetahuan atasan saya

mengenai pekerjaannya.

Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang

terlewat !

Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya

Silahkan melanjutkan bagian II


102

BAGIAN II

Petunjuk Pengisian:

Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan berikut ini. Saudara/i diminta untuk

mengemukakan apakah pernyataan-pernyataan tersebut sesuai dengan pandangan

Saudara/i, dengan cara memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan jawaban

yang tersedia, yaitu:

SS : Bila pernyataan Sangat Setuju dengan yang Saudara/i alami

S : Bila pernyataan Setuju dengan yang Saudara/i alami

TS : Bila pernyataan Tidak Setuju dengan yang Saudara/i alami

STS : Bila pernyataan Sangat Tidak Setuju dengan yang Saudara/i

alami

Jawaban setiap individu dapat berbeda-beda sesuai kondisi masing-masing

dan sangat diharapkan untuk memeriksa kembali semua jawaban dari

pernyataan yang ada setelah mengerjakan skala ini, supaya tidak ada yang

terlewatkan.

Saya sangat menghargai kejujuran dan keterbukaan Saudara/i ketika

mengerjakan skala ini.

Contoh:

No. Pernyataan STS TS S SS

1. Saya merasa atasan menghargai pendapat

saya

√

Penggantian jawaban dapat dilakukan dengan cara memberikan tanda

sama dengan (=) pada jawaban pertama kemudian berilah tanda centang (√) pada

jawaban yang dipilih.

Selamat Mengerjakan


103


1. Aturan di perusahaan membuat saya kesulitan

untuk memberikan pendapat kepada

perusahaan.

2. Informasi mengenai proses pengambilan

keputusan mudah di akses.

3. Sejauh ini, perusahaan telah memberikan cuti

kepada karyawan sesuai dengan ketentuan

yang berlaku.

4. Saya mendapatkan penghargaan sesuai dengan

apa yang sudah saya berikan kepada

perusahaan.

5. Aturan yang dihasilkan perusahaan

disampaikan dengan jelas bagi seluruh

karyawan.

6. Perusahaan memberikan tunjangan yang

berbeda kepada setiap karyawan dalam satu

divisi.

7. Saya merasa kebijakan yang dibuat oleh

perusahaan sesuai dengan fakta yang ada.

8. Kebijakan yang dibuat oleh perusahaan

diberikan kepada seluruh karyawan secara

konsisten dari waktu ke waktu.


104


9. Menurut saya, peraturan yang berlaku di

perusahaan belum dijelaskan secara

menyeluruh.

10. Perusahaan menggaji karyawan sesuai dengan

beban kerja dan tanggungjawab.

11. Tidak semua keputusan yang dihasilkan oleh

perusahaan di beritahukan kepada karyawan.

12. Saya merasa kebijakan yang dihasilkan

perusahaan melalui diskusi banyak bidang.

13. Perusahaan mengadakan pertemuan dengan

karyawan untuk menilai kebijakan yang sudah

dibuat.

14. Peraturan yang dibentuk oleh perusahaan

menciptakan hubungan baik bagi seluruh

anggota perusahaan.

15. Menurut saya, hanya pihak-pihak tertentu yang

memahami tahap pengambilan keputusan

secara menyeluruh.

16. Saya merasa pendapat yang saya berikan

berpengaruh terhadap hasil keputusan di

perusahaan.

17. Saya merasa puas dengan fasilitas kesehatan

yang saya terima.


105


18. Menurut saya, seluruh karyawan melaksanakan

aturan dengan senang hati.

19. Penghargaan yang diberikan perusahaan

berbeda antar karyawan dalam satu divisi yang

sama.

20. Aturan perusahaan hanya menguntungkan

pihak tertentu saja.

21. Kebutuhan saya ketika Hari Raya tercukupi

dengan THR yang diberikan oleh perusahan.

22. Perusahaan mampu menyampaikannya hasil

keputusan dengan tepat.

Mohon diperiksa kembali, jangan sampai ada yang terlewati !

Terimakasih atas partisipasinya


106

Lampiran 7. Uji Validitas Skala Leader Member Exchange

Dimensi No.

item

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I

Sarjana S1 Psi Sem

9

Psi

Dosen

Psi

Contribution 4 1 0 1 1 0 1 1 4 3 0,86

7 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

11 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93

Affection 3 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93

10 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

Loyalty 2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

9 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

Respect 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

8 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

12 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

IVI-S 0,93

Lampiran 8. Uji Validitas Skala Organizational Justice

Dimensi &

Aspek item

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 IVI-I

Sarjana S1 Dosen

Keadilan

Prosedural

(Process

Control)

1 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 0 1 1 1 1 1 4 0 0,71

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Decision

Control) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

(Consistenc

y) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Bias

Suppressio

n)

1 0 0 1 1 1 1 1 4 3 0,86

2 1 1 0 1 1 1 0 4 3 0,86

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

(Acuracy) 1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93

2 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93


107

3 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Correctabi

lity) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 0 0 0 1 1 0 0 4 3 0,64

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Represent

ativeness)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 0 0 1 1 1 1 1 4 3 0,86

5 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Ethicality) 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 0 0 1 0 0 0 4 0 0,43

3 1 1 1 1 1 1 0 4 0 0,71

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

Keadilan

Distributif

(Equity)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

6 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

7 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

8 1 1 1 1 0 1 1 4 3 0,93

9 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

10 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

(Equality) 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 0 1 0 0 3 0,57

4 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

5 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93

6 0 0 1 1 1 1 0 4 0 0,57

7 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93

8 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

(Need) 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

5 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43

6 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

7 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

8 0 1 1 1 1 1 1 0 3 0,64

Keadilan 1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1


108

Interperso

nal

(Respect)

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

4 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5

5 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43

6 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93

7 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

8 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5

9 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5

10 1 1 1 1 1 1 0 0 3 0,64

11 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0,43

12 1 1 1 1 1 1 0 4 3 0,93

(Propriety) 1 0 1 1 1 1 1 1 4 3 0,93

2 1 0 1 1 1 1 1 4 3 0,93

3 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

4 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

5 1 1 1 1 1 1 1 0 3 0,71

6 0 1 1 1 0 1 1 4 0 0,64

Keadilan

Informasio

nal

(Truthfulne

ss)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0,5

4 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

5 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

6 1 1 1 1 0 1 1 0 3 0,64

(Justificati

on)

1 1 1 1 1 1 1 1 4 0 0,79

2 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

3 1 1 1 1 1 0 1 4 3 0,93

4 1 1 1 1 1 0 1 0 3 0,64

5 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

6 0 1 1 1 1 0 1 4 3 0,86

7 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

8 1 1 1 1 1 1 1 4 3 1

IVI-S 0,97

Keterangan:

X:gugur

X: digugurkan agar seimbang

X: digunakan


109

Lampiran 9. Uji Reliabilitas Skala Leader Member Exchange

9.1. Dimensi Respect

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,765 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item1 9,02 2,306 ,612 ,677

item8 9,14 3,184 ,610 ,701

item12 9,24 2,431 ,612 ,670

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

13,70 5,316 2,306 3

9.2. Dimensi Loyalty


Cronbach's

Alpha N of Items

,725 3


Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item2 7,28 5,512 ,605 ,568

item5 6,62 7,220 ,606 ,583

item9 7,46 7,478 ,455 ,740

Scale Statistics


10,68 13,324 3,650 3


110

9.3. Dimensi Affect


Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item3 8,04 5,223 ,469 ,752

item6 8,50 5,031 ,513 ,702

item10 7,86 4,041 ,712 ,452

Scale Statistics


12,20 9,469 3,077 3

9.4. Dimensi Contribution


Cronbach's

Alpha N of Items

,770 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item4 8,18 4,477 ,644 ,646

item7 8,50 3,765 ,602 ,717

item11 7,76 5,247 ,602 ,709

Scale Statistics


12,22 9,073 3,012 3


Cronbach's

Alpha N of Items

,736 3


111

Lampiran 10. Variance Alpha Berstrata Leader Member Exchange

Variance Total Subjek untuk Alpha Berstrata

Scale Statistics


48,80 98,082 9,904 12

Lampiran 11. Uji Reliabilitas Skala Organizational Justice

Sebelum Seleksi Item dan Sesudah Seleksi Item

11.1. Reliabilitas Dimensi Keadilan Distributif Sebelum Seleksi Item


Cronbach'

s Alpha

Cronbach's Alpha

Based on

Standardized Items

N of Items

,838 ,832 12


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item41 29,54 28,294 ,733 ,653 ,806

item34 29,66 29,535 ,695 ,676 ,812

item27 29,38 29,587 ,612 ,595 ,817

item14 29,28 30,614 ,599 ,630 ,820

item31 29,58 27,677 ,599 ,537 ,819

item17 29,58 30,004 ,580 ,726 ,820

item20 29,40 30,327 ,545 ,645 ,823

item16 29,08 32,034 ,445 ,385 ,830

item6 29,42 31,677 ,424 ,562 ,832

item19 29,50 32,378 ,327 ,494 ,839

item10 28,74 34,278 ,206 ,379 ,844

item11 28,84 34,015 ,203 ,214 ,845


112

11.2. Reliabilitas Dimensi Keadilan Distributif Setelah Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,830 ,828 6


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item14 12,74 10,033 ,514 ,403 ,819

item16 12,54 10,335 ,475 ,260 ,826

item17 13,04 9,141 ,614 ,620 ,800

item20 12,86 9,143 ,616 ,619 ,799

item34 13,12 9,087 ,695 ,567 ,783

item41 13,00 8,571 ,691 ,562 ,782

Scale Statistics


15,46 13,070 3,615 6

Lampiran 11.3. Reliabilitas Dimensi Keadilan Prosedural Sebelum Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,859 ,864 16


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item21 39,62 46,200 ,688 ,818 ,840

item13 39,22 48,828 ,671 ,834 ,843

item24 39,48 48,214 ,669 ,711 ,842


113

item38 39,38 48,404 ,664 ,736 ,842

item37 39,48 49,357 ,608 ,580 ,846

item23 39,40 49,020 ,603 ,686 ,845

item7 39,48 49,030 ,556 ,692 ,848

item33 39,48 51,071 ,509 ,677 ,851

item32 39,64 50,929 ,503 ,492 ,851

item15 38,98 51,489 ,460 ,654 ,853

item5 39,40 51,020 ,457 ,440 ,853

item1 39,16 52,586 ,408 ,423 ,855

item9 39,42 51,269 ,370 ,474 ,857

item29 39,46 50,335 ,343 ,643 ,861

item2 39,64 52,602 ,281 ,538 ,861

item42 39,36 54,358 ,117 ,633 ,870

Lampiran 11.4. Reliabilitas Dimensi Keadilan Prosedural Setelah Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,859 ,861 8


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item7 18,12 17,985 ,597 ,552 ,843

item9 18,06 19,568 ,374 ,347 ,869

item13 17,86 17,960 ,714 ,609 ,831

item21 18,26 16,523 ,692 ,578 ,832

item23 18,04 18,366 ,591 ,505 ,844

item24 18,12 17,414 ,734 ,645 ,827

item32 18,28 19,226 ,546 ,351 ,849

item38 18,02 18,183 ,624 ,580 ,840

Scale Statistics


20,68 23,242 4,821 8


114

Lampiran 11.5. Reliabilitas Dimensi Keadilan Interpersonal Sebelum Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,593 ,595 6


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item22 14,18 5,906 ,465 ,426 ,481

item39 14,28 5,838 ,458 ,380 ,483

item28 13,92 6,973 ,397 ,353 ,526

item12 13,64 7,174 ,365 ,340 ,539

item25 14,34 6,515 ,250 ,317 ,593

item40 13,54 8,294 ,067 ,342 ,632

Lampiran 11.6. Reliabilitas Dimensi Keadilan Interpersonal Setelah Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,605 ,616 4


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item12 7,96 3,794 ,408 ,277 ,528

item22 8,50 2,990 ,439 ,257 ,491

item28 8,24 3,860 ,352 ,286 ,560

item39 8,60 3,102 ,373 ,252 ,552


115

Scale Statistics


11,10 5,398 2,323 4

Lampiran 11.7. Reliabilitas Dimensi Keadilan Informasional Sebelum Seleksi

Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,637 ,629 8


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item35 18,70 6,867 ,553 ,383 ,533

item26 19,04 7,019 ,496 ,545 ,552

item30 18,80 7,592 ,473 ,511 ,565

item36 18,92 7,953 ,402 ,608 ,587

item8 18,10 9,031 ,303 ,394 ,617

item3 19,04 8,407 ,227 ,228 ,636

item4 18,42 8,983 ,212 ,250 ,633

item18 18,50 9,561 ,014 ,264 ,683

Lampiran 11.8. Reliabilitas Dimensi Keadilan Informasional Setelah Seleksi Item


Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items

N of Items

,797 ,804 4


116


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item26 7,66 3,494 ,704 ,535 ,695

item30 7,42 4,085 ,641 ,469 ,733

item35 7,32 4,344 ,421 ,182 ,841

item36 7,54 4,009 ,711 ,561 ,703

Scale Statistics


9,98 6,632 2,575 4

Lampiran 12. Variance Alpha Berstrata Organizational Justice

Variance Total Subjek untuk Alpha Berstrata

Scale Statistics


57,22 128,134 11,320 22

Lampiran 13. Uji Normalitas Leader Member Exchange dan


Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig. Statistic Df Sig.

LMX ,111 68 ,037 ,977 68 ,236

OJ ,175 68 ,000 ,954 68 ,014

a. Lilliefors Significance Correction


117

Lampiran 14. Histogram Normalitas Data

Lampiran 15. Uji Linearitas Leader Member Exchange dan


ANOVA Table

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

OJ *

LMX

Between

Groups

(Combined) 555,937 19 29,260 1,903 ,037

Linearity 132,455 1 132,455 8,613 ,005

Deviation from Linearity 423,482 18 23,527 1,530 ,121

Within Groups 738,181 48 15,379

Total 1294,118 67


118

Lampiran 16. Uji Korelasi Spearman’s Rho Leader Member

Exchange dan Organizational Justice

Correlations

LMX OJ

Spearman's rho LMX Correlation Coefficient 1,000 ,276*

Sig. (1-tailed) . ,011

N 68 68

OJ Correlation Coefficient ,276* 1,000

Sig. (1-tailed) ,011 .

N 68 68

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

Lampiran 17. Uji One Sample T Test

17.1. Skala Leader Member Exchange

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

LMX 68 55,38 5,049 ,612

One-Sample Test

Test Value = 42

T Df Sig. (2-tailed) Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

LMX 21,856 67 ,000 13,382 12,16 14,60

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

LMX 68 42 69 55,38 5,049

Valid N (listwise) 68

17.2. Skala Organizational Justice

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

OJ 68 57,71 4,395 ,533


119

One-Sample Test

Test Value = 55

T Df Sig. (2-tailed) Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

OJ 5,077 67 ,000 2,706 1,64 3,77

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

OJ 68 47 65 57,71 4,395

Valid N (listwise) 68


120

Lampiran 18. Surat Keterangan Penelitian


organizational justice pada karyawan pt. aseli … filekorelasi antara leader member exchange dengan...

Documents