organizational culture

30
MIRANTI NOVITA WARDHANI ORGANIZATIONAL CULTURE

Upload: novita-wardhani

Post on 02-Feb-2016

254 views

Category:

Documents


8 download

DESCRIPTION

ppt manajemen perilaku dan sumber daya manusia

TRANSCRIPT

MIRANTI

NOVITA WARDHANI

ORGANIZATIONAL CULTURE

Budaya organisasi yang kuat akan menumbuhkan stabilitas di dalam

organisasi itu sendiri, apabila tidak di manage dengan baik akan menjadi

halangan bagi organisasi

ORGANIZATIONAL CULTURE

Sebuah persepsi umum yang dipegang oleh anggota organisasi; sebuah sistem yang memiliki persamaan

makna di antara anggota organisasi

(Robbins (1996:289))

ORGANIZATIONAL CULTURE

• Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

• Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

• Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

SEVEN PRIMARY CHARACTERISTIC

Inovasi dan Mengambil Resiko

Memperhatikan Tiap Detail

Orientasi Hasil

Orang Orientasi

Orientasi Tim

Sikap Agresif

Stabilitas

DESCRIPTIVE TERM

Bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik budaya organisasi, bukan apakah mereka menyukainya.

Bedanya apa dengan

Kepuasan Kerja ?

Budaya Organisasi Deskriptif

Kepuasan Kerja Evaluatif

DO ORGANIZATIONS HAVE UNIFORM CULTURES?Budaya dominanmengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki oleh mayoritas anggota organisasi

Subkulturminicultures dalam sebuah organisasi, biasanya desain perdepartemen dan pemisahan geografis

Nilai intinilai-nilai utama atau dominan yang diterima di seluruh organisasi

Budaya yang kuatsebuah budaya di mana nilai-nilai inti secara intens dipegang oleh anggota organisasi

CULTURE VS FORMALIZATION

Budaya Dapat Menggantikan Sistem Formalisasi

How?

WHAT DO CULTURES DO?

Fungsi budaya

Mendefinisikan batas antara

satu organisasi dan lain-lain

Menyampaikan identitas bagi anggotanya

Memfasilitasi komitmen untuk sesuatu yang lebih besar daripada

kepentingan pribadi

Meningkatkan stabilitas sistem

sosial

Berfungsi sebagai

keputusan dan mekanisme kontrol bagi karyawan

dalam organisasi

CULTURES AS LIABILITY

• Penghalang terhadap perubahanTerjadi ketika nilai-nilai budaya yang tidak selaras dengan nilai-nilai yang diperlukan untuk perubahan yang cepat

• Penghalang untuk keragamanBudaya yang kuat memberikan tekanan besar pada karyawan untuk menyesuaikan diri.

• Penghalang untuk akuisisi dan mergerBudaya tidak kompatibel dapat menghancurkan merger yang sukses

HOW CULTURE BEGINS

Pendiri rekrut dan menjaga karyawan yang berpikir dan merasakan dengan cara yang sama seperti

yang mereka lakukan.

Pendiri mengindoktrinasi dan mensosialisasi para karyawan ini mengenai cara berpikir dan

berperasaan mereka.

Pendiri bertindak sebagai role model yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi

dengan mereka dan dengan demikian internalisasi keyakinan mereka, nilai-nilai, dan asumsi.

KEEPING CULTURE ALIVE

Seleksi

• Fokus kepada seberapa baik kandidat akan masuk ke dalam organisasi

• Memberikan informasi kepada kandidat tentang organisasi

Top Manajemen Eksek

utif

• Senior membantu membangun norma-norma perilaku yang diadopsi oleh organisasi

Sosialisa

si

• Proses yang membantu karyawan baru beradaptasi dengan budaya organisasi

STAGES IN THE SOCIALIZATION PROCESS

Prearrival

Masa belajar sebelum karyawan baru bergabung dengan organisasi

Encounter

Ketika karyawan baru melihat benar-benar organisasi tersebut dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan realitas mungkin berbeda

Metamorfosis

Ketika karyawan baru berubah dan menyesuaikan dengan pekerjaanya, kelompok kerjanya, dan organisasinya

ENTRY SOCIALIZATION OPTIONS• Choose the appropriate alternatives:

• Formal versus Informal• Individual versus Collective• Fixed versus Variable• Serial versus Random• Investiture versus Divestiture

• Socialization Outcomes:• Higher productivity• Greater commitment• Lower turnover

HOW EMPLOYEES LEARN CULTURE

• Stories– Melalui cerita atau narasi mengenai sejarah perusahaan, penghapusan

peraturan, perjalanan kesuksesan, pengurangan dan relokasi pekerja dan respon terhadap kesalahan2 masa lalu memberikan gambararn kepada para karyawannya mengenai budaya dan nilai-nilai yang ada pada organisasi.

• Rituals– Serangkaian kegiatan berulang yang mengungkapkan dan meneguhkan

nilai-nilai organisasi, sasaran-sasaran apa yang paling penting dan orang-orang mana yang penting.

• Material Symbols– Simbol material perusahaan menunjukan siapa saja yang penting, tingkat

kesetaraan antara top management dan karyawan dan juga perilaku yang sesuai dg nilai perusahaan seperti konservatif, otoriter, partisipatif, individualis atau sosialis.

HOW EMPLOYEES LEARN CULTURE

• Language– Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa

sebagai cara untuk mengidentifikasi para anggota sebuah budaya. Dengan mempelajari bahasa itu, para anggota menyatakan penerimaan mereka terhadap budaya dan kesediaan mereka untuk membantu melestarikannya.

CREATING AN ETHICAL ORGANIZATIONAL CULTURE• Characteristics of Organizations that Develop High Ethical

Standards– Toleransi yang tinggi terhadap risiko– Agresif pada taraf rendah hingga sedang– Fokus pada proses dan juga hasil

• Managerial Practices Promoting an Ethical Culture– Be a visible role model– Communicate ethical expecatation– Provide ethical training– Visibly reward ethical acts and punish unetichal ones– Provide protective mechanisms

CREATING A POSITIVE ORGANIZATIONAL CULTURE• Positive Organizational Culture– A culture that:

• Builds on employee strengths– Membangun kekuatan dan kepercayaan diri karyawan

meningkatkan job engagement dan job satisfaction karyawan serta mengurangi tingkat perputaran karyawan.

• Rewards more than it punishes – Reward yang diberikan tidak harus selalu berupa bonus maupun

promosi, namun dimulai dari hal yang kecil seperti pujian, dengan lebih banyak memberikan reward maka akan mengarahkan karyawan untuk selalu “do the right thing ”

• Emphasizes individual vitality and growth– Organisasi mendukung tidak hanya pada kontribusi karyawan

terhadap perusahaan namun perkembangan dan karir karyawan.

LIMITS OF POSITIVE CULTURE

• Merupakan sebuah teori baru, masih banyak ketidakpastian mengenai

bagaimana dan kapan teori tersebut dapat secara efektif diterapkan

• Menerapakan budaya positif yang kolot berfokus pada aturan-aturan dan

karakteristik yang diinginkan oleh pendirinya, sehingga hal tersebut

memandang buruk pada individu2 maupun organisasi yang gagal menerapkan

budaya tersebut.

• Sebuah organisasi juga harus bersikap objektif dan tidak hanya mengacu pada

masa lalu untuk mencapai keefektifan perusahaan.

SPIRITUALITY AND ORGANIZATIONAL CULTURE• Workplace Spirituality

– NOT about organized religious practices– Pengakuan bahwa setiap individu memiliki kehidupan batin yang perlu

dipelihara dengan atau melalui pekerjaan yang berarti dan interaksi dengan individu yang lain sebagai bagian dalam komunitas.

• Individu mulai mencari makna dan tujuan dari pekerjaanya.

WHY SPIRITUALITY NOW?– Spritualitas dapat mengimbangi tekanan dan stres– Agama formal tidak bekerja dengan baik untuk beberapa orang– Pekerjaan mendominasi kehidupan banyak orang, sehingga

mereka mulai mempertanyakan makna dari pekerjaan mereka.– Orang ingin menyatukan antara nilai2 dalam hidupnya dengan

kehidupan profesionalnya– Banyak orang menyadari bahwa pemenuhan materi terkadang

masih tetap meninggalkan kekosongan batin.

CHARACTERISTICS OF A SPIRITUAL ORGANIZATION

• Menekankan pada membantu individu dalam mencapai seluruh potensinya

• Berfokus pada permasalahan yang berasal dari konflik pekerjaan/hidup

• Four characteristics of spiritual organizations:1. Strong sense of purpose

2. Trust and respect

3. Humanistic work practices

4. Toleration of employee expression

CRITICISMS OF SPIRITUALITY

• Apakah dasar ilmiahnya?

• Masih dipertanyakan dan membutuhkan penelitian lebih

• Apakah organisasi spritual sah ? Apakah organisasi berhak memberikan nilai spritual pada karyawan ?

• Spiritualitas bukan tentang agama maupun Tuhan

• Adalah sebuah usaha untuk membantu karyawan menemukan makna pekerjaanya.

• Apakah spritualitas dan profit berkesinambungan?

• Terdapat studi nyata mengenai hal tersebut

• Spiritualitas meningkatkan produktivitas dan menurunkan turnover

GLOBAL IMPLICATIONS

• Budaya organisasi meskipun kuat , tidak boleh mengabaikan budaya lokal

• Managers perlu lebih sensitif terhadap budaya dengan:

• Berbicara dengan nada rendah dan sopan

• Banyak mendengarkan

• Menghindari diskusi mengenai agama dan politik

• Seluruh perusahaan di dunia perlu lebih sensitif terhadap budaya

SUMMARY AND MANAGERIAL IMPLICATIONS

• Budaya yang kuat akan sulit untuk diubah

• Proses Selecting karyawan yang paling sesuai dengan budaya organisasi adalah proses yang paling penting

• Sosialisasi juga memberikan pengaruh yang besar dalam pembentukan budaya perusahaan

• Sebagai manajer, sikap sebagai role model membantu membentuk nilai budaya yang etis, positif dan spiritual

© 2009 PRENTICE-HALL INC. ALL RIGHTS RESERVED. 17-26

CASE INCIDENT 1 : MERGERS DON’T ALWAYS LEAD TO CULTURE CLASHES

1. In what ways were the cultures of Bank of America and MBNA incompatible ?

Dalam hal tingkat penggajian, tingkat gaji MBNA berada diatas rata-rata pasar, sementara diketahui bahwa karakteristik dari BOA adalah hemat, menekankan pada biaya rendah dan tidak beroperasi/mengoperasikan hal-hal yang tidak bermanfaat, sehingga MBNA perlu menyesuaikan dengan budaya dari BOA dan para manajer MBNA akhirnya dipaksa untuk melakukan pemotongan gaji.

2. Why do you think their cultures appeared to mesh rather than clash?

Karena dalam akuisisnya BOA dan MBNA terlebih dahulu melakukan penelitian dengan membandingkan semua praktek operasi yang ada pada kedua perusahaan untuk mengetahui karakter budaya masing-masig perusahaan. BOA kemudian melakukan penelaahan mana budaya MBNA yang kiranya harus diubah dan mana yang tidak perlu untuk diubah. BOA tidak serta merta memaksakan seluruh budaya BOA kepada MBNA karena hal tersebut dapat memicu stres bagi para pekerjanya dan justru membahayakan bagi perusahaan, BOA justru melakukan asimiliasi antar dua budaya seperti pada kode etik dalam berpakaian, sehingga memunculkan kombinasi budaya baru yang sesuai dengan kepentingan dan dapat diterima kedua belah pihak.

3. Do you think culture is important to the success of a merger/acquisition? Why or Why not ?

Penting, karena budaya mampu menunjukan karakteristik dan nilai-nilai yang ada pada suatu perusahaan yang dapat kita pertimbangkan apabila kita akan melakukan merger apakah suatu perusahaan memiliki nilai-nilai yang hampir sama dengan perusahaan kita atau memiliki karakter yang justru sangat berbeda sehingga kita dapat menelaah budaya-budaya mana yang perlu dilakukan penyesuaian untuk mencapai kombinasi bisnis yang sukses.

4. How much of the smooth transition, if any, do you think comes from both companies glossing over real differences in an effort to make the merger work?

Terdapat beberapa Smooth transition yang dilakukan oleh kedua belah pihak agar merger tersebut dapat berjalan dengan sukses diantaranya dengan melakukan pengamatan dan membandingkan semua praktek operasi yang ada pada kedua perusahaan untuk mengetahui karakter budaya masing-masig perusahaan. Di beberapa segi BOA tetap mempertahankan budaya MBNA namun untuk permasalahan taraf gaji BOA mengunakan aturannya sendiri. Dan untuk permasalahan dress code kedua perusahaan saling menyesuaikan.

QUESTION ?