PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT

MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA

PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA

Skripsi

Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi

Syarat-syarat guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh :

BELLYNDA AYU SUSTIYANA NIM. F 0205053

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2009

ii

ABSTRAK

BELLYNDA AYU SUSTIYANA NIM. F 0205053

Pengaruh Organizational Climate, Achievement Motivation, Dan Kepuasan

Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada

PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Penelitian dilaksanakan pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Penelitian ini menggunakan organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja sebagai variabel independen dan produktivitas kerja karyawan sebagai variabel dependen. Populasi dalam penelitian ini yaitu karyawan PT.Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 90 orang responden yang diambil menggunakan purposive sampling method.

Penelitian ini menggunakan analisis regresi linear berganda. Hasil pengujian regresi diuji menggunakan uji normalitas, heteroskedastisitas, autokorelasi dan multikolinearitas. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, variabel achievement motivation tidak berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, dan variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.

Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka diajukan saran-saran untuk penelitian selanjutnya. Pertama, perlu dikembangkan model penelitian dengan kondisi lingkungan berbeda. Kedua, alangkah baiknya dipikirkan untuk membuat alat ukur sendiri mengenai produktivitas kerja.

Kata kunci: organizational climate, achievement motivation, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja.

iii

HALAMAN PERSETUJUAN

Skripsi dengan judul:

PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT

MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA

PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA

Surakarta, 17 Juni 2009

Disetujui dan diterima oleh

Pembimbing

( Dra. Anastasia Riani S., M.Si.) NIP. 195903301986012001

iv

HALAMAN PENGESAHAN

Telah disetujui dan diterima baik oleh Tim Penguji Skripsi Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret untuk melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syarat-syarat

guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.

Surakarta, 4 Juli 2009

Tim Penguji Skripsi:

1. Dra. Intan Novela QA, M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 196911261994022001 Sebagai Ketua

2. Dra. Anastasia Riani S., M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 195903301986012001 Sebagai Pembimbing

3. Dra. IG. Sri Seventy P., M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 195507311982032001 Sebagai Anggota

v

MOTTO

“LET IT FLOW...”

Biar saja semua berjalan apa adanya.

Dia Maha Adil.

Dan aku percaya.

vi

PERSEMBAHAN

Kepada Papa dan Mama, kebanggaanku.

Kepada Embah Putriku tersayang.

vii

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT, maka penulis

telah dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan sebaik-baiknya. Dalam menyusun

Skripsi ini, penulis mengambil judul “Pengaruh Organizational Climate,

Achievement Motivation, Dan Kepuasan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja

Karyawan Pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta”.

Adapun penulisan Skripsi ini untuk memenuhi persyaratan bagi kelulusan

Program S1 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret

Surakarta. Dalam menyusun Skripsi ini, penulis menyadari bahwa setiap hasil karya

manusia itu tentu ada kekurangannya dan tidak dapat mencapai kesempurnaan yang

sejati. Hal ini disebabkan karena kemampuan manusia yang terbatas. Sudah barang

tentu penulis tidak akan mampu menyelesaikan Skripsi ini dengan sebaik-baiknya

tanpa adanya bantuan, baik secara langsung atau tidak langsung dari semua pihak.

Dalam kesempatan ini, dengan segala kerendahan hati penulis menghaturkan

rasa terima kasih yang tak terhingga kepada :

1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2. Dra. Anastasia Riani S., M.Si. atas bimbingan dan dukungan sebagai dosen

pembimbing.

3. Dra. Endang Suhari, MSi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

4. Seluruh Dosen, Staf dan Karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret

Surakarta.

viii

5. Pimpinan, Staf dan seluruh Karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,

Jakarta.

6. Brainy, semangatku.

7. Dhanang, Mas Andika & Mas Alphi yang baik hati.

8. Seluruh sahabat dan teman-teman yang tak bisa disebutkan satu per satu.

Semoga amal kebajikan Bapak, Ibu, serta teman-temanku sekalian

mendapatkan imbalan yang sepadan dari Allah SWT. Akhirnya, penulis berharap

semoga Skripsi ini bermanfaat bagi pembaca.

Surakarta, Juni 2009

Penulis

ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ……………………………………………..... i

ABSTRAK ………………….…………………………………………......... ii

HALAMAN PERSETUJUAN …………………………………………........ iii

HALAMAN PENGESAHAN …………………………………………......... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ...................……………………………......... v

HALAMAN MOTTO ................ ............................................................... ....... vi

KATA PENGANTAR ……………………………………………………...... vii

DAFTAR ISI ……………………………………………………………........ ix

DAFTAR TABEL ……………………………………………………......... xi

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………........ xii

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………….......... 1

A. Latar Belakang Masalah …………………………………….......... 1

B. Rumusan Masalah …………………………………………….... 5

C. Batasan Masalah .……………………………………………….. 5

D. Tujuan Penelitian ………………………………………….......... 6

E. Manfaat Penelitian ……………………………………………… 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA …………………………………………….. 8

A. Organization Climate ……..……….…………………………….. 8

B. Achievement Motivation …………………………………………. 13

C. Kepuasan Kerja …...…………………............................................. 20

D. Produktivitas Kerja ………………………….…........................... 26

E. Penelitian Terdahulu .......................……………………….......... 33

F. Kerangka Pemikiran ………………………………………........... 35

G. Pengembangan Hipotesis ..……….................................................. 36

BAB III METODE PENELITIAN .……………………………………......... 39

A. Desain Penelitian ..…………….…………………………............. 39

x

B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling .………………….......... 39

C. Definisi Operasional Dan Skala Pengukuran Variabel …..….......... 42

D. Sumber Data …………………………………………………….. 45

E. Metode Pengumpilan Data…………………………………............ 46

F. Metode Analisis Data ……………………………………............ 46

BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ………………………….. 56

A. Gambaran Umum Perusahaan …………………………………… 56

B. Analisis Deskriptif ……………………………………………… 63

C. Analisis Data Penelitian ………………………………………… 75

D. Pembahasan ……………………………………………………... 84

BAB V PENUTUP …………………………………………………………. 87

A. Kesimpulan ……………………………………………………….. 87

B. Keterbatasan Penelitian …………………………………………... 88

C. Saran ……………………………….…………………………….. 88

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

xi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel IV.1 Klasifikasi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan .................. 63

Tabel IV.2 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia .......................................... 64

Tabel IV.3 Klasifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja ............................... 65

Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Organizational Climate 66

Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Achievement Motivation 68

Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja ............ 70

Tabel IV.7 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Produktivitas Kerja ...... 72

Tabel IV.8 Uji Validitas .....................................….…………………………..... 75

Tabel IV.9 Uji Reliabilitas ……………..…….….……………………….......... 77

Tabel IV.10 Uji Normalitas …………….…….….…………………………......... 78

Tabel IV.11 Uji Multikolinearitas ……….…..….……………………………...... 79

Tabel IV.12 Uji Autokorelasi ...……...……..….……………………………........ 81

Tabel IV.13 Uji t ……………………….…….…………..…………………....... 81

Tabel IV.14 Koefisien Linear Regresi .................................................................. 84

xii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar II.1 Kerangka Pemikiran .. ….…….…………………….................. 36

Gambar IV.1 Struktur Organisasi ................................................................... 60

Gambar IV.2 Uji Heteroskedastisitas …….…………………………............. 80

xiii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam setiap organisasi, Sumber Daya Manusia merupakan faktor utama

yang menentukan keberlangsungan hidup organisasi. Arti penting menghargai

karyawan sebagai aset utama perusahaan, mencerminkan bahwa manajemen

percaya untuk membuat jasa yang berkualitas baik membutuhkan karyawan yang

tidak hanya memikirkan pekerjaannya saja, tapi juga paham betul akan

kesejahteraan karyawannya, sehingga karyawan mendapatkan jaminan

keselamatan kerja dari perusahaan.

PT. Kereta Api (PERSERO) merupakan satu-satunya penyedia sarana dan

prasarana angkutan umum kereta api yang banyak diminati masyarakat di

Indonesia. Selain bebas macet, kereta api dinilai hemat waktu dan biaya.

PT..Kereta Api (PERSERO) dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan

juga mengalami kendala-kendala. Hal ini ditunjukkan dengan adanya

permasalahan yang terjadi di lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO). Penurunan

produktivitas kerja masih sering terjadi, seperti keterlambatan jadwal perjalanan

yang sering dikeluhkan penumpang dan kecelakaan yang diakibatkan oleh human

error dan kelalaian pegawai.

1

xiv

Produktivitas kerja merupakan suatu hasil kerja karyawan. Yang

dimaksud produktivitas kerja di sini adalah kinerja karyawan atau performance

yang merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Produktivitas kerja diukur

melalui kinerja. Menurut Sentono (1999), dimensi kinerja meliputi: hasil

keterampilan, prestasi, dan sikap individu.

Penilaian kinerja adalah proses suatu organisasi mengevaluasi atau

menilai kerja karyawan. Apabila penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan

baik, tertib, dan benar akan dapat membantu meningkatkan motivasi berprestasi

sekaligus dapat meningkatkan loyalitas dan produktivitas para anggota organisasi

yang ada di dalamnya. Sering terjadi produktivitas kerja karyawan menurun

karena adanya ketidak-nyamanan dalam bekerja, minimnya upah, maupun

ketidak-puasan dalam bekerja. Permasalahan yang timbul mengenai produktivitas

kerja semacam ini merupakan suatu indikasi bahwa peran manajemen sebagai

pengelola Sumber Daya Manusia sangat diperlukan.

Terkadang, kemajuan dari suatu organisasi tidak diimbangi dengan

sumber daya yang baik. Hal ini mengakibatkan ketidak-sesuaian antara keinginan

dan realita yang ada. Produktivitas kerja dapat menurun karena adanya persaingan

yang tidak sehat maupun kecemburuan sosial di antara para anggotanya. Data dari

Depnaker Tahun 1993 dalam Almigo (2004), menunjukkan bahwa sekitar 80%

kasus pemogokan kerja terjadi karena ulah pengusaha. Pengusaha hanya

menuntut produktivitas para pekerjanya, sedangkan faktor mendasar dalam

xv

menunjang produktivitas kerja, seperti: upah, iklim kerja, motivasi, dan kepuasan

kerja kurang diperhatikan.

Beberapa perusahaan percaya bahwa terciptanya pelayanan yang

berkualitas baik, ramah, menyenangkan dan bersemangat itu berasal dari hati dan

jiwa masing-masing karyawan, yang mempercayai bahwa pelanggan itu penting

artinya, sehingga karyawan memperlakukan pelanggan dengan hangat dan sopan.

Karyawan yang merasa puas dan senang akan pekerjaannya, pasti akan

bersemangat dalam bekerja, sehingga produktivitas kerja meningkat (Thompson

& Gamble, 2004).

Produktivitas kerja telah menjadi pusat perhatian dari berbagai kalangan,

baik pemerintah maupun perusahaan atau organisasi secara umum. Perhatian yang

begitu besar terhadap masalah produktivitas kerja dapat dipahami, karena

menyangkut efisiensi dan efektivitas penggunaan Sumber Daya Manusia dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi (Hernama &

Kristianty, 2007).

Agar Sumber Daya Manusia dapat digerakkan dalam rangka mencapai

tujuan organisasi, maka perlu dipahami motivasi mereka dalam bekerja.

Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari diri

individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai

kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya

tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan

pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

xvi

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan

keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Kepuasan kerja yang tinggi dapat

membuat karyawan bekerja dengan lebih baik yang pada akhirnya akan

meningkatkan produktivitas. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik, akan membuat

karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi, semakin termotivasi

dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan

kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan

motivasi yang tinggi pula (Zainul, 2008).

Selain dua variabel di atas, terdapat variabel lain yang juga dianggap dapat

mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu organizational climate.

Organizational climate merupakan hal yang sangat perlu menjadi perhatian

seorang pemimpin organisasi, karena faktor tersebut dapat mempengaruhi

efektivitas dari kinerja karyawannya. Organizational climate adalah lingkungan

manusia di mana para anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka.

Organizational climate tidak dapat dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan

mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi (Masnurhadi &

Setiaji, 2008).

Penelitian ini dimaksudkan untuk memahami bagaimana organizational

climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja mempengaruhi produktivitas

kerja karyawan. Perusahaan jasa, dalam hal ini PT. Kereta Api (PERSERO)

dipilih oleh peneliti karena variabel-variabel di atas berkaitan dengan peran yang

xvii

sangat penting dari hubungan karyawan dengan pelanggan dalam memberikan

layanan yang efektif (Bitner, 1990).

Berlandaskan latar belakang di atas, maka penelitian ini diberi judul

”PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT MOTIVATION,

DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA

KARYAWAN PADA PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan berbagai hal yang telah dipaparkan sebelumnya, maka dalam

penelitian ini dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. Apakah terdapat pengaruh antara organizational climate terhadap

produktivitas kerja karyawan?

2. Apakah terdapat pengaruh antara achievement motivation terhadap

produktivitas kerja karyawan?

3. Apakah terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja

karyawan?

C. Batasan Masalah

Batasan masalah dalam penelitian ini adalah: Responden dalam penelitian

ini dikhususkan bagi karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.

xviii

D. Tujuan Penelitian

Tujuan dari diadakannya penelitian ini adalah :

1. Untuk menguji pengaruh organizational climate terhadap produktivitas kerja

karyawan.

2. Untuk menguji pengaruh achievement motivation terhadap produktivitas kerja

karyawan.

3. Untuk menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja

karyawan.

E. Manfaat Penelitian

Penelitian ini nantinya diharapkan mampu memberikan kontribusi kepada

berbagai pihak, antara lain :

1. Bagi perusahaan:

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran mengenai pengaruh

organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja pada

produktivitas kerja karyawan, sehingga nantinya dapat menjadi bahan

pertimbangan dalam menentukan kebijakan strategi perusahaan guna

meningkatkan produktivitas secara efektif di waktu yang akan datang.

xix

2. Bagi penulis:

Dengan adanya penelitian ini, diharapkan dapat semakin memperjelas

wawasan mengenai pengaruh organizational climate, achievement motivation,

dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan.

3. Bagi pihak lain:

Penelitian ini diharapkan mampu menjadi bahan referensi bagi penelitian

berikutnya, dan diharapkan penelitian berikutnya mampu memperbaiki dan

menyempurnakan kelemahan atau kekurangan dalam penelitian ini.

xx

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Organizational Climate

Organizational climate adalah lingkungan manusia di mana para

anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka. Organizational climate tidak dapat

dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan mempengaruhi segala sesuatu yang

terjadi dalam organisasi (Masnurhadi & Setiaji, 2008). Organizational climate

juga merupakan keadaan mengenai karakteristik yang terjadi di lingkungan kerja

yang dianggap mempengaruhi perilaku orang-orang yang berada dalam

lingkungan organisasi tersebut. Oleh karena itu, organizational climate dapat

dikatakan sebagai lingkup organisasi.

Boone dan Kurtz dalam Swastha (2002) mendefinisikan organization

sebagai suatu proses tersusun yang orang-orangnya berinteraksi untuk mencapai

tujuan. Sedangkan organizational climate merupakan kualitas dari proses tersebut

dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut

Poole dalam Monks (2002), organizational climate lebih merupakan sifat budaya

daripada pengganti budaya. Menurut Owens dalam Hudiyamin (2006),

organizational climate adalah persepsi anggota tentang lingkungan kerja

organisasi.

8

xxi

Dari berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa organizational

climate tidak hanya menyangkut aspek sosial saja, tetapi juga aspek fisik dalam

organisasi. Organizational climate juga berkenaan dengan persepsi anggota

organisasi, baik secara individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan

karakteristik organisasi yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam

organisasi.

Ada banyak hal yang mempengaruhi organisasi, sehingga terbentuklah

organizational climate. Hal-hal tersebut, antara lain:

1. Bekerja keras

Beban kerja yang berat serta tidak diimbangi dengan hasil yang diharapkan,

pada akhirnya juga akan mempengaruhi orang-orang yang ada di dalam

organisasi tersebut.

2. Kerja sama

Antara pemimpin dan karyawan tidak saling membeda-bedakan, bersama-

sama menciptakan suasana dalam organisasi menjadi nyaman, sehingga

kesertaan dan keserasian kerja di dalamnya semakin meningkatkan kinerja

organisasi tersebut.

3. Peraturan

Peraturan yang dibuat, dijadikan sebagai pedoman, sehingga hendaknya

benar-benar ditaati dan bila ada penyelewengan harus benar-benar ditindak

dengan tegas, baik dengan cara memberikan peringatan ataupun hukuman.

xxii

Greenberg dan Baron (1993), menyebutkan beberapa dimensi dari

organizational climate, antara lain:

a) Kepercayaan

Dimana setiap karyawan harus berusaha keras dalam mengembangkan dan

mempertahankan hubungan yang di dalamnya terdapat keyakinan dan

kredibilitas yang didukung oleh pernyataan dan tindakan.

b) Pembuatan keputusan bersama/ Dukungan

Para karyawan di semua tingkat dalam organisasi harus diajak untuk

berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua

kebijakan organisasi yang relevan dengan kedudukan mereka dan ikut

berperan serta dalam pembuatan keputusan dan penetapan tujuan.

c) Kejujuran

Suasana umum yang diliputi kejujuran harus mewarnai hubungan dalam

organisasi , dan karyawan mampu menyampaikan pikiran mereka.

d) Komunikasi

Karyawan relatif mengetahui informasi yang berhubungan dengan tugas

mereka.

e) Fleksibilitas/ Otonomi

Karyawan di setiap tingkat dalam organisasi mempunyai kekuatan pada diri

sendiri yang mana dapat menerima saran ataupun menolak dengan pikiran

terbuka.

xxiii

f) Resiko pekerjaan

Adanya komitmen dalam organisasi tentang pekerjaan resiko tinggi, kualitas

tinggi, dan produktivitas tinggi dengan menunjukkan perhatian besar pada

anggota lainnya.

Hudiyamin, dkk (2006), menjelaskan bahwa terdapat beberapa teori

tentang organizational climate, antara lain:

1. Halpin and Crroft

Berdasarkan anggapan bahwa organizational climate merupakan

persepsi dari anggotanya, maka ada beberapa faktor yang membentuk

organizational climate, yaitu: keterpisahan, rintangan, keakraban, kejauhan,

tekanan pada hasil, dorongan (motifasi) dan semangat.

2. Likert

Dalam Likert’s Management System Theory, Likert mengungkapkan

bahwa ada empat sistem manajemen yang membentuk organizational climate,

yaitu:

a. Sistem exploitative-authoritative (sistem penguasa pemeras)

Sistem ini menunjukkan bahwa pemimpin bersifat sangat otokrasi, sedikit

kepercayaan terhadap bawahan dan bersifat paternalistik. Bawahan diberi

motivasi dengan cara ditakut-takuti dan memberi hukuman. Sistem

komunikasi cenderung berbentuk komunikasi ke bawah.

xxiv

b. Sistem benevolent-authoritative (sistem penguasa pemurah)

Dalam sistem manajemen ini, pemimpin memiliki kepercayaan yang

terselubung dengan bawahan. Motivasi terhadap bawahan dengan cara

diberi hadiah, menakuti-nakuti, dan pemberian hukuman. Pemimpin sudah

memperbolehkan komunikasi ke atas (up-ward communication),

mendengarkan pendapat bawahan, serta melimpahkan wewenang

pengambilan keputusan.

c. Sistem consultative (sistem penasehat)

Pemimpin sedikit memiliki kepercayaan terhadap bawahan, terutama jika

membutuhkan informasi atau ide. Pemberian motivasi kepada bawahan

dilakukan dalam bentuk penghargaan atau hukuman. Komunikasinya

berpola ke atas dan ke bawah.

d. Sistem participative-group (sistem kelompok partisipasi)

Pemimpin memiliki kepercayaan yang cukup besar terhadap bawahan.

Setiap pemecahan masalah melibatkan ide-ide bawahan secara konstruktif.

Pola komunikasi yang digunakan berpola ke atas, ke bawah dan

horizontal.

Pengaruh Organizational Climate terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

Organizational Climate merupakan hal yang sangat perlu menjadi

perhatian seorang pemimpin organisasi, karena faktor tersebut dapat

xxv

mempengaruhi efektivitas dari kinerja karyawannya. Organizational climate

adalah lingkungan manusia di mana para anggotanya melaksanakan pekerjaan

mereka. Organizational climate tidak dapat dilihat dan disentuh, tetapi ada dan

akan mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi (Masnurhadi &

Setiaji, 2008). Almigo (2004) menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor

penunjang produktivitas kerja, salah satu di antaranya yaitu iklim kerja.

Organizational climate terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan

kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang

harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Upaya untuk menciptakan

organizational climate yang kondusif, khususnya hubungan kerja antara

karyawan yang satu dengan karyawan yang lain dalam hubungan karyawan

dengan pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama yang serasi. Dengan

demikian, organizational climate yang harmonis dapat mewujudkan produktivitas

kerja yang lebih baik.

B. Achievement Motivation

Kata Motivasi berasal dari kata Latin “Motive” yang berarti dorongan,

daya penggerak atau kekuatan yang terdapat dalam diri organism yang

menyebabkan organism itu bertindak atau berbuat. Selanjutnya diserap dalam

bahasa Inggris motivation berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal

yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan.

xxvi

Robbins (1998) mendefinisikan motivasi sebagi kesediaan untuk mengeluarkan

tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan organisasi yang dikondisikan oleh

kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.

Motivasi dapat pula berarti sebagi faktor yang mendorong orang untuk

bertindak dengan cara tertentu. Menurut Hasibuan (2003), motivasi

mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar

mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan

keterampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi.

Proses psikologi timbul diakibatkan oleh faktor di dalam diri seseorang itu

sendiri yang disebut intrinsic dan extrinsic. Faktor di dalam diri seseorang bisa

berupa kepribadian, sikap, pengalaman dan pendidikan, atau berbagai harapan,

cita-cita yang menjangkau ke masa depan sedang faktor dari luar diri dapat

ditimbulkan oleh berbagi faktor-faktor lain yang sangat kompleks. Tetapi baik

faktor ekstrinsik maupun faktor instrinsik motivasi timbul karena adanya

rangsangan. Tingkah laku bawahan dalam kehidupan organisasi pada dasarnya

berorientasi pada tugas. Artinya, bahwa tingkah laku bawahan biasanya didorong

oleh keinginan untuk mencapai tujuan harus selalu diamati, diawasi, dan

diarahkan dalam kerangka pelaksanaan tugas dalam mencapai tujuan organisasi.

Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi motivasi, yang meliputi:

perbedaan karakteristik individu, perbedaan karakteristik pekerjaan, dan

perbedaan karakteristik lingkungan kerja atau organisasi. Karakteristik individu

yang berbeda jenis kebutuhan, sikap dan minat menimbulkan motivasi yang

xxvii

bervariasi, misalnya pegawai yang mempunyai motivasi untuk mendapatkan uang

sebanyak-banyaknya akan bekerja keras dengan resiko tinggi dibanding dengan

pegawai yang mempunyai motivasi keselamatan, dan akan berbeda pada pegawai

yang bermotivasi untuk memperoleh prestasi.

Setiap pekerjaan yang berbeda membutuhkan persyaratan keterampilan,

identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan tipe-tipe penilaian yang berbeda

pula. Perbedaan karakteristik yang melekat pada pekerjaan itu membutuhkan

pengorganisasian dan penempatan orang secara tepat sesuai dengan kesiapan

masing-masing pegawai. Setiap organisasi juga mempunyai peraturan, kebijakan,

sistem pemberian hadiah, dan misi yang berbeda-beda yang akan berpengaruh

pada setiap pegawainya. Jadi, untuk mendorong produktivitas kerja yang optimal

maka pimpinan organisasi harus mempertimbangkan ketiga faktor tersebut dan

pengaruhnya terhadap perilaku individu.

Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal dalam mencapai

tujuan. Jadi, motivasi merupakan penggerak yang mengarahkan pada tujuan, dan

itu jarang muncul dengan sia-sia. Kata butuh, ingin, hasrat dan penggerak, semua

sama dengan motive yang asalnya dari kata motivasi. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan motivasi adalah daya penggerak

seseorang untuk melakukan tindakan.

xxviii

Adapun tujuan dari pemberian motivasi menurut Hasibuan (2003) antara

lain, yaitu:

1) Mendorong gairah dan semangat kerja bawahan.

2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.

5) Meningkatkan disiplin dan menurunkan tingkat absensi karyawan.

6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.

8) Meningkatkan kesejahteraan karyawan.

9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

Ada banyak teori motivasi dan hasil riset yang berusaha menjelaskan

tentang hubungan antara perilaku dan hasilnya. Teori-teori yang menyangkut

motivasi, antara lain:

1. Teori Kebutuhan Maslow.

Maslow dalam Arifin (2003), menyatakan bahwa manusia mempunyai

pelbagai keperluan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi

keperluan tersebut. Lima hierarki keperluan/ kebutuhan dapat dijelaskan

sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologi (fisiological needs). Kebutuhan dasar untuk

menunjang kehidupan manusia, yaitu: pangan, sandang, papan, dan seks.

xxix

b. Kebutuhan rasa aman (safety needs). Kebutuhan akan terbebaskannya dari

bahaya fisik, rasa takut kehilangan pekerjaan dan materi.

c. Kebutuhan akan sosialisasi (social needs or affiliation). Sebagai makhluk

sosial, manusia membutuhkan pergaulan dengan sesamanya dan sebagai

bagian dari kelompok.

d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Kebutuhan merasa dirinya

berharga dan dihargai oleh orang lain.

e. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs). Kebutuhan untuk

mengembangkan diri dan menjadi apa yang sesuai dengan yang dicita-

citakannya.

Kesimpulannya adalah teori Maslow menganggap motivasi manusia berawal

dari kebutuhan dasar dan kebutuhan keselamatan kerja. Setelah hal itu

tercapai, barulah meningkat untuk berusaha mencapai tahap yang lebih tinggi.

2. Teori Motivasi Mc. Clelland.

Mc. Clelland dalam Hasibuan (2003), mengemukkan teorinya yaitu

Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi

Berprestasi Mc. Clelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai

cadangan energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan

tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi, serta

peluang yang tersedia.

xxx

Hal-hal yang dapat memotivasi seseorang, antara lain:

a. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = n Ach), merupakan daya

penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu,

n Ach akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan

mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan akan antusias untuk

berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu diberi kesempatan.

b. Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation = n Af) menjadi daya

penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh

karena itu, n Af ini merangsang gairah bekerja karyawan, karena setiap

orang menginginkan hal-hal : kebutuhan akan perasaan diterima oleh

orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging),

kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya

penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak

gagal (sense of achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta

(sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af akan

memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan semua

energinya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.

c. Kebutuhan akan kekuasaan ( need for Power = n Pow). Merupakan daya

penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan

merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan, serta mengarahkan

semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang

xxxi

terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari manusia lainnya akan

menimbulkan persaingan. Persaingan ditumbuhkan secara sehat oleh

manajer dalam memotivasi bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk

bekerja giat.

Kesimpulan dari teori Mc. Clelland menyatakan bahwa ada tiga tipe

dasar kebutuhan motivasi, yaitu: kebutuhan untuk prestasi (need for

Achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan

akan kekuasaan (need for power). Dalam memotivasi bawahan maka

hendaknya pimpinan dapat menyediakan peralatan, membuat suasana

pekerjaan yang kondusif, dan kesempatan promosi bagi bawahan, agar

bawahan dapat bersemangat untuk mencapai n Ach, n Af, dan n Pow yang

merupakan sarana untuk memotivasi bawahan dalam mencapai tujuan.

Pengaruh Achievement Motivation terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

Pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan kompleks serta

menimbulkan masalah, seperti: tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi

berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir

bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di

perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi

dalam menjalankan roda bisnisnya, pihak manajemen hendaknya memberikan

porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan Sumber Daya Manusia.

Salah satu strategi yang harus diimplementasikan oleh pihak manajemen adalah

xxxii

membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama

mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir

merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang

akan mereka capai. Dengan demikian, mereka akan termotivasi untuk

menunjukkan kinerja terbaiknya yang ditunjukkan melalui produktivitas kerja

yang tinggi, dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal

terhadap perusahaan.

Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari

diri individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai

kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya

tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan

pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

C. Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1998), kepuasan kerja merupakan sikap umum individu

yang bersifat individual tentang perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

Sejalan dengan pandangan Robbins, Luthan (1995) mengungkapkan bahwa

kepuasan kerja adalah ungkapan kepuasan karyawan tentang bagaimana

pekerjaan mereka dapat memberikan manfaat bagi organisasi.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai

dengan keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Semakin banyak aspek dalam

xxxiii

pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianut individu,

semakin tinggi tingkat kepuasan yang didapat. Demikian pula sebaliknya,

semakin banyak aspek dalam pekerjaannya yang tidak sesuai dengan keinginan

dan sistem nilai yang dianut individu, semakin rendah tingkat kepuasan yang

didapat.

Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyenangkan, dimana para karyawan memandang

pekerjaannya (Handoko, 1998). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari

perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif

pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya,

karyawan yang tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk

yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja

karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh perusahaan. Menurut Muchinsky

(1997), variabel-variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan

kerja, antara lain: absenteeism, turnover, dan job performance. Mengutip

pendapat tersebut, As’ad (2000) menjelaskan bahwa variabel yang dapat

dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi

(absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover), dan menurunnya

produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi

menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul ke permukaan, maka

hendaknya segera ditangani, supaya tidak merugikan perusahaan.

xxxiv

Nimran (1998) menjelaskan bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau

dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja

yang menurun, meningkatnya turn-over, dan efektivitas lainnya, seperti:

menurunnya kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari

pekerjaan baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.

Dalam dunia usaha, ketidak-puasan kerja sering menimbulkan

kemangkiran, pergantian pegawai, pencurian. Jadi, atasan merasa perlu untuk

memuaskan pegawai mereka. Kerugian yang ditimbulkan oleh ketidakpuasan

kerja mungkin bersifat astronomis seperti kasus General Motor Corporation

melaporkan bahwa laju kemangkiran kasualnya para pegawai tidak melapor untuk

bekerja sesuai dengan jadwal yang ditentukan adalah 5 persen. Ini berarti 25.000

pegawai yang mangkir setiap hari, dan 50 juta jam yang hilang percuma setiap

tahun. Jumlah kerugian yang dialami perusahaan ini setiap tahun adalah $1 juta,

jumlah yang mengejutkan (Davis, 2000).

Ada dua hal yang mungkin menyebabkan orang tidak puas dengan

pekerjaannya. Pertama, apabila orang tersebut tidak mendapatkan informasi yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjannya. Kedua, apabila hubungan sesama

teman sekerja kurang baik. Atau dengan kata lain ketidak-puasan kerja

berhubungan dengan masalah komunikasi.

xxxv

Smith, Kendall dan Hulin (dalam Gibson, et al., 2000), menjelaskan

bahwa terdapat lima karakteristik penting yang mempengaruhi kepuasan kerja,

yaitu :

1. Pekerjaan, sampai sejauh mana tugas kerja dianggap menarik dan

memberikan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab.

2. Upah atau gaji, yaitu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari

upah atau gaji.

3. Penyelia atau pengawasan kerja, yaitu kemampuan penyelia untuk membantu

dan mendukung pekerjaan.

4. Kesempatan promosi, yaitu keadaan kesempatan untuk maju.

5. Rekan kerja, yaitu sejauh mana rekan kerja bersahabat dan berkompeten.

Menurut Luthans (1997), kepuasan kerja dipengaruhi oleh lima indikator,

antara lain:

1) Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan system upah dan

kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan

segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang

didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar

pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.

2) Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-

pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan

ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka

xxxvi

bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang

kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak

menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.

3) Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan

kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang

meningkat.

4) Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah

dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan tanggung

jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan

umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan

tanggung jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena

dipromosikan. Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan

kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin.

5) Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam

manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan

mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya

karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau

bekerjasama dengan bawahan.

xxxvii

Sedangkan Burt dalam As’ad (2000), menjelaskan mengenai faktor-faktor

yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, antara lain:

a. Faktor individual: umur, jenis kelamin, dan sikap pribadi terhadap pekerjaan.

b. Faktor hubungan antar karyawan: hubungan antara manajer dan karyawan,

hubungan sosial di antara sesama karyawan, sugesti dari rekan kerja, faktor

fisik dan kondisi tempat kerja, emosi dan situasi kerja.

c. Faktor eksternal: keadaan keluarga, rekreasi, pendidikan.

Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

Sumber Daya Manusia sebagai agent of change dalam proses

perkembangan, memerlukan suatu keterampilan dan pengetahuan untuk menuju

produktivitas yang tinggi. Karyawan sebagai bagian dari organisasi atau

perusahaan perlu ditingkatkan produktivitasnya. Untuk itu, mereka memerlukan

perhatian yang baik dalam setiap pekerjaannya. Kepuasan kerja bagi seorang

karyawan akan berdampak positif bagi perusahaan, yang tentunya meningkatkan

produktivitas bagi perusahaan tersebut.

Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan

meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari

produktivitas, atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan

peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa

apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji/

upah), yaitu adil dan wajar, serta diasosiasikan dengan performa kerja yang

xxxviii

unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan

kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek

pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.

D. Produktivitas Kerja

Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap

kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi

pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (Holland &

Gottfredson, 1991).

Menurut Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam Sedarmayanti

(2001:50), performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga berarti prestasi kerja,

pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja/ unjuk kerja/ penampilan

kerja. Sedangkan Smith dalam kutipan Sedarmayanti menyatakan bahwa

performance atau kinerja adalah “…. Output drive from processes, human or

otherwise”, jadi dikatakannya bahwa kinerja merupakan hasil atau keluaran dari

suatu proses.

Ukuran kinerja secara umum diterjemahkan ke dalam penilaian perilaku

secara mendasar yang meliputi:

1. Mutu kerja.

2. Kuantitas kerja.

3. Pengetahuan tentang pekerjaan.

xxxix

4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan.

5. Keputusan yang diambil.

6. Perencanaan kerja.

7. Daerah organisasi kerja.

Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen, karena

sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Sehubungan

dengan itu, maka upaya untuk mengadakan penilaian kinerja merupakan hal yang

sangat penting.

Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa kinerja mempunyai hubungan yang

erat dengan masalah produktivitas, karena merupakan indikator dalam

menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi

dalam suatu organisasi. Hasibuan menyatakan bahwa produktivitas adalah

perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input). Mitchell dalam

Sedarmayanti (2001:51), menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek

yang dijadikan ukuran dalam mengadakan pengkajian tingkat kinerja seseorang.

Aspek-aspek tersebut, antara lain:

1) Quality of Work

Kualitas dari suatu pekerjaan, yang mencakup: kecakapan kerja dalam

melaksanakan tugas serta daya guna dan hasil guna kinerja karyawan.

2) Promptness

Ketepatan waktu, yaitu kesesuaian hasil kerja dengan batas waktu dan jadwal

yang telah ditentukan.

xl

3) Initiative

Inisiatif dalam memberikan saran maupun pengambilan keputusan.

4) Capability

Kemampuan, antara lain: kemampuan dalam menyesuaikan pendapat,

kemampuan dalam bekerjasama, kemampuan mengambil keputusan, maupun

kemampuan dalam mengemukakan pendapat.

5) Communication

Kemampuan dalam berkomunikasi yang baik.

Di samping itu, pengukuran kinerja juga ditetapkan sebagai:

Jadi, dari pernyataan tersebut telah jelas, bahwa untuk mendapatkan gambaran

tentang kinerja seseorang, maka perlu pengkajian khusus tentang kemampuan dan

motivasi. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan

dan kemauan. Memang diakui bahwa banyak orang yang mampu tetapi tidak

mau, sehingga tetap tidak menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak

orang yang mau tetapi tidak mampu, juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-

apa.

Menurut Cascio (1998), produktivitas kerja adalah suatu ukuran dari hasil

kerja seseorang dengan proses input (berupa karyawan, modal, materi, bahan

baku, dan peralatan) sebagai masukan dan output (berupa barang dan jasa)

sebagai keluarannya. Sedarmayanti (2001) menyebutkan, produktivitas kerja

Performance = Ability x Motivation

xli

menunjukkan bahwa individu merupakan perbandingan dari efektivitas keluaran

(pencapaian untuk kerja maksimal) dengan efisiensi salah satu masukan (tenaga

kerja) yang mencakup kuantitas dan kualitas dalam waktu tertentu. Menurut

Kisdarto (2001), produktivitas adalah ukuran mengenai apa yang diperoleh dari

apa yang diberikan, seberapa jauh masukan (input) dapat menghasilkan keluaran

(output), baik kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan standar baku yang telah

ditetapkan.

Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dapat dijadikan tolok ukur prestasi

organisasi dalam menciptakan kebutuhan organisasi, yakni tenaga kerja yang

terjamin kredibilitasnya karena tercukupi kesejahteraannya dengan upah yang

baik dan tingkat produktivitas yang optimal. Produktivitas karyawan bukanlah

suatu kebetulan saja, tetapi banyak faktor yang mempengaruhi, antara lain:

motivasi, disiplin kerja, dan upah yang diberikan kepada tenaga kerja.

Pada penelitian ini, yang dimaksud dengan produktivitas kerja adalah

performance appraisal atau penilaian kinerja yang merupakan suatu

penggambaran sistematis tentang individu atau kelompok yang berkaitan dengan

kelebihan dan kekurangan dalam suatu pekerjaan sebagai bentuk evaluasi bagi

individu yang berkaitan dengan pelaksanaan organisasinya (Cascio, 1998).

Handoko (1998) mendefinisikan penilaian kinerja atau prestasi kerja

(performance appraisal) sebagai proses suatu organisasi mengevaluasi atau

menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat mempengaruhi keputusan-

xlii

keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang

pelaksanaan kerja mereka.

Adapun kegunaan dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mendorong orang atau pun karyawan agar berperilaku positif atau

memperbaiki tindakan mereka yang di bawah standar.

2. Sebagai bahan penilaian bagi manajemen apakah karyawan tersebut telah

bekerja dengan baik.

3. Memberikan dasar yang kuat bagi pembuatan kebijakan peningkatan

organisasi.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah

proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai kerja karyawan. Apabila

penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar akan dapat

membantu meningkatkan motivasi berprestasi sekaligus dapat meningkatkan

loyalitas para anggota organisasi yang ada di dalamnya, dan apabila ini terjadi

akan menguntungkan organisasi itu sendiri. Oleh karena itu, penilaian kinerja

perlu dilakukan secara formal dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh

organisasi secara obyektif.

Dalam penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi

pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang,

seperti: kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus

sesuai bidang tugasnya, semuanya layak untuk dinilai.

xliii

Menururt Hasibuan (2003), unsur-unsur yang dinilai oleh manajer

terhadap para karyawannya, meliputi:

1) Kesetiaan,

Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan

organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan

membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang

yang tidak bertanggung jawab.

2) Prestasi kerja,

Penilai menilai hasil kerja, baik mutu maupun kuantitas yang dapat dihasilkan

karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.

3) Kejujuran,

Penilai menilai kejujuran melaksanakan tugas-tugasnya dalam memenuhi

perjanjian, baik bagi dirinya maupun terhadap orang lain seperti kepada para

bawahannya.

4) Kedisiplinan,

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang

ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksi yang diberikan

kepadanya.

5) Kreativitas,

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya

untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan

berhasil guna.

xliv

6) Kerjasama,

Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan

karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar

pekerjaan, sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

7) Kepemimpinan,

Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai

pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain

atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

8) Kepribadian,

Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,

memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta

berpenampilan simpatik dan wajar.

9) Prakarsa,

Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif

sendiri sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan,

mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah

yang dihadapinya.

10) Kecakapan,

Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan

bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan

kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.

xlv

11) Tanggung jawab,

Penilai menilai kesedian karyawan dalam mempertanggungjawabkan

kebijaksanaan, pekerjaan, hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang

dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.

E. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu tentang variabel organizational climate adalah

Organizational Climate and Company Productivity: The Role of Employee Affect

and Employee Level yang dilakukan oleh Patterson, et al. (2004). Tujuan

penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh organizational climate terhadap

company productivity yang dimediasi oleh tingkat rata-rata dari kepuasan kerja.

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah company productivity. Sedang

variabel independennya yaitu organizational climate. Populasi dalam penelitian

ini adalah 42 perusahaan manufaktur di Inggris, dengan sampel sebanyak 4.503

orang karyawan. Dari 5.415 kuesioner yang disebar, hanya 4.503 yang kembali

dan memenuhi persyaratan. Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat

analisisnya dan mendapat kesimpulan bahwa organizational climate yang

dimediasi oleh variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja

karyawan.

Penelitian juga dilakukan oleh Masnurhadi dan Setiaji (2008), dengan

judul Pengaruh Iklim Organisasi dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja

xlvi

Karyawan di Rumah Sakit Dr.Moewardi Surakarta. Tujuan penelitian ini adalah

untuk mengetahui pengaruh iklim organisasi dan kompensasi terhadap

produktivitas kerja karyawan, dengan produktivitas kerja sebagai variabel

dependen serta iklim organisasi dan kompensasi sebagai variabel independennya.

Populasi dalam penelitian ini adalah tenaga administrasi di RSUD Dr. Moewardi

Surakarta yang berjumlah 423 orang. Sedangkan jumlah sampelnya ditentukan

sebesar 64 karyawan. Penentuan sampel diperoleh dengan mengambil 15% dari

jumlah populasi. Penelitian ini menggunakan metode regresi linear berganda dan

mendapat kesimpulan bahwa terdapat pengaruh positif antara variabel iklim

organisasi dan kompensasi terhadap produktivitas kerja karyawan.

Penelitian lain juga dilakukan oleh Suherlan (2009), dengan judul

Pengaruh Program Pengembangan Karir Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh program

pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Variabel

dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Sedang variabel

independennya yaitu program pengembangan karir dan motivasi kerja. Populasi

dalam penelitian ini adalah karyawan PTBNP Bandung dengan sampel sebanyak

64 orang. Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat analisisnya dan

mendapat kesimpulan bahwa motivasi kerja mempengaruhi produktivitas kerja

karyawan.

Selain organizational climate dan achievement motivation, kepuasan

kerja juga merupakan faktor yang penting dalam meningkatkan produktivitas

xlvii

kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Almigo (2004) dengan judul The Relation

Between Job Satisfaction and Employees Work Productivity bertujuan untuk

menguji pengaruh antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan.

Variabel dependen dalam penelitian ini produktivitas kerja karyawan. Sedang

variabel independennya yaitu kepuasan kerja. Populasi dalam penelitian ini

adalah karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja, dengan sampel sebanyak 82 orang

karyawan. Penelitian ini dilakukan dalam jangka waktu 6 (enam) bulan.

Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat analisisnya dan mendapat

kesimpulan bahwa terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja dengan

produktivitas kerja karyawan.

F. Kerangka Pemikiran

Penelitian ini menganalisis pengaruh organizational climate, achievement

motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan yang

mengambil studi kasus pada karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,

Jakarta.

xlviii

Dengan demikian, secara sistematis kerangka pemikiran dari penelitian ini

adalah sebagai berikut :

Gambar. II.1

Kerangka Pemikiran

Dari skema di atas, maka variabel yang digunakan dalam penelitian ini

dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Variabel independen (variabel bebas) adalah variabel yang mempengaruhi

variabel dependen, dalam hal ini adalah organizational climate, achievement

motivation, dan kepuasan kerja.

b. Variabel dependen (variabel terikat) adalah variabel yang dipengaruhi oleh

variabel independen, dalam hal ini adalah produktivitas kerja karyawan.

G. Pengembangan Hipotesis

Organizational climate merupakan lingkungan manusia di mana para

anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka. Organizational climate tidak dapat

Organizational climate

Achievement motivation

Kepuasan kerja

Produktivitas kerja karyawan

xlix

dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan mempengaruhi segala sesuatu yang

terjadi dalam organisasi (Masnurhadi dan Setiaji, 2008).

Organizational climate terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan

kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang

harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Dengan demikian, organizational

climate yang harmonis dapat mewujudkan produktivitas kerja yang lebih baik.

Penelitian yang dilakukan oleh Patterson, et al. (2004) dengan sampel

sebanyak 4.503 orang karyawan dari 42 perusahaan manufaktur di Inggris,

menunjukkan bahwa organizational climate yang dimediasi oleh variabel

kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.

Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya:

Hipotesis 1 : Organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan.

Agar Sumber Daya Manusia dapat digerakkan dalam rangka mencapai

tujuan organisasi, maka perlu dipahami motivasi mereka dalam bekerja.

Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari diri

individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai

kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya

tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan

pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

l

Penelitian yang dilakukan oleh Suherlan (2009) dengan sampel 64 orang

karyawan PTBNP Bandung menunjukkan bahwa motivasi kerja mempengaruhi

produktivitas kerja karyawan.

Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya:

Hipotesis 2 : Achievement motivation berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan.

Sumber Daya Manusia sebagai agent of change dalam proses

perkembangan, memerlukan suatu keterampilan dan pengetahuan untuk menuju

produktivitas yang tinggi. Karyawan sebagai bagian dari organisasi atau

perusahaan perlu ditingkatkan produktivitasnya. Untuk itu, mereka memerlukan

perhatian yang baik dalam setiap pekerjaannya. Kepuasan kerja bagi seorang

karyawan akan berdampak positif bagi perusahaan, yang tentunya meningkatkan

produktivitas bagi perusahaan tersebut.

Penelitian yang dilakukan oleh Almigo (2004) dengan sampel 82 orang

karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif

antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan.

Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya :

Hipotesis 3 : Kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan.

li

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan pengujian hipotesis secara kuantitatif dengan

cara melakukan survey. Survey dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada

karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Dilihat dari unit

analisisnya, penelitian ini mengambil unit analisis individu, dimana data

dikumpulkan dari setiap individu dan memperlakukan respons tiap karyawan

sebagai sumber data individual (Sekaran, 2000). Ditinjau dari dimensi waktunya,

penelitian ini dikategorikan kedalam penelitian cross sectional artinya hanya

mengambil data penelitian pada satu kurun waktu tertentu (Sekaran, 2000).

B. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling

1. Populasi

Populasi adalah jumlah keseluruhan dari obyek atau unit analisis yang

karakteristiknya akan diteliti (Djarwanto, 1998). Populasi dalam penelitian ini

adalah keseluruhan karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta

yang berjumlah 2.628 karyawan.

39

lii

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak

diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasinya (Djarwanto,

1998). Penggunaan sampel dalam penelitian ini dikarenakan adanya

keterbatasan waktu, tenaga dan biaya. Penggunaan sampel menjadikan suatu

penelitian lebih efektif. Sampel dalam penelitian ini adalah 90 orang

responden yang terdiri dari karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,

Jakarta, pernah menempuh pendidikan formal minimal SLTA atau sederajat,

dan telah menjadi karyawan tetap minimal 1 (satu) tahun. Berdasarkan

pengalaman yang telah mereka miliki, diharapkan mereka mampu menjawab

pertanyaan yang diajukan peneliti secara tepat. Selanjutnya, produktivitas

kerja mereka akan diukur melalui pengukuran skala kinerja oleh Manajer atau

Supervisor mereka. Untuk menentukan besarnya sampel, dapat digunakan

rumus dari Djarwanto dan Pangestu (2000; 159) yaitu :

N =

22

41

÷÷

ø

ö

çç

è

æ

EZa

N =

2

10,02

05,0

4

1

÷÷÷

ø

ö

ççç

è

æ Z

N = 2

10,096,1

41

÷ø

öçè

æ

N = 96,04

liii

Dimana :

N = Jumlah sampel

Z = Angka yang menunjukkan suatu penyimpangan nilai variabel dari

mean dihitung dalam satuan deviasi standar tertentu.

E = Error (standar kesalahan)

Berdasarkan nilai level of significance yang digunakan dalam

penelitian ini yaitu 0,05. Diharapkan besar kesalahan dalam penggunaan

sampel tidak lebih dari 10%. Dari 100 kuesioner yang disebar, hanya 90 yang

kembali dan memenuhi persyaratan (10 kuesioner dinyatakan hilang/ rusak).

3. Teknik Sampling

Teknik pengambilan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini

adalah menggunakan purposive sampling. Dimana purposive sampling

merupakan pengambilan sampel penelitian yang terbatas pada jenis orang

tertentu yang dapat memberikan informasi yang diinginkan, entah karena

mereka satu-satunya yang memilikinya atau memenuhi beberapa kriteria yang

ditentukan oleh peneliti (Sekaran, 2000). Dalam menentukan jumlah sampel,

juga memperhatikan pedoman kasar (rules of thumb) yaitu jumlah sampel

yang paling sesuai untuk hampir semua penelitian adalah 30<n<500 (Sekaran,

2000). Sedangkan dalam penelitian ini, sampel yang akan diambil adalah 90

responden, sehingga sudah melebihi jumlah minimal yang ditentukan.

liv

C. Definisi Operasional dan Skala Pengukuran Variabel

1. Variabel Terikat (Dependent Variable)

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah produktivitas kerja

karyawan. Produktivitas kerja adalah suatu ukuran dari hasil kerja seseorang

dengan proses input (berupa karyawan, modal, materi, bahan baku, dan

peralatan) sebagai masukan dan output (berupa barang dan jasa) sebagai

keluarannya.

Konstruk ini diukur dengan menggunakan 15 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh House, Schuler & Leovanoni dalam Masnurhadi (2008).

Item pertanyaan tersebut diisi oleh Manajer dan Supervisor yang merupakan

pengukuran skala kinerja karyawan, dimana pengukurannya menggunakan

skala Likert 5 poin, yang disusun dari “sangat kurang” (1) ke “sangat baik”

(5). Indikator pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:

a) Kecakapan kerja.

b) Keterampilan.

c) Tanggung jawab terhadap penyelesaian tugas.

d) Pengetahuan terhadap bidang tugas orang lain.

e) Kesadaran dalam menanggung resiko.

f) Ketepatan waktu.

lv

2. Variabel Bebas (Independent Variable)

Dalam penelitian ini, terdapat 3 (tiga) variabel independen, antara lain:

a. Organizational climate

Organizational climate adalah persepsi anggota organisasi, baik

secara individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan karakteristik

organisasi yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam organisasi.

Organizational climate diukur dengan 7 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh Zeitz et al. (1997). Item pertanyaan tersebut diisi oleh

karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang

disusun dari “sangat tidak setuju” (1) ke “sangat setuju” (5). Indikator

pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:

1) Adanya kesempatan yang sama dalam melaksanakan tugas dan

pekerjaan.

2) Adanya penghargaan atas kinerja yang baik.

3) Keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan.

4) Adanya solidaritas yang tinggi di antara anggota organisasi.

5) Adanya semangat kerja yang tinggi untuk tercapainya tujuan

perusahaan.

lvi

b. Achievement motivation

Achievement motivation merupakan dorongan dalam diri

seseorang untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan guna mencapai

tujuan.

Achievement motivation diukur dengan 10 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh Wagner & Hollenbeck (1995 : 176). Item pertanyaan

tersebut diisi oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala

Likert 5 poin, yang disusun dari “tidak pernah” (1) ke “selalu” (5).

Indikator pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:

1) Pencapaian tujuan dalam pelaksanaan tugas.

2) Keyakinan terhadap kemampuan yang dimiliki.

3) Kebanggaan atas pekerjaan.

4) Kesiapan dalam menghadapi resiko pekerjaan.

5) Keyakinan diri untuk berhasil mencapai prestasi yang terbaik.

c. Kepuasan kerja

Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dimana para karyawan

memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan ungkapan perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya.

Kepuasan kerja diukur dengan 10 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) dalam

lvii

As’ad (2000). Item pertanyaan tersebut diisi oleh karyawan, dimana

pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang disusun dari

“sangat tidak puas” (1) ke “sangat puas” (5). Indikator pengukuran yang

digunakan dalam penelitian ini, antara lain:

1) Kepuasan terhadap gaji.

2) Kepuasan terhadap lingkungan tempat kerja.

3) Kepuasan terhadap rekan kerja.

4) Kepuasan terhadap pimpinan.

5) Kepuasan terhadap pekerjaan.

D. Sumber Data

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli.

Data primer dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang berupa jawaban

dari responden, yang kemudian dikuantitatifkan dengan bantuan skala Likert.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung melalui

media perantara. Data sekunder dalam penelitian ini memakai studi

kepustakaan, yaitu pengumpulan data dengan mempelajari literatur-literatur

lviii

yang relevan dengan masalah yang sedang diteliti, seperti: brosur dan artikel,

serta keterangan dari pihak-pihak yang berhubungan dengan penelitian.

E. Metode Pengumpulan Data

1. Kuesioner

Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner untuk

mendapatkan keterangan dari berbagai pihak yang bersangkutan. Kuesioner

yaitu daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya dan diajukan

kepada responden. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini dibagi

menjadi dua bagian, kuesioner untuk karyawan dan kuesioner untuk Manajer/

Supervisor.

2. Telaah Pustaka

Sebagai sarana acuan dan referensi untuk memberikan masukan terhadap

kepentingan analisis data kepustakaan, yang berasal dari sumber-sumber

tertulis yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, seperti buku-buku,

jurnal dan berbagai sumber yang relevan.

F. Metode Analisis Data

Analisis data bertujuan untuk menyederhanakan data ke dalam bentuk

yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Pengujian dilakukan dengan

bantuan software SPSS 15.0.

lix

1. Uji Instrumen

Ketepatan pengujian suatu hipotesis sangat tergantung pada kualitas

data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Pengujian hipotesis data

penelitian tidak akan mengenai sasarannya bila data yang dipakai untuk

menguji hipotesis adalah data yang tidak reliabel dan tidak menggambarkan

secara tepat konsep yang diukur (Santoso, 2002). Untuk mengetahui kualitas

data, peneliti akan menguji reliabilitas dan validitas instrumen penelitian yang

digunakan untuk memperoleh data primer. Instrumen dalam penelitian ini

perlu diuji validitas dan reliabilitasnya untuk mengetahui konsistensi dan

akurasi data yang digunakan.

a. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat

kesahihan suatu instrumen. Uji validitas digunakan untuk mengukur valid

atau tidaknya suatu kuesioner (Ghazali, 2005). Suatu kuesioner dikatakan

valid atau sah jika pertanyaan pada kuesioner tersebut mampu untuk

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut

(Ghazali, 2005).

Untuk menguji validitas, dapat dilakukan melalui Factor Analysis

dengan bantuan software SPSS. Teknik yang digunakan adalah dengan

melihat output dari rotated component matrix yang harus ekstrak secara

sempurna. Jika masing-masing item pertanyaan belum ekstrak sempurna,

lx

maka proses pengujian harus diulang dengan cara menghilangkan item

pertanyaan yang memiliki nilai ganda.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah sebuah indikasi pada stabilitas dan konsistensi

dengan konsep pengukuran instrumen dan membantu untuk menerima

pengukuran yang lebih baik (Sekaran, 2000). Reliabilitas adalah sebuah

penerimaan pada derajat yang konsisten antara penguluran yang multiple

pada sebuah variabel.

Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur

dapat dipercaya atau diandalkan. Uji reliabilitas dilakukan setelah analisa

validitas, dan dilakukan terhadap butir pertanyaan yang valid saja. Uji

reliabilitas dilakukan dengan Cronbach alpha. Sebuah variabel dikatakan

reliabel jika Cronbach alpha (α) > 0,60 (Nunnaly dalam Ghazali, 2005).

Indeks Cronbach alpha yang biasa digunakan adalah:

0,800 – 1,000 = Tinggi

0,600 – 0,799 = Cukup Tinggi

0,400 – 0,599 = Agak Rendah

0,200 – 0,399 = Rendah

< 0,200 = Sangat Rendah (tidak berkorelasi)

lxi

Rumus dari Cronbach alpha adalah:

Rn = ( ) ÷÷ø

öççè

æ-÷÷

ø

öççè

æ-

å21

2

11 s

s b

nn

Keterangan:

Rn = reliabilitas instrumen

n = banyaknya butir pertanyaan

ås 2b = jumlah varians butir

21s = varians total

2. Uji Asumsi Klasik

Model regresi akan menghasilkan estimator yang tidak bias jika

terpenuhi asumsi klasik, multikolinearitas (nilai dari µ independen),

autokorelasi, dan heteroskedastisitas. Berikut ini akan dibahas secara lebih

rinci mengenai asumsi klasik yang telah disebutkan di atas.

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah variabel yang

dianalisis memenuhi kriteria distribusi normal. Uji normalitas ini

menggunakan Kolmogorow-Smirnov dengan uji goodness of fit, yaitu

dengan membandingkan antara asymp. Sign. (2-tailed) dengan tingkat

lxii

signifikansi (α) 5%. Apabila signifikansinya > 5%, maka data berdistribusi

normal.

Sign. (2-tailed) > 0,05 maka sebaran data penelitian normal atau uji

dilakukan dengan statistik parametrik, apabila Sign. (2-tailed) < σ maka

sebaran data penelitian tidak normal dan uji dilakukan dengan statistik non

parametrik.

b. Multikolinearitas

Multikolinearitas berarti antar-variabel independen yang ada dalam

model memiliki hubungan yang sempurna atau mendekati sempurna

(koefisien korelasinya tinggi atau mendekati 1). Untuk mendeteksi adanya

multikolinearitas, dapat dilihat matriks korelasi antar variabel independen.

Deteksi adanya multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat nilai

tolerance value (TOL) atau variance inflation factor (VIF). Batas dari

tolerance value adalah 0,10 dan batas VIF adalah 10 (Hair et. al, 1998).

TOL adalah suatu jumlah yang menunjukan bahwa variabel bebas

tidak dapat dijelaskan oleh variabel lainya dalam suatu persamaan regresi.

Batas TOL adalah 0,1 sehingga jika TOL dibawah 0,1 maka terjadi

multikolinearitas.

VIF adalah suatu jumlah yang menunjukan bahwa suatu variabel

bebas dapat dijelaskan oleh variabel bebas lain dalam suatu persamaan

lxiii

regresi. Batas VIF adalah 10, apabila VIF diatas 10 maka terjadi

multikolinearitas.

c. Heteroskedastisitas

Homoskedastisitas adalah asumsi yang berkaitan dengan

dependensi hubungan antar-variabel. Homoskedastisitas berarti bahwa

dependen variabel menunjukkan tingkat variance yang sama antar-

variabel predictor (Hair et al, 1998).

Untuk mendiagnosis terjadinya heteroskedastisitas, dapat

dilakukan dengan uji park, uji glejser, uji korelasi peringkat Spearman,

dan metode grafik (Gujarati, 1995). Dalam penelitian ini, untuk

mendeteksi adanya heteroskedastisitas, digunakan metode grafik yaitu

dengan membuat plot errors (residu) dengan predicted value, jika terlihat

titik-titik menyebar secara acak tidak membentuk pola tertentu yang jelas

serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y,

berarti tidak terjadi heteroskedastisitas (Santoso, 2002). Apabila hasil dari

metode grafik tidak menunjukkan adanya pola sistematis, yaitu

penyebarannya (dispersion) tidak terpola seperti bentuk null plot, bentuk

triangle atau bentuk diamond, dengan demikian tidak terjadi

heteroskedastisitas.

lxiv

d. Autokorelasi

Autokorelasi menunjukkan adanya kondisi yang berurutan di

antara gangguan atau disturbansi ui atau ei yang masuk kedalam fungsi

regresi (Gujarati, 1995). Autokorelasi atau biasa disebut korelasi serial

dapat diartikan sebagai korelasi yang terjadi di antara anggota observasi

yang terletak berderetan secara series dalam bentuk waktu (jika datanya

time series) atau korelasi antara tempat yang berdekatan bila (datanya

cross sectional). Uji yang digunakan untuk mendeteksi adanya

autokorelasi adalah uji Durbin Watson.

Uji Durbin Watson dihitung berdasarkan jumlah selisih kuadrat

nilai-nilai taksiran faktor gangguan yang berurutan. Untuk mendeteksi

adanya autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin Watson, jika hasil

penelitian menunjukkan du (batas atas) < d (nilai Durbin Watson) < 4-du

maka tidak terjadi autokorelasi (Ghozali, 2005). Dengan menggunakan

SPSS (Statistical Product and Service Solution) dapat dilihat nilai Durbin

Watson tersebut.

3. Analisis Regresi Linear Berganda

Uji ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh variabel independen

terhadap variabel dependen dengan menggunakan Level of significant alpha

(α) = 5%.

lxv

Adapun regresi dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

iuXXXY ++++= 3322110 aaaa

Dimana :

Y = Produktivitas kerja karyawan

X1 = Organizational climate

X2 = Achievement motivation

X3 = Kepuasan kerja

a = Konstanta

ui = Error

α1, α2, dan α3 = Koefisien regresi dari setiap variable independen

a. Uji t

Uji t merupakan pengujian variabel-variabel independen secara

individu atau parsial, yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh variabel

independen secara individu atau parsial apakah mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap variabel dependen.

Untuk menguji hipotesis yang diajukan berhasil didukung atau

tidak, dapat dilihat dari p value (atau angka signifikan t pada output paket

SPSS 15.0) dari tiap-tiap koefisien korelasi variabel independen. Apabila

p value lebih kecil dari tingkat yang digunakan, maka hipotesis null (H0)

ditolak, demikian juga sebaliknya apabila nilai p value lebih besar dari

tingkat yang digunakan berarti H0 diterima, yang berarti hipotesis

lxvi

alternatif yang diajukan (Ha) tidak didukung oleh data. Atau jika

probabilitas lebih besar dari 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak. Dan

jika probabilitas lebih kecil dari 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima

(Santoso, 2002). Pengujian melalui Uji t dilakukan dengan

membandingkan thitung dengan ttabel pada derajat signifikansi 95% (a =

0,05).

Langkah pengujiannya adalah sebagai berikut :

1) Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif

H0 : b = 0 (tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel

independen secara individu terhadap variabel dependen).

Ha : b ¹ 0 (ada pengaruh yang signifikan antara variabel independen

secara individu terhadap variabel dependen).

2) Menentukan Level of significant (µ) yaitu sebesar 0,05

T tabel = t µ/2, N – k

Keterangan :

µ = derajat signifikasi

N = jumlah sampel

k = banyaknya koefisien regresi plus konstanta

3) Kriteria Pengujian

H0 ditolak dan Ha diterima bila t hitung > t tabel atau probabilitas nilai t

atau signifikansi < 0,05.

lxvii

H0 diterima dan Ha ditolak bila t tabel > t hitung atau probabilitas nilai t

atau signifikansi > 0,05.

4) Kesimpulan

Jika t hitung > t tabel atau t hitung < -t tabel dan probabilitas nilai t atau

signifikansi < 0,05 berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara

masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen.

lxviii

BAB IV

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

1. Sejarah Perkembangan Perusahaan

Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan

pertama pembangunan jalan KA di desa Kemijen pada tanggal 17 Juni 1864

oleh Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet Van Den

Beele. Pembangunan diprakarsai oleh "Naamlooze Venootschap

Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij" (NV. NISM) yang dipimpin

oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km) dengan

lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini mulai dibuka untuk angkutan umum pada

10 Agustus 1867.

Keberhasilan pihak swasta (NV. NISM) dalam membangun jalan KA

antara Kemijen - Tanggung, yang kemudian mulai tanggal 10 Februari 1870

dapat menghubungkan kota Semarang - Surakarta (110 Km), akhirnya

mendorong minat investor untuk membangun jalan KA di daerah lainnya.

Tidak heran apabila pertumbuhan panjang jalan rel antara tahun 1864 - 1900

berkembang pesat. Jika pada tahun 1867, panjang rel hanya berkisar 25 km,

maka pada tahun 1870 bertambah menjadi 110 km. Pada tahun 1880, panjang

56

lxix

jalan rel mencapai 405 km, tahun 1890 bertambah menjadi 1.427 km dan pada

tahun 1900 menjadi 3.338 km.

Selain di Pulau Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh

(1874), Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), dan Sumatera Selatan

(1914). Bahkan, pada tahun 1922, di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA

sepanjang 47 km antara Makasar - Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan

mulai tanggal 1 Juli 1923. Sisanya, Ujungpandang - Maros belum sempat

diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan, meskipun belum sempat dibangun,

studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 km) sudah diselesaikan. Demikian

juga di pulau Bali dan Lombok, juga pernah dilakukan studi pembangunan

jalan KA.

Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia mencapai

6.811 km. Akan tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910

km, kurang lebih 901 km raib, yang diperkirakan penyebabnya karena

dibongkar semasa pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk

pembangunan jalan KA di sana.

Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar sepur

1.067 mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm di beberapa lintas cabang dan tram

kota. Jalan rel yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 - 1943)

adalah sepanjang 473 km, sedangkan jalan KA yang dibangun semasa

pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah - Cikara dan 220 km antara

Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang seadanya, jalan KA

lxx

Muaro - Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya selama 15 bulan

yang memperkerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah Romusha.

Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang deras arusnya

ini, banyak menelan korban yang makamnya bertebaran sepanjang Muaro -

Pekanbaru.

Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17

Agustus 1945, karyawan KA yang tergabung dalam "Angkatan Moeda Kereta

Api" (AMKA) mengambil alih kekuasaan Perkeretaapian dari pihak Jepang.

Peristiwa bersejarah yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, yakni

pembacaan pernyataan sikap oleh Isma’il dan sejumlah anggota AMKA

lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan

Perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak

diperkenankan lagi ikut campur dalam urusan Perkeretaapian di Indonesia.

Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta

Api di Indonesia, serta dibentuknya "Djawatan Kereta Api Republik

Indonesia" (DKARI).

2. Visi dan Misi

a) Visi:

Menjadi Penyedia Jasa Perkeretaapian Terbaik yang Memenuhi Harapan

Stakeholders.

lxxi

b) Misi:

Menyelenggarakan Prasarana dan Sarana Perkeretaapian berikut bisnis

penunjangnya melalui praktek bisnis terbaik untuk memberikan nilai

tambah yang tinggi bagi Stakeholders dan kelestarian lingkungan.

3. Struktur Organisasi

Daerah Operasi (DAOP) 1 Jakarta adalah satuan organisasi di

lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO) yang berada di bawah Direksi

PT. Kereta Api (PERSERO), dipimpin oleh seorang Kepala Daerah Operasi

(KADAOP) yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direksi

PT. Kereta Api (PERSERO).

Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Daerah Operasi dibantu para

Kepala Seksi, Pemeriksa Kas Daerah, HUMASDA dan para Kepala UPT

wajib menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, konsolidasi, integrasi,

sinkronisasi dan komunikasi pada satuan organisasi masing-masing dalam

lingkup Daerah Operasi dan dengan satuan organisasi lain di dalam dan di

luar PT. Kereta Api (PERSERO). Setiap pemimpin satuan organisasi di dalam

lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO) bertanggung jawab memimpin dan

mengkoordinasikan bawahannya masing-masing, serta berkewajiban

memberikan bimbingan, pengarahan, dan keteladanan bagi bawahan untuk

kelancaran pelaksanaan tugas.

lxxii

Gambar IV.1

Struktur Organisasi PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta

KADAOP

Seksi SDM dan Umum

· Sub Seksi SDM. · Sub Seksi

Kerumahtanggaan dan Umum.

· Sub Seksi Hukum. · Sub Seksi Hygiene

Perusahaan, Kesehatan lingkungan, dan Keselamatan Kerja.

· Unit Pelayanan Kesehatan.

Seksi Keuangan

· Sub Seksi

Administrasi Keuangan.

· Sub Seksi Anggaran dan Akuntansi.

Pemeriksa Kas Daerah

· Urusan Tata

Usaha. · Pemeriksaan

Kas Stasiun.

Hubungan Masyarakat

Daerah

Seksi Jalan Rel dan

Jembatan

· Pengawas Jalan Rel.

· Pengawas Jembatan.

· Sub Seksi Program.

· Sub Seksi Konstruksi Jalan Rel.

· Sub Seksi Konstruksi Jembatan.

· UPT Resor Jalan Rel.

· UPT Resor Jembatan.

Seksi Operasi dan Pemasaran

· Pengawas Operasi

dan Pemasaran. · Pengawas Operasi

Sarana Telekomunikasi.

· Sub Seksi Operasi Teknis dan Perjalanan Kereta Api.

· Sub Seksi Pemasaran Angkutan Penumpang.

· Sub Seksi Pemasaran Angkutan Barang.

· Sub Seksi Keamanan dan Ketertiban.

· UPT PUSDAL OPKA.

· UPT Pelayanan Operasi Sarana Telekomunikasi.

· UPT Stasiun.

Seksi Sinyal, Telekomunikasi,

dan Listrik

· Pengawas Sinyal, Telekomunikasi, dan Listrik.

· Sub Seksi Program.

· Sub Seksi Sinyal.

· Sub Seksi Telekomunikasi dan Listrik.

· UPT Resor Sinyal.

· UPT Resor Telekomunikasi.

· UPT Resor Listrik Umum.

lxxiii

Adapun pembagian tanggung jawab dan pekerjaan dari masing-masing

bagian dalam struktur organisasi adalah sebagai berikut:

a) Kepala Daerah Operasi (KADAOP)

Bertanggung jawab atas penyelenggaraan sarana dan prasarana angkutan

umum kereta api, merumuskan dan menyusun program pembinaan

angkutan penumpang dan/ atau barang, serta pengendalian pelaksanaan

angkutan penumpang dan/ atau barang di wilayah Daerah Operasi.

b) Seksi Sumber Daya Manusia dan Umum

Bertanggung jawab atas pengelolaan dan evaluasi kinerja Sumber Daya

Manusia (SDM), melaksanakan kegiatan kerumahtanggaan dan umum,

memberikan pertimbangan dan bantuan hukum, melaksanakan pembinaan

hygiene perusahaan, kesehatan lingkungan kerja, keselamatan kerja dan

kesehatan SDM, serta melaksanakan pembinaan dan evaluasi kinerja Unit

Pelayanan Kesehatan (UPK) di wilayah Daerah Operasi.

c) Seksi Keuangan

Bertanggung jawab atas pengelolaan administrasi keuangan dan

pengesahan pembayaran, serta pelaksanaan administrasi anggaran dan

Akuntansi.

d) Pemeriksa Kas Daerah (PEMKASDA)

Bertanggung jawab atas pelaksanaan pengaturan jadwal dan mekanisme

kerja para pemeriksa kas, memimpin pemeriksaan kas stasiun/

lxxiv

perbendaharaan kas stasiun/ perhentian, dan kas besar, serta melaksanakan

pemeriksaan di atas kereta api.

e) Seksi Jalan Rel dan Jembatan

Bertanggung jawab untuk merumuskan, menyusun dan melaksanakan

program pemeliharaan jalan rel, sepur simpang dan jembatan, serta

mengevaluasi kinerja pemeliharaan jalan rel, sepur simpang dan jembatan

di wilayah Daerah Operasi.

f) Hubungan Masyarakat Daerah

Bertanggung jawab atas penyuluhan di lingkungan perusahaan (internal),

dan penyuluhan dengan media massa di luar perusahaan (eksternal).

g) Seksi Operasi dan Pemasaran

Bertanggung jawab untuk melaksanakan pembinaan, pengengendalian,

pelaksanaan dan evaluasi kinerja operasi dan pemasaran jasa angkutan

penumpang dan barang.

h) Seksi Sinyal, Telekomunikasi, dan Listrik

Bertanggung jawab untuk merumuskan, menyusun dan melaksanakan

program serta mengevaluasi pemeliharaan sinyal, telekomunikasi dan

listrik umum.

lxxv

B. Analisis Deskriptif

1. Analisis Deskriptif Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh organizational

climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas

kerja karyawan, dengan sampel sebanyak 90 responden yang merupakan

karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Selanjutnya,

produktivitas kerja mereka akan diukur melalui pengukuran skala kinerja oleh

Manajer atau Supervisor mereka, yang berjumlah 6 orang responden.

Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dalam penelitian ini

diklasifikasikan sebagai berikut:

Tabel IV.1

Klasifikasi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Karyawan

Supervisor

No.

Tingkat Pendidikan

Jumlah

%

Jumlah

%

1. S2/ Graduate 3 3,33 1 16,66

3. S1/ Under Graduate 18 20 3 50

4. D3/ Diploma 24 26,66 2 33,33

5. SLTA/ High School 45 50 0 0

Jumlah 90 100% 6 100%

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

lxxvi

Berdasarkan purposive sampling method, maka ditetapkan bahwa

sampel dalam penelitian ini berjumlah 90 orang responden yang terdiri dari

karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta, pernah menempuh

pendidikan formal minimal SLTA atau sederajat, dan telah menjadi karyawan

tetap minimal 1 (satu) tahun. Berdasarkan pengalaman yang telah mereka

miliki, diharapkan mereka mampu menjawab pertanyaan yang diajukan

peneliti secara tepat.

2. Analisis Deskriptif Berdasarkan Usia

Berdasarkan usia, responden dalam penelitian ini dapat

diklasifikasikan sebagai berikut:

Tabel IV.2

Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia

Karyawan

Supervisor

No.

Usia

Jumlah

%

Jumlah

%

1. <30 4 4,44 0 0

2. 31 - 40 18 20 0 0

3. 41 - 50 38 42,22 4 66,66

4. 51 - 56 30 33,34 2 33,33

Jumlah 90 100% 6 100%

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

lxxvii

Sebagian besar responden berusia di atas 41 sampai 56 tahun. Hal ini

dikarenakan sebagian besar karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,

Jakarta merupakan Pegawai Negeri dan bekerja sejak usia mereka masih

muda hingga pensiun pada usia 56 sampai 60 tahun.

3. Analisis Deskriptif Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan masa kerja, responden dalam penelitian ini dapat

diklasifikasikan sebagai berikut:

Tabel IV.3

Klasifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja

Karyawan

Supervisor

No.

Masa Kerja

Jumlah

%

Jumlah

%

1. 1 – 2 tahun 10 11,12 0 0

2. 2 – 3 tahun 26 28,88 0 0

3. > 3 tahun 54 60 6 100

Jumlah 90 100% 6 100%

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Sebagian besar responden telah bekerja di PT. Kereta Api (PERSERO)

DAOP 1, Jakarta lebih dari 3 tahun, dengan prosentase sebesar 60%.

Sedangkan sisanya sebesar 40% merupakan karyawan yang telah bekerja di

PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta selama 1 – 3 tahun.

lxxviii

4. Distribusi Tanggapan Responden

Pernyataan-pernyataan responden mengenai variabel penelitian dapat

dilihat pada jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan oleh

peneliti.

a. Tanggapan responden mengenai Organizational Climate

Organizational climate diukur dengan 7 item pertanyaan yang diisi

oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin,

yang disusun dari “sangat tidak setuju” (1) ke “sangat setuju” (5).

Deskripsi tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item

pertanyaan Organizational Climate dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel IV.4

Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Organizational Climate

NO. PERNYATAAN STS TS CS S SS Jml

1. Di tempat ini karyawan

memperoleh kesempatan yang sama

dalam melaksanakan tugas.

-

-

4

53

33

90

2. Di tempat ini terdapat penghargaan

bagi karyawan yang telah bekerja

dengan baik.

-

3

4

48

35

90

3. Karyawan terlibat dalam pembuatan

keputusan di tempat kerja.

-

-

-

65

25

90

4. Karyawan mempunyai semangat

kerja yang tinggi untuk tercapainya

tujuan perusahaan.

-

2

9

59

20

90

lxxix

5. Peraturan kepegawaian di tempat

kerja tidak memberatkan karyawan.

-

-

45

15

30

90

6. Karyawan mempunyai solidaritas

tinggi.

-

-

5

25

60

90

7. Pada umumnya pekerjaan ini penuh

dengan tantangan yang harus

berhasil saya lalui.

-

-

41

49

-

90

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 53 orang karyawan

(58% dari 90 responden) merasa bahwa di tempat kerja, mereka

memperoleh kesempatan yang sama dalam melaksanakan tugas. Sebanyak

48 orang karyawan (53% dari 90 responden) menyatakan bahwa di tempat

kerja, terdapat penghargaan bagi karyawan yang telah bekerja dengan

baik, 65 orang karyawan (72% dari 90 responden) merasa bahwa

karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan di tempat kerja, 59 orang

karyawan (65% dari 90 responden) merasa mempunyai semangat kerja

yang tinggi untuk tercapainya tujuan perusahaan.

Sebanyak 45 orang karyawan (50% dari 90 responden) merasa

bahwa peraturan kepegawaian di tempat kerja tidak memberatkan

karyawan, 60 orang karyawan (66% dari 90 responden) menyatakan

bahwa karyawan memiliki solidaritas yang tinggi, dan 49 orang karyawan

(54% dari 90 responden) merasa bahwa pekerjaan mereka penuh dengan

tantangan yang harus berhasil mereka lalui.

lxxx

b. Tanggapan responden mengenai Achievement Motivation

Achievement motivation diukur dengan 10 item pertanyaan yang

diisi oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5

poin, yang disusun dari “tidak pernah” (1) ke “selalu” (5). Deskripsi

tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item pertanyaan

Achievement Motivation dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel IV.5

Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Achievement Motivation

NO. PERNYATAAN TP K KK SR SL Jml

1. Saya sering berhasil mencapai

tujuan dalam pekerjaan.

-

-

45

15

30

90

2. Saya yakin terhadap kemampuan

yang saya miliki untuk

keberhasilan pekerjaan.

-

-

4

31

55

90

3. Saya siap bersaing dengan siapa

saja untuk mencapai keberhasilan.

-

-

-

27

63

90

4. Saya bangga dengan pekerjaan

saya.

-

-

5

26

59

90

5. Saya berusaha untuk bertanggung

jawab atas kegagalan dalam

penyelesaian tugas.

-

-

-

30

60

90

6. Saya menyediakan waktu untuk

menerima kritikan.

-

-

12

18

60

90

7. Saya siap menghadapi resiko

pekerjaan saya.

-

-

29

9

52

90

lxxxi

8. Saya mempunyai keyakinan diri

untuk berhasil mencapai prestasi

yang terbaik.

-

9

30

17

34

90

9. Saya menentukan target

pencapaian tujuan dalam setiap

menjalankan pekerjaan.

-

-

22

36

32

90

10. Saya melakukan pekerjaan dengan

mempertimbangkan kekuatan dan

kelemahan saya.

-

12

12

41

25

90

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 45 orang karyawan

(50% dari 90 responden) merasa sering berhasil mencapai tujuan dalam

pekerjaan, 55 orang karyawan (61% dari 90 responden) merasa yakin

terhadap kemampuan yang mereka miliki untuk keberhasilan pekerjaan,

59 orang karyawan (65% dari 90 responden) merasa bangga dengan

kemampuan yang mereka miliki, dan 60 orang karyawan (66% dari 90

responden) merasa bertanggung jawab atas kegagalan dalam penyelesaian

tugas.

Sebanyak 60 orang karyawan (66% dari 90 responden)

menyediakan waktu untuk menerima kritikan, 52 orang karyawan (57%

dari 90 responden) siap menghadapi resiko dari pekerjaan mereka.

Sedangkan 34 orang karyawan (37% dari 90 responden, yaitu kurang dari

separuhnya) mempunyai keyakinan diri untuk berhasil mencapai prestasi

yang terbaik, 36 orang karyawan (40% dari 90 responden) menentukan

lxxxii

target pencapaian tujuan dalam setiap pekerjaannya, dan 41 orang

karyawan (45% dari 90 responden) melakukan pekerjaan dengan

mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan masing-masing.

c. Tanggapan responden mengenai Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja diukur dengan 10 item pertanyaan yang diisi oleh

karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang

disusun dari “sangat tidak puas” (1) ke “sangat puas” (5). Deskripsi

tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item pertanyaan

Kepuasan Kerja dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel IV.6

Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Kepuasan Kerja

NO. PERNYATAAN STP KP CP P SP Jml

1. Besarnya gaji yang saya peroleh

per bulan.

-

9

23

58

-

90

2. Lingkungan fisik tempat saya

bekerja.

-

7

51

32

-

90

3. Kesempatan pengembangan

kemampuan/ potensi diri di

tempat kerja.

-

-

7

43

12

90

4. Penghargaan atasan terhadap

hasil pekerjaan saya.

-

-

46

44

-

90

5. Ketenangan hati bekerja di

perusahaan ini.

-

-

57

33

-

90

lxxxiii

6. Cara atasan melakukan

pengawasan.

-

-

41

49

-

90

7. Kerjasama saya dengan rekan

kerja.

-

-

54

36

-

90

8. Cara atasan dalam membuat

keputusan.

-

-

61

29

-

90

9. Tantangan yang saya peroleh dari

pelaksanaan tugas.

-

-

65

19

6

90

10. Hubungan kekeluargaan diantara

rekan kerja.

-

-

45

39

6

90

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 58 orang karyawan

(64% dari 90 responden) merasa puas dengan gaji yang mereka peroleh

setiap bulan, 51 orang karyawan (56% dari 90 responden) merasa cukup

puas dengan lingkungan fisik tempat mereka bekerja, 43 orang karyawan

(47% dari 90 responden) merasa puas dengan kesempatan pengembangan

kemampuan/ potensi diri, 46 orang karyawan (51% dari 90 responden)

merasa cukup puas dengan penghargaan atasan terhadap hasil pekerjaan

mereka, dan 57 orang karyawan (63% dari 90 responden) merasa tenang

bekerja di PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.

Sebanyak 49 orang karyawan (54% dari 90 responden) merasa

puas dengan cara atasan melakukan pengawasan, 54 orang karyawan

(60% dari 90 responden) merasa cukup puas terhadap kerjasama mereka

dengan rekan kerja, 61 orang karyawan (67% dari 90 responden) merasa

lxxxiv

puas dengan cara atasan dalam membuat keputusan, 65 orang karyawan

(72% dari 90 responden) merasa cukup puas terhadap tantangan yang

mereka peroleh dari pelaksanaan tugas, dan 45 orang karyawan (50% dari

90 responden) merasa cukup puas dengan hubungan kekeluargaan di

antara mereka.

d. Tanggapan responden mengenai Produktivitas Kerja Karyawan

Konstruk ini diukur dengan menggunakan 15 item pertanyaan

yang diisi oleh Manajer dan Supervisor yang merupakan pengukuran skala

kinerja karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5

poin, yang disusun dari “sangat kurang” (1) ke “sangat baik” (5).

Deskripsi tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item

pertanyaan Produktivitas Kerja Karyawan dapat dilihat pada tabel berikut

ini:

Tabel IV.7

Deskripsi Tanggapan Responden

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

NO. PERNYATAAN SK K C B SB Jml

1. Kecakapan kerja dan penguasaan

dalam melaksanakan tugas.

-

-

3

78

9

90

2. Ketrampilan. - - 8 73 9 90

3. Daya guna dan hasil guna kinerja

karyawan.

-

-

13

56

21

90

lxxxv

4. Kesesuaian hasil kerja dengan

batas waktu dan jadwal yang

telah ditentukan.

-

-

10

55

25

90

5. Tanggung jawab terhadap

penyelesaian tugas.

-

-

5

64

21

90

6. Kesadaran dalam menanggung

resiko.

-

-

6

56

28

90

7. Ketaatan pada peraturan. - - 6 58 26 90

8. Kemampuan kerjasama. - - 1 70 19 90

9. Kemampuan menentukan

prioritas.

-

-

12

68

10

90

10. Kemampuan mengemukakan

pendapat.

-

-

12

71

7

90

11. Tidak menyalahgunakan

wewenang.

-

-

1

85

4

90

12. Inisiatif dalam mengambil

keputusan.

-

-

21

60

9

90

13. Pengetahuan terhadap bidang

tugas orang lain.

-

-

9

78

3

90

14. Penghargaan terhadap bidang

tugas orang lain.

-

-

12

75

3

90

15. Kreativitas. - - 13 73 4 90

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 78 orang karyawan

(86% dari 90 responden) memiliki kecakapan kerja dan penguasaan yang

baik dalam melaksanakan tugas, 73 orang karyawan (81% dari 90

responden) memiliki keterampilan yang baik, 56 orang karyawan (62%

dari 90 responden) memiliki kinerja yang baik, 55 orang karyawan (61%

lxxxvi

dari 90 responden) memiliki kesesuaian yang baik antara hasil kerja

dengan batas waktu dan jadwal yang telah ditentukan, 64 orang karyawan

(71% dari 90 responden) memiliki tanggung jawab yang baik terhadap

penyelesaian tugas, 56 orang karyawan (62% dari 90 responden) memiliki

kesadaran dalam menanggung resiko, 58 orang karyawan (64% dari 90

responden) taat pada peraturan, dan 70 orang karyawan (77% dari 90

responden) memilki kemampuan kerjasama yang baik.

Sebanyak 68 orang karyawan (75% dari 90 responden) memiliki

kemampuan yang baik dalam menentukan prioritas, 71 orang karyawan

(78% dari 90 responden) memiliki kemampuan yang baik dalam

mengemukakan pendapat, 85 orang karyawan (94% dari 90 responden)

dapat dipercaya dengan tidak menyalahgunakan wewenang, 60 orang

karyawan (66% dari 90 responden) memilki inisiatif yang baik dalam

mengambil keputusan, 78 orang karyawan (86% dari 90 responden)

memilki pengetahuan yang baik terhadap bidang tugas orang lain, 75

orang karyawan (83% dari 90 responden), dan 73 orang karyawan (81%

dari 90 responden) memilki kreativitas yang baik.

lxxxvii

C. Analisis Data Penelitian

Pengujian instrumen sangat penting dalam suatu penelitian, dimana

pengujian ini dimaksudkan untuk mengukur validitas (kesahihan) dan realibilitas

(keandalan) alat ukur atau instrumen penelitian.

1. Uji Validitas

Validitas merupakan suatu ukuran yang menunjukkan tingkat valid

atau tidaknya suatu instrumen. Suatu instrumen dianggap valid jika mampu

mengukur apa yang diinginkan atau mampu memperoleh data yang tepat dari

variabel yang diteliti.

Untuk menguji validitas, dapat dilakukan melalui Factor Analysis

dengan bantuan software SPSS. Teknik yang digunakan adalah dengan

melihat output dari rotated component matrix yang harus ekstrak secara

sempurna. Jika masing-masing item pertanyaan belum ekstrak sempurna,

maka proses pengujian harus diulang dengan cara menghilangkan item

pertanyaan yang memiliki nilai ganda. Hasil uji validitas dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel IV.8

Uji Validitas

Rotated Component Matrixa

Component 1 2 3 4

Keterangan

OC1 ,614 valid OC2 ,587 valid

lxxxviii

OC3 ,754 valid OC4 ,580 valid OC5 ,723 valid OC6 ,840 valid OC7 ,580 valid AM1 ,657 valid AM2 ,642 valid AM3 ,708 valid AM4 ,699 valid AM5 ,705 valid AM6 ,668 valid AM7 ,773 valid AM8 ,681 valid AM9 ,750 valid AM10 ,729 valid KK1 ,791 valid KK2 ,862 valid KK3 ,536 valid KK4 ,729 valid KK5 ,786 valid KK6 ,862 valid KK7 ,862 valid KK8 ,794 valid KK9 ,539 valid KK10 ,818 valid PK1 ,722 valid PK2 ,624 valid PK3 ,556 valid PK4 ,505 valid PK5 ,574 valid PK6 ,734 valid PK7 ,670 valid PK8 ,557 valid PK9 ,754 valid PK10 ,595 valid PK11 ,578 valid PK12 ,661 valid PK13 ,795 valid PK14 ,843 valid PK15 ,688 valid

Sumber: Data primer yang diolah (2009)

lxxxix

Dari tabel IV.8 di atas, diketahui bahwa instrumen penelitian telah

valid, karena item-item pertanyaan kuesioner yang menjadi indikator masing-

masing variabel telah ekstrak secara sempurna dan tidak menjadi anggota

faktor lain.

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menghitung

koefisien Cronbach Alpha dari masing-masing intrumen variabel. Instrumen

variabel dikatakan reliabel jika dalam pengujian reliabilitas diperoleh nilai

Cronbach Alpha di atas 0,6. Hasil pengujian reliabilitas dari variabel-variabel

penelitian yang digunakan, dapat dilihat pada tabel IV.9.

Tabel IV.9

Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach’s Alpha Interprestasi Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja Produktivitas Kerja Karyawan

0,676 0,891 0,907 0,884

Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel

Tabel di atas menunjukkan bahwa pada tingkat signifikansi 5%, semua

item pertanyaan yang mengukur Organizational Climate, Achievement

Motivation, Kepuasan Kerja dan Produktivitas Kerja Karyawan reliabel.

xc

3. Uji Normalitas

Uji normalitas data dilakukan untuk mengetahui sebaran data.

Pengujian terhadap normalitas data dilakukan dengan menggunakan uji

Kolmogorov-Smirnov (KS). Suatu distribusi dikatakan normal jika nilai

signifikansi hitung lebih besar dari 0,05. Hasil pengujian normalitas adalah

sebagai berikut:

Tabel IV. 10

Uji Normalitas

Variabel K-S

(Signifikan)

Critical Value

(α)

Interprestasi

Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja Produktivitas Kerja Karyawan

0,063 0,078 0,114 0,143

0,05 0,05 0,05 0,05

Normal Normal Normal Normal

Hasil pengujian normalitas menujukkan bahwa variabel

Organizational Climate, Achievement Motivation, Kepuasan Kerja dan

Produktivitas Kerja Karyawan mempunyai nilai Kolmogorov-Smirnov (KS) di

atas nilai signifikansi 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data

mempunyai distribusi normal.

4. Uji Asumsi Klasik

Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linear

berganda. Agar hasil regresi reliabel, maka harus terpenuhi asumsi klasik,

yaitu normalitas, multikolinearitas, heteroskedastisitas dan autokorelasi.

xci

a. Multikolinearitas

Multikolinearitas terindikasi apabila terdapat hubungan linear di

antara variabel independen yang digunakan dalam model. Metode untuk

menguji adanya multikolinearitas dilihat dari tolerance value atau

Variance Inflation Factor (VIF). Batas dari tolerance value adalah 0,10

dan batas VIF adalah 10 (Hair, et. al, 1998). Besarnya VIF dan tolerance

value dari hasil analisis dapat dilihat pada tabel IV.11.

Tabel IV. 11

Uji Multikolinearitas

Keterangan Tolerance VIF Interprestasi Organizational Climate 0,491 2,039 Tidak terjadi multikolinearitas Achievement Motivation 0,466 2,148 Tidak terjadi multikolinearitas Kepuasan Kerja 0,778 1,286 Tidak terjadi multikolinearitas

Variabel dependen : Produktivitas Kerja Karyawan

Dari hasil output SPSS di atas, diketahui bahwa masing-masing

mempunyai nilai VIF di bawah angka 10 dan tolerance value di atas 0,01.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi

multikolinearitas.

b. Uji Heteroskedastisitas

Untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas, digunakan metode

grafik, yaitu dengan membuat plot errors (residu) dengan predicted value,

jika terlihat titik-titik menyebar secara acak tidak membentuk pola tertentu

yang jelas, serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada

xcii

sumbu Y, berarti tidak terjadi heteroskedastisitas (Santoso, 2002). Hasil

grafik dapat dilihat pada gambar IV.1.

Gambar IV. 1

Uji Heteroskedastisitas

Hasil dari metode grafik tidak menunjukkan adanya pola

sistematis, yaitu penyebarannya (dispersion) tidak terpola seperti bentuk

null plot, bentuk triangle atau bentuk diamond (Hair et. al, 1998). Dengan

demikian, tidak terjadi heteroskedastisitas.

c. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi menunjukkan adanya kondisi yang berurutan di

antara gangguan atau disturbansi ui atau ei yang masuk dalam fungsi

regresi.

Regression Standardized Predicted Value210-1-2

Regres

sion S

tudent

ized R

esidua

l

4

2

0

-2

Scatterplot

Dependent Variable: produktivitas_kerja

xciii

Tabel IV. 12

Uji Autokorelasi

Nilai Durbin Watson Interprestasi 2,423 Tidak terjadi autokorelasi

Untuk mendeteksi adanya autokorelasi, dapat dilihat dari nilai

Durbin Watson. Nilai Durbin Watson dari penelitian ini menunjukkan

angka sebesar 2,423 yang berarti lebih besar dari batas atas (du) 1,736 dan

kurang dari 4 – 1,736 (4 - du), sehingga tidak terjadi autokorelasi

(Ghozali, 2005).

5. Pengujian Hipotesis

Pada penelitian ini, pengujian hipotesis menggunakan analisis Regresi

Linear Berganda. Berdasarkan analisis data dengan program SPSS, maka hasil

regresi ditunjukkan dalam tabel IV.13.

Tabel IV. 13

Uji t

Keterangan Koefisien t Signifikansi (constant) Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja

43,186 0,761 0,041 -0,171

5,752 2,557 0,283 -1,165

,000 ,012 ,778 ,024

a. Uji t

Uji t adalah uji statistik untuk menguji pengaruh variabel

Organizational Climate, Achievement Motivation, dan Kepuasan Kerja

terhadap Produktivitas Kerja Karyawan secara parsial (sendiri-sendiri).

xciv

Sebagai dasar untuk pengambilan keputusan diterima atau ditolaknya

hipotesis adalah dengan cara membandingkan t.hitung dengan t.tabel.

Hipotesis null (H0) ditolak apabila t hitung > t tabel atau probabilitas nilai t

atau signifikansi < 0,05. H0 diterima dan Ha ditolak apabila t hitung < t tabel

atau probabilitas nilai t atau signifikansi > 0,05. Berdasarkan hasil dari

thitung dan ttabel yang ada pada tabel IV.13, maka dapat diinterprestasikan

sebagai berikut:

1) Variabel Organizational Climate

Hipotesis pertama yang diajukan (H1), yaitu organizational climate

berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian

pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,012 (lebih

kecil dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat

kebebasan df (0,05; 97) diperoleh t tabel = 1,984. Hasil perhitungan

pada regresi linear diperoleh t hitung = 2,557. Dengan demikian, t hitung

sebesar 2,557 lebih besar daripada nilai t tabel sebesar 1,984. Maka,

H1 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh

yang signifikan antara variabel organizational climate terhadap

variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil ini sejalan dengan

kesimpulan penelitian sebelumnya yang mengatakan bahwa terdapat

pengaruh antara organizational climate terhadap produktivitas kerja

karyawan.

xcv

2) Variabel Achievement Motivation

Hipotesis kedua yang diajukan (H2), yaitu achievement motivation

berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian

pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,778 (lebih

besar dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat

kebebasan df (0,05; 97) diperoleh t.tabel = 1,984. Hasil perhitungan

pada regresi linear diperoleh t hitung = 0,283. Dengan demikian, t hitung

sebesar 0,283 lebih kecil daripada nilai t tabel sebesar 1,984. Maka, H2

ditolak, sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat pengaruh

antara variabel achievement motivation terhadap variabel produktivitas

kerja karyawan. Hasil ini berlawanan dengan kesimpulan penelitian

sebelumnya yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh antara

achievement motivation terhadap produktivitas kerja karyawan.

3) Variabel Kepuasan Kerja

Hipotesis ketiga yang diajukan (H3), yaitu terdapat pengaruh antara

kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian

pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,024 (lebih

kecil dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat

kebebasan df (0,05; 97) diperoleh ttabel = -1,984. Hasil perhitungan

pada regresi linear diperoleh t hitung = -0,849. Dengan demikian t hitung

sebesar -1,165 lebih besar daripada nilai t tabel sebesar -1,984. Maka,

xcvi

H3 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh

yang signifikan antara variabel kepuasan kerja terhadap variabel

produktivitas kerja karyawan.

b. Koefisien Linear Regresi

Koefisien linear regresi antara variabel independen dengan

variabel dependen dari persamaan regresi dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel IV. 14

Koefisien Linear Regresi

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 .398a .158 .129 5.109 2.423

Dari hasil output SPSS di atas, diketahui bahwa koefisien linear

regresinya adalah sebesar 0,158 (Nilai R Square sebesar 0,158). Ini berarti

bahwa sebesar 15,8% variabel dependen (produktivitas kerja karyawan)

dapat dijelaskan oleh variabel independen (organizational climate,

achievement motivation, dan kepuasan kerja). Sedangkan sisanya sebesar

0,842 yang berarti 84,2% dijelaskan oleh faktor lain di luar model regresi.

D. Pembahasan

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama, diketahui bahwa hipotesis

pertama dalam penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak. Hal ini

xcvii

menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel

organizational climate terhadap variabel produktivitas kerja karyawan.. Hasil

analisis tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Patterson,

et al. (2004) dengan sampel sebanyak 4.503 orang karyawan dari 42 perusahaan

manufaktur di Inggris, yang menyatakan bahwa variabel organizational climate

yang dimediasi oleh variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan. Hasil penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian

Masnurhadi dan Setiaji (2008) dengan sampel sebanyak 64 orang tenaga

administrasi di RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang menyatakan bahwa terdapat

pengaruh positif antara variabel iklim organisasi dan kompensasi terhadap

produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini mengambil kesimpulan bahwa

organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.

Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa hipotesis alternatif

dalam penelitian ditolak. Sebaliknya, hipotesis null diterima. Hal ini

menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh antara variabel achievement

motivation terhadap variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis tersebut

berlawanan dengan hasil penelitian Suherlan (2009) yang mengambil sampel 64

orang karyawan PTBNP Bandung, yang menyatakan bahwa motivasi kerja

mempengaruhi produktivitas kerja karyawan. Perbedaan ini dikarenakan

perbedaan obyek penelitian, kurun waktu penelitian dan populasi yang diteliti.

Perbedaan culture dan kondisi perusahaan juga sangat menentukan dalam

xcviii

achievement motivation karyawan terhadap produktivitas kerja mereka. Selain itu,

sebagian besar responden dalam penelitian ini (75%) berusia di atas 41 sampai 56

tahun, sehingga berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka. Penelitian ini

mengambil kesimpulan bahwa achievement motivation tidak berpengaruh

terhadap produktivitas kerja karyawan.

Pengujian hipotesis ketiga memperoleh hasil bahwa hipotesis alternatif

dalam penelitian diterima, sebaliknya hipotesis null ditolak. Hal ini menunjukkan

bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel kepuasan kerja terhadap

variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis tersebut konsisten dengan

hasil penelitian Almigo (2004) yang mengambil sampel sebanyak 82 orang

karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja, yang menyatakan bahwa terdapat hubungan

positif antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini

mengambil kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan.

Berdasarkan hasil pengujian koefisien linear regresi antara variabel

independen dengan variabel dependen dari persamaan regresi, diketahui bahwa

koefisien linear regresinya adalah sebesar 0,158. Ini berarti bahwa sebesar 15,8%

variabel dependen (produktivitas kerja karyawan) dapat dijelaskan oleh variabel

independen (organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan

kerja). Sedangkan sisanya sebesar 0,842 yang berarti 84,2% dijelaskan oleh faktor

lain di luar model regresi.

xcix

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Organizational climate adalah persepsi anggota organisasi, baik secara

individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan karakteristik organisasi

yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam organisasi. Berdasarkan

hasil pengujian hipotesis pertama, diketahui bahwa hipotesis pertama dalam

penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak. Maka, dapat diambil

kesimpulan bahwa organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas

kerja karyawan pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.

2. Achievement motivation merupakan dorongan dalam diri seseorang untuk

mengatasi segala tantangan dan hambatan guna mencapai tujuan. Berdasarkan

hasil pengujian hipotesis kedua, diketahui bahwa hipotesis kedua dalam

penelitian ditolak. Sebaliknya, hipotesis null diterima. Sehingga, dapat

diambil kesimpulan bahwa achievement motivation tidak berpengaruh

terhadap produktivitas kerja karyawan pada PT. Kereta Api (PERSERO)

DAOP 1, Jakarta.

3. Kepuasan kerja merupakan ungkapan perasaan seseorang terhadap

pekerjaannya. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga, diketahui bahwa

hipotesis ketiga dalam penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak.

87

c

Maka, dapat diambil kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap

produktivitas kerja karyawan pada PT..Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,

Jakarta.

B. Keterbatasan Penelitian

1. Penelitian ini terbentur pada responden tingkat staff menengah ke bawah yang

kebanyakan sungkan untuk menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan

kondisi lingkungan tempat kerjanya, sehingga terkadang responden menjawab

pertanyaan dengan tidak jujur.

2. Penilaian kinerja karyawan oleh Manajer atau Supervisor dilakukan secara

subyektif, sehingga sering terjadi ketidaksesuaian antara penilaian dari pihak

penilai dengan kondisi yang sebenarnya.

C. Saran

1. Bagi Perusahaan:

a. Berdasarkan temuan dalam penelitian, diketahui bahwa organizational

climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh sebab

itu, PT..Kereta Api (PERSERO) DAOP 1 Jakarta, hendaknya menciptakan

lingkungan kerja yang kondusif melalui peningkatan rasa persaudaraan

dan kerjasama antar karyawan.

ci

b. Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh sebab itu, PT..Kereta Api

(PERSERO) DAOP 1 Jakarta, perlu meningkatkan kepuasan kerja dengan

memberikan kenyamanan dalam bekerja, pemberian reward atau

penghargaan (dalam bentuk bonus dan insentif), serta memberikan

motivasi sebagai umpan balik yang baik kepada karyawan, sehingga

karyawan merasa senang dalam bekerja yang nantinya akan berdampak

pada peningkatan produktivitas kerja.

2. Bagi Pihak lain:

a. Bagi peneliti lain yang concern dengan masalah yang menjadi topik

penelitian ini dan ingin melakukan penelitian baru di masa-masa

selanjutnya, maka perlu dikembangkan model penelitian yang berbeda

dengan kondisi lingkungan dan sampel yang berbeda, sehingga bisa

diketahui lebih lanjut variabel-variabel di luar penelitian ini yang juga

mempengaruhi produktivitas kerja karyawan.

b. Alangkah baiknya dipikirkan untuk membuat alat ukur sendiri mengenai

produktivitas kerja. Karena, pada umumnya data produktivitas kerja

diperoleh hanya berdasarkan pada penilaian kinerjanya saja.

cii

DAFTAR PUSTAKA

Almigo, Nuzsep. 2004. The Relation Between Job Satisfaction and Employees Work Productivity. Jurnal Psikologi Vol.1 No.1, Desember 2004. Palembang: Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma.

Arifin, Rois, dkk. 2003. Perilaku Organisasi. Malang: Bayu Media.

As’ad, M. 2000. Psikologi Industri, Edisi Revisi. Yogyakarta: Liberty.

Basu, Swastha. 2002. Manajemen Pemasaran Modern. Yogyakarta: Liberty.

Bitner, M.J., Boems, B.H. and Tetreault, B.H. (1990). “ The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, Vol. 54 No. 1, pp 71-84.

Cascio, W. F. 1998. Applied Psychology in Personel Management. Third edition. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Davis, Keith & John W. Newstrom. 2000. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Erlangga.

Djarwanto, PS. 1998. Statistik Induktif. Edisi keempat. Yogyakarta : BPFE.

Ghazali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gibson., Ivancevich., Donnely. (2000). Organizations : Behavior, Structure, Processes. Times Mirror Higher Education Group, Inc.

ciii

Gottfredson, Gary D. and Holland, J.L. (1991) The Position Classification Inventory. Florida: Psychological Assessment Resources, Inc.

Greenberg, J. and R.A. Baron. 1993. Behavior in Organizations 4th. ed. Boston: Allyn and Bacon.

Gujarati, Damodar N.1995. Basic Ekonometrics. Third Edition. McGraw-Hill International Editions.

Handoko, T.H. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Edisi 2). Yogyakarta. BPFE. UGM.

Hair, Joseph F., JR., Rolp E Anderson, Ronald L, Tatham and, William L Black. 1998. Multivariate data Analysis. 5 th ed Upper Saddler River, New Jersey, USA : Prentice Hall International, Inc.

Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Hastono. 2004. Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Produktivitas Kerja di BPD Jateng Cabang Wonogiri (Tesis). Surakarta: Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Hernama dan Airin Kristianty. 2007. Pengaruh Penerapan Sistem Manajemen Kinerja dan Sistem Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Pada Divisi Human Capital PT. Charoen Pokphand Indonesia. Jakarta: PESAT, Universitas Gunadarma.

http://www.geocities.com . Kuesioner.

Hudiyamin, dkk. 2006. Iklim dan Kesehatan dalam Organisasi. Malang: Fakultas Ilmu Pendidikan Jurusan Teknologi Pendidikan, Universitas Negeri Malang.

civ

Kisdarto, Atmosoeprapto. 2001. Produktivitas Aktualisis Budaya Perusahaan. Jakarta: Gramedia.

Kuncoro, Mudrajad. 2001. Metode Kuantitatif Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan Ekonomi. Yogyakarta: UUP AMP YKPN.

Luthans, Freed. 1997. Organizational Behavior. Third Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Malcom Patterson, Peter Warr, and Michael West. 2004. Organizational Climate and Company Productivity: The Role of Employee Affect and Employee Level. CEP Discussion Paper No.626. London: Center for Economic Performance, London School of Economics and Political Science.

Malthis, R.L. Jackson, J.H. 2004. Human Resources Management (Terjemahan Diana Angelica). Jakarta: Salemba Empat.

Masnurhadi dan Bambang Setiaji. 2008. Pengaruh Iklim Organisasi dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Rumah Sakit Dr.Moewardi Surakarta. Surakarta: Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah.

Monks, F.J. dan Knoers, AMP. 2002. Psikologi Perkembangan: Pengantar Dalam Berbagai Bagiannya. Yogyakarta: Gajah Mada University Press, Cet.VIII.

Muchinsky, Paul M. 1997. Psychology Applied to work. First Edition. Chicago: The Dorsey Press.

Nimran, Umar, 1998. Perilaku Organisasi. Surabaya: Citra Media.

cv

Pramudito, Angga. 2008. Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Loyalitas Konsumen Restoran dengan Kepuasan Konsumen sebagai Variabel Mediator (Studi Kasus pada Restoran Ayam Tim Bu Better “Dewi Sri” Sukoharjo). Skripsi S1 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Tidak Dipublikasikan.

PS, Djarwanto dan P, Subagyo. 2000. Statistik Induktif. Edisi keempat. Yogyakarta : BPFE.

PT. Kereta Api (PERSERO). 2009. http://www.kereta-api.com .

Robbins, S. 1998. Perilaku Organisasi Jilid 1 dan 2. Jakarta: Prenhalindo.

Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior: Consepts, Controversies, and Applications. 3rd Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Santoso, Singgih. 2002. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Elex Media Komputindo.

Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.

Sekaran, Uma. 2000. Research Method for Business : A Skill Building Approach (3rd edition). Canada : John Widley & sons, Inc.

Sentono, Prawiro. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kebijakan Kinerja Tenaga Kerja. Yogyakarta: BPPE.

Sugiono. 2006. Statistik Untuk Penelitian. Bandung: Alfa Beta.

Suherlan, Herlan. 2009. Pengaruh Program Pengembangan Karir Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Pariwisata. Bandung: STP.

cvi

Skripsi-Tesis.com . 2008. Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Prestasi Kerja Pada PT. Mirota KSM Inc. Yogyakarta di Sambilegi Maguwoharjo Depok Sleman.

Thompson, Arthur A. and Gamble, John E. 2004. Southwest Airlines: Culture, Values, and Operating Practices. Alabama: The McGraw-Hill Companies.

Vivi, Rorlen. 2007. Pengaruh Iklim Organisasi dan Kedewasaan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Graha Tungki Arsitektika Jakarta. Business and Management Journal Bunda Mulia, Vol: 3, No.1, Maret 2007.

Wagner, John A. and John R. Hollenbeck. 1995. Management of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.

www.guruvalah.20m.com . Hubungan Antara Motivasi Berprestasi dan Sikap Guru terhadap Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan dengan Kinerja Guru.

Zainul, Dwi Handono, dan Amin Subargus. 2008. The Correlation Between Performance of The Administrative Office Employee With Lecturer Satisfaction of The Health Politechnic Palu. Working Paper Series No.9, April 2008. Yogyakarta: Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan, Universitas Gadjah Mada.

Zeitz, G., Johanneson, R., and Ritchie, J.E. Jr. 1997. Employee Survey Measuring Total Quality Management Practices and Culture. Group and Organizational Management, Vol.22 No.4, pp.414-444.

cvii

Lampiran

PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT

MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA

PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA

- Kuesioner -

DIISI OLEH KARYAWAN

cviii

I. Identitas Responden

1. Nama :....................................................

2. Jabatan :....................................................

3. Pendidikan Terakhir : □ SMA □ Sarjana (S1)

□ Diploma (D3) □ Magister (S2)

4. Usia : □ < 30 tahun □ 41 -50 tahun

□ 31 – 40 tahun □ 51 – 56 tahun

5. Masa Kerja : □ 1 – 2 tahun □ > 3 tahun

□ 2 – 3 tahun

II. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui

Pengaruh Organizational Climate Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat

pada salah satu jawaban yang tersedia.

Keterangan :

1. Sangat Tidak Setuju (STS)

2. Tidak Setuju (TS)

3. Cukup Setuju (CS)

4. Setuju (S)

5. Sangat Setuju (SS)

ORGANIZATIONAL CLIMATE

NO. PERNYATAAN STS TS CS S SS

cix

1. Di tempat ini karyawan memperoleh

kesempatan yang sama dalam melaksanakan

tugas.

2. Di tempat ini terdapat penghargaan bagi

karyawan yang telah bekerja dengan baik.

3. Karyawan terlibat dalam pembuatan

keputusan di tempat kerja.

4. Karyawan mempunyai semangat kerja yang

tinggi untuk tercapainya tujuan perusahaan.

5. Peraturan kepegawaian di tempat kerja tidak

memberatkan karyawan.

6. Karyawan mempunyai solidaritas tinggi.

7. Pada umumnya pekerjaan ini penuh dengan

tantangan yang harus berhasil saya lalui.

III. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui

Pengaruh Achievement Motivation Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat

pada salah satu jawaban yang tersedia.

Keterangan :

1. Tidak Pernah (TP)

2. Kurang (K)

3. Kadang-Kadang (KK)

4. Sering (SR)

5. Selalu (SL)

cx

ACHIEVEMENT MOTIVATION

NO. PERNYATAAN TP K KK SR SL

1. Saya sering berhasil mencapai tujuan dalam

pekerjaan.

2. Saya yakin terhadap kemampuan yang saya

miliki untuk keberhasilan pekerjaan.

3. Saya siap bersaing dengan siapa saja untuk

mencapai keberhasilan.

4. Saya bangga dengan pekerjaan saya.

5. Saya berusaha untuk bertanggung jawab atas

kegagalan dalam penyelesaian tugas.

6. Saya menyediakan waktu untuk menerima

kritikan.

7. Saya siap menghadapi resiko pekerjaan saya.

8. Saya mempunyai keyakinan diri untuk

berhasil mencapai prestasi yang terbaik.

9. Saya menentukan target pencapaian tujuan

dalam setiap menjalankan pekerjaan.

10. Saya melakukan pekerjaan dengan

mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan

saya.

IV. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui

Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat

pada salah satu jawaban yang tersedia.

Keterangan :

1. Sangat Tidak Puas (STP)

cxi

2. Kurang Puas (KP)

3. Cukup Puas (CP)

4. Puas (P)

5. Sangat Puas (SP)

KEPUASAN KERJA

NO. PERNYATAAN STP KP CP P SP

1. Besarnya gaji yang saya peroleh per bulan.

2. Lingkungan fisik tempat saya bekerja.

3. Kesempatan pengembangan kemampuan/

potensi diri di tempat kerja.

4. Penghargaan atasan terhadap hasil

pekerjaan saya.

5. Ketenangan hati bekerja di perusahaan ini.

6. Cara atasan melakukan pengawasan.

7. Kerjasama saya dengan rekan kerja.

8. Cara atasan dalam membuat keputusan.

9. Tantangan yang saya peroleh dari

pelaksanaan tugas.

10. Hubungan kekeluargaan diantara rekan

kerja.

Penelitian ini dilaksanakan untuk memenuhi tugas dan syarat-syarat guna

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Atas kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/i untuk mengisi kuesioner ini dengan

jujur dan teliti, saya ucapkan terima kasih.

cxii

Peneliti,

Bellynda Ayu Sustiyana

F0205053

PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT

MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA

PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA

- Kuesioner -

DIISI OLEH MANAJER/ SUPERVISOR

cxiii

V. Identitas Responden

1. Nama :....................................................

2. Jabatan :....................................................

3. Usia : □ < 30 tahun □ 41 -50 tahun

□ 31 – 40 tahun □ 51 – 56 tahun

4. Masa Kerja : □ 1 – 2 tahun □ > 3 tahun

□ 2 – 3 tahun

VI. Identitas Karyawan

1. Nama Karyawan :....................................................

2. Posisi :....................................................

VII. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui

Produktivitas Kerja Yang Diukur Melalui Skala Kinerja Karyawan.

Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat

pada salah satu jawaban yang tersedia.

Keterangan :

6. Sangat Kurang (SK)

7. Kurang (K)

8. Cukup (C)

9. Baik (B)

10. Sangat Baik (SB)

cxiv

SKALA KINERJA KARYAWAN

NO. PERNYATAAN SK K C B SB

1. Kecakapan kerja dan penguasaan dalam

melaksanakan tugas.

2. Ketrampilan.

3. Daya guna dan hasil guna kinerja karyawan.

4. Kesesuaian hasil kerja dengan batas waktu

dan jadwal yang telah ditentukan.

5. Tanggung jawab terhadap penyelesaian tugas.

6. Kesadaran dalam menanggung resiko.

7. Ketaatan pada peraturan.

8. Kemampuan kerjasama.

9. Kemampuan menentukan prioritas.

10. Kemampuan mengemukakan pendapat.

11. Tidak menyalahgunakan wewenang.

12. Inisiatif dalam mengambil keputusan.

13. Pengetahuan terhadap bidang tugas orang

lain.

14. Penghargaan terhadap bidang tugas orang

lain.

15. Kreativitas.

Penelitian ini dilaksanakan untuk memenuhi tugas dan syarat-syarat guna

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Atas kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/i untuk mengisi kuesioner ini dengan

jujur dan teliti, saya ucapkan terima kasih.

cxv

Peneliti,

Bellynda Ayu Sustiyana

F0205053

Reliability ORGANIZATIONAL CLIMATE Case Processing Summary

N %

Cases

Valid

90

100.0 Excludeda 0 .0

cxvi

Total 90 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.676 7

Reliability ACHIEVEMENT MOTIVATION

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid

90

100.0 Excludeda 0 .0 Total 90 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.891 10

Reliability KEPUASAN KERJA Case Processing Summary

N %

Cases

Valid

90

100.0 Excludeda 0 .0

cxvii

Total 90 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.907 10

Reliability PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN Case Processing Summary

N %

Cases

Valid

90

100.0 Excluded(a) 0 .0 Total 90 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.884 15

NPar Tests ORGANIZATIONAL CLIMATE One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Organizational

climate

cxviii

N 90

Normal Parametersa,b Mean 28.94 Std. Deviation 2.598 Most Extreme Differences

Absolute .209

Positive .209 Negative -.119 Kolmogorov-Smirnov Z 1.979 Asymp. Sig. (2-tailed) .063

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data. NPar Tests ACHIEVEMENT MOTIVATION One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Achievement

motivation N 90

Normal Parametersa,b Mean 43.00 Std. Deviation 5.477 Most Extreme Differences

Absolute .186

Positive .153 Negative -.186 Kolmogorov-Smirnov Z 1.765 Asymp. Sig. (2-tailed) .078

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

NPar Tests KEPUASAN KERJA

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Kepuasan

kerja

cxix

N 90

Normal Parametersa,b Mean 34.57 Std. Deviation 4.184 Most Extreme Differences

Absolute .170

Positive .170 Negative -.170 Kolmogorov-Smirnov Z 1.610 Asymp. Sig. (2-tailed) .114

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data. NPar Tests PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Produktivitas

kerja N 90

Normal Parametersa,b Mean 61.07 Std. Deviation 5.475 Most Extreme Differences

Absolute .121

Positive .118 Negative -.121 Kolmogorov-Smirnov Z 1.148 Asymp. Sig. (2-tailed) .143

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data. Regression Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered

Variables Removed Method

cxx

1 Kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivationa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: produktivitas kerja Model Summaryb

Model Durbin-Watson 1 2.423

a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation

b. Dependent Variable: produktivitas kerja Coefficientsa

Collinearity Statistics

Model Tolerance VIF

1 (Constant) Organizational climate .491 2.039 Achievement motivation .466 2.148 Kepuasan kerja .778 1.286

a. Dependent Variable: produktivitas kerja

Charts

Regression Variables Entered/Removedb

Regression Standardized Predicted Value210-1-2

Regress

ion Stud

entized

Residua

l

4

2

0

-2

Scatterplot

Dependent Variable: produktivitas_kerja

cxxi

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivationa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: produktivitas kerja Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 .398a .158 .129 5.109 2.423

a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation

b. Dependent Variable: produktivitas kerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 422.409 3 140.803 5.393 .002a Residual 2245.191 86 26.107 Total 2667.600 89

a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation

b. Dependent Variable: produktivitas kerja Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 43.186 7.508 5.752 .000 organizational climate .761 .298 .361 2.557 .012 achievement motivation .041 .145 .041 .283 .778 kepuasan kerja -.171 .147 -.131 -1.165 .024

a. Dependent Variable: produktivitas kerja