FINAL PAPERORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT

STUDI KASUS PENERAPAN PERUBAHAN SISTEM REMUNERASIDI RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF. DR. SULIANTI SAROSO

Dosen pengampu:Ely Susanto, MBA, Ph.D

Oleh:Singgih Pamungkas13/360447/PEK/18973

PROGRAM MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNISUNIVERSITAS GADJAH MADAYOGYAKARTA2015

1. PENDAHULUANPerubahan lingkungan bisnis yang semakin pesat menyebabkan kapasitas normal organisasional tidak lagi mampu mengimbanginya. Perubahan dan pengembangan organisasional harus dilakukan guna mewujudkan keseimbangan dinamis baru antara lingkungan internal dan eksternal organisasi. Salah satu contoh program perubahan pada area organisasi publk adalah melalui program kebijakan reformasi birokrasi yang menyentuh keseluruhan kementerian dan lembaga pemerintah. Beberapa area perubahan reformasi birokrasi adalah sebagai berikut:NOAREA PERUBAHANHASIL YANG DIHARAPKAN

1ORGANISASIOrganisasi yang tepat fungsi & ukurat

2TATA LAKSANASistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai prinsip-prinsip good governance

3PERATURANRegulasi lebih tertib, tidak tumpeng tindih dan kondusif

4SDM APARATURSDM aparatur yang berintegritas, netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera

5PENGAWASANPenyelenggaraan pemerintahan yang bebas KKN

6AKUNTANBILITASMeningkatnya kapasitas dan kapabilitas kinerja birokrasi

7PELAYANAN PUBLIKPelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat

8MINDSET & CULTURAL SETBirokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi

Reformasi birokrasi diartikan sebagai langkah strategis untukmembangun aparatur negara agar lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mengemban tugas umum pemerintahan dan pembangunan nasional. Inti dari program reformasi birokrasi adalah memberikan pelayanan publikyang lebih baik, dan meningkatkannya secara terus menerus. Dalam menindaklanjuti reformasi birokrasi tersebut, pemerintah diharapkan untuk melakukan pembenahan yang konsisten. Hasil akhir yang ingin dicapai melalui proses perubahan tersebut adalah kapabilitas organisasi untuk melakukan pembelajaran dan perubahan terus menerus secara lebih efektif. Salah satu area perubahannya adalah pada strategi pengembangan sumber daya manusia yang hendak dicapai dengan perubahan pemberian insentif atau lebih dikenal dengan istilah remunerasi.Sistem pemberian remunerasi merupakan sistem baru yang diterapkan dalam seluruh organisasi pemerintah, yaitu pemberian insentif atau jasa yang berdasarkan pada kinerja pegawai. Remunerasi yang dicanangkan tersebut tidak terkecuali diterapkan pada Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso yang merupakan objek penelitian pada makalah ini.Remunerasi yang diterapkan pemerintah saat ini terpecah menjadi dua sistem. Pertama adalah sistem remunerasi yang diatur oleh Kemnterian PAN dan RB dan yang kedua adalah bagi UPT Badan Layanan Umum diwajibkan untuk menerapkan remunerasi secara internal. Kompensasi remunerasi yang berdasarkan tunjangan kinerja pada Kementerian Kesehatan RI ditetapkan pada tahun 2013 dan mulai berlaku pada tahun 2014 melalui Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2013. Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso merupakan salah satu rumah sakit BLU yang berada di bawah Kementerian Kesehatan memberlakukan penerapan remunerasi internal melalui Surat Keputusan Direktur Utama tahun 2013 yang mengacu pada Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 625 Tahun 2011.Penerapan remunerasi internal pada RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso justru berbenturan dengan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2013 yang mengakibatkan gejolak pada rumah sakit tersebut. Menurut peraturan presiden tersebut tunjangan kinerja bagi pegawai Kementerian Kesehatan tidak mengakomodir bagi seluruh pegawai yang ditempatkan pada UPT BLU. Pendapatan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai UPT BLU di bawah Kementerian Kesehatan belum mampu memenuhi anggaran untuk memberikan kesejahteraan tunjangan kinerja sesuai standar yang diberikan oleh Kementerian Kesehatan. Menurut hasil survei kepuasan pegawai dimana salah satu komponennya adalah pemberian insentif, setelah adanya kenaikan gaji dan penerapan remunerasi internal pada RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso kinerja pegawai masih belum membaik.Berdasarkan hasil wawancara terhadap narasumber, Kepala Bagian Umum (dr. Farida Harris, MM), Kepala Bagian Keuangan (Wahyuni, SKM, MM) dan Kepala Sub Bagian Kepegawaian (Wiwik Agustiningsih, SH), pemberian jasa insentif saat ini adalah berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso Nomor HK.03.05/VII.1/3076.A/2012 tanggal 31 Agustus 2012 tentang Perubahan Pembayaran Jasa Pelayanan. Surat keputusan tersebut memberlakukan sistem pemberian tunjangan kinerja atau insentif berdasarkan perhitungan remunerasi yang diusulkan kepada pemerintah pusat namun mengalami beberapa modifikasi. Pembayaran tunjangan yang diberikan tersebut tidak mengubah sistem pembayaran bagi dokter karena masih memakai sistem lama yaitu berdasarkan jasa pelayanan karena jika memakai sistem berdasarkan Permenkes 625/MENKES/SK/V/2010 maka yang didapatkan justru lebih rendah dari yang diterima sebelumnya. Modifikasi yang dilakukan berdasarkan hasil kajian Tim Penyusun Remunerasi dan Direksi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso. Modifikasi yang dilakukan antara lain adalah menggunakan nilai jabatan yang telah disusun namun mengalami adjustment atau penyesuaian yang ditetapkan melalui rapat direksi dengan berbagai pertimbangan. Nilai jabatan yang disesuaikan tersebut dengan tujuan untuk menambah nilai tunai yang didapatkan karena menurut narasumber jika menggunakan nilai jabatan hasil perhitungan tidak sesuai dan dinilai kurang.Selain itu penyesuaian anggaran untuk pegawai Non PNS dibedakan dengan anggaran untuk pegawai PNS. Pada awal penerapan sistem yang baru tersebut diberikan utuh tanpa pemberian punishment dan reward, pada beberapa bulan berikutnya pemberian punishment dan reward berdasarkan indeks kinerja individu dan indeks kinerja unit yang disesuaikan namun hanya menggunakan komponen kedisiplinannya, belum mempertimbangkan penilaiankinerja dengan rincian sebagai berikut:1. Tidak masuk kerja karena cuti tahunan, cuti melahirkan atau karena tugas kedinasan tidak dikenakan potongan.2. Tidak masuk kerja karena sakit, cuti alasan penting diberikan potongan sebesar 2%.3. Tidak masuk kerja tanpa alasan diberikan potongan sebesar 3%.4. Keterlambatan dan pulang lebih awal sebagai berikut:KETERLAMBATANPULANG SEBELUM WAKTUNYA

MenitPotonganMenitPotongan

1 s/d 310,5%1 s/d 310,5%

31 s/d 611%31 s/d 611%

61 s/d 911,25%61 s/d 911,25%

> 911,5%> 911,5%

Tidak register daftar hadir1,5%Tidak register daftar hadir1,5%

2. RUMUSAN MASALAHMenurut responden Kepala Sub Bagian Kepegawaian, pada penerapan perubahan sistem insentif tersebut membawa perubahan pada sisi lainnya dimana perubahan kedisiplinan dan kehadiran melalui mesin finger print. Pada awal penerapan berjalan dengan baik, namun pelan-pelan mulai muncul permasalahan dimana para karyawan saling iri akan tunjangan yang didapatkan tidak sesuai dengan kinerja, pemberian tunjangan kinerja hanya berdasarkan kedisiplinan saja dari mesin finger print. Permasalahan semakin intensif ketika beberapa mesin kehadiran disabotase sehingga beberapa kali harus diperbaiki. Selain itu sikap ketidakpuasan karyawan dikarenakan sistem penilaian hanya berdasarkan kedisiplinan belum menerapkan Indeks Kinerja Individu (IKI) dan Indeks Kinerja Unit (IKU) atau penilaian yang berbasis kinerja. Selain itu terjadi banyak terjadi kasus dimana karyawan yang hanya rajin masuk kerja serta tidak pernah datang terlambat maupun pulang sebelum waktunya namun saat di tempat kerja kurang produktif sedangkan karyawan yang produktif di tempat kerja sering mengalami keterlambatan karena lokasi tempat tinggal yang jauh di Bekasi atau di Bogor.Permasalahan memuncak ketika pemerintah menerbitkan Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2013 tentang Tunjangan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kementerian Kesehatan tanggal 11 Desember 2013 dan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 83 tentang Tunjangan Kinerja bagi Pegawai di Lingkungan Kementerian Kesehatan tanggal 12 Desember 2013. Dalam salah satu pasal dua peraturan tersebut menyebutkan bahwa tunjangan kinerja yang diberikan untuk seluruh pegawai pusat Kementerian Kesehatan tidak berlaku bagi PNS yang bekerja pada unit pelayanan yang berstatus Badan Layanan Umum sehingga para karyawan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sering membandingkan jika mendapat tunjangan kinerja dari Kementerian Kesehatan tidak sebanding dengan yang didapatkan dari rumah sakit. Bahkan karena masalah tersebut beberapa karyawan melakukan aksi demonstrasi dan menuntut jajaran direksi untuk memperjuangkan tetap mendapatkan tunjangan kinerja dari Kementerian Kesehatan. Menurut hasil wawancara terhadap Kepala Bagian Keuangan, status rumah sakit sebagai BLU belum sampai pada taraf mensejahterakan karyawan

3. PEMBAHASAN3.1. Profil OrganisasiRumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso berdiri pada tanggal 21 April 1994, bertepatan dengan peringatan hari R.A. Kartini, ditandai dengan peresmian oleh Menteri Kesehatan RI pada saat itu, Prof. Dr. Sujudi yang dihadiri oleh Duta Besar Jepang untuk Indonesia, Mr. Kimia Fujita dan Gubernur DKI Jakarta Soerjadi Sudirja. Pada saat itu berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 55/MENKES/SK/I/1994 tanggal 20 Januari 1994 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, merupakan unit organik Departemen Kesehatan RI yang bertanggung jawab langsung kepada Direktorat Jenderal Pemberantasan Penyakit Menular dan Penyehatan Lingkungan Pemukiman (sekarang Ditjen PP & PL) dan merupakan satu-satunya Unit Pelaksana Teknis (UPT) yang berbentuk rumah sakit di bawah Direktorat Jenderal Pengendalian Penyakit dan Penyehatan Lingkungan. Seiring perkembangannya, berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 2360/Menkes/PER/XI/2011 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 247/Menkes/PER/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso Jakarta, merupakan UPT di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.Saat ini Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso memiliki tempat tidur sejumlah 186 tempat tidur dan memiliki jumlah total karyawan 626 orang dengan rincian berstatus PNS sebesar 522 orang sedangkan karyawan kontrak sebesar 104 orang. Pengembangan rumah sakit di dalam pola manajemen keuangan yang mandiri mendorong rumah sakit melakukan proses seleksi dan ditetapkan menjadi salah satu rumah sakit yang mempunyai hak pengelolaan keuangan dalam bentuk Badan Layanan Umum (BLU) dengan status penuh berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 270/KMK.05/2007 tertanggal 21 Juni 2007 dan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 756/MenKes/SK/IV/2007 tertanggal 26 Juni 2007. Dalam rangka menindaklanjuti Kepmenkeu tersebut, Kementerian Kesehatan membuat pola penyusunan remunerasi bagi Rumah Sakit BLU yang dituangkan dalam Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 625/Menkes/SK/V/2010 tentang Pedoman Penyusunan Sistem Remunerasi Pegawai Badan Layanan Umum Rumah Sakit di Lingkungan Kementerian Kesehatan sehingga seluruh UPT yang berstatus BLU wajib membuat pola remunerasi berdasarkan peraturan tersebut. Struktur organisasi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso

3.2. DiagnosisPengumpulan data dan informasi yang dilakukan dalam penelitian ini adalah melalui wawancara terhadap narasumber kunci dan pengamatan/analisis dokumen. Diagnosis adalah suatu langkah penting yang sering terjadi didalam proses perubahan yang direncanakan, yang meliputi metode pengumpulan data melalui kuesioner, wawancara, pengamatan, dan unobtrusive measures. Metode analisis kualitatif meliputi teknik, seperti konten dan analisis medan kekuatan, dan teknik kuantitatif, seperti penentuan mean, deviasi standar, koefisien korelasi, serta perbedaan tes. Diagnosis adalah sebuah proses kolaboratif, melibatkan manajer dan konsultan dalam pengumpulan data yang terkait, melakukan proses menganalisis, dan kemudian menarik kesimpulan untuk perencanaan dan tindakan intervensi. Tujuan diagnosis adalah untuk menemukan penyebab dari permasalahan-permasalahan organisasi, atau terkadang diarahkan untuk pengembangan lebih lanjut organisasi secara keseluruhan maupun divisi dalam organisasi. Diagnosis memberikan pemahaman praktis yang diperlukan untuk merancang intervensi dalam memecahkan permasalahan dan meningkatkan organisasi agar lebih efektif. Diagnosis didasarkan pada kerangka konseptual tentang bagaimana fungsi organisasi. Seperti model diagnostik berfungsi sebagai sebuah peta jalan dengan mengidentifikasi pemeriksanaan area dan menjawab untuk menjawab pertanyaan dalam menentukan bagaimana sebuah organisasi atau departemen beroperasi.Model yang komprehensif yang disajikan di sini adalah pandangan organisasi sebagai sistem yang terbuka. Organisasi yang terbuka dalam menanggapi perubahan lingkungan dan perubahan karena pengaruh dari luar. Organisasi juga menampilkan lima sistem kunci, yakni: input, transformasi, dan output; batas; umpan balik; equifinality (batas akhir); dan keselarasan.Diagnosis pada penelitian dilakukan pada level organisasi. Lingkungan terdiri dari input; satu set komponen desain yang berorientasi secara strategis, adanya variasi outputs, seperti kinerja, produktivitas, dan kepuasan stakeholder. Diagnosis melibatkan pemahaman masing-masing bagian dalam suatu model kemudian menilai bagaimana unsur-unsur orientasi yang strategis sejajar satu sama lain dengan input. Efektivitas organisasi cenderung tinggi ketika adanya saluing terkait (berpadu) secara baik. Model diagnostik mencakup input, desain komponen (proses transformasi), dan dimensi output yang diperlukan untuk memahami pekerjaan tiap kelompok dan individu. Dalam proses diagnosis diperoleh data sebagai berikut:a. Input pada RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso termasuk adalah jumlah sumber daya manusia yang meliput pegawai pemerintah dan kontrak. Kedua tipe pegawai tersebut termasuk pagawai medis, paramedis, keperawatan dan non medis.b. Transformations (design components) pada RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso termasuk adalah proses yang mengubah input menjadi sebuah output dimana penyelarasan antara strategi organisasi menjadi rumah sakit pusat rujukan penyakit nasional dengan budaya yang dibawa melalui sistem sumber daya manusianya (termasuk sistem pembayaran insentif remunerasi) dan proses manajemennya. Perubahan sistem yang diterapkan masih banyak terjadi kendala pada tahap implementasinya maupun desain yang telah disusun tidak sesuai dengan kapasitas organisasic. Output pada pada RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso termasuk adalah efektifitas organisasi seperti kinerja, produktivitas dan kepuasan stakeholdernya yang telah ditunjukkan melalui hasil survei dan hasil wawancara bahwa terjadi ketidakpuasan terhadap sistem remunerasi yang diterapkan.Pada tingkat pekerjaan individu, desain organisasi, desain kelompok, dan karakteristik dari setiap pekerjaan adalah input yang menonjol. Berbagai tugas, tugas yang signifikan, identitas tugas, otonomi dan umpan balik saling bekerja sama untuk menghasilkan output dari kepuasan kerja dan kualitas kerja.

3.3. IntervensiIntervensi adalah serangkaian kegiatan yang direncanakan dengan tujuanmembantu organisasi meningkatkan kinerja dan efektivitasnya. Intervensi yang efektif dirancang untuk memenuhi kebutuhan organisasi, didasarkan padacausal knowledgeintended outcome, dan transfer kompetensi untuk mengelola perubahan ke anggota organisasi. Terdapat 4 kunci faktor organisasi yang mempengaruhi desain dan pelaksanaan hampir semua intervensi yaitu:a. kesiapan untuk berubahb. kemampuan untuk mengubahc. konteks budayad. kemampuan agen perubahanIntervensi bertujuan untuk mengubah fitur tertentu atau bagian dari organisasi. Perubahan target tersebut dapat diklasifikasikan didasarkan pada isu-isu organisasi bahwa intervensi ini dimaksudkan untuk menyelesaikan dan tingkat sistem organisasi di mana intervensi diperkirakan memiliki dampak utama. Empat jenis intervensi OD, yakni:a. Human process interventionyang ditujukan pada orang-orang didalam organisasi dan proses-proses interaksi mereka; jenis intervensi ini fokus pada peningkatan efektivitas hubungan antar manusia. Atau bagaiman agar relasi antar pegawai dapat dikembangkan secara produktif. Contoh intervensi dalam tipe ini adalah (1) Process Consultation: Intervensi yang berfokus pada hubungan antar-personal dan dinamika sosial yang terjadi dalam kelompok kerja. (2) Team Building: Intervensi ini membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam memenuhi tugasnya.b. Techno structural interventionorganisasi diarahkan pada teknologi dan struktur organisasi untuk menghubungkan orang dan teknologi; intervensi ini fokus pada perubahan struktur dan desain organisasi. Jadi fokusnya lebih pada aspek infrastruktur organisasi. Jenis intervensi dalam tipe ini adalah sbb (1) Structural Design: Proses perubahan ini menyangkut pembagian tugas dalam organisasi, berwujud dalam bentuk reorganisasi atau restrukturisasi. (2) Downsizing: Intervensi ini bertujuan menurunkan biaya dan birokrasi dengan cara memangkas ukuran organisasi baik dari sisi jumlah posisi ataupun jumlah pekerja. (3) Reengineering: Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif.c. Manajemen sumber daya manusia mengintegrasikan intervensi difokuskan kesuksesan organisasi; HR Management Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada perubahan dalam kebijakan dan sistem manajemen SDM. Contohnya adalah (1) Manajemen Kinerja: Intervensi ini bertujuan untuk mengintegrasikan kinerja karyawan dengan sasaran strategis perusahaan, serta mekanisme reward atas prestasi kerja (2) Perencanaan Karir: Intervensi ini membantu orang-orang untuk memilih jalur karir dan mencapai tujuan karir mereka. (3) Sistem Penghargaan: Intervensi ini bertujuan untuk merubah sistem penghargaan (reward) guna meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.d. Strategic Intervention yaitu program-program strategis yang ditargetkan pada bagaimana menggunakan sumber daya organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam lingkungan yang lebih besar. Strategic Intervention adalah jenis intervensi yang berfokus pada tindakan strategis untuk merubahan bentuk dan kultur organisasi. Contoh dari jenis intervensi ini adalah (1) Merger dan Akuisisi: Intervensi ini merupakan proses yang sistematis untuk mengintegrasikan dua atau lebih organisasi. (2) Perubahan Kultur: Intervensi ini membantu organisasi mengembangkan kultur yang tepat untuk strategi dan lingkungan mereka. (3) Pembelajaran Organisasional: Intervensi ini bertujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan menyebarkan pengetahuan

Terdapat dua faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan intervensi, yakni karakteristik organisasi dan karakteristik dari intervensi itu sendiri. Karakteristik organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan intervensi. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek, yakni:a. Congruence, menunjukkan sejauh mana sebuah proses intervensi bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi; lingkungan yang ada; dan perubahan yang berlangsung. Semakin fit semakin baik.b. Stability, menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan teknologi. Semakin tinggi derajat perubahan, semakin kompleks proses pelaksanaan intervensi.c. Union (Serikat Pekerja), pelaksanaan intervensi mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat, terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak, seperti gaji, desain pekerjaan, dan fleksibilitas karyawan.Sementara itu, karakteristik dari intervensi juga akan sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik intervensi ini, yakni:a. Spesifikasi tujuan, menunjukkan sedetil apa tujuan intervensi telah didefenisikan, apakah sudah cukup detil atau masih terlalu luas.b. Program, hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram atau tingkatan dimana karakteristik intervensi yang berbeda dapat dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan.c. Target perubahan, menunjukkan target perubahan; apakah merupakan organisasi secara total atau hanya departemen atau kelompok kerja yang kecil.d. Dukungan internal, merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal bagi proses perubahan.e. Sponsor, merujuk pada keberadaan sponsor; apakah terdapat dukungan dari top manajemen untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung proses intervensi.Intervensi yang diterapkan dalam RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah berdasarkan hasil diagnosis adalah intervensi human process intervention, human resourse management, dan strategic intervention. Intervensi yang diberikan terhadap RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah sebagai berikut:a. Process Consultation: Intervensi yang berfokus pada hubungan antar-personal dan dinamika sosial yang terjadi dalam kelompok kerja. Untuk meningkatkan keterikatan dan keterlibatan anggota pada kegiatan yang dilakukan, proses komunikasi harus terjamin kelancarannya. Harus diadakan pertemuan rutin yang mengakomodasi proses konsultasi antar lintas pegawai. Proses konsultasi bertujuan untuk mengungkap pandangannya, opini, perhatian dan sudut pandang para pegawai RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso. Selain itu, para pegawai dapat memberikan umpan balik pada anggota lainnya atas perilaku organisasi masing-masing individu. Umpan balik ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman individual tentang bagaimana perilakunya berdampak pada individu lain atau organisasi. Keterikatan dan keterlibatan anggota juga didorong oleh adanya keterbukaan akses informasi bagi anggota dalam meningkatkan kompetensi dan menjalankan tugas-tugasnya. Intervensi ini bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan para pegawai dan memperkuat ikatan para pegawai dengan pegawai lainnya maupun dengan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk bisa berkomitmen terhadap perubahan sistem insentif atau remunerasi.b. Manajemen Kinerja: Intervensi ini bertujuan untuk mengintegrasikan kinerja karyawan dengan sasaran strategis perusahaan, serta mekanisme reward atas prestasi kerja. Manajemen kinerja didorong oleh beberapa hal seperti perumusan tujuan, penilaian kinerja, training dan pengembangan, dan sistem reward. Intervensi manajemen kinerja dapat digunakan untuk merumuskan kembali penilaian kompetensi kinerja para pegawai dan perumusan kembali sistem reward dan punishment, serta bagaimana menghubungkan antara penilaian dan sistem reward dan punishment tersebut dengan penilaian kinerja.c. Sistem Penghargaan: Intervensi ini bertujuan untuk merubah sistem penghargaan (reward) guna meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan. Pemberian penghargaan bagi pegawai yang berprestasi dan berkomitmen terhadap perubahan sistem remunerasi beserta beberapa perubahan yang menyertainya.d. Pembelajaran Organisasional, yang merupakan salah satu intervensi stratejik. Intervensi ini bertujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan menyebarkan pengetahuan dan mengubah perilaku dengan cara mengubah cara anggota dalam menyelesaikan permasalahan dan memanfaatkan peluang. Organizational learning interventions dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kapabilitas organisasi dalam mendapatkan dan mengembangkan pengetahuan baru. Selain itu RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso harus mampu mengelola pengetahuan yang dimilikinya. Mengelola pengetahuan yang telah diciptakan, ditemukan, diproduksi, dan digeneralisasikan selama ini menjadi pengetahuan organisasi yang dapat digunakan sewaktu-waktu oleh anggotanya. Penggunaan sistem people-to-document dan people-to-people sangat mendukung dalam mengelola pengetahuan yang ada. Semua kegiatan baik individu maupun tim harus membuat tulisan tentang apa yang dilakukan dalam kegiatan dalam suatu dokumen khusus. Selain itu, harus ada proses berbagi informasi dari individu kepada yang lain.

4. SIMPULAN DAN SARANDalam menyelesaikan permasalahan penerapan remunerasi di RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso maka harus dilakukan beberapa intervensi. Intervensi yang dilakukan disesuaikan dengan tujuan penyelesaian masalah yang terjadi yaitu sebagai berikut:a. Process Consultation: Harus diadakan pertemuan rutin yang mengakomodasi proses konsultasi antar lintas pegawai untuk mengungkap pandangannya, opini, perhatian dan sudut pandang para pegawai RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso. Intervensi ini bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan para pegawai dan memperkuat ikatan para pegawai dengan pegawai lainnya maupun dengan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk bisa berkomitmen terhadap perubahan sistem insentif atau remunerasi.b. Manajemen Kinerja: sistem penilaian kinerja yang diterapkan dalam remunerasi harus dihubungkan dengan reward dan punishment yang telah disusun secara menyeluruh.c. Sistem Penghargaan: Intervensi ini bertujuan untuk merubah sistem penghargaan (reward) guna meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan. Pemberian penghargaan bagi pegawai yang berprestasi dan berkomitmen terhadap perubahan sistem remunerasi beserta beberapa perubahan yang menyertainya.d. Pembelajaran Organisasional, RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso harus menjadi organisasi pembelajar supaya terus dapat bersaing dan menyelaraskan terhadap berbagai perubahan lingkungan bisnis jasa rumah sakit. Organizational learning interventions dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kapabilitas organisasi dalam mendapatkan dan mengembangkan pengetahuan baru. Selain itu RSPI Prof. Dr Sulianti Saroso harus melakukan pengelolaan pengetahuan (knowledge management).

5. DAFTAR PUSTAKACummings, T. G. & Worley, C.G. 2008. Organization Development and Change, 9th ed., Thomson, South-Western, Mason, OH.Tim Penyusun. 2013. Usulan Remunerasi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso Tahun 2011. Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso: Jakarta.