MULTICULTURAL TEAM

MATA KULIAH MANAJEMEN INTERNASIONAL

KELOMPOK 3

ENDANG SARI 1120113017

FACHRI TAMAMPIL 1120113021

NAWANG ISWANDANI 1110113002

ROMMY PERDANA PUTRA 1120113014

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAKARTA

2013

1

MULTICULTURAL TEAM

Memasuki era globalisasi dan persaingan pasar bebas yang telah terjadi di

dunia ini, organisasi sekrang menghadapi beberapa tantangan untuk mengadopsi

budaya organisasi yang tidak hanya harus fleksibel, tetapi juga harus sensitif

terhadap berbagai perbedaan budaya yang dihadapi oleh anggota organisasi di

dalam dan antarmasyarakat.

Saat ini, organisasi telah mengambil bagian dalam ekonomi global, kita

sebagai anggota organisasi juga harus sensitf pada perbedaan pandangan budaya

yang kita hadapi pada saat kita memperluas horison di luar negara kita. Dan dapat

bersaing dengan sehat dan memahami tantangan serta peluang di negara sendiri

maupun di luar negeri.

1. Budaya Organisasi

Pada tingkatan yang paling umum, budaya adalah sekumpulan nilai,

keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap yang menjadi ciri-ciri sebuah

komunitas masyarakat. Komunitas tersebut membentuk sekelompok kecil

orang hingga sebuah negara. Yang menjadi pusat perhatian kita di sini dimulai

dari budaya tingkat organisasi. Dengan demikian, karena anggota sebuah

organisasi dapat dipandang sebagai sebuah komunitas, organisasi tersebut akan

mempunyai komunitasnya yang unik. Oleh karena itu, budaya organisasi

adalah serangkaian nilai, keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap yang

membantu seorang anggota organisasi dalam memahami prinsip-prinsip yang

dianut oleh organisasi tersebut, bagaimana organisasi tersebut melakukan

segala sesuatu, dan apa yang dianggapnya penting.

Pada tingkatan yang lebih luas, budaya juga dapat digunakan untuk

menyebutkan ciri-ciri komunitas orang-orang yang membentuk seluruh

masyarakat. Seperangkat masalah yang berbeda yang terkait dengan budaya

sosial juga timbul di dalam batasan organisasi. Sehingga, ketika orang-orang

yang membentuk organisasi mempunyai budaya yang berbeda, perbedaan

mereka dalam nilai-nilai, keyakinan, perilaku, kebiasaan, dan sikap akan

2

memberikan peluang dan tantangan yang unik bagi para manajer. Lingkup

masalah yang luas ini biasanya disebut dengan multikulturalisme.

Bidang yang terkait dengan hal tersebut adalah keanekaragaman.

Keanekaragaman timbul dalam sebuah komunitas ketika para anggotanya

berbeda satu sama lain dalam satu dimensi yang penting atau lebih. Perbedaan-

perbedaan ini dapat dengan jelas mencerminkan komposisi multikultural dalam

sebuah komunitas. Namun dalam dunia bisnis, istilah keanekaragaman lebih

umum diartikan sebagai sebuah perbedaan demografis di antara orang-orang

dalam budaya yang sama, seperti perbedaan dalam gender, usia, dan

sebagainya.

Budaya organisasi, multikulturalisme, dan keanekaragaman, semuanya

saling terkait erat. Contohnya, budaya sebuah organisasi akan mempengaruhi

tingkatan keanekaragaman dan multikulturalisme yang berada di dalamnya.

Old Navy misalnya, mempunyai budaya terbuka yang mendorong terciptanya

keanekaragaman di dalam seluruh bisnisnya. Dan persamaan serta perbedaan

yang muncul dari kekuatan-kekuatan keanekaragaman dan multikultural juga

akan mempengaruhi budaya organisasi. Budaya sosial dan keanekaragaman

juga saling terkait. Contohnya, norma yang bercermin dalam budaya sosial

sebagian akan menentukan bagaimana budaya tersebut akan menghargai

perbedaan demografis yang ada pada orang-orang di dalam budaya tersebut.

Tiap-tiap tingkatan budaya ini mencerminkan peluang dan tantangan yang

penting bagi para manajer. Seperti yang akan kita lihat, jika para manajer

memahami, menghargai, dan mengelola budaya, keanekaragaman, dan

multikulturalisme organisasi yang efektif, maka organisasi tersebut cenderung

berjalan secara efektif. Namun jika para manajer mengabaikan kekuatan-

kekuatan budaya atau, yang lebih parah, mencoba untuk menghalang-halangi

atau mengendalikannya, maka organisasinya hampir pasti akan mengalami

masalah yang serius.

Budaya adalah suatu konsep tidak berbentuk yang tidak dapat diukur atau

diamati secara objektif. Walaupun begitu, karena merupakan pondasi

lingkungan organiasasi, budaya memainkan peran yang sangat penting dalam

membentuk perilaku manajerial.

3

Sampai awal tahun 1980-an, bersamaan dengan naiknya pengaruh yang kita

sebut keterlibatan dinamis, bagi kebanyakan orang tampaknya tidak cukup

memahami sebuah strategi organisasi agar mempunyai penjelasan yang baik

mengenai apa yang dilakukan. Tetapi banyak pemikir mulai melihat bahwa

jauh lebih banyak yang terjadi dalam organisasi daripada sekedar

mengembangkan produk dan jasa baru, serta memperhatikan hierarki dan

kekuasaan.

Misalnya, merupakan asumsi dalam banyak perusahaan Jepang yang besar

bahwa pekerja mempunyai kontrak seumur hidup dan tidak akan dipecat

walaupun penjualan rendah. Lebih lanjut, perusahaan Jepang menganggap

bahwa promosi kunci dalam hierarki harus didasarkan pada umur dan

kemampuan, bukan hanya kemampuan saja, seperti yang dianut oleh banyak

perusahaan Amerika. Sekarang, anggapan ini jauh lebih sering tidak tepat.

Tetapi pada awal tahun 1980-an, asumsi seperti ini menyebabkan para peneliti

berpikir mengenai apa yang tampaknya amat berbeda dalam mengorganisasi-

kan perusahaan dapat sukses kalau mengerahkan semua “pengetahuan”

organisasi yang mereka miliki.

Sebenarnya budaya organiasasi yang kuat, diakui secara luas sering kali

disebutkan sebagai alasan suksesnya organisasi seperti GE, Johnson &

Johnson, Procter & Gamble. Sebaliknya, budaya yang kuat, tidak berubah

sama seringnya disebutkan menjadi penyebab masalah organisasi seperti

General Motors dan IBM.

Sejumlah organisasi menanamkan budaya tertentu. Di Mary Kay Cosmetics,

upacara, penghargaan, gaya dekoratif, dan berbagai bentuk simbol lain dari

komunikasi merupakan sifat budaya perusahaan yang menjadi pedoman

tindakan anggota organisasi. Di Apple Computer, ketika perusahaan dengan

cepat maju menduduki posisi pimpinan dalam industrinya, manajer bekerja

keras untuk mempertahankan sifat informal dan hubungan pribadi yang

menjadi karakteristik perusahaan kecil. Bahkan dalam pemasarannya, mereka

memposisikan Apple perusahaan kecil sebagai alternatif dari IBM dan raksasa

lain dalam industri. Tandem Computers menekankan budaya insentif yang

4

berusat pada karyawan, dan Minnesota Mining and Manufacturing (3M)

mengarahkan budaya perusahaan ke arah inovasi.

Budaya menentukan “perasaan” organisasi. Citra streotip Microsoft,

misalnya adalah tempat kerja di mana orang berpakaian sangat santai dan

bekerja dengan jam kerja yang panjang. Sebaliknya, citra Bank of America bagi

beberapa pengamat adalah lingkungan formal dengan peraturan kerja yang

kaku dan orang-orang yang berpakaian setelan bisnis yang konservatif. Dan

Texas Instruments bangga dengan budaya “kemeja lengan pendek”-nya dimana

dasi dihindari dan bahkan beberapa manajer mengenakan jaket. Southwest

Airline mempertahankan budaya yang menekankan pada rasa senang dan

kegembiraan, CEO perusahaan, Herb Kelleher, menjelaskan penekanan

perusahaan pada keceriaan dalam sebuah video orientasi yang berlatar musik

rap.

Oleh karena itu, budaya merupakan bauran kompleks dari asumsi, tingkah

laku, cerita, mitos, metafora, dan ide yang lain yang digabungkan menjadi satu

untuk menentukan apa arti bekerja dalam suatu organisasi tertentu. Kalau kita

mengatakan bahwa ada budaya keselamatan di DuPont, budaya pelayanan di

Dell, dan budaya inovasi di 3M, kita mengatakan bahwa setiap orang di setiap

organisasi telah belajar cara tertentu untuk menghadapi banyak isu kompleks.

2. Tiga Elemen Dasar Budaya

Menurut Schein, budaya ada dalam tiga tingkat: artifact, nilai-nilai yang

didukung (espoused values), dan asumsi yang mendasari (underlying

assumptions).

Gambar 1. Tingkat Budaya Schein

5

Artifact. Artifact adalah hal-hal yang “dilihat, didengar, dan dirasa kalau

seseorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang

tidak dkenalnya”. Artifact termasuk produk, jasa, dan bahkan tingkah laku

anggota kelompok. Misalnya, bila Anda berjalan memasuki kantor pusat

sebuah perusahaan komputer besar yang mempunyai aset miliaran dolar, Anda

akan melihat bahwa CEO berpakaian biasa, sementara itu di sebuah perusahaan

pesaing CEO akan mengenakan jasa berwarna biru tua yang mahal. Artifact

yang berbeda ini adalah bukti dari dua budaya organisasi yang berbeda.

Nilai-nilai yang didukung. Schein menyebut tingkat kedua dari budaya

adalah nilai-nilai yang didukung. Nilai-nilai yang didukung merupakan alasan

bahwa kita berkorban demi yang kita kerjakan. Schein mengatakan bahwa

budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang didukung

kembali ke penemu budaya. Di DuPont misalnya, banyak prosedur dan produk

sebagai hasil dari nilai-nilai yang didukung mengenai keselamatan. Tidak

mengherankan, karena semula DuPont berkecimpung dalam bisnis mesiu;

dalam kata-kata ketua DuPont yang baru, “Apakah Anda membuat mesiu

secara aman, atau Anda tidak akan dapat bertahan lama. Nilai-nilai

keselamatan masih mempengaruhi budaya DuPont, lama sesudah membuat

mesiu merupakan bisnis utama. Anggota baru belajar nilai-nilai yang

didukung, dan belajar maknanya dengan konteks organisasi.

Asumsi dasar. Asumsi dasar menurut Schein, tingkat ketiga dari budaya

organisasi, adalah keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota organisasi.

Budaya menetapkan “cara yang tepat untuk melakukan sesuatu” di sebuah

organisasi, sering kali lewat asumsi yang tidak diucapkan. Sebelum tahun

1980, manajer AT&T mempunyai asumsi dasar bahwa jasa apapun yang

mereka tawarkan harus tersedia (atau paling sedikit direncanakan) untuk semua

pelanggan. Sama sekali tidak dapat diterima menyediakan jasa hanya kepada

beberapa pelanggan terbatas saja. Akan tetapi, manajer yang baru MCI,

mempunyai asumsi dasar yang berbeda, asumsi yang sebagian bertanggung

jawab untuk memastikan revolusi dalam telekomunikasi. Dengan hanya

menempatkan dua menara gelombang mikro (microwave), satu di St. Louis dan

yang lain di Chicago, MCI mampu “mengambil” sebagian pangsa pasar kelas

6

atas AT&T. Perusahaan itu bertindak dengan mempertanyakan keyakinan

dasar AT&T.

3. Mengelola dan Meningkatkan Potensi Budaya Organisasi

Bagaimana manajer menangani budaya, mengingat budaya itu penting tetapi

memiliki sifat yang tidak berwujud? Pada dasarnya, manajer harus memahami

budaya saat ini dan kemudian memutuskan apakah budaya tesebut sebaiknya

dipertahankan atau diubah. Dengan memahami budaya organisasi saat ini,

manajer dapat melakukan tindakan yang sesuai. Di Hawlett-Packard, nilai

yang disajikan oleh “cara HP” masih ada dan membandu sebagian besar

aktivitas penting yang dilakukan perusahaan. Bahkan, CEO perusahaan, Carly

Fiorina, memulai masa jabatannya di perusahaan dengan meluncurkan

serangkaian iklan televisi yang memusatkan perhatian pada akar Silicon Valley

perusahaan dan garasi yang menjadi cikal bakal perusahaan. Budaya juga dapat

dipertahankan dengan memberi penghargaan dan mempromosikan orang yang

berperilaku konsisten dengan budaya yang ada dan dengan menyuarakan

budaya melalui slogan-slogan, perayaan-perayaan, dan lain sebagainya. Dunia

manajemen mendeskripsikan bagaimana Merill Lynch telah memperluas

budaya organisasinya yang terkenal ke dalam kantor-kantor asingnya.

Manajer di banyak perusahaan telah mencoba meningkatkan potensi dan

mengarahkan budaya perusahaan. anita Roddick adalah bukti hidup.

Sebenarnya, banyak contoh kasus dalam buku ini termasuk perusahaan yang

sedang dalam proses perubahan budaya. Kotter dan Heskett menyatakan bahwa

elemen kritis dalam keberhasilan perubahan budaya adalah kepemimpinan dari

puncak. Di GE, Jack Welch juara dalam kegigihan membuat GE menjadi

nomor 1 atau nomor 2 dalam semua bisnis. Bob Allen tidak bosan-bosannya

memimpin AT&T ke arah manajemen mutu dan partisipasi karyawan. Di Con

Agra, Mike Harper menekankan “hasil untuk pihak yang berkepentingan

melalui pemuasan kebutuhan pelanggan.” Di Nissan Motors, Yutaka Kume

mengubah organisasi besar dan birokratik dengan memberikan kekuatan

kepada mereka yang berada jauh di bawah dalam organisasi. Dalam setiap

7

kasus ini, perubahan budaya menyebabkan periode pembaharuan prestasi

keuangan.

Pemberi salam di toko Wal-Mart merupakan simbol budaya perusahaan

mengenai kesederhanaan, kerja keras, dan pelayanan kepada pelanggan. Slogan

perusahaan mengenai kesederhanaan, kerja keras, dan pelayanan kepada

pelanggan. Slogan perusahaan juga memperkuat budaya. Isinya pesan

sederhana, tetapi secara mahir menyampikan visi, strategi, dan nilai-nilai

perusahaan. misalnya, slogan Ford “Muta adalah Pekerjaan Nomor Satu,”

mencerminkan upaya besar dalam perubahaan budaya yang termasuk fokus

membuat mobil dengan mutu yang lebih baik dan lebih cepat tanggap terhadap

pelanggan.

4. Multibudaya

Multibudaya seperti yang berlaku untuk manajemen dapat didefinisikan

sebagai pandangan bahwa terdapat banyak perbedaan latar belakang budaya

dan faktor-faktor yang penting dalam organisasi, serta bahwa orang dari latar

belakang yang berbeda dapat berada bersama dan berkembang dalam suatu

organisasi. Biasanya multibudaya mengacu pada faktor budaya seperti etnik,

ras, jenis kelamin, kemampuan fisik, dan orientasi seksual, tetapi kadang-

kadang umur serta faktor lain ditambahkan. Robert Hughes mengatakan bahwa

multibudaya merupakan dasar pandangan masyarakat Amerika. Berlawanan

dengan mereka yang mengatakan memperhatikan multibudaya adalah fondasi

penekanan akhir-akhir ini pada “ketepatan politik”. Hudhes mengatakan

keyakinan bahwa orang dari banyak latar belakang yang berbeda dapat bekerja

adalah dasar untuk demokrasi dan jalan hidup Amerika. Walaupun Anita

Roddick percaya pada kebersamaan seperti itu, pandangannya tidak diterima

secara universal.

5. Trend dalam Keanekaragaman dan Multikulturalisme

Tren yang paling fundamental dalam kenakeragaman dan multikulturalisme

adalah bahwa hampir semua organisasi, dapat dikatakan, telah menjadi lebih

beragam dan multikultural. Komposisi angkatan kerja organisasi berubah

8

dengan berbagai cara. Alasan dasar dari tren tersebut diilustrasikan dalam

gambar di bawah ini:

Gambar 2. Alasan untuk meningkatkan Keanekaragaman dan Multibudaya

Satu faktor yang secara khusus berkontribusi pada meningkatnya

keanekaragaman adalah perubahan demografis dalam angkatan kerja, yaitu

semakin banyaknya wanita dan kaum minoritas yang memasuki angkatan

kerja.

Suatu faktor yang berhubungan dan memberikan kontribusi pada

keanekaragaman adalah meningkatnya kesadaran organisasi bahwa organisasi

dapat meningkatkan keseluruhan kualitas tenaga kerjanya dengan

mempekerjakan dan mempromosikan orang paling berbakat yang tersedia.

Alasan lain dari meningkatnya keanekaragaman adalah bahwa peraturan dan

tindakan hukum telah memaksa organisasi untuk mempekerjakan orang dari

lingkup lebih luas. Di zaman dahulu, perusahaan/organisasi di AS pada intinya

bebas untuk melakukan diskriminasi terhadap wanita, orang kulit hitam, dan

kaum minoritas lainnya. Sementara itu, tidak semua organisasi secara sadar

dan/atau secara terbuka melakukan praktik semacam ini, banyak perusahaan

yang didominasi pria berkulit putih. Akan tetapi, dengan dikeluarkannya Civil

Rights Act di tahun 1964, hukum telah melarang diskriminasi terhadap warga

Afrika Amerika dan sebagian besar kelompok lainnya.

9

Faktor terkahir yang berkontribusi pada meningkatnya multikulturalisme

secara khusus adalah gerakan globalisasi. Organisasi yang telah membuka

kantor dan fasilitas lain yang berhubungan di negara lain harus belajar untuk

berhadapan dengan kebiasaan, norma sosial, dan adat yang berbeda. Aliansi

strategis dan kepemilikan asing juga berkontribusi karena manajer saat ini lebih

mungkin untuk memperoleh penugasan pekerjaan di negara lain dan/atau juga

bekerja dengan manajer asing di dalam negara mereka sendiri. Ketika

karyawan dan manajer berpindah dari satu penugasan ke penugasan lainnya

melewati perbatasan nasional, organisasi, dan anak perusahaan mereka di

setiap negara menjadi lebih beraneka ragam dan multikultural.

6. Isu Dalam Multibudaya

Dalam penelitian oleh William Johnston menyimpulkan bahwa pasokan

tenaga kerja menjadi semakin global. Hal ini akan memastikan bahwa

perusahaan yang mana pun mempunyai kumpulan tenaga kerja yang lebih

beragam tempat mereka mengambil pekerjaannya. Pertumbuhan populasi

kebanyakan terjadi di wilayah yang “ekonominya berkembang”, tempat

angkatan kerja masih relatif muda dan tingkat pendidikan dengan cepat

membaik. Di bawah ini merupakan beberapa dimensi penting dari

keanekaragaman organisasi, antara lain:

a. Jenis kelamin, bahwa tenaga kerja dengan cepat bergeser dari dominasi

pria menjadi jumlah yang seimbang antara pria dan wanita. Walaupun

demikian masih banyak hambatan bagi wanita yang mencari perlakuan

sama dalam kebanyakan organisasi.

b. Langit-langit kaca, walaupun semakin banyak wanita dalam angkatan

kerja daripada sebelumnya, mereka sebagian besar masih berada dalam

posisi junior dan hanya sedikit sekali wanita yang menjadi puncak.

c. Pelecehan seksual, di samping itu, banyak wanita menghadapi pelecehan

seksual di tempat kerja. Pelecehan seksual dapat berupa tingkah laku

seksual yang tidak dikehendaki, termasuk pandangan yang seronok,

gurauan seksual, sentuhan, atau tekanan untuk kepentingan seksual.

10

d. Streotipe, merupakan aplikasi karakter yang dianggap suatu kelompok

(yang ditentukan oleh jenis kelamin atau ras) pada seseorang yang

termasuk kelompok tersebut, tetapi mungkin mempunyai atau mungkin

tidak mempunyai karakteristik tersebut.

e. Sindrom pintu berputar, merupakan masa jabatan yang pendek yang

terjadi, misalnya, ketika kaum minoritas diterima bekerja dalam sebuah

organisasi tetapi tidak tinggal lama karena mereka merasa tidak nyaman

dalam lingkungan organisasi tersebut.

f. Etnis, adalah komposisi etnis dari kelompok atau organisasi. Di AS,

sebagian besar organisasi merefleksikan berbagai tingkat etnis yang

beragam yang terdiri dari kulit putih, Afrika Amerika, Hispanik, dan

Asia. Akan tetapi, seperti kasus pada kelompok wanita, perbedaan

tersebut secara berangsur menghilang ketika organisasi secara

sepenuhnya membuka kesempatan kerja yang seimbang dan mengakui

keseluruhan tingkat bakat yang lebih tinggi untuk mereka.

g. Diskriminasi terhadap orang berusia lanjut, berlawanan dengan semakin

tingginya usia tenaga kerja, banyak manajer masih gagal memberikan

nilai yang memadai pada pekerjaan yang lebih tua, bahkan walaupun

batas usia yang harus pensiun diperlunak.

h. Orientasi seksual. Hadirnya kaum homoseksual di tempat kerja

menempatkan banyak isu untuk perkembangan tempat kerja

multibudaya. Pada masa lampau, kebanyakan kaum homoseksual

menyembunyikan orientasi seksualnya. Masa kini, semakin banyak yang

menyatakan terang-terangan, atau berjuang dengan kemungkinan

menyatakan orientasi seksual secara terbuka, walaupun mereka

mengetahui bahwa hal itu dapat merugikan pekerjaan mereka.

7. Multibudaya dan Sukses Organisasi

Pada umumnya organisasi telah menyadari bahwa terdapat keanekaragaman

dan bahwa budaya dari organisasi mana pun memperhatikan kebutuhan para

karyawan yang amat berbeda. Singkatnya, banyak para manajer yang berjuang

supaya budaya perusahaan lebih sesuai dengan isu multibudaya.

11

Mengelola masalah keanekaragaman dalam multibudaya adalah penting

bagi sukses organisasi. Profesor Taylor Cos dari Universitas Michigan

menyarankan enam argumen untuk mendukung keyakinan bahwa mengelola

keanekaragaman budaya dapat memperbaiki prestasi organisasi.

Tabel 1. Enam Argumen untuk Mengelola Keanekaragaman Budaya

No Argumen Keterangan

1 Argumen Biaya Dengan semakin beranekaragamnya organisasi, biaya

pekerjaan yang jelek dalam rata-rata pekerjaan akan

terhambat. Mereka yang menangani hal ini dengan

baik, akan menciptakan keuntungan biaya

dibandingkan mereka yang tidak.

2 Argumen Akuisisi

Sumber Daya

Perusahaan mengembangkan reputasi agar disukai

sebagai pemberi lapangan kerja yang menjanjikan

bagi kaum wanita dan minoritas etnik. Perusahaan

yang mempunyai reputasi paling baik untuk

mengelola keanekaragaman akan memenangkan

persaingan dalam mendapatkan tenaga kerja terbaik.

Dengan semakin menyusutnya cadangan tenaga kerja

dan perubahan, komposisi, keuntungan ini akan

semakin penting.

3 Argumen Pemasaran Untuk organisasi multinasional, pemahaman, dan

sensitivitas budaya yang dibawa oleh para

anggotanya, dengan akar berasal dari negara lain,

pada usaha pemasaran harus memperbaiki semua

usaha ini dengan cara yang berarti. Pemikiran yang

sama berlaku bagi pemasaran pada subpopulasi dalam

operasi domestik.

4 Argumen Kreativitas Keanekaragaman perspektif dan tidak terlalu

menekankan pada kesesuaian dengan norma pada

masa lalu (yang menjadi ciri pendekatan modern

keanekaragaman manajemen) harus memperbaiki

12

tingkat kreativitas.

5 Argumen

Pemecahan Masalah

Heterogenitas dalam keputusan dan pemecahan

masalah kelompok mempunyai potensi menghasilkan

keputusan yang lebih baik lewat perspektif yang lebih

luas dan analisis isu kritis yang lebih lengkap.

6 Argumen

Fleksibilitas Sistem

Implikasi dari model multibudaya dalam mengelola

keanekaragaman adalah sistem akan menjadi kurang

menentukan, kurang terstandar, dan oleh karena itu

lebih likuid. Naiknya likuiditas harus menciptakan

fleksibilitas yang lebih besar untuk bereaksi pada

perubahan lingkungan (yaitu, reaksi harus lebih cepat

dan biayanya lebih rendah).

Gambar 3. Bagaimana keanekaragaman dan Multibudaya Mendukung

Keunggulan Kompetisi

8. Multikulturalisme dan Konflik

Sayangnya, keanekaragaman dan multikulturalisme dalam suatu organisasi

juga dapat menciptakan konflik. Konflik tersebut dapat muncul karena

berbagai alasan. Sebuah potensi terjadinya konflik adalah ketika seorang

individu berpikir bahwa seseorang telah dipekerjakan, dipromosikan, atau

dipecat karena status keanekaragamannya. Sebagai contoh, misalkan seorang

eksekutif pria kehilangan promosi yang didapatkan oleh seorang eksekutif

wanita. Jika dia yakin bahwa si wanita dipromosikan karena organisasi ingin

13

memiliki manajer wanita yang lebih banyak dan bukan karena si wanita

merupakan kandidat yang lebih baik untuk perkejaan tersebut, eksekutif pria

tersebut akan lebih mungkin untuk merasa sakit hati terhadap si eksekutif

wanita dan organisasi.

Sumber konflik lain yang berakar dari keanekaragaman atau

multikulturalisme adalah melalui kesalahpahaman, salah interpretasi, atau

interaksi yang tidak sesuai antara kelompok-kelompok yang berbeda. Sebagai

contoh, misalkan seorang eksekutif pria menceritakan lelucon secara eksplisit

kepada seorang eksekutif wanita. Dia mungkin secara sengaja berusaha untuk

mempermalukan si wanita, atau dia mungkin dengan cara yang ceroboh

berusaha untuk menunjukkan kepada si wanita bahwa dia memperlakukan

semua orang dengan cara yang sama, atau mungkin dia berpikir bahwa dia

membuat si wanita merasa sabagai bagian dari tim. Tanpa memandang

tujuannya, jika si wanita merasa lelucon tersebut sebagai hinaan, dia akan

merasa berhak untuk marah dan melakukan permusuhan. Perasaan ini mungkin

diarahkan hanya pada individu yang menyinggung dirinya atau secara lebih

umum kepada seluruh organisasi jika si wanita percaya bahwa budaya

perusahaan mendorong perilaku samacam itu. Dan tentu saja pelecehan seksual

sendiri adalah tidak etis dan ilegal.

Konflik juga dapat muncul sebagai suatu akibat dari elemen-elemen

multikulturalisme lain. Sebagai contoh, ketika manajer AS memuji pekerjaan

seorang karyawan Jepang di hadapan publik atas pekerjaannya yang luar biasa,

tindakan tersebut berasalal dari kepercayaan budaya yang dominan di AS

bahwa pengakuan semacam itu penting dan menghargai. Akan tetapi, karena

budaya Jepang menempatkan suatu premi yang lebih tinggi atas kesetiaan

terhadap kelompok dan identitas kelompok dibanding pencapaian individual,

karyawan mungkin akan merasa malu.

Konflik juga mungkin tumbuh sebagai akibat dari ketakutan, saling tidak

percaya, atau prasangka individu. Anggota dari kelompok yang dominan dalam

suatu organisasi mungkin khawatir bahwa pendatang baru dari kelompok lain

akan memberikan suatu ancaman pribadi bagi posisi mereka sendiri di dalam

organisasi. Contoh, ketika perusahaan AS diambil alih perusahaan Jepang,

14

manajer AS kadang-kadang menolak atau bersikap kasar kepada manajer

Jepang yang ditugaskan untuk bekerja dengan mereka. Orang mungkin tidak

mau menerima orang yang berbeda dari mereka sendiri.

Beberapa masalah utama mengenai keanekaragaman dan multikulturalisme

memusatkan perhatian pada potensi terjadinya konflik dan seberapa pentingnya

bagi manajer untuk merespons dengan tepat ketika masalah muncul.

9. Mengelola Keanekaragaman dan Multibudaya dalam Organisasi

Karena potensi yang luar biasa dari keanekaragaman dan multikulturalisme

bagi keunggulan kompetitif dan juga kemungkinan konsekuensi terjadinya

konflik yang terkait dengan hal tersebut, banyak perhatian telah dipusatkan

agar indivisu dan organisasi dapat mengelola keanekaragaman dan

multikulturalisme dengan lebih baik.

Strategi Individual

Satu elemen penting dalam mengelola keanekaragaman dan

multikulturalisme dalam suatu organisasi terdiri dari apa yang dapat dilakukan

oleh individu itu sendiri. Ada empat sikap dasar yang dapat disahakan oleh

individu, yaitu pemahaman, emapti, toleransi, dan kemauan untuk

berkomunikasi.

Pemahaman. Hal pertama adalah memahami sifat dan arti keanekaragaman

dan multikulturalisme. Beberapa manajer, misalnya, telah memberlakukan

konsep kesempatan kerja yang setara hingga pada tingkat ekstrem yang

sebenarnya tidak harus demikian. Mereka tahu bahwa secara hukum mereka

tidak bisa mendiskriminasikan orang atas dasar jenis kelamin, ras, dan lain

sebagainya. Oleh karena itu, untuk mengikuti perintah tersebut mereka yakin

bahwa mereka harus memperlakukan semua orang dengan cara yang sama.

Akan tetapi keyakinan ini menimbulkan masalah ketika diterjemahkan ke

dalam perilaku di temapt kerja karena orang tidak sama. Walaupun orang harus

diperlakukan dengan adil dan setara, manajer harus memahami bahwa pada

kenyataannya orang berbeda-beda. Oleh karena itu, setiap usaha untuk

memperlakukan setiap orang dengan cara yang sama tanpa memandang

perbedaan manusiawi mereka yang mendasar, hanya akan menyebabkan

15

masalah. Manajer harus mamahami bahwa faktor-faktor budaya dapat

menyebabkan orang berperilaku dengan cara yang berbeda dan bahwa

perbedaan tersebut harus diterima.

Empati. Hal yang berhubungan dengan pemahaman adalah empati. Orang-

orang dalam suatu organisasi seharusnya berusaha untuk memahami perspektif

orang lain. Contoh, seorang wanita bergabung dengan suatu kelompok yang

terdiri dari pria berkulit putih. Setiap pria merasa kurang percaya diri mengenai

bagaimana mereka harus bertindak terhadap anggota baru yang kebetulan

adalah wanita. Akan tetapi, mereka mungkin dapat melakukan hal ini secara

lebih efektif dengan berempati terhadap perasaan wanita.

Toleransi. Pendekatan individual ketiga untuk menghadapi

keanekaragaman dan multikulturalisme adalah toleransi. Walaupun orang

belajar untuk memahami orang lain dan walaupun mereka mungkin berusaha

untuk berempati dengan orang lain, fakta membuktikan bahwa mereka

mungkin masih tidak menerima atau menikmati beberapa aspek dari perilaku

orang lain tersebut.

Kesediaan untuk Berkomunikasi. Jika terjadi masalah antara dua

individu, maka harus dilakukan komunikasi untuk menjelaskan permasalahan

yang ada agar tidah menjadi masalah yang besar. Agar komunikasi bisa

berlangsung, maka harus dilakukan oleh kedua belah pihak yang bermasalah.

Selama komunikasi dilakukan dengan ramah dan tidak mengancam, biasanya

akan memberikan hasil yang positif. Dan pada kenyataannya, sebagian besar

perusahaan saat ini memiliki satu sistem atau lebih untuk menampung

pertanyaan dan masalah yang muncul sebagai akibat dari keanekaragaman.

Pendekatan Organisasional

Kebijakan Organisasional. Titik awal dalam mengelola keanekaragaman

dan multikulturalisme adalah kebijakan yang diadopsi oleh suatu organsasi

untuk memperngaruhi, secara langsung atau tidak langsung, bagaiamana orang

diperlakukan. Aspek lain dari kebijakan organisasional yang mempengaruhi

keanekaragaman dan multikulturalusme adalah bagaimana organisasi

16

mengatasi dan merespons masalah yang muncul sebagai akibat dari perbedaan

di antara orang-orang.

Praktik Organisasi. Organisasi juga dapat membantu mengelola

keanekaragaman dan multikulturalisme melalui berbagai praktik dan prosedur

yang ada. Pembentukan jaringan yang terdiri dari berbagai kelompok Avon

mencerminkan contoh praktik organisasio yang menyuburkan

keanekaragaman. Secara umum, idenya adalah karena keanekaragaman dan

multikulturalisme dicirikan oleh perbedaan di antara orang-orang, organisasi

dapat mengelola keanekaragaman tersebut secara lebih efektif dengan

mengikuti praktik dan prosedur yang fleksibel daripada prosedur yang kaku.

Paket tunjangan misalnya, dapat diatur untuk mengakomodasi situasi

individu dengan lebih baik. Jam kerja yang fleksibel juga merupakan praktik

organisasi yang bergunaa untuk mengakomodasi keanekargaman.

Keanekaragaman dan Peatihan Multikultural. Banyak organisasi

menemukan bahwa pelatihan keanekaragaman dan multikultural adalah cara

yang efektif untuk mengelola keanekragaman dan meminimalkan konflik yang

berhubungan. Seacar lebih spesifik, pelatihan keanekaragaman dan

multikultural adalah pelatihan yang secara khusus dirancang untuk membuat

anggota organisasi dapat berfungsi dengan baik di dalam suatu tempat kerja

yang beragam dan multikultural. Beberapa organisasi bahkan melangkah

sangat jauh dengan menyediakan pelatihan bahasa untuk karyawan mereka

sebagai suatu sarana untuk mengelola keankearagaman dan multikulturalisme.

Motorola misalnya, menyediakan pelatihan bahasa Inggris bagi karyawan

asingnya yang ditugaskan di AS.

Budaya Organisasi. Ujian paling penting dari komitmen organisasi dalam

mengelola keanekaragaman dan multikulturalisme adalah budaya. Terleps dari

apa yang dikatakan atau apa yang ditulis para manajer, hal tersebut tidak dapat

benar-benar menjadi suatu bagian yang terintegrasi dari suatu organisasi,

kecuali terdapat keyakinan mendasar dan fundamental bahwa keanekaragaman

dan multikulturalisme tersebut dihargai. Suatu organisasi yang benar-benar

ingin memperbaiki keanekaragaman dan multikulturalisme harus membentuk

budayanya sehingga budaya tersebut dengan jelas menegaskan komitmen

17

manajemen puncak terhadap keanekaragaman dan multikulturalisme dan

mendukung keanekaragaman dan multikulturalisme dalam semua bentuknya di

setiap bagian organisasi.

10. Menuju Organisasi yang Multibudaya

Organisasi multikulural merupakan organisasi yang telah mencapai tingkat

keanekaragaman yang tinggi, mampu untuk sepenuhnya memanfaatkan

keuntungan dari keanekaragaman, dan relative lebih sedikit memiliki masalah

yang berhubungan dengan keanekaragaman. Sebuah artikel baru-baru ini

mendeskripsikan enam karakteristik dasara organisasi multikultural sebagai

berikut:

Gambar 4. Organisasi Multibudaya

Sumber. Berdasarkan pada Taylor H. Cox, “The Multiculture Organization”, Academyof Management Executive, Mei 1991, hal.34-37, Dicetak kembali dengan izin.

Pertama, organisasi multikultural mempunyai ciri pluralisme; setiap

kelompok yang terdapat dalam organisasi berusaha memahami kelompok lain.

Oleh karena itu, karyawan Afrika Amerika berusaha untuk memahami

karyawan kulit putih, dan karyawan kulit putih berusaha sama kerasnya untuk

memahami rekan kerja Afrika Amerika mereka.

Kedua, organisasi multikultural mencapai integrasi struktur yang penuh.

Integrasi struktural yang penuh menyatakan bahwa keanekaragaman dalam

suatu organisasi secara lengkap dan akurat merefleksikan pasar tenaga kerja

eksternal organisasi.

18

Ketiga, organisasi multikultural mencapai integrasi penuh dari jaringan

informal. Krakteristik ini menyebutkan bahwa tidak terdapat hambatan untuk

memasuki da berpartisipasi dalam setiap aktivitas organisasi.

Keempat, organisasi multikultural dicirikan oleh ketiadaan prasangka dan

diskriminasi. Tidak ada bias yang tampak dan prasangka dihilangkan. Dan

diskriminasi tidak dipraktikkan dalam bentuk atau cara apa pun. Dan tidak

adanya diskriminasi bukan karena diskriminasi tersebut illegal tapi karena

ketiadaan prasangka dan bias. Orang dihargai, diterima, dan diberi

penghargaan murni atas dasar keahlian mereka dan apa yang mereka

kontribusikan untuk organisasi.

Kelima, tidak terdapat kesenjangan dalam identifikasi organisasional

berdasarkan kelompok identitas bidaya. Dalam banyak organisasi saat ini,

orang cenderung membuat anggapan mengenai peran organisasi berdasarkan

pada identits kelompok.

Keenam, terdapat tingkat konflik antarkelompok yang rendah dalam

organisasi multibudaya. Organisasi multibudaya telah berevolusi di luar titik

ini hingga suatu tingkat dimana hampir tidak ada konflik diantara orang yang

berbeda. Orang-orang di dalam organisasi secara sepenuhnya memahami,

berempati, memiliki toleransi, dan secara terbuka berkomunikasi dengan orang

lain.

11. Tantangan Dalam Mengelola Multibudaya

Tantangan dalam mengelola tim multikultural efektif adalah untuk

mengenali penyebab yang mendasari budaya konflik, dan untuk campur tangan

dalam cara-cara yang baik mendapatkan tim kembali ke jalur dan

memberdayakan anggotanya untuk menghadapi tantangan masa depan sendiri.

Kabar baiknya adalah bahwa tantangan budaya dapat dikelola jika manajer

dan anggota tim memilih strategi yang tepat dan menghindari memaksakan

tunggal berbasis budaya pendekatan pada situasi multikultural.

Orang-orang cenderung menganggap bahwa tantangan pada tim

multikultural timbul dari perbedaan gaya komunikasi. Tapi ini hanya salah satu

dari empat kategori yang, menurut penelitian kami, dapat menciptakan

19

hambatan untuk sukses utama sebuah tim. Kategori ini adalah komunikasi

langsung vs tidak langsung, masalah dengan aksen dan kefasihan, sikap yang

berbeda terhadap hirarki dan otoritas, dan norma-norma yang bertentangan

untuk pengambilan keputusan.

Seorang manajer harus mampu memvariasikan gaya kepemimpinan namun

tetap mewakili setiap individu di dalam organisasinya dalam menghadapi isu-

isu lintas budaya, tantangan yang dihadapi adalah :

- perbedaan budaya

- ketidaktepatan komunikasi yang mengarah kepada kesalahpahaman

dalam bekerja

- perbedaan gaya komunikasi, budaya bekerja dan kualitas pekerjaan

- perbedaan zona wilayah waktu yang mengarah kepada ketidakcocokan

koordinasi pekerjaan

Langkah-langkah seorang manajer dalam mengarahkan multicultural team

sehingga lebih efektif :

- adaptasi, dimana tiap anggota memiliki keterbukaan pengetahuan

dalam memahami budaya masing-masing sehingga membuat pekerjaan

lebih mudah.

- Intervensi fisik, dimana melibatkan setiap anggota dalam organisasi

- Keterlibatan administrasi manajer tingkat atas untuk menetapkan

aturan dan peraturan di dalam project

- Mengeluarkan team yang telah memberikan pilihan yang tidak tercapai

Metode yang digunakan dalam menghadapi masalah multikultural team :

- Mengidentifikasi wilayah konflik

- Koordinasi lintas budaya dalam kegiatan pelatihan karyawan

- Memberikan kepercayaan dan memotivasi setiap anggota , menghapus

perselisihan serta menghargai kepercayaan setiap anggota

- Memberikan kelas pelatihan bahasa inggris bagi anggota tim yang

tidak lancar dalam berkomunikasi secara bahasa inggris.

- Mengenalkan manajemen pembentukan team dan memberikan role

play sebagai pemecah kebekuan di luar jam kerja

20

- Mempersatukan tujuan dari berbagai orang yang datang dari berbagai

budaya demi kesuksesan organisasi.

21

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, 2009, Manajemen, Edisi 7, Jilid 1, Jakarta: Erlangga

Stoner, James A.F, et all. 2008, Manajemen Pada Abad Kedua Puluh Satu,

Jakarta: PT. Prenhallindo

http://www.dot-connect.com/Key_factors_of_Multicultural_Team_Management_

Leadership.html

http://www.worldwideerc.org/Resources/MOBILITYarticles/Pages/0510-

dubberke.aspx

http://hbr.org/2006/11/managing-multicultural-teams/ar/1

http://www.crossculture.com/publications/articles/recruitment-across-cultures/

http://id.prmob.net/multikulturalisme/team-building/saturnus-korporasi-

221240.html

http://www.expatinfodesk.com/blog/2012/04/16/18-tips-for-managing-

multicultural-teams/

http://www.crossculture.com/rlcintro.html

22