Metode Solusi Masalah Liner dan Non Liner

(i) akar penyebab masalah tdk jelas;

(ii) banyak faktor/variabel yg saling m’pengaruhi+bergantung satu sama lain shg mbingungkan;

(iii) Ada kontradiksi di antara faktor-2 yg terlibat.

(iv) Multi dimensi, lintassektor

Liner : Problem

teknis

NonLiner :Wicked Problem

Proses Kolaborasi : Mengubah Tantangan Menjadi Peluang

1. Rumusan yg jelas ttg Visi, Misi, Tujuan, Strategi & Rencana Aksi YANKES

2. Ekspektasi yg jelas ttg Hasil kinerja Yankes

3. Kompetensi SDM menjadi basis bagi pengembangan sistem yankes

4. Rencana Pengembangan Berkelanjutan

5. Review & feedback Renstra dgnTim & Stakholder secara reguler

6. Best Practice YANKES

6 Praktik Mengatasi VUCA

Lilin Budiati, 2017

Lilin BudiatiNIP. 1961 0210 198603 2 011

Pembina Utama Madya / IV d (Widyaiswara Ahli Utama)

DIKLAT PRAJAB III ANGKATAN 416-17 MEI 2017

TAGLINE

• “Changes always happen with those VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) characteristics. Nothing could be done, unless mitigates and adapts to its impacts. Our real world is so turbulence that entails everything must be innovated in every way” (Lilin Budiati, 2017)

• (Perubahan selalu terjadi dgn karakteristik VUCA. Tdk ada yg bisa dilakukan, kecuali beradaptasi danmemitigasi dampaknya. Dunia nyata menadi sangatturbulence, sehingga mengharuskan kita berinovasidlm segala hal)

Mata diklat ini membekali pesertadgn pengetahuan ttg : sistem pengelolaan pem yg

terintegrasi dlmpenyelenggaraan pelayananmelalui pembelajaran konsepwhole of government (WoG),

PenerapanWoG, dan Best practice penerapan WoG

dlm pelayanan yg terintegrasi.

Setelah mengikuti mata diklat ini, peserta mampu : Mengaktualisasikan konsep WoG penerapanWoG, danBest practice penerapan WoG dlm

pelayanan yg terintegrasi

“....Managementdeals mostly withthe status quo, andleadership dealsmostly withchange...”(J.P.Kotter, 1990);

1. MODUL2. BAHAN BACAAN/REFERENSI3. SLIDES4. MIND MAPING5. SIMULASI6. STUDI KASUS7. VIDEO CLIP

“It’s danger if you still act with your yesterdaylogic....(Peter F.Drucker)

Bahaya terbesar abad ini bukan turbulensinya, tp jkorganisasi dikelola dg logika masa lampau

Organisasi sbg su/

sistem terbuka

Pergeseran paradigma :a) Old Public adm;b) New Public Mgt; c) New Public Service

menguatnya civil society

sikap perilaku dan disiplin PNS; nilai-nilai dasar PNS dan peran PNS dalam kerangka

NKRI penguasaan kompetensi teknis

MAN

DATO

RY, A

kunt

abili

tas

dan

Inte

grita

sLem

baga

PNS

YG B

ERKA

RAKT

ER

DAN

PRO

FESI

ON

AL

POKOK BAHASAN WHOLE OF GOVERNMENT

1. KonsepWoG

4. Praktek ManageYan Publik Di Indo

3. Best Practices Penerapan WoG

2.WoG dlmYan terintegrasiPendahuluan

Bahaya abad inibukan turbulensinya,tp jk organisasidikelola dg logikamasa lampau

wicked problems pdsektor publik akibatlemahnya koordinasivertikal maupunh i t l

Wicked Problems, mslh yg sulitdidefinisikan, multi dimensi, multi sebab/complicated,multi perspektif,multiresponsibility. Diperlukan carapandang yg holistik thdmslh,yakni pendekatanintegratif satu atapWoG

e-government faktor pendukung strategis (strategic enabler) untWoG dpt dilaksanakan

Fungsi utama e-government dukung jejaring kerja lintas instansi, sektor dan pemerintahan shg fungsi integrasi dpt dilaksanakan

WoG respon thdgejala-2 devolusi struktural, disagregasi, fragmentasi dan single purpose organizationsbg akibat drimplementasi New Public Management

Konsep WoG

Best practice penerapan WoG dlmpelayanan terintegrasi

PO

KO

K

BA

HA

SA

N 1

3

2Penerapan WoG dlm pelayananTerintegrasi

Praktek Manajemen yan Publik Di Indonesia

4

a) Mengenal Whole-of-Governmentb) Pengertian WoGc) Mengapa WoG?d) Prinsip-prinsip WoGe) Kapan WoG dibutuhkanf) Bagaimana WoG dilakukan?

BAGAN I-P-O HABITUASI WOG

TPB : Theory of Perceived Behavior – Teori Perilaku yang diterimaLandasan Filosofis & Normatif: Pancasila & UU ASNLandasan Moral : Public values ANEKALamdasan Empiris : Best Practice

LILIN BUDIATI, 2017

INPUTWOG

PANCASILAUU ASN

TEORI BELAJAR & TPB

PERANGKAT PENDUKUNG• Kebijakan• Bahan ajar, modul, bahan pustaka• Lingkungan, sarana prasarana• WI – Coach• Komitmen stakeholders

PROSES

HABITUASI WOG MELALUI PEMBELAJARAN

KAMPUS – INSTITUSI - MASYARAKAT OUTPUTAKTUALISASI WOG

WICKEDPROBLEMS

PUBLIC VALUESANEKA

OUTCOME

PEMIMPINKOMPETEN – ADAPTIF

PROFESIONALBERKARAKTER

BEST PRACTICE• Manajemen

ASN• Pelayanan

Publik Baru• WoG

Keterangan:

1. Proses Habituasi berlangsung dalam tahapan pokok I-P-O (Input – Proses – Output) 2. INPUT

Masukan atau inputnya adalah rangsangan/stimulus yang dapat berupa informasi mengenai apa yang akan ditanamkan pada pikiran (mind) peserta untuk membentuk pola/skema kognitif (mindset) tentang WoG. Informasi yang dapat dijadikan stimulus antara lain: Landasan filosofis & Normatif: Pancasila & UU ASN, landasan moral: public values – ANEKA, landasan empiris: best practice pelaksanaan WoG, dan wicked problem yang dihadapi oleh peserta.

3. PROSES Agar dapat terbentuk skema/pola kognitif (mindset) peserta mengenai “Manajemen ASN – WoG - Pelayanan publik baru (NPS) disingkat MPW”, BPSDM atau Badan Diklat harus melakukan intervensi pembelajaran kepada peserta dengan metode “Habituasi” di kampus, instansi kedinasan peserta dan di masyarakat. Habituasi adalah proses belajar yang paling sederhana, dimana subjek (peserta) diberikan rangsangan berulang dalam jangka waktu tertentu dengan tujuan untuk membentuk skema/pola kognitif (mindset) yang dimaksud di atas. Skema/pola kognitif (mindset) ini adalah respon kognitif peserta terhadap rangsangan yang diberikan. Belajar adalah proses untuk adalah proses untuk mengubah perilaku subjek (peserta) sehingga terbentuk pola perilaku yang menetap sesuai dengan rangsangan yang diberikan.Pada Diklatpim, maka perubahan perilaku yang dimaksudkan adalah perubahan perilaku kepemimpinan peserta. Mindset MPW yang sudah terbentuk pada ranah KOGNITIF ini, selanjutnya pada tahap AFEKTIF dijadikan dasar untuk membentuk sikap dankomitmen subjek (peserta) yang menerima dan mendukung MPW. Berikutnya pada tahap PSIKOMOTOR, mindset MPW (kognitif) dan Sikap dan komitmen mendukung MPW ini menjadi dasar untuk mempraktikkan MPW menjadi perilaku kepemimpinan peserta.

4. OUTPUT Output atau keluaran dari proses pembelajaran Diklatpim adalah aktualisasi MPW di dalam melaksanakan Proyek Perubahan

5. OUTCOME Outcome atau hasil proses pembelajaran adalah Pemimpin yang KOMPETEN (Kompetensi + Perilaku Kepemimpinan yang Adaptif)

6. HABITUASI Habituasi adalah proses belajar dengan memberikan rangsangan belajar secara berulang sehingga terbentuk pola/skema kognitif (mindset) tentang apa yang dipelajari agar mindset yang semula dibentuk melalui proses sadar (disadari dengan tujuan dan latar belakang tertentu) berubah menjadi KEBIASAAN (HABITUS) yang spontan dan tidak disadari.

7. TPB: Theory of Perceived Behavior Teori tentang bagaimana proses mengubah perilaku individu ke arah perilaku perilaku yang diterima dan dikehendaki

PENGERTIAN WHOLE of GOVERNMENT“Suatu model pendekatan integratif fungsional satu atap” yg digunakan unt mengatasi wicked problemsyg sulit dipecahkan dan diatasi krn b’bagaikarakteristik/keadaan yg melekat antara lain: tdk jelas sebabnya, multi dimensi, menyangkut perubahan perilaku. Sesuai dgn karakteristik wicked problems, mk model pendekatan WoG mempunyai perspektif tertentu

WHOLE of GOVERNMENT(WoG)

WICKEDPROBLEMS

WoG Dalam Perspectif Kebijakan Publik

Karakteristik• Sulit didefinisikan dengan jelas• Multi sebab yang saling terkait è kompleks/rumit• Solusi pd satu sektor bisa menimbulkan masalah di

sektor lain (mengandung kontradiksi/paradoks)• Multi dimensi, multi perspektif dan multi responsibility• Tdk bisa diselesaikan oleh 1 atau 2 instansi• Tidak stabil atau selalu berubah• Tidak ada solusi yang benar-benar tepat/jelas• Selalu menyangkut perubahan perilaku

APA ???

SASARAN????

KEMISKINAN

PENGANGGURANPERUBAHAN IKLIM

Tkt PENDIDIKAN RENDAH

KORUPSI

BIROKRASI TDK EFISIEN, TDK EFEKTIF & KORUP

PELAYANAN KESEHATAN BURUKKERUSAKAN

LINGKUNGAN

IPM & DAYA SAING

RENDAHMODEL PENDEKATAN

INTEGRATIF FUNGSIONALSATU ATAP

Karakteristik• Cara pandang holistik thd masalah• Koordinasi – kolaborasi vertikal & horisontal• Agenda, kepentingan dan tujuan bersama (Common Agenda, Interest & Goal), misalnya: Smart City, Semarang RC, • People centered • Melintas batas kewenangan & fungsi(Boundary Spanning)• Integrasi fungsi-fungsi dlm satu atap• Restrukturissasi & reorganisasi• Heterarchy bukan hierarchy

Sumber: Lilin Budiati, 2017

c. Mengapa WoG

• prinsip single-purpose organizations, dengan banyak spesialisasiserta peran dan fungsi non-overlapping mendorong:– Fragmentasi– Kewenangan terpusat di sektor– Kurangnya kerjasama dan koordinasi, yang menyebabkan

efektivitas dan efisiensi• Devolusi Struktural, desentralisasi, penyerahan kewenangan dari

pusat ke daerah yang berlebihan….(terjadi egosektoral, carapandang sempit, fokus pd tujuan sendiri)

• Persepsi mengenai dunia yang semakin tidak aman dan berbahaya.Isu terorisme, radikalisme, perubahan iklim, dll.

Multi tujuan, multi dimensi,

multi sektor

Orientasi pd masalah dan

fungsi

c. Whole of Government• Reaksi terhadap disagregasi birokrasi dalam NPM

(New Public Management)Basisnya fokus pd tujuan organisasi, masalah multidimensi, kompleks. Masalahnya diselesekan hny 1 sektor saja, jalan sendiri2, tidak diurai scr holoistik

• Respon terhadap “wicked problems”terjadinya disagregatif, fragmentasi, devolusi struktur(koordinasi vertikal +horizontal)= terjadi egosektoral, fokus pd tupoksi, cara

pandang sempit• Strategic enabler

implementasi WoG – ciptakan community- butuh sstu yg kondusif (enabler)• Respon terhadap tekanan luar/driver force

internal : Agenda, kepentingan dan tujuan bersamaEksternal : WICKED PROBLEM’s

E-GovWoG

Account

DRIVER FORCEs

FAKTOR INTERNAL : Butuh 1 atap,

mewujudkan : AGENDA, TUJUAN, KEPENTINGAN

BERSAMA

FAKTOR EKSTERNAL : wicked problem

No. Area Fokus WoG Uraian

1 Level OrganisasiKoordinasi inter departeman di tingkat pusat dan lokal dimana Komite Kebijakan Kabinet BidangSosial Irlandia mengatur implementasi Program Kesehatan dan Kesejahteraan multi stakholdersyang dikoordinasikan oleh Departemen Kesehatan

2 Kelompok Sosial Tertentu

Kebijakan lintas pemerintahan di Inggris “Positive for Youth Initiative” yang ditujukan khusus padakelompok usia muda 13 – 19 tahun, atau kebijakan khusus terhadap kelompok difabel di Irlandia“Diasability Strategy Towards 2016” yang mendukung partisipasi kelompok difabel di dalamkehidupan masyarakat.

3 Level Kebijakan

Kebijakan melakukan sistem pendekatan holistik terhadap kesejahteraan sosial kaum muda diSkotlandia, dimana pemerintah mendukung mitra pemangku kepentingan untuk terlibat bersama didalam proses pembuatan kebijakan, perencanaan, dan penilaian, pengawasan serta evaluasi gunamenjamin agar kelompok usia muda mendapat haknya tepat pada waktunya. Kebijakan PemerintahBangladesh untuk menerapkan e-government di berbegai level pemerintahan di pusat maupun didaerah.

4 Geografis Kebijakan Pemerintah Kota Semarang bersama-sama dengan para stakeholders terkait (ACCRN,Rockefeler Foundation, Universitas Diponegoro Semarang, LSM, Ormas dan warga masyarakat)untuk membuat Program “Semarang Kota Tangguh (Semarang Resilient City/Semarang RC)” untukmeningkatkan kapasitas lokal kota Semarang dalam menghadapi Guncangan Akut dan TekananKronis kebencanaan dan mengubahnya menjadi “Ketangguhan (Resilience)”. Kebijakan lintaspemerintahan Australia bersama stakholders terkait di kepulauan Solomon untuk meredakankerusuhan dan konflik bersenjata berbasis separatisme.

5 Moda Pelayanan Publik

Model pelayanan publik satu atap (One Stop Service e-government Portal) di Canada dengannama “Canada’s Service Canada” dimana warga dapat mengakses secara personal semua informasitentang pelayanan publik dari pemerintah Canada. Pelayanan e-tax (pajak online) di berbagai kotadi Indonesia, Lelang pengadaan barang dan jasa online (e-procurement) di Indonesia dan lain-lain.

Area Fokus WoG

WoG

1. INTEGRASI

2. KOORDINASIKOLABORASI&NETWORKING

d. PRINSIP-PRINSIP WoG

3. KAPASITAS

Budaya dan Filosopi.Cara Kerja yang BaruAkuntabilitas dan insentifCara baru Pengembangan Kebijakan, Mendesain Program dan Pelayanan Collegate approach

Prasyarat Best Practices

Prinsipnya cegah terjadinyamasalah baru dan intervensidini (reaksi cepat)Bentuknya spt task force atau satuan tugasTdk hrs ada struktur tpbanyak fungsi(contoh IGD RS)

Sumber: Budiati (2014) dielaborasi dari sumber anonim –Jurnal “Diklat Pim Pola Baru Dalam Perspektif Inovasi dan Pembelajaran Konstruktivistik”, 2014

GARISPERENCANAAN

INTEGRATIF

PENJELASAN GAMBAR• Mobilisasi sosial mrp bagian dari transformasi sosial agar masy dilibatkan pd

tahap pengambilan keputusan. • Pada proses pengambilan keputusan dlm menyusun perencanaan inilah, masy

melakukan pembelajaran sosial (social learning) unt meningkatkan kapasitas fungsionalnya agar dpt memberikan perlindungan thd warga kota.

• Mobilisasi vertikal warga kota menghasilkan garis partisipasi bottom up ke arah atas.

• Di sisi lain, pemerintah harus membuat kebijakan reformasi sosial guna mengakomodasi aspirasi+partisipasi masy pd tingkat yg dimungkinkan o/ per-UU-an

• Kebijakan pem menghasilkan garis disposisi top down ke arah bawah.• Garis disposisi top down+garis partisipasi bottom up akan bertemu di garis

horisontal yg mrp garis perencanaan integratif. • Pada garis inilah terjadi kompromi dlm pengambilan keputusan antara

pemerintah (organisasi struktural formal) dgn masy(organisasi fungsional informal) berdasarkan asas “musyawarah-mufakat”.

2. PENGERTIAN KOORDINASI• Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah seorang

pemimpin. (Penjelasan UUD)• Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang dilaksanakan oleh

Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan, keserasian dan keterpaduanbaik perencanaan maupun pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansivertikal, dan antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasilguna dan daya guna (PP. No. 6 th 1988)

• Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan(mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingandan kegiatan yang saling berkaitan beserta segenap gerak, langkah danwaktunya dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama. (LAN,1997)

Mengapa Koordinasi?

No phrase expresses as frequent a complaint about the [federal] bureaucracy as does “lack of

coordination.” No suggestion for reform is more common than

“what we need is more coordination.”

Pressman and Wildavsky (1984:133)

2 a. Pentingnya Networking……….. (1)

1. To improve internal decision-making processes,2. To enhance internal and external communication

of performance, and ultimately,3. To improve the quality of university resources,

operations, and outcomes guided by timely and useful information about the performance of the organization.

2 a. Pentingnya Koordinasi……….. (2).• Melakukan pemetaan anggota jejaring kerja dlm

organisasi, baik yg bersifat formal/informal. • Dpt mengamati struktur yg ada: siapa punya

kapasitas ‘simpul penghubung (hub)’, siapa bisa jadi ‘muara jejaring kerja (island)’.

• Mengevaluasi aspek keberagaman yg ada: apakah koordinasi , jejaring kerja bersifat lintas sektor, lintas disiplin, lintas organisasi dan/atau lintas wilayah?

• Identifikasi adanya titik-ttik lemah (weak spots) dlm koordinasi, jejaring kerja dan buat aturannya, bgm melakukan intervensi unt memperkuat titik lemah Hasilnya adlh bukan saja su/ koordinasidan jejaring kerja yg kolaboratif, ttp juga memiliki tingkat moralitas dan kedisiplinan tinggi..

2 b. Lima (5) Langkah-langkah Networking

(1) Merumuskan dan/atau menetapkan tujuan bersama (establish a common goal);

(2) saling mengenal satu sama lain (get to know each other);

(3) minimalisir ketidaksepakatan (air disagreement);

(4) sepakat unt terlibat dlm proses (agree on a process); dan

(5) bangun kepercayaan (build trust).

3.a. Apa Pengertian KAPASITAS ..?

Kapasitas didefinisikan sbg kemampuan individu dan lembagaunt melakukan unjuk kerja secara efisien, efektif, danberkesinambungan.

Definisi ini memberikan gambaran bhw pembentukan ‘Kapasitas’mrp su/ proses yg menerus, serta menempatkan faktor individumenjadi pokok perhatiannya.

Karena itu, ‘Kapasitas’ adalah su/ potensi unt melakukan su/unjuk kerja (working performance) dan/atau mengeluarkan su/hasil kerja (working results).

3 b. Permasalahan ‘KAPASITAS’

Permasalahan ‘Kapasitas’ tidak cukup hanya dimengerti krnadanya kesenjangan antara potensi sumber daya manusia,sumber daya finansial hingga perlu adanya kebutuhan akanpelatihan.

Permasalahan sebenarnya terletak pada kombinasi dariketerbatasan rasa memiliki thd proses pekerjaan/tugas, adanyaketergantungan yg tinggi thd pihak lain, dan ketidak-layakanwawasan pd sistem yg lebih luas, serta lemahnya koordinasi danintegrasi, serta komitmen diantara pelaku dan hasilnya.

3 c. ‘KAPASITAS’ untuk apa?

Penilaian dan Pengembangan ‘KAPASITAS’ … untuk apasebenarnya …. ????

Jawabnya, harus jelas, sederhana, dan terukur, yaitubisa salah satu atau lebih dari berikut ini:

– Untuk menyelesaikan masalah;– Untuk mencapai suatu misi;– Untuk mempertahankan kinerja;– Untuk memenuhi sasaran yang ditetapkan.– Dan lainnya lagi yang mungkin.

3 d. Tingkatan KAPASITAS

Individu

Institusi/Lembaga

Sistem Kerja

Tingkat I - Sistem Kerja,Efektifitas Lingkungan dalam mendukungdan mencapai tujuan yang ditetapkan

Tingkat II - Lembaga/Institusi,Peningkatan kinerja institusi dalammenjalankan fungsi dan tugasnya

Tingkat III - Individu,Kemampuan personil individu di dalammemahami dan melaksanakan tugasdengan baik dan benar

3 e. Keluaran Akhir pada setiap Tingkatan

Peningkatan Kapasitas dlm

mwujudkan visi-misi organisasi

Membentuk SistemKerja yang efektif

Memperkuat Manajemen Tata Laksana dalam mencapai misi/tujuan organisasi

Mendorong PeningkatanKapasitas Personil dalammenjalankan tugasnya

Sistem

Institusi

Individu

AKTIVITASLesson learned, Observasi, Studi Pustaka, Seminar, Lokakarya/Workshop, FGD

Learning Outcome1. Bangkitnya kesadaran 3.Mengembangkan kepemimpinan efektif di tingkat lokal 5. Formulasi kebijakan/strategi 7. Materi lingkungan pada2. Peningkatan sikill 4. Mengagendakan muatan lingkunan dalam kebijakan, 6. Perencanaan berbasis nilai kurikulum dan mata ajar perencanaan dan pelaksanaan pembangunan kearifan lokal DIKLATPIM

PROSES PERUBAHAN YANG DIKENDALIKAN OLEH “AGEN PERUBAHAN”

KEPEMILIKAN LOKAL, LOCAL GOVERNANCE, EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PEMANFAATAN SUMBER DAYA

KAPASITAS LOKAL UNTUK MENCAPAI TUJUAN “SEMARANG RESILIENT CITY”

Kondusivitas lingkungan

Sosial politik

EfisiensiInstrumenKebijakan

EfektivitasPenataan

Organisasional

EfektivitasKepemimpinan

Lokal

KolaborasiStakeholder

Di dalamJejaring Kerja

3. FRAMEWORK PENGEMBANGAN KAPASITASKELEMBAGAAN MASYARAKAT

Meningkatkan potensi SD Hutan scrlestari dan berkesinambungan

Keterangan:Aktivitas• Pengalaman dan aktivitas di masa lalu m’hasilkan lesson learned ttg

kondisi eksisting petungkriyono yg dapat mempengaruhihidrometeorologi dan perubahan iklim. Hasil lesson learned ygkemudian diperkuat dgn hasil studi pustaka, seminar,lokakarya/workshop serta FGD yang melibatkan stakeholder dariberagai kalangan, memunculkan kebutuhan untuk membangunketahanan Pekalongan . Munculnya kebutuhan itu serta merta diikutidengan timbulnya kesadaran bahwa ketahanan Pekalongan tidakakan dapat dibangun jika tidak memiliki kapasitas lokal yg memadaiuntuk mewujudkannya, sehingga upaya pengembangan komunitaslokal hrs dilaksanakan seiring dgn upaya membangun ketahanankota.

KAPAN WoG DIBUTUHKAN ?????

FAKTOR-FAKTOR PENDORONG EKSTERNAL(EXTERNAL DRIVERS)

• Wabah penyakit pandemik (MARS, AIDS, Flu Burung, dll) • Perubahan Iklim dan pemanasan Global• Globalisasi (Liberalisasi pasar bebas, MEA, Outsourcing, fenomena konvergensi, dll.• Kemanan Nasional (separatisme, radikalisme & terorisme berbasis SARA)• Perkembangan IPTEK (Internet & e-government

FAKTOR-FAKTOR PENDORONG INTERNAL(INTERNAL DRIVERS)

• Koordinasi dan kolaborasi lemah• Tidak ada jejaring kerja dan integrasi• Tekanan anggaran• Kebutuhan dan tuntutan masyarakat• Profil Demografi• Tuntutan Pelayanan Publik Baru (NPS)• Best Practice Pelayanan Publik

WICKED PROBLEMS

WoG

Sumber: Center of Effective Service (CES), 2015, dielaborasi oleh Lilin, 2017

KAPAN WOG DIBUTUHKAN ???

EXTERNAL DRIVERS(FAKTOR PENDORONG EKSTERNAL)

PANDEMI PENYAKIT

PERUBAHAN IKLIM

GLOBALISASI

KEAMANAN NASIONAL

PERKEMBANGAN IPTEK

Best PracticePelayanan

Publik

Wickedproblems

TekananAnggaran

KebutuhanMasyarakat

ProfilDemografi

PelayananPublik Baru

(NPS)

INTERNAL DRIVERSFAKTOR

PENDORONG INTERNAL

KoordinasiLemah

Tdk adaNetworking

a. Penerapan WoG dalam pelayanan publikb. Manfaat WoGc. Praktek WoG dalam pelayanan Publikd. Tantangan dalam Praktek WoG

2. Menjelaskan penerapan WoGdalam pemberian pelayanan yang

terintegrasi

Perubahan paradigma birokrasiAspek Old Public Administration (OPA) New Public Management

(NPM)New Public Service

(NPS)

Dasar Teoritis Teori Politik Teori Demokrasi Teori Demokrasi

Responsifitas birokrasi publik Clients & Constituent Customer Citizen’s

Peran pemerintah Rowing Steering Serving

Pelaksana Badan Pemerintah Organisasi Privat dan Organisasi Non Profit

Kolaborasi antar Organisasi Publik, Organisasi Non Profit+Privat

AkuntabilitasHierarki Administrasi dengan struktur jenjang yg tegas dan

kaku

Diferensisasi struktur dan fungsi sejalan dg kebutuhan

dan kecenderungan pasar

Multidimensi: akuntabilitas hukum, nilai2, komunitas, norma politik, standar profesionalisme

Diskresi Administrasi Diskresi terbatas Diskresi diberikan secara luas

Diskresi dibutuhkan ttp dibatasi dengan aspek2akuntabilitas+transparasi

Struktur OrganisasiBirokratik, Sentralistik dan

Otoritatif dengan pendekatan Top-Down

Desentralisasi, kontrol utama pd para Agen via pendekatan

Bottom-Up

Struktur Network yg kolaboratif dg shared ownership scr internal -eksternal

Asumsi Thd motivasi pegawai Gaji, Pangkat, Promosi, Kekuasaan dan Hak Istimewa Enterpreneurship

Pelayanan yg ditunjang dg wawasan,moralitas,etika, integritas,sikap + perilaku unt melayani publik

a. PENERAPAN WoG PADA PELAYANAN PUBLIK

Penggunaan teknologi IT spt Wide Area Network, internet dankomputer bergerak o/ badan-2/instansi pemerintah unt membangunfasilitas akses dgn rakyat, dunia usaha dan pemerintah lain di dunia.

Berdasarkan definisi tsb disimpulkan bhw e-government adalahtata kelola pemerintahan (governance) yg diselenggarakan scrterintegrasi+interaktif berbasis teknologi IT, agar hub antarapemerintah, pelaku bisnis dan masyarakat dpt lebih efisien, efektif,produktif dan responsif.

Sumber: Colgan A, Kennedy, L.,A., & Doherty, N., CES, 2014 dielaborasi oleh Lilin Budiati, 2017

MANFAAT WoG

MEMPERBAIKI• Efisiensi• Berbagi Informasi• Lingkungan Kerja• Persaingan • Akuntabilitas• Transparansi• Integrasi dan Sinergi• Koherensi Kebijakan

MENGURANGI• Biaya (Cost)• Kebocoran anggaran• Kecurangan & Korupsi• Tumpang tindih & Duplikasi kerja• Konflik kebijakan & kewenangan• Waktu yg dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas

STRATEGIC ENABLERS• Agenda, kepentingan & tujuan bersama• Jejaring kerja (network) kolaboratif• e-government• WoG Account• Integrasi fungsional pada Jejaring kerja• Heterarchy

ENABLERS WoG

IMPLEMENTATION ENABLERS• Forum Konsultatif Stakeholders• Kepemimpinan yang kuat• Manajemen Sumber Daya,

termasuk SDM sektor publik (ASN)• Struktur dan Tim Implementor• Rencana Implementasi• Kapasitas Staf• Kultur yang mendukung• Komunikasi• Monitoring dan Evaluasi• Belajar dari pengalaman

Sumber: Colgan, A., Kennedy, L.A. and Doherty, N. (2014) A Primer on implementing whole of government approaches. Dublin: Centre for Effective Services., dielaborasi oleh Lilin Budiati, 2017

HASIL ATAU MANFAAT E-GOVERNMENT

1. Terselenggaranya tata kelola pemerintahan yg baik (goodgovernance), efisien dan efektif

2. Hemat anggaran dan tepat waktu3. Transparan, peluang terjadinya kecurangan (fraud), suap

dan korupsi akan banyak berkurang4. Tingkat akurasi (ketepatan) dan kualitas pelayanan

meningkat dan tingkat kesalahan berkurang5. Kemudahan akses dan kenyamanan pelayanan meningkat

sehingga kepuasan publik juga meningkat

INTEGRASIKAN 4 (empat) FUNGSI STRATEGISPADA E-GOVERNMENT

1. Fungsi pencegahan: reformasi prosedur administrasi online bid. perijinan, transaksikeuangan dan pelaksanaan lelang pengadaan barang dan jasa (e-budgeting dan e-procurement).

2. Penegakan hukum: instansi membuat sistem pencatatan dan pelaporan online,dilakukanprosedur pengawasan dan penegakan hukum thd urusan pelayanan publik. Penerapan e-goverment akan menungkatkan transparansi dan akuntabilitas pemerintah thd publik, krnkemudahan informasi dpt menjadi alat kontrol sosial masy thd kinerja pemerintah.

3. Pemberdayaan akses informasi: instansi pem membuat sistem informasi terpadu satupintu shg instansi pemerintah dpt diakses publik dgn memasukkan satu nomor identifikasittt (contoh kasus Singapura, informasi ttg semua instansi pemerintah dapat diakses publikdgn memasukkan satu nomor identifikasi unik yg disebut Unique Entity Number/EUN).

4. Peningkatan kapasitas: meningkatkan kapasitas pemerintah dan sumber daya manusia untmenyelenggarakan good and clean governance berdasarkan asas-asas umum pemerintahanyang baik.

Pemerintah – Rakyat (P-R)

Pemerintah –Bisnis (P-B)

Pemerintah – Pemerintah (P-P)

Pemerintah – ASN (P-A)

Sumber: Dielaborasi dari Loura Hardjaloka (2014) oleh Lilin Budiati, 2017

Gambar 4. Model Hubungan Dalam e-Government

Peran e-government sebagai strategic enabler penunjang WoG

e-government mrp faktor pendukung strategis yg memungkinkan (strategic enabler) WoG dpt dilaksanakan. Fungsi utama e-government adalah mendukung terciptanya jejaring kerja (network) lintas instansi, sektor dan pemerintahan shg fungsi integrasi dpt dilaksanakan

I Age of Agency (2000 – 2003)

enerapan Pelayanan Publik Online

II Age of Transition (2003 – 2006)

Integrasi Pelayanan Publik

III Age of Integration (2006 – 2010)

Integrasi Pemerintahan

IV Golden Age (2010 – sekarang) Era e-Government

ungsi agensi/instansi emerintah sebagai silo rpisah

kses masyarakat hanya mpai pada level

gensi, dan tidak bisa ngsung ke pemerintah usat

edikit atau tidak ada erbagi informasi dan oordinasi lintas agensi alam pelayanan publik

idak ada jejaring kerja elayanan publik

• Beberapa agensi/instansi berkoordinasi membentuk pusat pelayanan publik

• Meningkat pemahaman bahwa “Bekerjasama melalui koordinasi adalah lebih efektif daripada bekerja sendiri”

• Mulai adat upaya-upaya untuk mengkonsolidasikan pelayanan publik pada level WoG

• Mulai ada jejaring kerja pelayanan publik pada lingkup kecil tetapi terus bertambah besar

• Ada jejaring kerja kuat di dalam pemerintahan

• Muncul keyakinan kuat tentang potensi jejaring kerja sebagai pengungkit (leverage) perkembangan

• Membangkitkan persepsi konstituen tentang fungsi dan manfaat jejaring kerja dan menciptakan sistem dan proses baru pada penyelenggaraan pelayanan publik

• Pengkoordinasian WoG dengan partisipasi sektor swasta dalam pelayanan publik

• Inklusi swasta di dalam jejaring kerja

• Terciptanya agenda, kepentingan dan tujuan bersama di dalam jejaring kerja guna mewujudkan New Public Service

• Inovasi tidak terbatas di bidang pelayanan publik

Peran e-government Pada Maturasi Jejaring Kerja (network)

Sumber: World Bank Report, 2014

c. Tantangan Praktek WoG• Kapasitas SDM dan institusi

– Kapasitas SDM dan institusi-institusi yg terlibat dlm WoG tidak sama.Perbedaan kapasitas ini menjadi kendala ketika pendekatan WoG,misalnya, mendorong terjadinya merger atau akuisisi kelembagaan, dimana terjadi penggabungan SDM dengan kualifikasi yang berbeda.

• Nilai dan budaya organisasi– Seperti halnya kapasitas SDM dan institusi, nilai dan budaya organisasi

pun menjadi kendala manakala terjadi upaya kolaborasi sampaidengan penyatuan kelembagaan

• Kepemimpinan– Kepemimpinan menjadi salah satu kunci penting dalam pelaksanaan

WoG. Kepemimpinan yang dibutuhkan adalah kepemimpinan yangmampu mengakomodasi perubahan nilai dan budaya organisasi sertameramu SDM yang tersedia guna mencapai tujuan yang diharapkan.

TANTANGAN WOG

KEKURANGAN• Butuh Waktu Lama• Mahal• Tidak selalu cocok• Sulit diukur

HAMBATAN• Tujuan tidak jelas• Benturan kepentingan dan

agenda• Prioritas tidak jelas• Tingkat pergantian staf tinggi• Insentif rendah• Ego sektoral antar instansi• Dorongan kembali ke cara lama• Akuntabilitas tidak jelas

Sumber: CES, 2015 dielaborasi oleh Lilin Budiati

CALLENGE’s of WoG

Poor respect on local wisdom,

knowledge, skill and human resource

Segmented and partial

Ad hoc(not

continued/sustainable)

Poor participation

and energy /resources use

Top-down and

centralistic

Dependency on government in

overcoming environmental issue

KEUNTUNGAN WoG• Outcomes-focused

Berfokus pada outcome yg tidak dpt dicapai oleh K/L sektoral scr masing-2

• Boundary-spanning: Implementasi kebijakan tidak hny melibatkan satu instansi, tetapi lintas instansi

• EnablingWoG membuat pemerintah lebih mampu menangani tantangan kebijakan yg kompleks

• Strengthening preventionWoG mendorong pencegahan thd masalah yg mungkin berkembang lebih jauh

Bentuk WoG

• Integrating Service Delivery (ISD)Proses penyatuan pemberian layanan kepada publik

• Koordinasi dan KolaborasiPemerintah horizontal yang berkoordinasi atau berkolaborasidalam mencapai tujuan bersama

• Integrating and Rebalancing GovernanceKontrol politik dan otonomi administrasi seperti di Inggris

• Culture ChangeKonsep-konsep social glue, budaya organisasi

3. Menganalisis best practice penerapanWoG dlm pemberian pelayanan yangterintegrasia. Fungsi “Pemerintah” Dalam Pelayanan Publikb. Enabling Environmentc. Kinerja organisasi scr kohesif beriringan dgn visi-

misi organisasid. Prasyarat Best Practicese. Best Practicesf. E-Government

STUDI KASUS: Australia;Indonesia;Bangladesh

a. FUNGSI “PEMERINTAH” DALAM PELAYANAN PUBLIK

PEMERINTAH ADA 2 FUNGSI

1. Fungsi PolitikBerkaitan dgn pembuatan kebijakan (public policy making)

2. Fungsi AdministrasiBerkaitan dg pelaksanaan kebijakan(1)

DIKO

TOM

I, PO

LITI

K &

ADM

“Apa yang Menjadi Keinginan Negara?”

• Kekuasaan membuat kebijakan publik berada pdkekuasaan politik (political master)

• Melaksanakan kebijakan politik maupunkekuasaan “Adm. Negara”.

• Memiliki kewenangan disebut (“Discretionarypower”*) kekuasaan unt menafsirkan su/kebijakan politik dlm bentuk program +proyek

Apakah ada jaminan dan bgmmenjamin bhw kewenangan itu

digunakan unt scr baik dan tidak scrburuk yg dpt dipertanggungjwbkan

pd publikWoG

Sumber: UNDP, 1997. Capacity Development, Technical Advisory Paper 2. New York.

Rekayasa Lingkungan

Konteks Kelembagaan:•Kebijakan dan regulasi•Struktur•Peran lembaga-lembaga negara•Kapasitas SDM•Insentif dan gaji•Akuntabilitas dan keterbukaan

Konteks Sosiopolitik:•Peran masyarakat sipil•Struktur sosial, nilai•Sumber konflik dan stabilitas•Relasi kekuasaan yang seimbang•Peran gender•Komitmen politik

Konteks ekonomi:•Pasar dan sektor privat (formal & nonformal)•Kerangka kerja makro•Kerangka regulasi•Bantuan pengembangan

Konteks Lingkungan:•Manajemen SDA•Energi dan air•Kelestarian lingkungan•Biodiversitas

Organisasi•Misi•Visi•Strategi•Kebijakan dan nilai-nilai•Kompetensi dan struktur•Proses dan sistem•SDM•Sumberdaya fisik•Sumberdaya finansial

Pembelajaran IndividuSyarat utama:•Partisipasi dalam keputusan dan penerapan proses pembelajaran

•Pemahaman tentang peran yg jelas•Akses informasi•On-the-Job Training•Pelatihan formal/informal•Insentif dan gaji yang mencukupi•Akuntabilitas dan timbal balikKe-salingtergantung-an

antar Kelompok dan Organisasi

Enabling environment

b. Enabling Environment

ANALISIS KINERJA ORGANISASI

Visi, MisiOrganisasi

Leadership

Aspek Kebijakan

Aspek Kelembagaan

Aspek Regulasi

Identifikasi isustrategis

Renc. Strategispengembanganorganisasi

Formulasi(alternative) strategi

kebijakan

Program Ranc. ProyekPerubahan/

pengembangan organisasi

Strategi, kebijakan, Program dan Kegiatan

Pelaksanaankebijakan

olehpemerintah

PelaksanaanKebijakan

kerjasama pemPS dan

masyarakat

Kohesi

KOORDINASIKOLABORASI

danNETWORKING

Masalah fundamentallemahnya kemampuan dalammenuangkan visi negara, (pem pusat-daerah) dlm kebijakan strategis, lemahnya kapasitas dlm implementasikebijakan strategis.stakeholder’s strategis untukmelaksanakan program-program secarainovatif, efektif dan efisien.

c. Peningkatan kinerja organisasi secara kohesif beriringan denganvisi-misi organisasi,

Sumber : Budiati 2014

BPSDM JATENG

1. Pelajari kasus2 WoG tiga negara (Australia, Indonesia dan Bangladesh yg sudah disiapkan berdasarkan kelompok

2. Analisis kasus dimaksud secara sistematik (input-proses-output-outcome) dan susun telaah kritisnya

3. Buat lesson learnt tiga negara tsb berdsrkankelompok

4. Komparasikan kasus-kasus aktual di daerah peserta (1 saja) dengan negara yg telah dipelajari

5. Sidang pleno kelompok

Problematika dan Pendekatan Pelayanan Publik

No. Problematika/Masalah Pendekatan Periode Aksi

1

Apa dasar pijakan pemerintah model lama dalam

menjalankan pelayanan publik?

Administrasi publik model Weberian (Max

Weber) yang ditopang oleh pembangunan

kapasitas

Pasca Kemerdekaan

2 Bagaimana membuat pemerintah pusat lebih dekat

ke pemerintah di tingkat lokal dan masyarakat?

Desentralisasi 1970 sampai sekarang

3 Bagaimana membuat pemerintah menjadi lebih

berdaya guna dan berhasil guna?

Reformasi gaji dan/atau remunerasi serta

perekrutan pegawai

1980 sampai sekarang

4

Bagaimana membuat kinerja pemerintah menjadi

lebih baik serta memberikan pelayanan

berorientasi tujuan organisasi?

Manajemen Pelayanan Publik Baru (New

Public Management/NPM)

1990 sampai sekarang

5 Bagaimana membuat pemerintah menjadi lebih

jujur?

Reformasi integritas dan budaya anti korupsi 1990 sampai sekarang

6 Bagaimana membuat pemerintah menjadi rpeduli

atau responsif terhadap warga negara

Reformasi pendekatan Atas - Bawah (Top –

Down) menjadi Bawah – Atas (Bottom – Up)

Akhir 1990 sampai sekarang

Sumber: Mc.Court (2013) dalam Mark Robinson, From Old Public Administration to the New Public Service Implications for Public Sector Reform in Developing Countries, GCPSE – UNDP, 2015.