Bab 5 Strategi-

strategi dalam Tindakan

1. Riska Fitriyani2. Donny Arika Putra3. Rei Besari Gaylendri4. Rizky Fariz Alfan5. Zulkarnain

Disusun Oleh:

Tujuan Jangka Panjang• Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,

menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional.

• Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholder) dalam memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.

• Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

• Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.

• Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi.

• Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

• Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

• Tujuan keuangan mencakup hal2 yang berkaitan dengan petumbuhan pendapatan, petumbuhan laba, dividen, yang leibh tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya;

• Tujuan strategis mencakup hal2 seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, waktu rancangan-ke-pasar yang lebih singkat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, cakupan geografis yang leibh luas dibandingkan pesaing.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

• Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.

• Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan oerusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran2 finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.

• Aspek Balance Scorecard:– Keuangan – Pelanggan– Proses Bisnis – Pembelajaran & Pertumbuhan

Balanced Scorecard

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan:

1. Integrasi ke depan2. Integrasi ke belakang3. Integrasi horizontal4. Penetrasi pasar5. Pengembangan pasar6. Pengembangan produk7. Diversifikasi yang terkait8. Diversifikasi yang tak terkait9. Penciutan 10. Divestasi11. Likuidasi

Jenis-jenis Strategi

• Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang leibh besar atas distributor atau peritel.

• Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepembilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

• Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Strategi-strategi Integrasi

• Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.

• Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah2 geografis yang baru.

• Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

Strategi-strategi Intensif

Terdapat 2 jenis umum strategi2 diversifikasi (diversification strategies): Terkait dan tak terkait. Bisnis

dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis memliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan

lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Strategi Diversifikasi

Pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri

yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini.

• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.

Diversifikasi Terkait

• Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan2 yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepatakan dan memiliki potensial untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.

• Pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:– Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat

kompetitif dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.

– Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan laba tahunan.

– Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.

– Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

Diversifikasi Tak Terkait

• Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melalukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

• Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

• Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

Strategi Defensif

• Tipe 1: Strategi Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah• Tipe 2: Strategi Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik• Tipe 3: Strategi Diferensiasi• Tipe 4: Strategi Fokus – Biaya Rendah• Tipe 5: Strategi Fokus – Nilai Terbaik

Lima Strategi Generik Michael Porter

• Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:1. Menjalankan aktivitas2 rantai nilai secara lebih

efektif daripada pesaing.2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai

perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas2 yang menambah biaya.

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

• Strategi kepemimpinan biaya tipe 1 atau tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing

sangat ketat2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya

sama dan pasokan tersedia dari semua penjual3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai

diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli

Lanjutan

• Strategi diferensiasi  type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli

beragam2. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang

mengikuti pendekatan diferensiasi serupa3. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat

dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

• Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit.

• Strategi fokus berbiaya rendah (tipe 4) atau bernilai terbaik (tipe 5) bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:1. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen

yang berbeda dan dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya

2. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

• Saham patungan/Kemitraan (joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala 2 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau  perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.

• Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya.

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

• Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:1. Membangun citra dan reputasi perusahaan

dengan pembeli;2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing

dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya;

3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal;4. Menyebabkan peniruan atau  duplikasi oleh

pesaing sulit atau tidak dimungkinkan.

Keuntungan-keuntungan Pelaku Utama

• Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.

Pengalihkontrakan

• Lembaga pendidikan• Organisasi kesehatan• Badan dan departemen pemerintah

Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah

Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan2 kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja

yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

Manajemen Strategis di Perusahaan – Perusahaan Kecil

TRUE or FALSE?TRUE or FALSE?

Thanks for Your Attention

Any Question?