MATRIKS MANAJEMEN STRATEGI DENGAN STUDI KASUS BANK PERMATAOleh : Fikri Hidayat

(090502067)M. Arief Akbar(090502043)

Mardian Fahmi(080502009)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARAProfil Korporasi

PT Bank Permata Tbk (PermataBank) merupakan hasil merger 5 (lima) Bank yaitu PT. Bank Bali Tbk, PT. Bank Universal Tbk, PT. Bank Artamedia, PT. Bank Patriot dan PT. Bank Prima Ekspress pada tahun 2002, dan saat ini telah berkembang menjadi sebuah bank swasta utama yang menawarkan produk dan jasa inovatif serta komprehensif terutama disisi delivery channel-nya termasuk Internet Banking dan Mobile Banking. PermataBank memiliki aspirasi untuk menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, dengan fokus di segmen Konsumer dan Komersial. Melayani sekitar 2 juta nasabah di 57 kota di Indonesia, PermataBank memiliki 289 cabang (termaksuk 12 cabang Syariah) dan 776 ATM dengan akses tambahan di lebih dari 40.000 ATM (VisaPlus, Visa Electron, MC, Alto, ATM Bersama dan ATM Prima)Visi dan Brand Promise PermataBank

VisiPelopor dalam memberikan solusi finansial yang inovatif

Brand PromiseMenjadikan hidup lebih bernilai

Mewujudkan brand promise di kehidupan sehari-hari dengan menjalankan nilai-nilai perusahaan dalam bekerja, bersikap, serta berperilaku terhadap customer, rekan kerja, komunitas, investor, dan regulator.

Sekilas PermataBank

PermataBank dibentuk sebagai hasil merger dari 5 bank di bawah pengawasan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yakni PT Bank Bali Tbk, PT Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia, dan PT Bank Patriot pada tahun 2002. Di tahun 2004, Standard Chartered Bank dan PT Astra International Tbk mengambil alih PermataBank dan memulai proses transformasi secara besar-besaran didalam organisasi. Selanjutnya, sebagai wujud komitmennya terhadap PermataBank, kepemilikan gabungan pemegang saham utama ini meningkat menjadi 89,01% pada tahun 2006.Kombinasi unik dari kedua pemegang saham strategis merupakan salah satu kekuatan utama PermataBank. PT Astra International Tbk merupakan perusahaan Indonesia yang besar dan memiliki pengalaman kuat di pasar domestik. Standard Chartered Bank dengan keahlian dan pengalaman global terkemuka yang dimilikinya menjadikan PermataBank berada dalam posisi yang unik.Dan saat ini PermataBank telah berkembang menjadi sebuah bank swasta utama yang menawarkan produk dan jasa inovatif serta komprehensif terutama disisi delivery channel-nya termasuk Internet Banking dan Mobile Banking. PermataBank memiliki aspirasi untuk menjadi penyedia jasa keuangan terkemuka di Indonesia, dengan fokus di segmen Konsumer dan Komersial. Melayani sekitar 2 juta nasabah di 57 kota di Indonesia, PermataBank memiliki 289 cabang (termaksuk 12 cabang Syariah) dan 776 ATM dengan akses tambahan di lebih dari 40.000 ATM (VisaPlus, Visa Electron, MC, Alto, ATM Bersama dan ATM Prima)Pengakuan terkini atas pencapaian PermataBank adalah Penghargaan dari Bisnis Indonesia Award sebagai bank nasional terbaik tahun 2010, The Most Profitable and The Most Efficient Syariah Unit 2009 dalam The Islamic Award Nite 2010, The Asian Banker Sebagai Bank dengan Cash Management Terbaik di Indonesia 2010, The Most Prestigious Carre' dalam CCSL's Annual Call Center Award 2010 selama lima kali berturut-turut, peringkat pertama Annual Report Award 2008 untuk kategori listed private bank dan juara umum Annual Report Award 2008 untuk seluruh kategori, peringkat pertama terbaik e-Company Award 2008 untuk seluruh kategori, Corporate Governance Award untuk kategori Best Equitable Treatment of Shareholders dari Business Review, Asosiasi Emiten Indonesia dan IICD, posisi kedua The Best CEO in Asia Best Managed Companies dan delapan besar The Best Corporate Governance in Asia Best Managed Companies dari Finance Asia Magazine, Banking Service Excellence Awards 2009 (10 konvensional dan 7 syariah) dari MRI & InfoBank, Penghargaan dari MURI untuk Nabung Serentak di 12 kota bagi pelajar, The Prestigious Service Quality Diamond Award 2009 dari Carre - Center for Service Satisfaction & Loyalty (CCSL) & Marketing Magazine dan Banking Efficiency Award 2009 dari Bisnis Indonesia.

Pemegang Saham dan Pengurus BankPemegang Saham

1. PT Astra International Tbk 44,56%

2.Standard Chartered Bank 44,56%

3.Public10,88%

Total100,00%

Pengurus Bank

Dewan Komisaris

Komisaris Utama

:Neeraj Swaroop

Wakil Komisaris Utama :Gunawan Geniusahardja

Komisaris Independen:Lukita D. Tuwo

Komisaris Independen:I. Supomo

Komisaris Independen:David Allen Worth

Komisaris Independen:A. Tony Prasetiantono

Komisaris

:Mark Spencer Greenberg

Komisaris

:Subroto SoDireksi

Direktur Utama

:David Martin Fletcher

Wakil Direktur Utama :Herwidayatmo

Direktur

:Mirah Wiryoatmodjo

Direktur

:Lauren Sulistiawati

Direktur

:Indri Koesindrijastoeti H.

Direktur

:Michael Coye

Direktur

: Roy Arman Arfandy

Direktur

:Sandeep Kumar Jain

Direktur

:Tjioe Mei Tjuen

Dewan Komisaris

Atas, kiri ke kanan : Neeraj Swaroop, Gunawan Geniusahardja, Lukita D. Tuwo, I. Supomo Bawah, kiri ke kanan : David Allen Worth, A. Tony Prasetiantono, Mark Spencer Greenberg, Subroto SomDireksi

Atas, kiri ke kanan : David Martin Fletcher, Herwidayatmo, Mirah Wiryoatmodjo, Giridhar S. Varadachari *), Lauren Sulistiawati,

Bawah, kiri ke kanan : , Indri Koesindrijastoeti H., Michael Coye, Roy Armand Arfandy, Sandeep Kumar Jain **), Tjioe Mei Tjuen ***)

*) Mengundurkan diri efektif secepat-cepatnya tanggal 31 Januari 2013 atau tanggal lain sesudahnya dimana persetujuan BI atas pengangkatan Sandeep Kumar Jain menggantikan Giridhar S. Varadachari menjadi efektif.

**) Pengangkatan Sandeep Kumar Jain menggantikan Giridhar S. Varadachari efektif secepat-cepatnya tanggal 31 Januari 2013 atau tanggal lain sesudahnya dimana persetujuan BI atas pengangkatannya menjadi efektif.

***) Pengangkatan Tjioe Mei Tjuen efektif secepat-cepatnya tanggal 1 Pebruari 2013 atau tanggal lain sesudahnya dimana persetujuan BI atas pengangkatannya menjadi efektif.

Nilai-nilai Budaya PermataBank

Budaya Kerja PermataBank adalah way of life bagi setiap PermataBanker. Budaya Kerja PermataBank adalah seperangkat nilai dan perilaku yang harus diamalkan dan dijalankan oleh setiap PermataBanker selama berkarya di PermataBank.Nilai-Nilai Budaya PermataBank :

Partnership

Makna Nilai partnership:Kita saling memahami dan bersama-sama membangun hubungan yang kokoh dengan pihak internal dan eksternal berlandaskan rasa saling menghormati.

Responsiveness

Makna Nilai responsiveness:Kita bekerja dengan cepat, akuran, dan efektif dalam memberikan layanan yang terbaik dan tepat waktu.Innovation

Makna Nilai innovation:Kita selalu berpikir inovatif untuk meningkatkan cara kita bekerja, membuatnya lebih mudah, lebih baik, dan lebih cepatCaring

Makna Nilai caring:Kita menaruh perhatian dan menghargai customer, rekan kerja, masyarakat, investor, dan regulator

ExcellenceMakna Nilai excellence:Kita memberikan layanan prima kepada customer dan memicu kinerja yang prima dalam pekerjaan sehari-hari

Tahap Masukan

Tahap masukan merupakan tahap untuk memasukkan hasil analisis dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis dan identifikasi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan akan disusun kedalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal berupa peluang dan ancaman akan disusun kedalam matriks EFE.Strenghths/kekuatan

Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan Direksi untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha bank Permata dengan membangun pemahaman, kepedulian dan komitmen semua organ perusahaan dan seluruh jajarannya.

Hubungan baik dengan lembaga keuangan internasioanal dan otoritas moneter

Divisi R & D yang selalu inovatif

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM) mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan

Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi.

Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri sehinggatidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.

Weakness (Kelemahan)

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit terkecil

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur birokrasi yang panjang.

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah

Minimnya biaya promosi

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang diperlukan untuk memperluas jaringan.

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata di seluruh provinsi.

Tidak adanya kesamaan Standard baku mengenai Infrastruktur di tiap-tiap unit

Belum melibatkan Business Intelligence dalam proses bisnisnya.

Opportinities/peluang

Masyarakat mulai bank minded

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat

Keluarnya deregulasi di bidang investasi

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah.

Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru dengan perkembangan IT

Threaths/ancaman

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah syarat pendirian bank yang dapat menjadi competitor.

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan pengelolaan produk dan atau aktivitas baru, yang ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang berorientasi pada kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi

Krisis ekonomi global

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih rendah

Peluncuran produk yang sama dari competitor

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing

Berkembangnya Pasar ModalAudit Eksternal

Matriks External Factor Evaluation (EFE)Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE menggambarkan kondisi eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung berdasarkan bobot. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :

1.Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2.Berilah pada setiapfaktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisadiberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0

3.Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhtiksn bahwa baik ancman maupun peluang dapat menerima peringkat 1,2,3, atau 4.

4.Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5.Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi

Matriks External Factor Evaluation (EFE)Faktor Eksternal UtamaBobotPeringkatSkor Bobot

Peluang

Masyarakat mulai bank minded0,0520,1

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat0,0830,24

Keluarnya deregulasi di bidang investasi0,0740,28

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah.0,0630,18

Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru dengan perkembangan IT0,0740,28

Ancaman

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah syarat pendirian bank yang dapat menjadi competitor.0,0730,21

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan pengelolaan produk dan atau aktivitas baru, yang ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang berorientasi pada kepentingan nasabah.0,1340,52

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi0,0710,07

Krisis ekonomi global0,0620,12

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih rendah0,1220,24

Peluncuran produk yang sama dari competitor 0,0920,18

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing0,0930,27

Berkembangnya Pasar Modal0,0410,04

Total1,002,73

Matriks Competitive Profile Matriks (CPM)

PermataBIIBTN

Faktor keberhasilan pentingBobotPeringkatSkorPeringkatSkorPeringkatSkor

Kualitas Pelayanan0,25414130,75

Pangsa Pasar0,1520,310,1520,15

Loyalitas Pelanggan0,2030,640,840,8

Manajemen0,1540,630,4520,3

Posisi Keuangan0,2020,430,620,4

Daya Saing Bank0,0510,520,110,05

Total1,003,43,12,45

Audit Internal

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE menggambarkan kondisi internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung berdasarkan rating dan bobot. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam langkah:

1.Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal.masukan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi.daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

2.Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1 (semua penting).bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikan relative faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0

3.Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemhan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.

4.Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variable.

5.Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi. (David: 219)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal UtamaBobotPeringkatSkor bobot

Kekuatan

Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan Direksi untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha bank Permata dengan membangun pemahaman, kepedulian dan komitmen semua organ perusahaan dan seluruh jajarannya0,0510,05

Hubungan baik dengan lembaga keuangan internasioanal dan otoritas moneter0,1030,3

Divisi R & D yang selalu inovatif0,0920,18

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.0,0530,15

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan0,0520,1

Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri sehinggatidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.0,1540,6

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM) mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan0,0520,1

Kelemahan

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit terkecil0,1040,4

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur birokrasi yang panjang.0,0410,04

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah0,0430,12

Minimnya biaya promosi01520,3

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang diperlukan untuk memperluas jaringan.0,0320,06

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata di seluruh provinsi.0,0510,05

Belum melibatkan Business Intelligence dalam proses bisnisnya.0,0520,1

Total12,55

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk merumuskan strategi berdasarkan hasil analisis dan identifikasi akan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah terkumpul. Pada tahap pencocokan model yang akan digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunities-Threat).

Matriks SWOT

Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh melalui audit internal dan eksternal, dapat diformulasikan alternatif strategi yang diambil. Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang dapat dilihat pada Tabel 4.3. Alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut :

1.Strategi S-O (Strength-Opportunity)

Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-O yaitu:

a.Melakukan promosi dan periklanan bersama-sama dengan Coca-cola untuk menarik penggemar Coca-cola

b.Menjaga kebersihan lingkungan restoran dan menjaga keamanan anak-anak serta membuatnya senang selama bermain di arena permainan, dan berusaha menarik kelompok konsumen yang telah berumur

2.Strategi W-O (Weakness-Opportunity)

Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O yaitu:

a.Menambah menu dengan cita rasa local dan menghilangkan beberapa makanan yang tidak populer

b.Mengembangkan beberapa makanan spesial yang baru untuk keluarga dan untuk remaja.

3. Strategi S-T (Strenght-Threat)

Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal yang ada. Ada beberapa alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu:

a.Dalam pengiklanannya McDonalds berusaha memberikan gambaran bahwa McDonalds tidak hanya terfokus pada anak-anak tetapi juga untuk keluarga dan remaja

b.Menyediakan makanan yang segar dengan tempat yang bersih serta membuat fasilitas yang menambah kenyaman konsumen.

4.Strategi W-T (Weakness-Threat)

Strategi W-T adalah strategi dimana perusahaan dapat meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Salah satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu:

a.Menambahkan lebih banyak rasa atau tipe baru dari makanan cepat saji yang dapat membedakannya dengan competitors

b.Promosi secara teratur, memberikan kesan pada McDonalds dengan pelayanan yang lebih baik dan pengalaman makan yang menyenangkan

Faktor Internal

Faktor EksternalKekuatan (S)

Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan Direksi untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha bank Permata

Hubungan baik dengan lembaga keuangan internasioanal dan otoritas moneter

Divisi R & D yang selalu inovatif

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM) mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan

Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi.

Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri sehingga tidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.

Kelemahan (W)

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit terkecil

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur birokrasi yang panjang.

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah

Minimnya biaya promosi

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang diperlukan untuk memperluas jaringan.

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata di seluruh provinsi.

Tidak adanya kesamaan Standard baku mengenai Infrastruktur di tiap-tiap unit

Belum melibatkan Business Intelligence dalam proses bisnisnya.

Peluang (O)

Masyarakat mulai bank minded

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat

Keluarnya deregulasi di bidang investasi

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah.

Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru dengan perkembangan IT

Strategi S-O

Research and development yang inovatif dapat membantu menarik pelanggan yang mulai bank minded. S3-O1)

Dukungaan permodalan dan keuangan yang cukup kuat dapat membantu perusahaan dalam menerapkan teknologi baru seiring dalam perkembangan IT. (S8-O5)Strategi W-O

Dukungan yang belum memadai dalam masalah birokrasi dapat di selesaikan dengan jaminan kemananan perbankan oleh pemerintah. (W2-O4)

Meratakan seluruh kantor cabang bank permata di seluruh provinsi agar seluruh masyarakat yang sudah bank minded dapat di layani. (W6-O1)

Ancaman (T)

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah syarat pendirian bank yang dapat menjadi competitor.

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan pengelolaan produk dan atau aktivitas baru, yang ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang berorientasi pada kepentingan nasabah.

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi

Krisis ekonomi global

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih rendah

Peluncuran produk yang sama dari competitor

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing

Berkembangnya Pasar ModalStrategi S-T

Divisi research and development yang selalu inovatif dapat mengatasi masalah peluncuran produk yang sama dari kompetitor. (S3-T6)

Dukungan investor yang kuat dapat menambah permodalan perusahaan dalam mengatasi pengembangan IT yang tertinggal dari kompetitor lain. (S8-T2)Strategi W-T

Memperbaiki tingkat keterampilan karyawan agar dapat memperbaiki pelayanan perusahaan yang masih rendah. (W3-T5)

Penambahan biaya promosi dapat membantu menginmbangi promosi bank lain.(W4-T6)

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Dimensi Internal

Financial Strength (FS)

Return on investment

: 3 Financial and operational Leverage

: 4 Liquidity

: 4 Working Capital

: 2 Cash Flow

: 3

Competitive Advantage (CA)

Market share

: 2 kualitas

: 3 Product diversification

: 2 Customer preference

: 2 Technological innovation

: 2Dimensi Eksternal

Enviromental Stability (ES)

Perubahan teknologi

: 3

Inflasi

: 3

Kekuatan pesaing

: 2

Tekanan persaingan

: 3

Industry Strength (IS)

Potensi perkembangan

: 2

Potensi profit

: 2

Stabilitas keuangan

: 3

Utilisasi sumber daya

: 2Rata-rata:

Financial Strength

: 3,2

Competitive Advantage

: 2,25

Enviromental Stability

: 2,75

Industry Strength

: 2,25

Sumbu Y (CA+IS) = 4,5

Sumbu Y ( (FS+ES) = 5,95

Terlihat dari matriks di atas bank Permata memiliki profil strategi Agresif dimana bank permata adalah sebuah perusahaan yang kuat dan telah memiliki keunggulan kompetitif besar di perusahaan yang tengah tumbuh dan stabil.

Matriks Internal Eksternal (IE)Nilai rata-rata tertimbang EFE: 2,73

Nilai rata-rata tertimbang IFE

: 2,55

IFE 2,55

IIIIII

IVVVI

VIIVIIIIX

EFE

2,73

Perpotongan nilai EFE dan nilai IFE berada pada kuadran V yaitu kuadran menjaga dan mempertahankan.

Maka dari itu dari hasil matriks ini perata bank harus enjaga dan mempertahankan apa yang telah mereka dapat.Tahap KeputusanTahap keputusan merupakan tahap untuk menentukan strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi tersebut, digunakan aalat analisis Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM).

Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO, strategi WT. Strategi tersebut akan dimasukkan ke dalam matriks QSPM yang akan diestimasi dengan bobot dan Attractive Score (AS).

Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah : strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut :

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan bobot yang ada di matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal perusahaan.

3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan yang terdapat pada tahap dua, dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.

4. Menentukan nilai daya tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor internal dan eksternal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relative suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat.

5. Menghitung TAS = total nilai daya tarik didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah empat). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relative dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi nilai daya tarik semakin menarik strategi alternatif tersebut.

6. Menghitung jumlah total daya tarik. Total nilai daya tarik dijumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSP. (David:352)Matriks Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM).Alternatif strategi

Meratakan seluruh kantor cabang bank permata di seluruh provinsi agar seluruh masyarakat yang sudah bank minded dapat di layaniPenambahan biaya promosi guna membantu mengimbangi promosi bank lain

Faktor utamabobotASTASASTAS

Peluang

Masyarakat mulai bank minded0,0530,1520,10

Tingkat pertumbuhan ekonomi yang mulai meningkat0,0840,3220,16

Keluarnya deregulasi di bidang investasi0,07----

Jaminan kemanan dalam hal perbankan oleh pemerintah.0,06----

Peluang yang besar untuk penerapan teknologi baru dengan perkembangan IT0,0710,0730,21

Ancaman

Adanya deregulasi perbankan sehingga mempermudah syarat pendirian bank yang dapat menjadi competitor.0,0730,2140,28

Bank non pemerintah yang terus mengembangkan pengelolaan produk dan atau aktivitas baru, yang ditunjang dengan penerapan IT yang memadai yang berorientasi pada kepentingan nasabah.0,1320,2630,39

Ancaman likuiditas yang masih cukup tinggi0,0740,2820,14

Krisis ekonomi global0,06----

Tingkat kepuasan pelayanan kepada nasabah yang masih rendah0,12----

Peluncuran produk yang sama dari competitor 0,09----

Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing0,0930,2720,18

Berkembangnya Pasar Modal0,04----

total1,00----

Kekuatan

Adanya komitmen yang kuat dari Komisaris dan Direksi untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG) pada setiap kegiatan usaha bank Permata dengan membangun pemahaman, kepedulian dan komitmen semua organ perusahaan dan seluruh jajarannya0,0540,2030,15

Hubungan baik dengan lembaga keuangan internasioanal dan otoritas moneter0,10----

Divisi R & D yang selalu inovatif0,09----

Adanya manajemen perusahaan yang terpisah dari dewan pengawas maka tidak ada intervensi antara dewan pengawas dengan manajemen dan sebaliknya.0,05----

Pegawai yang bekerja adalah pegawai yang profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan0,05----

Dengan dukungan investor dari dalam negeri maupun luar negeri sehinggatidak mengalami kesulitan dibidang permodalan.0,1520,310,15

Adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan BSM (Training Centre BSM) mempermudah merencanakan berbagai program pendidikan dan pelatihan perbankan0,0510,0520,10

Kelemahan

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit terkecil0,1020,2030,30

Dukungan yang belum memadai dikarenakan alur birokrasi yang panjang.0,0410,0430,12

Tingkat keterampilan karyawan rata-rata rendah0,0430,1240,16

Minimnya biaya promosi015--40,60

Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang diperlukan untuk memperluas jaringan.0,03--30,09

Belum meratanya penyebaran kantor bank Permata di seluruh provinsi.0,05---

Belum melibatkan Business Intelligence dalam proses bisnisnya.0,0510,0520,10

Koordinasi yang belum berjalan dengan baik dari kantor pusat hingga unit terkecil0,1030,3020,20

total1,002,823,43

Dari tabel di atas, dua strategi alternatif yaitu (1) Meratakan seluruh kantor cabang bank permata di seluruh provinsi agar seluruh masyarakat yang sudah bank minded dapat di layani dan (2) Penambahan biaya promosi guna membantu mengimbangi promosi bank lain. Antara jumlah keseluruhan daya tarik total untuk strategi Alternatif (1) sebesar 2,82 dan alternatif (2) sebesar 3,43, Analisis diatas mengindikasikan bahwa bank permata harus menerapakan strategi Penambahan biaya promosi guna membantu mengimbangi promosi bank lain.Perbandingan Hasil Analisis Dengan Kenyataan DilapanganKenyataan di lapangan ternyata bank permata melalukan hal yang sama dengan apa yang didapat dari hasil analisis yang telah dilakukan. Kepala kantor cabang bank permata Mirah Wiryoatmojo mengatakan pihaknya sedang melakukan promosi yang gencar guna menarik pelanggan agar menjadi nasabah di bank permata.

Bank permata melakukan promosi di media cetak dan elekronik untuk menggaet pelaggan dan juga melakukan promosi undian agar menambah minat penabung di bank mereka.Hal ini sangat menarik karena promosi adalah kunci utama dalam kesuksesan sebuah bisnis. Agar apa yang kita tawarkan diketahui orang, maka kita harus melakukan promosi supaya masyarakat aware akan produk atau jasa yang kita tawarkan. Barang yang dipromosikan tentu akan lebih mendapat perhatian konsumen daripada yang tidak dipromosikan karena jika barang atau jasa sudah di beritakan kepada konsumen maka ereka yang membutuhkan mungkin akan meliriknya dan menjadi pelanggan mereka.