MAKALAH

MATA KULIAH

MAJEMEN SDM STRATEJIK

DISUSUN OLEH :

PANJI NUR RAHMAT 11140893

TAHUN AJARAN 2015-2016

1

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................i

BAB I PENDAHULUAN

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Lingkungan Eksternal Organisasi .....................................................3

2.2 Tujuan Analisis Pekerajaan ...................................................................3

2.3 Perencanaan Sumber Daya Manusia .....................................................4

2.4 Kebutuhan Sumber Daya Manusia .......................................................5

2.5 Pengertian Recruitment dan Seleksi .....................................................8

2.6 Teknik Wawancara ...............................................................................10

2.7 Pengertian Pelatihan dan Perencanaan SDM ........................................11

2.8 Orientasi Penempatan PHK…………………………………………….14

2.9 Perencanaan Dan Pengembangan Karir…………. ...............................15

2.10 Manajemen Kompensasi……………..................................................17

2.11 Penilaian Kinerja………………….....................................................18

2.12 SDM dan Agri bisnis…………………………………………………..25

BAB III KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan……………………...........................................................31

2

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan nikmat serta hidayah-Nya terutama nikmat kesempatan dan kesehatan sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah Mata Kuliah Manajemen Strategik Tak lupa kami sebagai penulis mengahanturkan shalawat beserta salam kepada Nabi besar kita Muhammad SAW yang telah memberikan pedoman hidup yakni al-qur’an dan sunnah untuk keselamatan umat di dunia.

Makalah ini merupakan salah satu Mata Kuliah Manajemen Strategik, tidak lupa penulis mengucapkan banyak-banyak terima kasih kepada segenap pihak yang telah memberikan bimbingan serta arahan selama penulisan makalah ini.

Penulis menyadari bahwa banyak terdapat kekurangan-kekurangan dalam penulisan makalah ini, maka dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Cilegon, Mei 2016

Penulis

3

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang mengarah

pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan

internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna

menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan disini termasuk dalam lingkungan eksternal

dna internal perusahaan. 

Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi atau perusahaan.

Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk memajukan usaha tersebut

tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun usaha manajemen dalam mengatur

serta mengendalikan usaha-usaha guna mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Salah satu

factor penting dalam suatu manajemen adalah upaya/langkah dalam pengambilan

keputusan bagi seorang menejer suatu perusahaan. Seorang manajer tentunya harus

menganalisis berbagai situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan berdampak pada

keputusan yang akan diambil nantinya. 

Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu adanya kehati-hatian

dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga nantinya kendala serta resiko

usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal mungkin. Apa lagi bagi perusahaan

besar yang memiliki kompleksitas permasalahan yang cukup rumit serta berbagai pengaruh

yang besar bagi berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan masyarakat maupun

bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta strategi-strategi yang

tepat dalam pengambilan suatu keputusan.

Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top manajeman sangat di

pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun eksternal. Lingkungan

4

eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting dalam usaha

pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun organisasi. Interaksi

antar lingkungan internal maupun eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan serta

strategi-strategi penting bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu adanya

pemahaman serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu diperhatikan

dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal yang nantinya akan

dibahas pada makalah kami ini.  

5

BAB II

PEMBAHASAN

1. Lingkungan Eksternal Organisasi 

              Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam

penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang

berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih

lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :

a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-

ubah.

b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.

c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan

sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.

d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya

Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang

berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak

ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :

1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh” 

2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”

2. Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern,

merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan didalam suatu

perusahaan. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan yaitu penggunaan

tekhnologi canggih dan kenyamanan dan suasana kerja.

6

Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan

perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk

mewujudkan eksistensi, efektifitas dan efesiensi, serta produktivitas dalam

mencapai tujuan atau sasara perusahaan, seperti yang telah ditetapkan dalam

program perencanaan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan

yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

a.         Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan indivdu

b.        Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using

c.        Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

d.        Rangan kebutuhan SDM masa depan

e.        Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

f.         Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru

maupun karyawan yang sudah berpengalaman.

g.        Rancangan rencana pengembangan potensi karyawan

h.        Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis

i.          Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan mintanya

j.         Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya

k.        Berikan kompensasi secara wajar

3. Perencanaan sumber daya manusia

adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap

kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat

menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu,

pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan

memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi

kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

7

4.    Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi

adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar

kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan

kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor

yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu. Faktor-faktor yang mempengaruhi dan

harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu

yang akan datang antara lain:

1.      Faktor eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan

yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau

tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada

dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan

sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

- Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan

moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan

semua organisasi atau perusahaan.

- Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di

wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan

operasional bisnisnya.

8

- Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas

proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi

kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan

yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu

mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam

melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

- Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang

dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus

dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.

2.      Faktor internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan

dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi

perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan

SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang

melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan

ini terdiri dari:

Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan

SDM.

9

Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan

dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada

dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan

kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat

dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya

pada prediksi kebutuhan SDM.

Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan

organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari

presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena

terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu

perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun

kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan.

Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin

bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.

10

Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer

Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan

perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan

obyektif.

Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan

prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi

tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai

bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.

5. Pengertian Proses Recruitment dan seleksi

a.    Pengertian Rekrutmen

Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisas pekerjaan dan

rancangan pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka

tugas manajer suatu perusahaan adalah mengisi jabatan dengan mencari manajemen

sumber daya manusia yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu.

Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan manajemen

sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan

diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi.

Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang

kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber

tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam

(internal) organisasi.

11

Penarikan (rekrutmen) karyawan merupakan suatu proses atau tindakan yang

dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan melalui berbagai

tahapan yang mencakup identifikasi dan efaluasi sumber-sumber penarikan tenaga

kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan

orientasi tenaga kerja. Penarikan karyawan bertujuan untuk menyediakan karyawan

yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi

yang mereka perlukan di perusahaan (Malthis : 2001).

Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan

berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk

melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen akan

menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan kemampuannya pada

calon yang akan dipanggil kembali. Aktifitas rekrutmen dapat membengun opini

publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap pelamar sedemikian

rupa terlepas mereka diangkat atau tidak dalam organisasi tesebut.

b. Pengertian Seleksi

Menurut Rivai (2011 : 159) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan

dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai

dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi

syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan

dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.

Selanjutnya, menurut Simamora (2004) mengatakan seleksi adalah proses

pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi

untuk posisi yang tersedia dalam sebuah perusahaan. Sedangkan menurut

Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari

beberapa langkah yang spesifik dari beberapa kelompok pelamar yang paling

cocok dan memenusi syarat untuk jabatan tertentu.

12

Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan

pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar

kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu

maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting

bagi perusahaan. Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip manajemen

SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pemilihan

karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan

baik.

6. Teknik Wawancara

Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk

menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang

digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang

mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut

pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.

Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan

keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering

kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita

atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat

dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan

pegawai.

Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :

1.Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.

2.Baca berkas masalah pokok tentang wawancara

3.Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara

.Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara

13

7. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,

organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan

bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih

menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak

terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan

sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum

mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan

masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan

mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para

pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai

dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak

instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga

kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.

1. Tujuan Pelatihan SDM

Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara

efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam

pekerjaan.

Membantu memecahkan persoalan operasional.

Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi

14

2. Tujuan Pengembangan SDM

Meningkatkan produktivitas.

Meningkatkan mutu tenaga kerja

Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari

program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

8. Orientasi, Penempatan dan PHK

A. Pengenalan (Orientasi)

Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu

terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara

efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan

karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-orangnya.

1.      Tujuan Pengenalan (Induksi)

Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru,

penyelianya langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini

karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut:

o   Sejarah organisasi

o   Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi

o   Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.

o   Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti keselamatan

kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi formal.

15

o   Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan,

dan jasa-jasa karyawan lainnya.

o   Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.

Program the quality from the start menggambarkan beberapa dimensi penting

dalam program pengenalan. Pertama, pengenalan haruslah melibatkan manajer dari

karyawan baru tersebut. Tidak hanya untuk memulai hubungan saja, tetapi juga

memungkinkan karyawan mendapatkan detail yang khusus tentang pekerjaan mereka.

Kedua, pentingnya meminta pendapat dari karyawan lama untuk isi program. Ketiga, dari

sisi pandangan sistem, survei tindak lanjut memberikan

A. Penempatan

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja

tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah

menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam

arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.

Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar

perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut

inplacement atau penempatan internal.

Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya

supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di

masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini

tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi,

transfer dan demosi.

16

A. Permberhentian

Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu

dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja

dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang

membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan,

masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan, merawat

pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun menderita penyakit parah, yang

menyebabkan tidak mampu bekerja, karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai

dengan peraturan yang berlaku.

2. Pengurangan

Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,

pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan

dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.

Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah pensiun dini

yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun normal yang berlaku di

perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang berantai

pada beberapa lapis pekerja yunior. Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang

dibayar tinggi, sehingga ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.

3. Pengunduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang

ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis. Separasi ini

bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas

biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti

atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum

yang mahal.

17

3. Pencegahan Separasi

a.       Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat dikurangi

dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu

tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer dan departemen

SDM dilibatkan dengan topik-topik tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan

karir dan aktivitas lainnya.

b.      Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu alasan

pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan

secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja untuk menjaga kesehatan

karyawan.

c.       Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja

beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi

yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan bagi bisnis

berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer karyawan membantu perusahaan untuk

menyesuaikan tantangan ekonomi yang dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja

bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi melalui pendekatan part-time layoff, yaitu

memperbolehkan pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di

setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan pemerataan

layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan

karyawannya tanpa melakukan layoff.

d.      Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk mengurangi

terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang efektif, karyawan baru

dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat bekerja secara sukses.

Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat penting bagi suksesnya perusahaan

18

9. Perencanaan dan Pengembangan Karier

. Pengertian perencanaan karier

Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan

kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan

seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses

kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.

Menurut kol. Susilo Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang

kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu

meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.

Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:

a. Pendidikan formalnya

b. Pengalaman kerjanya

c. Sikap atasannya

d. Prestasi kerjanya

e. Bobot pekerjaanya

f. Adanya lowongan jabatan

g. Produktifitas kerjanya

B. Pengembangan Karier

1. Pengertian pengembangan karier

Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan

status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam

organisasi yang bersangkutan.

19

2. Tahap perkembangan karier

Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program

karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai

tahap kehidupan dan kariernya.

10. Manajemen Kompensasi

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung

maupun barang tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa

yang diberikan pada perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau non

finansial yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua

karyawan dan usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya

dan uang pensiun.

Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Thomas H. Stone seperti yang dikutip

oleh Moekijat sebagai berikut: “Compensation is any form of payment to employee

for work they provide their employer” (Kompensasi adalah setiap bentuk

pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang

mereka berikan kepada majikan) (Suwatno, 2001 : 105).

Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippo yang dikutip oleh

Moekijat yaitu: “As the and equitable remuniration of personal for their

contribution to organization objectives” (Kompensasi adalah sebagai pemberian

imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-karyawan karena mereka telah

memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi) (Suwatno, 2001 : 105).

20

Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi adalah imbalan

jasa kepada karyawan karena karyawan tersebut telah memberi bantuan atau

sumbangan untuk mencapai tujuan perusahaan.

11. Penilaian Kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang

menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang

paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai

asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk

serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda,

perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja

adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam

melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria

yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri,

2004: 14 ).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian

performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak

melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri,

2004:16.

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi

sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat

ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang

21

akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh

manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja

individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang

berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga

kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

(a) tugas individu.

(b) perilaku individu.

(c) dan ciri individu.

3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau

pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu.

Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya

akan berpengaruh pada tingkat imbalan.

Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan

dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.

Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.

Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya

secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan

suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.

Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang

paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah

yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat

berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan

apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu

22

sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses

pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat

untuk mencapai tujuan yang ada.

Tujuan penilaian kinerja.

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya

manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi

yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan

informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat

macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseoran

dengan berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi

peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam

tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin

dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran

strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan

deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus

mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.

3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan

23

administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan

bagi strategi dan program-program baru.

Manfaat penilaian kerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui

manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)

Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

(1) Orang yang dinilai (karyawan)

(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan

(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

a. Meningkatkan motivasi.

b. Meningkatkan kepuasan hidup.

c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mereka mengatasinya.

j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk

24

dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau

pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)

adalah;

a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja

karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan

individu dan departemen yang lengkap.

c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk

pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

e. Peningkatan kepuasan kerja .

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,

harapan, dan aspirasi mereka.

g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun

dari para karyawan.

h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan

pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan

kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan,

karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.

j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan

25

sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.

k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang

sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan

dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan

dari manajer.

l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara

pribadi antara karyawan dan manajer.

m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.

n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa

yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun

prioritas kembali.

o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan.

Manfaat bagi perusahaan

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:

a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya

perusahaan.;

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;

3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan

keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan

mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh

masing-masing karyawan;

c. Meningkatkan kualitas komunikasi;

26

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;

f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh

setiap karyawan;

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;

i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;

l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam

membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat

diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan

akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan

pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;

m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat,

mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan

peningkatan tanggung jawab secara kuat;

n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh

perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana

yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

27

12. SDM dan Agribisnis

Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm

(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih

holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai

manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka

cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja

sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan

organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh

serangkaian karakteristik.

1. Persaingan Bisnis

Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat

dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya

saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan

berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan

hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik.

Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam

pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter

dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.

Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak

hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan

bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan

pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah.

Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah

28

dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan

dan tersebar terpisah-pisah, sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.

Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih

rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.

2. Arti dan Pendekatan Mutu

Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada

sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya?

Jawaban atas pernyataan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi

pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri

banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.

Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan

pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat

mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada

pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran

(1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya

merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual

terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming

dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan

cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan

asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang bermutu.

Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada

unsur-unsur kesamaannya seperti:

29

1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan

pelanggan;

2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;

3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan

perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).

Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu

(1)keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas dari

defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:

Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang

lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:

• Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat

kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.

• Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi

lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.

• Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.

• Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus

melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.

Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan

untuk:

• Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,

maupun pada subsistem pemasaran hasil.

• Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses

produksi dan pemasaran hasil.

• Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan

keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.

30

• Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara

pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.

• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika

kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.

Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu

kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan

lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan mutu

di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka beberapa kata

kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:

Subsistem Penyediaan Input Produksi

Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang

sesuai dengan proses produksi (musiman),

Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses

pengolahan

Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.

31

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan          

Pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik memiliki peran yang

cukup penting dalam langkah dan penentuan suatu kebijakan/keputusan usaha.

Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan eksternal perlu untuk dikaji dan

dipahami oleh para pengambil keputusan mengingat beberapa hal yang melatar

belakanginya yaitu:

1. Jumlah dari factor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-

ubah.

2. Intensitas dampaknya beraneka ragam.

3. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan

sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.

4. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya

Lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik di bagi menjadi 2 kelompok

yaitu :

1. Lingkungan Eksternal yang ”Jauh” meliputi beberapa faktor yaitu:

a. Ekonomi

b. Politik

c. Sosial

d. Teknologi

e. Industri

32

2. Lingkungan Eksternal yang ”Dekat

a. Pesaing

b. Penyandang Dana

c. Pasaran Tenaga Kerja

d. Pemasok

e. Pelanggan

B. Saran 

Mengingat begitu rumitnya permasalahan untuk mengkaji berbagai kondisi tentang

pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik, kiranya perlu adanya

aplikasi yang konkret guna membantu mahasiswa dalam memahami dan mengkaji

berbagai penjelasan yang telah di paparkan pada makalah ini. 

33