makalah sdm stratejik
TRANSCRIPT
MAKALAH
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Stratejik
Dosen Pengampu :
Ade Fauji, SE, MM
Disusun oleh :
ISTI PUTRI PAMUNGKAS
11131775
6A MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
2016
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadiran Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
keruniaNya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.
Shalawat dan salam sehingga dilimpahkan olehNya kepada junjungan kita Nabi besar Muhammad SAW,
para sahabatnya dan pengikutnya, Amin.
Makalah ini, adalah merupakan persyaratan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM
Stratejik. Dalam penyusunan makalah ini penulis banyak mendapat bantuan dan bimbingan dari berbagai
pihak, terutama kepada dosen kami yang senantiasa memberikan semangat dan dorongan untuk berkarya
selama penelurusan bahan-bahan di segala media.
Penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan pembaca pada
umumnya. Penulis memohon maaf apabila dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak kekurangan
dan kesalahan. Oleh karna itu kritik dan saran yang konstruktif dari semua pihak sangat diharapkan demi
peningkatan karya ini, semoga bermanfaat. Akhir kata penulis ucapkan terimakasih.
SERANG, JUNI 2016
PENYUSUN
DAFTAR ISI
Kata Pengantar………………………………………………………………………………………………i
Daftar isi……………………………………………………………………………………………………ii
Bab I Pendahuluan
A. Latar Belakang……………………………………………………………………………………..1
B. Rumusan Masalah………………………………………………………………………………….2
C. Tujuan Penulisan…………..……………………………………………………………………….2
Bab II Pembahasan MSDM Stratejik
1.1 Pengertian Strategi………………….…………………………………………………………3
1.2 Pengertian MSDM……………………………………………………………………………..3
1.3 Tujuan MSDM…………………………..…………………………………………………….3
1.4 Fungsi MSDM…………………………………………………………………………………5
Lingkungan Ekssternal Serta Global SDM
2.1 Lingkungan Eksternal Dan Global SDM………………………………………………………6
2.2 Lingkungan Eksternal Yang Jauh…………………………………….…………….………….6
2.3 Lingkungan Eksternal Yang Dekat……………………………….…………………................9
Analisis Pekerjaan Dan Rancangan Pekerjaan
3.1 Analisa Jabatan (Job Analysis)……………………………………………………………….13
3.2 Langkah-Langkah Analisa Jabatan…………………………………………….....…………..14
3.3 Desain Pekerjaan (Job Design)……………………………………………………………….15
Perencanaan Pekerjaan SDM
4.1 Pengertian Perencanaan Pekerjaan SDM………………………………………..……………16
4.2 Syarat-Syarat Perencanaan SDM……………………………………………………..............16
4.3 Langkah-langkah Perencanaan SDM………………………………………………................16
4.4 Prinsip Perencanaan SDM…………………………………………………………….……...17
4.5 Tahapan perencanaan SDM………………………………………………….………..……...17
Analisis Kebutuhan SDM
5.1 Analisis Kebutuhan SDM…………………………………...………..………………………18
5.2 Kebutuhan SDM…………………………………………………………………………...…19
5.3 Peramalan Kebutuhan SDM………………………………………………………….………21
Rekrutmen Dan Sekeksi
6.1 Pengertian Rekrutmen Dan Seleksi……………………………………………….….....……22
6.2 Tujuan Rekrutmen Dan Seleksi……………………………………………………………....24
6.3 Tahapan Rekrutmen Dan Seleksi……………………………………………………………..24
6.4 Alasan Rekrutmen Dan Seleksi…………………………………………..…………………..25
6.5 Pengaruh Nilai Rekrutmen………………………………………………………………...….25
6.6 Sistem Rekrutmen Dan Seleksi………………………………………………………………26
6.7 Langkah-Langkah Rekrutmen Dan Seleksi………………………………………………..…27
Teknik Wawancara
7.1 Teknik Wawancara…………………………………………………………………….…..…30
7.2 Isi Wawancara……………………………………………………………………………......30
7.3 Melakukan Wawancara……………………………………………………...………………..31
7.4 Yang Dapat Mempengaruhi Kegunaan Wawancara………………………………………….32
7.5 Merancang Dan Melakukan Wawancara Secara Efektif……………………………………..33
Pelatihan Dan Pengembangan SDM
8.1 Pelatihan Dan Pengembangan SDM…………………….…………..……………….……….34
8.2 Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan SDM……………...………….…………………….…34
8.3 Pelatihan Dan Pengembangan SDM………………………………………………………….35
8.4 Teknik-Teknik Pelatihan Dan Pengembangan SDM……...…………………………………36
8.5 Tahapan Proses Pelatihan Dan Pengembangan SDM…….………………………………..…37
8.6 Tipe-Tipe Program Pelatihan Dan Pengembangan SDM………………………………….…39
8.7 Syarat-syarat Pelatihan dan Pengembangan SDM……………………………………………42
8.8 Kendala-kendala Pelatihan dan Pengembangan SDM……...………………………………...42
8.9 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan SDM………………………………………………...43
Orientasi, Penempatan Dan PHK
9.1 Pengertian Penempatan…………………………………….…………………………………45
9.2 Kendala-Kendala Penempatan……………………………………………………………..…45
9.3 Penempatan Tenaga Kerja………………………………………..………………………..…46
9.4 Pengertian Orientasi………………………………………………….………………………48
9.5 Manfaat Orientasi……………………………………………………..………………………48
9.6 Pemberhentian Kerja………………………………………………….………………………50
Perencanaan Dan Pengembangan Karir
10.1 Pengertian Karir……………………………………………………………………..………51
10.2 Istilah-Istilah Perencanaan Karir……………………………………………………..……..52
10.3 Elemen Utama Perencanaan Karir……………………………………………………….....53
10.4 Tujuan Program Perencanaan Karir………………………………………………..…….....53
10.5 Unsur-Unsur Program Perencanaan Karir……………………………………….………….53
10.6 Tahap Proses Perencanaan Karir………………………………………………………..…..53
10.7 Manfaat Perencanaan Karir………………………………………………………………….57
10.8 Pengembangan Karir………………………………………………………………….……..58
10.9 Faktor Pengembangan Karir………………………………………………………………...58
Manajemen Kompensasi
11.1 Pengertian Manajemen Kompensasi………………………………………...………………61
11.2 Tujuan Kompensasi…………………………………………………………………………61
11.3 Tujuan Manajemen Kompensasi…………………………………………………………….62
11.4 Prinsip-Prinsip Manajemen Kompensasi……………………………………………………64
11.5 Metode Kompensasi………………………………………………………………………....65
11.6 Jenis-Jenis Kompensasi…………………………………………………………………..…65
Penilaian Kinerja
12.1 Penilian Kinerja…………………………………………………………………………..…66
12,2 Kriteria Kinerja……………………………………………………………………………...67
12.3 Tanggungjawab Penilaian Kinerja…………………………………………………………..67
12.4 Metode-Metode Penilaian Kinerja…………………………………………………………..68
12.5 Masalah-Masalah Penilaian Kinerja………………………………………………………...70
12.6 Kegunaan Penilaian Kinerja………………………………………………………………...72
SDM Dan Sistem Agribisnis
13.1 SDM Dan Sistem Agribisnis………………………………………………………………..72
13.2 Keterikatan Karyawan Pada Perusahaan…………………………………...……………….73
13.3 Komitmen Karyawan Dan Budaya Kerja………………………………………...…………73
13.4 Kepentingan Mutu Dari Sistem Agribisnis…………………………………………...…..…75
13.5 Kepemimpinan Mutu………………………………………………………………………..78
13.6 MSDM Dan Keunggulan Bersaing………………………………………………………….82
Bab III Kesimpulan Dan Saran
A. Kesimpulan……………………………………………………………………………………….84
B. Saran……………………………………………………………………………………………...84
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia
dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya,
MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi
dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen
(Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-
proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada
ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan
perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi
fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama
mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik
dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang
semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan
teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi
yang berkembang cepat.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan
perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan.
Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya
dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh
keberhasilan.
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa saja pengertian MSDM stratejik.
2. Apa saja lingkungan eksternal dan global serta SDM.
3. Bagaimana analisis pekerjaan dan rancangan pekerjaan.
4. Bagaimana perencanaan pekerjaan SDM.
5. Bagaimana analisis kebutuhan SDM.
6. Bagaimana proses rekrutmen dan seleksi SDM.
7. Bagaimana teknik wawancara yang benar bagi SDM.
8. Bagaimana pelatihan dan pengembangan SDM.
9. Bagaimana proses orientasi, penempatan dan PHK karyawan.
10. Bagaimana proses perencanaan dan pengembangan karir.
11. Bagaimana proses suatu manajemen kompensasi.
12. Bagaimana penilaian kinerja suatu SDM.
13. Apa pengertian SDM dan hubungannya dengan system agribisnis.
C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui pengertian MSDM stratejik.
2. Untuk mengetahui apa saja lingkungan eksternal dan global serta SDM.
3. Untuk mengetahui bagaimana analisis pekerjaan dan rancangan pekerjaan.
4. Untuk mengetahui bagaimana perencanaan pekerjaan SDM.
5. Untuk mengetahui bagaimana analisis kebutuhan SDM.
6. Untuk mengetahui bagaimana rekrutmen dan seleksi SDM.
7. Untuk mengetahui bagaimana teknik wawancara yang benar bagi SDM.
8. Untuk mengetahui bagaimana pelatihan dan pengembangan SDM.
9. Untuk mengetahui mengenai orientasi, penempatan dan PHK karyawan.
10. Untuk mengetahui mengenai perencanaan dan pengembangan karir.
11. Untuk mengetahui bagaimana proses suatu manajemen kompensasi.
12. Untuk mengetahui bagaimana penilaian kinerja suatu SDM.
13. Untuk mengetahui apa itu SDM dan hubungannya dengan system agribisnis.
BAB II
PEMBAHASAN
1.1 PENGERTIAN STRATEGI
Chandler, seperti dikutip oleh Michael Armstrong, mengatakan :
Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang dan sasaran perusahaan, serta penerapan serangkaian
tindakan dan alokasi daya yang penting untuk melaksanakan sasaran. Kay, sebagaimana dikutip oleh
Michael Armstrong, menyatakan : Strategi bisnis memperhatikan dengan sunguh-sunguh kesesuaian
kapabilitas internal perusahaan dan lingkungan eksternal.
1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan dan
pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan
tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan
pengembangan individu pegawai
1.3 TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Dengan memahami fungsi manajemen. Maka akan memudahkan pula untuk memahami fungsi
SDM yang selanjutnya akan memudahkan kita dalam mengindentifikasikan tujuan manajemen SDM.
Tujuan yang hendak diklarifikasikan adalah manfaat apa yang akan kita peroleh dengan penerapan
manajemen SDM dalan suatu perusahaan. Tujuan manajemen SDM ialah meningkatkan kontribusi
produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara-cara yang bertangung jawab
secara strategi, etis dan sosial. Manajemen SDM mendorong para manager dan tiap karyawan untuk
melaksanakan strategi-strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk mendukung para pimpinan
yang mengeoprasikan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga
manajemen SDM harus memiliki sasaran.
a. Sasaran Manajemen SDM
Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk mencapi tujuan mereka dengan
memenuhi sasaran-sasarannya. Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan-tindakan apa yang
dievaluasi. Terkdang sasaran dipikirkan secara seksama dan diekpresikan dalam bentuk tulisan.
Sering sasaran tidak dinyatakan secara formal. Sasaran manajemen SDM, yaitu :
1) Sasaran Perusahaan
2) Sasaran Fungsional
3) Sasaran Sosial
4) Sasraran Pribadi Karyawan
b. Aktivitas Manajemen SDM
Untuk mencapai tujuan dan sasarannya, departemen SDM membantu para pimpinan memperoleh,
mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasi, dan mempertahankan, jumlah dan jenis hak karyawan
1) Kunci Aktivitas SDM
Aktivitas SDM merupakan tindakan-tindakan yang diambil untuk memberikan dan
mempertahankan gugus kerja yang memadai bagi perusahaan .
2) Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada di pundak masing-masing manajer.
Berdasarkan uraian di atas maka tujuan akhir yang ingin dicapai manajemen SDM pada dasarnya
adalah :
o Peningkatan efisiensi
o Peningkatan efektifitas
o Peningkatan produktivitas
o Rendahnya tingkat perpindahan pegawai
o Rendahnya tingkat absensi
o Tinggingnya kupuasan kerja pegawai
o Tingginya kualitas pelayanan
o Rendahnya komplain dari pelanggan
o Meningkatnya bisnis perusahaan
Untuk mencapai tujuan akhir tersebut secara bertahap perlu dicapai tujuan-tujuan perantara yaitu
diperolehnya :
a) SDM yang memenuhi syarat dan dapat menyesuaikan dengan perusahaan melalui :
• Perencanaan SDM
• Rekrutmen
• Seleksi
• Induksi
b) SDM yang memenuhi syarat dengan keterampilan, keahlian dan pengetauan yang sesuai dengan
perkembangan melalui :
• Pelatihan dan pengembangan
• Pengembangan karier
c) SDM yang memenuhi syarat bekerja sebaik mungkin melaui :
• Motivasi
• Penilaian karya
• Pemberian ”hadiah” dan ”hukuman”
d) SDM yang memenuhi syarat yang berdikasi terhadap perusahaan terhadap pekerjaan melalui :
• Kesejahteraan(kompensasi ).
• Lingkungan kerja yang sehat dan aman.
• Hubungan insutrial yang baik.
1.4 FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada SDM.
Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu :
a. Fungsi Manjerial
• Perencanaan (planning)
• Pengorganisasian (organizing)
• Pengarahan (directing)
• Pengendalian (controlling)
b. Fungsi Operasional
• Pengadaan tenaga kerja (SDM)
• Pengembangan
• Kompensasi
• Pengintegrasian
• Pemeliharaan
• Pemutusan hubungan kerja
Fungsi-fungsi manajemen SDM mungkin akan dijumpai ada beberapa perbedaan dalam berbagai
literatur, hal ini sebagai akibat sudut pandang, akan tetapi dasar pemikirannya relatif sama. Aspek lain
dari Manajemen SDM adalah peranannya dalam pencapain tujuan perusahaan secara terpadu. Manajemen
SDM tidak hanya memperhatikan kebutuhan karyawan dan pemilik tuntutan masyarakat luas. Peranan
SDM adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahan, karyawan
dan masyarakat luas, menuju tercapainya efektivitas, efesiensi, produktivitas dan kinerja perusahaan.
2.1 LINGKUNGAN EKSTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam penentuan pengambilan
suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal
mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :
Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
Intensitasdampaknya beraneka ragam.
Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap
pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 dua
macam yaitu :
1. Faktor-faktor eksternal yang jauh
2. Faktor-faktor ekternal yang dekat
2.2 LINGKUNGAN EKSTERNAL YANG “ JAUH”
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-faktor yang
bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi operasional yang dihadapi oleh
perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasional
dalam organisasi ( perusahaan) tersebut. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa
faktor yaitu :
1. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu kebijakan/
keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana suatu
perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan dan
dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
Perkembangan global di bidang ekonomi
Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
Kehadiran korporasi multinasional
“Kejutan” di bidang energi,dan Pendanaan
2. Faktor politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain berarti
adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan kekuatan dan pengaruh
yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan mana ia bergerak, termasuk percaturan
kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini
berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta
penentuan kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para
pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu. Indonesia yang menganut paham demokrasi
dengan ciri utamanya antara lain ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara
berkala di selenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk
menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda pemerintahan
pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi
yang dilematis yakni:
Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang
kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau
Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan ocial
untuk periode berikutnya.Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik
ocialc, tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor
politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak
diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan
terhadap berbagai segi perekonomian secara ocialc. Contohnya seperti hal-hal yang
menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing, pemanfaatan teknologi dll.
3. Faktor-faktor Sosial
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok
masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor ocial sangat penting untuk di sadari oleh
para pengambil keputusan. Stratejik. Berbagai faktor seperti keyakinan, system nilai yang dianut,
sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi ocial yang selalu
berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang harus di respon sedemikian rupa oleh para
pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun mengendalikan
resiko usaha yang terjadi.
Perubahan yang terjadi dalam lingkungan masyarakat tercermin dalam beberapa hal diantaranya:
a. Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.
b. Gaya memilih dan menggunakan busana.
c. Penggunaan produk yang sedang “trendy”
d. Bahan bacaan yang disenangi
e. Bentuk hiburan yang diminati
f. Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-anaknya.
g. Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.
h. Makna kehidupan kekaryaan.
Berbagai implikasi dalam bidang social yang ada kaitannya dengan manajemen strategic terlihat
pada lima hal yaitu :
1) Pendidikan
2) Fakto kultur
3) Konfigurasi ketenagakerjaan
4) Faktor demografi
5) Etos kerja sebagai faktor ocial.
4. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang
sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana
yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan.
Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi kemajuan
serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan stratejik
semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan
meliputi makin banyak segi dan proses organisasional. Namun orientasi terhadap kecanggihan
teknologi harus di imbangi dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di
dukung SDM yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal .
Justru terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi usaha tersebut.
5. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal
Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam bidang mana
perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut berpengaruh terhadap
jalannya roda perusahaan yang bersangkutan. Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal
dalam kondisi industri yang harus dikenali dan diperhitungkan, yaitu:
Ancaman dari para pendatang baru
Faktor Pemasok
Faktor Pembeli
Faktor Produksi
Faktor Persaingan
2.3 FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL YANG ”DEKAT”
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada operasionalisasi
berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat tersebut bukan hanya karena adanya
suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi juga berkaitan dengan peluang yang dapat
dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan sumber dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam
memasarkan produk yang dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang ”dekat”
pada umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh perusahaan yang bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam pengambilan suatu keputusan
adalah sebagai berikut :
a. Kedudukan Kompetitif Perusahaan
Dalam kondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan analisis tentang
kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui kedudukan kompetitif suatu
perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan menggunakan pendekatan ”SWOT”. Dengan
mengetahui berbagai hasil analisa tersebut para pengambil keputusan (Top Manajement) harus
mampu menentukan kebijkan yang bertujuan untuk mengembangkan usahanya.
b. Profil para Pelanggan
Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang para
pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan.
Para pakar menekankan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang
perlu dikenali dan dianalisis antara lain ialah:
1. Faktor Geografis.
2. Faktor Demografi.
3. Faktor Psikografi.
Jika dilihat secara sepintas, faktor ini tidak mempunyai kaitan dengan cara-cara yang seyogianya
ditempuh oleh para pengambil keputusan stratejik dalam suatu perusahaan.
Secara langusng memang tidak, akan tetapi tetap penting untuk dikenali karena faktor-faktor
tersebut pasti berpengaruh pada perilaku mereka dalam memuaskan berbagai kebutuhan dan
kepentingannya, yang pada gilirannya tercermin pada cara-cara mereka memuaskan berbagai
kebutuhan mereka, termasuk cara mereka mengambil keputusan membeli suatu produk atau
tidak.
c. Perilaku Pembeli
Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan berbagai
pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan antar pembeli yang
satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk itu bersifat primer, sekunder
maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya gaya hidup ataupun pertimbangan lain
yang membuat mereka membutuhkan barang/jasa tersebut. Yang jelas di sini bahwa perilaku para
pembeli tidak pernah konsisten dan beragam. Inkonsisten itulah yang menjadi salah satu
penyebab utama mengapa profil para pembeli dan calon pembeli perlu dikenali dengan baik oleh
para pengambil keputusan/perusahaan.
d. Faktor Pemasok
Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor eksternal yang
mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri, khususnya sektor di mana
satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal yang ”Jauh”, faktor ini juga masuk
dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat” mengingat pengenalan terhadap faktor ini memiliki
dampak langsung terhadap pengelolaan suatu perusahaan. Tidak dapat dipungkiri bahwa para
manajer dalam suatu perusahaan mutlak perlu menumbuhkan dan memelihara hubungan khusus
yang didasarkan pada saling mempercayai dengan para pemasok bahan mentah atau bahan baku
yang diperlukan oleh perusahaan.
e. Faktor Penyandang Dana
Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal yang
”dekat” sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak penyandang dana pun
perlu ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar saling percaya.
Pengenalan terhadap penyandang dana adalah jawaban atas beberapa permasalahan yang muncul
seperti:
o Penilaian harga saham perusahaan secara tepat.
o Persepsi yang digunakan para penyandang dana terkait dengan kredibilitas perusahaan
peminjam.
o Informasi yang tepat tentang situasi permodalan perusahaan
o Persyaratan peminjaman yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam guna
meraih keuntungan pada tingkat yang wajar.
o Sikap dan kebijakan para penyandang dana tenatng kemungkinan perpanjangan
masa waktu pinjaman.
o Tingkat suku bunga yang dikenakan atas kredit.
f. Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan
Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling mennetukan dalam berhasil
tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis, pencapaian tujuan dan sasarannya, terutama dalam
hal organisasi yang bergerak dalam iklim yang sangat kompetitif. Betapa pun pentingnya perhatian yang
harus diberikan oleh para pengambil keputusan stratejik pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar
tetap harus diberikan kepada unsur manusia dalam suatu organisasi/ bisnis.
Dalam suatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus ditempuh secara
benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan penghargaan atas harkat dan
martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan
meliputi :
1. Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi sumber daya manusia,
2. Rekrutmen,
3. Seleksi
4. Orientasi dan penempatan,
5. Sistem imbalan,
6. Pendidikan dan pelatihan,
7. Perencanaan dan pengembangan karier,
8. Pemutusan hubungan kerja,
9. Pemeliharaan hubungan industrial,dan
10. Pemensiunan.
Langkah-langkah yang diambil dalam proses manajeman sumber daya manusia merupakan faktor internal
dan mungkin tidak tepat untuk dibahs sebagai bagian dari pengenalan lingkungan eksternal yang ”dekat.
Akan tetapi, pengambilan langkah-langkah tersebut secara tepat mutlah perlu dilakukan, mengingat
beberpa implikasi yang melandasinya:
mampu menghasilkan tenaga kerja yang profesional dalam bidangnya, baik dari segi
pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minat, dan intelektualitas sehinggan
mampu membangun reputasi perusahaan yang lebih bona fide dan mampu bersaing
dengan perusahaan-perusahaan alinnya.
Langkah –langkah tersebut lebih menjamin perusahaan untuk tetap mempertahankan
tenaga kerja yang secara kulaitatif memenuhi persyaratan yang telah ditentukan, sehingga
para karyawan memiliki sikap positif terhadap perusahaan karena tingkat kepuasan kerja
yang tinggi.
Dengan adanya langkah-langkah tersebut, hakikat pasaran tenaga kerja dikenali dengan
baik dan dengan segera jug adapat menentukan sumber-sumber tenaga kerja mana yang
harus mendapat perhatian utama dalam penggarapannya.
g. Peramalan Lingkungan
Para pengambil keputusan stratejik perlu memiliki dan mengembangkan keterampilan dalam
memperkirakan dan meramalkan perubahan-perubahan yang akan terjadi pada lingkungan eksternalnya.
Ketrampilan yang dimaksud berkaitan erat dengan kemampuan memanfaatkan peluang dan mengenali
berbagai kendala yang diperkirakan akan dihadapi. Untuk melakukan hal tersebut langkah-langkah yang
perlu diambil antara lain adalah :
1. Memilih berbagai variabel yang bersifat kritikal bagi perusahaan
2. Menyeleksi sumber-sumber penting dari informasi tentang lingkungan
3. Memahami dan menilai berbagai pendekatan dan teknik peramalan
4. Mengintegrasikan hasil peramalan ke dalam proses manajemen
5. Memantau aspek-aspek kritikal dari pengelolaan peramalan.
Tanggung jawab untuk mengambil langkah-langkah tersebut merupakan tanggung jawab
manajemen puncak dalam suatu perusahaan, meskipun para manajer pada tingkat yang lebih rendah perlu
pula dilibatkan.Perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang harus diantisipasi dan diramalkan
menyangkut berbagai segi bisnis, pendekatan dan teknis yang digunakan pun harus mencakup aspek
ekonomi, politik, sosial, teknologi dan bahkan juga keperilakuan.
Pengenalan berbagai faktor lingkungan eksternal yang ”Jauh” dan ”Dekat” dalam lingkungan industri
tertentu secara tepat pada intinya diinkorporasikan pada keseluruhan upaya dalam menciptakan citra atau
profil perusahaan.
3.1 ANALISA JABATAN (JOB ANALYSIS)
Jabatan atau pekerjaan merupakan hal yang penting dalam organisasi untuk mencapai tujuannya.
MSDM membutuhkan informasi tentang keseluruhan jabatan yang ada di perusahaan dan jabatan perlu
didesain agar dapat memotivasi kinerja para anggotanya. Jabatan sering disebut juga sebagai pekerjaan
disamping sebagai status dalam organisasi merupakan sekumpulan tugas-tugas yang harus dilakukan.
Jabatan menjadi hal yang penting karena hal itu menunjukkan kompetensi yang harus dimiliki, dan
menjadi alat untuk mencapai tujuan organisasi, dan menjadi obyek penting yang harus diperhatikan. Analisa jabatan atau job analysis merupakan pencarian informasi tentang jabatan yang ada. Tujuan
analisa jabatan adalah untuk menentukan/memperbaharui informasi analisa jabatan (job description, job
specification, job performance standard), untuk tujuan-tujuan khusus misalnya, untuk evaluasi
kompensasi, perancangan ulang pekerjaan, dan lain-lain. Informasi analisis jabatan diantaranya :
Job Description : pernyataan tertulis yang menjelaskan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi
kerja, dan aspek yang lainnya.
Job Specification : persyaratan atau karakteristik orang yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
pekerjaan (pendidikan, pengalaman, pelatihan, dan ciri fisik dan mental).
Job Performance Standard : Bagaimana kinerja diukur (target yang harus dicapai, sikap, dan
perilaku kerja).
Aktivitas MSDM berdasarkan aktivitasnya pada informasi analisa jabatan :
Merekrut pegawai yang potensial
Mencocokka pelamar dengan jabatan yang kosong
Menentukan kegiatan pelatihan
Melakukan penilaian kinerja
Penentuan kompensasi
Perencanaan kebutuhan SDM masa depan
Menentukan standar kerja yang realistic
Penempatan yang tepat
Mengevaluasi bagaimana tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan seseorang
Bimbingan dan pengawasan
Menghindari persyaratan yang tidak dibutuhkan yang dapat menyebabkan diskriminasi
Mengungkapkan elemen-elemen yang dapat membantu atau mengabaikan kualitas kehidupan
kerja
Perancangan jabatan
3.2 LANGKAH-LANGKAH ANALISA JABATAN :
Mengidentifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisa
o Jabatan apa?
o Identifikasi dapat melalui struktur organisasi, daftar gaji
o Berapa orang pemegangnya?
o Dalam perusahaan jumlah jabatan mungkin sangat banyak
Menentukan jenis informasi yang akan dianalisa
o Identiatas jabatan; Identitas jabatan/pekerjaan dalam struktur organisasi yang berlaku
sekarang. Jabatan dibawah jabatan apa dan membawahi jabatan apa.
o Tujuan utama dari pekerjaan; Apa tujuan utama atau hasil yang ingin dicapai atau
tanggung jawab utama dari pekerjaan.
o Rincian tugas (apa, bagaimana, dan hasilnya apa); Tugas-tugas penting atau tugas-
tugas yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakan dan apa hasil kerjanya.
o Sumber daya yang dibutuhkan; Sumber daya yang dibutuhkan untuk dapat melakukan
pekerjaan dengan baik misalnya komputer, atau peralatan tertentu.
o Alur input output
o Lingkup keputusan; Pada aspek apa pemegang jabatan diberi wewenang untuk
mengambil keputusan.
o Kompeleksitas pekerjaan
o Hubungan-hubungan dalam pekerjaan
o Persyaratan pekerjaan; Persyaratan seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
sifat kepribadian, dan fisik yang harus dimiliki pemegang jabatan agar tugas-tugas dalam
jabatan itu dapat dilakukan dengan baik.
o Lingkungan dimana pekerjaan dilakukan; Didalam ruangan atau diluar ruangan,
melakukan perjalanan keluar kota atau tidak, serta apakah berisiko atau tidak.
Menentukan teknik pengumpulan informasi
o Kuessioner
o Observasi
o Interview
o Panel of expert
o Employee logs
Mengumpulkan dan menganalisa informasi; Sumber informasi analisis jabatan :
o Pemegang jabatan
o Mantan pemegang jabatan
o Ahli/Expert
Analisa jabatan dilakukan secara berkala dalam kurun waktu tertentu, misalnya 5 tahun sekali atau pada
waktu pendirian perusahaan.
3.3 DESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)
Jabatan atau pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas organisasi, meningkatkan kepuasan kerja,
memotivasi, mengurangi turn over, dan meningkatkan kemampuan. Oleh karena itu, pekerjaan harus
didesain dengan baik agar menjadi sumber motivasi, kepuasan kerja, dan produktivitas. Desain pekerjaan
adalah penentuan cakupan pekerjaan, wewenang, lingkungan kerja yang mendukung, spesialisasi dari
sebuah proses atau organisasi.
Elemen Organisasi ; Desain pekerjaan harus dapat meningkatkan produktivitas. Salah satu caranya dapat
dilakukan melalui pendekatan mekanistik, procedural, dan ergonomic. Jika dilakukan terlalu mekanistik
maka tidak akan memuaskan dan tidak akan meningkatkan kemampuan.
Elemen Keperilakuan; Mempertimbangkan keinginan menusia dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang
terdiri dari :
Autonomy (Responsibility for work)
Task Variety (use of different skill and ability)
Task Identity (doing the whole piece of work)
Task Siginificance (meaning of work to other)
Feed Back (information on performance)
Elemen Lingkungan; Mempertimbangkan keinginan masyarakat, budaya, kemampuan, dan ketersediaan
pegawai. Aspek-aspek keperilakuan dan eficiency dapat menjadi dua hal yang bertentangan. Teknik
dalam mendesain ulang pekerjaan :
Job Enlargement (meningkatkan cakupan pekerjaan. Sama dengan meningkatkan job variety, job
identity, dan job significance)
Job Encrichment (Meningkatkan otonomi. sama dengan meningkatkan job significance)
Job Rotation (Meningkatkan job variety, dan job significance)
4.1 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan
organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat
menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan
perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan,
serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.
4.2 SYARAT PERENCANAAN SDM ;
Terdapat beberapa syarat untuk membuat sebuah perencanaan SDM yang baik,yakni :
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang direncanakannya.
2. Harus mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM dalam organisasi tersebut secara
lengkap.
3. Mempunyai pengalaman luas tentang analisis pekerjaan (job analysis), kondisi organisasi, dan
persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDM saat ini dan masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan pemerintah, khususnya yang menyangkut
tenaga kerja.
4.3 LANGKAH DALAM PERENCANAAN SDM
Untuk sebuah perecanaan SDM yang baik, diperlukan tahapan-tahapan atau langkah dasar yang harus
ditempuh:
1. Mampu menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM.
2. Mengumpulkan data dan informasi yang lengkap mengenai SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi tersebut, kemudian menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif yang kira-kira sanggup ditempuh.
5. Memilih alternatif terbaik dari berbagai alternatif yang ada.
6. Menginformasikan rencana terpilih kepada para karyawan agar direalisasikan.
4.4 PRINSIP PERENCANAAN SDM
Selanjutnya, terdapat tiga prinsip utama yang perlu diperhatikan dengan cermat ketika melakukan
proses perencanaan SDM :
1. Tujuan Perencanaan SDM harus dihubungkan dengan program dan kegiatan bisnis yang
diemban oleh setiap unit kerja. Strategi dan rencana bisnis ke depan merupakan dasar
yang sangat penting untuk mulai menyusun perencanaan SDM
2. Penetapan persyaratan atau kualifikasi SDM yang tepat harus dirancang dan
dipergunakan dalam rekrutmen dan seleksi. Perencanaan SDM yang baik juga selalu
diawali dengan penetapan kualifikasi SDM yang jelas dan diterapkan secara konsisten
dalam proses rekrutmen/seleksi.
3. Proses perencanaan SDM harus juga disertai dengan prediksi permintaan (demand) dan
persediaan (supply) pasar tenaga kerja (internal dan eksternal).
4.5 TAHAPAN PERENCANAAN SDM
Tahapan dalam proses perencanaan SDM dimulai dari arah strategi perusahaan. Arah strategi
perusahaan akan memberikan acuan mengenai profil dan kebutuhan pegawai yang perlu dipenuhi.Dengan
demikian, diharapkan akan muncul adanya koneksi antara strategi bisnis di masa depan dengan strategi
pengembangan SDM yang akan dijalankan.
Dengan kata lain, strategi dan program perencanaan SDM hanya akan memiliki makna jika ia
selalu diintegrasikan dengan kebutuhan strategis perusahaan dalam menghadapi tantangan bisnis yang
makin berat – baik dari sisi ekonomi makro maupun persaingan antar perusahaan.
Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Perencanaan SDM. Dalam melakukan proses
perencanaan SDM, terdapat tiga faktor utama yang perlu diperhatikan, yakni :
o Estimasi jumlah pekerja yang keluar (baik karena pensiun atau mengundurkan diri). Data
mengenai jumlah pegawai yang keluar (pensiun atau mengundurkan diri) merupakan
variabel utama dalam menentukan kebutuhan jumlah SDM di masa mendatang.
o Kebutuhan perusahaan karena akan melakukan ekspansi atau pemekaran organisasi.
Rencana pengembangan organisasi atau adanya unit usaha baru di masa depan
memberikan informasi mengenai berapa jumlah pegawai baru yang diperlukan, dan
bagaimana kebutuhan kualifikasinya.
o Sumber daya keuangan perusahaan. Rencana SDM selalu harus memperhatikan dan
disesuaikan dengan sumber daya keuangan perusahaan. Dalam hal ini diharapkan
perencanaan SDM akan mampu memberikan solusi penggunaan biaya tenaga kerja yang
paling optimal (efisien dan efektif).
5.1 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi.
Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi dalam melaksanakan
tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan
organisasi dan semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer
memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-keahlian
yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial dan
pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian besar
karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia yang
memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut diharapkan akan
terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen yang baik akan cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki
kemampuan dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi
kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia.
5.2 KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah
merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau
jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya
manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi
perkembangan organisasi itu.
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan
yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau
tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.
Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan
permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
o Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan
semua organisasi atau perusahaan.
o Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan
operasional bisnisnya.
o Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas
proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi
kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang
sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
o Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus
dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan
permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang
melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini
terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan
SDM.
Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya
merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM
yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan.
Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM
dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena
terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu
dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya,
yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin
bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.
Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer
Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan
perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan
obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru.
Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM)
sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.
Beberapa dari faktor ini adalah:
Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam
prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan
hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja,
yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik
dari sumber internal maupun eksternal.
Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi
atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem
Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan
terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh
pekerja yang usianya relative masih muda.
5.3 Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa
depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan
dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor
internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni:
o Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka
panjang dan permintaan jangka pendek.
Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan:
rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam
masyarakat.
o Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan
antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah
maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut,
tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau
perpindahan kerja
o Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan
sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan)
yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru,
penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan
pegawai, dan sebagainya.
6.1 PENGERTIAN REKRUTMEN DAN SELEKSI
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari
dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang
telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Seleksi adalah usaha pertama yang harus
dilakukanperusahaan untuk memperoleh karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat
serta mengarjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur,
cermat, dan obyektif supaya karyawan yang diterima benar-benar qualified untuk menjabat dan
melaksanakan pekerjaan. Menurut Cut Zurnali (2010), sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat
mencari dan menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan teknologi
informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan (knowledge worker).
Melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang benar merupakan fungsi manajemen yang paling
penting dalam organisasi. Tidak ada fungsi lain yang melebihi pentingnya proses ini. Alasan utama
adalah manusia, sebagai salah satu sumber daya dalam organisasi, merupakan subjek yang berkuasa atas
sumber daya yang lain. Sumber daya lain (uang, mesin, material, metode, informasi dan lain-lain)
menjadi objek, baik buruknya penggunaan sumber daya lain sangat tergantung dari manusia yang
mengelolanya.
Jadi tugas utama dan paling pertama dari manajemen adalah memastikan bahwa orang yang masuk ke
dalam organisasi adalah orang yang tepat. Namun kerap kali dalam organisasi proses ini tidak
mendapatkan perhatian penuh, dilakukan secara seadanya saja, tidak ada pelatihan khusus bagi para
supervisor-manajer tentang bagaimana melakukan rekrutmen dan seleksi. Hasil akhirnya, keputusan yang
dibuat salah -memilih orang yang seharusnya ditolak dan menolak orang yang seharusnya diterima.
Kesalahan ini berakibat fatal bagi organisasi. Untuk itu, kami merancang program pelatihan ini, sehingga
setelah mengikutinya, para peserta mengetahui bagaimana melakukan rekrutmen dam seleksi yang benar.
Dalam proses rekrutmen terdiridari dua fase, yaitu:
o Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan
sumber daya manusia baru,danmenetapkanpekerjaan-pekerjaanyang harusdiisidan tipe-tipe
pelamar yang diperlukan.
o Untuk menyebarluaskankepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan
pekerjaan,sehingga menarik pelamar yang bersangkutan dan menyisihkan pelamar yang
kuarang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.
Lebih lanjut RandallS.SchulerdanSusanE.Jackson(1997:227) menjelaskan bahwa kegiatan kunci yang
merupakan bagian dari rekrutmen adalah :
Menentukankebutuhanjangkapendekdan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis pekerjaan
(job title) danlevelnyadalamperusahaan.
Terusberupayamendapatkan informasimengenaiperkembangankondisipasartenagakerja.
Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
Menyusun programrekrutmenyangsistematisdanterpadu.
Menurut Umi Sukamti (1989:153) mendefinisikan seleksi sebagai suatu proses penetapan pelamar yang
mana diantara mereka direkrut denganmelaluipertimbanganpersyaratan-persyaratanuntukdapat
diterimadalammelakukanpekerjaandenganbaik.
Sedangkan menurut RandallS. Schulerdan SusanE.Jackson (1997), yang mengaitkan seleksi dan
penempatan menyebutkan bahwa seleksi adalah proses mendapatkan dan 6 mempergunakan informasi
mengenai pelamar kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka
pendek dan jangka panjang.
6.2 TUJUAN DARI REKRUTMEN DAN SELEKSI
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat
bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di
perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut
ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka
peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih
orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena
proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena
menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat
merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.
Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan
seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak
kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral
kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan
perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan
ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga harus benar-benar mempersiapkan proses rekrutmen
dan seleksi secara maksimal.
6.3TAHAP-TAHAP PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI
Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu
perusahaan atau organisasi, pada umumnya meliputi proses rekrutmen (pencarian calon karyawan) serta
seleksi (pemilihan calon karyawan), yang secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini.
1. Proses rekrutmen
o Memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid; atau di radio
dan televise.
o Pendekatan langsung ke sekolah, universitas, lembaga-lembaga pendidikankejuruan atau
pusat-pusat kursus Para karyawannya sendiri yang akan mengajukan kenalan atau
anggotakeluarganya yang dapat mereka jamin „kebaikan‟ kerjanya.
o Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan.
2. Seleksi calon karyawan
Seleksi surat-surat lamaran
Wawancara awal
Ujian, psikotes, wawancara
Penilaian akhir
Pemberitahuan dan wawancara akhir
Penerimaan
6.4 ALASAN-ALASAN DASAR REKRUTMEN
Berdirinya organisasi baru.
Adanya perluasan kegiatan organisasi.
Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru.
Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain.
Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai
tindakan punitif.
Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun.
Adanya pekerja yang meninggal dunia.
6.5. REKRUTMEN DAN PENGARUH NILAI REKRUTMEN
Merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan menarik karena dalam
praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai utama yang saling berbeda dan bahkan saling berlawanan satu
sama lain. Tiga nilai tersebut meliputi:
1. Keadilan sosial (social equity), termasuk affirmative action;
2. Efisiensi manajemen (managerial efficiency);
3. Daya tanggap politik (political responsiveness)
Pendukung masing-masing dari ketiga nilai utama tersebut biasanya mempunyai tujuan dan cara yang
saling berbeda dalam memandang dan mendekati proses rekrutmen. Para pendukung nilai keadilan sosial
memandang rekrutmen sebagai langkah awal dalam menempatkan lebih banyak pekerja yang berasal dari
berbagai kelompok pada pekerjaan pemerintah.
Para pendukung nilai efisiensi administrasi memandang rekrutmen sebagai proses melalui mana pekerja
yang berkualitas ditarik ke pekerjaan-pekerjaan pemerintah, atau sering digambarkan dengan ungkapan
the right man in the right place. Sedangkan para pendukung nilai daya tanggap politis memandang
rekrutmen para eksekutif politik sebagai sarana melalui mana para pejabat terpilih dapat memperoleh dan
memelihara pengendalian atas kaum birokrat yang berpengalaman di instansi-instansi pemerintah.
6.6 SISTEM REKRUTMEN DAN SELEKSI Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan tenaga
kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan, upaya rekrutmen dan seleksi dalam sebuah
organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia yang ditetapkan oleh SK kepala sekolah, rektor atau apapun
namanya dari pimpinan tertinggi dari sebuah organisasi pendidikan. Komposisi dan kepanitiaan melekat
pada jabatan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan kepegawaian. Secara umum tipologi sistem
rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cara:
1. Sistem Langsung Sistem rekutmen dan seleksi semacam ini adalah sistem yang menerima secara
langsung terhadap seorang tenaga baru dengan langsung memberikannya SK dari pimpinan
tertinggi atau yang bertangung jawab. Adapun bentuk- bentuknya dapat dikategorikan sebagai
berikut:
a) Pemupukan ekternal
b) Pemupukan internal
c) Bentuk terbuka
d) Bentuk tertutup
2. Sistem Tidak Langsung Sistem ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi yang menerima secara
tidak langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK diberikan
setelah tenaga baru melewati masa orientasi yang berfungsi evaluatif selektif dalam jangka waktu
tertentu. Adapun bentuknya meliputi:
a) Orientasi Selektif Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah diterima untuk bekerja di lembaga
namun masih berada dalam bingkai untuk memilih yang terbaik. misalnya setelah A, B dan C
dinyatakan diterima untuk bekerja tidak langsung mendapatkan SK dari pimpinan sehingga
statusnya bukanlah pegawai tetap. Mereka terlebih dahulu diorientasi dalam waktu satu tahun
untuk dievaluasi atau dinilai kinerjanya untuk kemudian dipilih yang terbaik dan sesuai
kebutuhan organisasi yang kemudian barulah mereka mendapatkan SK setelah dinyatakan benar-
benar diteerima dengan terbitnya SK dari pimpinan tinggi.
b) Orientasi Akumulatif
Adalah proses orientasi beberapa orang yang telah benar- benar diterima semuanya dengan
tujuan hanya untuk mengenalkan dan memantapkan cara berfikir dan bertindak mereka sesuai
dengan visi dan misi lembaga.
Rekrutmen menurut asalnya dibagi menjadi dua macam, yaitu :
o Rekrutmen Internal
Berarti mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat atas lowongan
pekerjaan tersedia sehingga juga dapat membantu membangun semangat kerja dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan
perusahaan.
o Rekrutmen External
Melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk melamar lowongan
pekerjaan. Metode rekrutmen external meliputi pemasangan iklan, wawancara di
kampus, badan-badan pencari tenaga kerja atau eksekutif, aula rekrutmen serikat
pekerja, referensi dari karyawan yang ada dan rekrutmen “walk in” atau “gate hire”
( Orang yang datang tanpa diseleksi terlebih dahulu}
Mengurangi dampak negatif dari sitem rekrutmen dan seleksi :
Prosedur penempatan kerja harus ditentukan secara jelas dan diberitahukan secara langsung dan
terbuka kepada seluruh karyawan dan jadwal waktunya harus jelas dan tepat.
Harus dinyatakan tentang spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan semakin banyak spesifikasi
yang dibutuhkan diduga semakin sedikit jumlah pelamar akan mempermudah proses seleksi
Persyaratan aturan main dan criteria keputusan penerimaan harus diketahui pelamar dengan jelas
dan terbuka dan hasilnya hrs diumumkan sesuai waktu yang ditentukan.
6.7 LANGKAH- LANGKAH REKRUTMEN DAN SELEKSI
Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat dipolarisasi menjadi dua bagian
pertama, analisa jabatan- kedua, pemilihan tenaga kerja.
1. Analisa Jabatan
Analisa jabatan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi
yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan.
Hal perlu diperhatikan dalam analisa jabatan adalah :
Definisi jabatan,
Apa saja yang harus dilakukan dari jabatan tersebut,
Bagaimana melakukan pekerjaan tersebut,
Dan mengapa harus dilakukan.
2.Pemilihan Tenaga Baru
Pemilihan tenaga baru adalah proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak
untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Beberapa metode yang sering digunakan adalah
pengisian formulir, tes psikologi, wawancara dan orientasi orientasi. Lebih konkritnya, proses
pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini
adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dalam
pandangan Johanes Papu:
Mengidentifikasi jabatan lowong dan berapa jumlah tenaga yangdiperlukan.
Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di sekolah, guru/karyawan
dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya
PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal
tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun
(jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang lowong dan berapa jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut.
Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan
Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job
spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus
dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui
kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya. Dalam usaha mencari individu yang
tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran
(assessment) terhadap tuntutantuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements)
dari jabatan tersebut. Proses inilah yang disebut dengan Analisis Jabatan. Analisis jabatan
merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan
suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus
dimiliki oleh si pemegang jabatan.
Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah
Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari.Dua alternative untuk mencari
kandidat yakni dari dalam sekolah atau dari luar sekolah. Jika diambil dari dalam, apabila
kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa
kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat
harus dicari dari luar sekolah maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen
yang tepat untuk mendapatkan kandidat tersebut.
Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.
Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan
rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins & write-ins, Depnakertrans,perusahaan
pencari tenaga kerja, , organisasi buruh, dan lain sebagainyaperusahaan juga dapat memilih lebih
dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu.
Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan. Mengumpulkan
berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang
telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi.
Menyaring / menyeleksi kandidat.
Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan yang akan diisi
memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki oleh setiap orang; 2) ada lebih
banyak kandidat yang tersedia dibandingkan jumlah jabatan yang akan diisi.
Proses seleksi dapat dilakukan dengan berbagai cara diantaranya:
Persiapan penerimaan para pelamar yang akan mengikuti seleksi.
Menyelengarakan berbagai macam tes.
Wawancara.
Penelitian latar belakang pelamar.
Evaluasi medis.
Membuat penawaran kerja.
Setelah proses seleksi dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat menentukan
kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, maka selanjutnya perlu dipersiapkan penawaran kerja.
Termasuk disini adalah mempersiapkan perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih
mendalam tentang peraturan dan kondisi kerja.Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah
kandidat menerima penawaran kerja. Pada saat sudah menjadi pegawai maka yang bersangkutan
masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan bertahan untuk waktu yang lama.
7.1 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui
respon lisan terhadap pertanyaan lisan
Jenis – Jenis Wawancara :
Wawancara Tidak Terstruktur ( Tanpa Petunjuk )
Wawancara dengan gaya konvensional tidak terstruktur dimana pewawancara
menanyakan hal yang menarik saat muncul respons untuk satu pertanyaan. Beberapa pertanyaan
dapat disebutkan diawal, tetapi biasanya tidak, dan jarang ada pedoman formal untuk
memberikan nilai pada jawaban. Jenis wawancara ini bahkan dapat mirip seperti percakapan
biasa.
Wawancara Terstruktur ( Berpetunjuk )
Wawancara yang mengikuti rangkaian pertanyaan. Dalam wawancara terstruktur, semua
pewawancara umumnya menanyakan semua pelamar dengan pertanyaan yang sama, dan karena
hal ini, wawancara tersebut cenderung lebih dapat diandalkan dan sah. Wawancara terstruktur
juga dapat membantu mereka yang mungkin tidak terlalu nyaman melakukan wawancara untuk
dapat melakukan wawancara yang lebih baik.
7.2 Isi Wawancara ( Jenis Pertanyaan ) :
Wawancara Situasional
Serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada bagaimana
calon karyawan itu akan berperilaku dalam situasi tertentu.
Wawancara Perilaku
Serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada bagaimana
mereka bereaksi terhadap situasi nyata masa lalu.
Wawancara yang Berhubungan dengan Pekerjaan
Serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku masa
lalu yang relevan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Wawancara Tekanan
Wawancara dimana pelamar dibuat tidak nyaman dengan serangkain pertanyaan sering kasar.
Teknik ini membantu mengenali pelamar yang hipersensitif dan mereka yang memiliki toleransi
tekanan yang rendah atau tinggi.
7.3 Melakukan Wawancara :
Wawancara Pribadi atau Individu, Dua orang bertemu, dan yang satu sebagai pewawancara
mencari informasi respon lisan terhadap pertanyaan lisan.
o Wawancara Berurutan Tidak TerstrukturSebuah wawancara dimana setiap pewawancara
membentuk sebuah opini independen setelah menanyakan pertanyaan berbeda.
o Wawancara Berurutan TerstrukturSebuah wawancara dimana si pelamar diwawancarai
secara berurutan oleh beberapa orang, yang masing – masing memberikan rating kepada
pelamar dengan standar tertentu.
Wawancara Panel, Wawancara yang dilakukan oleh kelompok pewawancara kepada pelamar.
Wawancara panel biasa disebut sebagai wawancara komite, dilakukan oleh tim wawancara ( dua
atau tiga orang ) yang mewawancarai calon karyawan secara simultan, kemudian menggabungkan
penilaian mereka ke dalam satu nilai akhir panel.
Wawancara Massa, Panel mewawancarai beberapa pelamar secara simultan. Panel itu
memberikan masalah, kemudian duduk diam dan memerhatikan untuk melihat calon karyawan
mana yang memimpin dalam merumuskan jawaban.
Wawancara Terkomputerisasi, Wawancara dimana respons lisan dan/atau terkomputerisasi
seorang calon karyawan pekerjaan didapatkan dalam respons terhadap pertanyaan dan/atau situasi
lisan, visual, atau tertulis. Kebanyakan memberikan si pelamar serangkaian pertanyaan khusus
mengenai latar belakang, pengalaman, pendidikan, keterampilan, pengetahuan, sikap kerja yang
berhubungan dengan pekerjaan untuk posisi yang dilamar.
Apakah Wawancara itu Berguna ?
”Validitas wawancara lebih besar daripada yang diyakini sebelumnya” dan wawancara adalah ”prediktor
prestasi yang jauh lebih baik daripada yang diyakini sebelumnya dan dapat dibandingkan dengan banyak
teknik seleksi lainnya”
Kelemahan Wawancara :
1. Pewawancara harus membuat struktur wawancara.
2. Pewawancara harusnya berhati – hati terhadap ciri pelamar yang akan dinilai.
3. Memahami faktor – faktr yang dapat merusak wawancara.
7.4 APA YANG DAPAT MERENDAHKAN KEGUNAAN WAWANCARA ?
o Kesan Pertama
Pewawancara cenderung langsung mengambil keputusan , membuat penilaian cepat
tentang calon karyawan selama beberapa menit pertama wawancara, atau bahkan sebelum
wawancara dimulai, berdasarkan nilai ujian atau daftar riwayat hidup. Seorang periset
memperkirakan bahwa dalam 85% kasus, pewawancara telah mengambil keputusan sebelum
wawancara dimulai, berdasarkan pada kesan pertama yang didapat dari formulir aplikasi dan
penampilan pribadi pelamar itu.
o Salah Memahami Pekerjaan
Pewawancara yang tidak tahu dengan pasti apa konsekuensi pekerjaan dan pelamar
seperti apa yang paling sesuai biasanya membuat keputusan mereka berdasarkan pada stereotip
yang salah mengenai pelamar yang baik.
o Kesalahan Urutan Calon Karyawan dan Tekanan untuk Mempekerjakan
Kesalahan urutan calon karyawan adalah kesalahan penilaian oleh pewawancara yang
disebabkan oleh mewawancarai satuu atau lebih pelamar yang sangat bagus atau sangat buruk
tepat sebelum mewawancarai yang bersangkutan.
o Perilaku Nonverbal dan Manajemen Kesan
Pelamar dengan kontak mata tinggi, tingkat energi rendah akan mengundang orang itu
untuk wawancara kedua. Calon karyawan dengan kontak mata rendah, tingkat energi rendah akan
merekomendasikan wawancara kedua. Tanda vokal ( seperti nada suara, tingkat berbicara, dan
jeda di pewawancara ) dan tanda visual ( seperti fisik yang menarik, senyum, dan orientasi
tubuh ) berkorelasi dengan penilaian evaluator apakah si pewawancara dapat disukai dan
dipercaya, dan memiliki kredibilitas.
o Efek dari Karakteristik Pribadi : Sifat Menarik, Jenis Kelamin, Ras
Pewawancara juga harus waspada untuk tidk membiarkan sifat menarik dan jenis kelamin
memainkan peran penting dalam pengambilan penilaian saat wawancara berlangsung.
o Perilaku Wawancara
Perilaku pewawancara juga memiliki efek. Sebagai contoh, beberapa pewawancara dengan
tidak hati – hati mengajukan pertanyaan atas jawaban yang diharapkan.
7.5 MERANCANG DAN MELAKUKAN WAWANCARA YANG EFEKTIF
Langkah – Langkah Melakukan Wawancara yang Efektif :
Analisis Pekerjaan
Menulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tanggung jawab pekerjaan, pengetahuan yang
dibutuhkan, keterampilan, kemampuan, dan kualifikasi pekerjaan lainnya.
Membuat Peringkat Tentang Jawaban Pekerjaan Itu
Membuat perngkat berdasarkan pada pentingnya keberhasilan pekerjaan dan pada waktu yang
dibutuhkan untuk melakukannya dibandingkan dengan tugas – tugas lainnya.
Membuat Pertanyaan Wawancara
Membuat pertanyaan berdasarkan pada tanggung jawab pekerjaan sebenarnya, dengan
memperbanyak pertanyaan untuk tangung jawab yang penting.
Membuat Jawaban Pembanding
Membuat jawaban dan skala peringkat lima poin untuk masing – masing, ideal (5), menengah (3),
buruk (1).
Menunjuk Panel Wawancara dan Melakukan Wawancara.
Panel biasanya beranggotakan 3 – 6 anggota.
Saran – Saran Membuat Wawancara Lebih Efektif :
1. Membuat struktur wawancara
2. Mempersiaapkan diri untuk wawancara
3. Membangun suasana
4. Bertanya
5. Menutup wawancara
6. Meninjau wawancara
8.1 PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur
sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003
pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan
dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu
pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung
jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi
pendidikan. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan
keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan
program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk
mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan
yang direncanakan (planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir
adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan
kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi
manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk
pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
8.2 TUJUAN PELATIHAN SDM :
o Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
o Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara efektif
menggunakan teknologi-teknologi baru.
o Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan.
o Membantu memecahkan persoalan operasional.
TUJUAN PENGEMBANGAN SDM :
Meningkatkan produktivitas.
Meningkatkan mutu tenaga kerja
Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari program
pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
8.3 JENIS-JENIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
o Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi.
program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui
penilaian yang jeli.
o Pelatihan dan Pengembangan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi
tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja
rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses
internet.
o Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk
melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
o Pelatihan dan Pengembangan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan
pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
o Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat
dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional.
8.4 TEKNIK-TEKNIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja,
mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program
pelatihan dan pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau
keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program
pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik:
metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih
tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya
karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan
(articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya.
Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,
konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga
kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan
berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.
8.5 TAHAPAN PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
1. Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang
ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama.
Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin
informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya
pelatihan dalam organisasi tersebut.
Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu
klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai
tertentu.
b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar
pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk
mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan
ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang
akan datang.
2. Mendesain program pelatihan dan pengembangan
Sebenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system feedback,
seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan
pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan dan pengembangan
merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan
yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan:
Metode .
Metode pelatihan dan pengembangan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan
atau sasaran pelatihan dan pengembangan yang berbeda akan berakibat pemakaian
metode yang berbeda pula.
Prinsip umum bagi metode pelatihan dan pengembangan.
Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode
tersebut harus rnemenuhi prinsip – prinsip seperti:
1. Memotivasi para peserta pelatihan.
2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan.
3. Harus konsisten dangan isi pelatihan.
4. Peserta berpartisipasi aktif.
5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan.
6. Memberikan feedback.
7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan.
8. Harus efektif dari segi biaya.
9. Evaluasi efektifitas program.
8.6 TIPE-TIPE EFEKTIFITAS PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Program pelatihan dan pengembangan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada
lima tingkatan:
1. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta
mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini,
terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para
peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program
pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program
pelatihan.
2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa
jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-keterampilan yang
diberikan selama pelatihan.
3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna
mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini
penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para
peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.
4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji
dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program
pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar
dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.
Model-model penilaian effektifitas pelatihan dan pengembangan.
Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya. Untuk
mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau
suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian dan pengembangan yaitu:
1. Uncontrolled model. 2. Controlled model. Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok
pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya.
Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan
menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak
mengikuti pelatihan.
Menurut Dessler Program pelatihan terdiri dari lima langkah:
Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,
menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan
khusus yang terukur serta tujuan perestasi.
Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan,
termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.
Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa
mewakili.
Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.
Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan
program ini.
Adapun dalam proses tahapan pengembangan dan pelatihan yang diterapkan perlu diukur apakah baik
atau tidak. Pengembangan dan pelatihan dapat dikatakan baik jika mencapai sasaran sesuai yang
diinginkan, yaitu dapat meningkatkan kualitas karyawan dalam mengerjakan pekerjaanya. Dengan
pengukuran ini kita dapan menarik kesimpulan apa perlu diganti atau hanya perlu disempurnakan saja.
Indikator –indikator pengembangan dan pelatihan SDM yang diterapkan antara lain, sebagaimana berikut:
Prestasi kerja karyawan, apabila prestasi kerja atau produktifitas kerja karyawan setelah
mengikuti pengembangan dan pelatihan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat
maka berarti pengembangan dan pelatihan yang dilakukan cukup baik, tetapi jika prestasi
kerjanya tetap, maka pengembangan dan pelatihan yanag dilakukan kurang baik dan perlu adanya
perbaikan.
Kedisiplinan karyawan, jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan dan
pelatihan semakin baik, maka pengembangan dan pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik,
akan tetapi jika kedisiplinan tidak meningkat berarti pengembangan dan pelatihan yang dilakukan
kurang baik.
Absensi karyawan, kalau absensi karyawan setelah mengikuti pengembangan dan pelatihan
meningkat maka pengembangan dan pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, sebaliknya
apabila pengembangan dan pelatihan yang diterapkan kurang baik.
Kalau tingkat kerusakan produksi, alat mesin, setelah karyawan mengikuti pengembangan dan
pelatihan berkurang maka pengembangan dan pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik,
sebaliknya jika tetap maka maka pengembangan dan pelatihan kirang baik.
Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mereka mengikuti program pengembangan
dan pelatihan, jika tidak berkurang berarti pengembangan dan pelatihan yang dilakukan perlu
disempurnakan lagi.
Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu, berkurang atau efisiensi semakin baik maka
pengembangan dan elatihan yang dilakukan sudah baik, sebaliknya jika tetap berarti
pengembangan dan pelatihan yang dilakukan itu kurang baik.
Tingkat kerjasama karyawan harus semakin serasi, harmonis, dan baik setelah mereka mengikuti
pengembangan dan pelatihan, jika tidak ada perbaiakan kerjassama maka pengembangan dan
pelatihan yang dilakukan itu kurang baik.
Tingkat upah insentif karyawan meningkat setelah mengikuti pengembangan maka
pengembangan dan pelatihan yang dilakukan itu baik, sebaliknya jika tetap maka pengembangan
dan pelatihan itu kurang baik.
Prakarsa karyawan harus meningkat setelah mengikuti pengembangan dan pelatihan, jika tidak
meningkat atau tetap berarti pengembangan dan pelatihan kurang baik. Dalam hal ini karyawan
diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa mengembangkan kreatifitasnya.
Kepemimpinan atau keputusan- keputussan yang ditetapkan oleh manajer setelah dia mengikuti
pengembangan dan pelatihan harus semakin baik, kerjasama semakin serasi, sasaran yang dicapai
semakin besar, ketegangan- ketegangan berkurang serta kepuasan kerja karyawan meningkat ,
kalauu hal di atas tercapai maka pengembangan dan pelatihan yang dilakukan baik, sebaliknya
jika hal diatas tidak tercapai berarti pengembangan dan pelatihan yang dilakukan kurang baik.
8.7 SYARAT- SYARAT PELATIH DALAM PENGEMBANGAN
Seorang pelatih atau instruktur hendaknya memiliki syarat- syarat tertentu agar supaya bisa
berhasil dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan, diantaranya yaitu:
1. Teaching Skills , seorang pelatih harus mempunyai kecakapan intuk mendidik atau mengajarkan,
membimbingkan, memberi petunjuk, dan mentransfer pengetahuannyakepada peserta
pengembangan. Ia harus dapat memberikan semangat, membina dan mengembaangkan agar
peserta mampu untuk bekerja mandiri serta dapat menumbuhkan kepercayaan pada dirinya
2. Comunications skills, seorang pelatih harus mempunyai kecakapan komunikasi baik lisan,
maupun tulisan secara efektif. Jadi suaranya jelas, tulisannya baik, dan kata-katanya mudah
dipahami peserta pengembangan
3. Personality autholity, seorang pelatih harus memiliki kewibawaan terhadap peserta
pengembangan. Ia harus berperilaku baik, sifat, dan kepribadiannya disenangi, kemampuan dan
kecakapannya diakui
4. Social skills, seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang sosial agar terjamin
kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta pengembanga. Ia harus suka menolong, obyektif, dan
senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain
5. Technical competent, seorang pelatih harus berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan
tangkas dalam mengambil suatu keputussan
6. Stabilitas esmosi, seorang pelatih tidak boleh berprasangkajelek terhadap anak didiknya, tidak
boleh cepar marah, mempunyai sifat kepapakan, keterbukaan, tidak pendendam, serta memberi
nilai yang objektif
8.8 KENDALA- KENDALA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus
berusaha membanahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala- kendala pengembangan akan
menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan sehingga sasaran yang tercapai
kurang memuaskan. Kendala- kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau
anstruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.
1. Peserta pengembangan dan latihan mempunyai latar belakang yang tidak sama, atau heteroge,
seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan
menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan
daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.
2. Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannyakepada para peserta
latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya sasaran yang diinginkan tidak tercapai. Misalnya,
ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif
atau teaching skill– nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri.
3. Fasilitas pengembangan dan prasarana yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat
kurang atau tidak baik. Misalnya buku- buku atau alat-alat dan mesin- mesin, yang akan
digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat
lancarnya pengembangan dan pelatihan.
4. Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis
untuk mendukung sasaran yang diinginan oleh pekerjaanatau jabatan peserta bersangkutan, untuk
menetapkan kirikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat sangat sulit.
5. Dana pengembangan, dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbata, sehingga
seringdilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan
yang dibutuhkan.
8.9 MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan adalah:
1. Manfaat Umum
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat
diterima
Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2. Manfaat Bagi Perusahaan
Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada
keuntungan.
Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan.
Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan.
Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik.
Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan.
3. Manfaat bagi individual
Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang
efektif.
Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi, pertumbuhan,
tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan.
Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri.
Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.
Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan, keterampilan
berkomunikasi dan sikap.
4. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia dan Pelaksanaan Kebijakan
Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual.
Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui
pengalihan atau promosi.
Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati.
Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal.
Memperbaiki kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan.
9.1 PENGERTIAN PENEMPATAN
Penempatan merupakan proses atau pengisian jabatan atau PENUGASAN kembali pada tugas atau
jabatan baru atau jabatan yang berbeda.
Penugasan berupa (Marihot tua):
Penugasan pertama untuk pegawai baru
Promosi
Pengalihan (transfer)
Penurunan jabatan (demosi)
PHK
Tantangan Bagi Karyawan Baru
1. Menghadapi harapan yang tidak realistis yang berkaitan dengan:
o Jenis pekerjaan yang akan dilakukan.
o Jumlah Feedback yang diterima
o Ganjaran yang akan diterima
o Kemampuan mengaplikasikan ilmu yang telah dipelajari disekolah pada pekerjaan.
o Keseimbangan antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi.
2. Mempelajari banyak mengenai tujuan karier mereka, yaitu:
o Jabatan tertinggi yang dapat diraih dalam organisasi itu.
o Apakah pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang mereka miliki sesuai dengan pekerjaan
yang akan dilakukan?
3. Menentukan tujuan yang penting pada organisasi dan diterima oleh rekan kerja dan atasan (supervisor).
9.2 KENDALA-KENDALA PENEMPATAN
1.Ketidakcocokan
Ketidakcocokan kognitif adalah perbedaan antara apa yang diantisipasikan dan apa yang dialami.
2. Perputaran karyawan baru
Perputaran karyawan adalah derajat perpindahan karyawan yang melewati batas syarat kuantitas
dan kualitas karyawan dari sebuah perusahaan. Alasan terjadinya perputaran karyawan:
a. Tidak betah dan ada tawaran kerja yang lebih menarik.
b. Pensiun
c. Dipecat
d. Cacat tetap
e. Meninggal
f. Promosi ke divisi cabang perusahaan ditempat lain
Upaya Memeperkecil Perputaran Karyawan
1. Untuk karyawan baru, perlu diberikan :
▪ Program orientasi dan sosialisasi tentang situasi dan kondisi perusahaan
▪ Menciptakan suasana interaksi sosial aktif.
2. Untuk karyawan yang sudah ada perlu dilakukan:
▪ Peningkatan kesejahteraan sosial ekonomi
▪ Besaran upah yang sesuai
▪ Promosi karir,
▪ Fasilitas kerja,
▪ Fasilitas pelayanan karyawan dan keluarganya,
▪ Kepemimpinan yang kondusif.
9.3 PENEMPATAN TENAGA KERJA
Teori SDM yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku pada karyawan
baru, tetapi berlaku juga bagi karyawan lama yang mengalami alih tugas dan mutasi.
Berarti konsep penempatan mencangkup : PROMOSI, TRANSFER dan DEMOSI (Sondang S,
2008).
1. PROMOSI
Promosi adalah jika seorang karyawan atau pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain yang tanggung jawabnyalebih besar, tingkatan hierarki jabatan lebih tinggi dan
penghasilannya pun lebih besar pula.
Dua Kriteria Promosi :
a. Prestasi Kerja
Dasarnya: Menggunakan penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau
jabatan sekarang, Perhitungan yang matang atas potensi kemampuan yang bersangkutan
menduduki posisi yang lebih tinggi Kriteria Promosi.
b.Senioritas
Dasarnya : Pegawai yang paling berhak dipromosikan adalah yang masa kerjanya paling
lama,Banyak organisasi yang menempuh cara ini.
Pertimbangan:
o Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada
organisasi.
o Penilaian biasanya bersifat obyektif karena mencangkup dengan membandingkan masa kerja
orang – orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan.
o Mendorong organisasional mengembangkan para karyawannya karena karyawan yang paling
lama bekerja akhirnya akan mendapat promosi.
Kelemahan Kriteria Promosi berdasarkan SENIORITAS:
Terutama pada kenyataan bahwa karyawan yang paling senior BELUM TENTU merupakan PEGAWAI
yang PALING PRODUKTIF, juga belum tentu PALING MAMPU BEKERJA.
Cara mengatasi:
Dengan adanya program PENDIDIKAN dan PELATIHAN bagi sekelompok pegawai yang melakukan
pekerjaan – pekerjaan tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan.
2.TRANSFER
Ada 2 bentuk:
o Penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan
yang relatif sama dengan statusnya yang lama.
o Alih tempat.
ARTINYA : Seorang pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan
tidak berubah dan tanggung jawabnya pun relatif sama. HANYA saja secara fisik LOKASI
tempatnya bekerja lain dari yang sekarang.
Manfaat Alih Tempat:
o Pengalaman baru
o Cakrawala pandangan yang lebih luas
o Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan
o Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru
o Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional
o Persiapan untuk menghadapi tugas baru. Misalnya karena promosio Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi yang dihadapi.
3.DEMOSI
PENGERTIAN:
Demosi adalah bahwa seseorang karena berbagai pertimbangan, mengalami penurunan pangkat
atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil. Pada umumnya demosi dikaitkan
dengan pengenaan suatu sanksi disiplin
Alasan adanya DEMOSI:
a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang memuaskan.
b. Perilaku karyawan yang disfungsional seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
9.4 PENGERTIAN ORIENTASI
a.ORIENTASI = INDUKSI
b.Program orientasi adalah: kegiatan pengenalan para karyawan baru terhadap organisasi, fungsi, tugas
dan orang-orang perusahaan.
c. Orientasi dilaksanakan karyawan baru membutuhkan waktu untuk dapat menyesuaikan diri atau
beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru ( Hastho & Meilan, 2007 ).
MANFAAT ORIENTASI
Manfaat dari program orientasi adalah pengurangan kecemasan karyawan baru.
Kecemasan sedikit mempelajari tugas – tugasnya dengan lebih baik membutuhkan⟶ ⟶
perhatian sedikit penyelia pekerjaannya sangat mungkin untuk tidak keluar dari perusahaan⟶
( Mangkuprawira, 2011 ).
Muatan Program Orientasi
Menurut Martoyo yang dikutip oleh Hastho & Meilan (2007) terdapat beberapa aspek yang termuat
dalam program orientasi, yaitu :
1. Masalah – masalah Organisasional,Meliputi :
o Sejarah singkat organisasional
o Organisasi perusahaan
o Nama dan Jabatan para direktur
o Layout fasilitas-fasilitas yang tersedia
o Periode percobaan
o Kebijaksanaan dan aturan perusahaan
o Peraturan – peraturan disiplin
o Prosedur keamanan
o Buku pedoman karyawan
o Proses produksi
o Produk atau jasa lain yang dihasilkan
2. Perkenalan dengan Staff Pelaksanaan, Meliputi :
o Atasan
o Pelatih
o Rekan sekerja
o Bagian bimbingan karyawan
3. Tunjangan Karyawan, Meliputi :
o Gaji dan upah
o Cuti dan libur
o Jam istirahat
o Pelatihan dan pendidikan
o Konseling
o Asuransi
o Program pensiun
o Pelayanan organisasi terhadap karyawa
o Program Rehabilitasi
4. Tugas – tugas Jabatan, Meliputi :
o Lokasi pekerjaan
o Tugas – tugas pekerjaan
o Kebutuhan keamanan
o Fungsi jabatan
o Sasaran –sasaran pekerjaan
o Hubungan atau ketertarikan dengan pekerjaan lainnya
9.6 PEMBERHENTIAN KERJA
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu dan perusahaan. Hal
ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan
disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang
membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan, masalah
keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak, atau
orang tua yang sakit, atau pun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,
karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri, pensiun, atau
kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan utama
attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah pensiun dini yang
mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun normal yang berlaku di perusahaan tersebut.
Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang berantai pada beberapa lapis pekerja
yunior. Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga ketika mereka
pensiun biaya ini dapat dikurangi.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang ditawarkan
perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis. Separasi ini bisa berjalan beberapa
minggu kalau perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan.
Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi tuntutan ini
dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.
o Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat dikurangi dengan
meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu tinggi, dan
kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan
dengan topik-topik tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas
lainnya.
o Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu alasan pengembangan
HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan secara preventif dan
rancangan program kenyamanan kerja untuk menjaga kesehatan karyawan.
o Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja beberapa tahun
mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi yang buruk sekali pun.
Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan
transfer karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang dihadapinya
sambil menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi melalui
pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama
beberapa hari saja di setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan
pemerataan layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan
karyawannya tanpa melakukan layoff.
o Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk mengurangi terminasi karena
buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang efektif, karyawan baru dan karyawan lama dapat
diajarkan bagaimana mereka dapat bekerja secara sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah
sangat penting bagi suksesnya perusahaan.
10.1 PENGERTIAN KARIR
karir adalah merupakan suatu rangkaian perubahan nilai, sikap dan perilaku serta motivasi yang
terjadi pada setiap individu selama rentang waktu kehidupannya untuk menemukan secara jelas
keahlian, tujuan karir dan kebutuhan untuk pengembangan, merencanakan tujuan karir, dan secara
kontinyu mengevaluasi, merevisi dan meningkatkan rancangannya. Karir juga merupakan suatu
proses kemitraan interaksi dalam tahapan dan kerja sama antara organisasi/perusahaan atau
manajemen, atasan langsung dan individu itu sendiri.
Pengertian Perencanaan Karir
Perencanaan Karir adalah bahwa perencanaan karir merupakan proses dimana karyawan
karyawan menyeleksi tujuan karir dan jenjang karir menuju tujuan – tujuan tersebut. Jalur karir
adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang tersebut. Kedua proses
tersebut saling kait mengait. Perencanaan suatu karir mencakup identifikasi alat – alat untuk
mencapai cita – cita akhir, sedangkan jalur karir (dalam konteks perencanaan karir) merupakan alat
untuk mencapai sasaran tersebut.
10.2 Istilah-istilah Perencanaan Karier
Karier (Career)
Seluruh pekerjaan/jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur Karier (Career Path)
Jalur karier adalah pola pekerjaan-pekerjaaan berurutan yang membentuk karier seseorang.
Sasaran-sasaran Karier (Career Goals)
Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk
mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Perencanaan Karier (Career Planning)
Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan Karier (Career Development)
Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
10.3 Elemen Utama Perencanaan Karir (Career Planning)
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu :
A. Perencanaan Karir Individual
Perencanaaan karir individual terfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostic, dan prosedur
untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi,
kebutuhan, ataupun jangka karirnya (career anchor)
Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam
maupun di luar organisasi
Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir
Perencanaan transisi karir
B. Perencanaan Karir Organisasional
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir
dengan lebih menitik beratkan pada jenjang atau jalur karir (career path).
10.4 TUJUAN PROGRAM PERENCANAAN KARIR ORGANISASIONAL ADALAH :
Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur – jalur karir tradisional atau
jalur karir.
Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan atau
lokasi geografis.
Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan.
Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan
karir vertical dan horizontal.
10.5 UNSUR-UNSUR PROGRAM PERENCANAAN KARIR
Ada empat unsur program perencanaan karir yang jelas. unsur-unsur yang dimaksud adalah :
Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan;
Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai;
Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan kesempatan karir pada
organisasi
Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana untuk
pencapaiannya.
10.6 TAHAP PROSES PERENCANAAN KARIR YAITU :
A. Analisis Kebutuhan Karir Individu
o Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses
mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar
dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan
sebaik- baiknya.
o Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan
langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya
sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya. Sedikitnya ada dua
cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:
A. Career By Objective
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan tentang
dirinya sendiri, yaitu :
Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat
kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah
dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali
perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian – bagian terpenting
dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia gagal.
Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati dirinya.
Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab
Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya bakat menjadi
pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut ? Jujur ? dan seterusnya.
Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu pegawai
memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah
dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang
terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?
Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk
berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan
nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila
keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk bekerja “
dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan konseptual ?
Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-
jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya staf
marketing ? Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.
B. Analisis Peran – Kompetensi
Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran
(atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa
saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau
jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :
Evaluator
Fasilitator tim
Konselor
Penulis bahan ajar
Instruktur
Manajer diklat
Pemasar (marketer)
Spesialis media
Analisis kebutuhan diklat
Administrator program
Perancang program
Perencanaan strategis
Penganalis tugas
Peneliti
Pengembang kurikulum
Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai peran di atas,
misalnya :
Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa
Keterampilam kompueter
Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum
Keterampilan komunikasi
Kemampuan meneliti
Kemampuan menulis bahan ajar
Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta
mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja
yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.
C. Pemetaan Karir Individu
Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan
profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier”
pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.
Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai
termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.
Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat untuk
memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :
1) Kepala divisi pemasaran
2) Kepala divisi keuangan
3) Kepala divisi produksi
D. Penilaian Kinerja Individu
Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu
di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah
pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan
yang tersebut dalam peta keriernya.
Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata
tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari
proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai,
tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk
menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.
E. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir
Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si
pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu
dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar.
Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai
harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ? Yang jelas baik organisasi
maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan
karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai
cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak.
Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir
menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu
dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu
menjadi Kepala Divisi Pemasaran?
Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang harus dilakukan
oleh si pegawai, misalnya :
Kursus bahasa Inggris
Magang di divisi pemasaran
Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran
Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran
Merancang strategi pemasaran
Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia semakin
dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan
demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik bagi organisasi,
maupun bagi si pegawai sendiri.
10.7 MANFAAT PERENCANAAN KARIR
Dengan adanya perencanaan karir, maka perusahaan dapat :
a) Menurunkan tingkat perputaran karyawan ( turnover), dimana perhatian terhadap karir
individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas
pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat
perputaran karyawan.
b) Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong
semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang, dengan demikian motivasi
karyawan dapat terpelihara.
c) Memenuhi kebutuhan – kebutuhna organisasi akan sumber daya manusia di masa yang
akan datang.
d) Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur
potensial karir di dalam suatu organisasi.
e) Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu
membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan
dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pension, berhenti bekerja dan pengembangan.
10.8 PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir.
Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat.
Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan
Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir
melalui dua cara ini :
1. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :
Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri)
Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi)
Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training)
2. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :
Memberi penghargaan kepada pegawai
Menghukum pegawai
Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi
Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.
10.9 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENGEMBANGAN KARIR
Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan.
Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir
adalah :
Hubungan Pegawai dan Organisasi
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan.
Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang
tinggi.
Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi
organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka,
ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan
mempengaruhi proses manajemen karir pegawai.
Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak
berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat
sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.
Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai
personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan
lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata
tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius
dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang
terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila
pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai
backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).
Faktor Eksternal
Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran
ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi,
misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi.
Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian
semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.
Politicking Dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik,
kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan
mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking”
dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan
sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh
orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.
Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir
pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif)
akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik
dianggap sama dengan pegawai malas.
Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan
menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat
diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.
Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat
persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi
seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi
sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen
karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir
menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.
Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam
organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan
untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin
kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai
juga lebih banyak.
Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan.
Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga
organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari
pada hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik
dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang
ada.
Tipe Manajement
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam
impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di
organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak
demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.
MANFAAT PENGEMBANGAN KARIR
Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.
a) Bagi organisasi, pengembangan karir dapat :
o Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
o Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan
yang berkualitas
o Agar kelompok – kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk
meningkatkan karir.
o Mengurangi frustasi karyawan
b) Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan karena pengembangan karir
bermanfaat untuk dapat :
o Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya
o Menambah tantangan dalam bekerja
o Meningkatkan otonomi
o Meningkatkan tanggung jawab
11.1 PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk
suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
11.2 TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :
Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.
Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.
Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
11.3 TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar
kerja karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan
para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi
pekerja dibayar dibawah atau diatas standar.
Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai
pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
11.4 PRINSIP-PRINSIP DALAM PENERAPAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi
kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang
semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi.
Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dalam
memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan optimum. Sebaliknya tanpa kompensasi
yang cukup, karyawan yang ada tidak saja mengekspresikan diri mereka dalam bentuk protes keras
dan mogok kerja, tetapi juga sangat mungkin meninggalkan perusahaan. Pertanyaannya mengapa
tidak semua perusahaan mampu memberikan kepuasaan maksimum kepada karyawannya.Dalam
penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.
4. Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang berprestasi baik
dan tidak dalam golongan gaji yang sama.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam
sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan
karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:
Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan;
Keadilan dengan pasar kerja eksternal.
Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.
Perlakuan pada individu karyawan dan perusahaan berada dalam keseimbangan atau
win-win result; dan sosialisasi dan internalisasi manajemen kompensasi ke seluruh
karyawan (manajemen dan non- manajemen) untuk memperkecil konflik.
Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu pihak dan pihak lain
kepentingan karyawan maka perusahaan perlu menerapkan manajemen kompensasi yang layak.
Maksudnya adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan strategi bisnisnya dan menjamin
terjadinya keadilan kompensasi berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan eksternal. Keadilan
internal menjamin bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial dan non-finansial) seperti gaji dan
upah serta kualifikasi seseorang dalam bidangnya yang lebih tinggi akan dipenuhi sesuai dengan perilaku
dan kinerjanya.
Dan ini tentunya juga dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan bakal dikompensasi secara adil dengan membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di
pasar kerja.
11.5 METODE KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode
tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa
pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan
keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok
yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi.
11.6 JENIS-JENIS KOMPENSASI
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial
dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang
tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan
langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan
tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji
merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan.
Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah.
Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk
menjadi karyawan.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan
bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar
yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang
terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu
sulit menyebabkan karyawan frustasi.
d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan para karyawan.
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu
diberikan untuk berbagai macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello
(1994) mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk :
o menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.
o mendorong agar lebih berprestasi.
o agar dapat mempertahankan mereka.
12.1 PENILAIAN KINERJA
Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja
individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja
relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari
beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh
tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan
eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk
menilai kinerja.
12.2 KRITERIA KINERJA
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi beberapa
kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar
untuk evaluasi.
2. Perilaku : Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi
perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi : Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan
berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan : Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai
suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi
untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi : Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan
pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.
12.3 TANGGUNG-JAWAB PENILAIAN KINERJA
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang
yang mungkin ditunjuk adalah:
Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat
mengamati para karyawan.
Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung
pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat
membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan
pembalasan.
Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan
yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang baik
untuk menilai kinerja mereka sendiri.
Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap
pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.
Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian
besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama
kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali
selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.
12.4METODE-METODE PENILAIAN KINERJA
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala
yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat
inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu
seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good
or bad behaviour) pegawai.
Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-
tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif
(high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa
lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini
cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada
pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung
kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari
seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal.
Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang
ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun
berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat
paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan
terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang
serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen
terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori
berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori
berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja
yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke
dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian
pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan.
Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti
kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai
dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
12.5 MASALAH-MASALAH DALAM PENILAIAN KINERJA
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam
metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan
kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan
pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling
penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak
berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam
memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi
atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata
secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena
ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih
mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang
tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup
periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik
pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang
melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.
KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN KINERJA YANG EFEKTIF
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
o Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan
pekerjaan / valid.
o Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja
yang diharapkan kepada pekerja.
o Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus
dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
o Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang
atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari
kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang
memadai.
o Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik
kinerja mereka.
o Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan
menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan
karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
o Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya,
penetapan due process merupakan langkah penting.
12.6 KEGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Rekrutmen dan Seleksi.
Pelatihan dan Pengembangan.
Perencanaan dan Pengembangan Karir.
Program Kompensasi.
Hubungan Karyawan Internal.
Penilaian Potensi Tenaga Kerja.
13.1 SDM DAN SISTEM AGRIBISNIS
Sumber Daya Manusia adalah potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan
perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri
serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan
yang seimbang dan berkelanjutan. Sistem agribisnis merupakan kesatuan atau kumpulan dari elemen
agribisnis yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan dan sasaran bersama, menggunakan input dan
mengeluarkan output produk agribisnis melalui pengendalian proses yang telah direncanakan.
Kedudukan Sumber Daya Manusia :
o Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat diperlukan,seperti
faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
o Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja semaksimal mungkin
o Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat motivasinya.
o Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu. 1. Tahap ketergantungan (depedensi)
terhadap orang lain. 2. Tahap kebebasan (independensia). 3. Saling ketergantungan
(Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi lainnya, yaitu:
Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor lainnya. Khususnya
pada sektor manufaktur dan jasa.
Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem akan beragam pula
Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum merata.
13.2 KETERIKATAN KARYAWAN PADA PERUSAHAAN
Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan gampang-gampang
susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara hirarki dan structural di tekankan
akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan
dan persoalan hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus memahami
karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan mempengaruhi emosional dan
produktifitas karyawan. Keterikatan ialah keniscayaan dalam suatu perusahaan. Keterikatan (engagement)
adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan
perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan dalam menangani
masalah SDM karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula
kinerjanya yang kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan, jangan sampai
terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif dari karyawan. Tidak menutup
kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja
dan menghasilkan kinerja terbaiknya.
13.3 KOMITMEN KARYAWAN DAN BUDAYA KERJA
Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang merupakan
kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan.
Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan ibadah, cara
manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di
anutnya.
Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal berikut.
Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar organisasi.
Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.
Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien.
Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan mengakibatkan
hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan memperkecil derajat loyalitas pelanggan dan mitra
bisnis kepada perusahaan tersebut.
Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus terhadap kompetensi karyawan.
Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor
ekonomi nasional dan global. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan,
kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan.
o Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi pada efisiensi,
produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan
o Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta membangun jejaring
kerja internal
o Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun persahabatan dan
objektivitas persepsi.
o Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
o Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi pekerjaan
dengan kompetensi pribadi individu.
o Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam mengoptimumkan pelayanan
mutu terhadap pelanggan.
o Keterampilan dan sikap memperkuat (snergisitas antarkaryawan untuk selalu meningkatkan mutu
produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.
13.4 KEPENTINGAN MUTU DI SEKTOR AGRIBISNIS
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm (MMSDM) moderen,
dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para
karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan
sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama.
Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau
dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
o Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat dilihat dari
kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya saing perusahaan di sector
agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan
lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan
retorika politik. Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam
pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter dan krisis ekonomi
pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak hanya
berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan bersaing dipasar global.
Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan pengelolaan buah-buahan, seharusnya
menjadi agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan
ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk
pekarangan dan tersebar terpisah-pisah, sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih rendahnya
kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
o Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada sektor agribisnis
sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya? Jawaban atas pernyataan tersebut
dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen atau tergantung
konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta
berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan pensolusian
masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995).
Dia berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada
pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih
menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses arus atas ke bawah yaitu
menekankan kesesuaian individual terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara,
Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan cenderung
berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh
sumberdaya manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada unsur-unsur
kesamaannya seperti:
Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan pelanggan;
Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;
Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu (1)keistimewaan produk yang
memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya
dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang lebih tinggi
memungkinkan prusahaan untuk:
Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat
kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.
Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi lancar, dan
dukungan informasi harga yang akurat.
Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.
Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus melalui
pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan untuk:
Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan, maupun pada
subsistem pemasaran hasil.
Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses produksi dan
pemasaran hasil.
Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan keunggulan
teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.
Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara pengembangan jaringan
bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika kebutuhan
pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu kondisi dinamis yang
berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan. Apabila batasan mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka
beberapa kata kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:
Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang sesuai dengan
proses produksi (musiman),
Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.
Subsistem Produksi :
Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas potensial; yang
kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan penerapan teknologi tepat guna.
Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan keragaman wilayah
(lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak mencemari lingkungan misalnya
dengan penerapan indegenous teknologi dan model pengendalian hama terpadu.
Pemilihan komoditi pertanian yang berorientasi pada keunggulan/ketepatan sumberdaya lahan
(resource based) serta permintaan pasar.
Subsistem Pengolahan
Memperkecil kehilangan dan kerusakan pascapanen, yang sementara ini masih berkisar antara 5-
20 persen, melalui perbaikan teknologi panen dan pascapanen
Memperkecil kadar kontaminasi, kadar kotoran dan air, dan kadar keragaman mutu hasil
pengolahan.
Pengembangan pola peningkatan mutu dan standardisasi hasil produksi sesuai dengan permintaan
pasar.
Subsistem Pemasaran hasil
Menganalisis informasi potensi pasar antara lain melalui pendekatan intelijen bisnis.
Mengembangkan jaringan bisnis sampai ke pasar skala global; atau pengembangan pangsa pasar
potensial;
Mendayagunakan setiap komponen infrastruktur sistem distribusi hasil.
13.5 KEPEMIMPINAN MUTU
Mengapa Jepang setelah Perang Dunia II tampil sebagai pemimpin mutu produk di pasar
Internasional?. Para pengamat meramalkan Jepang akan tetap bertahan menjadi pesaing tangguh negara-
negara maju lainnya seperti Eropa dan Amerika Serikat dalam beberapa dekade mendatang. Pengaruh
paling nyata dari revolusi mutu Jepang menurut Juran (1995) adalah ekspor komoditi secara besar-
besaran. Dampak terhadap Amerika Serikat nyata terutama pada bidang-bidang yang peka, seperti
kerugian dalam penjualan, tenaga kerja yang terpuruk, dan neraca perdagangan yang timpang.
Kelebihan Jepang adalah menemukan beberapa strategi yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk
menciptakan revolusi dalam mutu. Beberapa dari strategi itu ditentukan sebagai berikut (Juran;1995).
Manajer puncak secara pribadi ikut serta dalam memimpin revolusi;
Semua tingkatan dan fungsi mengikuti pelatihan untuk mengelola mutu;
Peningkatan mutu dilaksanakan dengan kecepatan revolusioner yang berkelanjutan.
Tenaga kerja diikutkan dalam peningkatan mutu melalui konsep gugus kendali mutu.
Dengan kata lain, Jepang telah mampu menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam bisnis yang
dicirikan oleh komitmen manajemen puncak terhadap manajemen sumberdaya manusia (MSDM), dan
mengintegrasikan fungsi-fungsi manajerial dan operasional MSDM ke dalam rencana strategis
perusahaannya. Hal ini semakin terlihat, contohnya, untuk mensolusikan problem mutu, Jepang berupaya
mempelajari bagaimana negara-negara maju mengelola mutu.
Selain itu, Jepang mengirim tenaga kerja ke luar negeri untuk melakukan studi banding di
perusahaan-perusahaan, mempelajari rancangan mutu, dan menerjemahkan berbagai literatur asing ke
bahasa Jepang. Mereka juga banyak mendatangkan tenaga asing untuk melatih para manajer. Dengan
demikian perhatian Jepang terhadap sumberdaya manusia menjadi fokus sentral dalam revolusi mutu.
Posisi sumberdaya manusia untuk memainkan peran dalam pengelolaan mutu sangatlah strategis, tidak
terkecuali dalam sektor agribisnis. Lihat saja mengapa beberapa komoditi ekspor agribisnis Indonesia
seperti kayu lapis, ikan dan udang sert buah-buahan pernah ditolak negara-negara tujuan ekspor.
Semuanya disebabkan karena mutu produk yang tidak sesuai dengan standar pelanggan. Mutu rendah
dapat disebabkan karena perlakuan dan teknologi yang tidak memadai. Yang pada dasarnya semua itu
tergantung pada seberapa jauh ketangguhan para pelakunya (sumberdaya manusia).
Sumberdaya manusia (SDM) yang diharapkan terutama di kalangan manajemen menengah dan puncak
adalah yang mampu berpikir global, inovatif, dan kreatif. Mengapa demikian ?. Karena lingkungan bisnis
di sektor pertanian (agribisnis), seperti halnya sektor-sektor lain telah mengalami perubahan besar.
Persaingan bisnis tidak sekedar hanya terjadi pada skala domestik, tetapi juga pada pasar global
internasional. Akibatnya, timbul kecenderungan persaingan tidak sekedar ketat tetapi telah menjadi
hiperkompetisi.
Pada bagian lain perubahan perilaku konsumen juga terjadi secara mendasar. Mereka memiliki
daya kritis yang semakin tinggi. Cita rasa dan kebutuhan produk yang aman dari kontaminasi makin
meningkat dan beragam dari kalangan konsumen. Barangkali beberapa dekade yang lalu faktor
lingkungan tidak menjadi pertimbangan mendasar dalam memilih produk pertanian. Tetapi beberapa
tahun terakhir ini karena kesadaran lingkungan (pencemaran pestisida) konsumen yang meningkat maka
hanya produk-produk yang ramah/ bersih lingkungan saja yang diterima di pasar global.
Menyadari hal-hal tersebut diatas maka disamping faktor-faktor lain, unsur SDM haruslah
menjadi perhatian sentral, terutama SDM di kalangan para pemimpin bisnis. Golongan inilah yang
seharusnya mampu menerapkan manajemen modern. Suatu manajemen yang mampu menjawab
tantangan hiperkompetisi yang menghendaki perubahan secara serba cepat; khususnya dalam hal mutu.
Ditinjau dari perspektif fungsi, maka peran manajemen menengah dan puncak (pucuk pimpinan
eksekutif) dalam pengelolaan mutu dituntut ketrampilan dan tanggung jawab kepemimpinan yang lebih
tinggi. Karena itu karakteristik yang dikehendaki dari kalangan manajemen tersebut adalah (1) mereka
harus memiliki visi masa depan dan mampu mewujudkannya; (2) harus memiliki kepercayaan diri sendiri
yang besar bahwa di balik kesulitan akan datang kemudahan asalkan setiap usaha dilakukan secara
terencana dan terprogram dengan baik; (3) harus mampu membawa rasa saling percaya dan semangat di
kalangan subordinasi; (4) harus peka dan tanggap terhadap setiap perubahan serta segera mampu
menghasilkan gagasan-gagasan cemerlang (tampil beda); (5) harus mampu menjual gagasan tersebut
disamping mampu memperluas jaringan penjualan produk dan jasa.
Dari perspektif operasional dalam pengelolaan mutu, pucuk pimpinan eksekutif di sektor
agribisnis harus mampu menerapkan fungsi-fungsi manajemen universal yaituperencanaan mutu,
pengendalian, dan peningkatan mutu (Juran, 1995). Dalam perencanaan mutu, kegiatan yang perlu
dilakukan meliputi (1) menentukan siapa pelanggannya; (2) menentukan kebutuhan pelanggan ; (3)
mengembangkan keistimewaan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan; (4) mengembangkan proses
yang mampu menghasilkan keistimewaan produk; dan (5) mengirimkan rencana ke bagian operasi.
Sementara itu dalam tahap pengendalian mutu, kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan meliputi
(1) mengevaluasi kinerja mutu nyata; (2) membandingkan kinerja nyata dengan tujuan mutu; (3)
mengambil tindakan atas dasar perbedaan itu. Sedangkan peningkatan mutu adalah cara-cara menaikkan
kinerja mutu sebagai suatu terobosan baru. Langkah-langkah kegiatan terdiri dari (1) membangun/
menyediakan prasarana untuk menjamin peningkatan mutu yang berkelanjutan; (2) mengidentifikasi
kebutuhan khusus untuk peningkatan mutu; misalnya dengan membangun proyek dan apabila dianggap
perlu dapat dibangun departemen mutu; (3) membentuk tim proyek dengan tanggung jawab yang jelas
untuk membawa proyek meraih keberhasilan; dan (4) menyediakan sumberdaya pelatihan dan motivasi
bagi tim untuk mendiagnosis setiap faktor penyebab, merangsang perbaikan, dan membentuk gugus
kendali untuk memperoleh keuntungan.
Uraian di atas lebih menyadarkan kita bahwa untuk mampu mengelola mutu produk di sektor
agribisnis secara optimal dalam suasana persaingan yang sangat ketat maka kemampuan dunia usaha
sangatlah dituntut.
Perubahan-perubahan mendasar antara lain timbulnya gejala baru pembentukan wilayah
perdagangan bebas seperti AFTA, NAFTA, dan Pasar Tunggal Eropa seharusnya mendorong pimpinan
eksekutif bisnis mampu menganalisis lingkungan usaha yang berkembang dan memilih strategi yang
tepat; yang tentunya didukung dengan iklim usaha yang kondusif. Pengembangan pengelolaan mutu
seperti Total Quality Control, Total Quality Management, Total Quality Service, dan Core Competence
sudah selayaknya mendapat perhatian strategis dari kalangan pimpinan eksekutif agribisnis.
Meraih Keunggulan Bersaingan dalam Agribisnis Melalui Manajemen Sember Daya Manusia
Berbagi Kecenderungan
Tiap bisnis berespon pada perubahan-perubahan yang ada. DI subsector agribisnis akan
dijumpai tanda-tanda, sperti: 1) adanya percepatan inovasi produk-produk terbaru, 2)
pasar dan persaingan produk yang cenderung berubah-ubah lebih cepat daripada di
subsector industry lainnya, 3) persaingan di subsector agribisnis diperngaruhi oleh
lingkungan alam, kebijakan pemerintah, orientasi social, dan system nilai tentang
pertanian dan perubahan industry.
Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing adalah kinerja suatu perusahaan dalam memilih dan
mengimplementasikan strategy merancang produk, memproduksi, memasarkan, dan
mendistribusikan produk secara berkelanjutan yang lebih handal daripada perusahaan
lainnya. Keunggulan kompetitif sekurang-kurangnya memiliki empat dimensi penting
sebagai suatu indicator keberhasilan perusahaan. Dimensi tersebut adalah:
a. Mutu
Mutu produk yang di hasilkan hendaknya mampu memenuhi kebutuhan dan
kepuasan konsumen atau pelanggan dalam hal rancangan yang sesuai,
ketepatgunaan, keunikan atau kekhasan produk baru, dan aspek subjektif dari
pelanggan terhadap nilai barang dan jasa.
b. Pelayanan Pengirim Produk
Kepercayaan pelanggan pada perusahaan dicirikan oleh seberapa jauh
kemampuan perusahaan dalam menyediakan produk secara tepat waktu, serta
kecepatan pengiriman produk yang sekarang dan yang baru kepada pelanggan.
c. Biaya
Dimensi biaya akan mencerminkan kemampuan perusahaan memenuhi
permintaan pelanggan terhadap produk atau jasa pada tingkat harga yang dapat
diterima.
d. Keluwesan
Ada 3 tipe dasar keluwesan:
o keluwesan volume: suatu keluwesan untuk ekspansi usaha sesuai dengan perkembangan
ekonomi pasar dan kemampuan perusahaan.
o keluwesan produk yang ada: respons perusahaan terhadap permintaan eksternal dengan
mengkombinasikan kekhasan yang ada.
o keluwesan rancangan produk baru : kemampuan perusahaan dalam merancang dan
menghaslkan secara besar-besaran produk baru dan unik, termasuk menduplikasikan
produk produk khas dari perusahaan-perusahaan yang sedang bersaing.
13.6 MSDM DAN KEUNGGULAN BERSAING
Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk
meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secar terpadu.
Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri
strategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan
manajemen puncuk dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis
yang strategi.
Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi organisasi, yaitu
Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil dan
memberi persepktif yang lebis luas
Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan prosespengalokasian
SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkan
prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan
pengembangan staff yang berkat.
DEPARTEMEN MSDM DAPAT MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF DENGAN
EMPAT PENDEKATAN,YAKNI:
Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan strategi yang
telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakan nyata dengan diagnosis
organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan pengabungan praktek organisasi dengan
tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi.
Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta efisiensi
administrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas terjamin. Uapaya ini
dapat dilakukan dengan rekayasa ualng (reengineering), termasuk merekayasa kembali bidang
SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses
perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan
metode alternatif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan ulang
(rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah
focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.
Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk memenuhi
kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuat menyebabkan
tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena menajer lini harus
memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan. Pertama, kurangi tuntutan (demand)
dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki
oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan
sumber daya baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan
kebuthan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu
karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.
Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapat
meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu : pertama,
perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tau prosedur baru. Kedua
perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan
kerja sama optimal.
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Sejarah Manajemen Sumber Daya Manusia sebelum permulaan abad ke-20
manusia dipandang sebagai barang, benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak oleh
majikan, hingga saat ini peningkatan kualitas sumber daya masih terus dilakukan, karena
meskipun suatu negara tidak mempunyai keunggulan komparatif yang baik, namun mempunyai
keunggulan kompetitif, maka negara tersebut bisa lebih bersaing dengan negara lain.
Pendekatannya Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu dilakukan dengan pendekatan mekanis,
pendekatan paternalisme, dan, pendekatan system social. Tahap pelaksanaannya yaitu recruitment
(pengadaan), maintenance (pemeliharaan), dan development (pengembangan).
Fungsi adanya MSDM yaitu perencanaan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja,
penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, pemeliharaan tenaga kerja, dan pemberhentian.
Urgensi adanya MSDM yaitu karena MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi
perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum, staffing dan personalia dalam
organisasi, meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan
inovasi dan fleksibilitas.
B. SARAN
Hendaknya manajemen sumber daya manusia adalah tanggung jawab dari setiap manajer,
jadi tidak hanya mereka yang ada dalam departemen sumber daya manusia saja. Dalam makalah ini
penulis menyarankan agar manajemen sumber daya manusia hendaknya dijalankan dengan sebaik
mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka
pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi. Perkembangan psikologi manusia perlu menjadi
perhatian utama bagi manajer sumber daya manusia, dalam rangka melakukan manajemen terhadap
sumber daya manusia dalam organisasi.