makalah presentasi manajemen sdm

Download Makalah Presentasi Manajemen Sdm

If you can't read please download the document

Upload: kiim-saii-dha

Post on 04-Oct-2015

134 views

Category:

Documents


17 download

DESCRIPTION

A. Pengertian Pelatihan dan PengembanganPelatihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat. Pelatihan begitu penting bagi karyawan baru maupun karyawan lama, karena pelatihan secara singkat dapat diartikan sebagai proses sistematis untuk meningkatkan kinerja karyawan saat ini dan kinerja dimasa yang akan datanga tujuan guna untuk mencai tujuan perusahaan atau organisasi. Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan ketrampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervarias. Kebutuhan dapat digolongkan sebagai berikut:

TRANSCRIPT

Tugas

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Disusun Oleh :

Bakti Amrinul Hakim20141020001

Fajar Budiarto 20141020011

Vivien Siska Widiyawati 20141020022

MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA

2014

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat. Pelatihan begitu penting bagi karyawan baru maupun karyawan lama, karena pelatihan secara singkat dapat diartikan sebagai proses sistematis untuk meningkatkan kinerja karyawan saat ini dan kinerja dimasa yang akan datanga tujuan guna untuk mencai tujuan perusahaan atau organisasi. Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan ketrampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervarias. Kebutuhan dapat digolongkan sebagai berikut:

Kebutuhan memenuhi tuntutan sejarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dengan prestasi karyawan yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan ini. Memenuhi tuntutan jabatan lain. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan baik intern( perubahan sistem atau perubahan struktur organisasi) maupun ekstern( perubahan teknologi, perubahan orientasi bisinis perusahaan) yang sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.

Sementara itu pengembangan adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk mejadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi. Oleh karena itu pengembangan ditunjukan untuk membantu karyawan untuk dapat menangani jawabannya dimasa mendatang.

Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan melibatkan beberapa jenis perubahan bagi karyawan, perubahan dalam cara mereka melakukan pekerjaan, bagaimana mereka berhubungan dengan orang lain, kondisi di mana melakukan atau perubahan tanggung jawab pekerjaan mereka. Meskipun beberapa karyawan mungkin menemukan jenis perubahan yang mengancam hasil dari pelatihan dan pengembangan karyawan, memiliki hasil yang tidak saling menguntungkan untuk kedua belah pihak yaitu karyawan dan majikan. Strategis ditargetkan pelatihan keterampilan kritis dan pengetahuan yang berbasis menambah jumlah karyawan dan keamanan kerja yang sangat penting di dalam lingkungan saat mengembangkan teknologi dengan cepat yang mengubah pekerjaan dan proses kerja. Organisasi terus mencari dan mempekerjakan karyawan yang memiliki ilmu pengetahuan dari pada karyawan dengan keterampilan teknis yang didefinisikan secara sempit.

Organisasi dapat memperoleh manfaat dari pelatihan, di luar garis bawah dan efisiensi dan profitabilitas umum, ketika mereka membuat pekerja lebih fleksibel yang dapat bertanggung jawab bervariasi dan memiliki pemahaman yang lebih holistik tentang apa organisasi yang dilakukan dan peran mereka bermain dalam keberhasilan organisasi itu. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang lebih luas dan menekankan dan mendukung akan pengembangan karyawan juga membantu organisasi mengurangi lapisan manajemen dan membuat karyawan bertanggung jawab untuk hasil. Manfaat semua orang dari program pelatihan dan pengembangan yang efektif. Isu strategis menjadi bagaimana membuat pelatihan yang efektif.

Agar organisasi memberikan pelatihan dan pengembangan karyawan yang, maka pengambil keputusan utama harus mempertimbangkan karyawan dari perspektif investasi. Pelatihan dan pengembangan cukup sering melibatkan keuntungan jangka pendek, khususnya dengan isu pengembangan karyawan, mungkin tidak ada pengembalian investasi untuk jangka waktu dekat. Organisasi yang terikat oleh indikator kinerja keuangan jangka pendek cenderung pelatihan nilai dan kecil kemungkinannya untuk menciptakan dan mendukung budaya yang menumbuhkan pengembangan karyawan.

Organisasi yang mengambil pendekatan strategis untuk sumber daya manusia dapat menemukan bahwa pelatihan karyawan bisa jauh lebih berkhasiat sebagai bagian dari pendekatan terpadu. Misalnya, pelatihan dan pengembangan yang sangat terbantu dengan memiliki strategi yang tepat dan staf-staf yang baik. Rekrutmen bijaksana dan seleksi karyawan baru tidak hanya akan memungkinkan pelatihan yang lebih bertarget yang memenuhi kebutuhan spesifik tetapi juga meminimalkan kebutuhan untuk melakukan pelatihan ekstensif atau perbaikan antara karyawan baru.

Planning and strategizing training

Ada dua kunci untuk mengembangkan program pelatihan yang sukses dalam organisasi. Yang pertama adalah perencanaan dan menyusun strategi pelatihan. Ini melibatkan empat langkah yang berbeda: penilaian kebutuhan, pembentukan tujuan dan ukuran, pengiriman pelatihan dan evaluasi. Sebuah model untuk perencanaan dan menyusun strategi pelatihan disajikan dan dijelaskan dalam bagan dibawah ini:

C.1 Penilaian kebutuhan/Needs Assessment

Langkah pertama, penilaian kebutuhan melibatkan penentuan mengapa kegiatan pelatihan khusus yang diperlukan dan menempatkan pelatihan dalam konteks organisasi yang tepat, penilaian kebutuhan melibatkan tiga tingkat analisis: organisasi, tugas, dan individu. Di tingkat organisasi, pelatihan dianggap dalam konteks budaya, politik, struktur, dan strategi organisasi. Analisis ini mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan membantu organisasi atau unit dalam mencapai tujuan dan bagaimana pelatihan dapat mempengaruhi dinamika antara tempat kerja sehari-hari dan di antara unit kerja yang berbeda juga mempertimbangkan biaya pelatihan dibandingkan dengan manfaat yang dapat diharapkan dan mempertimbangkan biaya pelatihan. Maka dari itu penilaiaan kebutuhan suatu diagnosa untuk menentukan masakah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan.

Tugas penilaian tingkat melihat tugas tertentu dan tanggung jawab yang ditugaskan untuk pekerjaan yang berbeda dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas masing-masing. Tingkat ini juga mempertimbangkan apakah pembelajaran dapat atau harus dilakukan pada atau jauh dari pekerjaan, implikasi dari kesalahan, dan bagaimana pekerjaan dapat dirancang untuk penyediaan karyawan dengan umpan balik langsung terhadap kinerjanya. Tingkat ini juga melibatkan penentuan apakah kebutuhan pelatihan pekerjaan tertentu mirip dengan atau berbeda dari kebutuhan pelatihan pekerjaan lain dalam organisasi.

Tingkat individu penilaian menganggap orang-orang yang akan dilatih memerlukan analisis tingkat yang sudah ada pengetahuan dan keterampilan serta faktor yang berhubungan dengan gaya belajar yang disukai, kepribadian, gaya interpersonal mereka dalam berinteraksi dengan orang lain, dan kebutuhan khusus individu karyawan mungkin, seperti kondisi fisik atau mental yang mungkin perlu ditangani dalam merancang dan pengiriman pelatihan

C.2.Tujuan/Objectives

Setelah kebutuhan pelatihan telah dinilai, tujuan untuk kegiatan pelatihan harus dikembangkan. Tujuan tersebut harus mengikuti langsung dari kebutuhan dinilai dan dijelaskan dalam istilah yang spesifik dan terukur. Langkah-langkah harus dinyatakan baik dari segi perilaku karyawan yang diinginkan serta hasil yang diharapkan untuk mengikuti perilaku tersebut. Masalah yang umum pada tahap ini adalah bahwa tujuan organisasi mungkin begitu jelas bahwa keberhasilan dalam mencapai tujuan mereka tidak dapat diukur secara akurat atau dievaluasi. Di sisi lain, sebuah organisasi mungkin tidak memiliki rencana untuk mengukur tujuan tersebut. Program pelatihan yang tidak dapat dievaluasi nilai kecil kepada organisasi dalam jangka panjang.

Salah satu sumber informasi yang penting dalam menetapkan tujuan dapat menjadi data yang terdapat dalam sistem manajemen kinerja organisasi. Tujuan pelatihan khusus dapat diturunkan dari kekurangan kinerja dicatat dalam proses umpan balik kinerja baik pelatihan individu dan kelompok dapat dikembangkan diseluruh langkah-langkah ini.

C.3.Desain dan pengiriman/ Design and Delivery

Setelah tujuan dan langkah-langkah yang telah ditetapkan, langkah berikutnya adalah desain dan pengiriman pelatihan sebelum pengiriman. yang pertama adalah gangguan. gangguan terjadi ketika pelatihan, pembelajaran, atau kebiasaan yang didirikan sebelum bertindak sebagai blok atau hambatan dalam proses pembelajaran. Siapa saja yang belajar mengemudi mobil yang memiliki transmisi otomatis dan kemudian mencoba untuk mendorong transmisi manual atau standar mungkin mengalami gangguan dalam belajar mereka. Pengalaman lebih seseorang dalam berperilaku dengan cara tertentu, semakin sulit mungkin untuk memodifikasi respon mereka menampilkan. ketika individu stres, mereka cenderung untuk kembali ke perilaku dikondisikan .

Isu penting kedua yang harus diatasi dalam desain transfer mengacu pada apakah yang berlatih atau pembelajar benar-benar dapat melakukan keterampilan baru atau menggunakan pengetahuan baru pada pekerjaan. Dengan kata lain, transfer adalah sejauh mana peserta pelatihan atau peserta didik mampu "mentransfer" belajar untuk pengaturan pekerjaan yang sebenarnya. Banyak program pelatihan yang dilakukan jauh dari tempat kerja telah dikritik karena kurangnya transfer karena kondisi di mana karyawan telah dilatih sangat berbeda dari orang-orang di mana mereka benar-benar bekerja. Jelas, itu tidak efisien untuk melakukan pelatihan dan menerima manfaat dari itu dalam hal kinerja kerja karyawan; mereka yang bertanggung jawab untuk pelatihan perlu memastikan bahwa ia menyediakan transfer maksimum.

Pemberian pelatihan harus mengantisipasi gangguan apapun mungkin hadir, dan strategi harus direncanakan untuk mengatasinya dan memastikan transfer. Interferensi tidak hanya disebabkan oleh perilaku dikondisikan atau dipelajari. Sikap supervisor atau rekan-rekan dapat menghasilkan gangguan. Rekan kerja yang dipublikasikan mengungkapkan keprihatinan negatif tentang pelatihan yang dapat menyebabkan peserta didik akan cenderung terhadap resiko pelatihan. Ketika pelatih memeriksa potensi sumber gangguan, mereka perlu meliha latar belakang, keterampilan, dan kebiasaan peserta mereka diri dengan konteks organisasi yang lebih luas, yang mencakup budaya, politik, dan struktur organisasi. Pelatihan dan pengembangan tidak akan efektif kecuali dilakukan dalam lingkungan organisasi yang mendukung lebih besar. Memiliki CEO atau eksekutif senior lainnya menghadiri sesi pelatihan berkomunikasi dukungan organisasi yang kuat untuk pelatihan.

Transfer dapat difasilitasi dengan memberikan pelatihan di lingkungan yang mensimulasikan kondisi pekerjaan yang sebenarnya sebanyak mungkin. Dalam beberapa kasus, mungkin layak untuk memberikan langsung.

On-the-job training atau sering disebut juga pelatiha dengan intruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang nyata. Pilot pesawat tidak belajar terbang dengan naik di pesawat terbang dan diberitahu apa yang harus dilakukan. Pelatihan mereka melibatkan paparan extensives kondisi penerbangan simulasi di tanah, yang tes belajar dan kemampuan untuk bereaksi terhadap berbagai situasi, termasuk situasi krisis mereka. On-the-job training dapat membantu untuk memaksimalkan transfer tetapi jelas tidak layak untuk semua pekerjaan.

Di samping itu, off-the-job training memungkinkan peserta didik untuk fokus pada pembelajaran mereka dengan meminimalkan gangguan atau gangguan yang mungkin terjadi dalam lingkungan kerja yang sebenarnya. Peningkatan jumlah pelatihan dilakukan jauh dari tempat kerja, hal semacam ini menggunakan teknik-teknik yang mencoba untuk mensimulasikan apa yang terjadi di tempat kerja. Teknik instruksional yang memfasilitasi simulasi tersebut melibatkan penggunaan studi kasus, permainan peran, dan metode interaktif dan pengalaman belajar. Individu dilatih diminta untuk mengambil peran dan tanggung jawab yang mereka miliki pada pekerjaan dan kemudian melakukan sesuai dengan arahan.

Peningkatan jumlah pelatihan organisasi sedang dilakukan secara online. Banyak organisasi seluruh perpustakaan pelatihan yang terdiri dari pelatihan keterampilan terkait dan informasi/pembelajaran berbasis pengetahuan yang telah dikemas ke dalam modul instruksi berbasis komputer atau program. Perguruan tinggi dan universitas menawarkan peningkatan jumlah kursus dan bahkan seluruh program gelar online juga.

Instruksi berbasis komputer online menyediakan sejumlah manfaat memungkinkan individu yang berbeda untuk belajar dan menyerap materi di tingkat kenyamanan mereka sendiri dan pemahaman. Itu adaptif dengan kebutuhan yang berbeda dan dapat disesuaikan untuk karyawan yang berbeda itu juga mudah untuk menyampaikan. Semua karyawan yang harus dilakukan adalah menyalakan komputer di sebuah stasiun kerja atau di rumah. Tidak perlu meninggalkan meja seseorang atau mengkoordinasikan jadwal dengan pelatih atau peserta pelatihan, kebutuhan untuk memiliki pelatih dan peserta pelatihan dalam fisik yang sama. Pelatihan berbasis komputer juga biasanya lebih murah untuk mengelola ketika unit yang berbeda dalam organisasi secara geografis. Akhirnya, pelatihan dapat dilakukan setiap kali itu mudah bagi karyawan. Seorang karyawan yang telah selesai ditugaskan karya awal tidak lagi perlu terlihat sibuk atau menemukan cara untuk membunuh waktu. Waktu pelatihan dapat dilakukan tanpa penjadwalan muka.

Popularitas training online tidak dapat diremehkan. Sebuah survei terbaru dari 100 perusahaan dengan rata-rata 15000 karyawan masing-masing menemukan bahwa 42 persen saat ini digunakan aplikasi pembelajaran online. lebih penting, bagaimanapun, 932 persen responden berencana untuk memperkenalkan atau mempercepat volume pelatihan online dalam 12 bulan.

Meskipun popularitasnya, ada beberapa kelemahan instruksi berbasis komputer. Pertama, peserta didik harus motivasi diri dan mengambil baik inisiatif dan tanggung jawab untuk pembelajaran mereka. Kedua, biaya produksi online, bahan interaktif dapat cukup tinggi. Isi pembelajaran dapat menjadi usang dengan cepat dan membutuhkan revisi dan kemungkinan desain ulang seluruh lingkungan belajar online. Akhirnya, kurangnya baik interaksi dengan komunikasi lain dan dua arah dapat bekerja melawan kebutuhan dan gaya belajar yang disukai banyak karyawan, khususnya pelajar dewasa. Akibatnya, pelatihan berbasis komputer baik dapat menguntungkan bagi majikan atau buang-buang waktu, sumber daya, dan uang. Jelas, itu perlu dipertimbangkan dalam konteks besar tujuan pelatihan dan dinilai organisasi, tugas, dan pertimbangan individu dibahas sebelumnya.

C.4. Evaluasi

Setelah pelatihan tersebut telah disampaikan, perlu dievaluasi. Evaluasi ini harus menjadi bagian integral dari program pelatihan secara keseluruhan. Organisasi perlu menerima umpan balik pada pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan harus dilanjutkan dalam bentuk yang sekarang, dimodifikasi, atau dihilangkan sama sekali. Kriteria evaluasi akhir juga harus dinilai sebelum pemberian pelatihan untuk memberikan dasar perbandingan untuk penilaian pasca-pelatihan. Teknik evaluasi yang tidak berkembang ketika keadan-inisiatif-inisiatif diatur biasanya akan memiliki sedikit nilai bagi organisasi. Keputusan tentang bagaimana untuk mengevaluasi pelatihan harus dilakukan pada saat yang sama tujuan pelatihan ditetapkan.

Sebuah model yang sangat dihormati telah dikembangkan untuk evaluasi pelatihan yang menunjukkan bahwa evaluasi dapat berlangsung pada empat tingkat dan tingkat ini membentuk sebuah hirarki, yang berarti bahwa tingkat yang lebih rendah merupakan prasyarat untuk tingkat yang lebih tinggi. Dengan kata lain, jika salah satu dari langkah-tingkat yang lebih rendah tidak terpengaruh, maka langkah-langkah yang mengikutinya akan secara otomatis tidak akan terpengaruh juga. Tingkat ini adalah reaksi, pembelajaran, perilaku.

Mengukur reaksi apakah karyawan menyukai pelatihan, pelatih, dan fasilitas, biasanya diukur dengan kuesioner. Jika karyawan memiliki reaksi yang kurang menguntungkan bagi program ini, tidak mungkin bahwa karyawan lainnya akan memiliki kepentingan dalam pelatihan atau karyawan mengikuti pelatihan menerima sesuatu yang berharga dari itu. Reaksi yang menguntungkan, dalam dan dari dirinya sendiri, tidak menjamin bahwa pelatihan itu efektif.

Langkah-langkah pembelajaran apakah karyawan tahu lebih banyak daripada yang mereka lakukan sebelum melakukan pelatihan. Berbasis pengetahuan pelatihan dapat diukur dengan tes, pelatihan keterampilan berbasis dapat diukur melalui demonstrasi atau simulasi. Jika karyawan tidak belajar apa-apa, maka jelas kita bisa mengharapkan tidak ada perubahan dalam perilaku mereka pada pekerjaan. Untuk perubahan terjadi sebagai hasil dari pelatihan, peserta harus belajar sesuatu.

Tindakan Perilaku apa yang karyawan lakukan pada pekerjaan setelah pelatihan. Langkah ini memungkinkan organisasi untuk menilai tidak hanya apakah transfer telah terjadi, tetapi juga apakah karyawan mampu melakukan hal berbeda (berbasis keterampilan pelatihan) atau berpikir atau memecahkan masalah dengan cara yang berbeda (pelatihan berbasis pengetahuan). Dampak perilaku biasanya diukur melalui penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang-orang yang dapat menyaksikan dan mengamati karyawan. Jika tidak ada perubahan perilaku, kita tidak bisa mengharapkan kinerja karyawan telah ditingkatkan. Four levels of Training Evaluation:

Evaluasi hasil melihat hasil keseluruhan pelatihan dan dampak pelatihan telah memiliki produktivitas, efisiensi, kualitas, layanan pelanggan, atau lainnya berarti organisasi digunakan untuk mengukur kontribusi dan kinerja karyawan. Hal ini dapat dinilai dengan anggaran dan biaya laporan, angka penjualan, produksi, survei pelanggan, atau cara lain yang sesuai dengan ukuran kinerja organisasi. Namun, hasil dari program pelatihan sering tidak langsung. Program pelatihan mungkin untuk pergi atau melibatkan karyawan mengembangkan tingkat kemampuan, yang membutuhkan waktu untuk mencapai dan menguasai. Meskipun berbasis hasil pengukuran pelatihan biasanya yang paling bermakna dan ekonomis yang signifikan bagi suatu organisasi, kepercayaan yang tidak semestinya pada mereka dapat menyebabkan pembuat decisiou kunci untuk meninggalkan program pelatihan yang tidak menghasilkan hasil jangka pendek segera. Akibatnya, evaluasi pelatihan harus mempertimbangkan semua empat tingkat dalam hubungannya dengan tujuan strategis keseluruhan organisasi.

Tujuan evaluasi ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Supaya efektif, pelatihan harus merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yaitu bahwa pelatihan harus dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan pembelajaran, para pekerja harus menyadari perlunya perolehan informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan.

Mengintegrasikan Pelatihan dengan Sistem Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Faktor kunci kedua dalam menyusun strategi program pelatihan adalah untuk memastikan bahwa hasil yang diinginkan dari pelatihan diperkuat ketika karyawan tercapai. Dalam organisasi yang lebih besar, tidak jarang untuk melihat seluruh departemen yang ditujukan semata-mata untuk pelatihan dan pengembangan karyawan. Unit ini mungkin terpisah dan otonom dari fungsi sumber daya manusia lainnya seperti pengukuran kinerja (appraisal) dan kompensasi dan administrasi manfaat. Ketika karyawan mengeluarkan upaya untuk belajar keterampilan baru dan pengetahuan dan diharapkan untuk menerapkan pembelajaran tersebut dalam pekerjaan mereka, harus ada insentif untuk melakukannya dan beberapa pengakuan dan penguatan kinerja yang setelah dicapai. Namun, ketika pelatihan, pengukuran kinerja, dan kompensasi secara terpisah dan tidak terintegrasi dalam yang lebih besar, strategi SDM integratif, ada perubahan sedikit dari yang tulangan yang tepat dan diperlukan. Link antara pelatihan dan manajemen kinerja dan Kompensasi:

Ketika karyawan diminta untuk belajar keterampilan baru kritis dan atau menyerap pengetahuan baru yang penting dan menerapkannya dalam pekerjaan mereka, cara-cara yang kinerjanya dinilai harus mencerminkan perubahan ini. Semakin kritis keterampilan dan pengetahuan yang dengan strategi organisasi, semakin besar penekanan yang harus ditempatkan pada menilai mereka dalam sistem manajemen kinerja organisasi. Demikian pula, kompensasi harus mencerminkan hasil pelatihan. Jika karyawan telah belajar keterampilan baru dan pengetahuan dan berhasil menerapkan pembelajaran ini untuk meningkatkan kinerja organisasi, mereka harus dikompensasi sesuai dengan cara yang signifikan bagi mereka. Sebuah program pelatihan yang tidak terkait dengan manajemen kinerja dan kompensasi sistem organisasi, seperti yang ditunjukkan di bagan di atas, memiliki perubahan jauh lebih sedikit keberhasilan dari satu yang tidak. Pelatihan harus dikonsep, dirancang, dan disampaikan dalam konteks strategis yang lebih besar dan menerima komitmen organisasi-lebar untuk memastikan keberhasilannya

Kesimpulan/Conclution

Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan isu strategis bagi organisasi:. Ini adalah sarana yang organisasi menentukan sejauh mana aset manusia mereka adalah investasi yang layak. Karena banyak laba atas investasi dalam pelatihan dan pengembangan mungkin sulit untuk dihitung, khususnya dalam jangka pendek, organisasi harus mengambil pandangan holistik pelatihan dan pengembangan, khususnya yang berkaitan dengan jenis-jenis karyawan dan keterampilan dan basis pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Perubahan dalam cara pekerjaan dilakukan dan konteks organisasi di mana pekerjaan dilakukan mandat organisasi melakukan spesifik, yang ditargetkan, pelatihan dan pengembangan inisiatif strategis sebagai prasyarat untuk kesuksesan.