management business process

5/7/2018 Management Business Process - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/management-business-process 1/71

II - 1

Management Business Process

2.1 Proses Bisnis

2.1.1 Pengertian Proses Bisnis

Burlton (2001:67) mendefinisikan bisnis sebagai suatuorganisasi yang memiliki tujuan untuk menciptakan nilai akhir kepada

seseorang yang peduli terhadap hasil akhir tersebut. Bisnis dapat

dianalogikan sebagai kendaraan menuju transformasi. Dengan kata lain,

tujuan utama setiap bisnis yang ada adalah menjadi pelaku dalam sebuah

mekanisme tranformasi.

Pada saat menyelaraskan kejadian-kejadian agar situasi kondisi

yang ada dapat terkendali, permintaan pelanggan dan sumber daya harus

dapat diterjemahkan kedalam barang (produk), pelayanan dan business

outcomes untuk keuntungan pelanggan (lihat bagian kanan Gambar 2.1).

Sumber daya yang dimaksud dapat berupa bahan baku, modal dan

informasi, hal ini dapat dilihat pada bagian kiri Gambar 2.1.

Bagian atas Gambar 2.1 memperlihatkan bahwa ketika sebuah

bisnis melayani pelanggan dan pembeli, prestasi mereka sebenarnya

sedang diukur kesesuaiannya dengan key performance indicator (KPIs)

dan dievaluasi berdasarkan permintaan pemilik bisnis dan investor.

Memuaskan pelanggan dan pemilik bisnis bersamaan dengan

mengidentifikasi beragam tekanan dari luar dan undang-undang yang

mengatur dan membatasi merupakan hal yang sulit. Hal ini akan dapat

memicu konflik diantara faktor-faktor penentu.



II - 2

Gambar 2.1 Pengertian Bisnis dan Kemampuan Organisasi

(Sumber: Burlton, 2001: 68)

Bisnis membutuhkan penerapan dari beberapa macam sumber

daya untuk memungkinkan perubahan tersebut. Bagian bawah Gambar

2.1 memperlihatkan sumber-sumber daya tersebut. Sumber-sumber daya

tersebut adalah sebagai berikut:

• Fungsi silang dari proses bisnis. Yang menarik dari hal ini adalah,

sebuah bisnis bisa saja tidak dapat mengenalinya sebagai sebuah

proses,



II - 3

• Teknologi komputasi dan komunikasi. Kedua hal ini

memungkinkan aliran informasi, pemerataan ilmu, dan komunikasi,

• Fasilitas fisik. Contohnya perkantoran, pabrik, perlengkapan dan

peralatan, dan

•

Sumber daya manusia.Proses bisnis (business process) merupakan kumpulan aktivitas

yang saling berkaitan secara logis yang dilakukan untuk mengatur

sumber daya dari suatu bisnis yang dijalankan (IBM, 1984:29). Proses-

proses yang didefinisikan sebagai proses bisnis adalah semua proses

yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab suatu unit organisasi

dan juga yang bukan namun berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang

dilakukan oleh unit organisasi tersebut. Selain itu, “ Business Process”

juga juga diartikan sebagai berikut :

“Proses bisnis adalah sejumlah aktivitas yang mengubahsejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk

orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat

(Indrajit, et al., 2002 : .3).”

Proses bisnis yang sebenarnya dimulai dengan menyusun

serangkaian langkah kerja. Hal ini belum dapat dikatakan selesai sampai

aspek terakhir dari hasil akhir yang akan dituju sesuai dengan sudut

pandang dan keinginan para pemegang saham yang memegang kendali

organisasi. Sudut pandang dari luar ini menimbulkan pertanyaan,

“Bagaimana kita dapat mengetahui kriteria untuk membuat kesimpulanyang memuaskan semua pihak?“.

Didalam sebuah proses, input dari bermacam jenis seperti

bahan baku, informasi, ilmu pengetahuan, komitmen, dan status, di



II - 4

transformasikan kedalam output dan hasil akhir. Transformasi ini terjadi

berdasarkan panduan proses, seperti hukum, standarisasi, prosedur,

peraturan, dan kemampuan individu. Hanya sumber daya yang tepat

yang dipekerjakan untuk memberdayakan perubahan ini. Sumber-

sumber daya ini termasuk fasilitas, perlengkapan, teknologi dan manusia

(Burlton, 2001:72).

Proses adalah aset bagi sebuah organisasi, sama halnya dengan

orang, fasilitas dan informasi. Ketika mereka di atur dengan baik,

mereka akan memberikan prestasi dan hasil terbaik mereka untuk

perusahaan. Lebih jauh lagi, proses adalah suatu alat yang

menyelaraskan aset dan aspek lainnya dalam perubahan. Manajemen

proses akan menjamin seluruh faktor-faktor yang terdapat pada Gambar

2.2 akan mendatangkan perubahan yang sempurna.

Gambar 2.2 Segi enam manajemen proses

(Sumber: Burlton, 2001: 73)



II - 5

Burlton (2001:73) menyatakan bahwa Business Process

Management adalah sebuah proses yang menjamin keberhasilan

perbaikan sebuah organisasi. Seperti kebanyakan proses lainnya,

penerapan Business Process Management membutuhkan kepemimpinan

dan pedoman. Hal ini dapat berarti melakukan perubahan secara radikal,

atau dengan kata lain mengakaji ulang atau bahkan memperbaharui

pedoman-pedoman dasar proses. Di lain kesempatan, proses ini dapat

berjalan secara simultan, terus menerus dalam suatu siklus pemantauan

dan perbaikan.

2.1.2 Manfaat Penyusunan Proses Bisnis

Manfaat yang diperoleh melalui penyusunan proses bisnis

adalah sebagai berikut :

Memberikan pemahaman yang mendalam akan bagaimana proses pencapaian misi dan tujuan secara keseluruhan. Proses bisnis dapat

menggambarkan bagaimana suatu unit bisnis dapat mencapai

sasaran, tujuan dan misi perusahaan, dan

Merupakan dasar untuk menentukan peta/arsitektur informasi yang

dibutuhkan.

2.1.3 Persiapan Penyusunan Proses Bisnis

Beberapa persiapan dalam mengembangkan dan menyusun

proses bisnis yang baik, adalah sebagai berikut :

• Setiap penanggungjawab dari unit yang terkait harus hadir dan

berpartisipasi secara penuh serta berupaya mencari kesepakatan



II - 6

tentang hasil yang diharapkan dan komitmen untuk

implementasinya nanti,

• Dalam setiap fase pendefinisian proses-proses bisnis ini sebaiknya

selalu dibuat notulen tertulis sehingga setiap keputusan dan konsep

definisi yang dihasilkan terdokumentasi dengan baik, tidak

dilupakan dan tidak disalahartikan, dan

• Setiap anggota tim yang terlibat harus memahami konsep

pendekatan sistem, strategi unit bisnis, transformasi sumber daya -

proses - produk/jasa yang dihasilkan, dan penilaian kinerja usaha

(ukuran kinerja terpilih).

2.2 Business System Planning (BSP)

BSP merupakan suatu pendekatan terstruktur untuk membantu

sebuah bisnis dalam memuat suatu rencana sistem informasi untuk

memberikan kepuasan atas kebutuhan informasi. BSP seringkali

dianggap sebagai pendekatakan struktural atau metodologi (IBM,

1984:5).

BSP dapat diterapkan pada semua institusi pada sektor publik

dan semua industri, karena kebutuhan untuk mengembangkan sistem

informasi adalah sama tanpa memperhatikan produk/jasa yang

disediakan perusahaan.

2.2.1 Tujuan dan manfaat BSP

Tujuan BSP secara umum adalah untuk membantu membuat

rencana sistem informasi yang menunjang kebutuhan informasi jangka

pendek dan jangka panjang bagi organisasi.



II - 7

Penerapan aplikasi dan metodologi konsep BSP dapat

memberikan manfaat besar kepada tiga jenis kelompok manajemen yaitu

manajemen eksekutif, manajemen fungsional dan operasional, dan

manajemen sistem informasi (IBM, 1984: 3).

1. Manfaat bagi manajemen eksekutif, adalah :

• Sebagai evaluasi terhadap sistem informasi yang ada,

• Membantu manajemen dalam pengendalian tugas usaha,

• Merupakan penilaian terhadap kebutuhan sistem informasi pada

masa mendatang dengan memperhatikan prioritas tujuan, dan

• Membantu merencanakan sistem informasi yang tidak

terpengaruh oleh berkembangnya struktur organisasi.

2. Manfaat bagi manajemen operasional dan fungsional, adalah :

• Sebagai pendekatan logis yang membantu dalam pemecahan

masalah pengendalian manajemen dan operasional,

• Memungkinkan adanya penggunaan dan pembagian data yang

konsisten oleh para pemakai,

• Menentukan arah dan tujuan dengan melibatkan top

manajemen sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan, dan

• Menciptakan sistem yang berorientasi pada pemakai.

3. Manfaat bagi manajemen sistem informasi, adalah :

• Menumbuhkan kesadaran berkomunikasi dengan pihak

manajemen puncak,

• Membuat perencanaan jangka panjang dan persediaan sumber

daya yang lebih baik untuk pengolahan data,

• Adanya personil yang cukup terlatih dan berpengalaman dalam

perencanaan pengolahan data sesuai keperluan organisasi, dan



II - 8

• Adanya keterlibatan para pemakai dalam menentukan prioritas

sistem.

2.2.2 Proses Perancangan Arsitektur Informasi

Proses perancangan arsitektur informasi berdasarkan konsep

BSP ada beberapa tahap. Tahap-tahap tersebut ialah mendefinisikan

objektif dari bisnis, mendefinisikan proses bisnis, mendefinisikan data

bisnis, dan mendefinisikan arsitektur informasi bisnis.

Tahap 1 : Mendefinisikan objektif dari bisnis

Sebelum manajemen proyek bisnis dijalankan, hal pertama

yang harus diketahui adalah objektif dari proyek dan apa harapan dari

perusahaan. Proses untuk mengetahuinya adalah melalui diskusi atau

pembicaraan dengan pihak manajemen / pemilik perusahaan (Wibowo,2004:15).

Dalam pembicaraan tersebut, materi yang dibicarakan seputar

isu-isu global yang terjadi serta data pendukung. Data pendukung

tersebut misalnya tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan

perusahaan, persediaan barang digudang, harga jual, tingkat persaingan,

masalah biaya operasional, sistem informasi internal perusahaan, dan

lain-lain. Selain itu dapat juga digali informasi mengenai visi, misi

maupun strategi perusahaan yang sudah maupun yang akan dijalankan.

Tahap 2 : Mendefinisikan proses bisnis

Tidak ada aktifitas dalam penelitian ini lebih penting dari

identifikasi proses bisnis. Mendefinisikan proses bisnis, merupakan



II - 9

dasar perumusan utama jangka panjang untuk menunjang sistem

informasi dalam bisnis perusahaan (IBM, 1984:9).

Hasil dari tahap ini berupa daftar seluruh proses, deskripsi dari

tiap-tiap daftar proses tersebut, dan identifikasi kunci sukses dari proses

bisnis tersebut. Terdapat 6 langkah dalam mendefinisikan bisnis proses.

Langkah 1 : Identifikasi produk dan pendukungnya

Mengidentifikasi produk atau jasa dan sumber daya pendukungnya

meliputi fasilitas dan peralatan, material dan energi, modal, informasi,

tenaga kerja dan lain-lain.

Langkah 2 : Identifikasi perencanaan dan pengendalian strategi

Mengindentifikasi proses-proses perencanaan strategi dan

pengendalian manajemen perusahaan. Dengan persiapan kerja yang

telah dilakukan pada saat pengumpulan informasi perencanaan,

critical sucess factor dan beberapa rencana perusahaan, tidak akanterlalu sulit untuk mengidentifikasikan proses-proses apa saja yang

terlibat didalamnya. Mereka akan terbagi dengan sendirinya kedalam

perencanaan strategi dan pengendalian manajemen. Perencanaan

strategi merupakan perencanaan jangka panjang, rencana tujuh tahun

kedepan, atau rencana pengembangan. Pengendalian manajemen

dapat berlangsung selama perencanaan operasi, perencanaan

manajemen, perencanaan sumber daya, dan mungkin perencanaan

kontrak.

Langkah 3 : Identifikasi barang/jasa dan sumber daya proses.

Mengidentifikasi barang atau jasa dan sumber daya proses. Dalam

identifikasi produk/jasa dan proses pendukungnya digunakan suatu

siklus hidup produk dan sumber daya ( product and resource life



II - 10

cycle). Setiap produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan

berikut dengan sumber dayanya memiliki proses bisnis yang

berbentuk siklus hidup. Siklus hidup tersebut terbagi menjadi empat

fase, yaitu fase requirements (identifikasi kebutuhan), fase acquisition

(Pengadaan), fase stewardship (Pelayanan dan penggunaan) dan fase

retirement/disposition (Penghapusan) (IBM, 1984, h.29).

A. Fase Requirements (identifikasi kebutuhan)

Pada fase ini mencakup aktivitas-aktivitas yang menentukan

seberapa besar produk atau sumber daya yang dibutuhkan,

rencana perolehannya, dan rencana pengukuran dan kontrol atau

evaluasinya.

B. Fase Acquisition (Pengadaan)

Fase ini rnencakup segala aktivitas yang ditujukan untuk

menciptakan atau mendapatkan sumber daya yang akandigunakan dalam proses penciptaannya (produksi). Dalam

manufaktur, yang termasuk fase im adalah proses pengadaan dan

produksi. Dalam personalia, termasuk proses pengangkatan atau

mutasi pekerja. Dalam bidang pendidikan, termasuk proses

pembuatan kurikulum dan perputaran (enrollment) pelajar.

C. Fase Stewardship (Pelayanan dan penggunaan)

Aktivitas yang tercakup dalam fase ini adalah pemeliharaan

sumber daya pendukung dan penyimpanan produk/jasa. Dalam

dunia asuransi, aktivitasnya termasuk pemeliharaan polis,

premium notices dan pernyataan dividen. Dalam industri

distribusi, termasuk aktivitas pengendalian persediaan dan

pergudangan.



II - 11

D. Fase Retirement/Disposition (Penghapusan)

Fase ini mencakup segala aktivitas dan keputusan yang

mengakhiri peran dan/atau tanggungjawab organisasi terhadap

produk atau jasa, atau tanda bagi akhir penggunaan sumber daya,

sebagai contohnya. memberhentikan pegawai, penjualan asset dan

menghentikan penggunaan layanan agen pemerintah.

Langkah 4 : Penggabungan / pemecahan proses bisnis

Proses penggabungan atau pembagian (pemecahan/split) proses bisnis.

Seringkali antara proses bisnis satu dengan lainnya memiliki berbagai

kesamaan. Dalam hal demikian maka dapat digabungkan. Jika

terdapat proses bisnis yang tidak konsisten fasenya, maka dapat

diturunkan (break down) menjadi beberapa proses bisnis.

Langkah 5 : Identifikasi definisi dan deskripsi proses

Menuliskan definisi dan deskripsi setiap proses. Pada bagian inidituliskan deskripsi dari setiap proses bisnis yang dilakukan beserta

aktifitas-aktifitas utama dari proses bisnis tersebut.

Langkah 6 : Identifikasi hubungan proses bisnis dan unit organisasi

Mengkaitkan proses bisnis dengan unit organisasi penanggungjawab,

pengambil keputusan, pemroses utama, pemroses penunjang, dan

pemakai. Proses bisnis yang telah terdefinisi dapat dikaitkan dengan

struktur organisasi bisnis untuk membantu mengidentifikasi proses

bisnis dari orang-orang yang bersinggungan langsung dengan proses

tesebut. Matriks proses bisnis dan unit organisasi dibuat untuk

memperlihatkan hubungan tersebut. Contoh matriks proses bisnis dan

unit organisasi depat dilihat pada Tabel 2.1.



II - 12

Tahap 3 : Mendefinisikan data bisnis

Tahap ketiga yaitu mengidentifikasikan data apa yang

seharusnya ada dan hasil data yang dapat dibuat pada setiap proses

bisnis. Setelah itu langkah selanjutnya adalah menjelaskan hasil data

yang dibuat yang dinamakan kelas data.

Tahap 4 : Mendefinisikan arsitektur informasi bisnis.

Setelah semua kelas data yang diperlukan diidentifikasi maka

hubungan antara kelas data dengan bisnis proses harus ditetapkan. Hal

ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua kelas data dan proses

yang diperlukan telah diidentifikasi dan juga untuk mengetahui bahwa

hanya satu proses yang menciptakan setiap kelas data.

TABEL 2.1 Matriks proses bisnis dan unit organisasi

Manajemen Marketing Produksi

Unit Organisasi

Proses bisnis

P e r e n c a n a a n b i s n i s

R e v i e w k e u a n g a n

P e n e l i t i a n p a s a r

P e r a m a l a n p r o d u k

P e r e n c a n a a n k a p a s i t a s

P e n g e n d a l i a n o p e r a s i

Direktur Utama x x x o o

Direktur Keuangan o o o o o v

Manajer PPIC o x x

Manajer Pembelian o v v

(Sumber: IBM, 1984, h:34)

X = penanggung jawab dan pengambil keputusan

O = keterlibatan penuh

v = keterlibatan biasa, sekedar informasi (membantu)



II - 13

2.3 Business Process Reengineering

2.3.1 Sejarah Reengineering

Sesuai dengan perubahan ekonomi global dan globalisasi pasar

maka kebutuhan konsumen juga berubah. Hal ini menyebabkan

persaingan antar perusahaan semakin keras. Pendekatan baru mutlak diperlukan untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dan

perubahan organisasi secara fleksibel. Pada tahun 1991, Michael

Hammer, seorang profesor MIT dalam bidang komputer menerbitkan

sebuah artikel pada Harvard Business Review yang secara garis besar

membahas tentang empat dimensi / aspek yaitu aspek strategi, aspek

proses, aspek teknologi dan aspek organisasi yang kemudian

berkembang menjadi empat elemen dasar dari rekayasa ulang proses

bisnis.

2.3.2 Definisi Business Process Reengineering

Robert Janson dalam Institute of industrial Engineers (1993:49)

mendefinisikan reengineering sebagai pembaharuan proses dalam

organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk

memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada

pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala

bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia,

proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan

melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian

tingkat kepuasaan pelanggan.

Michael Hammer dan James Champy dalam Indrajit (2002:6)

menyatakan bahwa Business Process Reengineering (BPR) adalah:



II - 14

“Pemikiran dan perancangan ulang suatu sistem bisnis secara

mendasar (fundamental) dan radikal untuk mendapatkan perbaikan

secara dramatis pada saat kritis, dengan mengukur kinerja saat ini

melalui elemen-elemen biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.”

Definisi ini adalah salah satu definisi yang paling sering dipakai dan

dapat ditemukan dalam berbagai jurnal dan artikel ilmiah. Dalam

definisi dari Michael Hammer diatas, terdapat empat kata kunci yaitu

fundamental, radikal, dramatis dan proses (Indrajit,2002:69).

1. Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar

yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti

apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat

dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika

pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku

bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang

mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru

dan tidak tepat. Pertanyaan yang harus diajukan bukan “Apa yang

sudah dikerjakan?”, tetapi “Bagaimana seharusnya dikerjakan?”.

Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu

yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental.

Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan

pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan

kemudian bagaimana cara melakukannya.

2. Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin ”radix” yang berarti akar. Desain

radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke

akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha



II - 15

melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti

mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan

menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan

sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan

merupakan business improvements, atau business enchacement , atau

pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

3. Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit

demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental ,

tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan

dan peningkatan performansi perusahaan.

Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah

sebagai berikut:

a. Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar, b. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi

mengantisipasi akan mengalami kesulitan, dan

c. Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru

berada pada puncak kerjanya.

4. Proses-proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam

definisi reengineering , tetapi merupakan hal yang memberikan

kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak

berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan

struktur.



II - 16

2.3.3 Dasar Reengineering

Dasar reengineering adalah perubahan dunia usaha baru yang

didasarkan pada 3 (tiga) kekuatan utama yang oleh Michael Hammer

disebut sebagai 3C, yaitu Customers (pembeli), Competition

(Kompetisi) dan Change (Perubahan). Ketiga kekuatan ini merubah

dunia usaha sehingga diperlukan perancangan ulang proses bisnis.

Customers (Pembeli)

• Kekuatan yang dominan dalam hubungan penjual dan pembeli telah

berubah, dimana kekuatan sekarang terletak pada pembeli. Pembeli

yang menentukan penjual apa yang mereka inginkan, kapan,

bagaimana, dan kapan akan dibayarkan.

• Pasar besar dengan pelanggan tunggal dan homogen tidak ada lagi,

yang ada adalah pelanggan dengan pilihan-pilihan mereka untuk

kebutuhan-kebutuhan khusus dan tertentu. Pasar yang besar telahterdiferensiasi menjadi pasar dengan pelanggan individu.

• Setiap orang dapat saja mendapatkan informasi dari mass media

surat kabar, majalah, televisi, telepon, jaringan komputer sehingga

dapat mengetahui siapa yang memberikan tawaran atau pelayanan

terbaik.

Competition (Persaingan)

• Dulu perusahaan dapat menjual dalam berbagai pasar yang berbeda

dengan basis kompetisi yang berbeda. Pada satu pasar perusahaan

mendasarkan basis kompetisi pada harga, sedang pada pasar yang

lain basis kompetisi didasarkan pada pilihan, kualitas, ataupun

pelayanan. Dengan runtuhnya penghalang dalam perdagangan antar

negara (antar pasar) maka tidak ada lagi basis kompetisi lokal yang



II - 17

terlindungi dari para pesaing luar. Ketika semua perusahaan

bersaing dalam pasar yang sama maka hanya yang terbaiklah yang

dapat memenangkan persaingan.

• Teknologi berperan dalam mengubah persaingan. Teknologi

informasi misalnya memungkinkan perusahaan yang menghasilkan

produk dan perusahaan yang memasarkan produk menggabungkan

sistem persediaan dan distribusi mereka. Hal ini akan meningkatkan

ketergantungan diantara kedua perusahaan tersebut, yang seakan-

akan bergabung sehingga peserta dalam kompetisi meningkat

kemampuannya dalam bersaing.

Change (Perubahan)

• Dengan adanya perubahan tingkat globalisasi ekonomi, perusahaan-

perusahaan akan menghadapi jumlah pesaing yang lebih banyak,

yang masing-masing bersaing untuk meluncurkan inovasi produk maupun layanan jasa ke pasaran.

• Kecepatan perubahan teknologi akan meningkatkan kecepatan

berinovasi yang mengakibatkan siklus hidup produk semakin

singkat yang kemudian berimplikasi pada waktu pengembangan dan

peluncuran produk baru yang menjadi semakin pendek.

2.3.4 Critical Success Factors Dalam Proyek Rekayasa ulang

Menurut Andrews dan Susan (1994:15), tidak banyak proyek

rekayasa ulang yang dapat mencapai semua tujuannya. Untuk dapat

mencapai keberhasilan dalam melaksanakan proyek rekayasa ulang

dibutuhkan strategi yang mengandung critical success factors berikut

ini:



II - 18

• Fokus dalam seluruh dimensi bisnis,

Rekayasa ulang bukan sekedar rancang ulang proses atau menyusun

ulang struktur organisasi atau juga lebih dari pengenalan teknologi

baru. Kesksesan rekayasa ulang tergantung pada integrai dari

proses, teknologi dan organisasi ditambah dukungan yang

terintegrasi dalam nilai-nilai dan infrastuktur baru.

• Metodologi dan pendekatan proyek,

Metodologi yang dipakai harus sistematis dan berfokus pada

kenyataan. Hal ini lebih dari sekedar merubah struktur organisasi

atau posisi pekerjaan. Metodologi membutuhkan kerjasama antara

anggota organisasi untuk keuntungan jangka panjang dan kesehatan

seluruh organisasi. Metodologi harus dinyatakan secara mendetail,

dapat dijalankan dan merupakan rencana yang dapat dirunut ulang

dalam implementasinya.

• Waktu,

Rekayasa ulang proses bisnis membutuhkan waktu. Aktifitas awal

mendesain proses bisnis membutuhkan waktu enam sampai delapan

minggu. Sedangkan implementasi desain baru, pengujian alternatif-

alternatifnya dan sistem pendukungnya, merupakan suatu proses

iterasi yang membutuhkan waktu dua tahun atau lebih.

• Partisipasi dari seluruh organisasi,

Rekayasa ulang proses bisnis tidak dapat dilakukan hanya oleh tiga

atau empat orang yang ahli saja. Proyek ini adalah pekerjaan

teamwork . Menciptakan partisipasi yang efektif dalam rekayasa

proses bisnis membutuhkan grup yang fleksibel dan terlatih. Dan

salah satu kunci sukses teamwork ini adalah pelatihan. Selain itu



II - 19

keberhasilan dan kemajuan tim harus ditunjang oleh adanya sarana

dan prasaran yang memadai.

• Pemimpin yang aktif.

Hal ini adalah critical success factor yang paling penting. Para

eksekutif dan manajer dalam organisasi harus menunjukkan

komitmen jangka panjang mereka daam melakukan rekayasa ulang

proses bisnis. Pola kepemimpinan yang baik dimulai pada saat para

manajer mulai meninggalkan krisis manajemen dan mulai

memberikan energi baru bagi organisasi. Selain itu mulai

menumbuhkan orientasi pembelajaran daripada melakukan

pendekatan yang orientasinya hanya menyalakan bawahan.

2.3.5 Proses sebagai fokus dalam BPR

Dalam BPR, objek pemikiran kembali secara fundamental dan

penyusunan kembali secara radikal adalah proses (Indrajit, 2002:44).

Proses dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang berkelanjutan

dan teratur yang dilakukan dengan cara tertentu dan bertujuan mencapai

suatu hasil. Lebih jauh lagi proses dapat diartikan sebagai aktivitas-

aktivitas dengan satu jenis input atau lebih yang dilakukan untuk

menciptakan output yang bernilai bagi pelanggan. Selain itu, menurut

Hikman dalam Indrajit (2002:44), proses diartikan sebagai berikut :

“Proses adalah suatu rangkaian logis dari aktifitas-aktifitas

indenpenden yang menggunakan sumber-sumber daya (orang, bahan

baku, energi, perengkapan, dan lain-lain) organisasi untuk

menciptakan atau menghasilkan output yang terukur dan dapat

diteliti, seperti barang atau jasa.”



II - 20

Davenport & Short dalam Malhotra (1998) menyatakan bahwa

proses dapat dibagi kedalam tiga dimensi. Tiga dimensi tersebut adalah

entiti, objek, dan aktifitas.

1. Entity, proses dapat berada diantara entity organisasi. Proses dapat

berada Interorganizational, Interfunctional atau Interpersonal .2. Objek, proses menghasilkan manipulasi terhadap objek. Objek-

objek ini dapat berupa fisik atau informasi.

3. Aktifitas, proses terdiri dari dua aktifitas utama dalam perusahaan

yaitu manajerial (contohnya mengatur anggaran) dan operasional

(contohnya mengisi formulir permintaan dari pelanggan).

Karakteristik dari suatu proses ialah bahwa suatu proses itu

biasanya selalu (Indrajit, 2002:45):

1. Mempunyai pelanggan

a. Pelanggan yang dimaksud di sini ialah yang menggunakan dan

memanfaatkan proses tersebut.

b. Pelanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa

perusahaan (pelanggan luar), tetapi juga mereka yang

memanfaatkan jasa suatu bagian tertentu dari perusahaan

(pelanggan dalam).

2. Melintasi batas organisasi

a. Perusahaan biasanya dikotak-kotakkan dalam bagian-bagian

atau organisasi-organisasi tertentu, sesuai dengan fungsi atau

pembagian tugasnya.

b. Suatu proses biasanya tidak terjadi hanya dalam satu

organisasi, tetapi hampir selalu melintasi batas organisasi.



II - 21

Proses – proses secara umum diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Proses strategis adalah proses yang direncanakan dan

dikembangkan organisasi untuk masa depannya, termasuk di

dalamnya perencanaan strategis, pengembangan produk/jasa dan

proses pengembangan produk baru.2. Proses operasional adalah proses yang berkaitan dengan fungsi

reguler sehari-hari organisasi seperti ‘meraih’ pelanggan,

memuaskan pelanggan, membantu pelanggan, pelaporan keuangan

dan lain-lain.

3. Proses pendukung adalah proses yang memungkinkan proses

strategis dan operasional untuk dilaksanakan seperti manajemen

sumber daya manusia, akuntansi manajemen, manajemen sistem

informasi, dan sebagainya.

Ketiga jenis proses tersebut dapat diuraikan menjadi rangkaian

proses yang lebih rinci hingga level tugas individual seperti ditunjukkan

oleh Gambar 2.3. Dalam hal ini, suatu rekayasa ulang lebih banyak

berkaitan dengan proses operasional.

Gambar 2.3 Klasifikasi proses organisasi

(Sumber : Peppard, et al., 1995:16)



II - 22

2.3.6 Pemetaan proses dalam re-engineering

Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ini

ialah perubahan dalam proses di dalam perusahaan atau proses

bisnis. Mengubah proses berarti menganti proses yang sekarang

menjadi proses yang baru, yang lebih baik, mengganti das sein

menjadi das sollen. Untuk itu diperlukan suatu peta proses, suatu

gambaran yang memberikan kejelasan mengenai proses itu sendiri.

Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang

merupakan metodologi yang sudah teruji, untuk mengenal proses

yang berjalan sekarang, yang akan dapat digunakan untuk

menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka

proses reengineering (Indrajit, 2002:88).

Pemetaan proses ini pertama kali dikembangkan oleh

General Electronic sebagai bagian dari strategi Workout, Best Practice dan Process Mapping yang ditempuhnya. Konsep pemetaan

proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja dengan penjelasan

dalam teks yang memuat setiap langkah penting dalam proses bisnis.

Contoh pemetaan proses bisnis dapat dlihat pada Gambar 2.4.

2.3.7 Merancang ulang proses

Tidak ada rumus untuk merancang ulang proses bisnis, namun

ada beberapa prinsip yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam

merancang ulang. Ada dua pendekatan utama untuk merancang ulang

proses guna tercapainya perbaikan kinerja, yaitu pendekatan kertas

bersih (clean sheet approach) dan pendekatan sistematis (ESIA).



II - 23

Gambar 2.4 Contoh pemetaan proses bisnis

(Sumber : Wibowo, 2004:33)

1. Pendekatan kertas bersih (clean sheet approach)

Secara fundamental memikirkan kembali cara menyampaikan

produk atau jasa dan merancang proses-proses baru dari permulaan.

Secara mendasar pendekatan kertas bersih menuntut adanya beberapa

pertanyaan yang perlu dikemukakan, yaitu :

Bagaimana Anda menghadapi pesaing ?

Seperti apa proses yang ideal itu ?

Bila Anda harus membangun kembali organisasi dari semula, akan

seperti apa organisasi tersebut nantinya ?

Seperti halnya perancangan ulang secara sistematis, organisasi harus

mencari metodologi yang paling sesuai dengan situasinya. Meskipun

demikian, sebagai titik awal, Joe Peppard dan Philip Rowland

(1995:193) mengusulkan satu kerangka kerja yang dijelaskan dalam

Gambar 2.5.



II - 24

Gambar 2.5 Pendekatan kertas bersih


Tahap 1: Kembangkan pemahaman tingkat tinggi atas proses yang ada.

Di sini tidak perlu memperoleh segalanya, walaupun memang perlu

mengidentifikasi proses inti. Biasanya ada 6-8 proses inti dan Anda

harus memilih untuk menganalisis tahapan kunci dari masing-masing

tahapan tersebut sebelum melakukan suatu penelitian. Tahap ini akan

meliputi analisis hasil yang diberikan proses tersebut saat ini.

Tahap 2 : Benchmarking, curah pendapat dan membayangkan

Ini merupakan tahapan ‘menyenangkan’ yang cukup penting.

Benchmarking sangat berguna untuk menyoroti cara-cara alternatif

untuk bekerja. Brainstrorming dan fantasizing , terutama dari sudut

pandang pelanggan, dapat menjadi cara yang baik untuk memperoleh

gagasan baru.



II - 25

Tahap 3 : Perancangan proses

Selama tahap ini, gagasan proses yang telah melalui ‘brainstorming’

dipikirkan secara lebih mendalam. Gagasan-gagasan ini mungkin benar-

benar ‘kertas kosong’, di mana tidak ada hubungannya sama sekali

dengan rancangan proses saat ini. Merancang proses tersebut bisa sangat

iteratif dengan pertimbangan-pertimbangan proses, sumber daya

manusia, dan teknologi yang telah ditelaah berulang kali. Dalam

menerjemahkan gagasan tersebut menjadi rancangan perlu diupayakan

agar ‘kertas bersih’ tersebut mempertimbangkan ‘tugas pelayanan’

dalam rincian tertentu, kemampuan sumber daya manusia yang akan

melaksanakan cara baru dalam bekerja, dan kemampuan teknologi, serta

pada akhirnya melakukan benchmarking untuk memastikan bahwa

orang tidak kembali pada cara yang lama dalam bekerja.

Tahap 4 : ValidasiSetelah merancang proses baru, rancangan tersebut perlu divalidasi

dengan mensimulasikan bagaimana proses tersebut akan berlangsung

dalam dunia nyata.

2. Perancangan ulang secara sistematis

Perancangan ulang secara sistematis yaitu mengidentifikasikan

dan memahami proses-proses yang ada dan kemudian mendesain

kembali proses-proses tersebut secara sistematis untuk menciptakan

proses-proses baru, guna memberikan hasil yang diinginkan.

Perancangan ulang proses secara sistematis dilakukan pada

proses yang ada sekarang untuk membuatnya menjadi : lebih baik, lebih

murah, dan lebih cepat.



II - 26

Lebih baik , berarti memberikan tingkat kepuasan yang lebih tinggi

bagi pemegang saham dan terutama kepada pelanggan.

Lebih murah, berarti melakukan semua proses dengan tingkat

efisiensi yang maksimum.

Lebih cepat , berarti proses dilakukan secepat mungkin untuk

meningkatkan daya tanggap/respon terhadap kebutuhan pelanggan.

Secara umum dapat dikatakan, tujuan perancangan proses pada

pendekatan ini adalah meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan pada

proses yang ada sekarang dengan cara mengeliminasi semua kegiatan

yang tidak bernilai tambah dan merampingkan kegiatan yang bernilai

tambah. Sistem perancangan seperti yang dijelaskan diatas dapat

diringkas sebagai ESIA, yaitu :

Mengeliminasi ( Eliminate),

Menyederhanakan (Simplify), Mengintegrasikan ( Integrate), dan

Mengotomasikan (Automate).

Tabel 2.2 Berikut menyoroti bidang utama keempat tahapan diatas.

TABEL 2.2 Sistem Perancangan Ulang Secara Sistematis

Eliminate Simplify Integrate Automate

Produk berlebihanWaktu menungguTransfortasi

PemrosesanPersediaan

Cacat/kerusakanDuplikasi

ReformasiInspeksiRekonsiliasi

Formulir Prosedur Komunikasi

TeknologiAliran

Proses

PekerjaanTimPelanggan

Pemasok

Kotor Sukar Berbahaya

MembosankanPengumpulan data

Transfer dataAnalisis data




II - 27

A. Eliminate

Semua tahap yang tidak bernilai tambah dalam proses harus

dieliminasi, berikut ini contoh-contoh kegiatan yang sering ada dalam

perusahaan yang cenderung tidak bernilai tambah sehingga mempunyai

potensi untuk dieliminasi :

• Produk berlebihan , memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan

pada waktu tertentu adalah sumber utama pemborosan. Semua

produksi berlebihan akan menyebabkan penumpukkan persediaan

dan berpotensi menimbulkan masalah.

• Waktu Menunggu, ada biaya bagi material, atau sumber daya

manusia bila harus menunggu sesuatu. Pekerjaan akan terhambat

atau terhenti karena harus menunggu material tersebut tiba,

menunggu, keputus-asaan dan sebagainya, sebagaimana kita

ketahui waktu adalah uang.

• Transportasi, pemindahan, dan gerakan , setiap kali orang, material

dan kertas berpindah itu membutuhkan biaya. Sesuatu atau

seseorang harus memindahkan material atau kertas dan waktu yang

dihabiskannya adalah waktu yang digunakan untuk menambah

nilainya. Perpindahan orang juga tidak murah- mengapa mereka

berpindah, nilai apa yang mereka tambahkan dan apakah waktunya

tidak lebih baik dihabiskan untuk mengerjakan potongan materi

atau kertas berikutnya, atau bahkan dengan pelanggan yang lain.

• Pemrosesan, apakah proses tersebut menambah nilai? Jika tidak,

mengapa proses tersebut dilakukan? Jika ya, apakah proses tersebut

efisien? Apa mungkin proses tersebut -yang bernilai tambah tadi-



II - 28

lebih dikembangkan dengan mengeliminasi penyebab

variabilitasnya atau dengan meningkatkan kepastian hasil proses.

• Persediaan dan paperwork, mengapa persediaan dan paperwork

dibutuhkan? Apakah benar-benar perlu untuk memastikan kepuasan

pelanggan? Mungkin paperwork diperlukan untuk bagian lain dari

rangkaian proses atau tugas tersebut. Persediaan yang berlebih akan

merupakan masalah besar bagi pabrik-pabrik.

Demikian pula halnya, paperwork dan formulir yang berlebihan

cenderung menghasilkan ketidak-efisienan proses karena

menambah birokrasi dan biasanya hanya sedikit kontribusinya yang

secara aktual akan bermanfaat bagi pelanggan.

• Produk cacat, rusak dan pengerjaan ulang – sasaran perusahaan

seharusnya adalah melakukan segala sesuatu secara benar dari awal

dan menghindari biaya tenaga, biaya material, gangguan serta biayakesempatan yang dibutuhkan untuk meralat atau mengatasi masalah

karena kesalahan proses awal. Hal yang penting disini adalah

bahwa yang harus dieliminasi adalah penyebab kegagalan yang

merupakan masalah proses.

• Duplikasi tugas , setiap tugas yang dilakukan harus memberikan

nilai tambah dengan cara-cara tertentu. Jika sebuah tugas diulang,

ini tidak menambah nilai, tetapi hanya menambah biaya.

Bertambahnya paperwork dan pemasukkan data ke dalam sistem

komputer sering ditemukan berulang-ulang terjadi dalam

kebanyakan perusahaan. Akibat duplikasi tugas ini adalah

timbulnya kemungkinan kesalahan dan ketidaksesuaian anatara

pengerjaan pertama dan pengerjaan selanjutnya.



II - 29

• Format ulang atau transfer informasi , hal ini merupakan bentuk lain

dari duplikasi. Cukup sering data ditransfer dari satu bentuk ke

bentuk lain atau dicetak dari suatu sistem komputer untuk diinput

kembali secara manual ke sistem yang lain. Ini sering terjadi jika

informasi bergerak melalui batasan organisasional.

• Inspeksi, pemantauan, pengendalian , meskipun dapat saja hal ini

muncul karena alasan justifikasi, banyak diantaranya yang muncul

karena alasan historis dan menjadi tradisi pekerjaan dan lapisan

manajemen.

Seringkali pemantauan dan pengendalian dilakukan apabila

proses melalui batasan departemental. Seiring dengan makin

dipertanyakannya bentuk-bentuk struktur organisasi, semakin

banyak pula pemantauan dan pengendalian yang dipandang tidak

relevan. Ada baiknya membuat pembedaan yang nyata antara bermacam-macam jenis pemantauan dan pengendalian, karena ini

harus dibuat pendekatan tujuan yang berbeda yang memang benar-

benar perlu untuk melakukan pengendalian atau inspeksi.

• Jelas bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan

peraturan dan mungkin ada alasan untuk setiap tindakan tersebut,

seperti pemeriksaan kesehatan dan keamanan. Organisasi mungkin

memang harus mempunyai ‘bahan pengawas’, tetapi harus tetap

ada keleluasaan dalam kendali-kendali atau sasaran/target yang

diterapkan untuk dirinya sendiri. Organisasi harus memahami

secara jelas keperluan setiap pihak, demi kepentingan jaminan atau

produktivitas/kesehatan finansial.



II - 30

• Rekonsiliasi, serupa dengan pemantauan dan pengendalian serta

birokrasi kalsik masa lalu. Meskipun perlu untuk memastikan

bahwa segala sesuatu cocok/sesuai, realisasi proses secara

keseluruhan juga tidak kalah penting. Eliminasi hal ini dapat

merupakan sumber peningkatan efisiensi yang signifikan dan

kemudian otomatisasi terhadap jumlah rincian yang harus

dicocokkan.

Pada setiap titik dalam proses, hal ini yang harus diperhatikan

dan dipertimbangkan adalah konstribusi apa yang diberikan bagi tugas

pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah ini

merupakan target pertama bagi setiap inisiatif perancangan ulang proses

secara sistematis. Selanjutnya bagaimana cara mengeliminasi atau

meminimalkan aktivitas tersebut tanpa berdampak negatif terhadap

proses bersangkutan.

B. Simplify

Seringkali mengeliminasi sebanyak mungkin tugas yang tidak

diperlukan, selanjutnya tugas tersisa perlu disederhanakan. Biasanya

hal-hal berikut yang berpotensi untuk disederhanakan atau untuk

membantu menyederhanakan proses :

Prosedur , seringkali prosedur-prosedur yang ada terlalu rumit dan

sulit dipahami.

Komunikasi , baik dengan pelanggan maupun antar karyawan harus

jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak. ‘Bahasa’ yang

digunakan harus jelas dan sederhana.



II - 31

Teknologi – teknologi yang diterapkan perlu diperhatikan

kesesuaiannya dengan tugas yang sedang dilaksanakan, solusi

teknologi tinggi untuk mengatasi tugas yang tidak dapat diatasi

oleh teknologi rendah.

Aliran – urutan tugas dapat diubah untuk menyederhanakan aliran

material atau paperwork dan membuat pekerjaan berikutnya lebih

mudah.

Proses – dapat juga disederhanakan dan dirampingkan dengan

mengetahui kapan proses tersebut melayani produk atau pasar

berbeda. Dengan memecah proses dan mengidentifikasi kegiatan

yang paling tepat ditujukan bagi segmen pelanggan tertentu, proses

tersebut dapat dibuat lebih sederhana. Kadangkala proses yang

sama mencoba memuaskan pelanggan dengan kebutuhan yang

cukup berbeda. Proses itu tidak cukup memadai untuk melayanisegmen-segmen yang berbeda tersebut dan yang sering terjadi

adalah penekanan pada salah satu segmen tertentu saja.

C. Integrate

Tugas yang disederhanakan, sekarang harus diintegrasikan agar

dapat menghasilkan aliran yang lancar dalam penyampaian kebutuhan

pelanggan dan tugas pelayanan pelanggan.

Pekerjaan – dimungkinkan untuk menggabungkan pekerjaan

menjadi satu. Melalui pemberdayaan seorang pekerja untuk

menyelesaikan rangkaian tugas yang telah disederhanakan sehingga

aliran material atau informasi dalam organisasi akan menjadi lebih

cepat. Apabila pekerjaan harus dikerjakan antar individu, terdapat



II - 32

peluang terjadinya kesalahan akan lebih besar dan harus ada

sesuatu yang memfasilitaskan transfer kerja tersebut, cara lain

pengintegralan pekerjaan adalah dengan menugaskan sesorang

yang bertanggung jawab atas pemrosesan produk atau jasa secara

keseluruhan mulai dari pesanan sampai pengiriman. Orang ini

disebut ‘pekerja kasus’ (case worker) atau ‘manajer kasus (case

manager). Orang ini bertindak sebagai ‘titik kontak tunggal’ bagi

pelanggan

Tim – perluasan logis dari tugas-tugas yang disatukan adalah

penggabungan para ahli ke dalam tim-tim, dimana tidak mungkin

bagi seseorang secara sendiri dapat melakukan seluruh rangkaian

kegiatan. Meskipun tim mungkin mempertahan beberapa jalur

pelaporan/tanggung jawab, misalnya untuk penjualan dan oprasi,

mereka bergabung sebagai sebuah tim pelaksanaan proses tunggalsebagai sebuah tim pelaksana proses tunggal untuk pekerjaan

sehari-sehari, kedekatan secara fisik tersebut dapat mengurangi

munculnya masalah-masalah akibat pemecahan tugas atau

pekerjaan atas spesialisasi-spesialisasi pekerjaan dan bila muncul

masalah mereka dapat segera mengatasinya. Teknologi informasi

memungkinkan secara fisik berjauhan, dapat saling bekerja sama,

walaupun cara ini dapat menggantikan hubungan akrab secara fisik.

Meskipun demikian diusahakan agar suatu tim ditempatkan

bersama-sama saling berdekatan secara fisik untuk menimalkan

jarak yang harus ditempuh material, informasi dan paperwork serta

meningkatkan komunikasi antar setiap orang yang bekerja dalam

proses tersebut.



II - 33

Pelanggan - integrasi pelanggan dapat dilihat dari dua tingkat

utama, yaitu integrasi konsumen individual dan integrasi organisasi

pelanggan. Pada tingkat konsumen individual, integrasi merupakan

hal yang krusial dalam situasi tertentu. Pelanggan tidak merasa

nyaman di suatu tempat tertentu tidak bertahan dan berbelanja di

tempat tersebut. Mengintegrasikan syarat pelayanan seseorang ke

dalam proses-proses organisasi pelanggan dapat sangat bermanfaat,

karena kemitraan seperti ini akan ‘mengikat’ pelanggan pada

perusahaan dan membuat pesaing sulit merebut mereka. Bentuk

integrasi ini sering disebut Value added services, yaitu layanan

tambahan terhadap kebutuhan dasar yang dibeli, tetapi memberikan

nilai tertentu kepada pelanggan. Value added services semakin

popular, karena perusahaan-perusahaan berupaya menemukan cara

mempertahankan pelanggan dan mencegah pesaing memasuki pasarnya.

Pemasok - penghematan efisiensi yang cukup signifikan dapat

dicapai jika birokrasi yang tidak diperlukan antara organisasi dan

pemasok dapat dieliminasi. Kepercayaan dan kemitraan merupakan

kunci integrasi dengan pemasok walau tetap diperlukan adanya

pemeriksaan. Salah satu sistem manufaktur yang popular, yaitu

Just In Time (JIT) mengandung suatu proses kerja sama pemasok

dan perusahaan melalui berbagai cara integrasi yang biasanya

didukung oleh teknologi informatika. Integrasi aktivitas-aktivitas

juga diperkuat untuk penyampaian yang selaras dalam beberapa

kasus, dimana para pemasok membuat komponen yang diminta dan

menyampaikannya sesuai dengan jadwal perakitan pelanggannya.



II - 34

Perusahaan tidak lagi membayar persediaan yang tidak perlu atau

pemborosan lainnya dan pekerjaan yang disinkronisasi ini akan

menghasilkan pengurangan biaya persediaan hingga tingkat

minimum.

D. Automate

Sebagai mana telah diuraikan sebelumnya, teknologi informasi

dapat menjadi alat yang kuat untuk mempercepat proses dan

memberikan layanan pelanggan yang lebih bermutu jika diterapkan pada

proses yang tepat/logis. Jika proses tersebut bermasalah maka otomatis

akan dapat memperparah situasi. Oleh karena itu otomatis diterapkan

setelah mengkliminasi, setelah tahapan otomatisasi, dimungkinkan

untuk kembali pada tahap yaitu pengeliminasian, penyederhanaan,dan

pengintegrasian tugas-tugas. Dalam beberapa kasus, sejak permulaandapat diramalkan perlunya otomatisasi aspek-aspek tertentu dari proses.

Beberapa kondisi proses yang dapat dipertimbangkan untuk di

otomatisasi adalah sebagai berikut :

Tugas yang berulang merupakan calon yang paling baik untuk

diotomatisasi. Tugas-tugas ini dapat berupa tugas shop floor, tugas-

tugas klerikal seperti tugas mencocokan item-item dalam formulir

dan sebagainya.

Pengumpulan data jika dilakukan dengan mesin, waktu proses lebih

cepat dan akurasinya akurat. Contoh teknologi ini adalah bar code

reader ditoko- toko glosir.

Transfer data, menstransfer data dari satu format ke format yang

lain, dari satu orang keorang lain atau satu sistem ke sistem lain,



II - 35

jika memang harus dilakukan atau tidak dapat dihilangkan

merupakan calon utama yang lain untuk diotomatisasi.

Otomatisasi seharusnya hanya diterapkan pada proses-proses

yang terkendali atau dikendalikan. Intervensi manual dari sumber daya

manusia yang berkaitan dengan fleksibilitas dan kecerdasannya tetap

akan diperlukan. Otomatisasi paling cocok diterapkan untuk tugas-tugas

yang sifatnya rutin dan repetitive atau untuk pemodelan yang sangat

kompleks.

Ringkasan dari pendekatan sistematis perancangan ulang adalah:

• Secara umum, pendekatan sistematis lebih sering digunakan untuk

melakukan perbaikan kinerja dalam jangka pendek.

• Perancangan ulang secara sistematis cenderung membutuhkan lebih

banyak perubahan incremental , meskipun dapat menghasilkan perbaikan nyata dalam tahap-tahap permulaan tetapi harus terus

disempurnakan secara berkenambungan. Pendekatan ini banyak

dipakai pada perusahaan-perusahaan Jepang.

• Pendekatan baru yang inovatif cenderung lebih sulit karena terpaku

pada proses yang sekarang.

• Pendekatan sistematis adalah perbaikan berskala kecil

menghasilkan manfaat yang kecil pula, dan semakin kecil hingga

pada akhirnya tercapai ‘titik pisah’ (breakpoints) dimana perbaikan

kinerja tidak dapat dimaksimalkan lagi, sehingga dibutuhkan

pemikiran ulang perancangan proses secara fundamental untuk

mendapatkan tinggi perbaikan yang lebih nyata.



II - 36

• Walaupun demikian pendekatan inkremental ini dapat

menghasilkan perubahan yang signifikan dalam kinerja jika

diterapkan pada skala besar.

Bentuk-bentuk kongkret dari reengineering yang sering dijumpai dalam

berbagai perusahaan antara lain (Indrajit, 2002:49):

1. Beberapa pekerjaan digabungkan menjadi satu,

2. Para pekerja ikut dalam pengambilan keputusan,

3. Langkah-langkah dalam proses dibuat berurutan secara alamiah,

4. Prosesnya berbentuk ganda,

5. Pekerjaan dilakukan di mana paling logis dilakukan,

6. Pengawasan dan pengendalian dikurangi,

7. Rekonsiliasi ditekan sesedikit mungkin,

8. Satu manajer untuk hal tertentu merupakan stu titik hubung, dan

9. Sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan kebutuhan.

2.3.8. Produk akhir dari Reenginering

Indrajit (2002 :49), mengatakan bahwa produk akhir dari

BPR adalah penigkatan daya saing perusahaan, yang pada gilirannya

akan meningkatkan keuntungan. Namun disamping itu dari segi proses

sendiri, ada beberapa hal yang berubah secara drastis, yang dapat

diamati dengan jelas seperti yang akan dipaparkan berikut ini:

1. Perubahan unit Kerja

Dari functional department (kesadaran unit kerja berdasarkan fungsi

yang cenderung membangun “kerajaan sendiri” dan kurang

menghargai kerja sama dengan fungsi lain) ke Process teams

(kesadaran unit kerja yang lebih mementingkan kelancaran proses



II - 37

keseluruhan dan kurang menonjolkan fungsi bagian tersendiri,

sehingga dilakukan kerja sama dengan fungsi lain).

2. Perubahan dalam tugas

Dari Simple Tasks (Tugas spesialis dikembangkan menjadi tugas

generalis sehingga pelaksana merasa lebih penting, lebih puas, da

lebih merasa dihargai) ke Multi-Domensional work (saling tukar

pekerjaan menjadi lebih mungkin dilaksanakan sehingga efisiensi

lebih dapat ditingkatkan tentu saja hal ini memerlukan banyak

sekali tipe pekerja yang lebih terdidik dan terlatih).

3. Perubahan dalam peran karyawan

Dari Controlled (merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan

harus mengikuti peraturan yang sudah ditentukan) ke Empowered

(merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang

dibuat sendiri oleh mereka, dimana merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang dibuat sendiri oleh mereka dalam

melakukan rekrutmen tidak hanya pendidikan dan keterampilan saja

yang menjadi syarat, tetapi sikap serta karakter orang tersebut

menjadi syarat yang tidak kalah pentingnya dibandingkan

pendidikan dan keterampilan tersebut, seperti disiplin dan motivasi)

4. Perubahan dalam persiapan tugas

Dari Training (cara pelatihan tradisional yang dilakukan perusahaan

untuk melatih pekerjanya agar mampu melakukan sesuatu,

menggunakan sesuatu atau memecahkan situasi tertentu) ke

Education (pendidikan yang lebih menekankan bagaimana orang

dapat memutuskan sendiri bagaimana agar pekerjaan dapat

dilakukan dengan sebaik-baiknya).



II - 38

5. Pergeseran dalam ukuran kinerja dan kompensasi

Dari Activity (ukuran kinerja dan pemberian kompensasi biasanya

diukur secara langsung, dari aktivitas yang dilakukan oleh para

pekerja) ke Result (struktur kompensasi dan ukuran kinerja

dihubungkan dengan hasil yang diperoleh).

6. Perubahan dalam kreteria kemajuan

Dari Performance (bonus diberikan pada mereka yang dapat

melaksanakan tugas dengan sangat baik) ke Ability ( promosi untuk

tugas baru “advancement ” diberikan ada mereka yang mempunyai

kemampuan untuk melaksanakan tugas baru tersebut)

7. Perubahan dalam nilai

Dari Protective (para pekerja melakukan pekerjaan untuk atasan

mereka) ke productive (para pekerja bekerja untuk para

pelanggannya).8. Perubahan dalam tugas manajer

Dari Supervisor (pimpinan bertindak sebagai pelatih yang

memberikan bantuan kepada mereka untuk memecahkan persoalan,

memberikan nasihat dan sebagianya, sehingga pimpinan

berkonotasi memberikan perintah dan pengawasan terhadap

pekerjanya) ke Coaches (pimpinan bertindak sebagai fasilitator dan

mengusahakan para pekerja sapat melaksanakan pekerjaannya agar

lebih mandiri)

9. Perubahan dalam struktur organisasi

Dari Hierarchical (organisasi fungsi) ke Flat (Organisasi proses)



II - 39

10. Perubahan dalam tugas eksekutif

Dari Scorekeepers (pengawasan dimana dilakukan dorongan dan

seruan kepada para pekerjanya) ke Leaders (pemberi inspirasi

mengenai perubahan budaya dan nilai, dimana tidak hanya

dilakukan dorongan dan seruan tetapi juga denga teladan nyata).

Dalam melakukan Reenginering , pada akhirnya akan dilakukan

perubahan hampir pada semua jenis proses dan aktivitas maupun nilai

dan budaya perusahaan itu. Dimana akan menyangkut People, jobs,

managers dan values, yang mana disebut sebagai Four point of the

business system diamond, seperti terlihat dalam Gambar 2.6.

1. Business Process

Business process berada pada titik puncak dimana akan menjadi

induk untuk job and structur . Cara suatu pekerjaan dilakukan akanmenentukan bagaimana orang yang akan melakukan pekerjaan itu

dikelompokan dan diorganisir. Proses yang terpancar membutuhkan

organisasi pusahaan tradisional yaitu spesialisasi secara sempit

dengan organisasi berdasarkan fungsi, proses yang akan terintegrasi

memerlukan jenis pekerjaan yang multidimensional dan paling

cocok diorganisir dengan Process Teams.

2. Job and Structure

Tugas dan struktur ditentukan oleh desain proses, yang pada

gilirannya mmenentukan pula sistem mmanajemen dan sistem

kompensasi.



II - 40

Gambar 2.6 The Business system Diamond

(Sumber : Indrajit, et al., 2002 : .53)

3. Management and Measurement System

Bbagaiman orang diberikan kompensasi, bagaimana mereka diukur

hasil kinerjanya, adalah penentu utama mengenai nilai dan

kepercayaan mereka padaa perusahaan. Makna dari nilai dan

kepercayaan disini adaalaah seberapa jauh kepedulian dan

komitmen mereka pada pekerjaan dan perusahaan tempat mereka

bekerja.

4. Value and Beliefs

Pada akhirnya komitmen dan kepedulian para karyawan akan

menunjang dan menentukan proses perusahaan.



II - 41

2.4 IDEF Ø

Dalam era 1970-an, US Air Force mengembangkan suatu

sistem terintegrasi yang semula untuk keperluan penilaian mutu supplier

alat perang angkatan udara. Sebagai hasilnya ICAM ( Integrated

Computer Aided Manufacturing ) – proyek yang mengembangkanMetode IDEFØ – mengembangkan satu rangkaian teknik pemodelan

yang kini dikenal sebagai Integrated DEFinition Method (IDEFØ) yang

mencakup :

1. IDEFØ, " fungsi model".

Suatu model fungsi adalah suatu penyajian yang tersusun

menyangkut fungsi, aktivitas atau proses di dalam sistem yang

menjadi kajian atau area pokok.

2. IDEF1, " informasi model".

Suatu informasi model menghadirkan ilmu semantik dan struktur

informasi di dalam sistem yang menjadi kajian atau area pokok.

3. IDEF2, " dinamika model".

Suatu model dinamika menghadirkan karakteristik tingkah laku

time-varying yang menyangkut area pokok atau sistem yang

menjadi kajian.

Tetapi kemudian Integrated DEFinition Method (IDEFØ) dipakai secara

umum untuk pemodelan terutama sistem manufaktur. Pada 1991,

IDEFØ ditetapkan sebagai FIPS ( Federal Information Processing

Standard ) di Amerika.

IDEFØ merupakan pemodelan fungsional suatu sistem. Sistem

dimodelkan sebagai kumpulan fungsi-fungsi yang saling berkaitan satu

dengan yang lain untuk menghasilkan suatu fungsi utama. Dalam model



II - 42

dengan IDEFØ ini fungsi-fungsi tersebut menjelaskan apa yang

dikerjakan oleh sistem, apa yang mengendalikannya, apa yang diproses,

apa sarana untuk memproses, dan apa yang dihasilkan. Dengan

memperoleh model sistem yang berlaku dapat dianalisis kebutuhan

informasi, orang, peralatan, perbaikan-perbaikan pada sistem dan

kemudian integrasi sistem (FIPSP, 1993 : 7).

2.4.1 Building blocks dalam metode IDEFØ

Bulding blocks adalah komponen penyusun sistem yang

digambarkan dalam model. Building blocks metode IDEFØ terdiri dari

dua macam, yaitu:

1. AKTIVITAS

Komponen suatu sistem yang menjalankan atau melakukan suatu

tindakan (action). Penggambaran aktifitas dapat dilihat padaGambar 2.7 dibawah ini.

Gambar 2.7 Penggambaran Aktifitas dalam IDEFØ



II - 43

2. ICOM

Komponen suatu sistem yang dipergunakan oleh suatu aktivitas

ICOM terdiri dari :

• INPUT : Sesuatu yang ditransformasikan oleh suatu aktivitas,

•

CONTROL: Sesuatu yang menentukan bagaimana suatuaktivitas terjadi tetapi tidak ditransformasikan olehnya,

• OUTPUT : Sesuatu yang dihasilkan oleh aktivitas,

• MECHANISM : Orang, fasilitas, mesin, atau lainnya yang

menjalankan aktivitas.

Penggambaran ICOM dapat dilihat pada Gambar 2.8.

IDEFØ memandang suatu sistem sebagai sesuatu yang terdiri

dari kumpulan aktivitas yang menggunakan ICOM-ICOM untuk

mewujudkan tugas-tugasnya. Aktivitas dan ICOM merupakan

komponen penyusun sistem yang harus diidentifikasi dalam

pembentukan model. Dengan kata lain, model dari suatu sistem dengan

menggunakan metode IDEFØ adalah penggambaran aktivitas dan ICOM

suatu sistem. Secara keseluruhan aktivitas dan ICOM dapat dilihat

dalam Gambar 2.9.

Gambar 2.8 Penggambaran ICOM dalam IDEFØ



II - 44

Gambar 2.9 Penggambaran aktivitas dan ICOM dalam IDEFØ

Dalam suatu aktivitas bisa terdapat beberapa ICOM sekaligus. ICOM-

ICOM ini yang sekaligus juga menggambarkan hubungan antara satu

aktivitas dengan aktivitas yang lain. ICOM menunjukkan hubungan

sistem dengan dunia luar.

2.4.2 Pemodelan IDEFØ

Penggambaran model dilakukan secara bertingkat (hirarkis)

mulai dari aktivitas umum sampai rinciannya. Pada tingkat tertinggi

disebut Context Page yang berisi satu aktivitas yang menunjukkan

seluruh sistem sebagai satu aktivitas dan memperlihatkan pula interface

sistem dengan lingkungannya. Context diagram biasa disebut Diagram

A0 atau Parent Diagram. Selanjutnya dibuat Decomposition Page atau

Child Diagram yang merupakan rincian lebih jauh dari sistem. Setiap

penjabaran dalam Decomposition Page dinamakan Diagram A1,Diagram A2, ... Diagram A11, Diagram A12…, dst. Hubungan hierarkis

antara diagram-diagram tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.10.



II - 45

A0

A4

A-0

1

2

3

4

1

2

3

1

2

3

GENERAL

DETAILED

The diagram A0 is

the "parent" of the

diagram A4.

I1

I2

C1

O1

Abstraction

Refinement

I1

I2

O1

C1

A0

A4

A-0

1

2

3

4

1

2

3

1

2

3

GENERAL

DETAILED

The diagram A0 is

the "parent" of the

diagram A4.

I1

I2

C1

O1

Abstraction

Refinement

I1

I2

O1

C1

Gambar 2.10 Penggambaran hubungan hierarkis ICOM dalam IDEFØ(Sumber : FIPSP, 1993:16)

Setiap ICOM yang muncul pada suatu Parent Diagram akan

dirinci pada child diagram (lihat gambar 2.11). Untuk memudahkan

pelacakan parent-child diagram dibuat kode yang diletakkan di luar box

di bagian pojok kanan bawah yang disebut sebagai DRE ( Detail

Reference Expresion). Adanya DRE pada suatu box aktivitas juga dapat

menunjukkan apakah suatu aktivitas telah dirinci lebih jauh lagi atau

belum. Child diagram akan dibentuk sampai tingkatan dimana proses

sudah berbentuk algoritma pengerjaan aktivitas tersebut.



II - 46

Parent

Diagram

Detail

Diagram

1

Parent

Box 2

3

1

2

3

This arrow is a control

from the parent

This arrow

continue on the

parent

This arrow is an

input from theparent

Parent

Diagram

Detail

Diagram

1

Parent

Box 2

3

1

2

3

This arrow is a control

from the parent

This arrow

continue on the

parent

This arrow is an

input from theparent

Gambar 2.11 ICOM Balancing dalam IDEFØ

2.4.3 Struktur Model dalam IDEFØ

Pada pembuatan struktur model dalam IDEFØ, ada hal yang

harus diperhatikan. Pada setiap decomposition page, sebaiknya terdapat

aktifitas tidak kurang dari 3 (tiga) dan tidak lebih dari 6 (enam) buah.

Selain itu, keseluruhan model juga dapat dituliskan dalam bentuk Node

Index dan Diagram Pohon ( Node Tree) seperti dalam Gambar 2.12.



II - 47

Node Index

[A0] Menjual Produk

[A1] Masukkan pesanan

[A11] Masukkan & verifikasi informasi pelanggan

[A12] Ambil informasi pesanan

[A13] …………

[A2] Proses pesanan

[A21] Periksa status pelanggan

[A22] Proses pesanan yang diterima

………….

…………………..

Terkadang diagram ini dapat dibentuk dahulu sebelum

penggambaran dengan IDEFØ dilakukan. Hal ini seringkali

memudahkan dalam penggambaran sistem.Manufacture Product

A1

Plan for Manufacture

A11

Assume a

Structure andMethod of

Manufacturing

A12

Estimate

Requirements,Cost, Time to

Produce

A13

Develop ProductionPlans

A14

Develop Support

Activities Plan

Gambar 2.12 Node Tree dalam IDEFØ

(sumber : FIPSP, 1993:43)



II - 48

2.4.4 Pendekatan Pemodelan IDEFØ

Keberhasilan model ditentukan oleh kemampuan dalam

mendapatkan informasi yang akurat mengenai sistem. Wawancara,

pengamatan, pemberian kuesioner, catatan dokumentasi merupakan

beberapa cara untuk melakukan hal ini. Beberapa petunjuk yang dapat

digunakan dalam pemodelan ini, antara lain:

• Identifikasikan ICOM yang digunakan sistem,

• Karakterisasikan aktivitas yang akan ditransformasikan dan

menggunakan ICOM tsb,

• Buat model awal untuk mendapatkan gambaran struktur sistem, dan

• Lakukan perbaikan model secara berulang termasuk juga

melakukan konfirmasi kepada user dan dokumentasikan setiap versi

model.

2.5 Architecture of Integrated Information System (ARIS)

Architecture of Integrated Information System (ARIS) adalah

model dengan perkembangan konsep integrasi terbaru yang mendukung

proses bisnis yang ada. Langkah pertama meliputi pengembangan model

untuk proses bisnis. ARIS merupakan suatu konsep atau kerangka untuk

menguraikan sistem aplikasi bisnis dan perusahaan. House of Business

Enginnering (HOBE) menawarkan suatu pendekatan terperinci untuk

meneliti struktur proses bisnis manajemen. Intinya adalah suatu proses

peningkatan yang terus-menerus. ARIS merupakan bagian dalam

pendekatan konsep House of Business Engineering (HOBE), seperti

terlihat pada Gambar 2.13.



II - 49

Gambar 2.13 ARIS dalam penerapan HOBE

Berikut dijelaskan beberapa fase dalam penerapan HOBE.

1. Business process design

Rancangan Proses Bisnis merupakan uraian dari proses bisnis yang

dibuat dengan menggunakan metode-metode yang tersedia dalam

ARIS. Rancangan proses juga meliputi teknik dan metoda untuk

meneliti dan mengevaluasi proses, seperti halnya proses untuk

jaminan mutu sehingga pada tingkatan ini, level perencanaan dan

modifikasi struktur bisnis yang baru dapat dilakukan bersamaan

dengan sosialisasi dan implementasinya. Cara ini memudahkan top

manajemen untuk mengendalikan manajemen proses bisnisnya, dan

memungkinkan pengembangan key performance indicator systems

untuk pengukuran proses pada setiap level.

2. Business process management

Untuk manajemen proses bisnis, ada beberapa prosedur dan metode

untuk mengendalikan waktu dan kapasitas yang sebaik analisis

biaya operasi. Dan pada sebagian proses, instrumen pengendalian

sangat dibutuhkan untuk memungkinkan pengatur proses dapat



II - 50

secara terus-menerus mengevaluasi performansi proses berdasarkan

data operasi dan sistem Key performance indikator yang sesuai.

3. Process control ( process workflow)

Workflow mengimplementasikan perubahan spesifik dari suatu

prosedur dalam bisnis dalam bentuk data target yang diteruskan dari

satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Pengendalian dari proses

operasi yang seperti itu dapat didukung oleh sistem transportasi dan

aliran kerja atau sistem berjenjang.

4. Process application

Aplikasi proses dalam HOBE juga menangani implementasi secara

spesifik dari aktifitas atau proses individual dalam menjalankan operasi

bisnis. Performansinya didukung oleh suatu sistem aplikasi seperti ERP,

word processing , database, dan lainya).

2.5.1 Kegunaan ARIS

Dengan mengunakan konsep dan model yang tersedia dalam

ARIS, pengguna dapat membuat struktur bisnis suatu perusahaan,

aplikasi perangkat lunak atau suatu prosedur. hal Ini memberikan

kesempatan penuh untuk memahami bentuk oranisasi dokumen dan

struktur yang berhubungan dengan proses perusahaan atau area-area

bisnis perusahaan.

Beberapa contoh sasaran bila kita menggunakan ARIS dapat

kita lihat pada Gambar 2.14. Gambar tersebut memperlihatkan

bagaimana suatu situasi bisnis nyata yang diwakili di (dalam) suatu

model, sangat tergantung pada sasaran dan hasil yang ingin dicapai.



II - 51

Gambar 2.14 Target / situasi aktual

2.5.2 Arsitektur ARIS

ARIS dalam membangun model arsitekturnya membagi suatu

proses kedalam lima sudut pandang (view), yaitu : organization view,

data view, function view, control view, dan product/service view.

1. Organization View

Organisasi apa saja yang terlibat didalamnya? Simbol yang

digunakan untuk organization view dapat dilihat pada Gambar 2.15.

Gambar 2.15 Simbol organization view



II - 52

2. Data View

Informasi apakah yang diperlukan dalam suatu proses bisnis?.

Simbol yang digunakan untuk data view terlihat pada Gambar 2.16.

3. Function View

Sebuah function merupakan aspek teknis atau aktivitas dalam

sebuah objek yang mendukung satu atau lebih objek perusahaan.

Simbol yang digunakan untuk function view dapat dilihat pada

Gambar 2.17.

4. Control View /Process View

Hubungan antara data, fungsi dan organisasi yang terlibat. Contoh

untuk control view dapat dilihat pada Gambar 2.18.

Gambar 2.16 Simbol data view

Gambar 2.17 Simbol function view



II - 53

Gambar 2.18 Contoh control view

5. Product / Service View

Merupakan tipe model untuk menjelaskan produk atau jasa yang

disajikan dalam perusahaan. Sebuah produk atau jasa dapat berupa

produk yang dapat langsung dikonsumsi, tipe material, tipe sumber

operasi, teknik supply operasi atau tipe pengepakan material.

Simbol yang digunakan untuk product / service view dapat dilihat

pada Gambar 2.19.

Gambar 2.19 Simbol prduct / service view



II - 54

Dalam membangun model arsitektur yang baru ARIS juga

ditunjang dengan tingkatan deskripsi dari suatu sistem informasi.

Tingkatan deskripsi dari sistem informasi ARIS adalah requirement

definition, design spesification dan implementation description.

1. Requirement definition

Pada tahap ini dideskripsikan input yang dibutuhkan untuk

membuat arsitektur ARIS dilihat dari empat sudut pandang proses

dan dideskripsikan pula masalah-masalah yang timbul pada bisnis

proses sebelumnya.

2. Design spesification

Pada tahap ini dilakukan perancangan design suatu proses yang

melibatkan interaksi suatu user dengan perangkat sistem informasi

yang terdiri dari modul-modul informasi.

3. Implementation desriptionsPada tahap ini hasil design diimplementasikan kedalam bentuk

software dan hardware.

Model arsitektur ARIS dapat dianalogikan seperti pada Gambar

2.20 dan reduksi kompleksitas berdasarkan sudut pandang ARIS terlihat

pada Gambar 2.21.



II - 55

Gambar 2.20 Model arsitektur ARIS

Gambar 2.21 Reduksi kompleksitas berdasarkan sudut pandang ARIS



II - 56

2.5.3 Sistem informasi terintegrasi

Sistem informasi bisnis yang didukung oleh komputer

menyediakan kendaraan untuk menghubungkan konsep aplikasi bisnis

dengan teknologi informasi. Berhubungan dengan sistem aplikasi bisnis,

perbedaan secara berulang-ulang dibuat antara sistem administrasi,

penjadualan, perencanaan dan pengendalian. Definisi ini didasarkan oleh

tipe bisnis yang terlibat.

Suatu sistem yang menyediakan informasi untuk pimpinan

dinamakan sistem informasi manajemen. Sistem perencanaan digunakan

untuk jangka panjang terutama untuk aktifitas yang kurang terstruktur.

Sistem informasi manajemen bergantung pada sistem penjadualan untuk

membuat database yang diakses dengan prosedur konsolidasi yang

sesuai untuk menyediakan informasi manajemen.

Dikarenakan kesulitan untuk membuat perbedaan antara sistemadministratif dan sistem penjadualan, piramid menyatukan mereka

dibawah konsep dari “sistem operatif”, yang meliputi proses yang

berorientasi pada kuantitas yang menghubungkan dengan produksi

barang dan jasa. Departemen-departemen dalam kategori ini adalah

produksi, engineering , pembelian, penjualan atau pemasaran dan

penempatan personil.

Proses yang berorientasi pada jumlah dihubungkan dengan

sistem akunting pekerjaan yang berorientasi pada nilai untuk membuka

implikasi bisnisnya. Secara teori, sistem penilaian ini bisa dihilangkan

dari sistem kuantitas sejak mereka membangun satu diantara lainnya,

tetapi nyatanya, mereka sangat erat berhubungan dalam struktur



II - 57

organisasi dan kreasi data. Gambar 2.22 menunjukkan secara jelas

dengan menugaskan setiap fungsi kepada sistem.

Dalam level ketiga, informasi untuk melaporkan dan sistem

pengendalian dipindahkan dari sistem kuantitas dan sistem nilai. Sistem

pengendalian khusus juga bisa ditugaskan ke departemen-departemen.

Pada level berikutnya, sistem analisis dan informasi diciptakan untuk

menyatukan data dari sumber eksternal dengan data dari sistem operasi

dan perhitungan kerja. Sistem ini bisa disusun menurut departemen

organisasi contohnya sistem informasi pemasaran, sistem informasi

pembelian dan sistem informasi produksi. Sistem perencanaan dan

sistem pendukung keputusan merupakan level tertinggi dari konsolidasi

sistem ini terutama menyediakan dukungan untuk perencanaan jangka

panjang dan pembuatan keputusan, yang dinamakan sistem informasi

eksekutif.Struktur vertikal dalam Gambar 2.22 menunjukkan segi

operasional yang berbeda-beda dalam sistem informasi. Dan juga

menggambarkan kenaikan level dari konsolidasi data.

Dalam organisasi industrial, ketika kerumitan masalah

didefinisikan oleh usaha seseorang untuk menyelesaikannya, kerumitan

ini adalah hasil dari fungsi yang diproses dan jumlah barang dan jasa

yang dijadualkan. Gambar 2.23 membandingkan 2 dimensi ini dengan

membagi area kerumitan menjadi bagian individual menghasilkan

pengurangan kerumitan. Struktur vertikal mengelompokkan fungsi-

fungsi yang berasosiasi dengan bagian grup dari objek.

Apabila tiap fungsi dapat mengatur datanya, hubungan proses

dapat menghasilkan pengurangan karena data dari suatu objek disimpan



II - 58

oleh beberapa fungsi. Permasalahannya adalah kekonsistenan data,

karena definisi data tidak usah konsisten apabila setiap fungsi

mendefinisikan data menurut persyaratannya masing-masing

Gambar 2.22 Sistem informasi yang terintegrasi(Sumber : Scheer, 1994, hal 5)

Produksi Penempatan

PegawaiEng inee ring Pembe lian

Penjualan/

Pemasaran

P e r h i t u

n g a n

P e r s e d i a

a n

P e r h i t u n g a n

a s e t t e t a p


P e m b a y a r a n


P e n e r i m a a n

P e r h i t u n g a

n p e r s o n i l

P e n

g e n d a l i a

n

p r o d u k

s i

P e n

g e n d

a l i a

n

I n

v e s t a

s i

P e n g e n d a l i a n

P e m b e l i a n

P e n

g e n d a l i a n

p e

n j u a l a n /

P e m a s a r a n

P e n g

e n

d a l i a n

P

e r s o n i l

P r o d u k

s i I S

I n v e s t a

s i I S

P e m b e l i a n

I S

P e n j u a l a n d a n

p e m a s a r a n I S

P e r s o n i l I S

Perencanaan jangka

panjang dan sistem

pendukung keputusan

Sistem analisis dan

informasi

Sistem laporan

dan pengendalian

Sistem akuntasi

pekerjaan

berorientasi nilai

Sistem

operasi

berorientasi

kuantitas



II - 59

Gambar 2.23 Pengurangan kompleksitas

(Sumber : Scheer, 1994, hal 7)

Memindahkan data antar fungsi menjadi suatu permasalahan

karena tiap fungsi menterjemahkan data secara berbeda, karena itu,

database yang terintegrasi diperlukan untuk memastikan bahwa definisi

data di seluruh perusahaan adalah konsisten dan untuk meminimasi

pengurangan data ketika data dimasukkan, disimpan dan diproses.

Panah horizontal pada level sistem operasi menunjukkan arus

informasi yang konsisten yang mengikuti aliran material atau proses

Databaseterintegrasi

Objek/Hasil = ProdukFungsi

Penjualan/

pemasaran

Enginnering

Pembelian

...

Perhitungan

pembayaranPerhitungan

penerimaan

...

Produksi

Pengendalian

produksi

Sistem Informasi

penjualan /pemasaran

Persyaratan

utama

Permintaan

utk outsourceUnit

referensi

Pesanan

utk outsource

Pesanan

pelanggan

Invoices

Pi=Produk

P...

Proses = Prosespemesanan

P P P

Pulau databerorientasi fungsi



II - 60

produksi dalam organisasi industri. Panah vertikal menunjukkan

kedekatan hubungan antara nilai dan kuantitas.

Kesimpulannya, dapat dikatakan bahwa sistem informasi

terintegrasi mengikuti objek, proses bisnis mengkombinasikan fungsi

operasi dan sistem operasi dengan sistem perhitungan kerja yang

berorientasi pada nilai untuk membuat sistem perencanaan dan

pendukung keputusan.

2.5.4 Pendekatan ARIS

Konsep ARIS mengikuti perkembangan konsep terintegrasi

terbaru yang mendukung proses bisnis yang ada. Langkah pertama

meliputi pengembangan model untuk proses bisnis. Karena sangat rumit,

model ini dibagi kedalam berbagai segi (sudut pandang) yang berbeda.

Hal ini memungkinkan untuk menjelaskan segi individual menggunakanmetode tertentu tanpa harus menggabungkan hubungan yang

bersesuaian ke dalam segi (sudut pandang) lain. Bagaimanapun,

hubungan-hubungan segi pandang tersebut akan diperkenalkan kembali.

2.5.5 Segi deskripsi dalam pendekatan ARIS

Gambar 2.24 menggambarkan kutipan dari proses bisnis

“proses pemesanan”, yang mengilustrasikan konsep dari berbagai segi.

Dalam rangka mengurangi kerumitan, model ini dibagi menjadi segi-

segi individual (lihat Gambar 2.25) yang mewakili aspek rancangan dan

bisa ditangani sendiri-sendiri, yang akan menyederhanakan tugas.



II - 61

P elangg an A rtike l

K apasita s ...

..... .P em aka iUni t

Organisas i

Pelacak

P es anan

Konf i r m as i

P es anan

P e r encanaan

P r oduks i

P ene r im aan

Or de r

P e langgan

Konf i r m as i

Pers iapan

Or de r

...

...

Legenda : = Proses ,

fungs i

= Per is t iwa

= Kondi s i

= P e n g g u n a

= Unit Organisas i

= S u m b e r D a ya

Teknologi

Informas i

Gambar 2.24 Business process pemesanan


Membagi masalah-masalah kedalam sudut pandang masing-

masing dapat mengurangi kerumitan, walaupun deskripsi masing-

masing hubungan antar sudut pandang disimbolkan dalam bentuk panah

dalam suatu model proses. Karena itu, disini dibutuhkan peran sudut

pandang kontrol yang berguna untuk mengembalikan hubungan antar

komponen.



II - 62

Kondisi

1

Kondisi

2

Kondisi

3

Kondisi

4

Proses/

Aktivitas 2

Proses/

Aktivitas 3

Proses/Aktivitas 1

......PemakaiUnit

Organisasi

Sumber

Daya

Informasi

Teknologi

Peristiwa 2

Peristiwa 1

Segi

Sumber Daya

Segi

Organisasi

SegiFungsi

Segi

data

Gambar 2.25 Sudut pandang dari model suatu proses


Dari proses ini dihasilkan empat sudut pandang ARIS yang

dapat dilihat pada Gambar 2.26. Sumber daya ARIS dibangun

berdasarkan konsep siklus kehidupan dari level sistem informasi.

Implementasi dari proses bisnis dengan teknologi informasi, secara

umum digambarkan dengan model siklus hidup dalam level-level,

seperti pada Gambar 2.27. Dalam ARIS, siklus kehidupan tidak mempunyai model prosedur yang signifikan untuk pengembangan

informasi. Secara keseluruhan arsitektur ARIS dapat dilihat pada

Gambar 2.28



II - 63

Gambar 2.26 Sudut pandang ARIS terhadap model suatu proses


Gambar 2.27 Tingkatan deskripsi dari suatu sistem informasi(Sumber : Scheer, 1994, hal 14)

Organization

ProcessData Function

Product / Service



II - 64

Gambar 2.28 Arsitektur ARIS(Sumber : Scheer, 1994, hal 16)

Gambar 2.29 menunjukan bagaimana sudut pandang atasan

– dalam sistem ARIS – digunakan untuk mengidentifikasi penyebab

masalah-masalah perusahaan berdasarkan target kelompok, dan

kemudian bagaimana permasalahan struktur proses ini dapat

dianalisis bersamaan dengan identifikasi penyebabnya. Proses ini

merupakan penyelesaian ARIS yang dikenal dengan istilah ”From

symptom to solution”

D e f i n i s i

P e r s y a r a t a n

S p e s i f i k a s i R a n c a n g a n

D e s k r ip s i I m p l e m e n t a s i

O r g a n i s a s i

P e r m a s a l a h a n

O p e r a s i o n a l B i s n i s

D e f i n i s i

P e r s y a r a t a nD e f i n i s i

P e r s y a r a t a n

S p e s i f i k a s iR a n c a n g a n

D e s k r ip s iI m p l e m e n t a s i

D e f i n i s iP e r s y a r a t a n

S p e s i f i k a s iR a n c a n g a n

D e s k r ip s iI m p l e m e n t a s i

S p e s i f ik a s iR a n c a n g a n

D e s k r ip s i

I m p l e m e n t a s i

D a t a K o n t r o l F u n g s i



II - 65

Gambar 2.29 „ From Symptom to Solution“ Ar(Sumber : IDS Scheer AG, 2005 : 2



II - 66

2.5.6 Business Process Optimisation dalam ARIS

Secara umum, proses bisnis adalah suatu susunan operasi-

operasi dalam perusahaan yang saling berkaitan dalam rangka

menghasilkan pelayanan produk dan jasa. Hasil akhir dari proses bisnis

ini adalah suatu layanan yang dibutuhkan dan diterima oleh “konsumen”

internal dan eksternal perusahaan.

Di dalam ARIS, proses bisnis merupakan rangkaian target

fungsi dan peristiwa yang bergantung pada sistim kronologis dan hal-hal

yang terkandung didalamnya. Sebuah fungsi di mulai dan diakhiri

dengan satu atau lebih peristiwa.

Tujuan dari Business Process Optimisation (Optimasi Proses

Bisnis) adalah untuk memperoleh optimalisasi dari organisasi proses,

dimulai dengan struktur organisasi yang ada sekarang. Sedangkan

sasaran Optimasi Proses Bisnis adalah untuk menciptakan danmemperbaiki proses yang ruang lingkupnya lebih luas dari hanya antar

departemen dan fungsi-fungsi terbatas (IDS Scheer AG, 2001 : 388).

Di sisi lain, Business Process Re-Engineering (BPR)

memerlukan pemikiran mendasar dan desain ulang proses-proses bisnis.

Sasaran BPR adalah untuk memperbaiki tidak hanya profitabilitas dan

effisiensi, tetapi juga fleksibitas perusahaan dengan cara memperbaharui

dan mengoptimalisasikan struktur organisasi dan mengorganisir kembali

secara prosedural.

Pemikiran yang paling mendasar dalam sasaran bisnis dan

desain ulang secara radikal proses-proses utama dapat dianggap sebagai

Business Re-Engineering (BR). Sasaran BR adalah untuk mendapatkan

perubahan dramatis dalam hal biaya, kualitas, pelayanan dan waktu,



II - 67

dengan cara melakukan orientasi ulang pada perusahaan dan proses-

prosesnya. Beberapa sasaran yang dapat dicapai dalam pelaksanaan

optimasi proses bisnis adalah sebagai berikut :

• Penggunaan sumber daya yang lebih effisien,

•

Mempertinggi daya saing perusahaan,• Menaikkan profit,

• Menurunkan biaya,

• Memperkecil waktu penyelesaian proses, dan

• Meningkatkan kualitas.

Selain untuk optimasi proses bisnis, perusahaan dapat menggunakan

tujuan tersebut sebagai objektif dalam memperbaiki hubungan internal

perusahaan.

Proses bisnis individu dievaluasi dengan menggunakan

variabel-variabel kunci. Sebagai contoh, jumlah pengiriman order yang

tepat waktu dapat merupakan hasil bagi dari total seluruh order

konsumen yang dikirim tepat waktu dan jumlah total seluruh order

konsumen. Beberapa variabel-variabel yang sering digunakan dalam

analisis dan evaluasi proses-proses, adalah sebagai berikut :

• Waktu proses,

• Proporsi jumlah waktu menunggu, waktu untuk orientasi dan waktu

untuk mentransmisikan proses dalam waktu proses,

• Jumlah kesalahan dalam organisasi,

• Jumlah kerusakan sistem secara teknis,

• Data redudancies,

• Penggunaan dan keterbatasan kapasitas dan

• Biaya.



II - 68

Gambar 2.30 menggambarkan proses analisis yang dapat

dilakukan sistem pemodelan dalam ARIS untuk mencapai optimalisasi

proses bisnis. Selain itu, ARIS juga dapat digunakan untuk mendetailkan

deskripsi proses dalam rangka mengimplementasikan sebuah proyek

BPO. Hal ini juga penting untuk sertifikasi ISO atau membuat

dokumentasi proses bagi para pekerja. Contoh arsitektur pemodelan

proses bisnis ARIS dapat dilihat pada Gambar 2.31. ARIS merupakan

alat yang dapat mendukung implementasi BPO, hal ini tergambar jelas

pada Gambar 2.32.

Gambar 2.30 Analisis proses - BPO(Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 392)



II - 69

Gambar 2.31 Contoh arsitektur pemodelan proses bisnis ARIS

(Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 394)

Gambar 2.32 BPO yang didukung ARIS

(Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 395)



II - 70

DAFTAR PUSTAKA

1. Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The

Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood

Cliffs, New Jersey, USA.

2. Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From

Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.

3. Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan,

PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

4. Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183,

1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air

Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems

Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.

5. IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness ProcessManagement – ARIS Value Engineering Concept, Inventory

Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://

www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)

6. IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project,,

Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)

7. Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi

Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja

Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.

8. International Business Machiness Corporation (IBM), 1984,

Business System Planning , Fourth Edition, IBM.



II - 71

9. Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process

Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial

Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.

10. Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview,

IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL:

http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)

11. Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business

Process Reengineering , Prentice Hall, London.

12. Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference

Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag

Berlin, Germany.

13. Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan

Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.

management business process

Documents