1

PENERAPAN MANAJEMEN STRATEJIK DI

PT. WAMPU ELECTRIC POWER

DISUSUN OLEH :

GEZY MEGALITTA

20139000048

MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA

2014

2

BAB I

PENDAHULUAN

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian

keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai

sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan

tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta

mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan

organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian

fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen

strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun

oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut.

Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan

bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah

mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada

tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen

strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan

dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana

strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.

3

Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus

harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan

untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang

berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan,

dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan

kompetitif.[2] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama,

manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing

processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana

manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal

yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis.

Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti

perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan

diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong

manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana

menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu

mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa

menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru

atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu

4

bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang

dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

PROFIL PERUSAHAAN

PT Wampu Electric Power ( " Perusahaan " ) didirikan di Republik Indonesia pada tanggal 17

November 2009 modal ditempatkan dan disetor penuh modal saham dari US $ 36.000.000

menjadi US $ 39.000.000 . Kenaikan tersebut telah disetujui oleh Menteri Hukum dan Hak Asasi

Manusia Republik Indonesia dalam Surat Keputusan No AHU - 55835.AH.01.02 . Tahun 2012

tanggal 31 Oktober 2012. Kegiatan utama Perusahaan adalah terkait dengan produksi listrik .

Pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan sedang dalam tahap pembangunan PLTA tersebut .

Kantor pusat Perusahaan berlokasi di Jakarta dan pembangkit listrik berlokasi di Desa Rih

Tengah , Kabupaten Karo , Provinsi Sumatera Utara .

Pada tanggal 5 September 2012, Perusahaan telah ditetapkan sebagai lisensi pasokan listrik ( Izin

Usaha Penyediaan Tenaga Listrik " IUPTL " ) pemegang oleh Departemen Energi dan Sumber

Daya Mineral dalam Surat Keputusan No 1086-12/20/600.3/2012 . Lisensi pasokan listrik

berlaku selama lima tahun , yang dapat diperpanjang dengan mengajukan permohonan

perpanjangan lisensi pasokan listrik paling lambat enam puluh hari sebelum lisensi saat ini

berakhir . Induk Perusahaan , Korea Electric Power Company ( " Kepco " ) , memiliki saham

yang diperdagangkan di Bursa Efek Korea dan New York Stock Exchange . Komipo Global Pte .

Ltd ( " Komipo " ) , induk Perusahaan , bergerak dalam bidang konstruksi dan operasi utilitas

dan PLTU . Komipo didirikan pada tahun 2007 dan berbasis di Singapura . Pada tanggal 31

5

Desember 2012, susunan Dewan Komisaris dan Direksi berdasarkan akta No 34 dari Rusman ,

SH tanggal 14 Mei 2012 adalah sebagai berikut :

Komisaris Utama : Achmad Kalla

Direktur Utama : Choi Chung Yul

Komisaris : Lee Duk Sup

Wakil Presiden Direktur : Kim Jae Mu

Direktur :

Bulan Juni Seok

Yoo Min Soo

Choi Hyung Kyoo

Djoko Susanto

Joko Santoso

Lee Sung Dong

Pada tanggal 12 April 2011, Perusahaan menandatangani Perjanjian Pembelian Tenaga Listrik ( "

PPA " ) dengan PT Perusahaan Listrik Negara ( Persero ) ( " PLN " ) , dimana Perusahaan setuju

untuk merancang , insinyur , keuangan , membangun , menguji, komisi , sendiri ,

mengoperasikan, mengelola dan memelihara 3x15 mega Watt ( " MW " ) Hydropower plant ( "

Proyek " ) , termasuk 150 - Kilo Volt ( " KV " ) line transsmision dari pabrik ke Berastagi Sub -

stasiun . AKP harus tetap berlaku selama 30 tahun sejak dimulainya operasi komersial proyek .

6

Di bawah PPA , Perusahaan berkewajiban untuk memproduksi dan menjual ke PLN Energi

Committed Eksklusif ( " ECE " ) sebesar 315,36 gigawatt - jam ( " GWh " ) per tahun , dan PLN

wajib dan berkomitmen untuk membeli ECE pada tarif yang disepakati selama 15 tahun pertama

dari operasi komersial . Selama tahun ke-16 sampai akhir PPA , Perusahaan akan berusaha untuk

mempertahankan produksi energi tahunan 315,36 GWh atau lebih tinggi yang PLN dapat

mengambil dan membayar di tarif yang disetujui . Energi yang dikonsumsi oleh PLN selama

periode ini akan didasarkan pada ketersediaan sistem PLN .

Pada tanggal 16 Maret 2009, Perusahaan memperoleh izin Nomor SK.107/Menhut-II/2009 yang

dikeluarkan oleh Departemen Kehutanan , untuk penggunaan kawasan hutan ( " IPPKH " ) seluas

35,68 hektar lahan di Karo , Sumatera Utara untuk tujuan membangun proyek yang disebutkan di

atas . IPPKH ini awalnya diterbitkan atas nama PT Mega Power Mandiri ( " MPM " ) ,

pemegang saham Perusahaan , dan kemudian dipindahkan atas nama Perusahaan berdasarkan

Surat Keputusan No SK.387/Menhut-II/2010 tanggal 5 Juli , 2010 yang dikeluarkan oleh

Departemen Kehutanan .

Pada tanggal 1 Juli 2011, Perusahaan mengajukan permohonan tambahan 59 hektar lahan di

Karo , Sumatera Utara , untuk tujuan yang sama . Pada tanggal 9 Mei 2012, Perusahaan

menerima persetujuan prinsip dari Kementerian Kehutanan terkait dengan daerah tambahan yang

diminta . Namun, pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan belum memperoleh IPPKH

mencakup wilayah tambahan .

7

Perusahaan telah terlibat kontraktor untuk merancang , pengadaan dan melakukan pembangunan

Proyek dan mengharapkan pembangunan akan selesai pada Januari 2015. Pasokan listrik di

Indonesia diatur oleh Undang-Undang Nomor 30 Listrik Tahun 2009 ( " UU Ketenagalistrikan

" ) yang mengatur bahwa pasokan listrik dikuasai oleh negara dan dilaksanakan oleh pemerintah

pusat dan daerah berdasarkan prinsip otonomi melalui negara - BUMN , yang diberikan prioritas

pertama untuk melakukan usaha penyediaan tenaga listrik untuk kepentingan umum sebagai

realisasi dari kontrol negara dari pasokan listrik , dan perusahaan milik pemerintah daerah .

Perusahaan swasta , koperasi dan swadaya masyarakat dapat berpartisipasi dalam usaha

penyediaan tenaga listrik . Harga jual listrik dan sewa jaringan tenaga listrik didasarkan pada

prinsip-prinsip bisnis yang sehat . Namun, dunia usaha harus memperoleh persetujuan dari

pemerintah atau pemerintah daerah sebelum pelaksanaan harga jual tenaga listrik dan sewa

jaringan tenaga listrik . Perusahaan telah memperoleh izin usaha listriknya ( IUPTL ) No 1086-

12/20/600.3/2012 tanggal 5 September 2012 dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral

8

BAB II

PEMBAHASAN

ANALISI LINGKUNGAN INTERNAL

o Pemasaran, PT. WEP hanya akan memasarkan produknya kepada PLN sebagai customer

satu-satunya seperti yang telah tertuang di dalam PPA atau (Power Purchase Agreement)

selama 33 tahun setelah COD (Commersial Operation Date).

o Riset dan Pengembangan, riset dan pengembangan mengenai desain bendungan,

transmission line, power house, dan fasilitas lainnya telah dilakukan sebelum

penandatanganan PPA dan Financial Closing oleh PT. PEN Indonesia dan POSCO

Engineering Ltd selaku kontraktor baik onshore ataupun offshore dari proyek PLTA ini

o Produksi, produksi listrik akan dilaksanakan setelah COD atau pembangkit bisa aktif

memproduksi listrik

o Distribusi, distribusi listrik akan langsung diolah oleh PLN selaku distributor utama

listrik di Indonesia ke wilayah Medan terutama di Kabupaten Karo dan sekitarnya.

o Sumber Daya Manusia, top management PT. WEP berkomposisi secara 90% adalah

WNA atau pekerja asing, warna negara Korea dari pihak KOMIPO selaku shareholder

dan sponsor projek ini, 10% WNI berpartisipasi sebagai Wakil Presiden Direktur da

Direktur dalam sususan BOD dan BOC, sedangkan untuk kelas middle dan lower

management diisi oleh WNI, semua manager berkewarganegaraan Korea. Komisaris

Utama adalah Ahmad Kalla, adik dari mantan wakil presiden Jusuf Kalla.

o Perencanaan, perencanaan projek ini telah dilakukan sejak awal 2009 sedangkan PT.

WEP resmi didirikan pada akhir 2010, ini projek PLTA pertama di Sumatera Utara yang

9

didukung oleh KOMIPO sebagai salah satu unit bisnis Perusahaan Listrik Negara di

Korea yang sukses mengembangkan PLTA di sana. Didukung oleh advisor tingkat

internasional dan multinasional, projek ini direncanakan secara matang 40 tahun ke

depan.

o Keuangan, melaui financial model yang dirancang dalam masa kontrak PPA selama 33

tahun dan dirumuskan oleh Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC) Cabang

Singapore, permodalan projek ini 25% berdasarkan modal dari shareholder sedangkan

75% merupakan pinjaman jangka panjang dari Korean Expor Impor (KEXIM) dan

SMBC Singapore.

o Administasi, semua dokumen administratif dan perijinan legal projek ini di Indonesia

dibantu berbagai consultan atau advisor baik lokal ataupun internasional seperti Norton

Rose Asia, ABNR, Milbank, Mottmac and SKM.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Faktor eksternal dekat :

o Faktor pesaing, PT. WEP tidak memiliki pesaing, sebagai supplier listrik yang sudah

dijamain pembelian hasil produksinya oleh PLN melalui PPA, setiap satu projek PLTA

dari KOMIPO akan didirikan satu perusahaan di wilayah tersebut, misalnya di Cirebon

ada PT. Cirebon Electric Power (PT. CEP).

o Faktor pelanggan, pelanggan satu-satunya adalah PLN

o Faktor pembeli, pembeli satu-satunya adalah PLN

o Faktor pemasok, pemasok adalah kontraktor yaitu POSCO dan PT. PEN Indonesia yang

juga selaku salah satu shareholder dan terikat dalam Milestone Schedule Agreemnet

10

o Faktor penyandang dana, KEXIM adalah Bank BUMN di Korea yang memiliki ikatan

yang juga kuat dengan KOMIPO selaku perusahaan listrik BUMN di Korea, SMBC

adalah Bank Jepang selaku administrative agent dan financial advisor dalam projek ini.

o Situasi pasaran kerja, PT. WEP seringkali menghadapi hambatan di site projek dengan

warga sekitar yang dengan tingkat pendidikan rendah seringkali menutup akses jalan ke

Wampu site dan menghambat proses pembangunan projek yang pada akhirnya kasus

tersebut dibawa ke polisi ataupun pengadilan.

Faktor eksternal jauh :

o Faktor ekonomi, situasi perekonomian Indonesia seringkali mempengaruhi suku bunga

bank dan nilai tukar rupiah terhadap dollar, sedangkan loan atau pinjaman dari pihak

Lender dalam mata uang dollar, nilai tukar rupiah yang melemah akibat situasi

perekonomian sering mempengaruhi transaksi hedging (nilai lindung) yang sudah

ditetapkan semenjak financial closing sampai dengan tanggal COD, dengan kejadian

seperti ini, PT. WEP sebagai borrower seringkali melakukan negoisasi dengan pihak

Lender (Kexim dan SMBC) agar mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua

belah pihak.

o Faktor politik, sosial, teknologi dan industri tidak jauh berbeda dengan faktor

perekonomian di Indonesia. Kondisi yang paling mempengaruhi keadaan projek saat ini

adalah meletusnya Gunung Sinabung, karena jarak transmission line terdekat dari erupsi

Sinabung adalah 3km, hal ini membuat kontraktor harus merubah jalur transmission line

dan menginformasikan adanya kondisi force majeure kepada pihak PLN dan Lender,

curah hujan yang tidak stabil juga kadang mempengaruhi kondisi alam di site, untuk

11

faktor sosial seringkali warga sekitar yang kadang diprovokasi oleh LSM atau pihak

tertentu menghambat jalannya projek. Karena projek ini merupakan projek resmi yang

diketahui dari level desa sampai Kementrian Keuangan dan Kementrian Kehutanan RI,

juga PLN sebagai perusahaan BUMN penjual listrik masyarakat, PT. WEP banyak

mendapatkan bantuan dan dukungan. Akan tetapi disayangkan praktek undertable money

masih lekat dalam projek ini, karena birokrasi di Indonesia masih belum murni, seringkali

juga Bapak Ahmad Kalla selaku Komisaris Utama membantu melakukan negoisasi

kepada Pemerintah Daerah dan juga pihak lainnya demi kelancaran pembangunan PLTA

ini. Seharusnya warga desa Rih Tengah merasa terbantu dengan adanya projek ini, karena

seperti diketahui asupan listrik di Kota Medan sendiri masih sangat kurang, hampir setiap

hari masih terjadi pemadaman bergilir, dan masih ada satu desa disana yang belum

tersentuh listrik sama sekali sampai detik ini.

FORMULASI STRATEGI, IMPLEMENTASI STRATEGI, EVALUASI DAN

PENGENDALIAN

o Misi : Menghasilkan PLTA dengan kapasitas 45MW di Desa Rih Tengah dengan proses

konstruksi dimulai dari awal 2010 sampai dengan awal 2015 dan menjual listrik kepada

PLN secara berkala dengan kontrak PPA selama 33 tahun.

o Tujuan : Mengembangkan informasi dan teknologi PLTA yang ramah lingkungan yang

sukses dikembangkan KOMIPO di Korea, mendistribusikan listrik ke pelosok daerah di

Medan.

o Strategi : Melakukan kerja sama dengan KOMIPO Korea selaku perusahaan listrik yang

sangat berpengalaman di bidang PLTA, mengajak kerja sama pihak PLN selaku

12

perusahaan listrik BUMN di Indonesia, bekerja sama dengan PT. MPM selaku

perusahaan konstruksi lokal yang dipimpin Bapak Ahmad Kalla (seorang yang

mempunyai pengaruh penting di Medan), bekerja sama dengan KEXIM dan SMBC untuk

membantu permodalan, menggunakan jasa advisor international untuk memudahkan

pembangunan projek sesuai hukum dan undang-undang yang berlaku.

o Kebijakan : Semua kebikajan yang akan dan sudah diambil oleh PT. WEP tidak akan

terlepas dari Common Terms Agreement (CTA), Facility Agreement, PPA, Anggaran

Dasar dan juga semua perjajian yang sudah disahkan secara hukum Internasional

beberapa saat sebelum financial closing, jadi jika ada sesuatu kejadian yang berpengaruh

kepada projek, maka PT. WEP wajib mengikuti ketentuan di dalam semua perjanjian

tersebut, dan jika ada hal yang akan dilakukan yang melanggar atau agak bersebrangan

dengan ketentuan di CTA misalnya, PT. WEP harus mengajukan waiver yang

dirumuskan oleh legal advisor kepada pihak Lender, apabila waiver tersebut disetujui,

maka PT. WEP dapat mengambil kebijakan sesuai permintaan yang telah disetujui oleh

Lender.

o Program : Semua program pembangunan PLTA, mulai dari Engineering, Procurement

sampai dengan Construction atau yang dikenal sebagai EPC dilakukan oleh POSCO

Engineering dan PT. PEN Indonesia sebagai kontraktor PLTA ini, PT. WEP

sesungguhnya hanya “membeli kunci” setelah pembangunan PLTA ini rampung saat

COD, setiap dua minggu ada bi-weekly report yang dilaporkan PT. WEP kepada Lender

terkait perkembangan pembangunan PLTA Wampu, dan setiap bulan ada monthly

progress report yang direview oleh technical advisor dan juga dilaporkan kepada pihak

lender. Setiap enam bulan sekali, technical advisor seperti SKM dan Mottmac Donald,

13

akan mengujungi site untuk melakukan pengecekan dan pengawasan dan hasilnya

dilaporkan kepada Lender.

o Anggaran : Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa komposisi pembangunan

projek adalah 75:25 (Pijaman dari Bank atau Lender : Modal dari Shareholder) sebagian

besar anggaran sebelum adanya financial closing pada July 2012, dibiayai oleh modal

dari shareholder, sedangkan setelah financial closing, maka setiap bulannya saya selaku

finance project membuat budgeting yang dinamakan Utilisation Request, dimana 55%

dana dari anggaran didapat dari KEXIM dan 45% dari SMBC Korea. Utilisation Request

terdiri dari budgeting selama 1 bulan biaya yang sudah aktual terjadi dan juga 2 bulan

estimasi ke depannya. Biaya terdiri dari :

1. Development Cost : biaya pembebasan lahan, biaya pembayaran jasa advisors

2. EPC Cost : biaya konstruksi untuk onshore dan offshore

3. General & Administration : Biaya untuk daily administration (GA) dan juga gaji

karyawan

4. Financing Cost : biaya bunga bank dan biaya terkait jasa peminjaman uang dari Bank

5. Others : biaya pembayaran pajak dalam dan luar negeri (khususnya PPN atau VAT)

o Prosedur : prosedur awal projek ini adalah, POSCO Engineering melakukan veasibility

study di area yang akan dibangun PLTA, menentukan design Bendung, titik transmission

line, power house dan seluruh Mechanical dan Electrical Engineering lainnya. PT. WEP

menentukan cost per KWH dari listrik yang akan dihasilkan, melakukan negosiasi dengan

PLN untuk penetapan harga jual listrik sampai akhirnya penandatanganan PPA.

Penentuan komposisi permodalan, negoisasi dengan KEXIM sebagai Bank BUMN di

Korea agar dapat bekerjasama dengan KOMIPO, mempelajari dan mendapatkan advise

14

mengenai peraturan dan perudangan dari sisi hukum, keuangan, ketenagakerjaan dan

sebagainya sampai penetuan SMBC Singapore sebagai salah satu Lender dan juga

merangkap sebagai financial advisor dan administrative agent, sampai akhirnya

kesepakatan bersama dan semua agreement telah siap dan sampailah pada periode

financial closing, setelah itu PT. WEP dapat mengajukan Utilisation Request setiap

bulannya mulai dari July 2012 sampai dengan January 2015 dengan total pinjaman

sekitar USD 130,000,000. Maka setiap bulan akan dilakukan perhitungan budgeting

untuk pengajuan Utilisation Request 7 hari kerja sebelum pencairan dana pinjaman

tersebut, setelah disubmit ke Lender maka Utilisation Request tersebut direview oleh

Technical Advisor dan juga Lender, jika sudah approve, maka dana akan cair kepada

account bank PT. WEP di SMBC Singapore (untuk account USD) dan SMBC Indonesia

(untuk account IDR). Setelah uang cair, maka PT. WEP dapat melakukan pembayaran

kepada POSCO Engineering dan PT. PEN Indonesia untuk biaya konstruksi yang telah

terealisasi.

o Prestasi : sampai dengan Februari 2014, projek sudah hampir 80 persen rampung

dikerjakan, COD ditargetkan pada Januari 2015 dan PT. WEP mulai menjual listriknya

kepada PLN.

STRATEGI KERJA SAMA YANG DILAKUKAN PT. WEP

Aliansi strategis merupakan salah satu jenis strategi kerja sama. Aliansi strategis adalah

kemitraan antara perusahaan-perusahaan yang mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas dan

kompetensi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan, produksi

15

atau distribusi barang atau jasa. Aliansi strategis ekuitas terdiri dari pihak-pihak yang menjadi

mitradan memiliki persentase ekuitas yang berbeda dalam suatu usaha bersama.

Dari penjelasan sebelumnya, dapat diketahui bahawa pendirian PT. WEP merupakan aliansi

strategis dan masuk ke dalam aliansi strategis ekuitas, 46% Saham dimiliki oleh KOMIPO selaku

Perusahaan BUMN di Korea yang sangat berpengalaman di dalam bisnis PLTA, 34% saham

dimiliki oleh MPM yang dimiliki oleh Bapak Kalla, yang banyak membantu kelancaran birokrasi

projek ini dan 20% saham dimiliki oleh POSCO Engineering selaku kontraktor yang

membangun PLTA dalam projek ini.

PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS YANG EFEKTIF

o Menentukan arah strategis

o Arah strategis sejak awal dimulainya gagasan projek ini sudah sangat jelas, membidik

penjualan listrik melalui PLTA di Medan, dan mendapatkan kontrak perjanjian PPA

dengan PLN selama 33 tahun, sejak awal penggagas projek ini Mr. Kim Jae Mu yang

juga sebagai Vice President Director sudah mempersiapkan target penjualan listrik

kepada PLN selama 33 tahun.

o Mendayagunakan dan mempertahankan kopetensi inti

o Kompetensi inti mengenai PLTA yang sangat dikuasi oleh KOMIPO sangat ditonjolkan,

dan seluruh tim manajemen internal dipimpin oleh delegasi dari KOMIPO yang dikirim

ke Indonesia.

o Mengembangkan sumber daya manusia

16

o Sangat disayangkan pengembangan SDM untuk karyawan local kurang memadai,

karyawan local belum diperlakukan sebagai “asset” perusahaan yang akan sangat

mempengaruhi tumbuh kembang projek ini ke depan. Turnover karyawan masih sangat

tinggi karena menurut saya manajemen belum mampu “mentransfer” knowledge atau

pengetahuan dasar mengenai visi misi Perusahaan. Manajemen kurang dekat secara

emosionil kepada karyawan local karena disibukan dan hanya terfokus kepada masalah

projek, tanpa disadari SDM kurang berkembang dan merasa kurang apresiasi dari

perusahaan sehingga turnover menjadi tinggi.

o Mempertahankan budaya organisasi yang efektif

o Sampai saat ini belum ada budaya organisasi yang efektif, President Director dan para

manager sudah menanamkan etos kerja disiplin akan tetapi, peraturan perusahaan belum

benar-benar diterapkan, semua peraturan ada akan tetapi sifatnya menjadi tentative, hal

tersebut juga yang membuat karyawan kurang nyaman walaupun bisnis dan kegiatan

konstruksi terus berjalan.

o Menekankan praktek-praktek etis

o Praktek-praktek etis belum sepenuhnya diterapkan seperti pada contoh-contoh

sebelumnya di atas.

o Membangun kontrol organisasi yang seimbang

o Control organisasi masih dipegang oleh seorang manager keuangan yang mengurus

semua kepentingan projek, karena beliau seseorang yang telah lama di Indonesia dan

sangat mengetahui seluk beluk PT. WEP, akan tetapi peranannya menjadi ambigu, karena

seharusnya General Manager yang memerankan peran beliau, ada terjadi semacam

17

missed job description di dalam manajemen internal PT. WEP sehingga control menjadi

kurang berimbang.

ANALISIS SWOT

o Stenghtness: kekuatan bisnis PLTA ini sudah jelas, semua dijamin oleh agreement seperti

PPA dan CTA, jadi semua pihak yang sudah mengerahkan effort secara maksimal dan

terlibat di dalam pembangunan PLTA Wampu pasti akan berusaha sekeras tenaga untuk

mencapai COD, baik PT. WEP, Lender, PLN dan pihak lainnya dapat dipastikan akan

bergotong-royong menghadapi segala jenis hambatan yang ada.

o Weakness: manajemen internal PT. WEP kurang kuat dan sering terjadi conflict of

interest dimana ada KOMIPO, POSCO Engineering dan MPM yang masing-masing

petingginya memiliki kepentingan bisnis di dalam projek ini.

o Oppertunity: peluang atau kesempatan untuk berkembang hanya akan ditransformasikan

melalui projek sejenis dengan lokasi pembangunan PLTA di tempat berbeda, asalkan ada

aliran sungai yang memiliki debit air minimal sama dengan sungai Wampu di Desa Rih

Tengah.

o Threat: hampir tidak ada ancaman persaingan dengan bisnis yang sudah fix pembelian

dan harga belinya, anacaman justru dari manajemen internal yang kurang solid dan

kasus-kasus kekerasan yang ada di site, penyerangan dari penduduk sekitar yang minim

informasi dan edukasi atas pentingnya distribusi listrik di desa tersebut.

18

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

Implementasi strategi bisnis PT. WEP sudah sesuai dengan visi misi dan tujuan awal

pembangunan projek PLTA ini, akan tetapi manajemen internal PT. WEP dimana setiap 3 tahun

sekali semua expatriate PT. WEP atau level top manajemen harus diganti berdasarkan kontrak,

seringkali transfer knowledge diantara mereka belum sempurna dan perlakuan terhadap

karyawan belum maksimal sebagai “asset” yang sangat berharga demi membantu kelancaran

bisnis perusahaan ke depannya. Control atas bisnis PT. WEP juga tidak boleh ada di satu orang

saja, hal tersebut membuat banyak kesenjangan dan penyelesaian masalah yang lamban mulai

dari yang kecil sampai yang besar. Jadi, kesiapan strategi bisnis memang penting akan tetapi

strategi manajemen internal juga tidak kalah penting untuk mendukung kelancaran bisnis

perusahaan. Strategi harus dibuat untuk level low sampai top manajemen, sehingga sinkronisasi

pencapaian tujuan perusahaan dapat terjadi dengan lebih terarah.

19

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategis

Functional Strategy and anaf (M. Irfan Hanafie dan Bambang Priambodo)

Manajemen Strategis, 2004, J. David Hunger, Thomas L. Wheelen

Common Terms Agreement July 2012

Laporan Keuangan PT. Wampu Electric Power Audited periode 2012