BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG 

Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima

kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya yang dapat digunakan dalam setiap

penyelesaian masalah dalam manajemen. Namun selain itu, beberapa ahli seperti Follet

menganggap manajemen adalah sebuah. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan

memerlukan kharisma, stabilitas emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin

hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan sulit

dipelajari.

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Beberapa orang

melihatnya (dengan definisi) sebagai konseptualisasi modern akhir (late modern

conceptualization). Dalam istilah tersebut manajemen tidak memiliki sejarah pra-modern,

hanya merupakan pertanda. Beberapa orang lainnya, mendeteksi aktivitas mirip-manajemen

di masa pra-modern. Beberapa penulis melacak perkembangan pemikiran manajemen pada

pedagang-pedangan Sumeria dan pembangun piramid Mesir. 

Para pemilik budak selama berabad-abad menghadapi permasalahan eksploitasi/memotivasi

budak yang bergantung namun terkadang suka melawan (memaksa otoritas), namun banyak

perusahaan pra-industri, dengan skala mereka yang kecil, tidak merasa terdorong ungtuk

menghadapi permasalahan manajemen secara sistematis. namun, inovasi seperti penyebaran

sistem angka Hindu-Arab (abad ke-5 hingga ke15) dan kodifikasi kesekretariatan entri-ganda

(1494) menyediakan perangkat untuk penilaian, perencanaan dan kendali manajemen.

Dari sisi manajemen organisasi adalah sebuah sistem lain atau suatu sarana yang menerima

input manajemen berupa tujuan-tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dan outputnya

diharapkan berupa realisasi yang sesuai dengan rencana tersebut .Dalam sistem organisasi

maka yang jadi tujuan adalah bagaimana agar tercipta kerjasama diantara personil yang

terkait dalam struktur organisasi itu. 

Makalah ini mengkaji system organisasi sebagai sebuah sistem produksi serta sebagai sebuah

system yang terbuka, dalam artian ia berinteraksi dengan lingkungan, menarik input tertentu

dari lingkungan dan merubahnya menjadi output. Sebagai sebuah system terbuka, organisasi

dipengaruhi oleh empat subsistem utama, yakni, 

B. TUJUAN 

• Mengidentifikasi Manajemen 

• Memahami tentang Manajemen

• Mengetahui bagian-bagian Manajemen

C. RUMUSAN MASALAH

• Bagai manaka sebenarnya Mengidentifikasi manajemen.

• Apakah makna dari manajemen. 

• Bagaimana mengenal bahwa perkembangan manajemen sangat berguna 

D. BATASAN MASALAH

Makalah ini hanya membahas tentang Manajemen

BAB II

LANDASAN TEORI

Mary Parker Follett (1868-1933), yang menulis dalam topik pada masa awal abadke

duapuluh, mengartikan manajemen sebagai "seni membuat hal-hal terselesaikan melalui

orang-orang".Orang juga bisa berpikir tentang manajemen secara fungsional, karena tindakan

menghitung kualitas dalam basis reguler dan dari mengatur beberapa rencana awal; atau

sebagai tindakan yang diambil untuk mencapai goal yang diinginkan orang tersebut. Ini

dipakai bahkan dalam situasi dimana perencanaan tidak ada sama sekali. Dalam prespektif

ini, orang Perancis Henri Fayol[2]mengelompokkan manajemen mengandung lima fungsi

1. perencanaan 

2. pengorganisasian 

3. kepemimpinan 

4. kordinasi 

5. pengaturan 

Beberapa orang, bagaimanapun, menemukan kalau definisi ini, walaupun berguna, terlalu

sempit. Frase "manajemen adalah apa yang manajer lakukan" terjadi dalam banyak tempat,

mensugestikan tingkat kesulitan mendefinisikan manajemen, sifat yang berubah-ubah dari

definisi tersebut, dan hubungan dari praktek manajerial dengan eksistensi kader manajerial

atau kelas

Salah satu kebiasaan yang mempertimbangkannya sebagai persamaan dari "administrasi

bisnis", walaupun ini tidak mengikutkan manajemen dalam tempat diluar komersial, sebagai

contohnya dalam amal dan dalam sektor publik. Walaupun, banyak orang merefrensikan

kepada departemen yang mengajar manajemen didalam universitas sebagai " [sekolah

bisnis]". Beberapa institusi (seperti Harvard Business School) mengunakkan nama tersebut

sementara yang lain (seperti Yale School of Managment) mengunakan istilah yang lebih

inklusif yaitu "manajemen."

Pengguna bahasa Inggris biasa menggunakan istilah "management" atau "the managment"

sebagai kata kolektif mendeskripsikan organisasi, sebagai contoh ialah korporasi. Bidang

pelajaran manajemen berkembang dari kondisi ekonomi di abad ke-19. Pelaku Ekonomi

klasik seperti Adam Smith dan John Stuart Mill memberikan teori alokasi sumber daya,

produksi dan penetapan harga. Pada saat yang hampir bersamaan, penemu seperti Eli

Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi seperti

standarisasi, prosedur kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan

kerja.

Pada pertengahan abad 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain

memperkenalkan elemen manusia dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan

kontrol pengembangan pekerja.

Pada akhir abad 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya

memperkenalkan lapisan baru yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer

mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan berdasarkan sains. Seperti Henry Fayol

dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam manajemen dan hubungan satu

sama lain.

Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep

Korporasi" (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide

Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam

manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan

teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan

"Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam

manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.

Mendekati akhir abad 20, manajemen terdiri dari beberapa bidang terpisah, termasuk:

• Manajemen Sumber daya manusia

• Manajemen operasi atau produksi 

• Manajemen strategi 

• Manajemen pemasaran 

• Manajemen keuangan 

• Manajemen informasi teknologi 

William Stewart, (Carter-Scott, 1994) seorang alumnus the Naval Academy yang merupakan

veteran perang Vietnam ikut berpendapat tentang manajemen dengan mengatakan, “Ada

perbedaan keahlian yang dituntut di dunia militer. Ketika keadaan damai, misalnya, anda

akan sukses jika anda tahu bagaimana menerapkan manajemen. Namun ketika perang, anda

hanya akan sukses jika anda mampu memimpin. 

Keahlian manajemen anda yang efektif, tidak terlalu bisa anda terapkan dalam perang. Yang

diperlukan adalah kemampuan memimpin.” Sekarang ini Steward sudah menjadi pengacara

yang sukses di Amerika Serikat. Ketika anda belajar manajemen, anda selalu teringat oleh

Henry Fayol. Ia, di tahun 1916 memperkenalkan konsep manajemen yang berupa

merencanakan, mengorganisasikan, memerintahkan, dan mengawasi. Ketika ada orang

bertanya kepadanya, apa tugas dari seorang dirut? POSDCORB jawabnya. Itu adalah

kepanjangan dari planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting dan

budgeting. Ia mengemukakan istilah itu di tahun 1930. Akronim manajemen itu ringkas dan

mudah diingat. 

BAB III

ANALISA MANAJEMEN

A. Pengertian Manajemen

Kata Manajemen berasal dari kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan

mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal.,

misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang

lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang

lain untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, 

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran

(goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan

perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar,

terorganisir, dan sesuai dengan jadwal; dalam berbagai bidang seperti industri, pendidikan,

kesehatan, bisnis, finansial dan sebagainya. Dengan kata lain efektif menyangkut tujuan dan

efisien menyangkut cara dan lamanya suatu proses mencapai tujuan tersebut.

B. Formasi dari Kebijakan dalam Bisnis

Misinya dari bisnis merupakan kepentingan paling jelas seperti, contohnya, membuat sabun.

Tujuan dari bisnis menunjuk pada akhir dari kegiatan dimana tugas tertentu diambil sebagai

tujuan. Kebijakan bisnis, ialah panduan yang menspesifikasikan aturan, regulasi dan tujuan,

dan mungkin digunakan dalam pengambilan keputusan manajer. Harus fleksibel dan dengan

mudah dapat dimengerti dan diinterpertasikan oleh semua pegawai. Strategi bisnis berarti

perencanaan dari tidakan yang akan diambil, mengartikan apa tindakan terbaik yang harus

mereka lakukan kepada keuntungan bisnis. Pada awlanya, ini bisa menolong manajer

memutuskan apa jenis bisnis yang mereka ingin bentuk.

C. Bagaimana menerapkan Kebijakan dan Strategi

Semua kebijakan harus didiskusikan dengan semua personel manajerial dan staf harus

mengerti dimana dan bagaimana mereka menerapkannya Rencana sebuah tindakan harus

diberitahukan pada setiap departemen Kebijakan dan strategi harus diperiksa ulang secara

berkala Perencanaan cadangan harus dipikirkan dalam kasus perubahan lingkungan Sebuah

lingkungan yang baik sangat dibutuhkan dalam bisnis 

D. Perkembangan dari Kebijakan dan Strategi

Misi, tujuan, kekuatan dan kelemahan dari setiap departemen harus dianalisa untuk

menentukan peran mereka dalam mencapai tujuan dari misi bisnis Metode perkiraan

mengembangkan sebuah gambaran yang dapat diandalkan dalam lingkungan bisnis di masa

depan sebuah unit perencana harus dibuat untuk meyakinkan bahwa semua rencana sudah

konsisten dan kebijakan dan strategi ditujukan pada pencapaian misi dan tujuan yang sama

Semua kebijakan harus didiskusikan dengan semua personel manajerial dan staf yang

dibutuhkan dalam eksekusi semua kebijakan departemen.

E. Di mana Kebijakan dan Strategi Cocok dalam Proses Perencanaan

Mereka memberi manajer tingkat bawah dan tingkat menengah berbagai ide bagus dari

rencana masa depan dari departemen. Sebuah kerangka kerja dibuat dimana rencana dan

keputusan dibuat manajemen tingkat bawah dan tingkat menengah bisa menambahkan

rencana mereka sendiri pada strategi bisnis 

F. Elemen Dasar Manajemen

Manajemen beroperasi melalui bermacam fungsi, biasanya digolongkan pada perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan/motivasi dan pengaturan Perencanaan: memutuskan apa

yang harus terjadi di masa depan (hari ini, minggu depan, buland epan, tahun depan, setelah

lima tahun, dsb.) dan membuat rencana untuk dilaksanakan Pengorganisasian: membuat

penggunaan maksimal dari sumberdaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana

dnegan baik Leading/Kepemimpinan dan motivasi: memakai kemampuan di area ini untuk

membuat yang lain mengambil peran dengan efektif dalam mencapai suatu rencana

Pengendalian: monitoting memantau kemajuan rencana, yang mungkin membutuhkan

perubahan tergantung apa yang terjadi 

G. Tingkatan manajer

1. Top management 

Atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer atau top manager.

Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan

jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (chief executive officer) dan CFO

(chief financial officer) 

2. Middle management 

Atau manajemen tingkat menengah bertugas sebagai penghubung antara manajemen puncak

dan manajemen lini pertama, misalnya kepala bagian atau kepala departemen. 

3. Lower management 

Atau manejemen lini pertama (first-line management) adalah manajemen yang memimpin

dan mengawasi tenaga-tenaga operasional perusahaan. Manajemen ini dikenal pula dengan

istilah manajemen operasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor). 

H. Keterampilan manajer

Menurut dalam bukunya Business, 8th edition, manajer harus memiliki lima macam

keterampilan, yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, keterampilan

teknis, keterampilan manajemen waktu, dan keterampilan membuat keputusan.

1. Keterampilan konseptual

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide,

dan gagasan demi kemajuan. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan

kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah

dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu.

Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai

proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan

keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2. Keterampilan komunikasi atau kemanusiaan

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan

berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain yang disebut juga

keterampilan kemanusiaan (human skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan

oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif,

bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka

akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada

tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

3. Keterampilan teknis

Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan

teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada

tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk

menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer,

memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bunga dan keterampilan teknis yang lain.

4. Keterampilan manajemen waktu

Kemampuan manajemen waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk

menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Pada tahun 2004, sebagai contoh,

Lew Frankfort dari digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50

jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800

per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang

akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh

lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset

berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi

produktivitas perusahaan.

5. Keterampilan membuat keputusan

Yang termasuk ke dalam kelompok ini adalah kemampuan untuk mendefinisikan masalah

dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan

adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top

manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang

manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil

untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan

memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus

mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya

agar tetap berada di jalur yang benar.

I. Proses manajemen

Proses manajemen {utama|Proses manajemen}} Fungsi manajemen adalah elemen-elemen

dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan

acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.

Planning Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti

memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat

rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai

petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

Organizing Berarti menciptakan suatu struktur organisasi dengan bagian-bagian yang

terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain

dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.

Pengorganisasian Bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang

lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan

menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi

tersebut.

Actuating Adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok

berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha

organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan

sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang

dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan

(leadership).

Controlling Adalah proses pengawasan performa perusahaan untuk memastikan bahwa

jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut

untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian

memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar. an mengevaluasinya

J. Sarana manajemen

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools

merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal

dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

a. Man (SDM) 

Dalam manajemen, faktor adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan

dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak

ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu,

manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

b. Money (uang) 

merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat

pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar

dalam. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan

karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan

berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang

dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

c. Materials (bahan) 

Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha

untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus

dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan

manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

d. Machines (mesin) 

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan akan membawa

kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi

kerja.

e. Methods (metode) 

Dalam pelaksanaan diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik akan

memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara

pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan

kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan

kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang

melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak

akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya

sendiri.

f. Market (pasar) 

Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi

tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan

berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan dalam arti menyebarkan merupakan faktor

menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang

harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

K. Etika manajerial

Etika manajerial adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka.

Ricky W. Griffin dalam bukunya yang berjudul Business mengklasifikasikan etika manajerial

ke dalam tiga kategori:

1. Perilaku terhadap karyawan 

Kategori ini meliputi aspek perekrutan, pemecatan, kondisi upah dan kerja, serta privasi dan

respek. Pedoman etis dan hukum mengemukakan bahwa keputusan perekrutan dan

pemecatan harus didasarkan hanya pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku

yang secara umum dianggap tidak etis dalam kategori ini misalnya mengurangi upah pekerja

karena tahu pekerja itu tidak bisa mengeluh lantaran takut kehilangan pekerjaannya.

2. Perilaku terhadap organisasi 

Permasalahan etika juga terjadi dalam hubungan pekerja dengan organisasinya. masalah yang

terjadi terutama menyangkut tentang kejujuran, konflik kepentingan, dan kerahasiaan.

Masalah kejujuran yang sering terjadi di antaranya menggelembungkan anggaran atau

mencuri barang milik perusahaan. Konflik kepentingan terjadi ketika seorang individu

melakukan tindakan untuk menguntungkan diri sendiri, namun merugikan atasannya.

Misalnya, menerima suap Sementara itu, masalah pelanggaran etika yang berhubungan

dengan kerahasiaan di antaranya menjual atau membocorkan rahasia perusahaan kepada

pihak lain.

3. Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya 

Seorang manajer juga harus menjalankan etika ketika berhubungan dengan agen-agen

ekonomi lain seperti pelanggan, pesaing, pemegang saham, pemasok, distributor, dan serikat

buruh.

L. Prinsip Dasar Manajemen

Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan

sumber-sumber literatur lainnya, maka manajemen kinerja yang baik untuk menuju

organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.

Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif,

serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai

permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau

komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba,

pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya.

Sedangkan pada organisasi pemerintahan seperti POLRI, maka ukuran kinerja tentu berbagai

bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan

dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa

mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Michael Porter, seorang

profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni

sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak

memiliki indikator kinerja, biasanya tidak bisa diharapkan mampu mencapai kinerja yang

memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).

Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan

antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance

contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah

mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu

kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik

sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu

dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta

program kerja untuk mencapainya (lead). 

Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa

bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya

seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah

melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus

memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa

menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements).

Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan

bersama, yaitu 

• Perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi

dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu 

• Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada

perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan

terakhir 

• Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang

sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.

Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten

dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk

lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment

diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang

telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian

kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan

pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.

Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif,

yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360

derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta

bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama

mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian,

ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah

semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang

diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai

organisasi.

Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan

organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses

coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di

dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah,

sikap followership, atau menjadi pengikut. 

Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang

menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam

organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa

kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga

merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti.

Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja

tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal

penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan,

dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya

mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta

kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. 

Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM

akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui

kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja

tinggi.

M. Prisip Dasar Manajemen Kinerja

Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan

sumber-sumber literatur lainnya, maka manajemen kinerja yang baik untuk menuju

organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.

Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif,

serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai

permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau

komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba,

pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya.

Sedangkan pada organisasi pemerintahan seperti POLRI, maka ukuran kinerja tentu berbagai

bentuk pelayanan kepada masyarakat. 

Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait,

sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target

atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan

bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran

kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja, biasanya tidak bisa

diharapkan mampu mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan

(stakeholders).

Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan

antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance

contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah

mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu

kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik

sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu

dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta

program kerja untuk mencapainya (lead). 

Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa

bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya

seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah

melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus

memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa

menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements).

Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan

bersama, yaitu 

• perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi

dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu 

• pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada

perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan

terakhir

• evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang

sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.

Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten

dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk

lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment

diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang

telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian

kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan

pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.

Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif,

yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360

derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta

bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama

mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian,

ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah

semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang

diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai

organisasi.

Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan

organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses

coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di

dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah,

sikap followership, atau menjadi pengikut. 

Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang

menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam

organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa

kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga

merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti.

Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja

tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal

penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan,

dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya

mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta

kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan

di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan

pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu

diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Kemampuan manajemen waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk

menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana

Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja

tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal

penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan,

dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya

mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta

kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. 

Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM

akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui

kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja

tinggi.

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools

merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal

dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

g. Man (SDM) 

Dalam manajemen, faktor adalah yang paling menentukan. 

b. Money (uang) 

Merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. 

c. Materials (bahan) 

Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. 

d. Machines (mesin) 

Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan akan membawa

kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi

kerja.

e. Methods (metode) 

Dalam pelaksanaan diperlukan metode-metode kerja. 

f. Market (pasar) 

Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi

tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan

berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan dalam arti merupakan faktor menentukan dalam

perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan

selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

B. SARAN

Ingatlah pilar-pilar tinggi dalam manajemen unggul Perlunya perencanaan yang seksama,

pertimbangan dan pengambilan keputusan yang sehat, implementasi dan pemantauan

keputusan dan pengoperasian yang hati-hati dan kreatif, serta kepedulian terhadap karyawan

dan hasilnya, yang didasarkan pada ketrampilan manajemen serta gaya manajemen kelas

satu. Ketrampilan ini mencakup perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff,

pembuatan keputusan, penganggaran, inovasi, komunikasi, representasi, pengendalian,

pengarahan dan pemberian motivasi, hubungan personal

DAFTAR PUSTAKA

Purwanto, Yadi, 2001, makalah: Manajeme Modul Latihan? PT. Cendekia Informatika,

Jakarta

Ardian Syam, Konsep Manajemen, Author, Http://www.pembelejar.com.Her Suharyanto, Bergabung dengan organisasi profesi, Cetakan Tahun 2002.