magz - majalah elektronik pln...

Membumikan Corpu Culture Mewujudkan Centre of Excellence

Edisi Desember 2013

Magz

Pembina : Suharto • Pemimpin Redaksi : A Kristianto • Wakil Pemimpin Redaksi : Dedi Ruspendi • Sekretaris Redaksi : Dyah Prasetyanti, Ujang Subagja• Redaktur Pelaksana : Novianto • Redaktur : Roy Hadinata Sijabat, Satria Indraprasta• Repor-ter : Pranesti Novitasari, Febriana Budhi • Fotografer : Nano Subiantoro • Kontribu-tor : Sri Heny Purwanti, Ridho Hutomo, Ratna Putri Mindasa, Teguh Tyas Santoso,

LAPORAN UTAMA u 8

l Minute Meeting GIZ, Renac dan PLN CorpU

l Wawancara dengan Saiful Yusuf, Ketua Pelaksana Malcolm Baldrige

CAKRAWALA u 16

Djoko Rahardjo

SOSOK u 4

Pria kelahiran Bandung 20 November 1955, sehari-harinya adalah sosok sederhana dan tak suka menonjolkan diri. Dalam kesederhanaannya ia tampak berwibawa. Tapi dibalik

GALeRi u 22l One Minute Awarenessl Bencmark PT Pegadaian (Persero)l Bencmark PT Aneka Tambangl Bencmark Chinal Rapat Kerja CSR PLN

Edisi Desember 2013

Ikhfan, Tony Widiatmoro, Riska Setiawan, Reza Hardiansyah • Promosi : Khoirur Rohmat, Fitriana Budiarti • Koresponden: DM Pengajaran Udiklat • Alamat : Jln. HR. Harsono RM. No. 59, Ragunan Pasar Minggu, Jakarta Selatan, 12550 Telp. (021) 7811292, 7811293, 7800832, Faks. (021) 7811294, 7811295 e-mail : [email protected]

Membumikan CorpU Culture, Mewujudkan Centre of ExcellanceSebuah langkah strategis kembali digulirkan manajemen PLN Corporate University (PLN CorpU). Kali ini, langkah strategis yang ditempuh adalah upaya untuk membumikan nilai-nilai PeRFoRM yang selama ini dikenal sebagai culture-nya PLN CorpU. Tujuan adalah agar nilai-nilai itu bisa menjadi acuan dasar tindakan pegawai dalam bekerja, yang berujung terwujudnya PLN CorpU menjadi Centre of Excellence in Learning.

ketidaksukaannya menonjolkan diri, siapa sangka, bahwa ia dikenal sebagai salah seorang ekspert terbaik dalam bidang pembelajaran yang dimiliki PLN, utamanya di PLN Pusdiklat yang kini telah bertransformasi menjadi PLN Corporate University. Pembelajaran PLN CorpU bisa seperti sekarang ini, sebagian karena buah pikirannya

Mengabdi dengan Cinta

iNOvASi u 14l Srintami: Sistem Rute Inspeksi Transmisi

ahun 2013 sebentar lagi usai. Dan kita akan memasuki tahun baru, 2014. Tahun baru, oleh kebanyakan orang seringkali dijadikan sebagai tonggak untuk menyongsong masa depan yang lebih baik. Masa depan

yang lebih baik dari hari ini. Tapi, seperti apakah masa depan yang lebih baik itu, tak ada gambaran yang pasti. Lantas, bagaimanakah masa depan itu di raih?

Yang paling realistik adalah, masa depan yang dibangun di atas rencana-rencana yang telah kita susun hari ini. Berdasarkan rencana-rencana itulah kita memasang target, mematok tujuan yang hendak kita capai. Dari situlah yang paling mungkin kita melangkah ke masa depan, masa depan yang dibangun atas perencanaan.

Soal bagaimana menraih masa depan itu, sangat bergantung pada diri kita sendiri. Bergantung pada komitmen dan konsistensi untuk menjalankan rencana-rencana yang telah kita susun.

Meraih masa depan berdasarkan perencanaan, itu pula yang hendak digapai PLN Coeporate University. Kita telah menyusunnya bersama dalam Rencana Jangka Panjang PLN CorpU 2013-2017. Berdasarkan RJP itu, yang hendak kita gapai menjadi sangat jelas dan gamblang, yaitu menjadikan PLN CorpU sebagai centre of excellence in learning di 2017.

Tentu saja, untuk mencapai ke arah itu, kita tak langsung melompat. Ada tahapan-tahapan yang harus dilampaui. Tahapan-tahapan inilah yang kini tengah kita jalankan untuk meraih masa depan. Dan dalam tahapan-tahapan itu, belum sepenuhnya rampung kita kerjakan. Dengan kata lain, masih ada PR yang tersisa, yang harus kita sempurnakan. Di antaranya, tahapan 2014, yang sebentar lagi akan kita masuki.

Sehubungan dengan itu, beberapa pengakuan telah kita raih. Pengakuan atas kesungguhan kita menggarap PLN CorpU sebagai unit jasa yang best performance. Pengakuan lainnya yang juga telah kita rasakan, sudah banyak perusahaan swasta mau BUMN yang bencmark pada PLN CorpU. Bahkan pemerintah China melalui Kementrian Pendidikannya saat bencmark ke sini, juga mengakui atas apa yang kita lakukan dalam membangun CorpU.

Berbagai pengakuan itu, tentu saja, hendaknya menjadi api penyulut untuk kita lebih giat, lagi-lagi untuk menggapai masa depan kita. Selamat memasuki Tahun Baru 2014.

Selamat membaca !

A. Kristianto

Menggapai Masa Depan

T

SALAM

3e-Magz PLN Pusdiklat l Desember 2013

SOSOK

Djoko Rahardjo

Mengabdi dengan Cinta

D joko Rahardjo. Pria kelahiran Bandung 20 November 1955, sehari-harinya adalah

sosok sederhana dan tak suka menonjolkan diri. Dalam kesederhanaannya ia tampak berwibawa. Tapi dibalik ketidaksukaannya menonjolkan diri, siapa sangka, bahwa ia dikenal sebagai salah seorang ekspert terbaik dalam bidang pembelajaran yang dimiliki PLN, utamanya di PLN Pusdiklat yang kini telah bertransformasi menjadi PLN Corporate University. Pembelajaran PLN CorpU bisa seperti sekarang ini,

sebagian karena buah pikirannya.Pria berkacamata minus ini

memang telah mengabdikan dirinya dengan kecintaan yang luar biasa di PLN Pusdiklat selama lebih dari 23 tahun, baik sebagai ekspert maupun sebagai instruktur. Dan selama masa-masa pengabdiannya sebagai seorang ekspert, Djoko Rahardjo yang akrab disapa dengan panggilan Pak Djoko ini, telah melayani lima generasi kepemimpinan di Pusdiklat. Mulai dari Kartawan Muchtar, Indriartono, Budi Santoso, Haryo Sutendro dan saat ini Suharto. Atas dasar pengalamannya yang panjang dan

pengetahuannya yang luas tentang dunia pendidikan dan pelatihan, tak heran, meski saat ini ia sudah memasuki masa pensiun, PLN masih tetap menggunakan kepakarannya itu.

Yang tak kalah mengagumkannya juga, meski diusianya yang sudah menginjak 58 tahun, semangatnya untuk tetap menularkan ilmu pengetahuan kepada generasi penerus PLN seperti tak pernah lekang oleh waktu. Bahkan, ia tampak sangat produktif. Hingga kini, beberapa buah buku telah dihasilkan. Semuanya mengulas

4 e-Magz PLN Pusdiklat l Desember 2013

SOSOK

soal pembelajaran yang amat dibutuhkan PLN CorpU.

Dipaksa keadaanBisa menjadi pakar seperti

sekarang ini, tentu saja tak diperolehnya secara instan. Ketika pertama kali bergabung di Pusdiklat, pada 1998 pada masa kepemimpinan Kartawan Muchtar, Djoko mengaku sempat galau dalam bekerja. Pasalnya, ia bergabung di lembaga itu karena sebuah keadaan. Unit tempatnya bekerja kala itu, PT PLN (Persero) Pusat Pengembangan Manajemen, “dibubarkan”. Artinya, fungsi pengembangan manajemen di perusahaan “dilikuidasi” ke dalam fungsi pendidikan dan pelatihan. Pembubaran dilakukan dengan pertimbangan, meningkatkan efisiensi dan efektifitas pendayagunaan SDM. oleh karena itu, segala hak dan kewajiban, kekayaan serta pegawai yang ada pada saat pembubaran beralih kepada PT PLN (Persero) Jasa Pendidikan dan Pelatihan.

Djoko galau, karena ia merasa pengetahuannya tentang dunia pendidikan dan pelatihan masih terbilang minim. Sedangkan keahlian yang dimiliki kala itu adalah bidang manajemen. Ia memang pernah menjadi Staf Ahli di Divisi Manajemen, yang melaksanakan tugas berkaitan dengan konsultansi dan pelatihan, seperti konsultansi manajemen bidang SDM (Kajian organisasi, evaluasi Jabatan dan sebagainya) dan memberikan pelatihan dengan mengajar, serta mengembangkan materi pelatihan Dasar-dasar Manajemen SDM, Pengembangan SDM, Manajemen Kinerja dan sebagainya.

Sedikit yang membuatnya

merasa nyaman, ketika pertamakali bergabung di Pusdiklat ia ditugaskan di Divisi Manajemen dan sebagai Instruktur Tidak Tetap di bidang SDM dan Hukum. Di Divisi ini dan sebagai instruktur, karena masih tak jauh dengan keahlian yang dimilikinya, sehingga ia merasa masih ada bekal dan dukungan untuk melaksanakan tugasnya di Pusdiklat.

Adalah Kartawan Muchtar, seorang pejabat yang mempengaruhinya sehingga

Instruktur Tidak Tetap di Pusdiklat pada 1989. Setelah bergabung, ia dimutasikan dari Divisi Manajemen ke Divisi Pelatihan. Di tempat yang baru itulah, sarjana S2 bidang Manajemen SDM ini merasakan butuh pengetahuan tentang pendidikan dan pelatihan dan mendorongnya untuk melanjutkan kuliah S3 di IKIP Jakarta (sekarang UNJ) dengan konsentrasi Manajemen Pendidikan. Namun pengaruh terbesar, pada saat bertugas di Divisi Pelatihan. Kala itu, ia sempat ditugaskan sebagai PH Kepala Dinas Program dan Kurikulum. Melalui berbagai penugasan yang diterimanya, ia berusaha “menekuni” bidang pendidikan dan pelatihan.

Bersamaan dengan itu, ia juga bergabung dengan STT-PLN sebagai Dosen Jurusan Teknik Mesin. Karena kesibukan dalam melaksanakan tugas kantor, tugasnya sebagai dosen tidak dilanjutkan. Tapi pada saat itu, Djoko memperoleh kesempatan mengikuti “Program Applied Approach” sebagai persyaratan sertifikasi mengajar bagi Dosen Perguruan Tinggi. Selanjutnya oleh Pusdiklat, ia ditugaskan untuk mengikuti program akta mengajar atau “Akta V”, disamping memperoleh beberapa sertifikat dalam hubungannya dengan proses belajar mengajar. Dari berbagai tugas dan pembelajaran yang diikutinya, memberinya modal untuk dapat lebih berprofesi di bidang pembelajaran.

Mengalami kemajuanSaat ini, setelah berkecimpung

lama, Djoko merasakan telah banyak perkembangan kemajuan yang dicapai PLN Pusdiklat.

Dalam mendalami sesuatu, harus dilakukan dengan perhatian penuh dan focus, serta motivasi yang tinggi dengan tingkat kesungguhan yang dalam.

““

Djoko “berprofesi” di bidang pendidikan dan pelatihan. Di matanya, Kartawan adalah sosok yang sungguh-sungguh dalam memahami masalah bidang pendidikan dan pelatihan. Selama 18 tahun ia menekuni bidang itu hingga dipercaya bisa menjadi pemimpin di Pusdiklat.

Namun demikian, pemahamannya tentang pendidikan dan pelatihan, kata ayah yang telah dikarunia dua putri, Mayang Larasati dan Manggar Cithamartani, hasil pernikahan dengan istrinya tercinta Indira Nastiti, lebih dipengaruhi oleh beberapa kondisi. Diawali ketika ia menjadi


SOSOK


Tujuannya pun juga telah berubah. Secara garis besar, salah satu tujuan yang ingin dicapai adalah membangun, memelihara dan meningkatkan kompetensi pegawai Perseroan, agar mampu memberikan nilai tambah bagi Perusahaan dalam mendukung pencapaian visi Perseroan melalui program diklat dan asesmen secara maju dan modern sesuai dengan kebutuhan Perusahaan.

Demikian pula dengan perkembangan proses bisnisnya. Sebutan training yang awalnya diterjemahkan “Pelatihan”, kemudian berkembang menjadi “Diklat” berbasis Kompetensi, “Diklat” berbasis Profesi dan sekarang ke “Pembelajaran” berbasis Kinerja. Perubahan itu, tentu bukan sekedar gagah-gagahan. Melainkan karena ada makna tertentu yang erat hubungannya dengan perkembangan kemajuan proses

peserta dalam mengikuti pembelajaran telah jauh berbeda. Pada masa lalu, jangka waktu belajar lama. Kondisi itu cenderung membuat siswa belajar hanya sekedarnya. Saat ini waktu belajar pendek, sehingga ada semangat untuk mengikuti dengan sungguh-sungguh. Dan pembelajaran menjadi persyaratan untuk memenuhi target kinerja, sehingga serius dalam mengikutinya.

Sebagai Instruktur, Djoko punya pengalaman. Pernah, ada peserta yang mengatakan kepadanya bahwa yang bersangkutan datang lagi ke Pusdiklat atau Udiklat karena “kangen”. Pada waktu itu yang bersangkutan mengikuti diklat TMe dan ee IV. Peserta lain, yang juga menjadi sekretaris DPP SP PLN DKI Jakarta juga mengatakan, semoga yang diperolehnya selama diklat (Keinstrukturan/INS) ada manfaatnya di Unit, tempatnya bekerja. Itu menunjukkan, kata

Pada masa lalu, jangka waktu belajar lama. Kondisi itu cenderung membuat siswa belajar hanya sekedarnya. Saat ini waktu belajar pendek, sehingga ada semangat untuk mengikuti dengan sungguh-sungguh. Dan pembelajaran menjadi persyaratan untuk memenuhi target kinerja, sehingga serius dalam mengikutinya.

““

banyak pegawai unit operasional PLN yang bergabung menjadi Instruktur melalui fit and proper test yang di selenggarakan Pusdiklat. Demikian pula Instruktur Tidak Tetap yang bergabung dan berasal dari unit operasional, jumlahnya kurang lebih 1.231 orang. Minat pegawai untuk mengikuti “Diklat Keinstrukturan” dan “Teknik Mengajar efektif” juga makin meningkat. Bahkan, dalam CorpU ada fungsi Leader as Teacher, dimana setiap pimpinan atau pejabat ada kewajiban untuk mengajar.

Dalam pengembangan program dan materi pembelajaran pegawai unit operasional juga sangat mendukung. Bahkan saat ini karena kepemilikan pembelajaran ada pada Manajemen, unit operasional dan Pusdiklat, maka dalam mengembangkan program dan materi didukung dari mulai Direktur, Kepala Divisi, maupun General Manager Unit.

bisnis yang berlangsung di Pusdiklat. Untuk perkembangan proses

bisnisnya sendiri, awalnya adalah IKD, Desain, Penyelenggaraan dan evaluasi. Pada saat ini, setelah Pusdiklat menjadi CorpU, proses bisnisnya menjadi Business Concern, Learning Need Analysis, Learning Development, Learning Delivery and Deployment dan Evaluation.

Kemajuan juga terjadi pada jumlah Instruktur yang makin meningkat. Untuk Instruktur Tetap

Tidak ketinggalan, perkembangan fasilitas pembelajarannya, mulai dilakukan pembenahan menuju ke tingkat ideal, meskipun dengan segala keterbatasan. Dari peserta mengatakan, fasilitas di Udiklat saat ini sudah lebih baik dari sebelumnya. Mereka mislanya, merasa lebih nyaman tinggal di mess dari pada di hotel selama mengikuti pembelajaran.

Disamping itu, perkembangan

Djoko, sebagai bentuk pengakuan peserta bahwa Pusdiklat telah melakukan perbaikan dalam memenuhi kebutuhan pembelajaran.Modalnya sungguh-sungguh dan fokus

Tentang sering disebut sebagai ekspert, Djoko mengaku, sebenarnya ia bukan ahli. “Hanya kebetulan mendengar atau membaca lebih dulu,” ujarnya merendah. Menurutnya, untuk

SOSOK


menjadi ahli, memang harus banyak mendengar dan membaca. Tak kalah pentingnya juga, dengan melihat dan melakukan.

Dalam mendalami sesuatu, kata Djoko, harus dilakukan dengan perhatian penuh dan fokus, serta diwujudkan dengan motivasi yang tinggi dengan tingkat kesungguhan yang dalam. Setelah itu, perlu dilakukan secara aktif dengan melakukan apa yang telah dipahami. Dengan kegiatan aktif, “Apabila dilakukan berulang-ulang dalam memahami sebuah pengetahuan, mudah-mudahan akan diperoleh manfaatnya,” kata Djoko membocorkan rahasianya menjadi ekspert, sambil menambahkan, “Dalam memahami sesuatu, anggaplah sebagai sebuah tantangan yang harus dihadapi dan ditanggulangi dengan sungguh-sungguh, sehingga hasil yang diharapkan dapat tercapai.”

Setelah mempelajari pemahaman atas sesuatu biasanya didapat umpan balik. Namun demikian untuk terus meningkatkan pemahaman harus selalu melakukan penambahan pengetahuan lanjutan, tidak hanya berhenti pada suatu tingkat pengetahuan saja. oleh karena itu yang dapat mengatakan seseorang itu ahli adalah orang lain, bukan diri sendiri. Hal ini terkait dengan pengetahuan atau profesi yang ditekuni oleh seseorang.

Untuk mendalami suatu pengetahuan tentu menghadapi berbagai kendala. Sebenarnya kendala bukan karena masalah pengetahuan yang harus dipahami, melainkan karena hubungan yang berkaitan dengan pengetahuan tersebut. Dari kondisi itu dapat dikatakan, kendala ada karena hubungan “antar manusia” dari

berbagai karakter yang dihadapi. Tinggal bagaimana kita menyikapi berbagai karakter atau perbedaan individu tersebut sebagai sesuatu yang alami. “Dengan memahami berbagai perbedaan tersebut, tujuan memahami sebuah pengetahuan dapat diwujudkan. Pada akhirnya keahlian yang kita bangun, kita pelihara dan kita tingkatkan makin lama akan menjadi suatu tingkat keahlian yang mumpuni.”

Salah satu tips dalam menghadapi kendala terkait dengan suatu keahlian, kata Djoko, adalah prinsip bahwa dalam proses belajar yang ada hanyalah “mau dan tidak mau”. Dengan demikian apabila kita menghendaki suatu pengetahuan dan kita memiliki kemauan, niscaya pengetahuan tersebut dapat diperoleh. Sebaliknya apabila kita tidak mau, maka pengetahuan tersebut pasti tidak kita dapatkan.

Setelah sekian lama mengabdi pada PLN, Djoko mengaku, apa yang dilakukannya selama ini karena cintanya pada Pusdiklat dan PLN melebihi segalanya. Namun ia merasa, apa yang telah diberikan PLN kepada dirinya lebih banyak dari pada yang diberikannya kepada PLN. Sebagai orang yang lebih dulu lahir di dunia, kepada generasi muda penerus Corpu, Djoko hanya menyarankan, untuk tidak berhenti belajar dan mencintai Pusdiklat dan PLN pada umumnya. “Cinta itu berkaitan dengan rasa dan rasa itu ada dalam hati. Bila cinta sudah sampai ke hati, maka tidak mudah dilupakan.”

Mengutip Mario Teguh sang motivator terkenal, Djoko mengatakan, “Apa yang anda peroleh sekarang, lihatlah apa yang anda lakukan kemarin dan “Apa yang anda peroleh nanti, lihatlah apa yang anda lakukan sekarang”. oleh karena itu, “janganlah berhenti berbuat sesuatu yang terbaik untuk PLN CorpU yang kita cintai bersama.” l

Tim Change agenT implemenTasi Corpu CulTure

LAPORAN UTAMA

Membumikan CorpU Culture,Centre of Excellance

8 e-Magz PLN Pusdiklat l Desember 20138 e-Magz PLN Pusdiklat l Desember 2013

ebuah langkah strategis kembali digulirkan manajemen PLN Corporate University (PLN Cor-pU). Kali ini, langkah strategis yang ditempuh adalah upaya untuk membumikan nilai-nilai PeR-FoRM yang selama ini dikenal sebagai culture-nya PLN CorpU. Tujuan adalah agar nilai-nilai itu bisa menjadi acuan dasar tindakan pegawai

dalam bekerja, yang berujung terwujudnya PLN CorpU menjadi Centre of Excellence Learning.

Sebagai langkah kongkritnya, KPusdiklat Suharto membentuk Tim Change Agent Implementasi CorpU Cul-ture. Seperti namanya, Tim yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan bernomor 1896.K/KPUSDIKLAT/2013 tentang Pembentukan Tim Agent Implementasi CorpU Culture, salah satu tugas yang diembannya, memastikan CorpU Culture bisa terimplementasikan di lingkungan PLN CorpU. Dan di 2014, ditargetkan CorpU Culture su-dah terinternalisasi sepenuhnya. Adapun yang menjadi dasar pertimbangan pembentukan Tim, seperti dijelas-kan dalam SK yang diteken pada 11 November 2013 lalu itu, adalah dalam upaya pencapaian road map PLN Cor-pU menjadi centre of excellence.

Peran dan TanggungjawabTim Change Agent yang bertugas mengimplementa-

sikan CorpU Cullture itu berjumlah 72 orang. Dari jumlah tersebut, lalu dibagi dalam empat Tim. Keempat Tim itu adalah Tim Perumus dan Pemantau Perubahan terdiri

S

Memastikan PERfoRM terimplementasi, Manajemen membentuk Tim Change Agent, 2014 tuntas.

LAPORAN UTAMA


Mewujudkan

dari 7 orang, Tim Pemimpin 9 orang, Tim Pendorong 17 orang dan Tim Pengelola Pengetahun 17 orang.

Masing-masing Tim tentu saja memiliki perannya sendiri-sendiri. KPusdiklat yang turut terlibat dalam Tim itu, bertindak langsung selaku pembina. Perannya adalah memberikan arahan kepada Tim Leader, mem-berikan dukungan dan sumberdaya, serta memberikan umpan balik.

Adapun tugas Tim Perumus dan Pemantau Perubah-an, yang anggotanya berada di lingkungan Kantor Induk, di antaranya merumuskan skema perubahan dan meru-

LAPORAN UTAMA

mantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan implemen-tasi Organization Learning Technologist Program; (3) Memantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan imple-mentasi Learning Quality Management System; (4) Me-mantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan pengemban-gan akademi-akademi; (5) Memantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan implementasi Community Program; (6) Memantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan imple-mentasi Partnership and Vendor Management Program; dan (7) Memantau, mengevaluasi, dan menyelaraskan implementasi Researh and Development Loading Project.

Standarisasi PeRFORMTak lama setelah dibentuk, Tim Change Agent pun

mulai bergerak. Langkah awal yang ditempuh, pada 28 November 2013 lalu, menyelenggarakan Sharing Session for Agent CorpU. Tujuan diselenggarakan acara ini, untuk menstandarkan atau membakukan nilai-nilai yang ter-kandung dalam PeRFoRM (Simple Inspiring Performing dan Phenomenal) dan memberikan pembekalan kepada Tim Change Agent. Di acara itu, seluruh anggota Tim Change Agent hadir. Mereka melaku-kan sharing tentang nilai-nilai PeRFoRM yang mau dibaku-kan. Sebagai pemandu shar-ing, Tim menghadirkan nara sumber Afan Vardiansyah dari Institute for Leadership & Life Management (ILM).

Dari PeRFoRM, setidaknya, ada tiga hal yang coba distan-darkan. Pertama, berkaitan dengan Definisi. Kedua, Key Ac-tion. Dan ketiga, Do’s & Dont’s. Definisi berkaitan dengan pengertian tentang nilai-nilai PeRFoRM, Key Action berkai-tan dengan tindakan-tindakan atau langkah-langkah untuk bisa mewujudkan nilai-nilai dalam PeRFoRM, dan Do’s & Dont’s berkaitan apa yang bo-leh dan tidak boleh dilakukan. “Ujung dari sharing, kita ingin bikin buku seperti buku Budaya perusahaan PLN, yang mengacu

Standarisasi PERfoRM, untuk memudahkan mengukur sejauhmana nilai-nilai SIPP telah terinternalisasi pada pegawai yang diwujudkan dalam tindakan ditempatnya bekerja sesuai dengan posisi jabatannya.

“

“

muskan bahan-bahan yang diperlukan dalam proses perubahan. Kemudian, memantau pelaksanaan peruba-han, mengkoordinir penyelarasan program-program pe-rubahan yang dilakukan dan mengevaluasi pelaksanaan perubahan-perubahan yang dilakukan.

Untuk di Tim Pemimpin yang melibatkan unsur mana-jer unit, tugasnya menjadi teladan dan menginspirasi anggota timnya dan memastikan fokus pada sasaran. Dalam hal ini, Tim Pemimpin bekerjasama dengan Tim yang lain. Kemudian melaporkan progres yang sudah di-lakukan kepada Pembinan sampai dengan 2014.

Sementara Tim Pendorong, perannya memastikan kedisplinan Tim. Kemudian mengontrol kecepatan pelak-sanaan tugas, mengelola penghargaan dan pengasuhan, semacam memberikan reward dan punishman, mem-fasilitasi kebutuhan-kebutuhan pembelajaran seperti ruangan dan sebagainya, mendokumentasikan setiap kegiatan, serta memastikan setiap tim memperoleh in-formasi yang sama.

Namun secara keseluruhan tugas dan tanggung-jawab Tim Change Agent adalah, selain (1) Memastikan implementasi Corporate University Culture; juga (2) Me-


pada nilai-nilai PeRFoRM-nya CorpU,” jelas Afan.Sosialisasi dan diskusi tentang PeRFoRM di lingkun-

gan PLN CorpU sebenarnya sudah dilakukan sejak lama. Pertama kali, sosialisasi yang dihadiri 100 peserta itu dis-elenggarakan di Kantor Induk pada pertengahan Juni 2013. Setelah itu, Tim ILM yang ditunjuk untuk menso-sialisasikan PeRFoRM PLN CorpU, berkeliling ke udiklat-Udiklat dan Learning Unit, dan baru berakhir pada 19 oktober 2013.

Pada tahap itu, kata Afan, seperti dilaporkannya pada acara Raker Triwulan III PLN CorpU di Garut beberapa waktu lalu, nilai-nilai yang terkandung dalam PeRFoRM sudah diketahui dan bisa dipahami. Minat pegawai pada PeRFoRM juga tumbuh. Dan beberapa di antaranya su-dah bisa mewujudkannya dalam rencana tindakan.

Tapi menurutnya, tak sedikit juga pegawai yang ma-sih membutuhkan arahan tentang PeRFoRM. Barang-kali, hal itu disebabkan pengetahuan mereka tentang PeRFoRM hanya diperoleh lewat ceramah-ceramah dan diskusi. Sementara hingga kini belum ada dokumen resmi yang mengulas secara khusus tentang PeRFoRM yang bisa diajdikan acuan.

Beranjak dari kondisi itulah, Tim memandang perlu untuk menstandarkan PeRFoRM. Maka kegiatan yang berlangsung pada akhir November 2013 lalu itu, tujuan-

LAPORAN UTAMA

nya adalah untuk merangkum semuanya dan membaku-kan apa yang sudah disharingkan selama ini, hingga men-jadi sebuah buku acuan.

Pentingnya buku yang berisi nilai-nilai PeRFoRM yang telah distandarkan sebagai acuan, juga untuk meng-hindari salah pengertian. Kesimpangsiuran pemahaman bisa saja terjadi, manakala antara Tim maupun pegawai tidak memahaminya beranjak rujukan yang telah distan-darkan. Selain itu, adanya perbedaan pemahaman, tentu bisa berbuntut proses internalisasi nilai-nilai PeRFoRM tidak berjalan efektif.

Pembuatan buku juga dimaksudkan untuk mem-percepat sosialisasi PeRFoRM yang telah distandarkan ke unit-unit. Dengan begitu, pegawai nantinya menjadi memiliki pemahaman yang sama tentang nilai-nilai PeR-FoRM yang dikembangkan di PLN CorpU atau nilai-nilai yang harus membatin dalam diri setiap pegawai.

Bagi Tim, adanya standar baku buku tentang nilai-ni-lai PeRFoRM, tentu akan memudahkannya dalam beker-ja. Khususnya ketika harus memonitor perkembangan pemahaman pegawai tentang PeRFoRM dari waktu ke waktu. Juga ketika harus mengukur sejauhmana nilai-ni-lai SIPP benar-benar telah terinternalisasi yang diwujud-kan dalam tindakan ditempatnya bekerja sesuai dengan posisi jabatannya. l

Tim Change Agent Impelemtasi CorpU Culture, saat tengah sharing dalam upaya menstandarkan PErform


LAPORAN UTAMA

Pusdiklat Suharto pernah menegaskan, PeR-FoRM adalah rohnya CorpU. Roh inilah yang “memberi kehidupan” pada PLN CorpU. Seb-agai roh, maka kedudukan PeRFoRM menjadi sangat strategis dan bukan sekedar jargon.

oleh karena itu, wajar, jika PLN CorpU amat berkepetin-gan agar para pegawainya memahami dan menginternal-isasi nilai-nilai yang terkandung dalam PeRFoRM itu. Internalisasi nilai-nilai yang kemudian mampu di-wujudkan dalam tindakan itu dibutuhkan, se-sungguhnya dalam upaya PLN CorpU men-jawab tantangan yang dihadapi.

Tantangannya itu adalah mewujudkan organisasi pembelajaran ini menjadi cen-tre of excellence in learning. Tantangan itu tertuang dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) PLN CorpU 2013-2017, yang pada 2017 ditargetkan bisa terwujud.

Dalam mewujudkan centre of excellence in learning dalam bingkai CorpU, sejak dilaunching se-tahun yang lalu, sebenarnya banyak hal yang sudah di-lakukan. Akan tetapi pada kenyataannya, apa yang sudah dibangun selama ini, masih membutuhkan penyempur-naan-penyempurnaan dan itu menjadi pekerjaan rumah yang harus diselesaikan.

Salah satu di antaranya, pada soal kepuasan pelang-gan. Menurut Ridho, masih banyak kelemahan di sisi ini. Misalnya dalam bidang materi, pelayanan diklat, sarana dan prasarana. Selain itu, berdasarkan hasil suvai kepuas-an pelanggan menunjukkan, demand sangat tinggi. Kare-na demand tinggi, ekspetasi pelanggan jauh lebih tinggi dari sebelumnya. Sedangkan effort pegawai untuk mere-alisasikannya belum melampaui dari ekspetasi pelanggan. Akibatnya, kepuasannya pun rendah. Begitu pula untuk tantangan di jangka menengah. Di 2015, PLN CorpU men-targetkan Malcolm Baldrige mencapai score 576-675, se-mentara di 2013 baru mencapai 452. “Ini artinya, PR-nya masih banyak,” kata Ridho Hutomo, salah seorang ang-gota Tim Perumus dan Perubahan, yang menyampaikan itu saat presentasi di acara sharing session.

Tantangan berikutnya, upaya menjawab isu-isu strate-gis yang menjadi tantangan PLN. Setidaknya, ada tiga tan-tangan utama yang dihadapi. Tantangan dari sisi kepuasan

pelanggan, tantangan keandalan operasional dan tanta-ngan kualitas SDM. Sebagai salah satu unit usahanya, PLN CorpU tentu harus bisa memberikan dukungan internal, untuk bisa mensupport PLN bagaimana menghadapi ke-tiga tantangan utamanya itu.

Sebagai unit yang bergiat dalam bidang pembela-jaran, maka dukungan yang bisa diberikan PLN CorpU tentu saja juga melalui pembelajaran. Itu artinya, PLN

CorpU tak bisa seperti dulu lagi ketika masih men-jadi Pusdiklat. Sebab, ketika berbicara tentang

pengembangan SDM, maka PLN CorpU tidak berbicara dari sisi pelatihannya saja, akan tetapi juga berbicara bagaimana bisa mem-bangun kompetensi dan mendukung pro-ses bisnis yang ada di PLN.

Untuk itu, banyak hal yang harus berubah. Mulai dari masalah mindset, opti-

malisasi fungsi CorpU dan peningkatan kuali-tas SDM. Perubahan mindset terkait dengan

telah berubahnya Pusdiklat menjadi PLN CorpU. Ini berarti, manajemen dan pegawai juga harus bisa mema-hami isu-isu strategis di setiap lini bisnis di PLN sehingga betul-betul bisa menjadi sebuah paradigma baru.

Setelah perubahan mindset, perubahan berikutnya pada fungsi CorpU. Ini artinya bagaimana CorpU mening-katkan mutu pelayanan pembelajarannya, yang tidak lagi sekedar meningkatkan kompetensi tapi juga secara pro aktif memberikan solusi pembelajarannya seperti apa, lalu bagaimana bisa menggunakan teknologi IT dalam proses pembelajaran. Dalam konteks inilah pentingnya PLN CorpU bermitra strategis dengan berbagai universi-tas unggulan dalam dan luar negeri. Ujungnya, agar PLN CorpU bisa mewujudkan dirinya menjadi pusat ilmu pe-ngetahuan atau centre knowledge excellence.

Perubahan lain yang tak kalah pentingnya, tentang masalah peningkatan kualitas SDM. Masalah ini erat hubungannya dengan budaya yang ingin dibangun. Pada titik inilah, masalah implementasi budaya CorpU menjadi memiliki kedudukan penting. Yaitu, dalam upaya mem-bangun budaya yang mengacu pada simple, inspiring, perfermance dan phenomenal.

Dari sisi Simple, budaya yang ingin dibangun untuk mem-permudah layanan pengembangan SDM. Jika budaya ini

PERFORM, Menjawab Tantangan

K


Develop People Leadership Leader as Teacher

Berbasis Simulator Fasilitas Modern / Updated

Perspektif Internal Bisnis LMS (Learning Management System) & KM Perspektif Pelanggan & Integrated

Traditional Classroom Materi Pembelajaran Virtual & KM

Develop People Organizational Learning Technologist, Pedagogy, English Professional People

Tempat menginternalisasi Budaya dan Tata nilai organisasi

partnership dengan universitas / institusi pendidikan

penyelesaian masalah performance melalui solusi pembelajaran

go global for Certification

partnership & Vendor management

pembelajaran bagi ekosistem ketenagalistrikan

Terbangunnya “Brand” yang meyakinkan

phenomenal learning Centresolusi Kinerja Korporatpenguatan Kelembagaan

2013 - 2014 2015 - 2016 2017

rencana Jangka Panjang PLN Corporate University 2013-2014

telah tumbuh, ke depan diharapkan tidak ada lagi cerita ke-tika seorang pegawai dikirim ke Udiklat ia tidak lagi meng-alaminya sebagai sesuatu yang menyusahkan. Dengan Inspiring, orang begitu hadir di pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan Udiklat, bisa menginspirasikan proses bela-jarnya yang tidak hanya berhenti di kelas tapi juga dibawa ke pekerjaan sehari-hari. Begitu pula dengan performance, bisa menumbuhkan semangat kerja, yang ketika seorang pega-wai mengejakan tugas bisa melebihi dari standar kinerja. Se-dangkan phenomenal, bisa memberikan hasil yang luar biasa sehingga menjadi sebuah re-ferensi.

Sebagai Dasar TindakanMembangun budaya perusahaan disadari bukan

perkara mudah. Lebih-lebih, untuk membuat budaya itu bisa mengkristal yang tercermin dalam prilaku sehari-hari, seperti saat dalam rapat-rapat inetrnal, atau dalam menyelesaikan aktivitas pekerjaan. Butuh waktu lama un-

tuk bisa mewujudkan itu semua. Untuk itulah manajemen memandang perlunya Tim Change Agent yang kuat untuk memastikan CorpU cultur bisa terimplementasi, yang di-targetkan pada 2014 rampung. Bahkan, rencananya terim-plementasinya PeRFoRM ini, tidak hanya di lingkungan pegawai PLN, akan tetapi juga melibatkan mitra strategis PLN CorpU, mulai dari universitas, suplier maupun vendor-vendor yang ada. Langkah ini dimaksudkan agar nilai-nilai CorpU tidak hanya dibangun oleh internal PLN tapi juga oleh mitra stregtis.

Yang jelas, kemampuan Tim Change Agent dalam mengimplementasikan PeRFoRM, bukan saja ditantang tapi juga dinantikan banyak pihak. Dir SDM PLN, setida-knya menaruh harapan itu. Seperti disampaikan Ridho, dalam amatan Dir SDM sampai sekarang belum ada peru-sahaan yang berhasil menginternalisasi value corporate. Karena itu, kata Ridho, Dir SDM meminta agar PLN CorpU bisa menjadi prototipe. l


ayangkan, jika transmisi SUTT dan SKTT menga-lami gangguan. Bisa ter-jadi di towernya, di kabel transmisi atau di RoW-

nya. Pada tower misalnya, karena tanahnya bergeser, bisa membuat posisi tower tak lagi berdiri tegak. Atau pada kabel, bisa saja tertimpa pohon atau ada layang-layang yang nyangkut. Kasus yang terakhir ini di masa lalu malah sering terjadi. Yang jelas, gangguan pada aset transmisi dan Row, bisa membuat pasokan lis-trik ke masyarakat pun mengalami gangguan.

Gangguan pada aset transmisi terjadi, karena posisinya berada di alam terbuka dan tidak dijaga. Ber-beda dengan aset-aset gardu induk, seperti Trafo, Pemisah (PMS) dan Pemutus tegangan (PMT) yang se-lalu dipagar dan dijaga. Untuk me-mastikan aset-aset transmisi dalam kondisi baik-baik saja, selama ini PLN mengerahkan tenaga mandor line. Mereka adalah tenaga yang di-outshourch PLN. Mereka inilah yang secara khusus ditugaskan melaku-kan inspeksi ke lapangan, mengecek satu persatu kondisi ril tower dan Row, lalu melaporkannya secara tertulis ke PLN. Biasanya, inspeksi dilakukan seminggu sekali.

Untuk melaksanakan tugas-nya, mandor line dibekali alat atau metode tertentu. Berdasarkan SK-DIR nomor 114, setidaknya ada lima alat atau metode yang digunakan

dan telah diimplementasikan di se-luruh wilayah Indonesia. Kelima alat yang dimaksdud adalah Patuh Wak-tu, Gesek Karbon, Rotasi Gembok, Barcode dan GP/GPS.

Kepada para petugas tersebut, tentu saja, PLN menaruh harapan besar. Pasalnya, sebagai petugas lapangan, hanya mereka yang tahu persis kondisi ril di lapangan. oleh karena itu, dalam melakukan ins-peksi ke tower atau Row mereka harus sungguh-sungguh dan men-catatnya sesuai ketentuan. Hanya dengan begitu, data tentang kondisi ril di lapangan yang diterima PLN benar-benar akurat dan bisa diper-tanggungjawabkan.

Melahirkan ide SrintamiAkan tetapi pada kenyataannya,

harapan tak selalu sesuai dengan ke-nyataan. Petugas tak selalu datang ke lapangan tapi anehnya bisa mem-berikan laporan. Itu terjadi disebab-kan, tidak ada alat yang bisa me-mastikan bahwa seorang petugas benar-benar sudah ke lapangan dan data yang dibawanya akurat.

Menurut Paskalis Agung dari PLN APP Surabaya, sebuah inspeksi transmisi hanya dapat dikatakan an-dal bila memenuhi dua tolak ukur. Pertama, mengharuskan mandor line ke lokasi tower. Kedua, adanya sistem terintegerasi dimana data dan hasil inspeksi dapat dengan mu-

Srintami, Sistem Rute Inspeksi Transmisi

B

Inovator Srintami, Paskalis Agung Purnomo dan Arief Setyo Wibowo saat menerima penghargaan dan ucapan selamat dari Dirop JBS PLN I. Ngurah Adyana.

iNOvASi


dah diakses. Berdasarkan peneliti-annya, semua alat yang digunakan selama ini tak mampu memenuhi to-lak ukur untuk mengharuskan man-dor line ke tower. Akibatnya, data inspeksi yang diperoleh cenderung diragukan kesesuaiannya dengan kondiri riil di lapangan, yang bisa berimbas pada gangguan yang ter-jadi di transmisi.

Berdasarkan kenyataan itulah, lalu ia bersama dengan Arief Setyo Wibowo juga dari PLN APP Suraba-ya terinspirasi menggagas metode baru yang kemudian diberi nama Srintami atau kependekan dari So-lution Raliable Innovative New Tech-nology Accurate Modern Integrated. Srintami adalah sebuah aplikasi yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pengecekan kondisi aset-aset transmisi di lapangan. Un-tuk bisa menggunakannya, aplikasi ini harus terinstall terlebih dahulu dalam handphone berbasis android, yang selanjutnya disebut dengan Srintami Mobile (SM).

Proses Kerja Ketika mandorline melaksanakan

inspeksi tower dan RoW, meng-gunakan SM, pengisian check list hanya dapat dilakukan bila mandor line benar-benar ada di lokasi tower. Begitu pula dalam proses penyimpa-nannya. Dan itu terus berkelanjutan dari satu tower ke tower yang lain, sesuai dengan tanggungjawab man-dor line tersebut.

Di APP Surabaya, check list yang berlaku adalah check list mingguan dan tiga bulanan. Selanjutanya pada tiap akhir minggu mandor line diha-ruskan mengunjungi Gardu Induk (GI) terdekat dengan wilayah ker-janya untuk melaksanakan koor-dinasi dengan petugas GI. Koordi-

nasi tersebut meliputi pelaksanaan upload data hasil inspeksi dari SM ke Srintami Gardu (SG) yang sudah terinstall di komputer PC GI, serta komunikasi membahas kendala dan kondisi aset transmisi dan RoW ter-kini yang ditemui mandor line.

Bila proses sinkronisasi dari SM ke SG sukses, maka data inspeksi telah ada juga di komputer GI, se-lanjutnya data tersebut digunakan sebagai bahan evaluasi sekaligus sebagai data acuan untuk melak-sanakan inspeksi lanjutan pada la-poran abnormal yang diterima.

Tahap selanjutnya, mengirimkan data inspeksi dari SG ke Srintami Server (SS). Proses ini dilaksanakan oleh petugas Gardu Induk. Bila data inspeksi telah masuk ke SS, maka dapat dilihat melalui web browser dengan mengakses alamat 10.6.40.100/srintami. Selanjutnya dilaksanakan proses rekapitulasi data yaitu evaluasi terhadap Hasil inspeksi, Frekuensi inspeksi, Durasi Inspeksi dan Anomali.

Hasil inspeksi, berupa data yang berisi keseluruhan hasil inspeksi aset transmisi yang dilakukan man-

dor line. Frekuensi inspeksi, data ini digunakan untuk melihat tingkat kepatuhan mandor line dalam melaksanakan inspeksi. Frekuensi inspeksi dihitung berdasarkan peng-hitungan inspeksi yang terealisasi dibagi dengan inspeksi yang diminta (target) sehingga diperoleh freku-ensi inspeksi berupa nilai perosen-tase.

Sementara pada Durasi inspeksi, melalui fasilitas ini dapat melihat durasi waktu rata-rata yang digu-nakan mandor line dalam melak-sanakan inspeksi di lokasi tower termasuk daerah RoW. Bila ditemui mandor line yang durasi inspeksinya kecil, maka bisa dipastikan proses inspeksi dilakukan dengan terburu-buru yang berpotensi ada potensi gangguan yang terlewat. Hal ini perlu diantisipasi dan mandor line bersangkutan perlu diberi bimbing-an agar untuk selanjutnya melak-sanakan inspeksi dengan cermat yang berimbas pada durasi inspeksi yang cukup.

iNOvASi


Sedangkan Anomali, berisi data tentang aset tower dan RoW yang mengalami potensi gangguan. Den-gan data ini, maka pegawai PLN dapat dengan cepat merencanakan perbaikan serta menghitung alokasi biaya yang dibutuhkan serta durasi perbaikan anomali tersebut.

Semua proses itu dilaksanakan secara terintegerasi. Artinya, bila ada perubahan berkaitan dengan database transmisi, meliputi pe-rubahan tanggungjawab mandor line terhadap tower, perubahan lokasi tower, perubahan identitas tower, serta perubahan isi check list dan masa berlaku check list, maka perubahan tersebut juga akan ter-jadi di SG dan SM. Perubahan terse-but akan diproses saat proses sink-ronisasi.

Beberapa manfaatMengimplementasian Srintami

ada beberapa manfaat yang diper-oleh. Pertama, Technical Support, dimana mandor line benar-benar

Leadership. Mampu menghilangkan GAP komunikasi antara mandor line dengan petugas GI serta mengubah mindset mandor line, dan mening-katkan potensi mandor line dalam penggunaan teknologi.

Sedangkan dampak tidak lang-sung yang ditimbulkan, secara finan-sial apabila kehandalan transmisi meningkat maka penjualan tenaga listrik akan semakin meningkat, ser-ta peningkatan citra dan pelayanan pelanggan sebab gangguan dapat diturunkan.

Meraih JuaraSaat ini, Srintami yang pernah

meraih penghargaan sebagai juara dalam lomba Kreatifitas Ge-nerasi Muda 2013 yang diga-

gas Dirop JBS pada 4 Juli 2013 di Bandung, telah terimple-

mentasi di APP Surabaya sejak Juni 2013. Dan pada

18 Desember 2013 lalu, bertem-pat Kantor Induk P3B Jawa Bali Jakarta, Srintami telah dilaunch-ing untuk diimplementasikan sebagai sistem pengawasan tower dan aset transmisi di seluruh wilayah P3B yang meli-puti Jawa dan Bali.

Menurut Paskalis, banyak Unit PLN yang ingin menge-

nal Srintami dan tertarik untuk mengimplementasikannya. Bebe-rapa yang telah mengundang Srinta-

mi antara lain, P3B Sumatra, APP Probolinggo dan APP Madiun, dan menyusul Unit PLN lainnya. Srintami juga diundang presen-

tasi dalam lomba UTRAGI HLN 20 September 2013 lalu di Yogyakarta, serta berkesempatan untuk pre-sentasi dalam Pameran Inovasi dan Kreatifitas KNIFE 8 Oktober 2013 di PLN Pusat. l

iNOvASi


melaksanakan inspeksi di lokasi tower, sistem yang paperless – ti-dak membutuhkan kertas dan pulpen – saat melaksanakan inspeksi. Selain itu anomali didokumenta-sikan dengan foto pen-dukung sehingga evalu-asi dapat lebih akurat dilakukan.

Kedua, Management Infrastructure. Terdiri dari kualitas SLA pen-gawasan transmi-si lebih teru-kur baik dari sisi k e p a t u h -an maupun durasi inspeksi, dan keandalan dan kinerja transmisi semakin mening-kat, serta mempermudah enjiniring dalam perencanaan tindak lanjut dan pengajuan RKAP.

Ketiga, Mindset, Capabilities and

CAKRAWALA

Bertempat di Kantor PLN Corporate University, KPusdiklat Suharto meny-elenggarakan rapat per-temuan dengan Berhold

Breid (Renac) dan Thomas Strobel (GIZ). Turut hadir dalam pertemuan itu Manajer Senior Pembelajaran Bi-dang Teknik Toto, Winner, Andi Amir Hamzah, Agung Bayu dan Afifi.

GIZ merupakan sebuah lembaga bentukan pemerintah – Kemen-terian Lingkungan Jerman – yang berfokus untuk menangani masalah lingkungan, yang berpusat di Jer-man. GIZ juga memiliki kantor per-wakilan di Indonesia. Salah satu misi yang diembannya mengembangan energi terbarukan (renewable ener-gy) di beberapa negara, termasuk di Indonesia. Sementara ReNeC meru-pakan lembaga pelatihan swasta di Jerman yang berfokus pada pelatih-an-pelatihan renewable energi.

Agenda dalam pertemuan yang berlangsung pada 29 November 2013 lalu itu, membahas soal jadwal pengembangan Master Plan PLN Renewable energy Academy yang akan dilakukan ReNAC. Dari perte-muan disepakati, kegiatan dimulai dengan menyelenggarakan work-shop dan diskusi tentang proyek Photovoltaic, diskusi tentang kebu-tuhan belajar Renewable energy Academy, kunjungan lapangan dan terakhir presentasi tentang master plan Re Academy. Seluruh kegiatan itu rencananya akan berlangsung

Master Plan Renewable Energy Academy, Januari 2014 Realisasi

2013 di Berlin, yang melibatkan ker-jasama tiga pihak antara PLN, GIZ dan ReNeG. Dalam penandatangan-an ini, PLN diwakilkan Direktur SDM dan Umum PLN eddy D erningpraja, GIZ diwakilkan Project Director GIZ Thomas Strobel dan Berhold Breid Ceo ReNeC.

Seperti tertuang dalam MoU, skup kerjasama meliputi tiga hal. Pertama, ReNeG memberi ban-tuan supervisi untuk pengemban-gan Renewable Energy Academy di Makasar. Hasilnya, berupa master plan pengembangan akademi terse-but. Kedua, PLN berkewajiban agar beberapa pegawainya mengikuti beberapa pelatihan yang diseleng-garakan ReNeG. Penyelenggaraan pelatihan bisa dilakukan di Jerman atau di Indonesia. Ketiga, ReNeG juga menyediakan beasiswa pro-gram pendidikan S2 renewable en-ergi untuk pegawai PLN.

Dalam kunjungan ke Jerman itu, selain melahirkan kesepakatan tiga pihak, rombongan PLN yang di-pimpin Dir SDM dan Umum itu juga berkesempatan diperkenalkan de-ngan kemajuan spektakuler Jerman dalam pengembangan teknologi energi terbarukan. Rombongan dibawa ke ladang-ladang solar sel (solar farm) yang terhampar di atas lahan puluhan hektar. Di antaranya, ada yang bekas lapangan pesawat terbang. Dan di antara solar farm itu, ada yang menghasilkan listrik mencapai 20 megawatt. l

Minute Meeting GIZ, RENAC dan PLN CorpU

selama empat hari, dari 20-24 Janu-ari 2014.

Rencananya, master plan yang akan dikembangkan mencakup: (1) Kelompok sasaran pelatihan; (2) Jenis pelatihan yang disesuai-kan kebutuhan siswa; (3) Peralatan yang diperlukan pusat pelatihan; (4) evaluasi yang diperlukan untuk pela-tihan; (5) Bagaimana melakukan uji-an; (6) Kualifikasi siswa atau peser-tanya; dan (7) Gambaran tentang tujuan dari setiap pelatihan. Master plan juga mencakup kerangka wak-tu dari setiap kegiatan, sumber daya dan anggaran yang dibutuhkan.

Ada pun skema pembiayaan un-tuk pengembangan master plan Re Akademy ini, untuk akomodasi dan transportasi ditanggung PLN, se-mentara untuk kebutuhan keuang-an lainnya menjadi tanggungan GIZ. Selain itu, Renac juga berencana akan menyelenggarakan pelatihan Photovoltaic Teknik Pelatihan de-ngan metode open Training selama lima hari di Berlin.

Kesepakatan yang dibuat dalam pertemuan itu, merupakan lanjutan dari MoU yang diteken pada 31 Mei


WAWANCARA

elang di penghujung akhir tahun, tepatnya pada akhir oktober 2013, bertepatan dengan penyelenggaraan Hari Listrik Nasional ke-68, PLN Corporate University meraih dua penghargaan sekaligus dari Direksi PLN. Salah satunya, PLN

CorpU ditetapkan sebagai Best Performance Unit Jasa. Penghargaan itu diberikan, setelah sebelumnya,

Direksi PLN melalui Tim Satuan Pengawasan Kinerja Korporat (SPKK) bekerjasama dengan lembaga independen internasional berbasis di Amerika, IQAF (International Quality Award Fondation) melakukan evaluasi terhadap kinerja PLN CorpU dan unit-unit jasa lainnya di lingkungan PLN, menggunakan metode Malcolm Baldrige. Hasilnya, dibandingkan dengan Unit Jasa lainnya, PLN CorpU meraih predikat best performance.

Untuk mengetahui lebih jauh, bagaimana penghargaan itu bisa diraih dan apa maknanya bagi pegawai PLN CorpU, eMagz mewawancarai Ketua Tim Pelaksana Malcolm Baldrige PLN CorpU, Saiful Yusuf, di ruang kerjanya pada awal Desember 2013 lalu. Berikut petikan wawancaranya.

PLN CorpU baru saja meraih penghargaan sebagai Best Performance Unit Jasa. Alat yang digunakan untuk mengukurnya Malcolm Baldrige. Bisa dijelaskan sekilas apa itu Malcolm Baldrige?

Malcolm Baldrige adalah tools. Alat ini digunakan untuk mengukur kinerja organisasi. BUMN BUMN di seluruh Indonesia semua menggunakan Malcolm Baldrige, termasuk PLN. PLN sendiri sudah menerapkan sejak 2009 lalu. Sementara untuk di Unit-unit Induk PLN, Direksi memberlakukan sejak 2013, menjadi salah satu KPI Kinerja Unit.

Jadi untuk mengukur kinerja PLN CorpU, Malcolm Baldrige itulah tools-nya. Untuk pelaksanaannya PLN juga sudah membangun mekanismenya. Dalam hal ini dikerjakan oleh SPKK (Satuan Pengawas Kinerja Korporat) bekerjasama dengan IQAF (International Quality Award Fondation) lembaga idenpendent yang ditunjuk PLN Pusat untuk melakukan penilaian Malcolm Baldrige.

Lalu, apa saja yang diukur dan bagaimana prosesnya?

Ada tujuh kategori yang dinilai, yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Fokus Pelanggan, Pengukuran Kinerja, Fokus SDM, Fokus operasi dan Hasil-hasilnya. Itu semua dinilai menggunakan Malcolm Baldrige. Di situ ada tata cara bagaimana menilai sebuah kinerja.

Dari ketujuh kategori itu, kita di Tim menuangkan ke dalam tulisan, apa saja yang sudah dikerjakan PLN CorpU. Kemudian sama Tim examiners di uji keakurasian

Semua Orang yang Terlibat Di Organisasi ini Harus Tahu

Saiful Yusuf, Ketua Tim Pelaksana Malcolm Baldrige PLN CorpU

“ “

J


WAWANCARA

dan kebenarannya sampai sejauhmana. Selain dilihat dokumenya, juga diwawancarai manajer dan staf operasionalnya, serta dilihat ke lokasi di unit-unitnya. Setelah itu, baru menjadi temuan. Lalu diukur keluar angkannya. Dari angka itulah kita dinilai oleh tim PLN Pusat sebagai yang terbaik di jasa.

Di semua unit jasa kan diukur dengan metode yang sama. Dibandingkan unit jasa yang lain itu, mungkin ada yang lebih menonjol sehingga PLN CorpU meraih penghargaan?

Menoinjol atau tidaknya sebetulnya sesuatu yang biasa-biasa saja. Artinya setiap unit PLN boleh melakukan berbagai macam usaha supaya meraih yang terbaik. Kebetulan sekarang ini kita bisa melakukan banyak hal,. Setelah dilihat dan dievaluasi kita masih lebih baik dari yang lain. Tapi kalau besok teman-teman di jasa yang lain melakukan effort yang lebih keras dari pada kita, bisa saja skor kita berada dibawah mereka.

Jadi kita tidak bisa melihat kiri kanan melainkan harus fokus di Pusdiklatnya. Rencana yang sudah dibuat ya dikerjakan. Kalau dikerjakan tapi tidak maksimal ya hasilnya juga tidak maksimal.

Dalam konteks implementasi CorpU, adakah hubungannya sebagai sesuatu yang turut mendongkrak kinerja organisasi?

Malcolm Baldrige tidak ada korelasinya dengan corpU. CorpU is kind business yang ada di Pusdiklat ini. Itu environment yang mau dibangun di sini. Tapi bisnisnya ya Pusdiklat. Kita ibaratnya jualan training tetapi dalam satu wadah yang namanya corpU. Nah sekarang persoalannya bagaimana jualan kita disukai oleh banyak customers. Dan kita ingin bagaimana jualan ini tidak cuma bagus di PLN-nya saja tapi juga bagus di mata di luar PLN. Pertanyaannya, bagaimana bahwa yang sudah kita lakukan itu bagus. Disinilah perlu ada yang mengukurnya, bukan oleh kita sendiri tapi dilakukan oleh lembaga independent yang kredibel.

Tentu ada catatan-catatan dari hasil pengukuran kemarin, bagaimana kelanjutannya setelah itu?

Ya, Tim examiners membuat catatan-catatan, tentang apa saja yang sudah dikerjakan dan yang masih menjadi PR (pekerjaaan rumah). Catatan-catatan itulah yang bisa dijadikan pedoman sebagai umpan balik, apa saja yang mesti dikejakan di 2014, supaya nanti nilainya (kinerjanya) lebih bagus lagi. Ini yang harus duduk sama-sama dengan seluruh jajaran manajemen pusdiklat.

Raker di Garut kemarin berarti mengacu juga ke sini?

Apapun yang dilakukan di 2014 harus melihatnya ke sini. Seiring dan seirama nggak jalannya. Di 2014, tugas kita untuk memperbaiki nilai yang ada disini. Jadi yang sudah dinilai PLN Pusat sama tim Malcolm Baldrige, kita diminta di 2014 harus lebih baik dari 2013. oleh karena itu, catatan-catatan itu harus tercermin dalam hasil raker, sebagai sebuah program kerja. Jadi harus sejalan, bahkan kalau bisa harus dilampaui.

Maksudnya?Misalnya, kalau targetnya 100 tapi kita harus bisa

melampaui 150. Muluk, ya, memang. Dibuat muluk supaya effortnya 150 semua. Kalau bisa kita raih berarti lebih larinya.Tapi kalau ternyata kita punya kendala dan keterbatasan seperti keterbatasan sumberdaya dan sebagainya sehingga mencapai hanya 120, masih mendingan. Tapi kan kita sudah berusaha lari sekenceng-kencengnya.


oleh karenanya, RJP harus sinkron dengan Malcolm Baldrige. Karena RJP juga bagian yang diukur, dinilai. Kalau sebuah organisasi mau berhasil, kan dimulai dari planning. Nah Malcolm Baldrige mengukur mulai planning, proses hingga result. Bagaimana kita merencakan, menjalani dan bagaimana hasilnya. Kalau hasilnya sudah ada, lalu adanya nggak buat feedback untuk rencana ke depan agar bisa lebih bagus. Kan gitu.

Di 2014 ini mana yang harus ditingkat sebagai prioritas?

Semuanya prioritas. Karena semua jalannya harus seiring dan seirama. Apapun hasilnya yang diperoleh sekarang, kita tetap harus berbenah diri, setiap tahun diperbaiki terus kalau mau bagus.

Menyinggung soal Tim Malcolm Baldrige PLN CorpU, apa saja tugasnya?

Kita melakukan sosialisasi. Kalau dulu hanya diketahui oleh orang yang berada di lini atas, tetapi di lini bawah pada nggak tahu. Jadi setiap Unit atau individu yang ada di organisasi ini harus tahu apa yang

namanya Malcolm Baldrige. Bahkan semua orang yang terlibat di organisasi ini termasuk outshorching dan mitra bisnis, juga harus tahu.

Apakah Tim Malcolm Baldrige juga melakukan sejumlah usulan ke manajemen?

Tim ini sifatnya hanya memonitor, mengevaluasi dan memberi masukan. Masukan yang dimaksud, begitu di monitor, di evaluasi dilihat belum sampai sini, Tim ini hanya mengingatkan manajemen. Misalnya bahwa kita belum sampai di sini karena yang dikehendaki Malcolm Baldrige seperti ini, kita ingatkan tolong hati-hati atau tolong evaluasi kembali supaya bisa kita raih.

Biasanya kapan?Tergantung kebutuhan. Target-target yang

ditentukan biasanya per triwulanan, dari situ kita memonitor. Kita yang pro aktif mengingatkan mereka.

WAWANCARA

Yang bisa mengatakan kerja kita sudah sampai dimana bukan kita, melainkan orang independen yang menilai kita

Dengan penghargaan yang diperoleh, apa maknanya bagi pegawai?

Maknanya, yang selama ini sudah kita lakukan, inilah penghargaannya. Penghargaannya apa, kita sudah diukur. Artinya yang bisa mengatakan kerja kita sudah sampai dimana bukan kita, biarlah orang independen yang menilai kita dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Malcolm Baldrige ini bukan mau mencari kesalahan melainkan ingin memotret sudah sampai dimana. Pegawai kan harus tahu apa yang sudah dikerjakan dan yang sudah diraih.

Dengan Malcolm Baldrige, teman-teman semua menjadi tahu termasuk tahu kita sudah berada di posisi mana. Kalau posisinya masih di sini, berarti kita harus berubah donk. Kan tidak mungkin tahun depan masih berada di posisi yang sama, harus ada yang bergeser yang lebih bagus. Tahun berikutnya juga begitu, membuat rencana baru, bergeser lagi menjadi baik. Begitu seterusnya. Itu namanya continues improvement, perbaikan dan berkesinambungan. Sehingga, kita bisa meraih yang terbaik. Itu yang dinakaman excellence performance. l

““KPusdiklat Suharto (kanan) saat menerima penganghargaan

Best Performance Unit Jasa


Manajemen dan KaryawanPLN Corporate University

Selamat Natal Tahun Baru 2014

m e n g u c a p k a n

&

Simple l inspiring l Performing l Phenomenal

BENCMARK PT PEgADAIAN (Persero). Dalam upaya implementasi CorpU di perusahaannya, PT PEgADAIAN (Persero) melakukan bencmark ke PLN CorpU pada 18 Desember 2013. Dalam kunjungan ini rombongan diterima dan mendapat penjelasan secara gamblang tentang implementasi CorpU dari Manager Senior Bidang Pembelajaran Teknik Toto. l

ONE MINUtE AwARENEss. Dalam upaya membangun motivasi dengan melahirkan kemampuan berpikir positif dalam hidup di kalangan pegawai dan Tim Change Agent Implementasi CorpU Culture, PLN CorpU menyelenggarakan one Minute Awareness (Satu Menit yang Mengubah Nasib) dengan menghadirkan motivator Nanang Qosim Yusuf dari Lembaga Rumah Kesadaran. Pada kesempatan itu Qosim Yusuf menawarkan tiga konsep berfikir positif dengan selalu mengedepankan konsep tiga “S”: “Sikap”, “Sedekah” dan “Selalu Afirmatif”.l

GALeRi


BENCMARK PT ANEKA TAMBANg. MS Bidang Pembelajaran Non Teknik Hadi Supriyatno dan MS Bidang RTI A. Kristianto menerima kunjungan Learning Development (LD) PT Aneka Tambang (Antam) dalam rangka Bencmark CorpU yang berlangsung di ruang rapat lantai 2 kantor PLN CorpU itu pada 13 Desember 2013. l

sOsIALIsAsI PKB. Bertempat di gedung Serba guna PLN CorpU, Serikat Perkeja PLN CorpU menyelenggarakan sosialisasi PKB pada 25 November 2013. Ada 4 agenda yang di sosialisakan: Perkawinan antar Pegawai, SIMKP SiUjo dan Kesehatan. l

GALeRi

BENCMARK ChINA. Menteri Pendidikan China Prof. Ji Ming Ming, memuji Learning Management System dan metode pembelajaran e-Learning yang telah dikembangkan di PLN CorpU. Pujian itu disampaikan pada saat Kementerian Pendidikan negeri tirai bambu bencmark ke PLN CorpU yang berlangsung pada 7 Desember 2013 di Project Acadmy, Bogor. Bahkan Prof Ji Ming Ming yang dalam kunjungan itu didampingi dua perusahaan dari China Dipta group (Lu Hong Lei) dan Homen Industry Company (Alex) menyatakan akan mendirikan sebuah Universitas Internasional berbasis CorpU dan meminta PLN CorpU untuk membantu mensetupnya. KPusdiklat Suharto menyambut baik keinginan Kementerian Pendidikan China itu dan menyatakan kesediaannya membantu pada saat diperlukan.


PT PLN (Persero) PusdikLaTJln. HR. Harsono RM. No. 59, Ragunan Pasar Minggu, Jakarta Selatan, 12550Telp. (021) 7811292, 7811293, 7800832, Faks. (021) 7811294, 7811295e-mail: [email protected] website:http//www.pln.co.id/pusdiklat

magz - majalah elektronik pln...

Documents