laporan dardin residensi lengkap

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Peningkatan profesionalisme keperawatan di Indoneasia dimulai sejak

diterima dan diakui sebagai suatu profesi pada Lokakarya Nasional Keperawatan.

Sejak itu berbagai upaya telah dilakukan oleh Departemen Pendidikan Nasional,

Departemen Kesehatan, dan organisasi profesi dengan terus mengembangkan

keperawatan diantaranya membuka pendidikan pada tingkat sarjana,

mengembangkan kurikulum keperawatan dan mengembangkan standar praktik

keperawatan. Walaupun sudah banyak hal positif yang dicapai, tetapi gambaran

pengelolaan layanan keperawatan sampai saat ini belum memuaskan. Layanan

keperawatan masih sering mendapat keluhan masyarakat, terutama tentang sikap

perawat terhadap klien/keluarga dan kemampuan perawat dalam melaksanakan

tugasnya (Nurachmah : 2000).

Terdapat banyak faktor yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan

keperawatan, yang dapat ditinjau dari aspek struktur dan proses pelayanan

keperawatan. Pada aspek struktur faktor utama yang berperan adalah jenis tenaga

keperawatan yang masih rendah ( SPK ). Pada aspek proses, faktor utama yang

menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan adalah penggunaan metode

pemberian asuhan yang tidak memungkinkan pemberian asuhan keperawatan

secara profesional. Pada beberapa rumah sakit digunakan metode fungsional yaitu

metode penetapan tugas perawat berdasarkan fungsi, misalnya memberi obat dan

Laporan Residensi_ Program Magister Ilmu Keperawatan FK-Unhas’2012 1

mengambil darah. Metode ini kurang memungkinkan adanya hubungan perawat-

klien yang baik, karena seorang klien akan dirawat oleh banyak perawat, tetapi

tidak diketahui perawat mana yang bertanggung jawab penuh terhadap klien

tersebut, dan perawat pun tidak mengetahui dengan pasti perkembangan kondisi

klien secara berkesinambungan (Sitorus :2006).

Demikian juga banyak rumah sakit yang masih menggunakan metode

asuhan TIM yang bagi sebagian rumah sakit hal ini merupakan sesuatu yang baru,

padahal metode ini pun belum mencerminkan bentuk pelayanan profesional

karena terputusnya asuhan keperawatan dimana tim yang merawat klien pada shif

siang tidak mempunyai tanggung jawab terhadap klien pada sore harinya dan

seterusnya.

Dengan gambaran seperti ini dapat disimpulkan bahwa sampai saat ini

layanan keperawatan yang ada di rumah sakit masih bersifat okupasi. Artinya

tindakan keperawatan yang dilakukan hanya pada pelaksanaan prosedur,

pelaksanaan tugas berdasarkan instruksi dokter, tugas dilaksanakan tidak

didasarkan pada tanggung jawab moral dan tidak adanya analisis dan sintesis

yang mandiri tentang asuhan keperawatan.

Berdasarkan hal tersebut perlu dikembangkan sebuah model praktik

keperawatan profesional ( MPKP ) di suatu ruang rawat di rumah sakit. Model

praktik keperawatan profesional ( MPKP ) diartikan sebagai suatu sistem

(struktur, proses dan nilai-nilai profesional ) yang memungkinkan perawat

profesional mengatur pemberian asuhan keperawatan termasuk lingkungan yang


dapat menopang pemberian asuhan tersebut ( Hofart and Woods, 1996) dalam

Nurachmah (2000).

Pelayanan keperawatan merupakan sub sistem dalam sistem pelayanan

kesehatan di rumah sakit sudah pasti punya kepentingan untuk menjaga mutu

pelayanan, terlebih lagi pelayanan keperawatan sering dijadikan tolok ukur citra

sebuah rumah sakit di mata masyarakat, sehingga menuntut adanya

profesionalisme perawat pelaksana maupun perawat pengelola dalam memberikan

dan mengatur kegiatan asuhan keperawatan kepada pasien. Kontribusi yang

optimal dalam mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas akan terwujud

apabila sistem pemberian asuhan keperawatan yang digunakan mendukung

terjadinya praktik keperawatan profesional dan berpedoman pada standar yang

telah ditetapkan serta dikelola oleh manajer dengan kemampuan dan ketrampilan

yang memadai. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Sitorus (2000)

menunjukkan bahwa gambaran mutu pelayanan keperawatan di berbagai rumah

sakit pemerintah di Indonesia belum memuaskan, dan terdapat beberapa faktor

yang menyebabkan rendahnya mutu asuhan keperawatan, jika ditinjau dari aspek

struktur dan proses (sistem) pemberian asuhan keperawatan. Sistem pemberian

asuhan keperawatan (care delivery system) merupakan metode yang digunakan

dalam memberikan pelayanan keperawatan kepada klien (Sitorus : 2006).

Salah satu usaha untuk memberikan pelayanan yang berkualitas dan

profesional adalah penataan sistem pemberian pelayanan keperawatan melalui

pengembangan model praktik keperawatan yang ilmiah yang disebut dengan


Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP). Model ini sangat menekankan

pada kualitas kinerja tenaga keperawatan yang berfokus pada profesionalisme

keperawatan antara lain melalui penetapan dan fungsi setiap jenjang tenaga

keperawatan, sistem pengambilan keputusan, sistem penugasan dan sistem

penghargaan yang memadai (Sitorus : 2006).

Sampai dengan saat ini Rumah Sakit Bhayangkara Makassar masih terus

melakukan pengembangan-pengembangan baik terhadap ruang direksi maupun

ruang perawatan. Sekarang ini rumah sakit Bahayngkara Makassar memiliki

ruang rawat jalan (17 jenis poliklinik), IGD dan ruang rawat inap dengan berbagai

kelas (VIP = 42 tempat tidur, kelas I = 10 tempat tidur, kelas II = 144 tempat

tidur, kelas III = 48 tempat tidur dan 12 tempat tidur untuk ruang khusus/ICU),

total tempat tidur 256, serta sarana penunjang lainnya (laboratorium klinik,

instalasi radiologi, instalasi gizi, instalasi fisioterapi, laundry, apotik dan

kompartemen Dokpol) (Subagrenmin : Maret 2012).

Sejak tahun 2005 secara bertahap Rumah Sakit Bhayangkara Makassar

telah melakukan upaya-upaya menerapkan Model Praktik Keperawatan

Profesional dengan metode penugasan tim-modifikasi diruang rawat inap namun

belum berjalan optimal. Dalam pengembangan Model Praktik Keperawatan

Profesioanl peran dan fungsi kepala ruang merupakan hal yang sangat penting,

sehingga kompetensi kepemimpinan dan manajemen mutlak dibutuhkan, karena

kemampuan manajerial kepala ruang akan diuji untuk menentukan sistem

pemberian asuhan keperawatan kepada pasien yang merupakan cerminan


pelaksanaan praktik keperawatan profesional. Hasil wawancara dengan kepala

seksi pembinaan dan pengendalian keperawatan diperoleh informasi bahwa sejak

pengembangan MPKP belum adanya pedoman penerapan MPKP menyebabkan

tim yang dibentuk belum memahami tugas dan tanggungjawabnya serta

mekanisme pengorganisasian di ruang MPKP. Hasil observasi selama melakukan

residensi penerapan prinsip-prinsip dasar dalam MPKP juga belum berjalan

sebagai mana mestinya, seperti belum dilakukan penerimaan pasien baru, pre dan

post conference, case confrence, belum ada alokasi pasien yang menjadi

tanggungjawab tim, kegiatan operan belum terstruktur dan belum nampak adanya

perbedaan aktifitas pelayanan antara ketua tim dengan anggota tim.

Jika dilihat dari indikator mutu pelayanan Rumah Sakit Bhayangkara

Makassar secara umum yaitu pencapai BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 2011

sebesar 81,69 % sesuai dengan standar depkes, Nilai rata-rata lama perawatan

pasien di rumah sakit ALOS (Avarage Length of Stay) pada tahun 2012 mencapai

5,29 hari. Begitupun angka pencapaian TOI (Turn Over Interval) yaitu lama rata-

rata tempat tidur tidak terisi pada tahun 2012 mencapai angka 1,09 hari

(memenuhi target standar). Jika diamati dari angka pencapaian BTO (Bed Turn

Over) yaitu keluar masuknya pasien perawatan baik hidup/ mati per tempat tidur,

pada tahun 2012 sebesar 5,17 (memenuhi target standar) artinya intensitas keluar

masuk pasien Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik. Jumlah pasien

meninggal ≥ 48 jam Net Death Rate (NDR) pada tahun 2012 sebesar 1,70 terjadi


sedangkan jumlah pasien meninggal seluruhnya Gross Death Rate (GDR) pada

tahun 2012 sebesar 2,59 (Subagrenmin : Maret 2012).

Dari kondisi-kondisi diatas menunjukkan bahwa indikator mutu

pelayanan secara umum Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik.

Sehingga merupakan tempat belajar yang baik dalam program akademik

residensi mahasiswa Program Studi Magister Ilmu Keperawatan Fakultas

Kedokteran Universitas Hasanuddin jurusan Kepemimpinan dan Manajemen

Keperawatan. Kegiatan residensi ditujukan untuk meningkatkan pemahaman

mahasiswa dalam mengaplikasikan teori dan konsep kepemimpinan dan

manajemen keperawatan dalam membantu rumah sakit untuk menyelesaikan

masalah melalui upaya mengidentifikasi permasalahan pelayanan keperawatan

dengan pendekatan Problem Solving for Better Nursing Service (PSBNS) dan

diharapkan mampu berperan sebagai change agent dengan menerapkan suatu

teori berubah.

B. Tujuan

1. Tujuan umum

Setelah menyelesaikan kegiatan residensi, mahasiswa mampu

menerapkan konsep dan prinsip kepemimpinan dan manajemen keperawatan

dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan kesehatan rumah sakit khususnya

manajemen pelayanan keperawatan.


2. Tujuan Khusus

a. Mengidentifikasi kebutuhan dan masalah pelayanan kesehatan yang terkait

dengan manajemen keperawatan berdasarkan analisis situasi nyata di

Rumah Sakit Bhayangkara Makassar.

b. Menetapkan prioritas kebutuhan dan masalah manajemen keperawatan

bersama pihak Rumah Sakit Bhayangkara Makassar.

c. Menyusun tujuan dan rencana alternatif pemenuhan kebutuhan dan

penyelesaian masalah yang telah ditetapkan.

d. Mengusulkan dan menetapkan alternatif pemenuhan kebutuhan dan

penyelesaian masalah yang bersifat teknis operasional bagi Rumah Sakit

Bhayangkara Makassar.

e. Menyusun perencanaan pemecahan masalah dengan melibatkan pihak


f. Melaksanakan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaiaan

masalah yang disepakati bersama staf di unit pelayanan keperawatan di


g. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pada aspek masukan, proses, hasil

dan dampak pada manajemen keperawatan.

h. Merencanakan tindak lanjut dari hasil yang dicapai untuk

mempertahankan dan memperbaiki hasil melalui kerjasama dengan unit

terkait di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar.


C. Implikasi

1. Bagi program studi Magister Ilmu Keperawatan peminatan Kepemimpinan

dan Manajemen Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin,

manfaat residensi adalah peningkatan kualitas proses belajar mengajar yang

melibatkan mahasiswa secara aktif dalam kegiatan administrasi dan

manajemen secara nyata di rumah sakit.

2. Bagi Rumah Sakit Bhayangkara Makassar, diharapkan dapat membantu

rumah sakit untuk menyelesaikan masalah yang bersifat teknis operasional

yaitu pembuatan instrument penerapan model praktik keperawatan

profesional, sehingga diharapkan dapat membantu rumah sakit untuk

meningkatkan mutu pelayanan kesehatan diantaranya mutu pelayanan

keperawatan.

3. Bagi mahasiswa program studi Magister Ilmu keperawatan, kegiatan residensi

dapat memperluas wawasan dan menambah pengalaman dalam

mengaplikasikan kepemimpinan dan manajemen keperawatan secara nyata di

rumah sakit.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan dalam keperawatan

Kepemimpinan merupakan gaya memimpin yang dapat menghasilkan

keluaran melalui pengaturan kinerja orang lain. Pemimpin harus mampu

memastikan bahwa bawahan melaksanakan pekerjaannya berdasarkan

keterampilan yang dimiliki dan komitmen terhadap pekerjaan untuk

menghasilkan keluaran yang terbaik. Oleh karena itu, kepemimpinan timbul

sebagai hasil sinergis berbagai keterampilan mulai dari administratif

(perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan pengawasan), keterampilan

teknis (pengelolaan, pemasaran, dan teknis prosedural), dan keterampilan

interpersonal (Nurahmah : 2005). Menurut Handoko (1997) ada tiga implikasi

dari definisi tersebut yaitu (1) kepemimpinan menyangkut orang yaitu bawahan

atau pengikut, (2) kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang

tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok, (3) pemimpin

dapat mempergunakan pengaruh. Kepemimpinan bagian yang terpenting dari

manajemen yaitu merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk

mempengarui orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.

Robbins menyatakan kepemimpinan merupakan kemampuan untuk

mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan, yang dapat bersumber dari

formal seperti posisi atau kedudukan dalam suatu organisasi dan terdapat enam


ciri yang terlihat dari seorang pemimpin yaitu : 1) ambisi dan energi, 2) hasrat

untuk memimpin, 3) kejujuran dan integritas, 4) kepercayaan diri, 5) kecerdasan,

dan 6) pengetahuan yang relevan dengan tugas pekerjaannya (Robbins : 2001)

Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan kemampuan dan

keterampilan seorang manajer keperawatan dalam mempengaruhi perawat lain

dibawah pengawasannya untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab dalam

memberikan pelayanan keperawatan sehingga tujuan keperawatan tercapai.

Pemberian pelayanan keperawatan merupakan suatu kegiatan yang komplek dan

melibatkan berbagai individu.

Kepemimpinan dalam keperawatan dapat ditumbuhkan lebih optimal,

selain dengan menguasai keterampilan di atas tetapi juga apabila seorang manajer

keperawatan mampu memperlihatkan keterampilan dalam menghadapi orang lain

dengan efektif. Keterampilan tersebut yaitu : 1) kepiawaian dalam menggunakan

posisi, 2) kemampuan dalam memecahkan masalah secara efektif, 3) ketegasan

sikap dan komitmen dalam pengambilan keputusan, 4) mampu menjadi media

dalam penyelesaian konflik kinerja, dan 5) mempunyai keterampilan dalam

komunikasi dan advokasi (Gillies : 1996).

Gibson (1996) dalam teori sifat kepemimpinan ditemukan sejumlah ciri

individu yang dapat menjadi pemimpin yang efektif yang berdasarkan riset dapat

diidentifikasi adalah adanya ciri-ciri intelektual, emosional, fisik dan ciri pribadi

lain, hal ini menunjukan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya


Pada hakekatnya pengertian kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi orang lain. Dengan kata lain kepemimpinan dapat diartikan

sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk

menggerakkan orang-orang tersebut agar dengan penuh pengertian dan senang

hati bersedia mengikuti kehendak pemimpin tersebut. Kepemimpinan manajerial

ditandai dengan sifat manajerial dan keterampilan manajerial yang mengarah ke

pemberdayaan. Pembuatan keputusan pemimpian dalam sebuah organisasi

tergantung pada gaya kepemimpinan. Ada 4 gaya kepemimpin menurut Malayu

S.P Hasibuan yaitu :

1. Kepemimpinan otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang mutlak

pada pimpinan. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan

sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan

saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

2. Kepemimpinan partisipatif

Kepemimipinan Partisipatif adalah apabila kepemimpinan dilakukan

dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan

loyalitas, dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar

merasa ikut memiliki perusahaan. Pengambilan keputusan tetap dilakukan

pada pemimpin dengan mempertimbangkan saran atau ide yang diberikan

bawahannya.

3. Kepemimpinan delegatif


Kepemimpinan delegatif apabila seseorang pemimpin mendelegasikan

ewenang kepada bawahannya secara lengkap, dengan demikian bawahan

dapat mengambil keutusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa

dalam melaksanankan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada

bawahannya.

4. Kepemimpinan situasional

Teori kepemimpinan situasional adalah suatu pendekatan terhadap

kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya

sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya

kepemimpinan tertentu. Pemikiran dasarnya adalah seorang pemimpin yang

efekif harus cukup fleksibel untuk menyesuaikan terhadap perbedaan-

perbedaan diantara bawahan dan situasi (Hasibuan : 2005)

Agar tujuan keperawatan tercapai diperlukan kegiatan dalam menerapkan

keterampilan kepemimpinan. (Nurahmah : 2005). Kegiatan tersebut meliputi : 1)

perencanaan dan pengorganisasian, manajer keperawatan dituntut untuk mampu

membuat rencana kegiatan keperawatan baik yang bersifat teknik atau non teknik

keperawatan, 2) penugasan dan pengarahan, manajer keperawatan bertanggung

jawab dalam hal ketepatan dan kebenaran pelaksaan proses pelayanan

keperawatan pasien, 3) pemberian bimbingan, manajer keperwatan mampu

menjadi media konsultasi dan fasilitator pelaksanaan proses pelayanan

keperawatan, 4) mendorong kerjasama dan partisipasi, manajer keperawatan

dituntut agar dapat membangun kinerja dalam tim 5) koordinasi, diperlukan


sebagai sarana konsolidasi proses pelayanan keperawatan yang dilaksanakan, 6)

evaluasi penampilan kerja, manajer keperawatan perlu melakukan penilaian

terhadap efektifitas dan efisiensi pelaksanaan tugas dan fungsi bawahannya

(Monica : 1998).

Kepemimpinan yang efektif didasarkan pada pemikiran yang metodis,

yang pertama-tama di ambil dari teori (apa yang terbukti efektif melalui sejumlah

besar penelitian) dan kemudian intuisi (apa yang terbukti efektif melalui

penelitian tentang pengalaman diri) (Monica, 1998). Penggunaan metode ilmiah

dalam manajemen adalah untuk membantu pemimpin dalam mengkaji beberapa

kebutuhan dari sistem lain dan dalam memilih prioritas, mengidentifikasi elemen

orang dan situasi yang penting dalam mengemban tujuan-tujuan khusus, mengkaji

secara kritis kekuatan dari orang-orang tersebut dan mengembangkan strategi

yang melibatkan kekuatan-kekuatan tersebut dalam pekerjaan (Monica : 1998).

Tujuan prioritas dari seorang pemimpin adalah mencapai tujuan-tujuan

dengan cara mengaktivasi sebuah sistem. Segala sesuatu yang dilakukan oleh

pemimpin untuk mencapai tujuan harus didasarkan pada strategi yang memiliki

tingkat keberhasilan yang tinggi, untuk itulah digunakan metode ilmiah sebagai

metode penyelesaian masalah (Monica : 1998). Metode penyelesaian masalah

terdiri dari :

1. Pengenalan masalah


Suatu masalah diidentifikasi melalui perbedaan antar apa yang sedang

terjadi secara nyata (actual) dalam suatu situasi dan apa yang seseorang

inginkan untuk terjadi (optimal) (Monica : 1998).

2. Defenisi masalah

Setelah suatu situasi dikaji untuk menentukan area prioritas kebutuhan,

untuk mengidentifikasi apakah kelompoknya sejalan dengan kebutuhan ini

(actual), dan untuk mengidentifikasi apakah keinginan seseorang relatif sesuai

dengan kebutuhan ini (optimal), maka kemudian dapat ditetapkan suatu

masalah (Monica : 1998).

3. Analisa masalah

Setelah masalah diidentifikasi, maka masalah haruslah di analisa.

Analisis akan menghasilkan tiga tujuan: 1) mengapa masalah terjadi; 2)

menganalisa kemampuan kelompok untuk mencapai tujuan (tingkat

kematangan); 3) menspesifikasi perilaku kepemimpinan yang tepat, yang

diindikasikan oleh tingkat kematangan kelompok, yang dibutuhkan dalam

rangka memenuhi kebutuhan kelompok untuk mencapai tujuan. Keputusan

perilaku kepemimpinan yang tepat akan didasarkan pada apa yang bisa

berhasil menurut penelitian (Monica : 1998).

B. Pilar-Pilar Nilai Professional Pelayanan Keperawatan

1. Pilar I : Manajemen keperawatan (management approach)

a. Pengertian


Manajemen adalah proses dalam menyelesaikan pekerjaan melalui

orang lain (Gillies :1996).Swanburg (2000) mendefinisikan manajemen

sebagai ilmu atau seni tentang bagaimana menggunakan sumber daya

secara efisien, efektif dan rasional untuk mencapai tujuan organisasi yang

telah ditetapkan sebelumnya. Pelayanan keperawatan adalah pelayanan

yang dilakukan oleh banyak orang sehingga perlu menerapkan manajemen

yaitu dalam bentuk manajemen keperawatan. Manajemen keperawatan

merupakan koordinasi dan integrasi sumber-sumber keperawatan dengan

menerapkan proses manajemen untuk mencapai tujuan dan obyektifitas

asuhan keperawatan dan pelayanan keperawatan. Keberhasilan pelayanan

keperawatan sangat dipengaruhi oleh bagaimana manajer keperawatan

melaksanakan peran dan fungsinya.

Menurut Gillies (1996) proses manajemen adalah merupakan

rangkaian kegiatan input, proses, dan output. Marquis & Huston (2010)

menyatakan proses manajemen dibagi lima tahap yaitu planning,

organizing, staffing, directing, controling yang merupakan satu siklus

yang saling berkaitan satu sama lain. Manajemen keperawatan adalah

keyakinan yang dimiliki oleh tim keperawatan yang bertujuan untuk

memberikan asuhan keperawatan berkualitas melalui pembagian kerja,

koordinasi dan evaluasi. Manajemen keperawatan terdiri dari manajemen

operasional dan manajemen asuhan keperawatan.


Model praktek keperawatan mensyaratkan pendekatan manajemen

(management approach) sebagai pilar praktek profesional yang pertama.

Oleh karena itu proses manajemen harus dilaksanakan dengan disiplin

untuk menjamin pelayanan yang diberikan kepada pasien atau keluarga

merupakan praktek yang professional. Dalam manajemen asuhan

keperawatan ada tiga komponen penting yaitu manajemen sumber daya

manusia dengan menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan

perawat, sistem klasifikasi kebutuhan klien dan metode proses

keperawatan.

b. Fungsi-fungsi manajemen

1) Perencanaan kegiatan keperawatan

Fungsi perencanaan pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang

rawat inap yang dilaksanakan oleh kepala ruang sebagai pemikiran

atau konsep-konsep tindakan tertulis seorang manajer. Perencanaan :

dimulai dengan penerapan filosofi, tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan

peraturan – peraturan : membuat perencanaan jangka pendek dan

jangka panjang untuk mencapai visi, misi, dan tujuan, organisasi,

menetapkan biaya – biaya untuk setiap kegiatan serta merencanakan

dan pengelola rencana perubahan.

Sebelum melakukan perencanaan terlebih dahulu dianalisa dan

dikaji sistem, strategi organisasi dan tujuan organisasi, sumber-sumber

organisasi, kemampuan yang ada, aktifitas spesifik dan prioritasnya.


Perencanaan diartikan sebagai rincian kegiatan tentang apa yang harus

dilakukan, bagaimana kegiatan dilaksanakan dan dimana kegiatan itu

berlangsung (Nursalam : 2011).

Kegiatan perencanaan dalam praktek keperawatan profesional

merupakan upaya meningkatkan profesionalisme dalam pelayanan

keperawatan sehingga mutu pelayanan bukan saja dapat dipertahankan

tapi bisa terus meningkat sampai tercapai derajat kepuasan tertinggi

bagi penerima jasa pelayanan keperawatan dan pelaksana pelayanan

itu sendiri. Dengan demikian sangat dibutuhkan perencanaan yang

profesional juga.

Jenis-jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang,

rencana jangka menengah dan rencana jangka pendek. Perencanaan

jangka panjang disebut juga perencanaan strategis yang disusun untuk

3 sampai 10 tahun. Perencanaan jangka menengah dibuat dan berlaku

1 sampai 5 tahun. Sedangkan perencanaan jangka pendek dibuat satu

jam sampai dengan satu tahun. Hirarki dalam perencanaan terdiri dari

perumusan visi, misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur

(Marquis & Houston : 2010). Kegiatan perencanaan yang dipakai di

ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan.

Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah

perencanaan jangka pendek yang meliputi rencana kegiatan harian,

bulanan dan tahunan.


Perencanaan kepala ruang di ruang rawat inap meliputi

perencanaan kebutuhan tenaga dan penugasan tenaga, pengembangan

tenaga, kebutuhan logistik ruangan, program kendali mutu yang akan

disusun untuk pencapaian tujuan jangka pendek, menengah dan

panjang. Disamping itu kepala ruang merencanakan kegiatan di

ruangan seperti pertemuan dengan staf pada permulaan dan akhir

minggu. Tujuan pertemuan adalah untuk menilai atau mengevalkuasi

kegiatan perawat sudah sesuai dengan standar atau belum, sehingga

dapat dilakukan perubahan-perubahan atau pengembangan dari

kegiatan tersebut.

Adapun langkah-langkah perencanaan kebutuhan tenaga

keperawatan menurut Gillies (1996) meliputi :

a) Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan dan asuhan

keperawatan yang akan diberikan.

b) Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk

melaksanakan pelayanan dan asuhan keperawatan

c) Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang

dibutuhkan.

d) Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada.

e) Melakukan seleksi calon-calon yang ada.

f) Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shiff.


g) Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan

dan asuhan keperawatan.

2) Pengorganisasian kegiatan keperawatan

Pengorganisasian adalah keseluruhan pengelompokan orang-

orang, alat-alat, tugas-tugas, kewenangan dan tanggung jawab

sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakan sebagai suatu

kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Ada

tiga aspek penting dalam pengorganisasian meliputi : pola struktur

organisasi, penataan kegiatan, dan struktur kerja organisasi. Prinsip-

prinsip pengorganisasian adalah pembagian kerja, kesatauan komando,

rentang kendali, pendelegasian, koordinasi. Pengorganisasian

bermanfaat untuk : penjabaran terinci semua pekerjaan yang harus

dilakukan untuk mencapai tujuan, pembagian beban kerja sesuai

dengan kemampuan perorangan/ kelompok, dan mengatur mekanisme

kerja antar masing-masing anggota kelompok untuk hubungan dan

koordinasi (Sitorus : 2006).

Kepala ruang bertanggung jawab untuk mengorganisasi kegiatan

pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap meliputi :

a) Struktur organisasi

Struktur organisasi ruang rawat inap terdiri dari : struktur,

bentuk dan bagan. Berdasarkan keputusan Direktur rumah sakit

dapat ditetapkan struktur organisasi ruang rawat inap untuk


menggambarkan pola hubungan antar bagian atau staf atasan baik

vertikal maupun horizontal. Juga dapat dilihat posisi tiap bagian,

wewenang dan tanggung jawab serta jalur tanggung gugat. Bentuk

organisasi disesuaikan dengan pengelompokan kegiatan atau

sistem penugasan.

b) Pengelompokan kegiatan

Setiap organisasi memiliki serangkaian tugas atau kegiatan

yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan. Kegiatan perlu

dikumpulkan sesuai dengan spesifikasi tertentu. Pengelompokan

kegiatan dilakukan untuk memudahkan pembagian tugas pada

perawat sesuai dengan pengetahuan dan ketrampilan yang mereka

miliki serta disesuaikan dengan kebutuhan klien. Ini yang disebut

dengan metoda penugasan keperawatan. Metoda penugasan

tersebut antara lain : metode fungsional, metode alokasi

klien/keperawatan total, metode tim keperawatan, metode

keperawatan primer, dan metode moduler (Sitorus: 2006)

c) Koordinasi kegiatan

Kepala ruang sebagai koordinator kegiatan harus menciptakan

kerjasama yang selaras satu sama lain dan saling menunjang untuk

menciptakan suasana kerja yang kondusif. Selain itu perlu adanya

pendelegasian tugas kepada ketua tim atau perawat pelaksana

dalam asuhan keperawatan di ruang rawat inap.


d) Evaluasi kegiatan

Kegiatan yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi untuk

menilai apakah pelaksanaan kegiatan sesuai rencana. Kepala ruang

berkewajiban untuk member arahan yang jelas tentang kegiatan

yang akan dilakukan. Untuk itu diperlukan uraian tugas dengan

jelas untuk masing-masing staf dan standar penampilan kerja.

e) Kelompok kerja

Kegiatan di ruang rawat inap diperlukan kerjasama antar staf

dan kebersamaan dalam kelompok, hal ini untuk meningkatkan

motivasi kerja dan perasaan keterikatan dalam kelompok untuk

meningkatkan kualitas kerja dan mencapai tujuan pelayanan dan

asuhan keperawatan.

3) Pengarahan kegiatan keperawatan

Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan

kegiatan keperawatan di ruang rawat inap dalam rangka menugaskan

perawat untuk melaksanakan mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Fungsi pengarahan adalah agar membuat perawat atau staf melakukan

apa yang diinginkan dan yang harus mereka lakukan. Kepala ruang

dalam melakukan kegiatan pengarahan melalui : saling memberi

motivasi, membantu pemecahan masalah, melakukan pendelegasian,

menggunakan komunikasi yang efektif, melakukan kolaborasi dan

koordinasi.


Kegiatan saling memberi motivasi merupakan unsur yang

penting dalam pelaksanaan tugas pelayanan dan asuhan keperawatan

di ruang rawat inap. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh kepala ruang

adalah selalu memberikan reinforcement terhadap hal-hal yang positif,

memberikan umpan balik, memanggil perawat yang kurang

termotivasi, mungkin prestasi yang dicapai perlu diberikan

penghargaan. Di ruang rawat inap terdiri dari personil berbagai latar

belakang yang dapat menjadikan konflik. Konflik yang terjadi tidak

dibiarkan berkepanjangan dan harus diselesaikan secara konstruktif.

Pendekatan yang digunakan kepala ruang dalam menyelesaikan

masalah adalah :

a) Mengidentifikasi akar permasalahan yang terjadi dengan

melakukan klarifikasi pada pihak-pihak yang berkonflik

b) Mengidentifikasi penyebab-penyebab timbulnya konflik tersebut

c) Mengidentifikasi alternatif-alternatif penyelesaian yang mungkin

diterapkan

d) Memilih alternatif penyelesaian terbaik untuk diterapkan

e) Menerapkan alternatif terpilih

f) Melakukan evaluasi peredaan konflik

Pendelegasian tugas merupakan bagian yang tidak terpisahkan

dari pengelolaan ruangan Pendelegasian digolongkan menjadi 2 jenis

yaitu terencana dan insidentil. Pendelegasian terencana adalah


pendelegasian yang memang otomatis terjadi sebagai konsekuensi

sistem penugasan yang diterapkan di ruang rawat inap, bentuknya

dapat pendelegasian tugas kepala ruang kepada ketua tim, kepada

penanggung jawab shift. Pendelegasian insidentil terjadi bila salah satu

personil ruang rawat inap berhalangan hadir, maka pendelegasian

tugas harus dilakukan.

Komunikasi yang efektif dapat dilakukan baik lisan maupun

tertulis. Komunikasi lisan diselenggarakan melalui proses : operan,

konferens, konsultasi, dan informal antar staf. Komunikasi tertulis

diselenggarakan melalui media yaitu papan tulis, buku laporan

ruangan, atau pesan-pesan khusus tertulis. Kolaborasi dan koordinasi

dilakukan oleh kepala ruang dengan semangat kemitraan dengan tim

keswa, seperti konsultasi dengan tim medis terkait dengan program

pengobatan, psikolog, pekerja sosial, tim penunjang pelayanan di

ruang rawat inap. Selain itu perlu dilakukan koordinasi dengan unit

atau bidang lain seperti : instalasi gizi, instalasi farmasi, instalasi

IPRS, bidang pelayanan medik, bidang penunjang medik, bidang

kesekretariatan, serta unit rawat jalan dan rawat darurat.

4) Pengawasan kegiatan keperawatan

Pelayanan rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan

untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, khususnya pasien dan

keluarganya. Untuk itu rumah sakit diharapkan dapat memberikan


pelayanan yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pasien dan

keluarganya. Pelayanan yang berkualitas perlu didukung oleh sumber-

sumber yang memadai yaitu sumber daya manusia, standar pelayanan

(Standar Asuhan Keperawatan), dan fasilitas. Sumber-sumber tersebut

dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya agar berdaya guna, sehingga

tercapai kualitas yang tinggi dengan biaya yang seminimal mungkin.

Untuk mencapai tujuan pelayanan rumah sakit tersebut, khususnya

pelayanan keperawatan diperlukan supervisi keperawatan.

Supervisi keperawatan adalah proses pemberian sumber-sumber

yang dibutuhkan perawat untuk menyelesaikan tugas dalam rangka

pencapaian tujuan. Adapun tujuan dari supervisi keperawatan tersebut

adalah pemenuhan dan peningkatan kepuasan pelayanan pada pasien

dan keluarganya. Jadi supervisi difokuskan pada kebutuhan,

ketrampilan, dan kemampuan perawat untuk melakukan tugasnya.

Kegiatan supervisi merupakan salah satu fungsi pokok yang

harus dilaksanakan oleh pengelola (manajer) dari yang terendah,

menengah dan atas. Manajer yang melakukan fungsi supervisi disebut

supervisor. Di rumah sakit manajer keperawatan yang melakukan

fungsi supervisi adalah kepala ruang, pengawas keperawatan, kepala

seksi, kepala bidang dan wakil direktur keperawatan. Maka semua

manajer keperawatan perlu mengetahui, memahami dan melaksanakan

peran dan fungsinya sebagai supervisor.


Tanggung jawab supervisor dalam manajemen pelayanan

keperawatan adalah :

a) Menetapkan dan mempertahankan standar praktek keperawatan

b) Menilai kualitas pelayanan asuhan keperawatan yang diberikan

c) Mengembangkan peraturan dan prosedur yang mengatur pelayanan

keperawatan,bekerjasama dengan tenaga kesehatan lain yang

terkait.

d) Memantapkan kemampuan perawat.

e) Pastikan praktek keperawatan profesional dijalankan.

Supervisi yang berhasil guna dan berdaya guna tidak dapat

terjadi begitu saja, tetapi memerlukan praktek dan evaluasi penampilan

agar peran dan fungsi supervisi dapat dijalankan dengan tepat.

Kegagalan supervisi dapat menimbulkan kesenjangan dalam

pelayanan keperawatan, akibatnya perawat pelaksana mengambil

keputusan tentang tindakan keperawatan tanpa penilaian dan

pengalaman yang matang sehingga kualitas asuhan keperawatan tidak

dapat dipertanggungjawabkan. Akhirnya dapat terjadi kecelakaan,

kegagalan terapi, salah pengertian atau malpraktek.

Proses supervisi praktek keperawatan meliputi tiga elemen yaitu:

a) Standar praktek keperawatan, sebagai acuan

b) Fakta pelaksanaan praktek keperawatan, sebagai pembanding

untuk menetapkan pencapaian atau kesenjangan.


c) Tindak lanjut, baik berupa upaya mempertahankan kualitas

maupun upaya memperbaiki.

Adapun area yang disupervisi adalah :

a) Pengetahuan dan pengertian tentang pasien dan diri sendiri

b) Ketrampilan yang dilakukan sesuai dengan standar

c) Sikap dan penghargaan terhadap pekerjaan.

Cara supervisi yang dilakukan dapat secara langsung dan tidak

langsung. Supervisi langsung dapat dilaksanakan pada saat kegiatan

sedang berlangsung, dimana supervisor terlibat langsung dalam

kegiatan agar pengarahan dan pemberian petunjuk tidak dirasakan

sebagai perintah. Supervisi tidak langsung dapat dilaksanakan dengan

melalui laporan baik tertulis maupun lisan. Disini ada kesenjangan

fakta dimana supervisor tidak terlibat langsung dilapangan.

5) Pengendalian kegiatan keperawatan

Adalah penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat

dengan mengukur dan mengkaji struktur, proses dan hasil pelayanan

dan asuhan keperawatan sesuai standar dan keadaan institusi untuk

mencapai dan mempertahankan kualitas.

Jadi pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan

bahwa aktivitas sebenamya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan

dan berfungsi untuk menjamin kualitas serta pengevaluasian


penampilan, langkah-langkah yang harus dilakukan dalam

pengendalian / pengontrolan meliputi :

a) Menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi

kerja

b) Melakukan pengukuran prestasi kerja

c) Menetapkan apakah prestasi kerja sesuai dengan standar

d) Mengambil tindakan korektif

Peralatan atau instrumen dipilih untuk mengumpulkan bukti dan

untuk menunjukkan standar yang telah ditetapkan atau tersedia. Audit

merupakan penilaian pekerjaan yang telah dilakukan. Terdapat tiga

kategori audit keperawatan yaitu :

a) Audit struktur

b) Audit proses

c) Audit hasil

Audit Struktur berfokus pada sumber daya manusia,

lingkungan perawatan, termasuk fasilitas fisik, peralatan, organisasi,

kebijakan, prosedur, standar, SOP dan rekam medik, pelanggan

(internal maupun eksternal). Standar dan indikator diukur dengan

menggunakan cek list.

Audit proses merupakan pengukuran pelaksanaan pelayanan

keperawatan untuk menemukan apakah standar keperawatan tercapai.

Pemeriksaan dapat bersifat restrospektif, concurrent, atau peer review.


Restropektif adalah audit dengan menelaah dokumen pelaksanaan

asuhan keperawatan melalui pemeriksaan dokumentasi asuhan

keperawatan.Concurent adalah mengobservasi saat kegiatan

keperawatan sedang berlangsung. Peer review adalah umpan balik

sesama anggota tim terhadap pelaksanaan kegiatan.

Audit hasil adalah audit produk kerja yang dapat berupa kondisi

pasien, kondisi SDM, atau indikator mutu. Kondisi pasien dapat

berupa keberhasilan pasien dan kepuasan. Kondisi SDM dapat berupa

efektivitas dan efisiensi serta kepuasan. Untuk indikator mutu umum

dapat berupa BOR, ALOS, TOI, Angka Infeksi Nosokomial (NI),

angka dekubitus dan sebagainya.

2. Pilar II : Sistem Penghargaan (Compensatory Reward)

Fokus utama manajemen keperawatan adalah pengelolaan tenaga

keperawatan agar dapat produktif sehingga misi dan tujuan organisasi dapat

tercapai. Perawat merupakan SDM kesehatan yang mempunyai kesempatan

paling banyak melakukan praktek profesionalnya pada pasien yang dirawat di

rumah sakit.

Manajemen sumber daya manusia diruang model praktik keperawatan

professional berfokus pada proses rekruitmen,seleksi kerja orientasi, penilaian

kinerja, staf perawat. Proses ini selalu dilakukan sebelum membuka ruang

MPKP dan setiap ada penambahan perawatan baru.


Seorang perawat akan mampu memberikan pelayanan dan asuhan

keperawatan yang profesional apabila perawat tersebut sejak awal bekerja

diberikan program pengembangan staf yang terstruktur. Metoda dalam

menyusun tenaga keperawatan seharusnya teratur, sistematis, rasional, yang

digunakan untuk menentukan jumlah dan jenis tenaga keperawatan yang

dibutuhkan agar dapat memberikan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai

dengan setting tertentu. Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan,

pengembangan organisasi. staffing, hubungan pekerja, dan evaluasi. Proses

yang berhubungan dengan manajemen SDM, yaitu: rekruitmen, seleksi,

orientasi, evaluasi/penilaian kinerja konseling dan coaching. retensi dan

produktifitas, pengembangan staf, dan hubungan pekerja (labor relations).

Fungsi dan proses manajemen sumber daya manusia secara bersama-sama

akan membentuk suatu elemen yang dibutuhkan untuk mengelola dan

memaksimalkan talen/bakat dan potensi seseorang dalam organisasi.

Kemampuan perawat melakukan praktek profesional perlu

dipertahankan, dikembangkan. dan ditingkatkan melalui manajemen SDM

perawat yang konsisten dan disesuaikan dengan perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi. Pengembangan SDM di rumah sakit adalah unluk

menciptakan iklim kerja yang menyenangkan dan memberikan kepuasan bagi

staf dan pasien. Pengembangan SDM digambarkan sebagai suatu proses

pengelolaan motivasi staf sehingga dapat bekerja secara produktif. Hal ini

juga merupakan penghargaan bagi profesi keperawatan karena melalui


manajemen SDM yang baik maka perawat mendapatkan kompensasi berupa

penghargaan (compensatory-reward) sesuai dengan apa yang telah dikerjakan.

Manajemen SDM di ruang Model Praktik Keperawatan Profesional

(MPKP) berfokus pada proses rekruitmen, seleksi, kontrak kerja, orientasi,

penilaian kinerja, dan pengembangan staf perawat. Proses ini selalu dilakukan

sebelum membuka ruang MPKP dan setiap ada penambahan perawat baru.

3. Pilar III: Hubungan Profesional (Professional Relationship)

Hubungan profesional dalam pemberian pelayanan keperawatan

merupakan standar dari hubungan antara pemberi pelayanan keperawatan (tim

kesehatan) dan penerima pelayanan keperawatan (klien dan keluarga).

Pada pelaksanaan hubungan profesional bisa saja terjadi secara internal

artinya hubungan yanu terjadi antara pemberi pelayanan kesehatan misalnya

antara perawat dengan perawat antara perawat dengan tim kesehatan dan lain-

lain. Sedangkan hubungan profesional secara ekstemal adalah hubungan yang

terjadi antara pemberi dan penerima pelayanan kesehatan. Kedua hubungan

tersebut merupakan suatu siklus yang tidak terpisahkan dalam pemberian

pelayanan kesehatan. Hubungan yang terjadi diantara tim tidak terlepas dari

komunikasi secara profesional di dalam bekerjasama secara tim. Menurut

Gillies (1994) hubungan profesional yang terjadi di antara tim tergantung

pada kemampuan memimpin.

Bentuk jaringan dalam komunikasi hubungan profesional ada beberapa

cara yaitu:


a) Horisontal yaitu komunikasi yang terjadi antara sesama manajer.

b) Vertikal yaitu komunikasi yang lerjadi antara pimpinan atas dengan

bawahan.

c) Diagonal yaitu komunikasi yang terjadi antara berbagai jenjang dan masih

dalam lingkungan yang sama.

Di ruang MPKP komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim,

antar perawat pelaksana. Sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala

Ruangan dan Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan

Perawat Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan

profesi lain. Kegiatan hubungan profesional yang terjadi di ruang Model

Praktek Keperawatan Profesional yaitu :

a) Rapat perawat ruangan

b) Case conference

c) Rapat tim kesehatan

d) Visit dokter

4. Pilar IV Manajemen Asuhan Keperawatan (Patient Care Delivery System)

Salah satu pilar praktek profesional keperawatan adalah pelayanan

keperawatan dengan menggunakan patient care delivery system tertentu.

Patient Care Delivery System yang diterapkan di MPKP adalah asuhan

keperawatan dengan menerapkan proses keperawatan.

Praktek keperawatan profesional dengan ciri praktek yang didasari

dengan keterampilan intelektual, teknikal, interpersonal dapat dilaksanakan


dengan menerapkan suatu metode asuhan yang dapat dipertanggungjawabkan

secara ilmiah. Metode asuhan untuk praktek profesional tersebut adalah

proses keperawatan. Suatu rangkaian asuhan yang terdiri dari pengkajian,

menyusun diagnosa keperawatan. perencanaan tindakan, implementasi dan

evaluasi.

Manajemen asuhan keperawatan yang baik sangat dibutuhkan dalam

memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara sistematis dan

terorganisir. Manajemen asuhan keperawatan merupakan pengaturan sumber

daya dalam menjalankan kegiatan keperawatan dengan menggunakan metoda

proses keperawatan untuk memenuhi kebutuhan pasien atau menyelesaikan

masalah pasien (Keliat : 2000). Tiga komponen penting dalam manajemen

asuhan keperawatan yaitu manajemen sumber daya manusia (perawat) dengan

menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan perawat (asuhan

keperawatan) dan sistem klasifikasi kebutuhan klien dalam metoda pemberian

asuhan keperawatan yaitu proses keperawatan.

C. Peran manajer keperawatan

Peran manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan. Tetapi

faktor lain yang mungkin mempengaruhi tergantungnya tugas, khususnya

bagaimana manajer bekerja dalam suatu organisasi. Secara umum peran manajer

dapat dinilai dari kemampuannya dalam memotivasi dan meningkatkan kepuasan

staf. Kepuasan kerja staf dapat dilihat dari terpenuhinya kebutuhan fisik, psikis,

dimana kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran manajer dalam


memperlakukan stafnya. Hal ini dapat ditanamkan kepada manajer agar

diciptakan suasana keterbukaan dan memberikan kesempatan kepada staf untuk

melaksanakan tugas dengan sebaik - baiknya.

Manajer mempunyai lima dampak terhadap faktor lingkungan dalam tugas

professional sebagaimana dibahas sebelumnya: (1) komunikasi, (2) potensial

perkembangan, (3) kebijaksanaan, (4) gaji dan upah, dan (5) kondisi kerja

(Nursalam : 2011).

Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat area penting

yaitu area personil, area lingkungan dan peralatan, asuhan keperawatan dan area

pengembangan. Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan keperawatan

yang seharusnya mendapatkan supervisi yang intensif karena berkaitan langsung

dengan cara bagaimana pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan

pembagian kerja yang jelas.

1. Peran dan fungsi bidang keperawatan

Adapun peran dan fungsi bidang pelayanan keperawatan di rumah sakit

(Depkes RI : 2004)

a. Mengatur dan mengendalikan kegiatan keperawatan di unit-unit pelayanan

keperawatan.

b. Mengkoordinasikan tenaga keperawatan khususnya yang ditugaskan

dalam bidang pelayanan keperawatan.

c. Menetapkan dan menerapkan filosofi, tujuan dan standar keperawatan

pasien dalam pelayanan keperawatan.


d. Menyususn perencanaan pelayanan keperawatan, sesuai dengan lingkup

kewenangannya dan perencanaan implementasi untuk setiap tingkat

tenaga keperawatan.

e. Mengkoordinasikan fungsi-fungsi bidang pelayanan keperawatan dengan

fungsi bidang pelayanan yang lain agar dapat memberikan pelayanan

terpadu,

f. Estimasi tuntutan kebutuhan bidang pelayanan keperawatan dan

mengusulkan kebijakan serta prosedur untuk menjaga kestabilan

kemampuan staf yang adekuat.

g. Mengembangkan metoda kerja bagi staf keperawatan sehingga dapat

bekerja sama dengan staf lain di rumah sakit.

h. Partisipasi dalam penyusunan kebijakan personalia rumah sakit,

menerapkan kebijakan yang telah ditentukan serta mengevaluasi hasilnya.

i. Mengembangkan sistem dan prosedur pencatatan dan pelaporan baik

perawatan pasien maupun pelayanan keperawatan.

j. Estimasi kebutuhan tenaga keperawatan, menetapkan standar ketenagaan,

baik kuantitas maupun kualitas untuk memelihara pelayan keperawatan

yang bermutu.

k. Estimasi kebutuhan fasilitas keperawatan, pengadaan perlengkapan

maupun perlatan serta sistem dan prosedur pengawasan dan evaluasinya.

l. Partisipasi dalam perencanaan anggaran pendapatan dan biaya tahunan

rumah sakit, terutama yang berhubungan dengan pelayanan keperawatan.


m. Mengambil inisiatif dan partisipasi dalam penelitian bidang keperawatan

untuk meningkatkan pelayanan keperawatan di rumah sakit.

n. Menyelenggarakan program pembinaan dan latihan yang

berkesinambungan bagi tenaga keperawatan di rumah sakit.

o. Partisipasi dalam program bimbingan siswa/mahasiswa tenaga kesehatan

untuk pengalaman praktek

p. Menciptakan dan melaksanakan sistem dan prosedur evaluasi pelayanan

keperawatan pada unit-unit keperawatan

2. Peran kepala ruangan

Sebagai manajer keperawatan, uraian tugas kepala ruangan menurut

Depkes (2004), adalah sebagai berikut:

a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi:

1) Merencanakan jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain

sesuai kebutuhan.

2) Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan.

3) Merencanakan dan menentukan jenis kegiatan/ asuhan keperawatan

yang akan diselenggarakan sesuai kebutuhan pasien.

b. Melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan, meliputi:

1) Mengatur dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pelayanan di ruang

rawat.


2) Menyusun dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan tenaga lain

sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan / peraturan yang berlaku

(bulanan, mingguan, harian).

3) Melaksanakan program orientasi kepada tenaga keperawatan satu atau

tenaga lain yamg bekerja di ruang rawat.

4) Memberi pengarahan dan motivasi kepada tenaga perawatan untuk

melaksanakan asuhan perawatan sesuai standart.

5) Mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang ada dengan cara bekerja

sama dengan sebagai pihak yang terlibat dalam pelayanan ruang rawat.

6) Mengenal jenis dan kegunaan barang peralatan serta mengusahakan

pengadaannya sesuai kebutuhan pasien agar tercapainya pelayanan

optimal.

7) Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat, dan bahan

lain yang diperlukan di ruang rawat.

8) Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan peralatan agar selalu

dalam keadaan siap pakai.

9) Mempertanggungjawabkan pelaksanaan inventaris peralatan.

10) Melaksanakan program orientasi kepada pasien dan keluarganya

meliputi tentang peraturan rumah sakit, tata tertib ruangan, fasilitas

yang ada dan cara penggunaannya.

11) Mendampingi dokter selama kunjungan keliling untuk memeriksa

pasien dan mencatat program.


12) Mengelompokkan pasien dan mengatur penempatannya di ruang rawat

untuk tingkat kegawatan, injeksi dan non injeksi, untuk memudah

pemberian asuhan keperawatan.

13) Mengadakan pendekatan kepada setiap pasien yang dirawat untuk

mengetahui keadaan dan menampung keluhan serta membantu

memecahkan masalah berlangsung.

14) Menjaga perasaan pasien agar merasa aman dan terlindungi selama

pelaksanaan pelayanan berlangsung

15) Memberikan penyuluhan kesehatan terhadap pasien / keluarga dalam

batas wewenangnya

16) Menjaga perasaan petugas agar merasa aman dan terlindungi serlama

pelaksanaan pelayanan berlangsung

17) Memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan

asuhan keperawatan dan kegiatan lain yang dilakuakan secara tepat

dan benar

18) Mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang rawat inap

lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala

UPF di Rumah Sakit

19) Menciptakan dan memelihara suasana kerja yang baik antara petugas,

pasien dan keluarganya, sehingga memberi ketenangan

20) Memberi motivasi tenaga nonkeperawatan dalam memelihara

kebersihan ruangan dan lingkungan


21) Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien ruangan

22) Memeriksa dan meneliti pengisi daftar pemintaan makanan

berdasarkan macam dan jenis makanan pasien kemudian memeriksa /

meneliti ulang saat pengkajiannya

23) Memelihara buku register dan bekas catatan medis

24) Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan

keperawatan serta kegiatan lain di ruangan rawat

c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi:

1) Mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah

ditentukan, melaksanakan penilaian terhadap uapaya peningkatan

pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan.

2) Melaksanakan penilaian dan mencantumkan kedalam Daftar Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai (D.P.3) bagi pelaksana keperawatan

dan tenaga lain di ruang yang berada di bawah tanggung jawabnya

untuk berbagai kepentingan (naik pangkat / golongan, melanjutkan

pendidikan) mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan

perawatan serta obat – obatan secara efektif dan efisien.

3) Mengawasi pelaksanaan system pencatatan dan pelaporan kegiatan

asuhan keperawatan serta mencatat kegiatan lain di ruang rawat

3. Peran Perawat Pelaksana

Dalam asuhan keperawatan sebagai perawat yang profesional salah satu

peran sebagai perawat pelaksana. Perawat sebagai pelaksana secara langsung


maupun tidak langsung memberikan asuhan keperawatan kepada pasien

individu, keluarga, dan masyarakat. Peran perawat sebagai perawat pelaksana

perawat sebagai perawat pelaksana disebut Care Giver yaitu perawat

menggunakan metode pemecahan masalah dalam membantu pasien mengatasi

masalah kesehatan. Peran perawat dalam memberikan asuhan keperawatan

secara langsung atau tidak langsung. Untuk meningkatkan kemampuan

perawat dalam menerapkan model asuhan keperawatan profesional diperlukan

pelatihan secara terencana,terpadu dan hasilnya dilakukan evalusi secara

periodik. Menurut Husnan (2002) agar dampak pelatihan dapat efektif

dirasakan manfaatnya maka ada beberapa prinsip-prinsip yang harus

diperhatikan yaitu : motivasi, laporan kemajuan, reinforcement, praktik dan

adanya perbedaan individual

Dalam melaksanakan peran sebagai perawat pelaksana bertindak

sebagai:

a. Comferter

Perawat mengupayakan kenyamanan dan rasa aman pasien. Menurut

Potter & Perry (2005), peran sebagai pemberi kenyamanan yaitu

memberikan pelayanan keperawatan secara utuh bukan sekedar fisik saja,

maka memberikan kenyamanan dan dukungan emosi sering kali

memberikan kekuatan kepada klien untuk mencapai kesembuhan. Dalam

memberikan kenyamanan kepada klien, perawat dapat mendemonstrasikan

dengan klien.


b. Protector dan Advocat

Perawat berupaya melindungi pasien dengan mengupayakan

terlaksananya hak dan kewajiban pasien dalam pelayanan kesehatan.

Menurut Potter & Perry (2005), sebagai pelindung perawat membantu

mempertahankan lingkungan yang aman bagi klien dan mengambil

tindakan untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan melindungi klien dari

kemungkinan efek yang tidak diinginkan dari suatu tindakan diagnostik

atau pengobatan. Utnuk menjalankan tugas sebagai advokat, perawat

melindungi hak dan kewajiban klien sebagai manusia secara hukum, serta

membantu klien dalam menyatakan hak–haknya bila dibutuhkan. Perawat

juga melindungi hak – hak klien melalui cara–cara yang umum dengan

penolakan aturan atau tindakan yang mungkin membahayakan kesehatan

klien atau menetang hak - hak klien.

c. Communication

Perawat sebagai mediator antara pasien dan anggota tim kesehatan,

hal ini terkait dengan keberadaan perawatyang mendampingi pasien

selama 24 jam untuk memberikan asuhan keperawatan dalam rangka

upaya pelayanan kesehatan di rumah sakit. Menurut Potter & Perry

(2005), peran sebagai komunikator merupakan pusat dari seluruh peran

perawat pelaksana yang lain. Keperawatan mencakup komunikasi dengan

klien, keluarga, antara sesama perawat san profesi kesehatan lainnya,

sumber informasi dan komunitas. Memberikan perawatan yang efektif,


pembuatan keputusan dengan klien dan keluarga, memberikan

perlindungan pada klien dari ancaman terhadap kesehatannya,

mengokordinasi dan mengatur asuhan keperawatan dan lain–lain tidak

mungkin dilakukan tanpa komunikasi yang jelas.

d. Rehabilitator

Perawat memberikan asuhan keparawatan adalah mengembalikan

fungsi organ atau bagian tubuh agar sembuh dan berfungsi normal.

Rehabilitas merupakan proses dimana individu kembali ketingkat fungsi

maksimal setelah sakit, kecelakaan, atau kejadian yang menimbulkan

ketidakberdayaan lainnya. Rentang aktivitas rehabilitas dan restoratif

mulai dari mangajar klien berjalan dengan menggunakan alat pembantu

berjalan sampai membantu klien mengatasi perubahan gaya hidup yang

berkaitan dengan penyakit kronis (Potter & Perry : 2005).

D. Kompetensi dan penilaian kinerja manajemen

Menurut Nurachmah (2005), bagi seorang manajer keperawatan, maka harus

memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan pekerjaannya dapat berhasil

yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan, ketrampilan kepemimpinan dan

kemampuan melaksanakan fungsi manajemen di mana kelancaran pelayanan

keperawatan di suatu ruang rawat baik juga dipengaruhi oleh beberapa aspek

antara lain adanya : visi, misi dan tujuan rumah sakit yang dijabarkan secara lokal

ruang rawat, struktur organisasi lokal, mekanisme kerja (standar-standar) yang

diberlakukan di ruang rawat, sumber daya manusia keperawatan yang memadai


baik kuantitas maupun kualitas, metoda penugasan, tersedianya berbagai sumber

atau fasilitas yang mendukung pencapaian kualitas pelayanan yang diberikan,

kesadaran dan motivasi dari seluruh tanaga keperawatan yang ada serta komitmen

dan dukungan dari pimpinan rumah sakit.

Kegiatan penilaian kompetensi biasanya dilakukan dengan menggunakan

wawancara yang terstruktur atau dengan pendekatan workshop dan dapat juga

dilakukan dengan cara sejumlah ahli manajemen berkumpul untuk menganalisis

suatu pekerjaan atau jenis pekerjaan. Ada tiga teknik yang dapat dilakukan dalam

melakukan analisis atau pengukuran kompetensi, yaitu:

1. Teknik insiden kritis

Teknik ini adalah suatu cara untuk mengumpulkan data tentang perilaku yang

efektif dan kurang efektif yang dihubungkan dengan contoh kejadian yang

sesungguhnya.

2. Analisis Repertory Grid

Teknik ini didasarkan pada teori gagasan personal, yang dapat

mengidentifikasi dimensi yang membedakan antara standar kinerja yang baik

dan buruk, merupakan cara bagaimana kita memandang dunia dan perilaku

orang lain.

3. Penilaian kompetensi kerja

Mengacu pada penelitian Mc Clelland tentang variabel kompetensi yang dapat

memperkirakan tingkat kinerja suatu pekerjaan. Penilaian kompetensi


menggunakan 20 indikator kompetensi yang paling sering dipakai untuk

memperkirakan keberhasilan yang dikelompokkan dalam enam kluster, yaitu :

a. Kluster prestasi yang terdiri dari : orientasi pencapaian, kepedulian akan

kualitas dan keteraturan serta inisiatif.

b. Kluster pelayanan yang terdiri dari : pemahaman interpersonal, orientasi

pelayanan konsumen.

c. Kluster pengaruh yang terdiri dari : dampak dan pengaruh, kesadaran

organisasional dan membangun hubungan / jejaring.

d. Kluster Manajerial yang terdiri dari : pengarahan, kerjasama kelompok

dan rasa kerjasama, mengembangkan orang lain, dan kepemimpinan tim.

e. Kluster pemikiran kognitif / pemecahan masalah yang terdiri dari

kepiawaian teknis, pencarian informasi, berpikir analiltis, dan berpikir

konseptual.

f. Kluster efektifitas pribadi yang terdiri dari pengendalian diri, daya tahan

terhadap stres, rasa percaya diri, komitmen terhadap organisasi dan

fleksibilitas. (Dharma,S : 2005).

BAB III

PERENCANAAN

A. Ruang lingkup kegiatan

Ruang lingkup kegiatan residensi :


1. Pengelolaan manajemen pelayanan keperawatan secara umum meliputi 4 pilar

nilai profesional terdiri dari pilar nilai profesional yaitu management

approach (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian),

compensatory reward, professional relationship dan patient care delivery.

2. Pengelolaan asuhan keperawatan langsung melalui manajemen keperawatan

meliputi : pengelolaan asuhan keperawatan melalui kegiatan bimbingan dan

supervisi.

B. Target residensi

1. Residensi I (mengidentifikasi masalah sistem pelayanan keperawatan dan

pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit yang berkaitan dengan struktur

organisasi, perilaku organisasi, fungsi manajemen dan sistem pengelolaan

rumah sakit)

Kegiatan pada residensi I meliputi :

a. Mengidentifikasi kebutuhan dan masalah pelayanan kesehatan terkait

kepemimpinan dan manajemen keperawatan berdasarkan analisis situasi

nyata di rumah sakit tempat residensi

b. Menerapkan prioritas kebutuhan dan masalah manajemen keperawatan

bersama pihak rumah sakit tempat residensi.

c. Menyusun tujuan dan rencana alternatif pemenuhan kebutuhan dan

penyelesaian masalah yang telah dirumuskan.

d. Mengusulkan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaian masalah

yang bersifat teknis operasional bagi Rumah Sakit.


2. Residensi II (menyelesaikan masalah secara ilmiah dan melakukan perubahan

sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi keperawatan)

Kegiatan pada residensi II meliputi :

a. Melaksanakan alternatif pemenuhan kebutuhan dan penyelesaiaan

masalah yang disepakati bersama staf di unit pelayanan keperawatan

Rumah Sakit.

b. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pada aspek masukan, proses, hasil

dan dampak pada manajemen keperawatan.

c. Merencanakan tindak lanjut dari hasil yang dicapai berupa upaya

mempertahankan dan memperbaiki hasil melalui kerjasama dengan unit

terkait di Rumah Sakit.

C. Waktu pelaksanaan

Residensi akan dilaksanakan pada tanggal 29 Maret s/d 30 Mei 2012, dari

hari Selasa, Rabu dan Kamis : Pukul 08.00 s.d 15.00. (jadual kegiatan terlampir)

D. Pengumplan data

1. Sumber data

Sumber diperoleh dari Kauryanwat, Kepala Ruang Rawat Inap, Ketua

Tim (Katim), perawat pelaksana dan bagian SDM dan rekam medis.


2. Instrumen pengumpulan data

Sebagai instrumen pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner

dan pedoman wawancara. Instrument berisi kegiatan keperawatan berdasarkan

4 pilar nilai profesional yaitu management approach, compensatory reward,

professional relationship dan patient care delivery. Cara pengumpulan data

Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara langsung

menggunakan kuesioner terstruktur dengan jawaban sudah tersedia dan

pengamatan atau observasi, fokus grup diskusi (FGD) dan penelusuran

dokumen terkait. Data yang diperoleh menjadi gambaran kasar yang perlu

dieksplorasi dan divalidasi dengan menggunakan kuesioner kepada staf unit/

kepala ruang dan perawat pelaksana di ruang rawat inap dan kemudian

dilakukan pengolahan dan analisa data.

E. Pengolahan dan analisa data

pengolahan data dimulai dengan tabulating Skor atau melakukan entry

data kasar dalam bentuk tabulasi pada lembar kertas data. Analisis univariat

dipergunakan untuk memperoleh karakteristik dari masing – masing subjek

pengamatan dengan menggunakan tabel distribusi frekuensi. Skor penilaian

digolongkan menjadi 2 kategori dengan mengunakan batasan nilai mean. Jika

nilai > mean data dikategorikan dalam kinerja optimal dan jika ≤ mean data

dikategorikan sebagai kinerja kurang optimal. Dengan menggunakan data input-

proses dan output dari aspek-aspek manajemen pelayanan keperawatan

selanjutnya mengidentifikasi masalah dengan pendekatan problem solving cycle


Output:Peningkatan kinerja perawat dalam implementasi MPKP

Input:Kinerja bidang

keperawatan dalam pilar nilai profesional:

Management approach:

PerencanaanPengorganisasian

Pengarahan PengendalianCompensatory

RewardProfessional Relationship

Patient Care Delivery System

Proses:Pengumpulan data : kuesioner, wawancara, FGDAnalisa dataPrioritas masalahAlternatif pemecahan masalahSeleksi alternatif pemecahan masalahPresentasi hasil pengkajianDiskusi/ kesepakatan masalah yang akan dipecahkanPlan of actionImplementasi

Outcome:Kualitas askep meningkatKepuasan : perawat, pasien/keluarga dan nakes lain

F. Alur Perencanaan

Gbr 4.1 Alur Perencanaan Analisis Praktek Residensi Manajemen Keperawatan Di Rumah Sakit Bhayangkara Makassar, Maret 2012

Secara rinci tahapan kegiatan residensi sebagai berikut :

1. Tahap persiapan

a. Penelusuran literatur terkait untuk mendukung pelaksanaan residensi

b. Survey awal lokasi residensi

c. Penyusunan proposal residensi

d. Penyusunan instrument

2. Tahap orientasi umum di rumah sakit

a. Mahasiswa mengajukan permohonan/proposal residensi, surat pengantar

ke direktur rumah sakit;


b. Melakukan pertemuan dengan unsur direksi rumah sakit, manajer divisi

keperawatan dalam rangka orientasi, penjelasan tujuan residensi dan

bentuk-bentuk kegiatan serta partsipasi yang diharapkan;

c. Orientasi ruangan bersama dengan pembimbing dan divisi keperawatan

d. Mempelajari data input, proses dan output dari aspek manajemen yang

akan dikaji.

3. Tahap identifikasi masalah

Dengan menggunakan data input-proses dan output dari aspek-aspek

manajemen pelayanan keperawatan yang akan dikaji pada tahap orientasi

umum, bersama pembimbing residensi selanjutnya mengidentifikasi masalah

dengan pendekatan problem solving cycle.

Dari permasalahan yang ditemukan, dengan mempertimbangkan

waktu, sumber daya dan kewenangan dilakukan prioritas masalah yang akan

diatasi. Selanjutnya diidentifikasi masalah utama yang memungkinkan dapat

dipecahkan yang memiliki daya ungkit yang kuat dengan

mempertimbangkan: Magnitude (M) kecenderungan dan seringnya kejadian

masalah Severity (S); besarnya kerugian yang ditimbulkan, Manageable

(Mn); bisa di pecahkan, Nursing consern (Nc); melibatkan perhatian dan

pertimbangan perawat dan Affordability (Af) ; ketersediaan sumber daya.

4. Tahap penyelesaian masalah

a. Penetapan prioritas masalah dari data input-proses-output yang telah

disepakati pihak rumah sakit dilanjutkan dengan penetapan tujuan dan


seleksi alternatif pemecahan masalah yang dirumuskan dalam bentuk

pertanyaan apa, siapa, bagaimana, dimana dan berapa lama tujuan dapat

tercapai.

b. Penyusunan Plan of Action (POA) dengan mempertimbangan aspek

biaya, waktu, sarana, teknologi dan kebijakan rumah sakit.

c. Presentasi dan sosialisasi rencana kegiatan

d. Implementasi rencana kegiatan

e. Tahap evaluasi dan rencana tindak lanjut.

5. Tahap pembuatan laporan

a. Konsultasi pembimbing

b. Presentasi hasil akhir laporan residensi

c. Penyerahan laporan ke rumah sakit tempat residensi.

G. Hasil Pengkajian

1. Gambaran Rumah Sakit

a. Sejarah Rumah Sakit Makassar

Berdasarkan perintah Lisan Pangdak (Panglima Daerah

Kepolisian) XVIII Sulselra pada tanggal 2 November 1965 untuk

menempati dan menggunakan bangunan bekas Sekolah Polisi Negara

Djongaya menjadi Rumah Sakit yang diberi nama Rumah Sakit AKRI

”Bhayangkara” dan sebagai Kepala Rumah Sakit pertama adalah

Komisaris Polisi (Tit) dr. Zainal Arifin, berdasarkan Surat Perintah

Panglima Komando Daerah Angkatan Kepolisian XVIII Sulselra, No.:


6/1969, tanggal 24 Januari 1969. Pada tanggal 10 Januari 1970 Rumah

Sakit Bhayangkara Makassar diakui oleh Mabes Polri dengan Surat

Keputusan Kapolri No. Pol B/117/34/I/1970 yang ditandatangani oleh

Wakapolri, dalam perjalanan waktu, Rumah Sakit Bhayangkara akhirnya

berubah menjadi Rumah Sakit Tingkat II dengan Surat Keputusan Kapolri

No. Pol: SKEP/1549/X/2001 tanggal 10 Oktober 2001. Selanjutnya

Kepala Rumah Sakit kedua adalah Letkol. Pol. Dr. Ida Bagus Putra

Djungutan, Sp.B (Alm) sejak tahun 1985 hingga tahun 1991, kemudian

Kepala Rumah Sakit ketiga dijabat oleh Letkol. Pol. Purn. Dr. Roesman

Roesli, Sp.PD dari tahun 1991 hingga tahun 1993, selanjutnya pada tahun

1993 Kepala Rumah Sakit keempat dijabat oleh Kombes. Pol. Drg. Peter

Sahelangi,DFM sampai dengan tahun 2007, selanjutnya dijabat oleh

Kombes. Pol. Dr. Syafrizal, MM sebagai Kepala Rumah Sakit yang

kelima dengan masa jabatan dari tahun 2007 hingga tahun 2008, kemudian

Kombes. Pol. Dr. Didi Agus Mintadi, Sp.JP, DFM menjabat Kepala

Rumah Sakit yang keenam dari tahun 2008 hingga tahun 2010,

selanjutnya pada tahun 2010 berdasarkan Surat Telegram Kapolri Nomor :

STR/193/III/2010 tanggal 9 Maret 2010 tentang pemberitahuan

pengangkatan dan pemberhentian dalam jabatan di lingkungan Polri dari

Kombes. Pol. Dr. Didi Agus Mintadi, Sp.JP, DFM kepada Kepala Rumah

Sakit yang ketujuh yaitu Kombes. Pol. Dr. Purwadi, SSt Mk., MS., MARS

dari tahun 2010 hingga sekarang.


Untuk menghilangkan kesan bahwa Rumah Sakit Kepolisian

Bhayangkara hanya diperuntukkan bagi anggota Polri maka berdasarkan

Surat Keputusan Kapolda Sulsel No Pol : SKEP/321/X/2001 tanggal 16

Oktober 2001 diputuskan pergantian nama Rumah Sakit Kepolisian

Bhayangkara Makassar menjadi Rumah Sakit Bhayangkara Tk. II

Mappaoudang Makassar.

Perkembangan fisik Rumkit Bhayangkara Makassar dimulai pada

tanggal 7 Oktober 1971 dengan diresmikannya ruang Disdokkes dan

Rumkit Bhayangkara oleh Kapolda Sulsel. Pembangunan tahap pertama

dimulai dari ruang perawatan Perwira dengan diresmikannya ruang

paviliun tahun 1973, kemudian tahun 1977 dengan dukungan dana dari

Menhankam Pangab Jendral M. Yusuf dibangunlah sarana pendukung

diagnostik dan sarana pelayanan kesehatan.

Pembangunan tahap kedua tahun 1983 terdiri atas Ruang

Perawatan Anak 2 lantai, Ruang Fisioterapi dan Ruang Gawat Darurat,

tahun 1996 peresmian ruang Outopsi dan Mushola, tahun 1997 peresmian

ruang ICU dan ruang Operasi dan di tahun 2000 rumah sakit mendapat

bantuan lunak peralatan kesehatan dari Spanyol.

Perkembangan pembangunan selanjutnya adalah pembangunan

koridor yang menghubungkan ruang-ruang perawatan maupun poliklinik,

gedung perawatan berlantai dua dan ruang perawatan lainnya untuk

meningkatkan pelayanan.


Sampai dengan saat ini Rumah Sakit Bhayangkara Makassar masih

terus melakukan pengembangan-pengembangan baik terhadap ruang

direksi maupun ruang perawatan. Sekarang ini rumah sakit Bahayngkara

Makassar memiliki ruang rawat jalan (17 jenis poliklinik), IGD dan ruang

rawat inap dengan berbagai kelas (VIP = 42 tempat tidur, kelas I = 10

tempat tidur, kelas II = 144 tempat tidur, kelas III = 48 tempat tidur dan 12

tempat tidur untuk ruang khusus/ICU), total tempat tidur 256, serta sarana

penunjang lainnya (laboratorium klinik, instalasi radiologi, instalasi gizi,

instalasi fisioterapi, laundry, apotik dan kompartemen Dokpol) .

b. Visi & Misi

1) Visi

Menjadi Rumah Sakit Bhayangkara terbaik di kawasan Timur

Indonesia dan jajaran Polri, dengan Pelayanan Prima dan

mengutamakan penyembuhan serta terkendali dalam pembiayaan.

2) Misi

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima dengan

meningkatkan kualitas disegala bidang pelayanan kesehatan,

termasuk kegiatan kedokteran kepolisian (forensik, perawatan

tahanan, kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional

kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan.

b. Menyelenggarakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan

pengawasan anggaran secara transparan dan akuntabel.


c. Meningkatkan kualitas SDM yang professional, bermoral dan

memiliki budaya organisasi sebagai pelayan prima.

d. Mengelola seluruh sumber daya secara efektif, efisien dan akuntabel

guna mendukung pelaksanaan tugas pembinaan maupun operasional

Polri.

c. Struktur organisasi

(Sumber : Subagrenmin; Maret 2012)

d. Jenis pelayanan kesehatan

1) Instalasi rawat jalan

a) Klinik umum

b) Klinik penyakit dalam

c) Klinik bedah

d) Klinik KIA


e) Klinik jiwa

f) Klinik mata

g) Klinik gigi dan mulut

h) Klinik Anak

i) Klinik Kebidanan

j) Klinik Ortopedi

k) Klinik Syaraf

l) Klinik Kulit Kelamin

m) Klinik Paru

n) Klinik THT

o) Klinik Jantung

2) Instalasi rawat inap

a) Ruang rawat VIP

b) Ruang rawat Kelas 1

c) Ruang rawat Kelas 2

d) Ruang rawat Kelas 3

e) Ruang rawat Anak

f) Ruang rawat intermediate

g) Ruang rawat tahanan

h) Ruang rawat nifas

i) Ruang rawat ICU

e. Indikator Kinerja Rumkit Tahun 2011


Tabel 3.1 Indikator Kinerja Unit Ruangan Rawat Inap Rumah Sakit Bhayangkara Makassar; Maret 2012

Jenis Jan Peb Mar Apr Mei Jn Jul Agu Sep Okt Nop Des

BOR 84.68% 85.89% 83.67% 83.85% 84.34% 82.50% 79.19% 64.70% 78.96%81.87

%82.31%

88.32

%

LOS 5.39 5.55 5.64 5.45 5.29 5.38 4.94 5.19 5.15 4.98 5.03 5.50

TOI 0.92 0.84 1 0.94 0.89 0.99 1.29 2.35 1.27 1 0.98 0.62

BTO 5.14 4.68 5.02 5.16 5.46 5.32 4.97 4.64 4.98 5.46 5.38 5.85

GD

R2.30 % 3.32 % 2.14 % 2.94 % 2.58 % 3.13 % 3.58 % 3.27 % 2.52 % 3.36 % 3.66 %

1.54

%

NDR 1.02 % 1.97 % 1.47 % 1.57 % 1.09 % 1.89 % 2.76 % 1.99 % 1.93 % 2.03 % 2 %2.60

%


Jika dilihat dari indikator mutu pelayanan Rumah Sakit

Bhayangkara Makassar secara umum yaitu pencapai BOR (Bed

Occupancy Rate) tahun 2011 sebesar 81,69 % sesuai dengan standar

depkes, Nilai rata-rata lama perawatan pasien di rumah sakit ALOS

(Avarage Length of Stay) pada tahun 2012 mencapai 5,29 hari. Begitupun

angka pencapaian TOI (Turn Over Interval) yaitu lama rata-rata tempat

tidur tidak terisi pada tahun 2012 mencapai angka 1,09 hari (memenuhi

target standar). Jika diamati dari angka pencapaian BTO (Bed Turn Over)

yaitu keluar masuknya pasien perawatan baik hidup/ mati per tempat tidur,

pada tahun 2012 sebesar 5,17 (memenuhi target standar) artinya intensitas

keluar masuk pasien Rumah Sakit Bhayangkara Makassar tergolong baik.

Jumlah pasien meninggal ≥ 48 jam Net Death Rate (NDR) pada tahun

2012 sebesar 1,70 terjadi sedangkan jumlah pasien meninggal seluruhnya


Gross Death Rate (GDR) pada tahun 2012 sebesar 2,59. (Subagrenmin;

Maret 2012).

f. 10 Jenis Penyakit terbesar di RS Bhayangkara Makassar Tahun 2011

Tabel 3.2 10 Jenis Penyakit terbesar di RS Bhayangkara Makassar Tahun 2011; Maret 2012

Penyakit Jan Peb Mar Apr Me Jun Jul Agu Sep Okt Nop Des

GEA 106 87 151 111 124 143 113 121 98 157 230 155

TYPOID 123 136 86 88 87 83 76 53 40 59 80 137

DHF 101 49 36 29 27 24 - - - 19 - -

DISPEPSIA 104 73 111 107 94 67 75 87 50 79 150 95

HIPERTEN

SI58 50 92 70 68 55 61 49 60 31 78 77

VOMITING - - - - 28 33 37 26 - 36 - -

KP 49 - 32 52 49 34 48 27 27 28 39 62

DIABETES

M- - 40 33 31 29 33 - 38 22 52 -

ISK 21 24 - - - - 24 - - 16 29 -

KOLIK

ABD- 23 - - - - - - - - - -

TRAUMA

KAP28 25 31 20 - - - 16 10 - - -

FEBRIS 48 53 32 61 56 35 26 52 56 - - -

ISPA 29 29 35 26 35 26 - - - - - -

POST OP

SC- - - - - - 20 24 17 - - -


NHS - - - - - - - 19 17 - 46 -

MELENA - - - - - - - - - 20 - -


g. Data Kepegawaian RS Bhayangkara

Tabel 3.1. Distribusi Sumber Daya Manusia di RS Bhayangkara Makassar ; Maret 2012

No Kualifikasi PendidikanStatus Kepegawaian

JmlPOLRI

PNS / CPNS

KARY. BLU

MITRA

1. Dokter Spesialis 6 - - 45 51

2. Dokter Gigi Spesialis - - - 1 1

3. Dokter Umum 3 3 19 5 30

4. Dokter Gigi Umum - 5 - - 5

5. Paramedis

a. Bidan 1 5 10 - 16

b. Perawat 36 55 148 - 239

c. Apoteker - 7 - - 7

d. S1 Farmasi - 2 5 - 7

e. Asisten Apoteker 1 4 24 - 29

f. Fisiotherapi 1 1 2 - 4

g. Gizi 1 1 6 - 8

h. Radiologi 2 1 5 - 8

i. Analis Kimia 1 2 12 - 15

j. Rekam Medik - - 3 - 3

6. Non Medis 30 34 68 - 132

J U M L A H 82 120 302 51 555


2. Hasil Pengkajian Manajemen Keperawatan


Kegiatan pengkajian sampai dengan pengembangan perencanaan

dilakukan mulai dari tanggal 3 s/d 12 April 2012. Data yang diperoleh

menjadi gambaran makro untuk dieksplorasi, dianalisis dan divalidasi

sehingga dapat diidentifikasi masalah dan kebutuhan manajemen keperawatan

diruangan. Kuesioner dibagikan kepada 10 kepala ruangan dan 23 ketua tim.

Hasil pengkajian data sebagai berikut :

a. Analisis SWOT Gambaran Umum RS Bhayangkara Makassar

1) Strenght/ Kekuatan :

a) Rumah sakit mempunyai visi dan misi yang mendukung

pencapaian tujuan organisasi

b) Adanya dukungan kuat kepolisian RI dalam pengembangan RS.

c) Lokasi RS Bhayangkara Makassar mudah dijangkau dengan

berbagai jenis alat transportasi, lingkungan yang cukup luas,

nyaman dan menyenangkan.

d) RS memiliki kedokteran kepolisian (forensik, perawatan tahanan,

kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional

kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan.

e) Sebagai tempat praktek mahasiswa serta tempat penelitian dari

berbagai perguruan tinggi kesehatan, khususnya keperawatan dan

kebidanan.


f) RS memiliki komitmen pengembangan SDM dan memberikan

kesempatan kepada perawat untuk meneruskan pendidikan ke

jenjang yang lebih tinggi.

2) Weakness/Kelemahan

a) Belum ada visi bidang keperawatan dan penjabaran visi, misi,

tujuan dan filosofi disetiap ruangan.

b) Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap

c) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/

mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan

alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien

d) Sistem administrasi dan pendomentasian askep yang belum

terkomputerisasi

e) Keterbatasan sarana dan prasarana medik dan non medik

f) Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan

keperawatan di ruangan.

g) Secara kuantitas dan kualitatif tenaga perawat di rumah sakit

masih kurang.

h) Belum optimalnya pemahaman kepala ruangan tentang prinsip dan

mekanisme pendelegasian tugas yang diperlukan untuk

dilaksanakan oleh staf perawatan

i) Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena

belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak


adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam

mempertahankan mutu asuhan keperawatan

j) Belum adanya sistem jenjang karir perawat di rumah sakit

k) Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran

mutu pelayanan keperawatan

l) Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan

m) Belum maksimalnya pemanfaatan proses keperawatan sebagai

pendekatan perawat dalam melakukan pelayanan keperawatan, hal

ini dapat dilihat dari pendokumentasian yang belum lengkap dan

masih banyak yang bekerja didasarkan pada instruksi medis dan

rutinitas kegiatan di ruangan.

3) Opportunity/Peluang

a) RS Bhayangkara Makassar merupakan satuan unit kerja kepolisian

daerah Sulsel memiliki kedokteran kepolisian (forensik, perawatan

tahanan, kesehatan kamtibmas dan DVI) baik kegiatan operasional

kepolisian, pembinaan kemitraan maupun pendidikan dan latihan

b) Sumber daya tenaga keperawatan sebagian besar usia produktif,

sehingga memiliki peluang besar dalam pengembangan SDM

c) Pemanfaatan sarana kesehatan akan semakin meningkatan seiring

dengan program pelayanan kesehatan gratis dari pemerintah

provinsi Sulawesi Selatan


d) Semakin berkembangnya kegiatan ekonomi kota Makassar yang

berdampak pada peningkatan pendapatan sehingga kemampuan

untuk mengakses sarana kesehatan juga semakin tinggi

e) Adanya kemitraan dengan berbagai perguruan tinggi kesehatan/

keperawatan dengan demikian turut mempengaruhi perkembangan

pelayanan dan kegiatan penelitian.

4) Threath/ Tantangan

a) Regulasi perumahsakitan yang semakin ketat dalam penerapan

standar ketenagaan dan standar pelayanan

b) Semakin kompetitifnya persaingan rumah sakit dengan

mencetuskan beberapa pelayanan unggulan dengan sarana dan

prasarana yang berbasis teknologi.

c) Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang hak-haknya atas

pelayanan kesehatan yang harus berkualitas dan aman.

d) Keterbatasan sumber daya manusia yang berkualitas subspesialis

e) Liberalisasi dibidang perumahsakitan

b. Hasil Pengkajian dan Analisa

Analisa dilakukan berdasarkan distribusi frekuensi data primer yang

diperoleh dari kuesioner pengumpulan data pada perawat yang bekerja di

RS Bhayangkara Makassar. Kuesioner yang dibagikan 85 % dikembalikan

yang terdiri dari 17 Kepala Ruangan (Karu), 23 Ketua Tim (Katim) dan 43

Perawat Pelaksana (PP).


Untuk mendukung kesimpulan, dilakukan observasi langsung dan

wawancara dengan Kepala Bidang Keperawatan, Kepala Seksi

keperawatan, kepala ruangan serta dengan beberapa perawat di ruangan.

c. Analisis Hasil Pengkajian

1) Pilar I : Management approach

a) Fungsi perencanaan

(1) Visi, misi dan filosofi bidang keperawatan

Hasil wawancara :

(a) Kepala Seksi Keperawatan : penyusunan visi dan misi

rumah sakit dilakukan melalui rapat kerja dengan semua

manajemen rumah sakit dan melibatkan seluruh kepala

ruangan dan disosialisasikan kepada seluruh perawat

melalui rapat keperawatan. Misi rumah sakit sejalan

dengan tugas dan fungsi Bidang Keperawatan, akan tetapi

belum ditetapkan visi Bidang keperawatan.

(b) Hasil wawancara dengan kepala ruangan : belum

ditetapkan visi dan misi serta filosofi ruangan karena sudah

ada misi bidang keperawatan sebagai pedoman dalam

melakukan tugas dan fungsinya.

Hasil kuesioner :


(a) Pemahaman visi dan misi rumah sakit dan misi, falsafah

dan tujuan bidang keperawatan telah dipahami dengan baik

(100 %) oleh kepala ruangan dan Ketua tim (97,5 %)

(b) Perawat pelaksana yang belum memahami visi dan misi

rumah sakit dan misi bidang keperawatan sebanyak 25.4%.

Hasil observasi : diruangan belum ada visi dan misi ruangan,

penelurusan dokumentasi belum ada misi bidang keperawatan

dan visi/misi setiap ruangan.

Analisis :

Hirarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi,

misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis &

Houston, 2010). Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang

MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan.

Visi ini dimaksudkan agar perawat harus dapat mempunyai

sudut pandang dan pengetahuan yang luas tentang manajemen

dan proses perubahaan yang terjadi saat ini dan akan datang.

(2) Program Rencana Strategik dan Rencana Jangka Pendek

Hasil wawancara :

a. Informasi dari Kepala seksi Keperawatan bahwa proses

penyusunan rencana strategik bidang keperawatan yang

berlaku 5 tahun dirumuskan dalam rapat kerja.


b. Hasil wawancara dengan kepala ruangan dan ketua tim

bahwa mereka dilibatkan dalam penyususnan rencana

strategik bidang keperawatan.

c. Informasi dari karu dan katim perencanaan kegiatan

diruangan disesuaikan rutinitas tugas dan rencana asuhan

keperawatan yang telah ditetapkan sebelumnya dalam

askep pasien, disamping laporan pershif. Dari wawancara

juga terungkap bahwa baik kepala ruangan maupun katim

belum memahami pentingnya serta cara pembuatan

rencana kegiatan jangka pendek.

Hasil kuesioner :

a. Penyusunan rencana jangka pendek oleh kepala ruangan

sebanyak 40% belum membuat rencana harian, sebanyak

40 % belum membuat rencana bulanan dan 100 % belum

membuat rencana tahunan berdasarkan 4 pilar nilai

profesional.

b. Sedangkan ketua tim 69,6 % membuat rencana kerja

harian dan membuat rencana bulanan sesuai dengan

tugasnya sebanyak 73, 9 %.

Hasil observasi : pendokumentasian perencanaan jangka

pendek tidak disusun secara kronologis dan belum

menggambarkan kegiatan manejerial dan askep.


Analisis :

Perencanaan kepala ruang sebagai manajer meliputi

perencanaan tahunan, bulanan, mingguan dan harian.

Perencanaan kegiatan keperawatan di ruang rawat inap akan

memberi petunjuk dan mempermudah pelaksanaan suatu

kegiatan untuk mencapai tujuan pelayanan dan asuhan

keperawatan kepada klien (Gillies: 1996).

Masalah :

Berdasarkan hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/

kebutuhan pada fungsi perencanaan yang belum optimal

yaitu:

(a) Belum ditetapkannya visi bidang keperawatan dan visi dan

misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya

dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan

pelayanan keperawatan

(b) Belum optimalnya penyusunan rencana kegiatan

perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya

pembuatan rencana jangka pendek.

b) Fungsi Pengorganisasian

(1) Ketenagaan (SDM)

Hasil wawancara :


1. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Seksi

Keperawatan bahwa perencanaan kebutuhan disetiap unit

mengacu pada perencanaan makro dan belum mengacu

pada perhitungan tingkat ketergantungan pasien. Pola

pengembangan karir adalah perencanaan makro disusun

oleh pimpinan keperawatan struktural sedangkan

perencanaan mikro oleh pimpinan keperawatan

fungsional, akan tetapi upaya peningkatan SDM perawat

belum optimal hal ini dipengaruhi oleh ketersediaan dana

dan peraturan kepegawaian Pemerintah Kabupaten Luwu.

2. Informasi dari kepala ruangan dan katim belum

mengetahui perencaaan pengembangan tenaga

keperawatan.

Hasil kuesioner :

1. Hasil kuesioner kepala ruangan sebanyak 40 % dan 26, 1

% Katim menyatakan kekurangan tenaga keperawatan.

2. Informasi yang diperoleh dari kuesioner kepala ruangan

sebanyak 80 % menyatakan bahwa belum mengetahui

perhitungan perencanaan kebutuhan tenaga dengan

mempertimbangkan beban kerja dan klasifikasi pasien.

3. Kepala ruangan 100 % dan ketua tim 56,5 % belum

mengetahui rencana pengembangan tenaga perawat


4. 87,5 % karu dan 95,6 % katim mengatakan belum pernah

mengikuti pendidikan dan latihan manajemen pelayanan

keperawatan.

Analisis :

Salah satu aspek yang sangat penting untuk mencapai

pelayanan keperawatan yang bermutu adalah tersedianya

tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan kebutuhan

baik kuantitas maupun kualitasnya. Untuk itu diperlukan

perencanaan yang baik dalam menetukan pengembangan

tenaga perawat. Perencanaan yang salah bisa mengabkitkan

kekurangan tenaga atau kelebihan tenaga, bila tenaga berlebih

akan mengakibatkan kerugian pada rumah sakit, dan apabila

tenaga kurang bisa mengakibatkan beban kerja yang tinggi

sehingga kualitas pelayanan akan menurun. Manajer

keperawatan dituntut untuk bisa merencanakan jumlah tenaga

perawat yang betul-betul sesuai dengan kebutuhan yang real,

sehuingga mutu pelayanan dapat terjamin (Swanburg : 2000 ).

(2) Penyusunan Jadual Dinas/Shif.

Hasil wawancara :

Hasil wawancara dengan kepala ruangan bahwa hambatan

dalam penyusunan jadual dinas adalah keterbatasan tenaga dan

sebagian besar berlatar belakang pendidikan vokasional.


Hasil kuesioner :

a. 40 % kepala ruangan karu dan 43,5 % katim menyatakan

kesulitan menyusun daftar dinas/shif karena keterbatasan

tenaga.

b. 80 % karu dan 52,2 %Ketua tim belum memahami

penentuan klasifikasi ketergantungan pasien.

Hasil observasi :

Hasil observasi jadual dinas belum ada pembagian alokasi

pasien ke perawat pelaksana dan jadual shif sore/malam belum

mencamtumkan penanggungjawab shif.

Analisis :

Daftar dinas ruangan berisi jadwal dinas, perawat yang

bertugas, penanggung jawab dinas. Daftar pasien berisi nama

pasien, nama dokter, nama perawat dalam tim, penanggung

jawab pasien, dan alokasi perawat saat menjalankan dinas di

tiap shift. Daftar dinas ruangan disusun berdasarkan tim,

dibuat dalam satu minggu, sehingga perawat sudah

mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk melakukan

dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh kepala

ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas

pada minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua

tim (Sitorus;2006).


(3) Metode Penugasan/Pengorganisasian Perawatan Pasien

Hasil wawancana :

1. Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa metode

penugasan diruang rawat inap adalah metode kombinasi

tim-modifikasi namun belum berjalan optimal.

2. Hal ini didukung informasi yang diperoleh dari kepala

perawatan dan ketua tim yang menyatakan belum

memahami sistem kendali dan mekanismen penerapan

metode penugasan asuhan keperawatan.

Hasil kuesioner :

(a) 80 % karu mengatakan belum dilakukan perhitungan

klasifikasi pasien karena tidak memahami cara

perhitugannya, sebanyak 56,7 % menyatakan tidak

memahami rentang kendali dan metode tim.

(b) Sedangkan ketua tim menyatakan belum dilakukan

perhituangan sebanyak 52,2 % dan 75,7 % menyatakan

belum memahami uraian tugasnya.

Hasil observasi :

Hasil observasi penerapan prinsip-prinsip dasar dalam MPKP

juga belum berlajan sebagai mana mestinya, seperti belum

dilakukan penerimaan pasien baru, pre dan post conference,

case confrence.


Analisis :

Perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi

kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik

mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat

ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan,

jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan

jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi

dari manager keperawatan dalam menganalisis dan

merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit

rumah sakit (Gillies : 1996).

Masalah :

Dari hasil pengkajian fungsi pengorganisasian teridentifikasi

kegiatan yang belum optimal yaitu :

(a) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang

kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan

jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi

pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP

diruangan.

(b) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat

disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban

kerja perawat.

c) Fungsi Pengarahan


Supervisi

Hasil wawancara :

a. Informasi Kepala Seksi Keperawatan bahwa kegiatan

suprvisi dilakukan melalui pengawasan secara top up tetapi

belum memahami materi dan mekanisme supervisi dalam

keperawatan dan belum ada pedoman supervisi.

b. Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan kegiatan

supervisi yang dilakukan hanya berupa pemeriksaan

kelengkapan dokumentasi askep.

Hasil kuesioner :

(a) 70 % karu menyatakan belum melakukan supervisi.

(b) 80 % karu menyatakan belum melakukan supervisi

terjadual dan terstruktur dan belum memberikan umpan

balik saat melakukan supervisi.

(c) 56,6 % katim menyatakan belum pernah disupervisi karu

dan 34,8 % menyatakan tidak mendapat bimbingan dari

karu.

Hasil observasi :

Belum ada dokumen tertulis hasil kegiatan supervisi dan

belum adanya instrumen pelaksanaan supervisi.

Analisis :


Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat

area penting yaitu area personil, area lingkungan dan

peralatan, asuhan keperawatan dan area pengembangan.

Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan

keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang

intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana

pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian

kerja yang jelas. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka

siklus perbaikan mutu tidak akan terjadi, karena tidak ada

proses umpan balik dari manajer tingkat tinggi.

Masalah :

Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan

pada fungsi pengarahan yang belum optimal yaitu : Belum

optimalnya kegiatan supervisi disebabkan belum dipahaminya

materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya

pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan

mutu asuhan keperawatan.

d) Fungsi Pengendalian

(1) Mutu pelayanan keperawatan

Hasil wawancara :


(a) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa

pengendalian mutu keperawatan dibawah koordinasi

Komite Keperawatan.

(b) Hasil wawancara dengan Ketua Komite Keperawatan

bahwa dalam upaya peningkatan mutu ditetapkan Indikator

Mutu Klinik, akan tetapi penerapan program ini belum

berjalan dengan baik yang salah satu penyebabnya adalah

sosialisasi program belum optimal.

Hasil kuesioner :

(a) Hal ini didukung oleh data kuesioner Katim dimana

sebanyak 75 % menyatakan belum melakukan penilaian

indikator pelayanan keperawatan karena belum memahami

cara penilaiannya.

(b) Informasi karu sebanyak 70 % belum melakukan observasi

pelaksanaan asuhan keperawatan demikian juga dengan

capaian pada fungsi melakukan pengawasan SOP hanya 20

%, dan belum ada yang melakukan evaluasi secara berkala

terhadap SAK dan SOP sesuai perkembangan IPTEK.

(c) 40 % karu belum pernah melakukan survey kepuasan

pasien/keluarga, dan belum pernah dilakukan survey

kepuasan perawat dan dokter terhadap hasil pelayanan

keperawatan.


Hasil observasi :

Belum dilakukan survey masalah kesehatan /

keperawatan dan belum adanya pedoman penjaminan mutu

keperawatan diruangan.

Analisis :

Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk

menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan,

untuk mendesain sistem umpan balik informasi, untuk

membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar

yang telah ditetapkan, untuk menetapkan apakah ada deviasi

dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil

tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa sumber

daya digunakan dengan cara yang seefektif dan seefisien

mungkin untuk mencapai tujuan. Langkah-langkah yang harus

dilakukan dalam pengendalian meliputi : menetapkan standar

dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja, melakukan

pengukuran prestasi kerja, menetapkan apakah prestasi kerja

sesuai dengan standar, mengambil tindakan korektif

(Gillies :1996).

(2) Audit Standar Keperawatan

Hasil wawancara :


(a) Dari Kepala Seksi Keperawatan diperoleh informasi bahwa

setiap ruangan telah dilengkapi pedoman SAK dan SOP

(b) Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan sebagian

besar belum melakukan audit dokumentasi keperawatan.

Hasil kuesioner :

50 % Karu belum melakukan audit SAK dan SOP dengan

alasan belum ada pedoman audit SAK dan SOP.

Hasil observasi :

(a) Perawat masih kurang memanfaatkan SAK dan SOP dalam

memberikan asuhan keperawatan, meskipun diruangan.

(b) Hasil pengamatan selama melakukan residensi kepala

ruang hanya sekilas memeriksa dokumentasi dan jarang

sekali memberikan komentar atau dorongan-dorongan

terhadap perawat.

(c) Hasil observasi dokumentasi proses keperawatan sudah

menggunakan format baku akan tetapi

pendokumentasiannya belum dilakukan dengan baik.

Analisis :

Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan

pelayanan keperawatan yang dilakukan secara obyektif

sebagai upaya yang dapat mendorong terjadinya perubahan

perkembangan sistem dalam peningkatan mutu pelayanan.


Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil evaluasi

akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan

(Gillies : 1996).

Masalah :

Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan

pada fungsi pengendalian yang belum optimal yaitu:

(a) Belum efektifnya kinerja Tim pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan

karena belum adanya panduan pelaksanaan.

(b) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan

disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan

menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum

efektif.

b. Pilar II : Compensatory rewad

Hasil wawancara :

(a) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa sudah ada

instrument penilaian kinerja perawat dan penilaian dilakukan

secara periodik sebagai laporan dari kepala ruangan.

(b) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan salah satu cara

meningkatkan motivasi adalah meralui reward dan punishment,

bagi perawat dengan prestasi kerja baik diprioritaskan untuk


mengikuti pendidikan dan pelatihan sedangkan punishment

ditetapkan sesuai dengan peraturan kepegawaian.

(c) Informasi dari kepala ruangan dan ketua tim mereka belum

mengetahui program pengembangan SDM bagi perawat tetapi

pihak rumah sakit mengizinkan setiap perawat yang akan

melanjutkan pendidikan.

Hasil Keusioner :

(a) Dari hasil kuesioner kepala ruangan diperoleh informasi sebanyak

30 % mengatakan belum menyusun pengembangan jenjang karir

fungsional, demikian halnya dengan ketua Tim yang belum

mengetahui pengembangan karirnya sebanyak 30,4 %.

(b) Fungsi motivasi kepala ruangan dari hasil kuesioner 40 %

menyatakan memberikan motivasi ke perawat pelaksana.

(c) Hasil kuesioner kepala ruangan sebanyak 80 % mengatakan tidak

memberikan reward kepada staf perawat yang berprestasi dan

sebaliknya sebanyak 100 % mengatakan ada punishment kepada

staf dengan kinerja buruk.

(d) Hal ini didukung informasi pada kuesioner dimana sebanyak 52,2

% katim tidak dimotivasi karu.

Hasil observasi :

Terdapat instrument penilaian kinerja perawat dan belum ada

dokumen perencanaan pengembangan karir perawat.


Analisis :

Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan,

pengembangan organisasi. staffing, hubungan pekerja, dan

evaluasi. Jernigan 1998 dalam Sitorus (2006) mengidentifikasi

ada delapan proses yang berhubungan dengan manajemen SDM,

yaitu: rekruitmen, seleksi, orientasi, evaluasi/penilaian kinerja

konseling dan coaching. retensi dan produktifitas, pengembangan

staf, dan hubungan pekerja (labor relations). .

Masalah : belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan

pengembangan karir perawat.

c. Pilar III : Profesional relationshif

Hasil wawancara :

(a) Informasi dari Kepala Seksi Keperawatan bahwa komunikasi

divisi keperawatan dilakukan dalam bentuk pertemuan rutin setiap

bulan untuk membahas berbagai hambatan sekaligus membahas

kebutuhan setiap ruangan.

(b) Informasi diatas sesuai hasil wawancara kepala ruangan yang

menyatakan setiap bulan dilakukan pertemuan kepala ruangan

untuk membahas permasalahan yang ada.

Hasil kuesioner :

(a) 80% kepala ruangan menyatakan belum melakukan pre dan post

conference.


(b) 87% katim menyatakan kegiatan operan sudah berjalan tetapi

belum terorganisir dengan baik.

Hasil observasi :

Kegiatan serah terima antar shif/operan sudah dilakukan akan tetapi

belum optimal karena operan hanya dilakukan di ruang perawat dan

saat operan komunikasi yang disampaikan masih terfokus pada

tindakan medis daripada tindakan keperawatan belum teroganisir

dengan baik dan belum dilakukan kegiatan pre dan post conference.

Analisis :

Cameron, 1997 dalam Sitorus (2006) hubungan profesional dalam

pemberian pelayanan keperawatan merupakan standar dari hubungan

antara pemberi pelayanan keperawatan (tim kesehatan) dan penerima

pelayanan keperawatan (klien dan keluarga). Berkomunikasi

merupakan salah satu fungsi pokok manajemen khususnya

pengarahan. Setiap orang berkomunikasi dalam suatu organisasi.

Komunikasi yang kurang baik dapat mengganggu kelancaran

organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Di ruang MPKP

komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar perawat

pelaksana, sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan

Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat


Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi

lain (Sitorus : 2006).

Masalah : belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan

asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya

bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan.

a. Pilar IV : Patient Care Devilery

Hasil wawancara :

(a) Kepala Seksi Keperawatan menyatakan bahwa untuk mendukung

kualitas asuhan keperawatan setiap ruangan sudah ditetapkan

sistem pendokomentasian askep dan SAK.

(b) Informasi kepala ruangan bahwa penerapan proses askep dilakukan

sesuai standar dan sistem pendokumentasian disetiap ruangan.

Hasil observasi :

(a) Kelengkapan pendokumentasi askep belum berjalan dengan

optimal. Hal ini terlihat dari belum optimalnya perawat melakukan

pengkajian keperawatan sehingga sebagian besar format

pengkajian belum diisi lengkap, demikian juga dengan diagnosis,

perencanaan dan pendomentasian setelah melakukan tindakan

belum dilakukan.

(b) Selama melakukan residensi belum terlihat adanya kegiatan

pendidikan kesehatan baik secara individu maupun kelompok.


(c) Dari hasil observasi sudah ada format discharge planning disetiap

ruangan akan tetapi dalam penerapannya hanya dilakukan saat

pasien akan pulang dengan membacakan kepada keluarga

kemudian meminta menandatanganinya dengan hanya sedikit

memberi kesempatan untuk melakukan diskusi.

Analisis :

Praktek keperawatan profesional dengan ciri praktek yang didasari

dengan keterampilan intelektual, teknikal, interpersonal dapat

dilaksanakan dengan menerapkan suatu metode asuhan yang dapat

dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Metode asuhan untuk praktek

profesional tersebut adalah proses keperawatan. Suatu rangkaian

asuhan yang terdiri dari pengkajian, menyusun diagnosa keperawatan.

perencanaan tindakan, implementasi dan evaluasi. Salah satu pilar

praktek profesional keperawatan adalah pelayanan keperawatan

dengan menggunakan patient care delivery system tertentu. Patient

care delivery system yang diterapkan di MPKP adalah asuhan

keperawatan dengan menerapkan proses keperawatan (Sitorus : 2006).

Masalah : belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang

diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses

asuhan keperawatan.

d. Prioritas Masalah


Untuk memudahkan penentuan urutan masalah yang menjadi

prioritas, maka dilakukan penghitungan dengan pembobotan pada setiap

masalah yang ditemukan. Proses memprioritaskan masalah akan dilakukan

dengan pembobotan yang memperhatikan aspek sebagai berikut :

1) Magnitude(M) : kecenderungan dan seringnya kejadian

masalah

2) Severity (S) : besarnya kerugian yang ditimbulkan

3) Manageable (Mn) : bisa di pecahkan

4) Nursing consern (Nc) : melibatkan perhatian dan pertimbangan

perawat

5) Affordability (Af) : ketersediaan sumber daya

Aspek – aspek diatas dapat diukur dengan cara yaitu :

1) Magnitude/ Prevalensi Masalah yaitu apabila masalah tersebut lebih

banyak ditemukan (prevalensinya tinggi)

2) Severity/ Akibat yang ditimbulkan yaitu apabila akibat yang

ditimbulkan suatu masalah lebih serius

3) Manageable/ Bisa dipecahkan yaitu apabila masalah yang ada diyakini

dapat terpecahkan(menemukan jalan keluar)

4) Nursing consern/ keterlibatan perawat yaitu jika masalah tersebut akan

selalu melibatkan dan memerlukan pertimbangan perawat


5) Affordability/ ketersediaan sumber daya yaitu adanya sumber daya

yang mencakup dana, sarana dan tenaga yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu masalah.

Dengan rentang nilai 1 – 5 yaitu 5= sangat penting, 4 = penting, 3 =

cukup penting, 2 = kurang penting, 1 = sangat kurang penting. Dimana

yang menjadi prioritas adalah masalah dengan jumlah nilai/ skor paling

besar. Skor akhir dirumuskan dengan cara : M x S x Mn xNc x Af.

Daftar masalah manajemen pada residen pertama di RS

Bhayarangkara Makassar dapat dilihat pada tabel 3.6.

Tabel 3.6 Daftar Masalah Manajemen Pada Residen I di Bhayangkara Makassar, April 2012

No Fungsi Manajemen

Masalah

1 2 31. Perencanaan Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi

misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan

Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya


2. Pengorganisasian Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan.

Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat.

Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP

3. Pengarahan Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan

4. Pengendalian Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan

Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif

5. Compensatory rewad

Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat

6. Profesional relationship

Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan

7. Patient Care Devilery

Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan

Setelah diidentifikasi 12 masalah selanjutnya dilakukan pembobotan

untuk menentukan prioritas masalah, dapat dilihat pada tabel 3.7.


Tabel 3.7 Prioritas masalah manajemen keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar, April 2012

No Masalah PembobotanPrioritas

Mg Sv Mn NC Af TotalA. Fungsi Perencanaan

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan

3 2 3 3 5 270 9

2. Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara penyusunannya

4 3 3 3 4 432 4

B. Fungsi Pengorganisasian

3. Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan

4 3 3 4 2 288 7

4. Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat

4 2 2 4 2 128 11

5. Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP

5 5 5 4 4 2000 1

C. Fungsi Pengarahan

6. Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena belum

4 3 4 4 4 768 2


dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan keperawatan

D. Fungsi pengendalian

7. Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan

3 3 3 4 2 216 10

8. Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif

4 4 3 3 4 576 3

E. Compensatory rewad

9. Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat

3 2 3 2 2 72 13

F Profesional relationship

10.

Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan

3 3 3 4 3 324 7

G. Patient Care Devilery

11.

Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan

4 3 3 3 4 432 4

Dari hasil pembobotan didapatkan prioritas masalah berdasarkan skor

yang paling besar, maka masalah yang akan diatasi terlebih dahulu adalah:


1) Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan

keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya

penerapan MPKP (2000)

2) Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena


adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan

mutu asuhan keperawatan (768)

3) Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan

disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan

keperawatan (576)

4) Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan

belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan

keperawatan (432)

5) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan

karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan

SOP dan pendomentasian belum efektif (405)

6) Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan

prosedur komunikasi dalam proses keperawatan (324)


7) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/

mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan

alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya

pedoman penerapan MPKP diruangan (288)

8) Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap

karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta

cara penyusunannya (243)

9) Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu

pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya

sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan (192)

10) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan

karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat (128)

11) Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan

karir perawat (108)

e. Alternatif Pemecahan Masalah

Tujuan dan alternatif pemecahan masalah dirumuskan dalam bentuk

pertanyaan yang mencakup apa, siapa, dimana, berapa lama tujuan dapat

dicapai. Pada residensi pertama ini dilakukan analisis alternatif pemecahan

masalah terhadap 4 (empat) masalah berdasarkan prioritas masalah hasil

pembobotan.

Rumusan tujuan dan alternatif pemecahan masalah sesuai masing-

masing permasalahan sebagaimana dibawah ini :


1) Masalah

Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan

di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP

Alternatif pemecahan masalah

a) Apakah dengan pelatihan penerapan MPKP metode penugasan tim

selama 5 (lima) hari bersama dengan Kepala Seksi Pembinaan dan

Pengendalian Keperawatan dan ketua komite keperawatan perawat

dapat meningkatkan pengetahuan dan motivasi perawat

mengapalikasikan MPKP diruang rawat inap?

b) Apakah dengan menetapkan ruangan percontohan MPKP Pemula

dengan metode penugasan tim akan meningkatkan kinerja perawat

dalam melakukan asuhan keperawatan ?

2) Masalah

Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena


adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan

mutu asuhan keperawatan.

Tujuan dan alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 2 (Dua) hari kepada

Kepala keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang

supervisi akan dapat meningkatkan kemampuan kepala ruangan


dan ketua tim melaksanakan supervisi dalam dalam

mempertahankan mutu asuhan keperawatan?

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat pelaksana

akan meningkatkan pemahaman perawat pelaksana akan

pentingnya supervisi dalam memecahkan masalah yang dihadapi?

3) Masalah

Belum optimalnya penerapan standar dan pendokumentasian asuhan

keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan

menggunakan SAK dan SOP serta belum adanya format audit

dokumentasi.

Alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada

Kepala Bidang Keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang

pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan

pendomentasian dapat meningkatan kepatuhan perawat

menggunakan SAK dan SOP dan pendokumentasian asuhan

keperawatan ?

b) Apakah dengan memberikan informasi tentang pengawasan

kepada perawat pelaksana akan meningkatan kepatuhan staf

keperawatan menggunakan SAK dan SOP dan audit

pendokumentasian askep?

4) Masalah


Belum optimalnya proses asuhan keperawatan yang diakibatkan belum

maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan

keperawatan.


a) Apakah dengan melakukan desiminasi proses asuhan keperawatan

selama 2 (dua) hari kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat

pelaksanan dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

perawat dalam menerapkan proses asuhan keperawatan ?

b) Apakah dengan memberikan informasi proses asuhan keperawatan

dapat meningkatkan pengetahuan perawat dalam menerapkan

asuhan keperawatan?

5) Masalah

Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/

mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi

pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman

penerapan MPKP diruangan


b) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala ruangan,

ketua tim dan perawat pelaksana akan meningkatkan pemahaman

tentang uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi metode penugasan asuhan keperawatan ?


c) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat ruangan

dapat memungkinkan kesamaan persepsi tentang pentingnya

rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode

penugasan asuhan keperawatan?.

6) Masalah

Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan


prosedur komunikasi dalam manajemen keperawatan.



kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana akan

mengoptimalisasi kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan ?

b) Apakah dengan memberikan informasi pentingnya melakukan

operan, pre dan post conference akan meningkatkan kesadaran

perawat menerapkan komunikasi dalam memberikan asuhan

keperawatan.

7) Masalah

Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan

disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan


sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan

keperawatan .


a) Apakah dengan menyusun visi bidang keperawatan , visi dan misi

ruangan selama 1 (satu) minggu bersama dengan kepala seksi

pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan

dan para kepala ruangan akan meningkatkan kinerja parawat dalam

memberikan pelayanan keperawatan ?

b) Apakah dengan mensosialisasikan visi bidang keperawatan dan

visi dan misi ruangan dapat menumbuhkan kesamaan pandangan

dalam memberikan pelayanan keperawatan ?

8) Masalah

Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap

karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta

cara penyusunannya.


a) Apakah dengan merumuskan ketentuan pendokumentasian

rencana jangka pendek selama 1 (satu) hari bersama-sama Kepala

Bidang Keperawatan,akan memicu perawat untuk melaksanakan

pendokumentasian rencana kegiatan harian dan bulanan?


b) Apakah dengan memberikan informasi tentang kepada kepala

ruangan, ketua tim dan perawat penyusunan perencanaan kegiatan

perawatan jangka pendek dapat meningkatkan pengetahuan dan

kesadaran perawat membuat rencana kegiatan harian dan bulanan?

9) Masalah

Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu

pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya

sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan.


a) Apakah dengan melakukan desiminasi bersama dengan Kepala

Bidang kepertawatan dan kepala ruangan selama 1 (satu) hari

dapat mengoptimalkan kinerja bagian sistem pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan.

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawatan akan

meningkatkan efektifitas kinerja bagian sistem pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan.

10) Masalah

Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan

karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat.


a) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala seksi

pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan


selama 1 (satu) hari akan meningkatkan pemahaman tentang

perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan

kebutuhan tenaga perawat.

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawat akan

meningkatkan pengetahuan dalam menghitung beban kerja

berdasarkan klasifikasi ketergantungan pasien.

11) Masalah

Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan

karir perawat.



bagian SDM, seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan

kepala ruangan akan meningkatkan kemampuan dalam penilaian

kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat tentang

sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat akan

meningkatan kinerjanya

f. Seleksi Alternatif Pemecahan Masalah

Seleksi alternatif pemecahan masalah menggunakan pembobotan

CARL, yaitu : C = Capability, artinya kemampuan melaksanakan

alternatif, A = Accessability, artinya kemudahan dalam melaksanakan

alternatif, R = Readiness, artinya kesiapan dalam melaksanakan alternatif,


L = Leverage, artinya daya ungkit alternatif tersebut dalam menyelesaikan

masalah, dengan memberikan rentang nilai 1-5, yaitu : 5 = sangat mampu,

4 = mampu, 3 = cukup mampu, 2 = kurang mampu dan 1 = tidak mampu.

Alternatif pemecahan masalah yang diprioritaskan adalah yang

memperoleh nilai total tertinggi sebagaimana tabel 3.8.

Tabel 3.8 Alternatif Pemecahan Masalah Manajemen Keperawatan di RS Bhayarangkara Makassar

No. Alternatif Pemecahan Masalah C A R L Skor1 2 3 4 5 6 71. Pelatihan penerapan MPKP

metode penugasan tim bagi kepala ruangan, katim dan perawat pelaksana

4 4 4 4 256

2. Pelatihan supervisi bersama seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan, kepala ruangan dan ketua Tim

4 3 3 4 192

3. Desiminasi rumusan dan mekanisme pengawasan penggunaan SAK dan SOP serta audit dokumentasi asuhan keperawatan

4 2 4 4 128

4. Desiminasi proses asuhan keperawatan bersama kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksanan

4 4 4 4 256

5. Desiminasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan kepada staf perawatan

4 4 3 3 144

6. Desiminasi komunikasi dalam keperawatan bersama seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan, kepala ruangan dan ketua Tim

3 3 4 2 72

7. Penyusunan visi bidang 4 4 4 3 192


keperawatan, visi dan misi ruangan bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan para kepala ruangan

8. Menyusun pedoman pendokumentasian rencana jangka pendek bersama kepala seksi pembinaan dan pengendalian keperawatan dan komite keperawatan

3 3 3 2 54

9. Desiminasi sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan para kepala ruangan

5 3 3 2 90

10. Desiminasi perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan kebutuhan tenaga perawat bersama kasie pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan dan kepala ruangan

4 3 3 3 108

11. Desiminasi penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat bersama bagian SDM, seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan

3 2 3 2 36

Dari hasil pembobotan diatas maka alternatif pemecahan masalah

dengan urutan prioritasnya, sebagai berikut :

a) Pelatihan MPKP metode penugasan tim (500)

b) Pelatihan supervisi keperawatan (400)


c) Desiminasi rumusan dan mekanisme pengawasan penggunaan SAK

dan SOP serta audit dokumentasi asuhan keperawatan (300)

d) Desiminasi proses asuhan keperawatan (256)

e) Penyusunan visi bidang keperawatan, visi dan misi ruangan (192)

f) Desiminasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi metode penugasan asuhan keperawatan (144)

g) Desiminasi perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun

perencanaan kebutuhan tenaga perawat (108)

h) Desiminasi sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan

keperawatan (90)

i) Desiminasi komunikasi dalam keperawatan (72)

j) Menyusun pedoman pendokumentasian rencana jangka pendek (54)

k) Desiminasi penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan

karir perawat (36)


BAB IV

IMPLEMENTASI

A. Dikusi Pemecahan Masalah prioritas

Dari hasil pengkajian pada residensi pertama maka selanjutnya dilakukan

pertemuan dengan pihak pengelola RS Bhayarangkara Makassar yang

dilaksanakan pada hari Senin 23 April 2012. Dari hasil diskusi tersebut

disepakati bahwa prioritas masalah manajemen pelayanan keperawatan di RS

Bhayarangkara Makassar yang memerlukan pemecahan masalah segera adalah:

1. Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di

ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP

2. Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme

kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien

berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan

MPKP diruangan

3. Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan


prosedur komunikasi dalam manajemen keperawatan

4. Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap karena

belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta cara

penyusunannya.


Input :Struktur :

Struktur organisasi ruanganKebutuhan tenaga

SDMSistem penugasanLogistik/peralatan

Proses Nilai-nilai profesionalisme

Proses:Pre tesInput materi, Pengamalan belajar : kognitif, afektif, psikomotorPraktik lapanganPenyusunan instrumen dokumentasi MPKPDiskusi/ bimbingan teknis penerapan MPKPAnalisis pengembangan ruangan percontohanDesiminasi pengambil kebijakanPlan of Action (POA)ImplementasiEvaluasi dan tindaklanjut

Output:Pengembangan ruangan rawat inap pengembangan MPKP pemulaPeningkatan kinerja Tim MPKP

Outcome:Kualitas Askep meningkatKepuasan perawat/pasien/ tenaga kesehatan lain meningkat

Selanjutnya dari 4 masalah diatas selanjutnya dilakukan analisis bersama

dengan pihak RS Bhayarangkara Makassar dan pembimbing/ supervisor residen

disepakati bahwa untuk mengatasi masalah tersebut diatas akan dilakukan :

1. Penyegaran MPKP metode penugasan tim

2. Mensosialisasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi

pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan

3. Perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan tingkat ketergantungan pasien

B. Alur Kegiatan Tahap Implementasi

Alur kegiatan proses implementasi dari 2 kegiatan pada residensi tahap

kedua dapat dilihat pada gambar alur 4.1

Gbr 4.1 Alur Implementasi Praktek Residensi Manajemen Keperawatan Di RS Bhayarangkara Makassar, April 2012


C. Perencanaan kegiatan

Kegiatan yang akan dilakukan terkait dengan masalah tersebut diatas

adalah sebagai langkah kongkrit untuk mengatasi masalah dengan cara:

1. Penyegaran MAKP

a. Melakukan diskusi dengan kepala Bidang perawatan, kepala ruangan dan

pembimbing lahan

b. Menyusun kerangka acuan pelaksanaan kegiatan

c. Mempersiapkan materi / bahan bacaan, dokumen-dokumen yang

berhubungan dengan MAKP

d. Menyusun pedoman pelaksanaan MAKP diruangan

e. Menyusun intrumen soal pre dan post test

2. Kebutuhan tenaga (SDM).

a. Diskusi dengan kepala ruangan tentang penilaian tingkat ketergantungan

pasien

b. Menyusun kerangka acuan pelaksanaan kegiatan

c. Mempersiapkan materi

d. Menyusun pedoman perhitungan tenaga

3. Sosialisasi Tupoksi

Menyusun uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi

pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP diruangan


Rencana kegiatan penyegaran dan aplikasi Model Asuhan Keperawatan

Profesional (MAKP) Metode Tim, Kebutuhan Tenaga, Sosialisasi Tupoksi Dan

Menyusun Standar Penilaian Kepuasan pasien/keluarga di RS Bhayarangkara

Makassar, Tanggal14 s/d15 Mei 2012

NO KEGIATAN TARGET WAKTU

SASARAN HASIL YANG DIHARAPKAN

1. Pre testPenyajian materi tentang

Konsep MAKP dan Supervisi meliputi :

- Pengertian MAKP- Tujuan pelaksanaan MAKP - Macam-macam metode

MAKP- kelebihan dan kelemahan

MAKP- Pemahaman tentang

supervisi

Senin14 Mei 2012

Karu, Katim, PP

Peserta Memahami konsep dan dapat menerapkan MAKP Metode Tim

2. Pelatihan Supervisi

Post Test

Selasa15 Mei 2012

Karu, Katim, PP

Peserta Mampu Memahami tentang supervisi.

3 Pelaksanaan kegiatan diruangan

- Pre dan Post conference- Overan dan Ronde

Keperawatan

15 Mei 2012

Karu, Katim dan PP

Termotivasi untuk melaksanakan manajemen asuhan keperawatan profesional.

4 Evaluasi kegiatan 28 s/d 30 Mei 2012

Karu, Katim dan PP

D. Pelaksanaan Kegiatan


Kegiatan yang dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut adalah:

1. Melakukan penyegaran/pelatihan tentang pelaksanaan MAKP diruang rawat

inap yang terdiri dari:

a. Penyajian materi MAKP meliputi:

1) Pengertian MAKP

2) Tujuan MAKP

3) Macam – macam metode MAKP

4) Kelebihan dan kelemahan MAKP

b. Role play MAKP motode tim tentang :

1) Pelaksanaan Pre conference dan post conference

2) Pelaksanaan Operan

3) Ronde keperawatan

c. Pelaksanaan MAKP metode Tim diunit rawat inap rumah sakit oleh

perawat yang meliputi:

1) Operan tiap shift

2) Pre conference dan post converence

3) Ronde Keperawatan

4) Manajemen asuhan keperawatan

5) Dokumentasi askep

d. Penyegaran tentang perencanaan SDM keperawatan dengan perhitungan

kebutuhan tenaga tenaga perawat.

1) Tujuan


a) Tujuan Umum

Untuk meningkatkan mutu pelayanan keperawatan di RS

Bhayarangkara Makassar

b) Tujuan Khusus

Tersedianya tenaga keperawatan dan kebidanan meliputi :

(1) Jumlah, kualitas dan kualifikasi

(2) perencanaan dan pendayagunaan tenaga keperawatan

(3) Pengembangan karir staf keperawatan

2) Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan

Metode Douglas

Untuk pasien rawat inap, Douglas (1984) menyampaikan standar

waktu pelayanan pasien rawat inap sebagai berikut :

a) Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam

b) Perawatan intermediet memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam

c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam

Dalam penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori

tersebut di atas adalah sebagai berikut :

a) Kategori I : Self care/perawatan mandiri

Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri,penampilan secara

umum baik,tidak ada reaksi emosional,pasien memerlukan orientasi

waktu,tempat dan pergantian shift,ttindakan pengobatan biasanya

ringan dan simpel


b) Kategori II : intermediet care/perawatan sedang

Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu,mengatur pisisi waktu

makan.meberi dorogan agar mau makan,eliminasi dan kebutuhan

diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar

mandi.Penampilan pasien sakit sedang.Tindakan perawatan pada

pasien ini monitor tanda-tanda vital,periksa urine reduksi,fungsi

fisiologis,status emosinal,kelancaran drainage atau infus.Pasien

memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk support emosi 5-

10 menit/shift atau 30-60 menit/shiftdengan mengobservasi side

efek obat atau reaksi alergi.

c) Kategori III : Intensive care/perawatan total

Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilaksanakan sendiri,semua

dibantu oleh perawat penampian sakit berat.pasien memerlukan

observasi terus-menerus.

Dalam penelitian Douglas (1975) tentang jumlah tenaga pearawat di

rumah sakit, didapatkan jumlah perawat yang dibutuhkan pada pagi,

sore dan malam teragantung pada tingkat ketergantungan pasien

seperti pada table di bawah ini:

Jumlah pasien

KLASIFIKASI PASIENminimal Parsial Total

pagi Siang malam pagi Siang malam Pagi Siang malam


1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,202 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,403 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60

Dst

Contoh hasil perhitungan perawat di ruang interna RS Bhayarangkara Makassar:

Di ruang bedah RS Bhayangkara diruangan interna dirawat 20 orang pasien

dengan kategori sebagai berikut: 5 pasien dengan perawatan minimal, 10

pasien dengan perawatan parsial dan 5 pasien dengan perawatan total.

Maka kebutuhan tenaga perawatan adalah sebagai berikut:

1. untuk shift pagi:- 5 ps x 0,17 = 0,85- 10 ps x 0,27 = 2,70- 5 ps x 0,36 = 1,80

total tenaga pagi = 5,35

2. untuk shift siang:- 5 ps x 0,14 = 0,70- 10 ps x 0,15 = 1,50- 5 ps x 0,30 = 1,50

total tenaga siang = 5,35

3. untuk shift malam:- 5 ps x 0,10 = 0,50- 10 ps x 0,07 = 0,70- 5 ps x 0,20 = 1,00

total tenaga malam = 2,20

Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan adalah: 5,35 + 3,70 + 2,20 = 11,25 (11 orang perawat)

Klasifikasi Klien Berdasarkan Derajad Ketergantungan

Kriteria Ketergantungan Jumlah Klien Perhari Sesuai Kriteria

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

dst

Perawatan Minimal:

1. Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri

2. Makan dan minum dilakukan sendiri

3. Ambulasi dengan pengawasan4. Observasi tanda-tanda vital

dilakukan setiap shift5. Pengobatan minimal, status

psikologis stabil


6. Persiapan prosedur memerlukan pengobatan

Perawatan Parsial:

1. Kebersihan diri dibantu, makan dan minum dibantu

2. Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam sekali

3. Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali

4. Folly cateter intake output dicatat5. Klien dengan pasang infus,

persiapan pengobatan memerlukan prosedur

Perawatan total:

1. Segalanya diberi bantuan2. Posisi yang diatur, observasi tanda-

tanda vital setiap 2 jam3. Makan memerlukan NGT,

intravena terapi4. Pemakaian suction5. Gelisah/ disorientasiJumlah total pasien perhari

Petunjuk Penetapan jumlah Klien Berdasarkan Derajad

Ketergantungan:

a) dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama dan sebaiknya

dilakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari

b) Setiap klien dinilai berdasarkan criteria klasifikasi klien (minimal

mmemenuhi tiga kriteria)

c) Kelompok klien sesuai dengan klasifikasi dengan memberi tanda tally

(I) pada kolom yang tersedia sehingga dalam waktu satu hari dapat


diketahui berapa jumlah klien yang ada dalam klasifikasi minimal,

parsial dan total

d) Bila klien hanya mempunyai satu criteria dari klasifikasi tersebut maka

klien dikelompokkan pada klasifikasi di atasnya.

Hasil Perhitungan

Hari ke...

Klasifikasi Klien Rata-rata klien/ hari

Jumlah Kebutuhan Perawat

Minimal Parsial Total Pagi Sore Malam1 6 2 4 12 3 2,34 1,542 4 3 3 10 2,57 1,91 1,213 3 6 3 12 3,21 2,22 1,324 4 5 3 12 3,11 2,21 1,355 6 3 2 11 2,55 1,89 1,216 5 7 1 13 3,1 2,05 1,197 7 4 1 12 2,63 1,88 1,188 9 3 1 13 2,7 2,01 1,319 5 5 3 13 3,28 2,35 1,4510 7 3 1 11 2,36 1,73 1,1111 3 8 2 13 3,39 2,22 1,2612 4 9 2 15 3,83 2,51 1,4313 6 7 3 16 3,99 2,79 1,6914 2 10 3 15 4,12 2,68 1,515 7 4 4 15 3,71 2,78 1,7816 5 9 3 16 4,36 2,95 1,7317 6 3 4 13 3,27 2,49 1,6118 4 6 5 15 4,1 2,96 1,8219 6 5 5 16 4,17 3,09 1,9520 7 4 3 14 3,35 2,48 1,5821 6 5 4 15 3,81 2,79 1,7522 7 4 3 14 3,35 2,48 1,58

Jadi rata-rata tenaga yang dibutuhkan untuk tiga shift adalah: 7 perawat. Berarti kebutuhan untuk satu ruangan adalah 7 perawat + 1 Karu + 3 Katim + 2 cadangan = 13 perawat.

Metode Gillies


A X B X C F = = H

(C – D) X E G

Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan teanaga keperawatan

di satuy unit perawatan adalagh sebagai berikut:

Keterangan :

A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari

B = rata-rata jumlah pasien /hari

C= Jumlah hari/tahun

D = Jumlah hari libur masing-masing perawat

E = jumlah jam kerja masing-masing perawat

F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun

G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun

H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut

Prinsip perhitungan rumus Gillies:

Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk

pelayanan, yaitu:

a. Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh

perawat yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan

fisik, psikologis, dan spiritual. Berdasarkan tingkat

ketergantungan pasien padfa perawat maka dapat diklasifikasikan


dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial care, total care dan

intensive care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan

keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari

sedangkan untuk:

* self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam

* partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam

* Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam

* Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam

b. Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat

rencana perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi

dengan anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan,

melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit

(Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/ hari, sedangkan menurut

Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60 menit/ klien/ hari dan

penelitian di Rumah Sakit John Hpokins dibutuhkan 60 menit/

pasien (Gillies, 1994)

c. Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi:

aktifitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut

Mayer dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk

pendidikan kesehatan ialah 15 menit/ klien/ hari.


Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau

unit berdsasarkan rata-ratanya atau menurut “ Bed Occupancy

Rate” (BOR) dengan rumus:

Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%Jumlah tempat tertentu x 365

- Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari

- Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari,

hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari

sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan

hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya,

hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari.

- Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu

(kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalu hari

kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam

perhari)

- Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit

harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/

cadangan)

Contoh perhitungannya di ruang interna:

Dari hasil observasi dan sensus harian selama enam bulan di sebuah

rumah sakit A yang berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur,

didapatkan jumlah rata-rata klien yang dirawat (BOR) 15 orang


perhari. Kriteria klien yang dirawat tersebut adalah 5 orang dapat

melakukan perawatan mandiri, 5 orang perlu diberikan perawatan

sebagian, dan 5 orang lainnya harus diberikan perawatan total.

Tingkat pendidikan perawat yaitu, SPK dan D III Keperawatan.

Hari kerja efektif adalah 6 hari perminggu. Berdasarkan situasi

tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan tenaga perawat di

ruang tersebut adalah sbb:

1) Menetukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan

klien perhari, yaitu:

Keperawatan langsung

Keperawatan mandiri 5 orang klien : 5 x 2 jam = 10 jam

Keperawatan parsial 5 orang klien : 5 x 3 jam = 15 jam

Keperawatan total 5 orang klien : 5 x 6 jam = 30 jam

Keperawatan tidak langsung 15 klien: 5 x 1 jam = 15 jam

Penyuluhan kesehatan 15 orang klien: 15 x 0,25 jam = 3,75 jam

Total jam keperawatan secara keseluruhan = 73,75 jam

2) Menetukan jumlah jam keperawatan per klien per hari = 73,75

jam / 15 klien = 4,9 jam

3) Menetukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan

1989) diatas, sehingga didapatkan hasil sbb


4,9 jam/klien/hari x 15 klien/hari x 365 hari = 16,17 orang (16 orang)

(365 hari – 128 hari) x 7 jam

4) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang

utuhkan perhari, yaitu:

5) Menentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per

shift, yaitu dengan ketentuan menurut Warstler ( dalam

Swansburg, 1990, h. 71). Proporsi dinas pagi 47%, sore 36%,

dan malam 17%. Maka pada kondisi di atas jumlah tenaga

keperawatan yang dibutuhkan per shift adalah: shift pagi: 5,17

orang (5 orang), shift sore: 3,96 orang (4 orang), shift malam: 1,

87 orang (2 orang)


Rata-rata klien/hari x rata-rata jam perawatan/ hari = 15 org x 4,9 jam =

Jumlah jam kerja/ hari 7 jam

e. Melakukan sosialisasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja

dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan

klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP

diruangan :

1) Rentang kendali/ mekanisme kerja diruang MPKP :

a) Kepala ruangan membagi perawat yang ada menjadi 2 tim dan tiap

tim diketuai oleh seorang ketua tim yang terpilih melalui test.

b) Kepala Ruangan bekerja sama dengan Ketua Tim mengatur jadwal

dinas (pagi, sore, malam).

c) Kepala Ruangan membagi pasein untuk masing-masing tim.

d) Apabila suatu ketika satu tim kekurangan perawat pelaksana

karena kondisi tertentu, kepala ruangan dapat memindahkan

perawat pelaksana ke tim yang mengalami kekurangan perawat

pelaksana.

e) Kepala ruangan menunjuk penanggung jawab shift sore, malam,

dan shift pagi apabila karena sesuatu hal kepala ruangan sedang

tidak bertugas. Untuk itu yang dipilih adalah perawat yang paling

kompeten dari perawat yang ada. Sebagai pengganti kepala

ruangan adalah ketua tim, sedangkan jika ketua tim berhalangan,

tugasnya digantikan oleh anggota tim (perawat pelaksana) yang

paling kompeten, di antara anggota tim.


f) Ketua tim menetapkan perawat pelaksana untuk masing-masing

pasien.

g) Ketua tim mengendalikan asuhan keperawatan yang diberikan

kepada pasien baik yang diterapkan oleh dirinya maupun oleh

perawat pelaksana anggota timnya.

h) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain dilakukan oleh ketua tim.

Bila ketua tim karena suatu hal tidak sedang bertugas maka

tanggung jawabnya didelegasikan kepada perawat paling

kompeten yang ada di dalam tim.

i) Masing-masing tim memiliki Buku Komunikasi.

j) Perawat pelaksana melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien yang menjadi tangggung jawabnya.

2) Pembuatan jadual dinas Daftar dinas ruangan disusun berdasarkan tim, dibuat dalam satu minggu, sehingga perawat sudah mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk melakukan dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh kepala ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas pada minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua tim. Setiap tim mempunyai anggota yang berdinas pada pagi, sore dan malam serta yang lepas dari dinas (libur) terutama yang telah berdinas pada malam hari. Contoh daftar dinas seminggu dapat dilihat pada tabel 1.8

4. Daftar PasienDaftar pasien adalah daftar sejumlah pasien yang menjadi tanggung jawab tiap tim selama 24 jam. Setiap pasien mempunyai perawat yang bertanggung jawab secara total selama dirawat dan juga setiap shift dinas. Dalam daftar pasien tidak perlu mencantumkan diagnosa dan alamat agar kerahasiaan pasien terjaga. Daftar pasien dapat juga menggambarkan tanggung jawab dan tanggung gugat perawat atas asuhan keperawatan pasien sehingga terwujudlah keperawatan pasien yang holistik.

Daftar pasien juga memberi informasi bagi kolega kesehatan lain dan keluarga untuk berkolaborasi tentang perkembangan dan perawatan pasien. Daftar pasien di


ruangan diisi oleh ketua tim sebelum operan dengan dinas berikutnya dan dapat dimodifikasi sesuai kebutuhan. Contoh daftar pasien dapai dilihat pada Tabel 1.10.

Tabel 1.8. Daftar Dinas Ruangan Disusun Berdasarkan Tim

No Nama Sn Sl Rb Km Jm Sb Mg Sn1 2 3 4 5 6 7 8

1 Karu P P P P P P P PTim I

2 Katim P P P P P P P P3 PA. A M M M M - L P P4. PA. B P P P P L S P S5. PA. C S L S S S S S L6. PA.D S* S* S* L M* M* M* M7. PA.E P S L S S S S S*

Tim II8. Katim P P P P P P L P9. PA. F S S S S* L P P P10. PA. G M* M* M* M* - L P P11. PA. H P P P P P L S S12. PA. I P P P L S* S* S* S14. PA. J S S S L M M M M*

Jumlah Pagi

7 6 6 5 4 4 4 6

Jumlah Sore

4 3 4 3 3 5 4 4

Jumlah Mlm

2 2 2 2 2 2 2 2

Keterangan : P :Pagi S : Sore M : Malam L : Libur * : Penanggung jawabDaftar Dinas dapat dievaluasi dengan menggunakan instrumen pada table 1.9

Tabel 1.9. Evaluasi Kegiatan Penyusunan Daftar Dinas Ruangan MPKP

No Aspek yang Dinilai Dilakukan Tidak Dilakukan

Ket

01 Menggunakan format yang disediakan

02 Tercantum nama-nama perawat per Tim


03 Tergambar adanya penanggung jawab harian

04 Susunan dinas pershift (pagi, sore dan malam)

05 Jadwal dibuat untuk satu bulan

Keterangan : Dilakukan : 1 Tidak dilakukan : 0

Tabel 1.10. Daftar Pasien Ruangan MPKP

No Nama Nama Nama PP Pagi Sore Malam Pasien Dokter Katim 7/5-12 6/5-12 7/5-12

Tim I 1 Ferri Dr. Cilra Hartini Tono Tono Ulfa* Ujang* 2 Zulkifli Dr. Cilra Hartini Ujang Tono* Ulfa* Ujang 3 Annan Dr. Akbar Hartini Henny Henny Pustie* Ujang* 4 Bary Dr. Akbar Hartini Ulfa Henny* Ulfa Ujang* 5 Dullali Dr. Pudi Hartini Tito Tito Pustie* Ujang* 6 Achinad Dr. Anton Hartini Pustie Tito* Pustie Ujang* 7 Polan Dr Joni Hartini Hartini Hartini Pustie* Ujang*

Alokasi pasien terhadap perawat yang dinas pagi, sore atau malam dilakukan oleh ketua tim berdasarkan jadwal dinas. Kegiatan ini dilakukan sebelum operan dari dinas pagi ke dinas sore. Contoh di atas menunjukkan:• Dinas pagi tanggal 7 Mei 2012 adalah Tono, Henny, Tito, dan Hartini. Tono

merawat Ferri sebagai penanggung jawab dan merawat Zulkifli sebagai perawat asosiet karena Ujang yang bertanggung jawab sedang dinas malam

• Dinas sore tanggal 6 Mei 2012 adalah Ulfa dan Pustie• Dinas malam tanggal 6 Mei 2012 adalah Ujang


Nilai Aktivitas Penyusunan Daftar Dinas : Jumlah Nilai x 100%

5

BAB V

PEMBAHASAN

Dari hasil kegiatan residensi di RS Bhayangkara Makassar, berikuti ini

dilakukan pembahasan hasil kegiatan yang telah dilakukan sebagai berikut :

A. Kegiatan Manajemen Aproach

1. Fungsi perencanaan

Dari hasil pengkajian yang dilakukan pada 10 ruang rawat inap

menggambarkan bahwa fungsi-fungsi manajemen belum berjalan dengan

optimal. Sebelum dilakukan kegiatan pelatihan MPKP kompetensi

perencanaan yang dimiliki kepala ruang dan ketua tim menggambarkan

pengetahuan tentang perencanaan masih rendah dan belum menyeluruh, hal

ini ditunjukkan dengan kegiatan perencanaan tidak berdasarkan kegiatan

manajemen dan pengelolaan askep tetapi lebih bersifat rutinitas dan responsif

terhadap permintaan dari manajemen serta adanya pengertian bahwa yang

dimaksud dengan perencanaan adalah hanya meliputi perencanaan barang.

Demikian halnya dengan belum ditetapkannya visi, misi dan filosofi

ruangan hal ini disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai

pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan keperawatan.

Masih rendahnya pemahaman kepala ruangan dan ketua tim dalam kegiatan

perencanaan karena mereka belum pernah mengikuti pelatihan terkait dengan

manajemen keperawatan. Menurut Nurachmah (2000) seorang manajer


keperawatan harus memiliki beberapa kompetensi agar pelaksanaan

pekerjaannya dapat berhasil yaitu : kemampuan menerapkan pengetahuan,

ketrampilan kepemimpinan, dan kemampuan melaksanakan fungsi

manajemen, dan sejalan dengan pendapat Gibson (1996) dalam teori sifat

kepemimpinan ditemukan sejumlah ciri individu yang dapat menjadi

pemimpin yang efektif yang berdasarkan riset dapat diidentifikasi adalah

adanya ciri-ciri intelektual, emosional, fisik dan ciri pribadi lain, hal ini

menunjukan bahwa pemimpin lebih cerdas dari pengikutnya.

Setelah dilakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan unit ruang

percontohan menunjukkan peningkatan kompetensi kepala ruangan dan ketua

tim baik secara kognitif maupun kinerja pada fungsi perencanaan. Hal ini

dapat dilihat dari peningkatan kemampuan dalam penyusunan rencana

kegiatan harian yang dibuat secara tertulis, runut, mencakup kegiatan

manejerial dan askep, mampu menyusun rencana kegiatan bulanan yang

mengandung kegiatan manajemen dan askep. Sedangkan kegiatan

perencanaan yang belum terselesaikan pada residensi kedua adalah

penyusunan visi, misi dan filosofi ruangan, penyusunan rencana tahunan

mencakup 4 pilar nilai profesional keperawatan.

Belum jelasnya pola manajemen yang diterapkan dapat menjadi faktor

penyebab kurang efektifnya fungsi-fungsi manajemen, hal ini sejalan dengan

apa yang disampaikan oleh Dharma (2005) untuk mengembangkan

manajemen kinerja terdapat faktor-faktor lingkungan yang harus diperhatikan


yaitu : budaya organisasi, nilai dasar, gaya manajemen dan struktur organisasi

yang ada.

Perubahan sistem pengelolaan Rumah Sakit yang terjadi saat ini menuju

ke arah konsep manajerialisme, dalam konteks Rumah Sakit peran para

manajer (yang tidak langsung melakukan pelayanan medik) semakin

meningkat, karena mempunyai peranan yang sangat penting dalam

merencanakan, melaksanakan dan mengawasi jalannya kegiatan, hal ini

tentunya mempunyai konsekuensi bahwa harus tersedia sumberdaya manusia

yang mempunyai dasar keilmuan dan wawasan tentang kesehatan dan

perumahsakitan. Secara lengkap konsep manajemen strategis dapat dibagi

menjadi beberapa bagian yang berurutan , yang meliputi : analisis perubahan,

persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi

strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi Salah satu langkah

penting dalam manajemen strategi adalah melakukan diagnosis Rumah Sakit,

beberapa hal penting yang harus diperhatikan adalah keterkaitan antara visi,

misi, analisis eksternal dan internal serta isu-isu pengembangan.

Keterlibatan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dalam

mengelola perubahan, semangat untuk melakukan perubahan untuk menyusun

rencana strategi dan mengembangkan indikator keberhasilan. Proses

penyusunan ini hendaknya bukan hanya untuk kepentingan formalitas dalam

penilaian akreditasi, tetapi benar-benar untuk menentukan strategi yang tepat

mengelola Rumah Sakit, untuk itu diperlukan budaya organisasi yang kuat.


Konsep perubahan budaya ke arah budaya organisasi merupakan hal yang

tidak mudah untuk dilaksanakan, tetapi harus mulai dipersiapkan dengan cara

menumbuhkan budaya kerja yang bertumpu pada kompetensi dan kinerja.

Dengan kondisi di mana Kepala Ruangan dan Ketua Tim dengan kemampuan

yang belum optimal tentang perencanaan Rumah Sakit secara umum maupun

perencanaan bangsal , maka partisipasi dan kegiatan perencanaan yang

dilakukan bisa menjadi salah arah atau tidak efektif, apalagi pada tahun ini

RS Bahayangkara Makassar akan ditetapkan sebagai Badan Layanan Umum,

maka rencana bisnis harus berbasis klinis, ini artinya tanpa adanya sosialisasi

dan komunikasi yang baik dari manajemen dan manajer operasional yang

langsung bekerja di klinik (pelayanan pasien) maka dapat dipastikan bahwa

akuntabilitas RS masih rendah.

2. Fungsi Pengorganisasian

Dari analisis kompetensi Kepala Ruang dalam melakukan

pengorganisasian ruangan diketahui bahwa kegiatan fungsi pengorganisasian

belum optimal. Kondisi fungsi pengorganisasian sebelum dilakukan pelatihan

dan pengembangan ruang percontohan MPKP pemula menggambarkan bahwa

penyusunan jadual shif belum mempertimbangkan klasifikasi pasien, belum

tergambar penanggungjawab shif, belum ada alokasi pasien, daftar pasien

belum tercantum nama pasien tiap tim dan nama katim, belum tergambar

perawat asosiet (PA). Ketidakjelasan uraian tugas, kurangnya pemahaman


tentang mekanisme kerja belum ada kejelasan rentang kendali/mekanisme

kerja dalam organisasi metode penugasan.

Kemudian setelah dilakukan pelatihan dan pengembangan ruang

percontohan MPKP pemula menunjukkan terjadi peningkatan kompetensi

kepala ruangan dan staf perawatan khususnya di ruang percontohan. Hal ini

dapat dilihat dari peningkatan kemampuan dalam menyusun jadual shif

dengan mempertimbangkan klasifikasi pasien, tergambar penanggungjawab

shif dan alokasi pasien. Daftar pasien sudah tercantum nama pasien tiap tim,

tercantum nama katim, tergambar perawat asosiet (PA), tercantum nama

dokter yang merawat, dan peningkatan pemahaman tentang mekanisme kerja

dalam organisasi metode penugasan asuhan keperawatan belum ada kejelasan

rentang kendali/mekanisme kerja dalam organisasi metode penugasan.

Hoffart dan Woods (1996), mendefinisikan Model Praktik Keperawatan

Profesional sebagai sebuah sistem yang meliputi struktur, proses, dan nilai

professional yang memungkinkan perawat professional mengatur pemberian

asuhan keperawatan dan mengatur lingkungan untuk menunjang asuhan

keperawatan. Perencanaan kebutuhan tenaga perawat di RS Bahayangkara

Makassar mengacu pada perencanaan makro dan belum mengacu pada

perhitungan tingkat ketergantungan pasien. Perencanaan meliputi jumlah dan

kualifikasi tenaga berdasarkan standar ketenagaan. Analisa kebutuhan tenaga

mengacu pada data dan informasi rumah sakit berdasarkan kapasitas tempat

tidur, BOR. Hasil analisa disampaikan kepada bidang pelayanan sebagai


acuan perencanaan makro. Sistem recruitment mengacu pada pedoman

manajemen SDM recruitment RS Bahayangkara Makassar.

Rendahnya pemahaman dalam perhitungan/ klasifikasi pasien

menyebabkan semua ruangan belum menyusun kebutuhan tenaga sesuai

dengan beban kerja perawatan, belum adanya alokasi pasien dan pembuatan

jadual dinas sesuai dengan rasio kebutuhan pasien. Tidak tersedianya data

yang mendukung kegiatan analisis kebutuhan tenaga keperawatan merupakan

faktor ekstrinsik yang berasal dari aspek administrasi dan sistem informasi

yang mengakibatkan kepala ruang tidak pernah melakukan perhitungan

kebutuhan tenaga dengan benar. Kondisi ini didukung dengan manajemen

data yang masih kurang baik yang ada di RS Bahayangkara Makassar, di

mana untuk data – data yang diperlukan bidang keperawatan tidak secara

otomatis mendapatkan data dari bagian lain (Bidang Perencanaan dan

pelopran ataupun Bidang SDM dan Rekam Medis) dan data mentah yang

didapatkan seringkali belum dapat diolah menjadi informasi yang berguna

bagi keperawatan dalam menganalisis kebutuhan tenaga perawat.

Pengorganisasian dalam manajemen keperawatan sebenarnya

mempunyai banyak aktivitas penting, antara lain mengatur asuhan

keperawatan dikelola secara efektif dan efisien untuk sejumlah pasien di

sebuah ruang rawat inap dengan jumlah tenaga keperawatan dan fasilitas yang

tersedia. Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mempermudah

pelaksanaan tugas dengan cara membagikannya kepada tenaga perawat


maupun non perawat dan mempermudah pengawasan, tetapi ternyata fungsi

tersebut belum didukung oleh sistem yang berjalan di RS Bahayangkara

Makassar sebelum dilakukan pelatihan. Pengorganisasian adalah pengaturan

sumber daya melalui integrasi dan koordinasi untuk menjamin

kesinambungan pelayanan secara efektif dan efisien. Menurut Handoko

(1998), pengorganisasian dalam manajemen adalah penentuan sumber daya

dan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, perencanaan

dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat

membawa pencapaian tujuan, penugasan tanggung jawab tertentu dan

pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk

melaksanakan tugas-tugasnya. Fungsi pengorganisasian menciptakan struktur

formal di mana pekerjaan ditetapkan, dibagi dan dikoordinasikan. Manajer

perlu mempunyai kemampuan untuk mengembangkan dan kemudian

memimpin tipe organisasi yang sesuai dengan tujuan, rencana dan program

yang telah ditetapkan.

3. Fungsi pengarahan

Dari hasil pengkajian menggambarkan bahwa pemahaman kepala

ruangan tentang prinsip dan mekanisme pendelegasian tugas yang diperlukan

untuk dilaksanakan oleh staf perawatan belum optimal demikian halnya

dengan kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena

belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya


pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan mutu asuhan

keperawatan.

Hal ini menujukkan bahwa fungsi pengarahan Kepala Ruang belum

optimal. Fungsi pengarahan selalu berkaitan dengan perencanaan, yang berarti

bahwa Kepala Ruang harus dapat mengarahkan perawat dan staf untuk

melakukan kegiatan yang sesuai dengan tujuan pelayanan, yang dapat

dilakukan dengan saling memberi motivasi, membantu penyelesaian masalah,

melakukan pendelegasian, melakukan komunikasi efektif, kolaborasi dan

koordinasi. Delegasi dilaksanakan di MPKP dalam bentuk pendelegasian

tugas oleh kepala ruangan kepada ketua tim, ketua tim kepada perawat

pelaksana. Pendelegasian dilakukan melalui mekanisme pelimpahan tugas dan

wewenang. Pendelegasian tugas ini dilakukan secara berjenjang.

Dari informasi yang diperoleh dapat diketahui bahwa kegiatan

pengarahan di masing-masing ruang rawat dilakukan melalui pertemuan

formal di tingkat bangsal, tetapi dalam pelaksanaanya ternyata kegiatan

tersebut belum dilaksanakan secara rutin, kurang komitmen untuk

melaksanakan tugas-tugas manajerial hal ini terjadi karena kemampuan

mengelola waktu yang masih belum efektif. Waktu adalah sumber daya yang

tidak dapat disimpan, sehingga harus dikelola dengan sebaik-baiknya. Teknik

yang dapat digunakan oleh Kepala Ruang dalam mengelola waktu antara lain :

komitmen pribadi untuk perbaikan, memutuskan apa yang tidak perlu

dilakukan, belajar mengatakan tidak, mencatat bagaimana waktu digunakan,


merencanakan penggunaan waktu, mengenali waktu utama diri sendiri,

membuat program blok waktu, mengatur ruang kerja, membuat memo,

menghambat gangguan, mengatur petermuan, membuat agenda, mengatur

orang dan menghindari penyita waktu.

Dalam hal pengelolaan pelayanan asuhan keperawatan, untuk mencapai

tujuan pelayanan keperawatan diperlukan supervisi. Supervisi keperawatan

adalah proses pemberian sumber-sumber yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tugas dalam rangka pencapaian tujuan. Kegiatan supervisi

adalah merupakan salah satu fungsi pokok yang harus dikerjakan oleh

manajer keperawatan dari level rendah sampai tertinggi. Apabila fungsi ini

tidak dilakukan maka tujuan keperawatan tidak akan tercapai. Dalam hal

pelaksanaan Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan di RS

Bahayangkara Makassar yang bertindak sebagai supervisi adalah Kasie

Pembinaan dan Pengendalian Keperawatan dan Kepala Ruang Rawat Inap.

Kegagalan kegiatan supervisi ini dapat menimbulkan kesenjangan dalam

pelayanan akibatnya Kepala Ruang mengambil keputusan untuk melakukan

sesuatu tanpa adanya penilaian terlebih dahulu sehingga kualitas manajerial

menjadi kurang. Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat

area penting yaitu area personil, area lingkungan dan peralatan, asuhan

keperawatan dan area pengembangan. Struktur organisasi ruangan merupakan

area asuhan keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang


intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana pelayanan

diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian kerja yang jelas.

Selain kegiatan supervisi untuk melakukan manajemen mutu kegiatan

lain yang dapat dilakukan adalah menilai keberhasilan tindakan yang telah

dilakukan. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka siklus perbaikan mutu

tidak akan terjadi, karena tidak ada proses umpan balik dari manajer tingkat

tinggi. Jika kegiatan evaluasi ini dilakukan dengan baik maka akan

mempunyai manfaat yang besar bagi Kepala Ruang, yaitu menghilangkan

kekhawatiran tentang kinerja dan jaminan pekerjaan mereka, membantu para

Kepala Ruang untuk berprestasi dan memperbaiki kinerjanya dan dapat

memberikan dokumentasi yang sistematis bila terjadi pemecatan.

4. Fungsi pengendalian

Pengendalian manajemen adalah proses untuk memastikan bahwa

aktivitas sebenamya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan dan berfungsi

untuk menjamin kualitas serta pengevaluasian penampilan, langkah-langkah

yang harus dilakukan dalam pengendalian / pengontrolan meliputi :

menetapkan standar dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja,

melakukan pengukuran prestasi kerja, menetapkan apakah prestasi kerja

sesuai dengan standar dan mengambil tindakan korektif.

Hasil pengkajian menunjukkan bahwa kinerja kepala ruangan dan katim

serta Tim pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan belum

optimal. Hal ini dapat dilihat dari belum dilakukannya penilain mutu umum,


belum ada pedoman audit dokumentasi, survey kepuasan pasien belum

dilakukan secara konsisten, belum ada pedoman penilaian kepuasan perawat,

dan tenaga kesehatan lainnya, belum dilakukan survey masalah kesehatan /

keperawatan. Demikian halnya dengan penerapan standar asuhan keperawatan

yang belum optimal disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan

menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum efektif.

Kecenderungan belum efektifnya manajemen keperawatan berkaitan

dengan pengawasan dan pengendalian disebabkan ketidakjelasan struktur

pengawasan itu sendiri dan saat ini menjadi kelemahan di RS Bahayangkara

Makassar. Dari observasi, ketidakjelasan tersebut yaitu: 1) kurangnya

motivasi dan sikap manajer melaksanakan pengawasan pelayanan perawat, 2)

belum adanya penetapan standar supervisi, penilaian atau pengukuran hasil

kerja yang disepakati bersama (pimpinan-perawat) dan 3) kurangnya

pemahaman masing-masing peran tentang proses pengawasan/ supervisi yang

dilaksanakan.

Fungsi pengendalian keperawatan merupakan controling agar kinerja

keperawatan sesuai rencana, apakah individu, cara atau waktu yang tepat

sehingga berfungsi meminimalkan kesalahan. Kegagalan pengendalian

keperawatan ditandai: 1) tidak berjalannya supervisi dan audit keperawatan,

2) menurunnya prestasi kinerja pelayanan perawat dan 3) menurunnya

kedisiplinan mematuhi standar operasional prosedur.


Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan menggambarkan sebagian

besar telah melakukan monitoring terhadap respon pasien, beberapa

memeriksa kembali kelengkapan pendokumentasian askep sebelum catatan

medik tersebut di bawa ke Rekam Medis, kepala ruang selalu memberikan

teguran pada perawat yang melakukan kesalahan dalam bekerja tetapi masih

belum optimal dalam melakukan upaya tindak lanjut hasil evaluasi. Akan

tetapi hasil pengamatan selama melakukan residensi waktu supervisi oleh

kepala ruang biasanya tidak lebih dari 1 sampai 3 menit untuk tiap dokumen,

kepala ruang hanya sekilas memeriksa dokumentasi dan jarang sekali

memberikan komentar atau dorongan-dorongan terhadap perawat. Pada

kenyataannya kepala ruang tersebut memang belum pernah mengikuti

pelatihan manajemen kepala ruang. Mengingat kondisi tersebut perlu

diberikan fasilitasi untuk meningkatkan kemampuan manajemen dan

kepemimpinan kepala ruang sehingga lebih mampu memberikan motivasi

kepada perawat pelaksana, dan lebih memahami peranannya sebagai kepala

ruang.

Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan pelayanan

keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya yang dapat

mendorong terjadinya perubahan perkembangan sistem dalam peningkatan

mutu pelayanan. Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil

evaluasi akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan. Salah

satu uraian tugas kepala ruang adalah melaksanakan fungsi pengawasan,


pengendalian dan penilaian yang meliput kegiatan : mengawasi dan menilai

pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah di tentukan, melaksanakan

penilaian terhadap upaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di

bidang perawatan, mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan

perawatan serta obat-obatan, secara efektif dan efisien dan mengawasi

pelaksanaan sistem pencatatan dan pelaporan kegiatan lain di ruang rawat.

Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan pelayanan

keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya yang dapat

mendorong terjadinya perubahan perkembangan sistem dalam peningkatan

mutu pelayanan. Adanya umpan balik dan tindak lanjut terhadap hasil

evaluasi akan memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan.

Evaluasi merupakan proses pengakuan terhadap hasil kerja yang dilakukan

oleh perawat yang dilakukan Kepala Ruang yang dapat memotivasi perawat

untuk melakukan pekerjaanya dengan baik, sehingga apabila seorang Kepala

Ruang memberikan penilaian yang obyektif terhadap prestasi kerja yang

dihasilkan maka perawat pelaksanapun akan termotivasi untuk menyelesaikan

tugasnya dengan baik.

Koordinasi adalah keselarasan tindakan, usaha, sikap, dan penyesuaian

antar tenaga yang ada di organisasi, keselarasan ini dapat terjalin antar

perawat maupun dengan tenaga kesehatan lain maupun bagian lain di Rumah

Sakit. Kegiatan koordinasi bermanfaat untuk menghindari perasaan lepas

dengan bagian lain ataupun perasaan lebih penting dari bagian lain,


menumbuhkan rasa saling membantu, dan menimbulkan kesatuan tindakan

dan sikap antar staf. Kurangnya koordinasi dengan Tim Pengendalian Mutu

Rumah Sakit yang bertanggung jawab terhadap penyelesaian persoalan mutu,

sehingga diperlukan kerjasama yang baik antar bagian yang terkait sehinggga

kegiatan dapat berjalan dengan baik pula. Manajer-manajer yang efektif

menyadari bahwa latihan adalah proses yang terus menerus dan bukan proses

sesaat, sehingga upaya tindak lanjut harus selalu dilakukan agar produktivitas

karyawan meningkat. Menurut Husnita (2006) agar dampak pelatihan dapat

efektif dirasakan manfaatnya maka ada beberapa prinsip-prinsip yang harus

diperhatikan yaitu : motivasi, laporan kemajuan, reinforcement, praktik dan

adanya perbedaan individual.

Kegiatan pelatihan MPKP yang telah dilakukan tetapi jika tidak

ditindaklanjuti secara konsisten dan mendapat dukungan khususnya dari top

manajer kurang bermanfaat bagi staf perawatan, karena mereka tidak dapat

mempraktikan apa yang sudah dipelajari dan tidak dapat menilai keberhasilan

penerapan MPKP.

2. Compensatory Reward

Hasil analisis pada pilar profesional compensatory reward ditemukan

masalah belum optimalnya pengembangan SDM tenaga perawat termasuk

kejelasan jenjang karirnya di RS Bahayangkara Makassar belum optimal. Pola

pengembangan karir menurut Kepala Seksi Pembinaan dan Pengendalian

Keperawatan adalah perencanaan makro disusun oleh pimpinan keperawatan


struktural sedangkan perencanaan mikro oleh pimpinan keperawatan fungsional,

akan tetapi upaya peningkatan SDM perawat belum optimal hal ini dipengaruhi

oleh ketersediaan dana dan peraturan kepegawaian Pemerintah Kabupaten Luwu.

Hal Ini tercermin dari belum pernah dilakukan kegiatan pelatihan atau desiminasi

dibidang keperawatan khususnya pelatihan manajemen dan asuhan keperawatan.

Meskipun sudah ditetapkan dalam perencanaan peningkatan SDM dibidang

keperawatan akan tetapi dengan keterbatasan pendanaan RS sehingga realisasi

kegiatan belum optimal. Untuk pemecahan masalah keterbatasan dana

pengembangan SDM tenaga keperawatan oleh direktur RS Bahayangkara

Makassar memberikan kesempatan kepada perawat yang ingin melanjutkan

pendidikan. Pengembangan karier ini dapat dilaksanakan untuk perawat yang

dalam kesehariannya baik, sehingga performen indeks dapat ditingkatkan.

Pengembangan karier salah satunya adalah pembinaan teknis atau pelatihan, yang

mengadakan tersebut adalah dari pihak manajerial

Dalam rangka optimalisasi kinerja perawat di RS Bahayangkara Makassar

diperlukan pengembangan tenaga keperawatan dalam pengetahuan, ketrampilan

serta pengalaman dibidangnya melalui kegiatan pendidikan berkelanjutan,

program pelatihan, dan sebaginya. Kegiatan ini meliputi : Introduksi training

untuk karyawan baru, Orientasi, In - house education / on - the job training

pendidikan berkelanjutan formal dan non formal. Untuk itu diharapkan divisi

keperawatan membuat komisi atau diklat keperawatan. Kegiatan pelayanan

keperawatan tergantung pada kualitas dan kuantitas tenaga keperawatan yang


memberikan asuhan kepada pasien/keluarga di ruang perawatan untuk itu perlu

adanya klasifikasi pasien dan perencanaan tenaga keperawatan, baik jumlah

maupun klasifikasi tenaga keperawatan sesuai dengan sistem pengelolaan tenaga

keperawatan yang ada (Sitorus : 2006).

Manajemen SDM di ruang Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP)

berfokus pada proses rekruitmen, seleksi, kontrak kerja, orientasi, penilaian

kinerja, dan pengembangan staf perawat. Proses ini selalu dilakukan sebelum

membuka ruang MPKP dan setiap ada penambahan perawat baru. Pengelolaan

tenaga keperawatan adalah hal yang mutlak harus dilakukan oleh setiap pimpinan

keperawatan untuk mendukung tercapainya hasil kerja atau kinerja yang optimal

secara efisien dan efektif dalam rangka peningkatan dan mempertahankan kualitas

pelayanan dan asuhan keperawatan selama 24 jam terus menerus. Untuk itu setiap

pengelola keperawatan harus mampu memahami dan dapat menerapkan berbagai

peraturan pengelolaan tenaga keperawatan dengan baik, sehingga dapat diperoleh

selain kinerja yang optimal secara efisian dan efektif juga diperoleh kepuasan

kerja perawat yang tinggi untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan

pasien/keluarga. Dengan demikian tujuan individu perawat dan tujuan organisasi

dapat dicapai dengan baik.

Klasifikasi pasien dan perencanaan tenaga keperawatan yang tepat adalah

merupakan suatu proses pemikiran dan penentuan kebijakan dari hal-hal yang

akan dilaksanakan oleh pimpinan untuk masa yang akan datang dalam rangka

pemenuhan kebutuhan tenaga keperawatan yang tepat. Dalam upaya efisiensi dan


efektifitas serta mempertahankan kualitas pelayanan keperawatan di rumah sakit,

maka semua pengelola keperawatan diharapkan mampu menyusun perencanaan

tenaga keperawatan berdasarkan analisa kegiatan dan perhitungan yang cermat,

sehingga dapat dicapai efisiensi dan efektifitas dalam pelayanan keperawatan

dengan harapan dapat diperoleh kinerja yang optimal (Sitorus : 2006).

3. Profesional Relationshif

Pada hasil analisis data teridentifikasi belum optimalnya kegiatan

komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan karena

belum dipahaminya bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan.

Kegiatan serah terima antar shif/operan sudah dilakukan akan tetapi belum

optimal karena operan hanya dilakukan di ruang perawat dan hasil obsevasi saat

operan komunikasi yang disampaikan masih terfokus pada tindakan medis saja

untuk tindakan keperawatan masih sangat kurang dilakukan dan pelaksanaannya

belum teroganisir dengan baik. Sedangkan kegiatan conference kasus sebanyak

50 % kepala ruangan menyatakan sudah melakukan akan tetapi hasil wawancara

belum dilakukan secara terjadual dan belum ada prosedur conference kasus,

informasi dari kepala ruangan bahwa pembahasan kasus biasanya dirangkaikan

dengan rapat bulanan tetapi belum dilakukan persiapan dengan baik.

Di ruang MPKP komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar

perawat pelaksana, sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan

Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat Pelaksana.

Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi lain.


4. Patien Care Delivery

Dari hasil pengkajian residensi pertama teridentifikasi belum optimalnya

yaitu manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan belum maksimalnya

pengetahuan perawat tentang proses asuhan keperawatan.

Hasil kuesioner menggambarkan ketua tim cukup optimal dalam melakukan

pengkajian tetapi kompetensi dalam menetapkan diagnosa keperawatan,

menetapkan rencana asuhan keperawatan, melakukan tindakan keperawatan yang

bersifat terapi keperawatan belum optimal. Demikian halnya dengan kompetensi

perawat pelaksana dalam melakukan proses asuhan keperawatan yang masih

kurang. Hasil kuesioner perawat sebagian besar perawat pelaksana masih

melakukan layanan berdasarkan rutinitas dan atas instruksi dokter. Hal ini

disebabkan karena sebagian besar belum memahami dengan baik pengkajian

khususnya pemeriksaan fisik, hambatan dalam merumuskan diganosa

keperawatan, menyusun rencana dan imlementasi keperawatan serta evaluasi.

Untuk melaksanan tindakan dengan baik dan benar perawat pelaksana

memerlukan bimbingan dari kepala ruangan dan ketua tim. Hal ini dapat

dilakukan melalui kegiatan supervisi dalam upaya proses perbaikan dan

peningkatan kompetensi penerapan asuhan keperawatan dan dokumentasi sesuai

standar di ruang MPKP. Dokumentasi merupakan salah satu aspek terpenting dari

peran pemberi perawatan kesehatan, disamping memiliki beberapa tujuan dalam

jaringan yang runut antara pasien, fasilitas pelayanan, pemberi perawatan, dan

pembayar, dokumentasi juga merupakan bukti bahwa tanggung jawab hukum dan


etik perawat terhadap pasien sudah dipenuhi, dan pasien menerima asuhan

keperawatan yang bermutu. Responsibilitas dan akuntabilitas profesional

merupakan salah satu alasan penting pembuatan dokumentasi yang akurat.

Dokumentasi adalah bagian dari keseluruhan tanggung jawab perawat untuk

perawatan pasien. Sehingga mutlak diperlukan usaha-usaha untuk meningkatkan

pelaksanaan dokumentasi asuhan keperawata di RS Bahayangkara Makassar.

Manajemen asuhan keperawatan yang baik sangat dibutuhkan dalam

memberikan asuhan keperawatan kepada pasien secara sistematis dan terorganisir.

Manajemen asuhan keperawatan merupakan pengaturan sumber daya dalam

menjalankan kegiatan keperawatan dengan menggunakan metoda proses

keperawatan untuk memenuhi kebutuhan pasien atau menyelesaikan masalah

pasien (Keliat,2000). Tiga komponen penting dalam manajemen asuhan

keperawatan yaitu manajemen sumber daya manusia (perawat) dengan

menggunakan sistem pengorganisasian pekerjaan perawat (asuhan keperawatan)

dan sistem klasifikasi kebutuhan klien dalam metoda pemberian asuhan

keperawatan yaitu proses keperawatan.

Proses keperawatan adalah suatu pendekatan penyelesaian masalah yang

sistematis dalam pemberian asuhan keperawatan. Kebutuhan dan masalah pasien

merupakan titik sentral dalam proses penyelesaian masalah ini. Semua ruangan

telah menyediakan format pendokumentasian askep dan telah dilengkapi dengan

SAK dan SOP, akan tetapi tingkat kepatuhan dalam penggunakan SAK dan SOP


serta pendokumentasian askep masih rendah, hal ini disebabkan karena belum

berjalannya kegiatan supervisi kepala ruangan.

Kegiatan yang telah dilakukan dalam residensi kedua khususnya pada unit

ruang percontohan MPKP pemula adalah bersama-sama dengan kepala seksi

pembinaan dan pengendalian keperawatan dan ketua komite keperawatan adalah

penyusnan format standar pengkajian, standar rencana askep (Nanda) berdasarkan

survei masalah keperawatan, format standar implementasi, format

evaluasi/catatan perkembangan, format daftar infus, format discharge planning,

dan format pengelolaan obat.

Masalah lainnya yang ditemukan adalah belum berjalannya sistem

klasifikasi pasien dalam pemberian asuhan keperawatan. Sistem ini

dikembangkan untuk meyakinkan adanya pelayanan prima yang berfokus pada

pelayanan pelanggan. Untuk itu salah satu kegiatan yang dilakukan pada palihan

MPKP adalah melatih peserta melakukan perhitungan klasifikasi ketergantungan

pasien dengan menggunakan metode Douglas dan menyusun format kebutuhan

tenaga perawat berdasarkan klasifikasi pasien disetiap ruangan. Dengan system

ini dikaji kebutuhan pasien terhadap pelayanan keperawatan dan dirancang

pemenuhan kebutuhannya melalui standar pelayanan dan asuhan keperawatan.


BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

B. Kesimpulan

1. Dari hasil pengkajian pada residensi pertama ditemukan 14 masalah pokok

yang berhubungan dengan manajemen pelayanan keperawatan dan

berdasarkan kesepakatan bersama dengan divisi keperawatan ditetapkan

prioritas masalah yang memerlukan pemecahan dalam residensi kedua adalah

pelatihan model praktik keperawatan profesional metode penugasan tim

modifikasi dan pengembangan ruang percontohan MPKP pemula.

2. Kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional metode penugasan

tim modifikasi mendapat dukungan yang positif dari direktur RS

Bahayangkara Makassar dan seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan

serta kepala ruang dan peserta pelatihan, dengan indikator dari 17 peserta

yang diharapkan mengikuti pelatihan tingkat partisipasi kehadiran sebesar 83,

3 %, dan dari hasil pelatihan terjadi peningkatan 2 (dua) kali lipat pemahaman

peserta tentang model praktik keperawatan profesional, dimana nilai rata-rata

peserta pada pre test adalah 30% dan nilai post test 70 %.

3. Terjadi peningkatan kinerja kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana

dalam kegiatan manajemen di ruang MPKP percontohan, hal ini dapat dilihat

dari penerapan empat pilar nilai profesionalisme sebelum pelatihan dilakukan


sebagian besar belum optimal dan setelah mengikuti pelatihan terjadi

peningkatan kinerja. Kegiatan yang belum dilakukan adalah penyusunan visi,

misi dan filosofi ruangan, penyusunan rencana tahunan mencakup 4 pilar

profesionalisme praktek keperawatan dan kegiatan supervisi, belum dilakukan

penilaian indikator mutu, belum melakukansurvei kepuasan perawat dan

tenaga kesehatan lain

4. Dari kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional metode

penugasan tim modifikasi memiliki daya ungkit dalam mengatasi masalah

yang ditemukan pada residensi pertama dimana dari 12 masalah pokok yang

ditemukan mampu mengatasi 4 masalah yaitu terjadi optimalisasi pelaksanaan

metode penugasan asuhan keperawatan di ruangan, peningkatan pemahaman

uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, mampu

meyusun jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi dan

berjalannya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan keperawatan serta

mampu menyusun rencana kegiatan jangka pendek.

5. Masalah pokok yang belum teratasi sebanyak 8 masalah yaitu belum

berjalannya kegiatan supervisi, belum adanya visi bidang keperawatan dan

visi, misi dan filosofi ruangan, belum optimalnya pengetahuan perawat

tentang proses asuhan keperawatan, belum optimalnya kepatuhan penerapan

SAK dan SOP, belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran

mutu pelayanan keperawatan, belum optimalnya perencanaan kebutuhan

tenaga perawat disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban


kerja perawat dan belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan

pengembangan karir perawat.

C. Saran

1. Pelaksanaan MPKP membutuhkan kesungguhan dan komitmen dari semua

pihak olehnya itu diharapkan dukungan khususnya Direktur RS, dan dalam

rangka peningkatan kinerja perawat di ruang MPKP maka diharapkan

dilakukan:

a. Monitoring / pemantauan dan evaluasi dilakukan secara sistematis dan

terencana, yang dimulai dari tahap persiapan sampai dengan tahap

pelaksanaan

b. Monitoring dilakukan oleh Tim MPKP secara berkala dan hasilnya

dilaporkan/disampaikan setiap bulannya kepada staf keperawatan yang

menerapkan MPKP dan Komite Keperawatan / Divisi Keperawatan

c. Monitoring dan evaluasi dilakukan dengan mengacu pada pedoman

monitoring dan evaluasi pelayanan/asuhan keperawatan yang ada di

rumah sakit.

2. MPKP adalah suatu sistem (struktur, proses dan nilai-nilai profesional) yang

memungkinkan perawat profesional mengatur pemberian asuhan keperawatan

termasuk lingkungan yang diperlukan untuk menopang pemberian asuhan

keperawatan, meskipun telah dilakukan kegiatan pelatihan akan tetapimasih

memerlukan optimalisasi olehnya itu diperlukan:


a. Penetapan visi dan misi serta filosofi ruangan sebagai landasan dan

pedoman aktivitas perawatan dan memberi arah dalam perencanaan

jangka panjang.

b. Penataan struktur organisasi ruangan khususnya dalam hal ketenagaan

perawat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

c. Pelaksanaan supervisi keperawatan untuk memecahkan berbagai

hambatan/masalah yang ditemukan.

d. Evaluasi metode tim-primer dilakukan setiap bulan, dan kinerja ketua tim

dievaluasi setiap tiga bulan.

e. Merencanakan dan melaksanakan pengembangan staf baik melalui

pendidikan formal maupun non formal untuk meningkatkan kompetensi

tenaga keperawatan dalam melaksanakan manajemen asuhan keperawatan.

f. Pemberian reward sesuai dengan prestasi kerja perawat di ruang MPKP

yang penilaiannya melalui buku rapor perawat.

g. Pemenuhan kebutuhan logistik/peralatan keperawatan sesuai dengan

standar standar kebutuhan peralatan.

2. Untuk mengembangkan ruangan lainnya menjadi ruang pengembangan

MPKP, maka diperlukan pembenahan secara terencana dengan indikator :

a. Jumlah tenaga sesuai beban kerja / tingkat ketergantungan pasien

berdasarkan hasil perhitungan tim MPKP dan atau telah mendapat

rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis

tenaga keperawatan sesuai standar ketenagaan keperawatan


b. SDM keperawatan seperti Kepala Ruangan, Ketua Tim dan beberapa

pelaksana perawatan minimal 6 orang telah mengikuti pelatihan MPKP

c. Peralatan di ruang perawatan telah mencukupi dan atau telah mendapat

rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis

peralatan keperawatan sesuai standar kebutuhan peralatan

3. Dalam rangka mengoptimalkan manajemen pelayanan keperawatan sebagai

bagian penting dalam upaya peningkatan citra rumah sakit, maka diharapkan

melakukan kegiatan untuk mengotimalisasi masalah pokok dalam menajemen

keperawatan yang belum teratasi pada residensi yaitu :

a. Meningkatkan fungsi evaluasi dan supervisi dari Kepala Sub Bidang

Keperawatan dan Kepala Instalasi Rawat Inap sehingga dapat memelihara

motivasi kerja para Kepala Ruang

b. Menyusun kebijakan tentang sistem seleksi dalam pengangkatan Kepala

Ruang yang berbasis kompetensi

c. Meningkatkan kompetensi Kepala Ruang dalam manajemen waktu

sehingga fungsi-fungsi manajerial dapat berjalan efektif.

d. Meningkatkan kemampuan komunikasi dan edukasi bagi Kepala Ruang

sehingga dapat terjadi transfer of knowledge di lingkup keperawatan.

e. Meningkatkan kegiatan koordinasi dan sinergi antar bagian dan antar

bidang dengan melakukan analisis lingkungan untuk menyusun rencana

pengembangan Rumah Sakit


DAFTAR PUSTAKA

Annonymous. Manejemen Pelayanan Keperawatan. Pusat Pengembangan Keperawatan Carolus (PPKC). Modul Pelatihan Manajemen Bidang Keperawtan. Online 1 Mei 2008. Available from: http://www.innappni. or.id/index.php?name=News&file=article&sid=134

Azwar, A., (1996)., Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan Aplikasi Prinsip Lingkaran Pemecahan Masalah. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.

Bustami, (2001), Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan & Akseptabilitasnya, Jakarta, Penerbit Erlangga.

Dharma,S. Manajemen Kinerja, (2005), Falasafah Teori dan Penerapannya. Pustaka Pelajar. Jogjakarta

Departemen Kesehatan Republik Indonesia.(2001)., Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan di Sarana Kesehatan. Cetakan : I, Direktorat Jendral Pelayanan Medik. Depkes RI. Jakarta.

SDM dan Rekam Medik RS Bahayangkara Makassar Belopa. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Batara Guru Belopa; 2011. (tidak dipublikasikan)

Gillies, Dee Ann. (1996). Manajemen Keperawatan, Sebagai Suatu Pendekatan Sistem, penerjemah Dika Sukmana,Rika Widya Sukmana, Yayasan IAPKP., Bandung.

Hasibuan,SP., (2005).,Malayu,H. Manajemen Sumber Daya Manusia., Edisi revisi Cetakan ke tujuh, PT. Bumi Aksara, Jakarta.

Handoko TH. (2000) Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke-2.Yogyakarta : BPFE

Jurnal Keperawatan Indonesia. Persepsi Kepala Ruangan Dan Perawat Pelaksana Tentang Permasalahan Manajemen Dalam Menerapkan Pendokumentasian Proses Keperawatan di Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr Cipto Mangunkusumo Jakarta. Volume 6 No 2 September 2002. Jakarta : FIK UI

La Monica L. Elaine. Alih Bahasa Nurachmah. Elly. (1998),. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Pendekatan Berdasarkan Pengalaman. EGC. Jakarta

Marquis, B.L, dan C.J.Houston.,Alih Bahasa Widyawati,Wilda Eka Handayani, Fruriolina Ariani., (2010). Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Teori & Aplikasi Edisi 4, EGC, Jakarta

Nurahmah, E. (2005). Leadership Dalam Keperawatan.,Artikel FK UI, tidak diterbitkan


http://www.innappni/

Nursalam M. Nurs (Honours)., (2011) Manajemen Keperawatan: Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional., Edisi 3,Salemba Medika, Jakarta.

Potter, P.A. & Perry, A.G. (2005). Fundamental Of Nursing, Concepts, Proccess And Practise. St.Louis : Mosby Year Book Inc.

Program Studi Magister Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin; (2012) Buku Pedoman Kerja Mahasiswa; Residen Manajemen Keperawatan, Semester Ganjil 2012/2013. (tidak dipublikasikan)

Robbins, Stephen, P. (2001) Perilaku Organisasi. Jilid 2 ( Edisi Bahasa Indonesia). Prenhallindo ; Jakarta.

S.Suarli, Yanyan Bahtiar.(2002) Manajemen Keperawatan Dengan pendekatan Praktis. Erlangga. Jakarta

Sitorus. R. (2006) Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) di Rumah Sakit . Penataan Struktur dan Proses Pemberian Asuhan Keperawatan di Ruang Rawat. Panduan Implementasi. EGC. Jakarta

Sub Direktorat Keperawatan. (2004) Jenjang Karir Perawat. Departemen Kesehatan RI.Jakarta

Swanburg. C. Russell. Alih Bahasa Samba. Suharyati. (2000). Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Untuk Perawat Klinis. EGC. Jakarta

Hasnita, E., Sanusi, R.,(2006) Ciri-Ciri, Iklim Organisasi, Dan Kinerja Tenaga Perawat di Instalasi Rawat Inap Rs Dr. Achmad Moechtar Bukittinggi Tahun 2005. KMPK-UGM. 2006.

Gibson J. H., Ivancevich J. M. & Donnally Jr. J. H., (1996), Organization:Behaviour, Stucture, Processes, Homeword III: Richard D. Irwin, Inc


laporan dardin residensi lengkap

Documents