kepemimpinan stress presentasi

STRESS AND TRASACTIONAL - TRANSFORMATIONAL

Leadership

AlfiziNIM P2CC12008

Leadership September 2013 1

PENDAPAT BEBERAPA PENULIS TENTANG KEPEMIMPINAN DAN STRESS

• Stress muncul ketika kesejahteraan terancam.• Kelompok dan organisasi mengalami stress

saat berhadapan dengan kesetabilan kesejahteraan negara (Janis & Mann, 1977)


Coping With Stress in The Militsry• Dalam pertempuran, Kepemimpinan inpirasional

terlihat dapat membuat perbedaan antara kemenangan dan kekalahan yang luar biasa. “seorang tentara secara rasional akan lari” declarasi montesquieu. Sebuah emosi dapat mengubah perintah tentara ke dalam kemenangan (Keegen, 1976)

• Angkatan pertahanan Israel menyatakan bahwa para pemimpin berada di depan pasukan mereka untuk bisa mengatakan “Ikutlah Aku” untuk menunjukan pentingnya pemimpin dalam mendukung unit mereka sebagai contoh yang harus diikuti dalam situasi berisiko (Gal & Jones 1985)


• Pengamatan berulang-ulang menunjukkan kepemimpinan selama pertempuran adalah salah satu faktor yang bertanggungjawab untuk kerusakan kejiwaan dalam pertempuran, bersama dengan aspek-aspek promosi oleh kepemimpian transformational seperti identifikasi cohesiviness kelompok. Steiner and Neuman, (1978) mencatat bahwa setelah perang tahun 1973, tentara

• Israel menderita gangguan kejiwaan tidak lagi memiliki kepercayaan dalam kepemimpinan mereka dan tidak merasa memiliki unit-unit tempur mereka. Harga diri mereka untuk kinerja militer rendah. (kepemimpinan transformational mereka hilang).


• Keyakinan komandan mereka sangat penting untuk moral tentara israel di libanon 1982,

• Bahwa kepemimpinan transformasional adalah kunci, untuk tiga unsur keyakinan inspirasi dalam komandan menurut kalay (1983) ; percaya pada kompentensi komandan profesiona, kepercayaan kredibilitas, dan persepsi tentang bagaimana dia peduli.


Coping With Stress in Business and Industry

• CEO Silicon Graphis menggambarkan pentingnya pemipin transformational dalam stress, kondisi kacau dan krisis.

• CEO ini telah menciptakan dalam organisasi santai, perhatian terhadap individu, suasana perusahaan dimana orang berpakaian santai dan menyenangkan. Memiliki kepribadian yang stabil, secara intelektual merangsang karyawan untuk berpikir kreatif.


Coping With Stress in The University

• Neuman (1992) menunjukkan bagaimana rektor perguruan tinggi dapat menggunakan anggaran perguruan tinggi untuk menginduksi perasaan stress keuangan, yang mempertinggi makna simbolis anggaran untuk fakultas.


• Fakultas mengharapkan dan meminta kepemimpinan transformasional untuk menangani tekanan.

• Dalam satu krisis keuangan di universitas lain, rektor lebih transaksional dan perhatian pada dokumentasi, angka, kode dan istilah teknis, ia tidak mencoba untuk mengatur pemikiran fakultas apa yang harus dilakukan.


• Rektor pertama yang memberikan interprestasi bermakna, struktur dan implikasi untuk masa depan yang dipandang lebih efektif oleh fakultas dalam menangani krisis keuangan .

• Rektor kedua berkonsentrasi pada analisis keuangan.


Coping With Stress in Teams

• Cara mengatasi konflik di dalam tim :• Pemimpin inspirasional menciptakan

lingkungan yang positif dan optimis untuk mengidentifikasi konflik dan harapan resolusi. Mencari tujuan superordinate didorong yang melampui tujuan yang berbeda dari pihak lawan.


• Para intelektual merangsang pemimpin bergerak untuk mendefinisikan konflik, mengidentifikasi fakta dan opini, menentukan hasil yang diinginkan, dan untuk memperoleh pernyataan terbuka pendapat (yang kepercayaan pemimpin transformasional diperlukan). Solusi yang berbeda dengan mengubah tujuan superordinate, ditambah bagaimana mereka akan diimplementasikan dan dievaluasi (Atwater & Bass, 1994)


Coping Wiht Stress in Ones’s Relations With One’s Boss

• Teori Sumber Daya Kognitif menunjukkan bahwa pemimpin yang sangat cerdas tapi tidak berpengalaman akan efektif bila bertentangan dengan bos mereka. Jauh lebih efektif akan dialami, tetapi tidak sangat cerdas, pemimpin menghadapi konflik sama dengan atasan (Fieddler, 1986).


• Konsisten dengan teori kognitif sumber daya, Gibson, Fiedler, Barrett (1993) menunjukkan bahwa berpengalaman, bukan sangat cerdas, pemimpin intelektual merangsang bahwa mereka meningkatkan kreativitas dalam kelompok yang dipimpinnya saat pemimpin berada di bawah tekanan karena konflik dengan atasan langsung mereka . Dalam keadaan seperti itu, paradoks, para pemimpin lebih cerdas kurang intelektual merangsang terbukti dengan kurangnya kreativitas kelompok. Juga, para pemimpin yang cerdas tapi tidak berpengalaman justru menghambat fungsi kelompok. Ada banyak celoteh oleh para pemimpin dan kelompok, jauh lebih banyak bicara dan sedikit ide-ide yang dihasilkan dalam kondisi stres tersebut.


LEADERSHIP AND CRISIS• Krisis panggilan untuk bakat kepemimpinan khusus."Krisis" mengacu pada situasi yang dihadapi organisasi

yang mengharuskan organisasi, di bawah kendala waktu, baru terlibat , belum teruji, perilaku terpelajar untuk mendapatkan atau mempertahankan negara tujuan yang diinginkan ... krisis memerlukan tindakan pasti di bawah tekanan waktu. Ketika tindakan pasti diperlukan tanpa tekanan waktu, situasi dapat dipandang sebagai masalah ketimbang krisis. Ketika tindakan yang diperlukan dan hasil yang dikenal tetapi ketika ada tekanan waktu, terlibat standar organisasi , kritis, prosedur atau rutinitas. (Krackhardt & Stern, 1988, hal.125)


• Krackhardt dan Stern menekankan pentingnya adaptasi dan kerjasama yang kemudian membutuhkan kepercayaan dan hubungan yang ramah. Kepercayaan tersebut dapat dibuat oleh pemimpin karismatik dan inspiratif, dan hubungan tersebut dapat dikembangkan oleh para pemimpin secara perhatian individual. Ini akan menunjukkan organisasi yang akan berada dalam kondisi yang lebih baik untuk menangani krisis, ketidakpastian, dan ancaman perubahan yang diperlukan jika dipimpin oleh pemimpin transformasional.


The Dinamics of Charisma and Crisis

• Weber (1924/1947) bahwa para pemimpin karismatis kemungkinan akan muncul pada masa ketidakstabilan, krisis, dan kekacauan. Seperti meningkatkan perasaan di antara orang yang tidak berdaya, agitasi, kecemasan, dan frustrasi. Mereka menerima petunjuk dari para pemimpin karismatik yang tampaknya layak untuk membawa mereka keluar dari kesusahan. Potensi ini untuk menciptakan mengurangi stress.

• Intensitas emosional Khusus dari pemimpin karismatis dengan semangat kesetiaan karena keselamatan atau janji yang muncul ke gelanggang mewakili pemenuhan kebutuhan yang mendesak. (Tucker, 1970, mukasurat 81 )


Rationality Versus Irrationality

• Janis dan Mann (1977) berpendapat bahwa sepenuhnya pendekatan yang rasional untuk otentik ancaman memerlukan respons waspada - sebuah pemeriksaan penuh tujuan, nilai , dan alternatif dari tindakan.

• Kepemimpinan informal mungkin muncul jika pemerintah formal dan layanan darurat tidak dapat menangani peristiwa krisis (Mileti, Drabek, & Haas, 1975)


• Penghapusan langsung dari ancaman dan hambatan yang merupakan sumber stres dapat difasilitasi dengan mendukung kepemimpinan (perhatian individual) informal. Pemimpin Pseudotransformational yang merebut kekuasaan dapat meningkatkan stres dan meningkatkan kecemasan. Kecemasan dapat dikurangi dengan memberikan dukungan, perhatian kepemimpinan individual mengakibatkan peningkatan rasa keamanan.


Transformational Versus Transcational Leadership

• Pemimpin transaksional berkonsentrasi pada hadiah sederhana dan hukuman, tuntutan oleh para pengikutnya untuk kepuasan.

• Pemimpin transformasional lebih cenderung untuk menunda pilihan lebih dini antara pilihan dan panggilan untuk peninjauan kembali proposal.


• Secara umum, kelompok dengan para pemimpin, transaksional atau transformasional, cenderung mengatasi lebih baik dengan stres. daripada mereka yang tidak kepemimpinan tersebut. Lebih Mengarahkan akan diharapkan dan diinginkan dari para pemimpin kelompok dan organisasi di bawah tekanan. Selama masa stres sosial, kepemimpinan inspirasional akan diharapkan merevisi misi, mendefinisikan tujuan bersama, merestrukturisasi situasi dan menyarankan solusi untuk mengatasi sumber stres dan konflik (Downtown, 1973). Meskipun kepemimpinan direktif tersebut sangat diharapkan, diinginkan dan sukses dalam mempengaruhi jalannya peristiwa ketika stres tinggi, hal itu tidak selalu efektif dalam menghadapi stres.


Leaders as the Cause of Stress

Kepemimpinan dapat berkontribusi stress ;•Pemimpin Karismatik ; misal membangkitkan masa untuk mengambil tindakan tergesa-gesa untuk pemimpin politik untuk meningkatkan kekuatan mereka, mengalihkan perhatian publik dari masalah nyata dan untuk mendapatkan dukungan publik atas tindakan sewenang-wenang mereka.


• Pemimpinan Transaksional ; mengandalkan mengelola untuk menekankan tindakan korektif reaktif.

• Pemimpin Transformasional ; yang menekankan pertimbangan karismatik, inspirasional dan individual dan solusi, proaftif cenderunga mengurangi stress pada pengikut mereka.


Stress and Successful Leadership• Tergesa-gesa membuat keputusanSeorang pemimpin yang dapat bereaksi dengan cepat

dalam keadaan darurat akan dinilai sebagai lebih baik dengan pengikut dari satu yang tidak bisa (Korten, 1962). Mengambil tindakan cepat dalam situasi darurat dibedakan mereka yang dinilai menjadi perwira militer yang lebih baik dari mereka dinilai sebagai buruk dalam kinerja. Terutama di tingkat bawah dalam organisasi militer, menggarisbawahi adalah kecepatan respon terhadap perintah dari otoritas yang lebih tinggi. Hal ini terlepas dari kenyataan bahwa sebagian besar unit jarang beroperasi di bawah kondisi tempur (Stouffer, Suchman, DeVinney, Star dan Williams, 1949).


• Penghindaran PertahananPenghindaran Pertahanan adalah dipromosikan. Menyalahkan

diarahkan di tempat lain. Para pemimpin yang sama juga transaksional ketika mereka mengatakan: "jika Anda mengikuti saya dan melakukan apa yang saya katakan Anda akan melarikan diri dari bahaya dari kekuatan yang telah saya katakan mengancam kesejahteraan Anda". Keberhasilan pemimpin tersebut menjadi berpengaruh tergantung pada seberapa tampaknya karismatik dan inspirasi mereka untuk menjadi mampu, tetapi mereka tidak akan efektif dalam jangka panjang dalam menangani masalah-masalah yang benar.

Bahkan ketika para pemimpin bisnis dan pemerintahan dilihat untuk berkonsultasi dan berbagi keputusan dengan bawahan di masa krisis (Berkowitz, 1953), sering kali ini adalah karena mereka mencari dukungan dari bawahan tentang kearifan solusi para pemimpin. Juga, para pemimpin ingin menyebarkan tanggung jawab untuk keputusan dari diri mereka kepada orang lain.


Stress and Leader Effectiveness• Kepemimpinan yang efektif untuk mengatasi

stress, berarti kepemimpinan yang rasional bertahan dalam hasil keputusan yang berkualitas, sesuai penggunaan informasi yang tersedia, keterampilan, dan sumber daya, dan performa yang lebih baik dari pengikut dalam mencapai tujuan meskipun ancaman dan hambatan untuk berbuat demikian (lihat Rumah & Rizzo, 1972). Yang efektif untuk mengatasi stress mungkin datang dari mengubah para pemimpin (Hamblin, 1958; Lanzetta, 1953) hasil yg lebih sering sebagai akibat dari kepemimpinan transaksional.


Stress dan Pemimpin Efektivias

• Memerangi• Tim dibawah Stress• Penanganan konflik• Berurusan dengan merger• Berurusan dengan bencana


Memerangi• Seperti disebutkan sebelumnya, dalam

pertempuran, stres kurang ditemukan pada tentara dengan percaya diri dalam komandan mereka (Gal & Jones, 1985). Keyakinan ini berasal dari kompetensi profesional menunjukkan komandan (karisma), dari keyakinan kredibilitasnya (inspirasi), dan dari persepsi prajurit bahwa komandan peduli pasukannya (pertimbangan individual). Memerangi stres, kompetensi profesional menjadi sangat penting menurut Kalay (1983) studi tentara Israel di Lebanon pada tahun 1982.


Tim di Bawah Stress• Burgess Shale, Salas, Cannon-Bowers dan Hall (1992)

dirumuskan panduan pelatihan untuk tekanan para pemimpin tim. Strategi mereka menyampaikan termasuk transaksional seperti pendekatan seperti: kontingen bermanfaat dan mengelola-oleh-pengecualian melibatkanbanyak dari anggota tim memeriksa performa, memusatkan perhatian pada tugas, memberikan umpan balik monitoring kinerja anggota dan pemecahan masalah untuk menemukan kesalahan dan benar. dalam strategi mereka menerapkan strategi transformasional mungkin untuk menangani krisis di masa depan, memastikan kompetensi individu anggota, pemahaman misi tersebut.


Penanganan Konflik• Dalam 20 departemen dua universitas, Katz (1977)

menemukan bahwa ketika konflik itu tinggi di departemen, kepemimpinan transaksional dipandang sebagai yang diperlukan untuk membantu departemen untuk menjadi efektif. Dalam departemen yang dalam konflik, para pemimpin yang dinilai akan lebih efektif jika mereka memulai struktur, menjelaskan aturan dan menyarankan cara-cara untuk menyelesaikan sesuatu. Tapi, jika konflik tidak hadir dalam departemen, kepemimpinan semacam itu tidak perlu. Sebuah percobaan mengkonfirmasi temuan ini. Dalam percobaan, subjek harus bekerja pada tugas coding rutin. Jika konflik itu tinggi di antara subjek, memulai struktur berkorelasi dengan 46 produktivitas mereka, jika konflik tidak hadir, memulai struktur berkorelasi - 62 dengan produktivitas mereka (Katz, Phillips & Cheston, 1976).


Berurusan dengan Merger

• Kepemimpinan transformasional diperlukan untuk urusan penggabungan budaya dari organisasi dan mengambil alih organisasi, melampaui kedua organisasi. Sistem imbalan kontingen perlu dikomunikasikan dengan jelas bersama dengan umpan balik tentang seberapa baik kerjanya. Dukungan, pertimbangan dan komitmen yang diperlukan untuk membantu mengatasi stres merger.


• Pertimbangan individual diperlukan. Pemimpin "mendapatkan informasi tentang organisasi bagi bawahan mereka, mengidentifikasi rekan-rekan yang lain ... dan membuat kontak dan membantu bawahan untuk memahami bahwa rekan-rekan mereka di perusahaan bukan “orang jahat" dan, dalam banyak kasus, berada dalam situasi mirip dengan mereka sendiri "(Schweiger, Ivancevich & Power, 1987, hal. 135).

• Kepemimpinan transformasional dapat membantu bawahan dan rekan untuk kelancaran ketegangan bercerai, disidentification dengan situasi lama, kekecewaan dengan pengaturan baru, dan disorientasi tanpa jangkar ke masa lalu atau masa depan. pemimpin Individual perhatian dapat membantu rekan kerja dan bawahan untuk bekerja melalui penolakan dan kemarahan mereka. Sebuah visi yang menarik dari masa depan oleh pemimpin inspirasional bisa mendapatkan penerimaan dari situasi baru (Tichy & Devanna, 1986)


Berurusan dengan Kepanikan• Para pemimpin yang paling efektif dalam membantu

kelompok untuk melarikan diri dari kondisi panik dimulai dengan dukungan transformasional dan dorongan, kemudian berkonsentrasi pada persyaratan kinerja transaksional (Misumi & Sako, 1982).

• Klein (1976) mengamati, dalam sebuah studi eksperimental kondisi panik, ketika terlalu banyak orang mencoba untuk melarikan diri melalui pintu yang sama, bahwa kelompok stres lebih suka yang kuat, pemimpin tidak terpilih. Tanpa stres, seorang pemimpin terpilih lemah dapat diterima.


Berurusan dengan Bencana• Pada tingkat nasional, negara, dan masyarakat, kepemimpinan

yang efektif mempromosikan pengembangan sistem peringatan kredibel dan persiapan jauh sebelum bencana benar-benar menyerang. Tidak adanya kepemimpinan yang efektif tersebut ditandai dengan maladaptif defensif oleh masyarakat dan eksaserbasi reaksi panik (Harman, 1984). Dibutuhkan pada tingkat organisasi adalah persiapan teknis dan perilaku untuk krisis. Manajemen kebutuhan sistem peringatan dan pusat komando krisis untuk mengelola-by-pengecualian serta untuk menjaga kesiapan, kepercayaan, dan dukungan. Karyawan perlu pelatihan dalam keselamatan, keamanan dan deteksi bersama dengan persiapan emosional untuk keadaan darurat (Mitroff, Shrivastava & Udwadia, 1987) Weinberg (1978)


• 30 kasus bagaimana kelompok-kelompok berurusan dengan gempa bumi, badai salju, kecelakaan, dan badai Breakdown terjadi ketika ada laissez -faire kepemimpinan / leadership yang efektif memberikan visi dan dukungan pertimbangan individual dan struktur dan persiapan kepemimpinan transaksional yang dibutuhkan.


Transformational and Transactional Leadership

Accomplishments• Kepemimpinan transaksional dapat melayani

struktur hubungan dan kesiapan yang sudah di tempat, dan kepemimpinan transformasional menambah struktur dan kesiapan dengan membantu para pengikut untuk mengatasi sendiri langsung kepentingan pribadi mereka dan dengan meningkatkan kesadaran mereka tentang isu-isu yang lebih besar.


• Para pemimpin transformasional pergeseran gol tandang dari keselamatan pribadi dan keamanan terhadap prestasi, aktualisasi diri, dan kebaikan yang lebih besar. Pemimpin transformasional mungkin memiliki karisma untuk memenuhi kebutuhan frustrasi untuk identitas dan kurangnya dukungan sosial dirasakan oleh pengikut.

• Bradley (1987) menemukan bahwa ada atau tidak adanya karisma dalam kepemimpinan sebuah kelompok yang mempengaruhi kelangsungan hidup kelompok itu. kelompok tidak bertahan jika anggota mereka mencari kepemimpinan karismatik tidak disediakan.


Personalisasi Versus sosialisasi pendekatan Transformasional

• Stres meningkat jika mereka merasa bahwa mereka tidak dapat mengurangi kesenjangan. Frustasi mereka sendiri dapat menyebabkan agresi dan perasaan ketergantungan pada orang lain. Untuk membantu pengikut mengatasi frustrasi mereka, pemimpin personalisasi aggrandizing diri berkonsentrasi pada karisma mereka sendiri untuk membuat diri mereka obyek identifikasi bagi para pengikut mereka (Downtown, 1973) tetapi secara sosial pemimpin transformasional menggunakan pertimbangan individual untuk memberikan kesempatan bagi para pengikutnya untuk mengembangkan diri ( Levison, 1980).


Mengapa Kepemimpinan Transformasional Diperlukan

• Untuk Perencanaan kedepan, Pemimpin politik yang efektif mencegah krisis atau efek stres mereka dengan perencanaan ke depan (Yarmolinsky, 1987) Efektif transaksional pemimpin praktek aktif manajemen-by-pengecualian dengan mendirikan mekanisme peringatan dini untuk menghindari kejutan diproduksi di menit-menit terakhir, tergesa-gesa, perilaku disalahpahami. Potensi krisis diakui rasional tanpa gangguan emosi. Pencarian yang tepat untuk informasi dapat dilembagakan tanpa pembelaan tergesa-gesa. Namun dibutuhkan seorang pemimpin transformasional mengartikulasikan kebutuhan untuk sistem peringatan dini dan memobilisasi organisasi untuk mempersiapkan krisis akut (Tichy & Devanna, 1986).


Apa Kepemimpinan Transaksional sendiri gagal dilakukan

• Pemimpin transaksional mengelola keadaan darurat dengan struktur yang telah dibentuk secara aktif mengelola-by-pengecualian. Mereka dapat menyediakan solusi untuk kebutuhan mendesak yang dirasakan oleh pengikut mereka. Akan ada kepuasan langsung dengan kepemimpinan yang seperti itu tetapi belum tentu jangka panjang efektivitas positif dalam menghadapi kondisi stres.


• Mulder, van Eck, dan de Jong (1971) meneliti pola kepemimpinan di Angkatan Laut armada Belanda yang bertugas aktif, faktor-faktor interpersonal dan transaksional berorientasi tugas penting muncul sebagai kepemimpinan yang efektif dalam krisis dibandingkan dengan keadaan non krisis itu intens, kuat, kepemimpinan yang percaya diri yang mencirikan kepemimpinan transformasional karismatik. Tapi sebaliknya, "ringan" hubungan orang-pemimpin yang sukses dan efektif dalam situasi non-krisis.


Bukti lebih lanjut dari Transformasional / Transaksional Dampak Kepemimpinan

Table 3.1First-Order Correlations of Transactional andTransformational Leadership of Superiors and theExperienced Stress and Burnout among Their SubordinatesLeadership Symptoms Felt

Stress Burn outN=285 N=296

TransformationalCharisma -18* -52*Individualized consideration -18* -46*Intellectual stimulation -11 -36*TransactionalContingent rewards -18* -43*Management-by-exception 09 22*

Note *p < 01 from “Transformational Leadership: Is it a Source of More of less Burnout of stress by J.Seltzer , R.E . Numerof , and B .M. Bass , 1989 , Journal of health and Human Resource Administration , 12 pp 174-185”. Copyright © 1989 by Pennsylvania State University at Harrisburg. Adapted with permission.


Transformasional Krisis Menjadi Tantangan

• Intelektual merangsang pemimpin transformasional dapat menghentikan krisis dengan mempertanyakan asumsi dan mengungkapkan peluang, mendorong unlearning, dan menghilangkan fiksasi pada cara-cara lama dalam melakukan sesuatu (Nystrom & Starbuck, 1984).

• McCauley (1987) menunjuk sejumlah baik transformasional dan pemimpin cara transaksional dapat mengkonversi situasi stres menjadi salah satu tantangan.


• Pines (1980) meringkas cara yang pemimpin transformasional dapat memberikan dukungan yang membuat pengikut kuat, kualitas kinerja, dan pengambilan keputusan yang efektif meskipun kehadiran kondisi menyedihkan.


Kesimpulan

• Untuk menyimpulkan, dalam kelompok kecil dan tim serta militer, industri, dan pendidikan lembaga-lembaga besar, kepemimpinan transaksional, terutama mengelola-by-pengecualian, bisa menjadi sumber konflik, kelelahan, dan stres, kepemimpinan transformasional lebih mungkin untuk membantu dalam menyelesaikan dan mengurangi konflik, kelelahan, dan stres.


• Pemimpin karismatik mungkin berutang reputasi untuk keberhasilan yang mereka temukan solusi radikal terhadap krisis. Intelektual merangsang pemimpin membantu pengikut mereka untuk menciptakan cara yang lebih baik untuk mengatasi konflik. perhatian Individual pemimpin dapat membantu untuk mendirikan jaringan sosial dukungan untuk mengatasi perasaan stres dan kelelahan.


kepemimpinan stress presentasi

Documents