jbptitbpp gdl judithocta 19395 1 2008ta r

7/26/2019 Jbptitbpp Gdl Judithocta 19395 1 2008ta r

1/194

USULAN PENERAPANVALUE STREAM MAPDALAM MELAKUKAN

RANCANGAN PERBAIKAN UNTUK MENGELIMINASI PEMBOROSAN

(STUDI KASUS CV.MIRASA CAKE & BAKERY)

TUGAS SARJANA

Disusun dan diajukan untuk memenuhi persyaratan sidang sarjana

di Program Studi Teknik Industri Institut Teknologi Bandung

Oleh:

JUDITH OCTARINA SUMBAYAK

NIM 13403045

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

2008


2/194


3/194

LEMBAR PENGESAHAN

Tugas akhir sarjana dengan judul:

USULAN PENERAPANVALUE STREAM MAPDALAM MELAKUKAN

RANCANGAN PERBAIKAN UNTUK MENGELIMINASI PEMBOROSAN

(STUDI KASUS CV.MIRASA CAKE & BAKERY)

oleh

JUDITH OCTARINA SUMBAYAK

NIM 13403045

telah diperiksa dan disetujui sebagai tugas akhir sarjana

pada Program Studi Teknik Industri,

Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Bandung

Bandung, 30 Juni 2008

Dr.Ir.Hardianto Iridiastadi, MSIE

Pembimbing


4/194

PANDUAN PENGGUNAAN HAK CIPTA

Penulis : Judith Octarina Sumbayak

Judul : Usulan Penerapan Value Stream Map Dalam Melakukan

Rancangan Perbaikan Untuk Mengeliminasi Pemborosan

(Studi Kasus CV.Mirasa Cake & Bakery)

Karya tulis ini bukan hasil penerbitan, oleh sebab itu peredarannya terbatas pada

lingkungan hak cipta.

Subjek judul :Value Stream Map, Lean Manufacturing, pemborosan, inventory,

Kaizen Blitz.

Dilarang menggandakan (sebagian atau seluruhnya) karya tulis ini tanpa seizin

penulis atau pembimbing yang bersangkutan.

Untuk keperluan perizinan, dapat menghubungi:

Judith Octarina Sumbayak

Jln.Ragi Idup I No.1 (Kompleks Pemda)

Pematangsiantar 21151

Sumatra Utara

+62 812 6593 443

Email :[email protected]


5/194

Janganlah takut, sebab Aku menyertai engkau,

Janganlah bimbang sebab Aku ini Allahmu;

Aku akan meneguhkan, bahkan akan menolong engkau;

Aku akan memegang engkau dengan tangan kanan-Ku yang

membawa kemenangan.

(Yesaya 42:10)

Sebab kamu memerlukan ketekunan, supaya sesudah kamu

melakukan kehendak Allah, kamu memperoleh apa yang

dijanjikannya itu.

(Ibrani 10:36)

Tetapi kamu ini, kuatkanlah hatimu, jangan lemah semangatmu,

karena ada upah bagi usahamu!

(2 Tawarikh 15:7)

Bagi Dialah, yang dapat melakukan jauh lebih banyak dari pada

apa yang kita doakan atau pikirkan, seperti yang ternyata dari

kuasa yang bekerja di dalam kita

(Efesus 3:20)


6/194


7/194

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur dan kemuliaan hanya bagi Juruselamat, Bapa dan Sahabatku,

Tuhan Yesus Kristus untuk semua kasih karunia dan pertolongan-Nya yang begitunyata dan tiada habisnya sehingga penulis bisa menyelesaikan Tugas Akhir yang

berjudul Usulan Penerapan Value Stream Map Dalam Melakukan Rancangan

Perbaikan Untuk Mengeliminasi Pemborosan (Studi Kasus CV.Mirasa Cake &

Bakery).

Banyak hal yang telah penulis lalui dan pelajari selama pembuatan Tugas Akhir ini

dan semua tidak terlepas dari jasa orang-orang yang telah membantu dalam proses

pengerjaannya. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-

besarnya pada pihak-pihak yang disebutkan di bawah ini:

1. (Alm) Papa sebagai inspirasi terbesar dalam hidupku. Untuk semua cinta,

kasih sayang dan pengorbanan yang teramat besar yang sudah Papa berikan

buat aku. Aku percaya Papa adalah Papa terbaik yang Tuhan berikan buatku

dan aku berjanji akan selalu berusaha menjadi anak yang Papa inginkan. No

one can describe how much I miss u Pa!

2. Mama untuk semua kasih sayangnya, semangat dan cinta yang tiada pernah

habis-habisnya. Semoga Tuhan selalu memberi kesehatan, hikmat,

kebijaksanaan dan umur panjang buat mama biar bisa membesarkan anak-

anak Mama. I love u Ma!

3. Dr. Ir. Hardianto Iridiastadi MSIE selaku dosen pembimbing penulis yang

telah begitu sabar membimbing penulis dan banyak memberikan masukan

yang berharga selama penyusunan Tugas Akhir ini. Terima kasih Pak atas

waktu, saran dan kebaikannya. Maaf kalau selama ini saya sudah banyak

merepotkan Bapak.

4. Dr. Ir. Dradjad Irianto, M.Eng dan Ir. Muhammad Faisal MSIE, selaku dosen

penguji saat sidang sarjana penulis. Terima kasih atas waktunya dan juga

semua masukannya yang sanagt berguna dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.

5. Bapak Bermawi P.Iskandar selaku dosen wali penulis. Terima kasih Pak telah

banyak membimbing dan memberi nasihat selama berkuliah di kampus ini.

6. Saudara-saudaraku: Laura untuk dorongan dan penyemangat biar aku selalu

ngerjain TA, Astrid, Inez yang selalu menemaniku jalan-jalan di kala suntuk

ngerjain TA, dan Naomi si kecil yang selalu jadi penyemangatku buat

ngerjain TA. I love u all!

7. Adik-adik Komsel temen Inez. Makasih ya Dek buat dukungan kalian semua.

Roy, Chandra, Tobe, Herman, Septri, Jenny. Kalian memang adik2ku yang

baik. Hehe, ntar abis aku nikah kita makan enak lagi kok.. Semangat ya Dek.

GBU all!


8/194

8. Tobe. Thanx yah Be sudah mau melatih aku sidang di minggu sore yang

cerah, disaat aku mulai panik. Hehe, pertanyaanmu membuka pikiranku.

Thanx banget Be. Moga kau cepet nyusul juga yah.. Ayo Be semangat!

9. Sepupuku Martin, walaupun cuma sebentar tinggal ama kita, tapi aku mau

ucapin makasih banyak ya Tin. Makasih sudah mau menyetirin mobil kalauaku lagi cape dan males bawa walaupun kamu ga punya SIM. Moga kamu

bisa lulus di STP yah

10. Keluarga besar Bapak E.Panjaitan (calon mertuaku) buat semua dukungan

doa dan cinta yang sudah kalian berikan ke aku. Makasih semuanya.

11. Teman-teman Juliers yang selalu menyemangati aku. Buat Uces (Makasih ya

Ces buat semua info-infonya. Hehe, kita jadi ST di hari yang sama. Moga

abis ini kita bisa langsung dapet kerja ya Ces. Amin), Vence (Thanx yah Ce

buat semangat yang kau tularkan ke aku..GB), Skandy (Loe emang orang

paling berprinsip yang pernah gw kenal. Semangat ya Skan).12. Segenap staf pengajar program Studi Teknik Industri yang telah memberikan

pengetahuan selam masa perkuliahan.

13. Segenap karyawan Program Studi Teknik Industri, para Karyawan Tata

Usaha TI, perpustakaan TI yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

14. Tante Yani selaku Direktur CV.Mirasa. Terima kasih Tante buat segala

diskusinya dan juga ngobrol-ngobrolnya yang sangat menyenangkan selama

di Mirasa. Semoga Tuhan selalu memberkati Tante. GBU Tan!

15. Kak Elda yang suka curhat dan juga segenap staff dan pegawai CV.Mirasa.

Terima kasih buat semua diskusi dan ngobrol-ngobrolnya. Maaf selama initelah merepotkan!

16. Teman-teman sepembimbinganku yang telah lulus duluan: Odink (Thanx ya

Dink udah mau sabar ngajarin gw, walopun gw sering ngerepotin elu), Chabe

(Makasih ya Be! Kau memang teman sejati. Selalu menyemangati aku dan

banyak ngajarin aku. Makasih dah mau jadi temen ngobrolku di telepon.

Walaupun kadang kau suka desperate, tapi sebenernya kau baik. Yauda deh

Be, ntar kau kucariin cewe mau ga ;-p)

17. Cimenk sobat baik, guru dan juga teman becandaku. Makasih banget ya

Menk, selalu bisa ditelpon kapan aja. Aduh gw bakal kangen banget ama lonih Menk. Hehe, pokoknya kalo ngobrol ama lo itu bener-bener plus deh.

Kalo ama lo gw bisa belajar, bicarain bisnis, jodoh, gosip, etc. Pokoknya

Cimenk temenku paling mantapssss lah

18. Sahabat-sahabatku: Puti (Put, kapan nih kita bs ngegosip bareng lagi + niruin

gaya orang? Kangen nih..), Eva (Lo emang paling baik Va. Makasih ya buat

latihan sidangnya di pagi yang dingin juga buat nemenin gw selama sidang..

Ga tergantikan loh Va), Mitha (Makasih Mit dah jadi penyemangat gw buat

kelarin TA ini. Kalo ngomong ama lo, gw tenang nih Mit. I love u deh

pokoknya), Alin (Eh calon Bere kapan nih kita jalan bareng ke BSM lagi?),Ayu (Thanx Yu lo selalu ngedukung + nyemangatin gw. Btw ada cerita baru


9/194

apa lagi nih Yu), Kiki (Ki, gmana cow baru lo itu? Hehe, gw doain langgeng

deh. Biar bisa nyusul gw secepetnya ;-p), Ria (Wah Ri, kita dah lama loose

contact nih. Kangen gw ama lo)

19. Charoeners: Odink, Ennyra, Dita, Sevie, Paku. Temans kangen nih gue ama

lo semua. Kangen jalan-jalan di kota Serang naik bis pegawai itu lagi. Thanxyah buat kebersamaannya selama ini. Hehe, kapan kita bisa ngumpul lagi?

Dateng yah ke nikahan gw, hehe..

20. Temen-temen TI-03 semuanya, semoga kita bisa tetep kompak yah..

21. Temen-temen SMU Budi Mulia P.Siantar. Sarah, Kojek, Vina, Stephanie,

Shiro, Roy buat semua dukungannya. Makasih ya Teman buat semua doanya.

Semoga kita semua bisa sukses. Amin..

22. Cie Yelly, Kak Helen, Kak Oi. Makasih ya Cie, Kak buat semua doanya.

Karena memang kekuatan doa itu ga pernah ada batasannya. Sukes buat

kalian masing-masing ditempat kerja. Doain juga biar aku bisa selalubertumbuh dan bisa semakin dipakai jadi alat-Nya.

23. Last but not the least buat tunanganku, calon Suamiku, Timbul Mangatas

Panjaitan, ST. Hehe, ga gombal nih Bang. Aku mau bilang kalau hidupku

benar-benar berubah menjadi jauh lebih menyenangkan setelah kenal Abang.

Makasih ya Bang buat semua cinta, pengorbanan dan juga kebaikan yang

sudah teramat sangat banyak Abang berikan. Maaf ya Bang, kalo selama ini

aku masih mengecewakan dan belum bisa memberikan seperti apa yang

Abang kasih ke aku.. Luv u.. Hwaah, akhirnya kita bakal married juga nih..

Tinggal menghitung hari aja kali yah

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam pembuatan Tugas Akhir ini.

Oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun

dalam penyempurnaan Tugas Akhir ini. Akhir kata penulis berharap semoga Tugas

Akhir ini bermanfaat bagi semua pihak.

Bandung, Juni 2008

Penulis


10/194


11/194

ABSTRAK

Ditengah-tengah merosotnya keadaan perekonomian Indonesia yang menyebabkan

keterpurukan, maka industri roti dan kue masih dapat bertahan dan menjalankan

usahanya meskipun harus mengurangi volume produksinya. Karena banyak yang

menganggap bahwa industri ini cukup menjanjikan terlebih di daerah Bandung. Hal

ini dikarenakan banyaknya permintaan pasar akan roti dan kue yang menyebabkan

persaingan yang cukup ketat di industri ini, sementara harga produk yang harus

dijual tetap. Hal inilah yang akhir-akhir ini menghantam industri ini. sebab harga

bahan baku roti dan kue terus melambung sementara margin yang dipaksa turun,

menyebabkan banyak industri yang harus menyusun strategi baru untuk dapat terus

berjalan.

Mirasa sebagai salah satu usaha industri yang telah cukup lama bergerak di industri

ini cukup menyadari bahwa memang persaingan dalam industri roti dan kue semakin

ketat. Apalagi Mirasa menyadari bahwa usahanya yang cenderung stabil dan sedikit

sekali mengalami peningkatan sejak pertama kali didirikan, membuat Mirasa merasa

bahwa suatu perubahan yang berarti perlu dilakukan. Perubahan yang akan

meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Untuk itu perbaikan perlu dilakukan dari

sesuatu yang sangat mendasar yakni dari segi operasionalnya. Dengan mengurangi

pemborosan yang terjadi di lantai pabrik, maka sistem operasi sudah akan lebih baik.

Untuk itu pendekatan konsep Lean Manufacturing perlu diterapkan dengan

menggunakantool Value Stream Mapping (VSM).

VSM terdiri dari 3 tahap utama. Dimulai dengan tahap memetakan kondisi di pabrik

saat ini dalam suatu petaCurrent State. Berdasarkan petaCurret Statetersebut, maka

pada tahap selanjutnya akan diidentifikasi 7 jenis pemborosan menurut Toyota yang

terjadi di lantai pabrik sehingga kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah di

sepanjang value stream dapat dikurangi, sementara kegiatan yang memberikan nilai

tambah dapat ditingkatkan. Berdasarkan analisis pemborosan tersebut, maka tahap

terakhir dari pembuatan Value Stream Mapping adalah membuat suatu peta

rancangan perbaikan melalui Future State Map. Sementara itu untuk

mengimplementasikan peta Future State di lantai pabrik dapat diterapkan dengan

metode Kaizen Blitz. Dengan demikian berdasarkan penerapan Value Stream

apping di lantai pabrik ini, diharapkan akan dapat meningkatkan proses yang

memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Dengan demikian efisiensi dan

produktivitas yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat terwujud.

Kata kunci:Value Stream Map,Lean Manufacturing, pemborosan,inventory, Kaizen

Blitz.


12/194

ABSTRACT

In the middle of the economic crisis that is happened in Indonesia, cake & bakery

industry still can survive and run its production eventhough it has to shorten its

production volume. Because so many people especially those who live in Bandung

still regard cake & bakery as a promising industry. The increasing in demand of cake

& bakery creates a great competition inside, while it has to sell its product with the

usual price. This is a great obstacle. Because of the continuous increasing material

prices in cake & bakery while its margin is forced unto the lowest price, makes so

many companies in this industry have to create new strategies to keep their

companies on.

One of the oldest company in industry, Mirasa realizes the competition inside isthightened more and more. And it also realizes that the company keep on going at the

same level of industry since the first time it was made. That is why a significant

change needs to be done. And the change is about its operation. In order to get a

better operational system, reducing wastes at the shoop floor needs to be done as

soon as possible. That is why a concept of Lean Manufacturing using tool Value

Stream Mapping (VSM) needs to be implemented at Mirasa soon.

VSM consists of three stages. The first stage is deal with mapping the real condition

using Current State Map. The second one is to identify seven wastes at the shoopfloor using the Current State Map before in order to eliminate non-value added

activities while the value added one can be increased. Having analyzed wastes

happened, then the last stage of VSM is to make an improvement map which is

called as Future State Map. The implementation of Future State Map at the shoop

floor, can be done with Kaizen Blitz that hoped will increase value added activities

for the company. At the end eficiency and productivity can be achieved by company.

Keywords : Value Stream Map, Lean Manufacturing, wastes, inventory, Kaizen

Blitz.


13/194

i

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................. i

DAFTAR GAMBAR................................................................................................. iv

DAFTAR TABEL...................................................................................................... vi

DAFTAR LAMPIRAN.............................................................................................. vii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah.................................................................................. 5

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian................................................................. 5

1.3.1 Tujuan........................................................................................... 5

1.3.2 Manfaat......................................................................................... 5

1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi............................................................. 6

1.4.1 Pembatasan Masalah..................................................................... 6

1.4.2 Asumsi.......................................................................................... 6

1.5 Sistematika Pembasahan........................................................................... 6

BAB II DASAR TEORI

2.1 SejarahLean Manufacturing(Sejarah Waktu ke Toyota)........................ 9

2.2 Konsep DasarLean Thinking.................................................................... 11

2.3 Jenis-Jenis Pemborosan............................................................................ 14

2.4 Teknik-Teknik danToolsyang Digunakan dalam Lean Manufacturing.. 19

2.4.1 Just-In-Time.................................................................................. 19

2.4.1.1 Just-In-Time Production.... 19

2.4.1.2 Just-In-Time Distribution 21

2.4.1.3 Just-In-Purchasing. 22

2.4.2 Perbaikan Secara Kontinu Dengan 5S.......................................... 23

2.4.3 Kaizen Blitz... 25

2.4.4 Standardisasi Kerja 28

2.4.5 Total Production Improvement(TPM). 29

2.5 Continuous Manufacturing System... 29

2.6 Value Stream Mapping.. 32

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Studi Pendahuluan.................................................................................... 53

3.3.1 Observasi Sistem Nyata.... 53

3.3.2 Studi Literatur... 53

3.3.3 Merumuskan Masalah dan Tujuan Penelitian.. 53

3.2 PembuatanCurrent State Map. 54

3.2.1 Menentukan Produk yang Akan Dijadikan odel Line.. 54


14/194

ii

3.2.2 MenentukanValue Stream Manager.. 55

3.2.3 Membuat Peta Untuk Setiap Kategori Proses (Door to Door)

di SepanjangValue Stream. 56

3.2.4 Membuat Peta Aliran Material dan Informasi Keseluruhan

Pabrik.. 583.2.5 Melengkapi Current State Map (Termasuk Aliran Informasi

dan Material di Luar Pabrik).............. 58

3.3 Analisis PerbaikanCurrent State Map.................................................... 58

3.3.1 Analisis Pemborosan dalamCurrent State.................................. 58

3.3.2 MenghitungTakt TimeProses yang Dipilih 59

3.3.3 Menentukan Produk Dibuat BerdasarkanOrderatauSchedule.. 60

3.3.4 Mengusahakan Proses Sebisa Mungkin JadiContinuous Flow.. 61

3.3.5 Menentukan Proses-Proses MenggunakanSupermarket Pull. 62

3.3.6 Menentukan Proses yang Menjadi Scheduling Point di AreaValue-Stream.... 64

3.3.7 Menentukan Kegiatan Tambahan Bila Dibutuhkan dalamValue

Stream...... 64

3.4 PerancanganFuture State Map................................................................ 64

3.4.1 PerancanganFuture State Map.................................................... 64

3.4.2 Menentukan Proses-Proses Perbaikan yang Diperlukan

Sepanjang Value Stream Agar Berjalan Sesuai Future State

Design. 65

3.5 Analisis Hasil Perancangan...................................................................... 653.6 Kesimpulan dan Saran.. 65

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Pengumpulan Data Perusahaan................................................................ 67

4.1.1 Sejarah CV.Mirasa....................... 67

4.1.2 Struktur Organisasi.. 68

4.1.3 Jadwal Kerja 73

4.1.4 Proses Produksi... 74

4.1.4.1 Proses ProduksiCake................................................... 744.1.4.2 Proses Produksi Kue Basah.. 77

4.1.5 Alat dan Mesin yang Digunakan. 80

4.1.6 Jenis-Jenis Produk.. 82

4.2 PembuatanCurrent State........................................................................ 83

4.2.1 Menentukan Produk yang Akan Dijadikan odel Line....... 83

4.2.2 Menentukan Value Stream Manager 84

4.2.3 Membuat Peta untuk Setiap Kategori Proses (Door to Door

Flow) SepanjangValue Stream 84

4.2.4 Membuat Peta Aliran Material dan Informasi KeseluruhanPabrik... 92


15/194

iii

4.2.5 Melengkapi Current State Map dengan Lead Time Bars& Data. 95

BAB V ANALISIS

5.1 Analisis Perbaikan Current State Map ..................................................... 99

5.1.1 Analisis Pemborosan yang Terdapat dalamCurrent State........... 995.1.2 MenghitungTakt TimeProses yang Dipilih. 104

5.1.3 Menentukan Produk Dibuat Berdasarkan Order Atau Schedule.. 105

5.1.4 Mengusahakan Proses Sebisa Mungkin JadiContinuous Flow 106

5.1.5 Menentukan Proses-Proses MenggunakanSupermarket Pull... 110

5.1.6 Menentukan Proses yang menjadi Scheduling Point di Area

Value Stream. 112

5.1.7 Menentukan Kegiatan Tambahan Diperlukan dalam Proses 112

5.2 RancanganFuture State Map.................................................................... 113

5.2.1 PerancanganFuture State Map..................................................... 1135.2.2 Penentuan Proses-Proses Perbaikan yang Diperlukan di

Sepanjang Value Stream Agar Berjalan Sesuai Future State

Design.............................................................................. 116

5.2.3 Penerapan Proses Kaizen di Lantai Pabrik CV.Mirasa 118

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan............................................................................................... 121

6.2 Saran......................................................................................................... 122

DAFTAR PUSTAKA 123

LAMPIRAN............................................................................................................... 125


16/194

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Withdrawal kanban (kanban penarikan)................................................. 20

Gambar 2.2 Kanban produksi............................................................................. 21Gambar 2.3 Perbedaan antara sistem sebelum menerapkan continuous flow

dengan yang Telah Menerapkan kaizen blitz..... 25

Gambar 2.4 Contoh gambar proses terisolasi sebelum penerapan continuous flow.. 44

Gambar 2.5 Contoh gambar proses yang telah menerapkancontinuous flow... 44

Gambar 2.6Supermarket pull system.... 45

Gambar 2.7 Ikon-ikon yang digunakan dalamsupermarket pull system... 46

Gambar 2.8 Menentukan proses yang menjadi scheduling point di area value

stream. 47

Gambar 2.9 Contoh gambarcurrent state map.. 49Gambar 2.10 Contoh gambarfuture state map.. 49

Gambar 3.1 Diagram alir penelitian.. 52

Gambar 3.2 Contoh produk yang dibuat berdasarkan order.. 61

Gambar 3.3 Contoh produk yang dibuat berdasarkan schedule 61

Gambar 3.4 Contoh waktu siklus sebelum penerapan proses kaizen 62

Gambar 3.5 Contoh waktu siklus setelah penerapan proses kaizen... 62

Gambar 3.6 Contoh peletakansupermarket pull systemdiantara proses... 63

Gambar 4.1 Struktur organisasi CV.Mirasa... 68

Gambar 4.2 Flowchart proses produksi di divisicake 76Gambar 4.3 Flowchart proses produksi di divisi kue basah.. 79

Gambar 4.4 Current State Map tahap I (seluruh proses, data box dan inventorydi

tiap proses). 91

Gambar 4.5 Current State Map tahap II (terdapat aliran material dan aliran

informasi)... 94

Gambar 4.6Current State Map tahap III lengkap dengan Lead Time Bars & Data

(untuk proses produksi dalam ukuran batch). 96

Gambar 4.7Current State Map tahap III lengkap dengan Lead Time Bars & Data

(untuk proses produksi dalam ukuran unit)... 97Gambar 5.1 Jadwal kegiatan produksi di Mirasa yang dibangun dengan

supermarket 106

Gambar 5.2 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan kulit kue sebelum

penerapancontinuous flowdan sesudah penerapancontinuous flow 109

Gambar 5.3 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan isi kue sebelum

penerapancontinuous flowdan sesudah penerapancontinuous flow 109

Gambar 5.4 Waktu siklus untuk proses produksi pengolahan pembuatan kue

sebelum penerapan continuous flow dan sesudah penerapan continuous

flow. 109


17/194

v

Gambar 5.5 Supermarket yang diletakkan antara proses pembuatan kulit kue

dengan proses pembuatan pastel 111

Gambar 5.6Supermarketyang diletakkan antara proses pembuatan isi kue dengan

proses pembuatan pastel 111

Gambar 5.7Future state map(untuk produk pastel dalam ukuranbatch) 114Gambar 5.8Future state map(untuk produk pastel dalam ukuranunit)... 115


18/194

vi

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Ringkasan 10 produk yang paling sering diproduksi selama setahun........ 83

Tabel 4.2 Ringkasan data waktu proses.......... 85

Tabel 5.1 Analisis akar masalah pemborosan utama di pabrik Mirasa dengan

menggunakantool5Why 101

Tabel 5.2 Analisis tingkat jawaban cara menanggulangi masalah pemborosan

utama di Mirasa berdasarkantool5Why 102

Tabel 5.3 Ringkasan 10 produk yang paling laku dijual selama setahun.. 105

Tabel 5.4 Ringkasan data cycle timetiap proses untuk satu unit pastel 108Tabel 5.5 Ringkasan perbandingan lead time produksi peta current state & peta

future state. 116

Tabel 5.6 Daftar evaluasi Kaizen Blitz.. 120


19/194

vii

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A Data mentah produksi Mirasa 1 tahun (Juni 2007-Mei 2008).. 126

LAMPIRAN B Data mentah penjualan Mirasa 1 tahun (Juni 2007-Mei 2008). 127

LAMPIRAN C

C.1 Pengujian datacycle timepengadonan kulit. 128

C.2 Pengujian datacycle time roll machine 131

C.3 Pengujian datacycle time pasta engine 134

C.4 Pengujian datacycle timepengolahan isi (telur).. 137

C.5 Pengujian datacycle timepengolahan isi lainnya (bihun, wortel) 140

C.6 Pengujian datacycle timepengadonan isi......... 143

C.7 Pengujian datachangeover timepengadonan isi.. 146

C.8 Pengujian datacycle timepemasakan isi.. 149

C.9 Pengujian datacycle timepemasukan isi dan pencetakan kue. 152

C.10 Pengujian datachangeover timepemasukan isi dan pencetakan kue. 155

C.11 Pengujian datacycle timepenggorengan 158

C.12 Pengujian datachangeover timepenggorengan.. 161

C.13 Pengujian datacycle timepenirisan dan uji kualitas... 164

C.14 Pengujian datachangeover timepenirisan dan uji kualitas. 167

LAMPIRAN D

D.1 Hasil Peramalan Produk Pastel. 170

D.1 Hasil Peramalan Produk Risoles... 171

D.1 Hasil Peramalan Produk Lontong. 172

D.1 Hasil Peramalan Produk Bugis. 173

D.1 Hasil Peramalan Produk Nagasari. 174


20/194

viii


21/194

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Ditengah-tengah merosotnya perekonomian Indonesia yang mengakibatkan

banyaknya pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan di perusahaan-perusahaan

menengah dan besar, masih terdapat perusahaan yang tetap bertahan menghadapi

gelombang keterpurukan ekonomi. Salah satu jenis usaha yang mampu bertahan

adalah usaha industri roti dan kue (baik itu kue basah maupun kue kering), yang

dalam Klasifikasi Lapangan Usaha Indonesia (KLUI) digolongkan sebagai subsektorindustri makanan dan minuman, kategori industri makanan dari tepung. Bahkan di

berbagai kota besar di Pulau Jawa, umumnya perusahaan roti dan kue masih bisa

menjalankan usaha meskipun dengan mengurangi volume produksinya. Dan tidak

sedikit diantaranya yang masih mampu mempertahankan tenaga kerjanya. Terutama

untuk bidang industri kue basah yang sebagian besar dilaksanakan baik oleh

perorangan maupun kelompok, hingga saat ini, industri tersebut masih mampu

bertahan dalam sentra industri.

Sebagai contoh, menurut laporan Data dan Informasi Bisnis yang diperoleh dariBank Sentral Republik Indonesia pada tahun 2006, disebutkan bahwa di Pasar Senen

Jakarta, setiap malam omset penjualan kue basah bisa mencapai ratusan juta rupiah

yang melibatkan ratusan pedagang sentra industri kecil. Hal yang sama juga terjadi di

kota-kota besar lain di pulau Jawa termasuk Bandung, yang pada dasarnya

menunjukkan bahwa dari usaha ini tercipta lapangan kerja yang cukup banyak yang

bergiat dalam bidang industri dan distribusi (Bank Indonesia, 2006).

Jika dikaji lebih lanjut, masih menurut Data dan Informasi Bisnis yang diperoleh dari

Bank Sentral Indonesia pada tahun 2006, dikatakan bahwa untuk masalahpenyerapan tenaga kerja di subsektor industri makanan dan minuman, maka

golongan usaha industri roti dan kue menempati urutan kedua setelah industri gula.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa golongan industri ini cukup menjanjikan

dan layak digarap oleh kalangan usahawan dalam rangka pengembangan usaha dan

juga dalam rangka membantu pemerintah untuk peningkatan penciptaan lapangan

pekerjaan bagi tenaga kerja yang tidak tertampung di sektor usaha lain.

Akan tetapi dalam perkembangannya, tak selamanya usaha industri roti dan kue

berjalan mulus. Sejak pertengahan tahun 2007 tepatnya sejak bulan Juli, KetuaBandung Bakery, Yayan S.Pribadi mengatakan bahwa telah terjadi hantaman


22/194

2

beruntun terhadap penjualan roti dan kue yang terus berlanjut hingga saat ini dan

bahkan membuat omset penjualan di berbagai toko kue dan roti di Bandung menurun

hingga 20 persen. Meski demikian sebagian besar pelaku usaha belum berani

menaikkan harga. Hal ini terkait dengan kelangkaan gas elpiji yang sudah mulai

terjadi di awal April 2007, menyusul harga minyak goreng yang tinggi di bulan Mei2007 dan sejak Juni 2007, selain meningkatnya harga tepung terigu dan mentega,

peningkatan harga susu sebagai salah satu bahan baku pembuatan roti dan kue terus

terasa. Susu bubuk yang digunakan perusahaan roti dan kue seluruhnya masih

diimpor. Sementara untuk susu cair, meskipun dalam pemakaian dapat menekan

biaya produksi, akan tetapi selisih harganya dengan susu bubuk kecil sekali

(Kompas, 9 Juli 2007). Dengan kata lain harga tidak naik, tetapi margin yang dipaksa

turun. Oleh karena itu, para produsen roti dan kue sangat mengharapkan harga bahan

baku roti dan kue kembali stabil sehingga perhitungan usaha dapat direncanakan

dengan baik. Bila tidak, maka para pengusaha akan mengalami kesulitan dalammenentukan harga jual produk.

Selain masalah harga bahan baku roti dan kue yang semakin menjepit, banyaknya

permintaan akan kue dan roti menyebabkan persaingan yang semakin ketat dalam

usaha industri ini. Apalagi industri roti dan kue di kota Bandung sendiri cukup

menjanjikan. Karena memang Bandung terkenal sebagai kota surganya makanan

(Valuegraphy, 4 April 2007). Tak heran bila persaingan dalam bisnis cake & bakery

di kota ini sangat ketat. Bahkan belakangan semakin banyak pendatang baru

bermunculan, terutama dalam industri rumahan. Oleh karena itu agar dapat terus

bertahan menghadapi persaingan yang semakin ketat di dalam usaha industri roti dan

kue ini, produktivitas dan efisiensi sangat diperlukan. Baik itu dari segi desain

produk,marketin dan juga operasinya.

Sebagai salah satu usaha industri yang telah cukup lama bergerak di bidang Cake &

Bakery di Bandung, CV Mirasa Cake & Bakery juga merasakan bahwa persaingan

dalam industri ini semakin ketat. Mirasa Cake & Bakery menerima pemesanan cake,

memproduksi roti tawar dan kue-kue basah serta menjual aneka kue kering. Kue-kue

basah (jajanan pasar) menjadi andalan Mirasa. Apalagi harga yang ditawarkan

Mirasa lebih murah dari toko kue lain. Hal ini sebenarnya cukup menguntungkan

bagi Mirasa. Apalagi konsumsi kue-kue basah diperkirakan akan terus meningkat di

masyarakat mengingat makin terbatasnya waktu anggota keluarga untuk mengolah

makanannya sendiri, disamping cita rasa jajanan pasar yang enak dan cocok dengan

selera kebanyakan masyarakat (Gizi.net, 19 Februari 2005). Bahkan seperti yang

dikutip dari data hasil survei Sosial Ekonomi Nasional yang dilakukan oleh Badan

Pusat Statistik (1999) menunjukkan bahwa persentase pengeluaran rata-rata per

kapita per bulan penduduk perkotaan untuk jajanan pasar meningkat dari 9,19 persen

pada tahun 1996 menjadi 11,37 persen pada tahun 1999. Selain itu, kontribusi

jajanan pasar terhadap konsumsi remaja perkotaan menyumbang 21 persen energi


23/194

3

dan 16 persen protein. Sementara itu kontribusi jajanan pasar terhadap konsumsi

anak usia sekolah menyumbang 5,5 persen energi dan 4,2 persen protein. Selain itu

jajanan pasar memiliki sederet nostalgia yang menjadikannya tak lekang dimakan

zaman. Sehingga sering dihidangkan untuk acara-acara besar seperti selamatan,

kenduri, pernikahan atau pesta adat. Termasuk untuk acara kantor dan acar berbagaiinstansi resmi yang biasa menyajikan camilan berupa jajanan pasar. Ditambah lagi

dengan dorongan pemerintah belakangan ini yang merasa perlu untuk melestarikan

jajanan pasar, maka permintaan akan jajanan pasar ini semakin lama semakin tinggi.

Jika ditilik dari kondisi diatas, maka kita tentu akan beranggapan bahwa sebenarnya

Mirasa sangat diuntungkan dengan keadaan ini. Akan tetapi jika dilihat dari segi

manajemen keuangan (financial), maka Mirasa dikatakan cukup stabil. Dan justru

kestabilan inilah yang menjadi masalah. Saat toko-toko roti baru mulai menjamur

dan berkembang dengan pesat di Bandung, seperti sebut saja toko kue Amanda dan

Kartika Sari, sebaliknya Mirasa sejak awal berdirinya hingga saat ini, masih saja

berada dalam posisi yang sama. Hal ini tentu mengindikasi adanya masalah di

Mirasa. Begitu juga jika ditinjau dari sisi marketing-nya. Walaupun Mirasa lebih

banyak memproduksi jenis kue-kue basah dibanding jenis lain seperti roti dan cake,

akan tetapi diantara jenis kue basah itu sendiri, tidak ada yang secara spesifik

menjadi produk unggulan (kekhasan) Mirasa. Dengan demikian, salah satu strategi

yang dapat dilakukan dari segi marketing yaitu untuk menarik konsumen adalah

dengan menurunkan harga jual produk kue basah tersebut. Dan untuk menurunkan

harga jual produk, maka diperlukan suatu metode yang tepat untuk mengontrol biaya

dan juga proses operasi agar lebih efisien dalam berproduksi dan menghasilkan

produk berkualitas. Begitu juga jika dilihat dari sisi pendistribusian. Karena hanya

memiliki 1 outlet di Bandung yakni di Buah Batu, seringkali Mirasa mengalami

kesulitan dalam mengantarkan pesanan konsumen yang letaknya jauh. Untuk itu agar

lebih memudahkan konsumen dalam mencari produk, Mirasa telah lama berencana

untuk melakukan ekspansi dengan mendirikan outletlain di lokasi strategis lain yang

masih dalam lingkup Bandung, seperti misalnya di pemukiman penduduk di Kopo.

Akan tetapi hingga saat ini ekspansi masih belum bisa dilakukan, karena sistem yang

ada di Mirasa belum baik. Dan berdasarkan hasil wawancara dengan pihakmanajemen, maka dapat disimpulkan bahwa yang menjadi masalah utama di

perusahaan ini adalah sistem operasinya. Oleh karena itu salah satu pendekatan yang

dapat dilakukan untuk membenahi masalah operasi di perusahaan ini adalah dengan

Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing merupakan suatu prinsip yang didasarkan pada Toyota

Productions System (TPS). Secara sederhana Lean Manufacturing dapat diartikan

sebagai suatu filosofi manufaktur yang dapat memperpendek waktu antara pesanan

pelanggan dan pengiriman barang dengan menghilangkan sumber waste (Gaspersz,

2007). Prinsip ini secara nyata diterapkan oleh Toyota, dimana Toyota berhasil


24/194

4

mengambil alih posisi General Motors menjadi produsen mobil terbesar di dunia,

setelah pada kuartal pertama 2007 ini berhasil mencetak penjualan sebanyak 2.35

juta unit mobil di seluruh dunia. Sementara, General Motors yang telah memegang

titel tersebut sejak 1931 hanya menjual sebanyak 2,26 juta unit (Vibiznews.com, 21

September 2007). Apa rahasia keberhasilan Toyota? Dengan menerapkan prinsipLean Manufacturingyang dapat menghilangkanwaste.

Selama product lead time (waktu terjadinya proses pengolahan bahan baku menjadi

barang jadi), ada dua jenis waktu, yaitu Value Added Time dan on-Value Added

Time. Value Added Time hanyalah persentase kecil dari product lead time. Sehingga

Lean memfokuskan pada menghilangkan waste berupa non-value added time

tersebut. Dengan menghilangkan waste berupa non-value added time, yang terdiri

dari 7 yakni: waiting, transportation / transfer, overproduction, motion,

overprocessing, inventory dan defects, maka waktu akan semakin pendek. Tujuh

waste inilah yang berusaha dihilangkan Toyota dalam operasinya. Pengeliminasian

waste ini dapat menghasilkan suatu efisiensi dan produktivitas yang luar biasa.

Sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan secara signifikan (Liker,

2006). Melalui aplikasi lean manufacturing ini, Toyota dapat merengkuh posisi

pertama sebagai produsen mobil terbesar di dunia.

Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan prinsip Lean

anufacturing dengan menggunakan tool Value Stream Mapping (VSM). Proses

pembuatan VSM ini pada dasarnya terdiri dari tiga bagian utama yakni: penentuan

produk yang akan dijadikan odel Line (yang dapat memberikan gambaran alur

produksi perusahaan),pembuatanCurrent State Map (untuk menggambarkan kondisi

perusahaan saat ini) dan pembuatan rancangan Future State Map (rancangan

perbaikan terhadap kondisi perusahaan) (Rother dan Shook, 1999). Dengan demikian

melalui penggambaran Current State Map dengan Future State Map, akan dapat

dilihat pemborosan yang terjadi selama proses produksi. Dan berdasarkan

pemborosan yang teridentifikasi selama proses produksi ini, pada akhirnya

perusahaan akan dapat menentukan langkah kebijakan selanjutnya untuk mengatasi

pemborosan tersebut.

Berdasarkan hal ini, maka peneliti mengindentifikasi adanya peluang untuk

melakukan penelitian dalam membuat suatu rancangan perbaikan dengan

menerapkan konsep Lean Manufacturing yakni dengan menggunakan metode Value

Stream Mapping (VSM) untuk dapat mengeliminasi pemborosan agar dapat

mencapai efisiensi dan produktivitas seperti yang diharapkan. Ini dikarenakan peta

VSM mampu memvisualisasikan proses produksi secara menyeluruh mulai dari raw

material hingga sampai ke tangan konsumen, yang mencakup proses yang

memberikan nilai tambah dan juga yang tidak memberikan nilai tambah. Dengan

demikian akan dapat dipetakan kondisi riil proses produksi di Mirasa mulai dari


25/194

5

bahan baku diterima hingga produk akhir selesai diproduksi, yang pada akhirnya

berdasarkan peta yang ada tersebut akan dapat dibuat suatu rancangan peta

perbaikannya. Sehingga hasil penelitian nantinya akan dapat membantu pihak Mirasa

dalam proses pengambilan keputusan dalam melakukan perbaikan terutama di lantai

produksi agar Mirasa dapat terus bertahan di dalam persaingan bisnis roti dan kue.

1.2 Perumusan Masalah

Sebelum perusahaan melakukan ekspansi ke luar Bandung, maka terlebih dulu sistem

dalam perusahaan baik itu dari segi keuangan, marketing maupun operasinya sudah

harus baik dan terstandardisasi. Untuk menuju ke arah tersebut, maka terlebih dahulu

proses produksinya harus sudah baik. Untuk itu fokus penelitian ini adalah pada

masalah operasinya. Dimana untuk masalah operasi, pada kenyataannya masih

banyak ditemukan wastes, banyaknya ketidakefisienan dalam produksi dan juga

ongkos profit yang rendah, maka rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi pemborosan-pemborosan (wastes) apa saja yang terdapat di

sepanjang aliran proses produksi di Mirasa, mulai sejak barang diterima dari

supplier hingga produk disimpan di gudang akhir sebelum akhirnya sampai

ke tangan konsumen?

2. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk mengeliminasi pemborosan tersebut

dengan menggunakan salah satu tools Lean Manufacturing?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1 Tujuan

Berdasarkan rumusan permasalahan diatas, tujuan penelitian yang dilakukan dapat

ditentukan untuk menjawab rumusan permasalahan tersebut. Dengan demikian

tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Memetakan kondisi di Mirasa saat ini dengan memanfaatkan Value Stream

apping (VSM) sehingga dapat mengidentifikasi pemborosan (waste) apa

saja yang terdapat di sepanjangValue Stream.2. Membuat suatu usulan rancangan perbaikan dengan menerapkan tools Lean

anufacturing yakni Future State Map berdasarkan analisis atas keadaan

sekarang yang telah dibuat.

1.3.2 Manfaat

Manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah:

1. Informasi kepada perusahaan mengenai pemborosan yang terdapat di

sepanjang Value Stream, sehingga perusahaan dapat mengendalikan


26/194

6

pemborosan yang terjadi. Dengan demikian Mirasa bisa menjadi perusahaan

yang berhasil dalam menerapkan konsep Lean sehingga bisa secepatnya

melakukan ekspansi ke luar Bandung.

2. Usulan rancangan perbaikan diharapkan dapat digunakan oleh pihak

manajemen Mirasa dalam upaya pengambilan keputusan dimasa mendatang.

1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi

1.4.1 Pembatasan Masalah

Agar penelitian dapat lebih terarah dalam mencapai tujuan yang diinginkan, maka

perlu dibuat batasan-batasan dalam penelitian, yakni:

1. Penelitian hanya difokuskan pada satu produk saja, dalam hal ini adalah

produk yang paling banyak dan paling sering diproduksi dan diramalkan akan

tetap berproduksi di masa mendatang.

2. Penelitian yang dilakukan hanya dalam ruang lingkup pabrik, mulai dari

gudang penerimaan raw material dari supplier (tidak termasuk supplier)

sampai finished goodkeluar dari gudang akhir penyimpanan sebelum sampai

ke tangan konsumen (tidak termasuk konsumen).

3. Dalam penelitian ini, tidak dilakukan perhitungan biaya-biaya yang terkait

dengan setiap proses yang terjadi di sepanjang Value Stream.

1.4.2 Asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Alat ukur waktu (stopwatch) yang digunakan dalam pengamatan diasumsikan

telah terkalibrasi.

2. Operator yang bekerja dalam setip proses yang terjadi di sepanjang value

streamadalah operator dengan kemampuan kerja rata-rata (normal).

1.5 Sistematika Pembahasan

Pembahasan penelitian ini diuraikan dalam 6 (enam) bab, yang masing-masing

menyajikan bagian yang berbeda. Sistematika penulisannya adalah sebagai berikut:

- BAB I PENDAHULUAN

Dalam bab ini dijelaskan mengenai latar belakang masalah, perumusan

masalah, tujuan dan manfaat penelitian, pembatasan masalah dan asumsi, dan

sistematika penulisan Tugas Akhir.

- BAB II LANDASAN TEORI


27/194

7

Bab ini menguraikan mengenai teori-teori yang menjadi dasar penelitian

terkait dengan prinsip-prinsip yang terdapat didalam konsep Lean

anufacturing beserta tools-nya dalam upaya untuk memecahkan

permasalahan. Terutama akan dijelaskan lebih detail mengenai teori tentang

tool Value Stream Mapping serta teori lengkap bagaimana cara membuatCurrent State Map dan Future State Map-nya. Adapun tujuan dari bab ini

adalah memberikan acuan ilmiah yang berguna untuk membentuk kerangka

berpikir yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian.

- BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisikan gambaran sistematis beserta penjelasan langkah-langkah

dan prosedur penelitian yang dilakukan. Tujuannya adalah untuk

menggambarkan bagaimana penelitian dilakukan dan kerangka berpikir yang

digunakan untuk mengkaji masalah.

- BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisikan tentang data-data yang berhasil dikumpulkan terkait dengan

sistem produksi yang ada di lantai pabrik Mirasa saat ini dan bagaimana

mengolah data tersebut sehingga dihasilkan suatu peta Current State. Selain

itu bab ini juga memuat data-data umum perusahaan seperti sejarah, struktur

organisasi, jadwal kerja, proses produksi, alat dan mesin yang digunakan dan

juga jenis-jenis produk yang dihasilkan.

- BAB V ANALISIS CURRENT STATE MAP DAN PERANCANGAN

FUTURE STATE MAP

Bab ini berisikan analisis lebih lanjut mengenai hasil Current State Mapyang

telah dibuat dan bagaimana hasil analisis tersebut dapat dimanfaatkan untuk

membuat suatu rancangan peta Future State yang dapat direkomendasikan

pada pihak perusahaan untuk menjawab hipotesa awal penelitian.

- BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang didapat dari hasil-hasil penelitian

berdasarkan analisis pengolahan data dan hasil perancangan peta Future State

yang telah dibuat. Serta saran-saran yang diberikan bagi penelitian

selanjutnya bila memungkinkan.


28/194

8


29/194

9

BAB II

DASAR TEORI

2.1 SejarahLean Manufaturing(Sejarah waktu ke Toyota)

Setelah Perang Dunia II yang menyebabkan kekalahan pada pihak Jepang,

perusahaan-perusahaan manufaktur di Jepang dihadapkan dengan dilema semakin

berkurangnya persediaan material, dana dan juga sumber daya manusia. Yang

menjadi masalah adalah bahwa perusahaan manufaktur dari Jepang dihadapkan

dengan kondisi yang sangat berbeda dengan kondisi bisnis di dunia Barat. Pada era

tersebut, yakni sekitar pertengahan tahun 40-an, para pembuat mobil dari Amerika

memang lebih unggul dari lawan mereka yang berasal dari Jepang. Sementara Ford

dan GM, dua produsen mobil terbesar di dunia yang berasal dari Amerika

menggunakan produksi massal, skala ekonomi (economics of scale), dan peralatan

besar untuk memproduksi komponen sebanyak mungkin dengan harga semurah

mungkin, maka industri manufaktur di Jepang memiliki pasar yang terlalu kecil dan

permintaan yang terlalu terbagi-bagi untuk mendukung volume produksi yang besar

seperti yang dilakukan di AS. Hal ini juga dialami oleh Toyota sebagai salah satu

produsen manufaktur di Jepang, yang pada saat itu harus berjuang terutama dalam

pembuatan truk-truk sederhana. Dimana Toyota juga diharuskan membuat beragam

jenis kendaraan dalam jalur perakitan yang sama untuk dapat memuaskan

pelanggannya. Dengan sumber daya dan modal terbatas, maka Toyota merasa perlu

memutar uang dengan cepat. Oleh karena itu pada tahun 1930-an, para pemimpin

Toyota mengunjungi Ford dan GM untuk mempelajari jalur perakitan mereka dan

membaca buku Henry Ford, Today and Tomorrow (1926) dengan seksama (Liker,

2004).

Pada tahun 1950, para pemimpin Toyota melakukan kunjungan studi ke beberapa

perusahaan manufaktur di AS dan mereka berharap akan kagum dengan kemajuanmanufaktur AS. Akan tetapi para pemimpin itu merasa terkejut bahwa perkembangan

sistem produksi massal di AS tidak banyak berubah sejak tahun 1930-an. Dan

bahkan mereka menemukan banyak sekali kekurangan di sistem produksi tersebut.

Mereka melihat akuntansi tradisional yang menghargai manajer yang memproduksi

banyak produksi berlebih dan bahkan proses produksi yang tidak mengalir secara

merata, dengan barang cacat yang tersembunyi dalam batch besar ini mungkin tidak

akan ditemukan selama berminggu-minggu. Seluruh tempat kerja tidak terorganisir

dan berada di luar kendali. Pabrik lebih tampak seperti gudang. Sehingga Toyota

melihat adanya kesempatan untuk mengejar (Liker, 2004).


30/194

10

Taiichii Ohno yang mendapat tugas dari Toyoda untuk mengembangkan sistem yang

akan meningkatkan produktivitas di perusahaan Toyota, pada akhirnya menemukan

bahwa yang perlu dikuasai oleh Toyota adalah proses produksi yang mengalir secara

kontinu, dan contoh terbaik yang ada pada saat itu adalah jalur perakitan bergerak

milik Ford. Henry Ford telah membantu memecahkan tradisi produksi pengrajin padaawal abad ke-20 dengan membentuk paradigma produksi massal guna memenuhi

kebutuhan pada saat itu. Sebuah kunci keberhasilan dari produksi massal adalah

perkembangan dari mesin pemrosesan yang presisi dan komponen yang dapat

ditukarpasangkan (Womack et al., 2002). Dengan menggunakan prinsip manajemen

ilmiah yang dipelopori oleh Frederick Taylor, Ford juga sangat bergantung pada

studi tentang time studies, tugas pekerja yang sangat terspesialisasi, dan pemisahan

antara perencanaan yang dilakukan oleh para insiniyur dan pelaksanaan yang

dilakukan oleh para pekerja. Selain itu dalam bukunya, Ford juga menekankan

pentingnya menciptakan aliran material yang tidak terputus sepanjang proses,menstandardisasikan proses, dan menghilangkan pemborosan. Namun sementara ia

mengkotbahkan hal itu, perusahaannya tidak selalu mempraktekkannya (Liker,

2004).

Toyota memandang hal tersebut sebagai kekurangan yang melekat dalam sistem

produksi massal Ford. Toyota tidak memiliki kemewahan untuk menciptakan

pemborosan, kekurangan tempat yang dapat digunakan sebagai gudang, ruangan

pabrik, kekurangan uang, dan juga tidak memproduksi hanya satu jenis kendaraan

dengan volume tinggi. Namun perusahaan bertekad tetap menggunakan ide orisinil

Ford mengenai aliran material yang tidak terputus (seperti yang diilustrasikan oleh

jalur perakitan) untuk mengembangkan sistem one-piece-flow yang secara fleksibel

dapat diubah sesuai permintaan pelanggan sekaligus efisien. Fleksibilitas

memerlukan pekerja yang mampu meningkatkan proses secara terus-menerus. Hal

inilah yang kemudian membantu Toyota menghasilkan suatu penemuan penting,

yakni suatu konsep atau sistem yang yang baru, teratur dan yang sangat berorientasi

terhadap proses, yang saat ini lebih dikenal sebagaiToyota Production System (TPS)

atau Lean Manufacturing (Liker, 2004). Setelah melalui beberapa kali percobaan,

TPS kemudian dikembangkan dan direvisi lagi hingga tahun 1970, dan masihberkembang hingga saat ini di seluruh dunia. Ide mendasar yang utama dari sistem

ini adalah bagaimana meminimasi penggunaan sumber daya yang tidak memberikan

nilai tambah bagi produk.

Agar dapat bersaing dalam persaingan pasar yang ketat saat ini, maka perusahaan

manufaktur di Amerika akhirnya menyadari bahwa konsep tradisional dari mass

production harus diadaptasi kedalam ide-ide baru Lean Manufacturing. Studi yang

dilakukan di assachusetts Institute of Technologymengenai pergerakan dari mass

production menuju sistem Lean Manufacturing, seperti yang dijelaskan dalam buku

The Machine That Changed the World (Womack et al., 2002), pada akhirnya


31/194

11

mampu membangunkan perusahaan manufaktur di Amerika dari tidur mereka yang

panjang. Studi tersebut menggaris-bawahi sukses besar yang dialami Toyota dalam

NUMMI ( ew United Motor Manufacturing Inc) dan membawa ap yang besar

yang terdapat diantara industri otomotif Jepang dan Barat. Ide yang berasal dari

Jepang ini kemudian diadaptasi di Amerika karena perusahaan Jepang telahberkembang, berproduksi dan mendistribusikan produk dengan setengah atau bahkan

kurang tenaga manusia, investasi modal, ruang gerak, peralatan, material, waktu dan

biaya keseluruhan (Womack et al., 2002).

2.2 Konsep DasarLean Thinking

Gebrakan baru dalam industri produk manufaktur dan sektor jasa telah menciptakan

tantangan yang besar dalam industri di Amerika. Pasar yang dikendalikan oleh

konsumen dan adanya persaingan yang ketat telah menyebabkan toolyang dipakai

pada saat itu tidak lagi memadai bagi sistem kepemipinan kuno dalam menghadapi

tantangan tersebut. Faktor-faktor tersebut menghadirkan suatu tantangan yang besar

bagi perusahaan untuk mencari toolyang baru agar dapat beralih ke jenjang pasar

global yang lebih berkembang dan penuh persaingan. Sementara beberapa

perusahaan terus berkembang sesuai ketetapan ekonomi, perusahaan lain masih harus

berjuang karena kurangnya pengertian terhadap perubahan pola-pikir konsumen dan

biaya dalam penerapannya. Untuk keluar dari situasi ini dan menjadi lebih

beruntung, banyak perusahaan manufaktur yang telah mulai beralih ke prinsip-

prinsipLean Manufacturingagar dapat menaikkan performansi perusahaan mereka.

Ohno (1997) seperti yang dikutip oleh Abdullah (2003) menjelaskan bahwa ide dasar

dibalik sistem Lean Manufacturing, yang telah dipraktekkan selama bertahun-tahun

di Jepang, mencakup eliminasi pemborosan, pengurangan biaya serta peningkatan

kemampuan pekerja. Filosofi Jepang dalam menjalankan bisnis sangatlah berbeda

dengan filosofi yang telah lama diterapkan di Amerika. Kepercayaan tradisional

Barat beranggapan bahwa satu-satunya cara untuk memperoleh keuntungan adalah

dengan menambahkan keuntungan itu kedalam ongkos manufaktur agar dapat

menaikkan harga jual seperti yang diinginkan. Sebaliknya pendekatan cara Jepang

percaya bahwa konsumen merupakan generator harga jual. Semakin banyak kualitas

yang dibangun kedalam suatu produk dan semakin banyak jasa yang ditawarkan,

maka semakin besar juga harga yang rela dibayar oleh konsumen. Perbedaan antara

biaya produk dan harga inilah yang disebut sebagai profit. IlmuLean Manufacturing

adalah bekerja dalam setiap tahapan di value stream dengan mengeliminasi

pemborosan agar dapat mengurangi biaya, menaikkan modal, memperbanyak

penjualan dan agar dapat terus bersaing dalam pertumbuhan pasar global. Value

stream didefinisikan sebagai aktivitas spesifik dalamsupply chain yang mewajibkan

adanya kegiatan merancang (design), kegiatan memesan (order) dan menyediakan

produk yang spesifik atau berharga (wikipedia.org, Februari 2007).


32/194

12

Kata Lean berarti suatu sistem yang sedikit memanfaatkan input untuk

menciptakan output yang sama seperti yang diciptakan dengan sistem tradisional

mass production selagi mengkontribusikan jenis yang bertambah bagi konsumen

akhir (Womack et al., 1991). Filosofi bisnis ini berkembang dengan nama berbeda-

beda. Agile Manufacturing, Just-in-time Manufacturing, Synchronousanufacturing, World-Class anufacturing dan Continuous Flowmerupakan semua

konsep yang digunakan sejalan dengan Lean Manufacturing. Dengan demikian,

sekali lagi dikatakan bahwa prinsip Lean Manufacturingadalah untuk mengurangi

biaya melalui perbaikan yang terus-menerus yang akhirnya akan dapat mengurangi

biaya jasa dan produk, sehingga akan meningkatkan lebih banyak lagi profit.

Lean berfokus pada peniadaan atau pengurangan pemborosan (atau muda,

bahasa Jepang untuk pemborosan) dan juga peningkatan atau pemanfaatan secara

total aktivitas yang akan meningkatkan nilai ditinjau dari sudut pandang konsumen.

Dari sudut pandang konsumen, nilai sama artinya dengan segala sesuatu yang ingin

dibayar oleh konsumen untuk suatu produk atau jasa. Dengan demikian

pengeliminasian pemborosan merupakan prinsip dasar dari Lean Manufacturing.

Dalam bidang industri, maka suatu perusahaan dikatakan Lean jika telah berhasil

mengeliminasi pemborosan dari segi berikut (Womack et al., 1991):

1. aterial

Konversikan semua raw material menjadi produk akhir. Sebisa mungkin

hindari penggunaanraw materialberlebih danscrap.

2. Inventory

Tetap jaga aliran konstan terhadap konsumen dan sebisa mungkin tidak

terdapat material yang menganggur.

3. Overproduction

Memproduksi dalam jumlah yang tepat sesuai kebutuhan konsumen danmemproduksi ketika dibutuhkan.

4. Labor

Hilangkan gerakan pekerja yang tidak penting.

5. Complexity

Coba pecahkan masalah dengan cara yang tidak rumit daripada dengan cara

yang kompleks. Solusi yang kompleks cenderung menghasilkan pemborosan

yang lebih banyak dan lebih sulit untuk ditangani pekerja.


33/194

13

6. Energy

Manfaatkan tool dan pekerja yang ada dengan cara yang sangat produktif.

Hindari kegiatan yang tidak produktif dan penggunaan tenaga berlebih.

7. Space

Ubah letak tool, pekerja dan stasiun kerja untuk mendapatkan pengaturan

ruang (space) yang lebih baik.

8. Defects

Lakukan setiap usaha untuk mengurangi cacat.

9. Transportation

Hilangkan transportasi material dan informasi yang tidak memberikan nilai

tambah bagi produk.

10. Waktu

Hindari waktu setup yang terlalu lama, waktu delays dan downtime mesin

yang tidak diharapkan.

11. Gerakan yang tidak perlu

Hindari gerakan membungkuk atau peregangan yang berlebih serta gerakan

mencari.

Sumber-sumber pemborosan saling terkait antara yang satu dengan yang lain dan

hilangkan salah satu sumber pemborosan yang bisa mengarahkan pengeliminasian

ataupun pengurangan pemborosan lain. Mungkin sumber pemborosan yang paling

signifikan adalah inventory. Karlsson dan Ahlstrom (1996) seperti yang dikutip oleh

Abdullah (2003) menjelaskan bahwa work-in-process dan inventory produk akhir,tidak memberikan nilai tambah terhadap suatu produk dan sudah seharusnya

dieliminasi atau direduksi. Ketika inventorydireduksi, masalah-masalah tersembunyi

bisa muncul dan tindakan pereduksian dapat segera dilakukan. Ada banyak cara

untuk mereduksi sejumlah inventory, salah satunya adalah dengan mereduksi lot-size

produksi. Untuk mereduksi lot-size, sebaiknya diikuti dengan pengurangan waktu

set-up agar membuat biaya per unit konstan seperti yang terdapat dalam formula

terkenal economic order quantity. Shingo (1997) seperti yang dikutip Liker (2004)

menjelaskan bahwa di Toyota dikembangkan suatu konsep Single Minute Exchange

of Dies(SMED) untuk mereduksi waktuset-up. Sebagai contoh adalah waktu set-uppada mesin punch press yang besar dapat direduksi dari hitungan jam menjadi


34/194

14

kurang dari sepuluh menit. Ini tentunya memiliki efek yang besar dalam mereduksi

lot size. Cara lain untuk mereduksi inventory adalah dengan mencoba meminimasi

waktu downtime mesin. Hal ini dapat dilakukan melalui tindakan perbaikan

pencegahan. Jelas terlihat bahwa ketikainventorydireduksi, sumber pemborosan lain

juga ikut direduksi. Sebagai contoh, ruang yang digunakan untuk menyimpaninventory dapat dimanfaatkan untuk hal-hal lain seperti untuk meningkatkan

kapasitas fasilitas. Juga, pengurangan waktu set-up berarti mengurangi inventory

yang secara simultan juga akan menghemat waktu, dengan demikian akan

mengurangi waktu sebagai sumber pemborosan.

Waktu transportasi merupakan sumber pemborosan yang lain. Memindahkan part

dari ujung fasilitas ke ujung lain tidak memberikan nilai tambah bagi produk.

Dengan demikian, penting untuk mengurangi waktu transportasi dalam proses

manufaktur. Satu cara untuk melakukannya adalah dengan memanfaatkan layoutsel

manufaktur untuk memastikan aliran suatu produk tetap kontinu. Ini tentunya akan

membantu mengurangi satu sumber pemborosan yaitu energi. Ketika mesin dan

pekerja dikelompokkan kedalam sel-sel, kegiatan yang tidak produktif dapat

diminimalisir karena satu grup pekerja dapat secara total didedikasikan untuk sel

tersebut dan hal ini dapat menghindari pemanfaatan manusia yang berlebih. Sumber

pemborosan yang lain adalah cacat dan scrap material. Perbaikan produktif secara

total merupakan salah satu cara untuk mengeliminasi cacat dan scrap. Part dalam

proses manufaktur yang merupakan fault-free dari awal, memiliki konsekuensi yang

amat sangat besar dari segi produktivitasnya (Abdullah, 2003).

Bukan suatu keharusan bahwa pengeliminasian pemborosan merupakan komponen

utama untuk bertahan di industri manufaktur saat ini. Perusahaan harus berupaya

keras untuk menciptakan produk dengan kualitas tinggi dan biaya rendah yang dapat

mempercepat produk sampai ke tangan konsumen sesegera mungkin. Ada

serangkaian tool yang dikembangkan di Toyota dan dapat dimanfaatkan untuk

mengeliminasi atau setidaknya mereduksi sumber-sumber pemborosan.

2.3 Jenis-Jenis Pemborosan

Eliminasi pemborosan merupakan salah satu cara yang paling efektif dalam upaya

meningkatkan keuntungan di industri manufaktur dan bisnis distribusi. Untuk dapat

mengeliminasi pemborosan, merupakan hal yang sangat penting untuk mengetahui

dengan baik apa sebenarnya pemborosan itu dan dimana saja pemborosan tersebut

dapat terjadi baik dalam pabrik maupun gudang. Walaupun tiap pabrik menghasilkan

produk yang berbeda, akan tetapi jenis pemborosan yang terdapat dalam lingkungan

industri manufaktur relatif sama.


35/194

15

Setelah bertahun-tahun berupaya untuk mengelimasi pemborosan, Toyota sebagai

salah satu perusahaan manufaktur terkemuka di Jepang berhasil mengidentifikasi

tujuh jenis pemborosan utama berikut ini:

1. Produksi yang berlebihan (overproduction)

Produksi berlebih merupakan salah satu pemborosan terbanyak yang

umumnya ditemukan dalam proses manufaktur. Hal ini terjadi karena

perusahaan memproduksi produk lebih dari yang dibutuhkan pasar. Ketika

permintaan pasar sedang tinggi, pemborosan ini sering tidak teridentifikasi.

Sementara saat permintaan rendah, overproduction memunculkan masalah

serius dengan inventory yang tidak terjual. Yang termasuk overproduction

adalah:

- Extra inventory

- Extra handling

- Ruang ekstra yang dibutuhkan

- Ekstra pembayaran biaya bunga

- Mesin dan peralatan ekstra

- Ekstra cacat

- Ekstra biayaoverhead

- Ekstra pekerja

- Ekstra tumpukan kertas kerja

Overproduksi biasanya diawali dengan tambahan waktu kerja yang

dibutuhkan. Semakin banyak raw-material yang digunakan dan gaji yang

perlu dibayarkan, akan menghasilkan inventory yang berlebih. Situasi ini

menyebabkan tambahan material handling, ruang penyimpanan, dan

tambahan bunga yang perlu dibayarkan sebagai biaya inventory. Staff,

komputer dan peralatan tambahan mungkin diperlukan untuk memonitor

barang ekstra. Karenaoverproductionmenyebabkan mesin dan operator lebih

sibuk, maka peralatan tambahan perlu dibeli dan tenaga kerja perlu disewa

dengan asumsi bahwa hal ini diperlukan.

Karena overproduction menciptakan banyak kesulitan yang sering

mengaburkan masalah yang fundamental, maka overproduction sering

dianggap sebagai salah satu pemborosan paling serius yang perlu dieliminasi

dengan tepat. Proses mengeliminasinya adalah dengan cara mesin dan

operator tidak perlu dimanfaatkan secara maksimal agar biayanya menjadi

lebih efisien selama permintaan pasar masih dapat dipenuhi. Sayangnya

konsep ini sulit diterapkan oleh banyak orang. Hanya jumlah yang diminta

oleh konsumen saja yang seharusnya diproduksi, ditingkatkan kualitasnya,diminimkan biaya dan dikoreksi waktunya.


36/194

16

2. Waktu menunggu yang terlalu lama (waiting time)

Tidak sepertioverproduction, pemborosan dari segi menunggu biasanya lebih

mudah teridentifikasi. Pekerja yang menggangur (idle) yang telah

menyelesaikan sejumlah pekerjaan yang diminta, atau pekerja yang

menghabiskan lebih banyak waktu mengamati mesin tetapi tenaganya kurang

terpakai untuk menyelesaikan masalah adalah dua contoh pemborosan dari

segi menunggu dan sangat mudah terlihat. Dengan menyelesaikan hanya

sejumlah pekerjaan yang dibutuhkan, kapasitasnya baik dari segi kecepatan

dan volume pada setiap stasiun kerja dapat dimonitor. Hal ini akan

mengakibatkan penggunaan hanya pada mesin dan personal yang dibutuhkan

untuk sejumlah waktu minimum agar dapat memenuhi permintaan produksi,

sehingga akan mengurangi waktu menunggu.

3. Transportasi yang berlebih (transportation)

Transportasi dan penanganan dua kali atau tiga kaliraw-materialdan finished

good umumnya dilihat sebagai pemborosan dalam banyak pabrik. Yang

menjadi masalah dalam pemborosan jenis ini biasanya adalah layout yang

dibuat dengan buruk pada lantai pabrik dan fasilitas penyimpanan, yang bisa

berarti transportasi jarak jauh dan penanganan berlebih terhadap material.

Situasi ini diperburuk oleh faktor-faktor berikut seperti: penyimpanan

sementara, atau perubahan secara berkala dari lokasi penyimpanan. Agar

dapat mengeliminasi pemborosan dari segi transportasi, maka perbaikan perlu

dibuat pada daerah-daerah layout, koordinasi proses, metode transportasi,

pengaturan dan organisasi umum atau operasi.

4. Proses yang berlebih (processing)

Metode saat memproses bisa jadi salah satu sumber pemborosan. Dalam

mengamati pemborosan jenis ini, perlu disadari bahwa perbaikan dan

kemampuan dalam melakukan kegiatan manufaktur merupakan kunci utama

dalam mengeliminasinya. Jika alat bantu dan mesin ditangani dengan baik,bisa jadi terdapat pengurangan jumlah pekerja pada bagian operator untuk

memproduksi produk yang berkualitas. Tindakan perbaikan pencegahan

umum mungkin juga dapat mengurangi bagian-bagian produksi yang cacat.

Ketika prinsip-prinsip design produk manufaktur (DFM) dikerjakan dan

memiliki kemampuan manufaktur yang baik dibuat berdasarkan ketentuan

design produk, maka pemborosan dalam segi proses dapat dikurangi atau

dieliminasi bahkan sebelum produksi dimulai.

5. Inventory berlebih (inventory)


37/194

17

Pemborosan dalam hal inventory sangat dekat hubungannya dengan

pemborosan dari segi overproduction. Sebab overproduction memunculkan

inventory berlebih yang pada akhirnya akan menyebabkan munculnya daftar

tambahan terhadap masalah penanganan, tambahan ruang, biaya bunga

tambahan, pekerja dan tumpukan kertas kerja. Karena biaya penggantian akansering menyebabkan tambahan inventory, ukuran-ukuran yang lebih teliti

harus dilakukan dalam upaya mengurangi level inventory. Masalah-masalah

yang timbul dariinventoryberlebih adalah:

- Terbuangnya material kuno.

- Memproduksi hanya terhadap sejumlah item yang dibutuhkan oleh proses

berikutnya.

- Membeli sejumlah material yang dibutuhkan; sebagai simpanan yang

diperoleh melalui pengurangan volume harus secara hati-hati ditimbang

untuk menghindariinventorydan biaya penyimpanan.

- Memproduksi produk dalam ukuran (lot size) yang dibutuhkan; melalui

perhitungan biaya set-up dan biayachange-overuntuk menghindari biaya

penyimpananinventorydalam memperoleh ukuran yang paling sesuai.

Penting untuk diketahui bahwa dalam banyak kegiatan, inventory menutupi

banyak sekali masalah. Begitu inventory ini dikurangi, masalah-masalah

berikut harus dikoreksi sebelum sampai pada level inventory yang akan

direduksi hingga ke level optimum. Masalah-masalah tersebut adalah:

- Penjadwalan yang kurang baik

- Kerusakan mesin

- Masalah kualitas

- Waktu transportasiraw materialjugafinished goodyang lama

- Waktu pengirimansupplier

- Ketidakseimbangan proses

- Perpanjangan waktuset-up

- Ketidakadaan barang

- Kurangnya pengaturan atau pengorganisasian pabrik

- Masalah komunikasi dalam organisasi, termasuk dengan supplier dan

dengan konsumen.

6. Pemborosan gerakan (motion)

Pemborosan gerakan dapat didefenisikan sebagai waktu apapun yang

dihabiskan dengan tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau

proses.

Gerakan Pekerjaan


38/194

18

Jenis pemborosan ini adalah yang paling sering dinyatakan dalam tindakan

para pekerja pabrik. Hal ini jelas terlihat pada saat gerakan mencari alat,

memilih dan menempatkan alat dan partyang disimpan jauh dari jangkauan

work station, dan terutama bila dilakukan dengan berjalan kaki oleh satu

operator yang bertanggung jawab terhadap beberapa mesin sekaligus.Semuanya ini dapat dieliminasi secara hati-hati denganlayoutyang terencana

dan pemilihan alat bantu (fixture).

7. Pemborosan dari produk cacat (product defect)

Pemborosan dari segi produk cacat ini tidak akan begitu saja langsung ditolak

oleh departemen Pengendalian Kualitas (Quality Control / QC) sebelum

dikirimkan menuju gudang penyimpanan, kecuali bila pemborosan produk

cacat ini bisa menjadi penyebab munculnya pemborosan lain yang akan

mempengaruhi keseluruhan proses manufaktur.

Beberapa hal yang disebabkan oleh pemborosan cacat produk adalah:

1. Waktu menunggu yang semakin meningkat pada proses berikutnya,

menyebabkan peningkatan biaya danlead time.

2. Rework yang mungkin dibutuhkan dalam pembuatan part yang

digunakan, sehingga meningkatkan biaya pekerja.

3. Pekerja tambahan yang mungkin dibutuhkan dalam proses pembongkaran

dan perakitan ulang.

4. Material tambahan yang mungkin dibutuhkan dalam penggantianpart.

5. Penyortiran produk cacat dari part yang dapat diterima membutuhkan

tambahan pekerja.

6. Munculnya scrap pada bagian-bagian yang cacat memboroskan material

dan tambahan pekerjaan.

Semua yang telah disebutkan diatas merupakan masalah serius, tapi tidak

sebanding dengan masalah yang akan muncul ketika konsumen menemukan

cacat. Tidak hanya jaminan ekstra dan biaya pengiriman yang bertambah,tetapi juga ketidakpuasaan konsumen yang akan menyebabkan hilangnya

bisnis masa depan dan pangsa pasar. Untuk mengeliminasi pemborosan cacat

produk, sistem harus dikembangkan untuk mengidentifikasi cacat (atau

kondisi yang dapat menyebabkan cacat) sehingga setiap orang dapat

melakukan langkah pencegahan. Tanpa sistem pencegahan di tempat, usaha-

usaha penghematan waktu adalah sia-sia.

Sebagai langkah awal dalam mengeliminasi ketujuh macam pemborosan diatas

adalah dengan mengidentifikasi setiap pemborosan dalam operasi. Setelah itu,tindakan seperti ini mungkin akan terlihat lebih sederhana sebagai solusi yang mudah


39/194

19

untuk satu jenis stasiun kerja atau mungkin mencakup perubahan sebesarlayoutbaru

dari lantai pabrik dengan permesinan yang lebih efisien. Solusi yang paling sesuai

membutuhkan studi yang teliti dalam pelaksanaannya, tujuan yang terdefenisi

dengan jelas, dan investigasi menyeluruh terhadap keuntungan yang akan diraih

melalui setiap perubahan.

2.4 Teknik-Teknik danToolsyang Digunakan dalamLean Manufacturing

Saat perusahaan telah dapat menunjukkan dengan tepat sumber-sumber utama

pemborosannya, maka tools seperti continuous improvememen dengan 5St, just-in-

time production, Kaizen Blit , dll dapat mengarahkan perusahaan menuju suatu

tindakan perbaikan agar dapat mengeliminasi pemborosan. Beberapa tools yang

digunakan dalamLean Manufacturingadalah:

2.4.1 Just- n-Time

Tool yang paling sering dikaitkan dengan Lean Manufacturing adalah just-in-time,

karena gagasan utama tool ini adalah untuk mengeliminasi sumber-sumber yang

menyebabkan pemborosan dalam kegiatan manufaktur dengan cara memproduksi

partyang tepat di tempat yang tepat dan pada saat yang tepat. Yang termasuk sumber

pemborosan diantaranya adalah: WIP material, cacat pada produk, dan penjadwalan

produk yang tidak tepat (Monden, 1998). Sementara itu, sistem aliran material dan

inventory umumnya diklasifikasikan menjadi dua yakni: push (sistem tradisional)

dan pull (just-in-time). Permintaan konsumen umumnya berada diantara kedua

sistem ini. Akan tetapi yang menjadi pembeda utama diantara kedua sistem adalah

tentang bagaimana sistem dapat menangani permintaan konsumen. Just-in-time

merupakan tool yang dapat memampukan proses internal suatu perusahaan

mengadaptasi perubahan mendadak dalam pola permintaan konsumen dengan cara

memproduksi produk yang tepat pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat

(Monden, 1998). Lebih jauh, just-in-timemerupakantoolkritis yang dapat digunakan

untuk mengatur aktivitas eksternal perusahaan seperti kegiatan pembelian dan

pendistribusian. JITdapat dibagi menjadi tiga elemen utama yakni: JIT production,

JIT distribustion,dan JIT purchasing. Lebih rinci akan dijelaskan sebagai berikut:

2.4.1.1Just- n-Time Production

Lean Manufacturing adalah suatu prinsip tentang bagaimana mengeliminasi

pemborosan yang terjadi. Salah satu langkah terpenting dalam mengimplementasikan

Lean Manufacturing adalah dengan tool JIT. Monden (1998) setuju bahwa JIT

production merupakan prinsip utama dari Lean Manufacturing. JIT production

adalah tentang kondisi tidak terdapatnya raw-material dan WIP daripada sekedar

membuat operasi yang lancar.


40/194

20

JIT menggunakan pull system. Permintaan konsumen dianggap sebagai generator

permintaan yang akan mengirimkan sinyal ke proses produksi. Dengan demikian,

produk akan menarik kebutuhannya dari proses perakitan (assembly). Perakitan akhir

menarik kebutuhannya berupa partyang dibutuhkan dalam jumlah yang dibutuhkan

dan pada waktu yang dibutuhkan dari proses sebelumnya (Monden, 1998). Prosesberlangsung dengan cara setiap proses menarik part yang diperlukan dari proses

sebelumnya secara upstream (menuju ke hulu). Proses secara keseluruhan diatur

dengan menggunakan sistem kanban.

Proses pengiriman dengan menggunakan JIT adalah dalam jumlah yang kecil dan

tetap. Dalam hal ini, kanban digunakan untuk mengatur proses pengiriman tersebut.

Kanban merupakan sistem informasi yang digunakan untuk mengontrol sejumlah

part yang akan diproduksi dalam tiap proses (Monden, 1998). Jenis paling umum

dari kanban adalah withdrawal kanban (kanban penarikan), yang secara spesifik

mengatur jumlah proses berhasil yang harus menarik partdari proses sebelumnya,

dan produksi kanban, yang secara spesifik mengatur jumlah part yang akan

diproduksi oleh proses sebelumnya (Monden, 1998).

Withdrawal kanban seperti yang dicontohkan pada gambar 2.1 menunjukkan bahwa

proses permesinan berikutnya memerlukan part yang berasal dari proses forging

sebelumnya.Partyang dibuat pada prosesforgingitu haruslah berupa hasil akhirnya

danparttersebut dapat diambil dari posisi B-2 pada departemen forging. Kotak jenis

B harus berisikan 20 unit part yang diperlukan dan kanban ini merupakan kanban

keempat dari 8 lembar kanban yang dikeluarkan (Monden, 1998). Kanban seperti

yang dicontohkan pada gambar 2.2 merupakan kanban jenis produksi yang

menunjukkan bahwa mesin SB-8 sebelumnya harus memproduksi bagian (part)

untuk jenis mobil yang dibutuhkan. Partyang diproduksi harus disimpan dalam rak

nomor F26-18.

Gambar 2.1 Withdrawal kanban (kanban penarikan) (Sumber: Monden, Yasuhiro., Toyota

Production System - An Integrated Approach to Just-In-Time)


41/194

21

Gambar 2.2 Kanban produksi (Sumber: onden, Yasuhiro., Toyota Production System - An

Integrated Approach to Just-In-Time)

Supplier kanban merupakan jenis lain dari kanban yang digunakan diantara supplier

dan perusahaan manufaktur dalam JIT.Lean Manufacturingmemerlukan pengiriman

yang cepat dan untuk memperolehnya, banyak perusahaan manufaktur memerlukan

supplier untuk mengantarkan pesanan secara just-in-time. Agar memperoleh

pengiriman JIT, supplier harus melakukan penyesuaian (justifikasi) dari ukuran

pengiriman tradisional menjadi ukuran lot yang lebih kecil. Supplier kanbanbekerja

diantara perusahaan manufaktur dan supplier. Perusahaan mengirimkan kanban ke

supplier pada waktu tertentu. Sebagai contoh, jika pengiriman part dilakukan dua

kali dalam sehari (pada pukul 8 pagi dan pukul 10 malam), supir truk akan

mengirimkan kanban ke gudang supplierpada pukul 8 pagi sebagai pertanda bagi

supplieruntuk memproduksi pesanan sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan. Pada

waktu yang bersamaan, supir mengantarkan partyang telah jadi pada pukul 8 pagi

bersamaan dengan kanban yang tersemat di kotak-kotak yang berisikan part-part

tersebut. Ini merupakan kanban yang akan tiba sebelum pukul 10 malam untuk

menandai proses produksipart(Monden, 1998).

Dengan menggunakan sistem kanban pada JIT, ukuran lot yang lebih kecil dan

pengurangan inventory yang besar dapat dicapai. Dengan menggunakan JIT

production maka raw material, sub-assembly, dan inventory produk akhir dapat

disimpan dengan lebih minim dan prinsip-prinsip lean manufacturing dilanjutkan

untuk mengeliminasi inventory sebagai sumber pemborosan. Jenis pemborosan yang

lain yang dieliminasi dengan JIT production adalah pemborosan overproduksi.

Karena setiap proses diproduksi pada langkah yang tidak lebih tinggi dari permintaan

proses yang berikutnya, maka kebutuhan untuk memproduksi lebih dari apa yang

diperlukan sebaiknya dikurangi.

2.4.1.2Just- n-Time Distribution(JITD)

Keefektifan JITsangat tergantung pada adanya kesepakatan strategis antara pembeli

dansupplier. Dengan adanya distributor logistik pihak ketiga, perusahaan dapat lebih

fokus pada kompetensi utamanya dan area-area keahlian menyerahkan kemampuanlogistik pada perusahaan logistik (Monden, 1998). Logistik pihak ketiga (Third-party


42/194

22

logistics / 3PL) merujuk pada penggunaan sisi luar perusahaan untuk menunjukkan

pada seluruh bagian manajemen material perusahaan dan fungsi distribusi produk

(Monden, 1998). 3PL dapat mendukung JITDdengan menyediakan pengiriman yang

tepat waktu bagi konsumen atau distributor, yakni suatu kefleksibelan teknologi

seperti EDI dan kefleksibelan pada lokasi-lokasi geografis (Monden, 1998).

JITD memerlukan pertukaran item dalam ukuran-ukuran kecil yang tetap diantara

supplier dan konsumen, dan harus memiliki sistem manajemen transportasi yang

efektif karena transportasi material didalam dan material diluar bisa memiliki efek

yang besar dalam produksi ketika tidak ada buffer inventory. Dengan JITD yang

memiliki muatan yang banyak, terkadang menjadi sulit karena pengiriman tetap dari

lot-lot yang kecil, pada gilirannya dapat meningkatkan biaya transportasi.

Bagaimanapun juga untuk menghilangkan masalah, Monden (1998) menyatakan

bahwa sebagai ganti adanya muatan 1 part, dengan menggunakarategi muatan

campuran akan lebih memungkinkan untuk memiliki muatan yang penuh dan

meningkatkan jumlah pengiriman.

Faktor penting lain yang cukup mendasar bagiJITDadalah EDI. Untuk memperoleh

pengiriman produk yang efektif diantara supplierdan distributor atau konsumennya,

maka sistem EDI harus tersedia. Pada sistem pengiriman produk cara tradisional,

supplier harus selalu menjaga inventory produk akhir atau harus mengubah jadwal

produksinya agar dapat merespon gelombang permintaan. Dengan EDI maka

supplier dapat melihat keseluruhan pengiriman dan data inventory dan melakukan

penyesuaian jadwal produksi sesuai dengan data tersebut (Monden, 1998). Agar

dapat tetap bersaing dengan menggunakan JITD, sangat penting bagi perusahaan

untuk berbagi informasi dalam keseluruhan supply-chain karena supplier dapat

melakukan penyesuaian jadwal produksi mereka dan mempersingkat batas

pengiriman mereka seiring dengan semakin bertambahnya data produk yang

memungkinkan. Keuntungan lain dari EDI termasuk didalamnya pengurangan biaya,

pengurangan waktu siklus, pengurangan persediaan produk yang akan keluar, dan

penguranganinventory.

2.4.1.3Just- n-Time Purchasing(JITP)

Monden (1998) mendefenisikan JITP sebagai kegiatan pembelian barang dimana

pengiriman cepatnya mendahului permintaannya, atau saat barang-barang perlu

untuk digunakan. Ide JITP berjalan berlawanan dengan praktek pembelian

tradisional dimana material diterima jauh lebih dulu sebelum digunakan. Dengan

menggunakan aktivitas JITPseperti pemilihan supplier, pengembangan produk dan

kegiatan produksi, maka ukuran lot menjadi sangat kritis.

Hubungan konsumen-supplier sangat penting dalam JITP. Dengan menggunakanJITPadalah penting untuk memiliki sejumlah supplierberkualitas. Dengan memiliki


43/194

23

supplier yang terbukti berkualitas, maka akan dapat mengubah inspeksi fungsi

kualitas dan penghitungan masing-masing part terhadap posisi supplier dimana

supplierharus yakin bahwa partbebas cacat sebelum partdikirimkan ke perusahaan

manufaktur. Faktor penting lain dalam JITP adalah pengembangan produk. Pembeli

harus memiliki hubungan Black Box dengan supplier dimana supplier sangatberpartisipasi dalam proses desain dan pengembangan. Keuntungan berbagi

perkembangan produk baru dan inovasi desain termasuk sebagai pengurangan biaya

pembelian material, peningkatan kualitas material yang dibeli, pengurangan waktu

dan biaya pengembangan dan juga biaya manufaktur, dan sebagai peningkatan level

teknologi dari produk akhir (Monden, 1998).

EDI sangat penting dalam JITP. Tujuan utama dari JITP adalah untuk menjamin

bahwa proses produksi sebisa mungkin dekat dengan proses yang kontinu mulai

sejak kegiatan penerimaan raw material hingga kegiatan pendistribusian produk

akhir (wikipedia.org, Februari 2007). EDI dapat mendukung JITP dengan

mengurangi waktu proses transaksi dan menemukan kebutuhan khusus pembeli

dengan membantu mereka dalam mensinkronkan pergerakan material mereka dengan

supplier-nya. Meskipun dalam JITP biaya material yang ada bertambah karena lot-

lot kecil yang tetap, biaya ini bisa dianggap sebagai pengganti kerugian melalui

pengurangan biaya proses pemesanan pembelian dan melalui pengurangan biaya

penyimpananinventory.

Berdasarkan penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa keuntungan dari JIT

adalah (Monden, 1998):

1. Dapat mengurangi WIP yang tidak perlu, yang berdampak pada pengurangan

biayainventory.

2. Karena unit-unit diproduksi hanya pada saat mereka dibutuhkan, maka

masalah yang terkait dengan kualitas sudah seharusnya lebih cepat terdeteksi.

3. Karena inventory dikurangi, maka pemborosan dalam penggunaan ruang

penyimpanan dapat direduksi.

4. Mencegah produksi berlebih dapat menutupi masalah-masalah yang tidak

terlihat.

2.4.2 Perbaikan Secara Kontinu (Continuous Improvement) Dengan 5S

Proses perbaikan secara kontinu (continuous improvement) merupakan salah satu

prinsip dalam Lean Manufacturing yang sangat fundamental. Banyak perusahaan

Lean yang efektif memulai program continuous improvement secara mendasar

melalui perbaikan housekeeping dengan menggunakan prinsip kerja 5S sebagai

langkah bertahap yang pertama dalam mereduksi pemborosan untuk menciptakan

dan memelihara agar tempat kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memilikikinerja tinggi.


44/194

24

5S yang memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi-kondisi normal dan

abnormal, merupakan landasan untuk peningkatan terus-menerus, ero defects,

reduksi biaya, dan untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman. 5S terdiri

dari 5 kata Jepang:Seiri (sort), Seiton (straighten), Seiso (sweep and clean), Seiketsu

(systemize), dan Shitsuke (standardize). Konsep utama dibalik 5S adalah bagaimanamencari pemborosan dan kemudian mencoba menghilangkannya. Pemborosan bisa

berupascrap, cacat produk, raw materialberlebih, item-item yang tidak diperlukan,

toolusang yang sudah rusak serta jigdan fixtureyang telah usang.

S yang pertama dalam 5S, Seiri, terkait dengan memindahkan item-item yang sudah

tidak terpakai lagi dalam kegiatan dasar yang kontinu (seperti item yang tidak akan

digunakan untuk bulan depan dan sebagainya). Memindahkan item-item ini dan

membuang item-item yang sudah tidak berguna lagi akan membuat aliran material

menjadi lebih lancar, dan pekerja dapat lebih mudah bergerak dan bekerja.

Seiton terkait dengan peletakan item yang tepat pada area yang tepat. Item yang

bukan merupakan merupakan bagian dari area tersebut harus dipindahkan. Alat-alat

pada area kerja harus diberi tanda dan diatur sebagaimana mestinya dalam area

tersebut. Hal ini akan mempermudah proses pemindahan item yang bukan

merupakan milik areanya. Mengatur item pada tempat yang benar akan membuat

tools, jig, fixture dan sumber-sumber daya lain lebih terlihat, terdeteksi dan mudah

untuk digunakan (Feld, 2000).

Seisoterkait dengan memb

jbptitbpp gdl judithocta 19395 1 2008ta r

Documents