hubungan antara kesesuaian persepsi …thesis.binus.ac.id/doc/ringkasanind/2012-1-00330-ps...

HUBUNGAN ANTARA KESESUAIAN PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DENGAN KINERJA

KARYAWAN

PT MODERNLAND REALTY, Tbk

Modernland Center – Commercial Area Lt. 5

Jalan Gajah Mada no. 188

021-29365888

[email protected]

Christiany – 1200998025

Ari Setyorini,S.Psi., M.Psi.T - D3339

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah melihat hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan situasional dengan

kinerja karyawan. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan metode kuantitatif dengan menggunakan

kuesioner untuk persepsi gaya kepemimpinan, sedangkan untuk kinerja karyawan penulis menggunakan

data penilaian kinerja karyawan dari perusahaan. Untuk mengolah data penulis menggunakan teknik

crosstab dan chi-square. Hasil dalam penelitian ini adalah tidak adanya hubungan yang signifikan

antara persepsi gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi tidak adanya hubungan yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan dengan

kinerja karyawan dalam penelitian ini antara lain jumlah responden yang sedikit, budaya organisasi,

tinggi rendahnya motivasi karyawan tersebut. (C)

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan Situasional, Kinerja Karyawan, Persepsi.

ABSTRACT

The purpose of this study is to look at the relationship between perceptions of situational leadership style

to employee performance. In this study, researchers used a quantitative method using a questionnaire to

perceptions of leadership styles while for employee performance, the authors used data from the

company's performance appraisal. To process the data the authors used a technique crosstab and chi-

square. The results in this study is the absence of a significant relationship between perceived leadership

style to employee performance. Several factors can affect the absence of a significant relationship

between perceived leadership style with the performance of the employees in this study include fewer

number of respondents, organizational culture, high and low employee motivation. (C)

Keywords: Situational Leadership Style, Employee Performance, Perception.

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia dipandang sebagai aset perusahaan yang penting, karena manusia merupakan sumber daya yang dinamis dan selalu dibutuhkan dalam tiap proses produksi barang maupun jasa. Cascio (1987) menegaskan bahwa manusia adalah sumber daya yang sangat penting dalam bidang industri dan organisasi, oleh karena itu pengelolaan sumber daya mencakup penyediaan tenaga kerja yang bermutu, mempertahankan kualitas dan mengendalikan biaya ketenagakerjaan penting dilakukan. Dalam mengelola sumber daya tersebut, sangat dibutuhkan seorang pemimpin yang tidak hanya mengelola namun juga mengembangkan dan memberdayakan manusia sebagai sumber daya vital diperusahaan.

PT. Modernland Realty, Tbk (MLR) merupakan sebuah perusahaan yang berfokus pada pengembangan properti dengan produk berupa perumahan, apartemen, pergudangan, dan pabrik. Pada tahun 1993 MLR tercatat di bursa saham Indonesia sehingga MLR memiliki predikat sebagai perusahaan terbuka (Tbk). Dengan status perusahaan saat ini, maka perusahaan dituntut untuk memiliki kinerja yang baik, yaitu dengan tercapainya target perusahaan dalam membangun berbagai produk properti. Setiap produk properti yang dibangun oleh MLR ditangani oleh tim proyek yang berbeda-beda. Berbeda proyek properti yang sedang dibangun, maka berbeda pula tim proyek yang berperan di dalamnya. Struktur organisasi yang ada di kedua tim proyek tersebut memiliki standar pekerja yang relatif sama, baik dari segi kuantitas maupun kualitas (latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dll). Dari faktor yang lain dapat memengaruhi ketertundaan pembukaan hotel tidak ditemukan masalah yang menjadikan masalah tertundanya untuk pembukaan hotel tersebut, seperti kontraktor, penyedia bahan bangunan. Hal ini dikarenakan untuk kontraktor dan penyedia untuk bahan bangunan yang digunakan oleh kedua proyek tersebut adalah sama.

Salah satu proyek MLR adalah apartemen dan hotel di daerah Gajah Mada, Kota. Untuk kedua proyek tersebut berada di lokasi yang sama dan dimulai dengan waktu yang hampir bersamaan sehingga target selesai proyek tersebut pun beriringan. Walaupun proyek apartemen dan proyek hotel melibatkan kontraktor dan penyedia bahan bangunan yang sama, namun pada akhirnya proyek hotel mengalami 3 kali penundaan peresmian dibukanya hotel dikarenakan berbagai hambatan yang terjadi selama pelaksanaan proyek hotel berlangsung. Hal ini tidak seiring dengan perkembangan jalannya proyek apartemen yang telah mampu membangun satu gedung apartemen dan dan berencana untuk membuat gedung apartemen tahap kedua. Pencapaian pembangunan proyek hotel diikuti pula dengan penjualan yang sangat baik terhadap berbagai produk apartemen yang ditawarkan, dimana semua unit telah habis terjual hanya dalam jangka waktu 3 bulan pasca peresmian apartemen. Ini merupakan suatu pencapaian baik yang diperoleh tim proyek apartemen, mengingat jumlah karyawan yang menangani proyek apartemen hanya berjumlah 15 orang. Sedangkan proyek hotel ditangani oleh karyawan sejumlah 21 orang.

Jumlah karyawan pada kedua proyek tersebut tidak sesuai dengan tingkat kesulitan dan proses pembangunan proyek yang ditangani. Proyek apartemen memiliki jumlah karyawan yang lebih sedikit daripada proyek hotel, namun memiliki pekerjaan yang lebih berat dibandingkan dengan proyek hotel dengan target pembangunan 38 lantai. Hal ini tidak sebanding dengan proyek hotel yang hanya memiliki target 23 lantai dengan jumlah ruangan yang lebih sedikit dari proyek apartemen.

Perbedaan pencapaian pembangunan dan hasil kerja yang ditunjukkan tim proyek hotel & tim proyek apartemen dapat dilihat dari tidak tercapainya target waktu penyelesaian proyek, turnover yang tinggi dari karyawan lapangan divisi proyek, dan kerugian keuangan yang disebabkan oleh mundurnya pemenuhan waktu penyelesaian proyek. Namun, permasalahan yang paling mendasar terletak pada faktor kepemimpinan di dalamnya. Ketidakpedulian pimpinan dalam membimbing dan mengarahkan bawahannya menjadi permasalahan yang sering terjadi. Walaupun struktur organisasi yang ada di MLR telah jelas, namun proses pendelegasian dan pelaksanaan tugas, fungsi, juga wewenang yang dimiliki oleh masing-masing anggota pada kedua tim proyek tersebut akan terganggu jika tidak didukung dengan faktor kepemimpinan yang terdapat di dalamnya. Hal ini sesuai dengan penuturan dari Bapak Andi :

“… Jadi tuh di divisi proyek sering terhambat penyelesaian proyeknya. Kalau sudah terhambat kan jadi makan biaya lagi… Waktunya juga kan mundur… Ditambah lagi turnover juga jadi tinggi deh…” (Wawancara dengan Bapak Andi Eka Fekandi, Technical & Proyek Department Head PT. Modernland Relaty, Tbk , 20 April 2012).

Sebagian karyawan pada proyek hotel merasakan kepedulian yang kurang dari project manager (PM) dari hotel kurang peduli dengan rekan-rekan satu timnya, berbeda dengan PM apartemen yang sangat mengayomi dan memerhatikan kondisi bawahannya. Oleh karena itu turnover dalam tim proyek hotel lebih tinggi daripada tim proyek apartemen. Hal itu terjadi karena anggota tim proyek banyak yang mengeluhkan kepemimpinan PM hotel yang kurang baik, sehingga membuat anggota timnya tidak nyaman bekerja sama dengan beliau.

Dengan adanya permasalahan tersebut maka perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang mampu memimpin secara fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi karyawan maupun lingkungan bekerja serta mampu memotivasi karyawannya seperti yang diungkapkan oleh Emmanuel Ogbona dan Llyod C. Haris (2000) dalam Leadership Style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. Peningkatan sumber daya manusia akibat pembimbingan dan pengarahan dari pemimpin yang bergaya transformasional dapat dilihat oleh pimpinan menjadi suatu bagian yang utuh yaitu, adanya kualitas pencapaian hasil kerja karyawan dalam perusahaan, serta kuantitas dari segi efisiensi dan efektivitas yang dilakukan karyawan. Menurut Pamungkas (2005) yang dimaksud dengan kinerja adalah penampilan cara-cara untuk menghasilkan sesuatu hasil yang diperoleh dengan aktifitas yang dicapai dengan suatu unjuk kerja. Maka dengan demikian dibutuhkan kinerja dalam suatu perusahaan atau organisasi yang dapat mengukur seberapa besar tingkat kemampuan pelaksanaan-pelaksaan tugas organisasi dalam rangka pencapaian tujuan.

Mangkunegara (2009) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut A. Dale Timpe (dalam Mangkunegara, 2009) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja terdiri dari:

1. Faktor internal, yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang seperti gaya pekerja keras.

2. Faktor eksternal, berasal dari lingkungan seperti rekan kerja, pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi.

Oleh karena itu, kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh gaya kepimipinan yang dimiliki oleh atasan. Atasan yang memiliki gaya kepemimpinan otoriter tentu memberikan dampak yang berbeda terhadap lingkungan kerja, suasana kerja, maupun hubungan sosial antara atasan yang bawah jika dibandingkan dengan seorang atasan yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional. Penilaian kinerja karyawan MLR didasarkan atas penilaian yang dilakukan oleh atasan tempatnya bekerja secara periodik yaitu setiap 6 bulan sekali. Penilaian kinerja karyawan di MLR dilakukan oleh Berikut adalah data penilaian kerja manejer proyek hotel dan apartemen MLR :

Tabel 1 Penilaian Kinerja Karyawan MLR – Tim Proyek Novotel Hotel

No Nama Atasan

Langsung Total Point

Grade

1 Project Manager (PM) GM 2.87 Kurang (D)

2 Engineering Civil Architect (Eng S/A) PM 4.04 Baik (B)

3 Engineer Mechanical Electrical (Eng M/E) PM 3.83 Cukup (C)

4 Site Manager Mechanical Electrical (SM M/E) PM 3.73 Cukup (C)

5 Site Manager Civil Architect (SM S/A) PM 4.00 Baik (B)

6 General Affair (GA) PM 3.14 Cukup (C)

7 Quality Control (QC) PM 2.37 Kurang (D)

8 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 4.10 Baik (B)

9 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 4.55 Sempurna (A)

10 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 3.83 Cukup (C)

11 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 4.00 Baik (B)

12 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 3.98 Cukup (C)

13 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 2.96 Kurang (D)

14 Asisten Quality Control (Ast. QC) QC 4.00 Baik (B)

15 Asisten Engineering Civil Architect (Asst. Eng S/A) Eng S/A 2.87 Kurang (D)

16 Quantity Surveyor (QS) Eng S/A 3.64 Cukup (C)

17 Logistik PM 4.09 Baik (B)

18 Admintrasi General Affair (Admin GA) GA 2.96 Kurang (D)

19 Gudang GA 2.46 Kurang (D)

20 Messenger GA 4.00 Baik (B)

21 Office Boy GA 4.00 Baik (B)

Tabel Penilaian 2 Kinerja Karyawan MLR – Tim Proyek Apartemen Green Central City

No Nama Atasan

Langsung Total Point

Grade

1 Project Manager (PM) GM 4.01 Baik (B)

2 Engineering Civil Architect (Eng S/A) PM 3.58 Cukup (C)

3 Engineer Mechanical Electrical (Eng M/E) PM 4.51 Sempurna (A)

4 Site Manager Mechanical Electrical (SM M/E) PM 4.00 Baik (B)

5 Site Manager Civil Architect (SM S/A) PM 3.00 Cukup (C)

6 General Affair (GA) PM 3.12 Cukup (C)

7 Quality Control (QC) PM 2.43 Kurang (D)

8 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 3.24 Cukup (C)

9 Asisten Quality Control (Ast. QC) QC 2.42 Kurang (D)

10 Quantity Surveyor (QS) Eng S/A 3.84 Cukup (C)

11 Logistik PM 3.99 Cukup (C)

12 Admintrasi General Affair (Admin GA) GA 3.43 Cukup (C)

13 Gudang GA 4.36 Baik (B)

14 Messenger GA 4.46 Baik (B)

15 Office Boy GA 4.00 Cukup (C)

Dari penilaian kinerja karyawan di atas terlihat bahwa penilaian kinerja tim proyek hotel kurang

baik dibandingkan dengan tim proyek apartemen. Dapat dilihat dalam table diatas bahwa jumlah Grade yang kurang baik mencapai dua orang dan yang mendapat Grade cukup sebanyak delapan orang. Sedangkan untuk proyek hotel jumlah yang karyawan yang mendapat nilai kurang baik sebanyak enam orang. Secara ringkas dapat dilihat melalui Tabel 1.3 Persentase Nilai KinerjaTim Proyek Hotel dan Apartemen,

Tabel 1 Persentase Nilai Kinerja Tim Proyek Hotel dan Apartemen

Performance Grade Hotel Apartemen

Sempurna (A) 5% 6%

Baik (B) 38% 27%

Cukup (C) 28,5% 53%

Kurang (D) 28,5% 14%

Buruk (E) 0% 0%

Untuk Grade yang dicapai setiap karyawan didasarkan pada total point yang dicapai dan

kemudian dimasukan dalam standar dari PT. MLR, yaitu untuk Grade A (sempurna) memiliki rentang nilai dari 4.50 – 5.00, untuk B (baik) memiliki rentang nilai dari 4.00 – 4.49, untuk nilai C (cukup) rentang nilai dari 3.00 – 3.99, untuk nilai D rentang nilai dari 2.00 – 2.99, dan untuk nilai E memiliki rentang nilai 1.00 – 1.99. Komponen penilaian kinerja karyawan MLR mencakup kepemimpinan, prestasi kerja, kemampuan kerja, sikap kerja, dan sistem peningkatan manajemen internal. Maka terlihat bahwa gaya kepemimpinan situasional berpengaruh pada penilaian kinerja karyawan. Melihat kenyataan tersebut jelas sudah bahwa kepemimpinan merupakan masalah yang perlu diperhatikan, sebab dengan adanya kepemimpinan yang efektif dapat meningkatan kinerja karyawan. Dalam jurnal yang ditulis oleh Durga Devi Pradeep dan N. R. V. Prabhu (2011) menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pemimpin (leader) dengan yang dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan (Locander et al 2002; Yammarino et al 1993). Seorang pemimpin yang dapat memotivasi bawahannya maka akan menghasilkan kinerja yang maksimal baik utnuk kinerja karyawan maupun kinerja organisasi (Brindusa Maria POPA 2012). Menurut Teori Humanistik, fungsi kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Dengan adanya kepemimpinan yang efektif maka dapat menjadi salah satu persyaratan vital bagi kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi (Wexley dan Yuki, 2003).

METODE PENELITIAN

Definisi operasional atas variabel kinerja karyawan dalam penelitian ini merujuk pada pendapat Rivai (2004) yang mengemukakan bahwa kinerja karyawan merupakan cara perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Sedangkan definisi operasional atas variabel gaya kepemimpinan merujuk pada Rivai (2005) yang memiliki pandangan bahwa kepemimpinan merupakan proses memengaruhi dalam menentukan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, memengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.

Hipotesis

H0 a : Persepsi gaya kepemimpinan situasional tidak ada hubungan dengan kinerja karyawan proyek hotel.

H0 b : Persepsi gaya kepemimpinan situasional tidak ada hubungan dengan kinerja karyawan proyek apartemen.

H1 a : Persepsi gaya kepemimpinan situasional ada hubungan dengan kinerja karyawan proyek hotel.

H1 b : Persepsi gaya kepemimpinan situasional ada hubungan dengan kinerja karyawan proyek apartemen.

Dalam penelitian ini, peneliti akan meneliti pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan MLR. Jenis populasinya adalah populasi terhingga, karena jumlahnya diketahui dengan pasti. Jumlah populasi dalam penelitian ini sebanyak 34 orang. Yang mana mereka merupakan rekan kerja dari masing-masing PM, untuk proyek hotel sebanyak 20 orang dan untuk proyek apartemen sebanyak 14 orang. Karakteristik subjek penelitian adalah semua karyawan yang masih terdaftar sebagai karyawan MLR untuk proyek hotel dan proyek apartemen di lokasi Gajah Mada, Jakarta Barat.

Rancangan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif. Menurut Creswell (2005), metode kuantitatif adalah sebuah metode yang datanya dinyatakan dalam bentuk nilai atau angka. Penelitian ini dilakukan untuk melihat ada atau tidaknya pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan. Rancangan ini sangat spesifik karena dirancang untuk mengetahui objek tertentu, dibuat berdasarkan data dari hasil pengukuran, berdasarkan variabel penelitian yang ada. selain itu penelitian ini menggunakan metode penelitian non-eksperimental, gaya survey dilakukan dengan menggunakan kuesioner sebagai instrumen penelitian. Rancangan non-eksperimental dipilih penulis karena penelitian yang diterapkan pada kondisi alamiah tanpa dimanipulasi.

Untuk instrumen kinerja karyawan peneliti menggunakan data penilaian kinerja karyawan PT. Modernland Realty, Tbk periode bulan Januari 2012 untuk semua karyawan divisi proyek, khususnya proyek apartemen dan hotel. Sedangkan instrumen kepemimpinan situasional menggunakan instrument kuesioner yang dikembangkan oleh penulis menurut teori dari Hersey & Blanchard. Untuk kuesioner yang dikembangkan penulis terdiri dari 4 dimensi pengukuran, yaitu: Telling, Selling, Delegating, Participating.

Uji validitas pada penelitian ini menggunakan expert judgement dan corrected item total correlation untuk melihat hubungan 2 variabel yaitu kepemimpinan situasional sebagai variabel bebas (independent variabel) dengan kinerja karyawan sebagai variabel terikat (dependent variabel). Expert judgement dilakukan oleh dosen pembimbing dan dua dosen lainnya untu melihat validitas alat ukur yang dikembangkan oleh peneliti. Untuk corrected item total correlation dihitung menggunakan SPSS 20.0.

Tabel 1 Rangkuman Reliabilitas

Skala Psikologi Croanbach’s Alpha N of Items Keterangan

Telling 1.00 10 Reliable

Selling 1.00 12 Reliable

Delegating 0.998 9 Reliable

Participating 1.00 9 Reliable

Berdasarkan tabel di atas, skala psikologi telling memiliki koefisien alpha dari Cronbach yang

bernilai 1,00 dengan N = 10. Statistik reliabilitas ini menunjukkan bahwa koefisien alpha dari skala psikologi telling dengan nilai 1,00 memiliki nilai yang lebih besar dari 0,700. Skala psikologi selling memiliki koefisien alpha dari Cronbach yang bernilai 1,00 dengan N = 12. Hal ini menunjukkan bahwa koefisien alpha dari skala psikologi selling dengan nilai 1,00 memiliki nilai yang juga lebih besar dari 0,700. Sedangkan skala psikologi delegating memiliki koefisien alpha dari Cronbach yang bernilai 0,998 dengan N = 9. Statistik reliabilitas ini menunjukkan bahwa koefisien alpha dari skala psikologi delegating dengan nilai 0,998 memiliki nilai yang lebih besar dari 0,700 dan mendekati angka 1. Koefisien alpha dari Croanbach yang dimiliki skala psikologi participating bernilai 1,00 dengan N = 9. Hal ini menunjukkan bahwa koefisien alpha dari skala psikologi participating dengan nilai 1,00 memiliki nilai yang lebih besar dari 0,700. Dengan demikian, semua skala psikologi yang digunakan dalam penelitian ini memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi dan menjadi alat ukur yang dapat dipercaya.

Tahap persiapan dilakukan sejak Juli 2012, dimana peneliti mulai mencari jurnal, fenomena-fenomena dan bertemu dosen pembimbing untuk membicarakan topik penelitian. Setelah memutuskan untuk meneliti mengenai gaya kepemimpinan situasional terhaap kinerja karyawan divisi proyek PT MLR, Tbk, peneliti kembali mencari literatur untuk mendalami topik tersebut. Berdasarkan referensi dari jurnal, berita-berita dan buku, peneliti menentukan fokus masalah, yaitu mengenai pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhaap kinerja karyawan divisi proyek PT MLR, Tbk. Berdasarkan literatur tersebut, peneliti membuat serta mengajukan proposal penelitian. Selanjutnya peneliti mencari alat ukur yang sesuai untuk masing-masing variabel. Peneliti menggunakan penilaian kinerja karyawan PT MLR, Tbk untuk melihat kinerja karyawan dan untuk instrumen kepemimpinan dikembangkan oleh penulis.

Penelitian ini menggunakan try out data terpakai yang artinya data yang diperoleh dari try out atau uji coba sekaligus digunakan sebagai data untuk penelitian. Try out data terpakai ini dilakukan dikarenakan terbatasnya subjek penelitian yang sesuai dengan karakteristik yang diinginkan. Pengambilan data penelitian dilaksanakan pada bulan Januari 2013 dengan menyebarkan kuesioner kepada seluruh rekan kerja dari PM hotel dan apartemen dari level staff sampai dengan site manajer (SM).

Untuk penelitian ini, penulis menentukan kondisi bawahan dan pendekatan gaya kepemimpinan atasan menggunakan norma internal rerata kelompok, hal ini dikarenakan tidak ada rentang nilai secara spesifik yang diungkapkan dalam teori yang digunakan dalam penelitian ini. Untuk mengategorikannya penulis membandingkan nilai yang dimiliki dengan nilai rerata kelompok.

Pada penelitian ini, penulis mengolah data dengan menggunakan perangkat lunak yang umum digunakan yaitu SPSS. Dalam SPSS, salah satunya menyediakan fasilitas pembuatan crosstab serta proses penghitungan chi-square untuk menangani perhitungan-perhitungan dalam sebuah tabel. Pada crosstab disertakan pula fasilitas untuk mengukur apakah ada hubungan antara dua variabel tertentu, dan seberapa kuat hubungan yang ada. Crosstab (Tabel Silang) adalah sebuah tabel silang yang terdiri atas satu baris atau lebih, dan satu kolom atau lebih. Pada dasarnya sebuah crosstab sama dengan isi menu TABLES (custom tables dan multiple response sets). Perbedaan terletak pada adanya metode-metode statistik untuk mengukur kekuatan asosiasi (hubungan) antara dua variabel yang tersedia pada crosstab, sedangkan menu TABLES tidak menyediakan metode-metode tersebut.

Uji chi-square berguna untuk menguji hubungan atau pengaruh dua buah variabel nominal dan mengukur kuatnya hubungan antara variable yang satu dengan variabel nominal lainnya (C = Coefisien of contingency). Karakteristik chi‐square: nilai chi‐square selalu positif, terdapat beberapa keluarga

distribusi chi‐square, yaitu distribusi chi‐square dengan DK=1, 2, 3, dst., dan bentuk distribusi chi‐square adalah menjulur positif.

Setelah melakukan penelitian ini, maka penulis akan mencoba mengevaluasi beberapa hal, yaitu: penulis seringkali menemui hambatan-hambatan seperti halnya kurangnya pemahaman penulis terhadap sistem pengolahan data terkomputerisasi seperti SPSS, keterbatasan jumlah responden dalam penelitian ini, sehingga penulis kurang bisa melihat keberagaman variabel yang akan diteliti, dan keterbatasan waktu yang dimiliki penulis untuk mengumpulkan data dan keberadaan responden yang tidak selalu berada di ruang kerjanya (di lapangan), membuat penulis membutuhkan waktu yang cukup lama untuk mengumpulkan data serta mengolah data tersebut.

HASIL DAN BAHASAN

Untuk pengolahan data kondisi bawahan dan gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menggunakan norma internal rerata kelompok, sehingga di dapatkan tabel 1 Kesesuaian Kondisi Bawahan dan Gaya Kepemimpinan.

Table 1 Kesesuaian Kondisi Bawahan dan Gaya Kepemimpinan

PROYEK APARTEMEN

Subject Kondisi Bawahan (Hasil Penilaian

Atasan)

Gaya Kepemimpinan (Hasil Survey)

Ideal Gaya Kepemimpinan

Sesuai atau Gap

Nilai Kinerja Karyawan

1 R4 S4 S4 SESUAI Cukup (B)

2 R2 S2 S2 SESUAI Baik (A)


4 R3 S4 S3 GAP Cukup (B)


6 R3 S3 S3 SESUAI Kurang (C)


8 R3 S2 S3 GAP Kurang (C)







PROYEK HOTEL










24 R1 S3 S1 GAP Baik (A)




28 R2 S3 S2 GAP Kurang (D)







Dari tabel diatas terlihat bahwa untuk proyek apartemen yang sesuai antara kondisi bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan ada sembilan orang, dan yang terjadi gap antara kondisi bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan berjumlah lima orang. Sedangkan untuk proyek hotel, kondisi yang sesuai antara kondisi bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan berjumlah 13 orang sedangkan yang terjadi gap berjumlah tujuh orang. Berikut tabel 2 Persentase Kesesuaian Kondisi Bawahan dan Gaya Kepemimpinan,

Tabel 2 Persentase Kesesuaian Kondisi Bawahan dan Gaya Kepemimpinan

Apartemen Hotel

Sesuai 64% 60%

Tidak Sesuai (gap) 36% 40%

Dari tabel diatas terlihat perbedaan kesesuaian kondisi bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan yang dilakukan pemimpin antar proyek memiliki gap. Pemimpin dari proyek apartemen lebih dapat melihat kondisi bawahannya, sedangkan untuk proyek hotel pemimpin tidak dapat melihat kondisi bawahannya, sehingga banyak terjadi ketidaksesuaian antara kondisi bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan.

Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 20.0 untuk melihat hubungan antara gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja karyawan adalah tidak adanya hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja karyawan.

Oneway

Tabel 3 Analisis Deskriptif Kinerja Karyawan Proyek Hotel dan Apartemen

Descriptives

Kinerja N Mean Std. Deviation Std. Error 95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound Upper Bound

Apartemen 15 3.2667 .79881 .20625 2.8243 3.7090

Hotel 19 3.1053 .87526 .20080 2.6834 3.5271

Total 34 3.1765 .83378 .14299 2.8856 3.4674

Tabel 4 Analisis Deskriptif Kinerja Karyawan Proyek Hotel dan Apartemen

Descriptives

Kinerja Minimum Maximum

Apartemen 2.00 5.00

Hotel 2.00 5.00

Total 2.00 5.00

Tabel 5 ANOVA

ANOVA

Kinerja Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Between Groups .218 1 .218 .308 .583

Within Groups 22.723 32 .710

Total 22.941 33

Tidak ada perbedaan kinerja yang signifikan antara karyawan untuk proyek apartemen dan proyek hotel (p > 0.05).

Crosstabs

Tabel 6 Crosstabs Kesesuian Kinerja Karyawan Apartemen

Case Processing Summary Cases

Valid Missing Total N Percent N Percent N Percent

Kesusuaian * Kinerja 15 93.8% 1 6.2% 16 100.0%

Tabel 7 Crosstab Kesesuaian Kinerja Apartemen

Kesusuaian * Kinerja Crosstabulation

Count Kinerja Total

Kurang Cukup Baik Sempurna

Kesusuaian Gap 1 4 0 0 5

Sesuai 1 4 4 1 10

Total 2 8 4 1 15

Tabel 8 Chi-Square Tests Karyawan Proyek Apartemen

Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 3.750a 3 .290

Likelihood Ratio 5.232 3 .156

Linear-by-Linear Association

2.560 1 .110

N of Valid Cases 15

a. 7 cells (87.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .33.

Pada karyawan apartemen, tidak ada hubungan signifikan antara Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja (p > 0.05).

Grafik 1 Grafik Perbandingan Kinerja Yang Memiliki Gap dan Sesuai Untuk Proyek Apartemen

Pada karyawan apartemen, secara deskriptif nampak bahwa yang mengalami gap kebanyakan berkinerja cukup dan kurang. Sedangkan yang mengalami sesuai kebanyakan berkinerja cukup dan baik.

Crosstabs

Tabel 9 Crosstab Kesesuaian Kinerja Karyawan Hotel

Case Processing Summary Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Kesusuaian * Kinerja 19 100.0% 0 0.0% 19 100.0%

Tabel 10 Crosstab Kesesuaian Kinerja Karyawan Hotel

Kesusuaian * Kinerja Crosstabulation

Count Kinerja Total

Kurang Cukup Baik Sempurna

Kesusuaian Gap 2 2 1 0 5

Sesuai 3 6 4 1 14

Total 5 8 5 1 19

Tabel 11 Chi-Square Tests Karyawan Proyek Hotel

Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square .950a 3 .813

Likelihood Ratio 1.169 3 .760

Linear-by-Linear Association

.825 1 .364

N of Valid Cases 19

a. 7 cells (87.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .26.

Pada karyawan hotel, tidak ada hubungan signifikan antara Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja (p > 0.05).

Grafik 2 Grafik Perbandingan Kinerja Yang Memiliki Gap dan Sesuai Untuk Proyek Hotel

Pada karyawan hotel, secara deskriptif nampak bahwa yang mengalami gap kebanyakan berkinerja cukup dan kurang. Sedangkan yang mengalami sesuai kebanyakan berkinerja cukup dan baik.

Secara keseluruhan data yang telah diolah penulis menunjukkan tidak adanya hubungan yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja karyawan. Hal ini dapat terlihat dari kinerja karyawan yang memiliki gap (ketidaksesuaian) adalah yang berkinerja cukup dan kurang dan kesesuaian dengan persepsi gaya kepemimpinan situasional juga terlihat bahwa yang memiliki gap (ketidaksesuaian) adalah karyawan yang memiliki kinerja cukup dan kurang.

Hasil yang didapat dalam penelitian ini membantah penelitian yang sudah ada sebelumnya, karena berdasarkan hasil penelitian ini tidak adanya hubungan yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan. Hal ini terlihat dari tabel nilai chi-square test lebih dari 0.05 baik untuk proyek hotel maupun proyek apartemen, sehingga HO yang terdapat dalam penelitian ini dapat diterima sedangkan H1 tidak diterima.

Menurut beberapa jurnal yang menjadi acuan pada penelitian ini, ada beberapa faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan selain gaya kepemimpinan atasan. Beberapa faktor yang dapat mengakibatkan hubungan yang tidak signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja karyawan antara lain terlalu sedikitnya subjek yang digunakan dan adanya faktor-faktor yang harus dikontrol oleh peneliti, seperti: tinggi rendahnya motivasi seseorang dalam menyelesaikan tugas, budaya organisasi, serta kompensasi dan benefit yang diterima karyawan.

Dalam hal teknis yang terjadi di lapangan faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah kurangnya komunikasi antara karyawan proyek dengan supplier bahan bangunan sehingga terjadi

keterlambatan dalam proses pendistribusainnya yang mengakibatkan terhambatnya proyek yang sedang berjalan dan menurunkan kinerja karyawannya. Dalam proyek hotel hal ini sering terjadi sehingga membuat proyek hotel tertunda untuk pembukaannya. Sedangkan untuk proyek apartemen, karyawannya selalu memantau jumlah bahan bangunan yang masih tersedia, sehingga proyek apartemen pun dapat berjalan lancar dan selesai tepat waktu.

Seperti yang telah di tuliskan pada bab satu dalam penelitian ini, bahwa kepemimpinan yang efektif dapat membuat bawahannya termotivasi dalam mencapai target yang telah ditetapkan sehingga kinerja organisasi pun meningkat (Brindusa Maria POPA, 2012). Menurut manajer proyek PT. MLR, Pak Andi, PM dari proyek apartemen memiliki kemampuan intrapersonal yang baik, sehingga membuat bawahannya merasa nyaman dan memiliki motivasi yang tinggi untuk menyelesaikan tugasnya dengan maksimal. Sedangkan untuk proyek hotel, PM tidak dapat melakukan pendekatan yang baik kepada bawahannya sehingga terjadi banyak kesalahan komunikasi yang mengakibatkan banyak hal yang tertunda. Dengan kondisi motivasi yang tinggi dari karyawan-karyawan tersebut menciptakan lingkungan kerja yang saling percaya, saling mendukung, juga kerjasama tim yang baik, yang akhirnya mengakibatkan terselesaikannya semua tugas yang dimiliki tepat waktu dan memiliki kualitas yang baik dan sesuai standar yang telah ditetapkan.

Selain itu juga budaya organisasi yang terbentuk pada proyek apartemen ini memberikan dampak yang positif bagi peningkatan kinerja karyawannya, karena menurut Pak Andi, PM tersebut memiliki pendekatan yang baik kepada bawahannya, namun tidak pada proyek hotel yang budaya organisasinya tidak ada kepedulian satu dengan yang lain. Banyak terjadi kesalahpahaman atau ketidakefektifan komunikasi yang terjadi dalam proyek hotel karena tidak adanya kedekatan antar karyawan maupun antara PM dengan bawahannya.

Secara psikologis, nilai yang terbangun pada proyek apartemen secara perseorangan adalah masing-masing karyawannya memiliki motivasi, keinginan belajar, dan rasa bertanggungjawab yang tinggi, sehingga tugas dapat terselesaikan dengan lancar. Dari kondisi perseorangan yang seperti itu, membentuk kepercayaan, kerja tim, dan kohesivitas yang terjalin baik. Alur komunikasi berjalan sesuai struktur organisasi. Namun sebaliknya yang terjadi pada tim proyek hotel, sehingga proyek mengalami kendala pemunduran untuk waktu pembukaaan.

SIMPULAN DAN SARAN

Dalam penelitian ini ditemukan permasalahan berupa kinerja karyawan divisi proyek PT. MLR khususnya proyek hotel dan apatemen yang berbeda, walaupun lokasi kerja sama, di mulai hampir bersaman, dengan pemasok bahan bangunan yang sama, dan menggunakan kontraktor yang sama. Terjadi kesenjangan yang cukup signifikan dari hasil kedua proyek tersebut, sebagai contoh kesenjangan tersebut adalah terlambatnya proses pembukaan proyek hotel sedangkan untuk proyek apartemen dapat berjalan baik. Dan berdasarkan wawancara informal yang dilakukan penulis kepada beberapa karyawan dari masing-masing proyek dan manajer dari PT MLR menyatakan bahwa ada masalah dengan gaya kepemimpinan yang digunakan PM proyek hotel, sehingga terjadi banyak masalah bahkan tingginya turnover yang terjadi. Namun untuk proyek apartemen yang terjadi justru sebaliknya. Oleh karena itu penulis mengangkat topik ini untuk melihat ada atau tidaknya hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan.

Penulis menggunakan penelitian kuantitatif dengan menyebar kuesioner ke seluruh bawahan dari PM masing-masing proyek dan juga memberikan kuesioner kepada PM dari masing-masing proyek untuk melihat kesiapan bawahan mereka, yang dilanjutkan oleh peneliti dengan memetakakan kesiapan bawahan dengan pendekatan gaya kepemimpinan yang di pakai PM tersebut apakah sudah efektif dan sesuai dengan teori dari Hersey & Blanchard. Setelah peneliti melakukan pengambilan data mengenai persepsi gaya kepemimpinan, penulis mengolah data-data tersebut dengan menggunakan perangkat lunak SPSS 20.0. Namun untuk melihat kinerja karyawan tersebut peneliti melihat berdasarkan kinerja karyawan milik PT. MLR.

Setelah semua data terkumpul secara lengkap, kemudian penulis mulai mengolah data dengan menggunakan SPSS 20.0 untuk melihat nilai reliabilitas dari kuesioner yang dikembangkan penulis. Hasil dari masing-masing dimensi tersebut memiliki cronbach alpha yang tinggi, tiga dimensi mendapat nilai 1 dan 1 dimensi memiliki cronbach alpha 0.998, sehingga pernyataan-pernyataan dalam kuesioner tersebut dinyatakan reliable atau dapat dipercaya. Setelah mendapat nilai reliabilitas pada kuesioner ini penulis melanjutkan pengolahan data untuk dengan mengategorikan kesiapan bawahan dan pendekatan kepemimpinan yang digunakan oleh PM masing-masing proyek dengan menggunakan teknik rerata kelompok. Kemudian penulis menggunakan crosstab dan chi-square untuk melihat hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan.

Dari hasil crosstab dan chi-square didapatkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Hal ini mungkin ada faktor yang harus diperhatikan oleh penulis dan jumlah subjek yang terlalu sedikit yaitu 34 orang. Salah satu contoh faktor yang harus diperhatikan penulis adalah budaya organisasi.

Setelah melakukan penelitian ini penulis dapat memberikan saran baik untuk perusahaan maupun penelitian selanjutnya yang akan dilakukan, yaitu:

1. Memperhatikan dan mengontrol variable lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan selain kepemimpinan, seperti budaya organisasi, motivasi masing-masing individu, agar hasil yang didapat bisa lebih maksimal.

2. Pihak Manajemen Perusahaan hendaknya menigkatkan mutu pengawasan (supervisi) dan pembinaan terhadap kinerja karyawan baik secara berkala maupun rutin dengan membuat daftar supervisi untuk mempermudah sistem penilaian.

3. Pihak Manajemen Perusahaan harus dapat melihat gaya kepemimpinan yang dimiliki karyawannya, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawannya dengan memberikan bawahan yang sesuai dengan gaya kepemimpinannya.

4. Pemimpin seharusnya bisa memotivasi karyawannya untuk meningkatkan kinerja karyawannya dengan melakukan pendekatan yang tepat dengan kondisi karyawan tersebut.

5. Mengikuti alur komunikasi yang sudah ditetapkan dalam struktur organisasi sehingga karyawan menerima tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan kemampuannya dan job description masing-masing.

6. Atasan menguasai empat pendekatan yang ada dalam teori Hersey & Blanchard. Agar dapat menguasai pendekatan-pendekatan tersebut dapat diberikan pelatihan.

7. Atasan harus bisa melihat tingkat kematangan masing-masing bawahannya. Cara yang dapat digunakan untuk mengerti tingkat kematangan bawahannya, antara lain: pelatihan dan pendekatan secara perorangan agar dapat mengenal bawahannya.

8. Atasan harus mengetahui cara yang paling tepat untuk mengelola bawahannya sesuai dengan tingkat kematangan bawahan. Hal ini dimaksudkan agar meningkatan kinerja bawahannya dan dapat mengurangi tingkat turn over yang terjadi di perusahaan.

REFERENSI Atkinson, S. (2000). Introduction to Psychology (13th ed). Harcourt College Publisher.

Azwar, S. (2012). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Cascio, W. F. (1987). Applied Psychology in Personnel Management (3rd ed). New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Effendi, O. U. (1993). Ilmu, Teori dan Filsafat Komunikasi. Bandung: PT. CITRA ADITYA BAKTI.

Hariandja, M. T. E. (2002). Manajemen SDM Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: PT Grasindo.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. W. (1996). Management of Organizational behavior: Utilizing Human Resources (7th ed) New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Hughes, R. L., Ginnet, R.C., & Curphy, G. J. (2009). Leadership Enhancing the Lessons of Experience. New York: Mc Graw Hill.

Kaloh J. (2009). Kepemimpinan Kepala Daerah. Jakarta : Sinar Grfika.

Kartono, K. (2006). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali.

Mangkunegara, A.A. A. P. (2009). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama.

Maria, B. (2012). Journal of Defense Resource Management. The relationship Between Leadership Effectiveness and Organisation Performance. Vol. 3: 1-6

Mathis, R. L. & Jacson, J. H. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Mahsun, M. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.

Myers, G. E. (1992). The Dynamics of Human Communication. Mc. Graw Hill.

Prastisto, A. (2009). Statistik Menjadi Lebih Mudah Dengan SPSS 17. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Prawirosentono, S. (1999). MSDM “Kebijakan Kinerja Karyawan” : Kiat Membangun Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia. Yogyakarta: BPFE.

Rivai, V. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan : dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Rivai, V. (2005). Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Rivai, V. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.

Robbin, S. P. (2003). Perilaku Organisasi (9th ed, vol.2). Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Robbins (2005). Organizational Behavior (11th ed). New Jerssey: Prentice Hall, inc.

Sedarmayanti. (2001). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maji.

Sudarmanto. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM : Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Sunarto (2003). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: AMUS.

Sudjana. (2003). Teknik Analisis Regresi dan Korelasi. (ed.3). Bandung: Tarsito.

Thoha, M. (2007). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Wade, C & Tavris, C. (2007). Psikologi. Jakarta : Erlangga.

Wexley, K. N. & Yuki, G. A. (2006). Organizational Behavior and Personnel Psychology. Terj. Drs. Muh. Shobaruddin, Jakarta: PT. RINEKA CIPTA.

Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja (3rd ed.). Jakarta: Rajawali Press.

Widayatun. (2005). Ilmu Perilaku, Cetakan Pertama, Jakarta: Rineka Cipta.

Wursanto, Ig. 2003. Dasar- dasar Ilmu Organisasi, Yogyakarta: ANDI.

RIWAYAT PENULIS

Nama : Christiany

Tempat, Tanggal Lahir : Jakarta, 9 Desember 1989

Pendidikan Terakhir : S1 Binus University

Jurusan : Psikologi

Tahun Lulus : 2013

Bekerja di : PT MODERNLAND REALTY, Tbk

Jabatan : Recruitment Unit Head

hubungan antara kesesuaian persepsi …thesis.binus.ac.id/doc/ringkasanind/2012-1-00330-ps...

Documents