dokumen akhir rancangan rencana strategis …

96
i PEMERINTAH KOTA TEGAL DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS (RENSTRA) PERUBAHAN RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KARDINAH TAHUN 2014-2019 RSUD KARDINAH Jl. KS TUBUN NO. 4 Telp. (0283) 350377/350477/350577/341938, Fax (0283) 353131 KOTA TEGAL

Upload: others

Post on 07-Nov-2021

15 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

i

PEMERINTAH KOTA TEGAL

DOKUMEN AKHIR RANCANGANRENCANA STRATEGIS (RENSTRA) PERUBAHAN

RUMAH SAKIT UMUM DAERAH KARDINAHTAHUN 2014-2019

RSUD KARDINAHJl. KS TUBUN NO. 4 Telp. (0283) 350377/350477/350577/341938, Fax (0283) 353131

KOTA TEGAL

Page 2: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

i

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadiran Tuhan Yang

Maha Esa atas rahmat dan karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan

Rencana Strategi RSUD Kardinah Tahun 2014-2019 yang merupakan

dokumen perencanaan dan menjadi acuan bagi seluruh jajaran Rumah

Sakit dalam mewujudkan Visi yaitu “Menjadi Rumah Sakit BertarafNasional, Berwawasan Pendidikan dan Penelitian, Profesional sertaMandiri dengan Pelayanan Prima” Rencana Strategi RSUD Kardinah

Tahun 2014-2019 mengacu pada dokumen Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Kota Tegal yang tertuang dalam

Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 3 Tahun 2014 untuk mewujudkan

Visi Kota Tegal yaitu “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”.

Dalam Rencana Strategi Tahun 2014-2019 RSUD Kardinah

memuat Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Strategi, Kebijakan yang

dijabarkan dalam Program dan Kegiatan dengan pentahapan dan

indikator pencapaian sehingga dapat menjadi tolok ukur dalam

keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi Rumah Sakit sebagai

Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Kota Tegal.

Demikian Rencana Strategi RSUD Kardinah ini disusun

semoga dapat digunakan sebagai pedoman dan acuan bagi seluruh

jajaran Rumah Sakit, Stake Holder dan Shake Holder dalam

meningkatkan derajat kesehatan masyarakat Kota Tegal dan sekitarnya.

TEGAL, 18 September 2017DIREKTUR RSUD KARDINAH

dr. ABDAL HAKIM TOHARI, Sp.RM, MMRPembina Utama Muda

NIP 19580607 198502 1 003

Page 3: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

ii

DAFTAR ISI

HAL

HALAMAN JUDUL

KATA PENGANTAR i

DAFTAR ISI ii

DAFTAR TABEL iv

DAFTAR GAMBAR v

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1. Latar Belakang 1

1.2. Landasan Hukum 3

1.3. Maksud dan Tujuan 7

1.4. Sistematika Penulisan 8

BAB II GAMBARAN PELAYANAN 10

2.1. Tugas, Fungsi, dan Struktur Organisasi 10

2.2. Sumber Daya 17

2.3. Kinerja Pelayanan 24

2.4. Tantangan dan Peluang Pengembangan Pelayanan 46

BAB III ISU-ISU STRATEGIS BERDASARKAN TUGAS DAN

FUNGSI 57

3.1. Identifikasi Permasalahan Berdasarkan Tugas dan

Fungsi Pelayanan 57

3.2. Telaah Visi, Misi, dan Program Walikota Tegal dan

Wakil Walikota Tegal 59

3.3. Telaah Renstra Kementrian Kesehatan 66

3.4. Telaah RTRW dan KLHS (kajian Lingkungan Hidup

Strategis) 67

3.5. Penentuan Isu-isu Strategis 67

Page 4: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

iii

BAB IV VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN, STRATEGI DAN

KEBIJAKAN 74

4.1. Visi dan Misi 74

4.2. Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah 79

4.3. Strategi dan Kebijakan 81

BAB V RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN, INDIKATOR

KINERJA, KELOMPOK SASARAN DAN PENDANAAN

INDIKATIF 89

BAB VI INDIKATOR KINERJA YANG MENGACU PADA

TUJUAN DAN SASARAN RPJMD 92

BAB VII PENUTUP 94

7.1. Kaidah Pelaksanaan 94

7.2. Pedoman Transisi 94

Page 5: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

iv

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Ketenagaan

Tabel 2.2 SDM RSUD Kardinah berdasar Pendidikan

Tabel 2.3 SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Tenaga Medis

Tabel 2.4 SDM RSUD Kardinah berdasar Golongan PNS

Tabel 2.5 Prasarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah

Tabel 2.6 Sarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah

Tabel 2.7 Jumlah Tempat Tidur RSUD Kardinah

Tabel 2.8 Cakupan Pelayanan berdasar Asal Daerah

Tabel 2.9 Cakupan Pelayanan berdasar Kunjungan

Tabel 2.10 Indikator Mutu Pelayanan RSUD Kardinah

Tabel 2.11 BOR dan NDR berdasar Kelas

Tabel 2.12 Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013

Tabel 2.13 Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013 yang belum

memenuhi standar

Tabel 2.14 Cost Recovery Ratio Partial

Tabel 2.15 Cost Recovery Ratio Total

Tabel 2.16 Perbandingan antara Anggaran dan Realisasi

Tabel 3.1 Telaah Visi, Misi, Program Walikota dan Wakil Walikota Tegal

Tabel 4.1 Perumusan Visi

Tabel 4.2 Penjelasan Visi

Tabel 4.3 Pernyataan Misi

Tabel 4.4 Tujuan, Sasaran dan Indikator Sasaran

Tabel 4.5 Analisa Internal

Tabel 4.6 Analisa External

Tabel 4.7 Analisa Asumsi Strategis

Tabel 4.8 Asumsi Strategis

Tabel 4.9 Matrik Persandingan

Tabel 5.1 Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan

Pendanaan Indikatif

Tabel 6.1 Indikator Kinerja yang mengacu pada tujuan dan sasaran

RPJMD

Page 6: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

v

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Struktur Organisasi

Page 7: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

1

BAB IPENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

RSUD Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah

adalah unsur pendukung Walikota Tegal yang bertugas

melaksanakan penyusunan dan pelaksanaan kebijakan daerah di

bidang pelayanan kesehatan. Sebagai unsur pendukung,

RSUD Kardinah berkewajiban mendukung dan mewujudkan Visi

dan Misi Walikota Tegal dan Wakil Walikota Tegal periode tahun

2014-2019 yaitu “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan

Bermartabat Berbasis Pelayanan Prima”.

Dalam mewujudkan dukungan tersebut RSUD Kardinah

memiliki peran strategis dalam meningkatkan derajat kesehatan

masyarakat melalui upaya pelayanan kesehatan perorangan secara

paripurna. Sebagai Lembaga Teknis Daerah yang memberikan

pelayanan kesehatan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya,

maka perlu untuk menyusun dan menetapkan Rencana Strategis.

Rencana strategis yang dimaksud sebagai panduan bagi RSUD

Kardinah untuk mewujudkan Visi dan Misi Walikota dan Wakil

Walikota Tegal melalui penetapan visi dan misi organisasi, cara

untuk mencapai tujuan dan sasaran melalui strategi yang terukur

dan dijabarkan dalam kebijakan, program dan kegiatan dan

kerangka pendanaan bersifat indikatif yang akan dilaksanakan

dalam 5 (lima) tahun kedepan.

Rencana strategis tersebut selanjutnya dijabarkan ke

dalam Rencana Kerja yang disusun tiap tahun guna menjadi

landasan pokok penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja

Daerah (APBD) termasuk didalamnya Belanja untuk Modal maupun

Belanja Barang dan Jasa Operasional serta rancangan pembiayaan

bersumberkan dari hasil pendapatan operasional rumah sakit yang

Page 8: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

2

nantinya akan disusun dalam bentuk dokumen tersendiri dalam

Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) yang merupakan satu kesatuan

yang tak terpisahkan dari Rencana Strategis RSUD Kardinah.

Sejalan dengan perkembangan dalam era globalisasi

Rencana Strategis RSUD Kardinah ini diharapkan dapat

memfasilitasi komunikasi dan partisipasi dalam arti sekaligus dapat

mengakomodasi berbagai kepentingan yang berbeda sekaligus

dapat membantu pembuatan kebijakan untuk membuat keputusan

secara tertib dan atau sebagai indikator keberhasilan terhadap

implementasi kegiatan. Rencana Strategis juga dapat dijadikan

sebagai pedoman dalam melakukan tindakan sekaligus sebagai

bahan evaluasi atas kinerja yang dapat dicapai. Hal ini sejalan

dengan perubahan paradigma pelayanan publik yang menekankan

antara lain pada unsur-unsur akuntabilitas, maka segala tindakan

yang dilakukan selayaknya dapat dipertanggungjawabkan, yang

menekankan adanya pertanggungjawaban publik atas kegiatan-

kegiatan strategis yang dilaksanakan.

Sehubungan dengan hal ini maka penyusunan Rencana

Strategis ini diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam

melaksanakan program dan kegiatan sekaligus sebagai bahan

pertanggungjawaban atas kinerja yang telah dicapai.

Keterkaitan Rencana Strategis dengan dokumen peren-

canaan yang lainnya :

1. Hubungan Rencana Strategis (RENSTRA) dengan Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD).

RPJMD adalah dokumen perencanaan untuk periode 5 tahun

yang merupakan penjabaran visi, misi, dan program Kepala

Daerah yang memuat strategi pembangunan daerah, kebijakan

umum, program dalam rencana kerja yang bersifat indikatif.

Pada Lembaga Teknis Daerah, RPJMD ini selanjutnya

dijabarkan dalam bentuk Rencana Strategis Satuan Kerja

Perangkat Daerah atau lebih dikenal dengan RENSTRA-SKPD.

Page 9: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

3

2. Hubungan Rencana Strategis (RENSTRA) dengan Rencana

Kerja (RENJA)

RENSTRA SKPD ini selanjutnya dijabarkan lagi dalam rencana

pembangunan tahunan yang dituangkan dalam Rencana Kerja

(RENJA). RENJA-SKPD merupakan dokumen perencanaan

untuk periode 1 tahun. RENJA-SKPD yang disusun dengan

mengacu pada RENSTRA SKPD dan pagu indikatif selanjutnya

menjadi pedoman penyusunan RKA-SKPD. RKA inilah yang

menjadi muara dari dokumen perencanaan dan penganggaran.

Selanjutnya RKA-SKPD ini akan menjadi dasar ditetapkannya

dokumen pelaksanaan anggaran yaitu Dokumen Pelaksanaan

Anggaran (DPA).

1.2. LANDASAN HUKUM

1. Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1950 tentang Pembentukan

Daerah-daerah Kota Besar dalam Lingkungan Propinsi Jawa

Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat dan Daerah Istimewa

Yogyakarta;

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 1950 tentang Pembentukan

Daerah Kota Kecil dalam Lingkungan Propinsi Jawa Timur/

Tengah/Barat;

3. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 1954 tentang Perubahan

Undang-Undang nomor 16 dan 17 Tahun 1950 tentang

Pembentukan Kota-Kota Besar dan Kota-Kota Kecil di Jawa;

4. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan

Negara;

5. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan

Negara;

6. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan

Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara;

7. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional;

8. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah

Daerah, sebagaimana telah diubah untuk kedua kalinya

dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2008;

Page 10: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

4

9. Undang-Undang Nomor 29 Tahun 2004 tentang Praktik

Kedokteran;

10. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan

Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah;

11. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Nasional 2005-2025;

12. Undang-Undang Nomor 26 Tahun 2007 tentang Penataan

Ruang;

13. Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2008 tentang Keterbukaan

Informasi Publik;

14. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 tentang Pelayanan

Publik;

15. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;

16. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;

17. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011 tentang Pembentukan

Peraturan Perundangan;

18. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;

19. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang

Pengelolaan Keuangan Daerah;

20. Peraturan Pemerintah Nomor 65 Tahun 2005 tentang Pedoman

Penyusunan Standar Pelayanan Minimal (SPM);

21. Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 2007 tentang Laporan

Penyelenggaraan Pemerintah Daerah kepada Pemerintah,

Laporan Keterangan Pertanggungjawaban Kepala Daerah

kepada Dewan Perwakilan Rakyat Daerah dan Informasi

Laporan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah kepada

Masyarakat;

22. Peraturan Pemerintah Nomor 22 Tahun 2007 tentang

Perubahan Batas Wilayah Kota Tegal Dengan Kabupaten

Brebes Provinsi Jawa Tengah di Muara Sungai Kaligangsa;

23. Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang

Pembagian Urusan Pemerintahan antara Pemerintah,

Pemerintah Daerah Provinsi, dan Pemerintah Kabupaten/Kota;

24. Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang

Organisasi Perangkat Daerah;

Page 11: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

5

25. Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2008 tentang Pedoman

Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah;

26. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan,

Tata Cara, Penyusunan, Pengendalian, dan Evaluasi

Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;

27. Peraturan Pemerintah Nomor 26 Tahun 2008 tentang Rencana

Tata Ruang Wilayah Nasional;

28. Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 2010 tentang

Penyelenggaraan Penataan Ruang;

29. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010–2014;

30. Peraturan Pemerintah Nomor 54 tahun 2010 tentang Pedoman

Teknis Perubahan Renstra.

31. Peraturan Presiden Nomor 32 Tahun 2011 tentang Masterplan

Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia

2011-2025;

32. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 3 Tahun 2008

Tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah

Provinsi Jawa Tengah Tahun 2005-2025;

33. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 6 Tahun 2010

tentang Rencana Tata Ruang Wilayah Provinsi Jawa Tengah

Tahun 2009-2029;

34. Peraturan Daerah Provinsi Jawa Tengah Nomor 5 Tahun 2014

Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah

Provinsi Jawa Tengah Tahun 2013-2018;

35. Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Tegal Nomor 6

Tahun 1988 tentang Perubahan Batas dan Luas Wilayah

Kotamdya Daerah Tingkat II Tegal dan Memberlakukan Semua

Peraturan Daerah Kotamdya Daerah Tingkat II Tegal Serta

Keputusan Walikotamdya Kepala Daerah Tingkat II Tegal;

36. Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 18 Tahun 2008 Tentang

Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah Kota Tegal

Tahun 2005-2025;

37. Peraturan Daerah Kota Tegal Nomor 4 Tahun 2012 Tentang

Rencana Tata Ruang Wilayah Kota Tegal Tahun 2011-2031;

Page 12: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

6

38. Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2016 tentang tentang OPD

Daerah

39. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang

Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah

diubah beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Menteri

Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua

Atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006

tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah;

40. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007,

tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum Daerah (BLUD);

41. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 73 Tahun 2009 tentang

Tata Cara Evaluasi Kinerja Penyelenggaraan Pemerintahan

Daerah;

42. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340/Menkes/Per/III/2010

tentang Klasifikasi Rumah Sakit;

43. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi Nomor 29 Tahun 2010 tentang Pedoman

Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas

Kinerja Instansi Pemerintah;

44. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 54 Tahun 2010 tentang

Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008

tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian, dan

Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;

45. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 755/Menkes/Per/

IV/2011 tentang Penyelenggaraan Komite Medik Di Rumah

Sakit;

46. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1691/Menkes/Per/

VIII/2011 tentang Keselamatan Pasien Rumah Sakit;

47. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 129/Menkes/SK/II/2008

tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit;

Page 13: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

7

48. Peraturan Walikota Tegal Nomor 38 Tahun 2008 tentang

Penjabaran Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Inspektorat,

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Lembaga Teknis

Daerah dan Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Tegal;

49. Keputusan Walikota Tegal Nomor 445/244/2008 tentang

Penetapan Rumah Sakit Umum Daerah Kardinah kota Tegal

sebagai unit kerja yang menetapkan Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum Daerah secara Penuh;

1.3. MAKSUD DAN TUJUAN

1.3.1. MAKSUD

Maksud disusunnya Renstra adalah sebagai pedoman dan

arah untuk menjabarkan visi, misi, strategi dan kebijakan

Pemerintah Kota Tegal yang tertuang dalam RPJMD Tahun

2014-2019 kedalam visi, misi, tujuan, sasaran, strategi,

kebijakan, program, dan kegiatan sesuai dengan

tugas pokok dan fungsi RSUD Kardinah dalam jangka

waktu 5 (lima) tahun ke depan.

1.3.2. TUJUAN

1. Menjadi dokumen perencanaan yang dapat digunakan

sebagai acuan bagi pimpinan, staf dan karyawan

RSUD Kardinah dalam melaksanakan seluruh program

dan kegiatan untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan

sasaran strategis yang ingin dicapai selama 5 (lima)

tahun ke depan;

2. Mewujudkan kesepahaman, kesepakatan, dan komit-

men pimpinan, staf, dan karyawan RSUD Kardinah

dalam meningkatkan kinerja organisasi;

3. Menetapkan indikator penilaian sebagai pedoman

dalam melaksanakan monitoring dan evaluasi serta

penyusunan laporan pertanggunjawaban kinerja.

Page 14: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

8

1.4. SISTEMATIKA PENULISAN

BAB I Pendahuluan.Bab ini menguraikan latar belakang, landasan hukum penyusunan,

maksud dan tujuan penyusunan RENSTRA, hubungan antar

dokumen RPJMD dengan dokumen rencana pembangunan daerah

lainnya, serta sistematika penulisan.

BAB II Gambaran Umum Pelayanan RSUD Kardinah.

Bab ini memaparkan informasi tentang peran (tugas dan fungsi)

RSUD Kardinah dalam penyelenggaraan urusan pemerintahan

daerah, mengulas secara ringkas apa saja sumber daya yang

dimiliki dalam penyelenggaraan tugas dan fungsinya,

mengemukakan capaian-capaian penting yang telah dihasilkan

melalui pelaksanaan RENSTRA periode sebelumnya,

mengemukakan capaian program prioritas yang telah dihasilkan

melalui pelaksanaan RPJMD periode sebelumnya, dan mengulas

hambatan-hambatan utama yang masih dihadapi dan dinilai perlu.

BAB III. Isu-isu Strategis Berdasarkan Tugas Pokok dan Fungsi.Bab ini memaparkan tentang identifikasi permasalahan

berdasarkan tupoksi, telaahan visi misi dan program Walikota

Tegal, telahaan rencana strategi Kementerian Kesehatan dan

penentuan isu-isu strategis.

BAB IV. Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategi dan Kebijakan.Bab ini memaparkan tentang identifikasi permasalahan

berdasarkan Visi dan Misi RSUD Kardinah, Tujuan dan Sasaran

Jangka Menengah serta Strategi dan Kebijakan.

BAB V. Rencana Program dan Kegiatan, Indikator KinerjaKelompok Sasaran dan Pendanaan Indikatif.

Page 15: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

9

Pada bagian ini dikemukakan rencana program dan kegiatan,

indikator kinerja, kelompok sasaran, dan pendanaan indikatif

selama periode RENSTRA.

BAB VI. Indikator Kinerja Yang Mengacu Pada Tujuan danSasaran RPJMD.Pada bagian ini dikemukakan indikator kinerja RSUD Kardinah

yang secara langsung menunjukkan kinerja yang akan dicapai

dalam 5 (lima) tahun mendatang sebagai komitmen untuk

mendukung pencapaian tujuan dan sasaran RPJMD.

BAB VI. Penutup.Pada bagaian ini akan dikemukakan tentang kaidah pelaksanaan

RENSTRA.

Page 16: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

10

BAB IIGAMBARAN PELAYANAN

2.1. TUGAS POKOK, FUNGSI DAN STRUKTUR ORGANISASI

Berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 30 Tahun

2008 tentang Penjabaran Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja

Inspektorat, Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Lembaga

Teknis Daerah dan Badan Pelayanan Terpadu Kota Tegal,

RSUD Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah

mempunyai tugas pokok dan fungsi sebagai berikut :

TUGASMelaksanakan urusan pemerintahan daerah bidang

pelayanan kesehatan berdasarkan asas otonomi daerah dan tugas

pembantuan.

FUNGSIUntuk menyelenggarakan tugas pokoknya RSUD Kardinah

mempunyai fungsi :

a. perumusan kebijakan teknis bidang pelayanan kesehatan;

b. penyelenggaraan urusan pemerintahan dan pelayanan umum

bidang kesehatan;

c. pembinaan dan fasilitasi bidang pelayanan kesehatan lingkup

kota;

d. pelaksanaan tugas di bidang pelayanan pengobatan,

pemulihan, peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit

yang dilaksanakan melalui pelayanan rawat inap, rawat jalan,

gawat darurat (emergensi) dan tindakan medik;

e. pemantauan, evaluasi dan pelaporan bidang pelayanan

kesehatan;

f. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai

tugas dan fungsi.

Page 17: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

11

STRUKTUR ORGANISASISebagai tindak lanjut pelaksanaan Peraturan Pemerintah

Nomor 18 Tahun 2016 tentang Perangkat Daerah, maka Pemerintah

Kota Tegal membentuk Peraturan Daerah Kota Tegal nomor

Peraturan Daerah Nomor 4 Tahun 2016 tentang Pembentukan

dan Susunan Perangkat Daerah Kota Tegal. Dalam Peraturan

Daerah tersebut memuat Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD

Kardinah sebagai salah satu Lembaga Teknis Daerah dengan

susunan sebagai berikut :

a. Direktur;

b. Wakil Direktur Pelayanan, terdiri dari:

1) Bidang Pelayanan, terdiri dari:

a) Seksi Pelayanan dan Pendayagunaan Sarana Medik;

b) Seksi Rekam Medik dan Pengolahan Data Elektronik.

2) Bidang Keperawatan, terdiri dari:

a) Seksi Pelayanan Keperawatan;

b) Seksi Etika dan Mutu Keperawatan.

c. Wakil Direktur Umum dan Keuangan, terdiri dari:

1) Bagian Umum, terdiri dari:

a) Subbagian Tata Usaha;

b) Subbagian Kepegawaian, Hukum dan Humas;

c) Subbagian Perlengkapan dan Rumah Tangga.

2) Bagian Keuangan, terdiri dari:

a) Subbagian Perencanaan dan Pemasaran;

b) Subbagian Pendapatan, Belanja dan Pembiayaan;

c) Subbagian Akuntansi.

d. Kelompok Jabatan Fungsional.

Bagan struktur organisasi RSUD Kardinah berdasar Peraturan

Daerah Kota Tegal nomor 4 Tahun 2016 tersebut adalah sebagai

berikut :

Page 18: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

12

Gambar 1.1 : STRUKTUR ORGANISASI

Bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Pasal 14 Peraturan

Daerah Kota Tegal Nomor 4 Tahun 20!6 menyatakan bahwa “

Rumah Sakit Daearh yang terbentuk dengan Organisasi dan Tata

Kerja sebelum Peraturan Daerah di undangkan, tetap

melaksanakan tugasnya sampai dengan dibentuknya Susunan

Organiisasi dan Tata Kerja berdasarkan peraturan perundang-

undangan berlaku“.

Sesuai Peraturan Walikota Tegal Nomor 87 Tahun 2014. Dalam

peraturan Wailikota Tegal tersebut, dijabarkan Tugas Pokok, Fungsi

dan Tata Kerja RSUD Kardinah sebagai berikut :

Page 19: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

13

a. DirekturMembawahkan:

1) Wakil Direktur Pelayanan;

2) Wakil Direktur Umum dan Keuangan;

3) Kelompok Jabatan Fungsional.

b. Wakil Direktur PelayananDipimpin oleh seorang Wakil Direktur yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Direktur. Wakil Direktur

Pelayanan, membawahkan :

1) Bidang Pelayanan;

2) Bidang Keperawatan.

Tugas Pokok

melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

pelayanan.

Fungsi

1. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,

pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,

pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

pelayanan;

2. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,

pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,

pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

keperawatan;

3. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai

tugas dan fungsi.

Page 20: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

14

c. Wakil Direktur Umum dan KeuanganDipimpin oleh seorang Wakil Direktur yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Direktur. Wakil Direktur

Umum dan Keuangan, membawahkan :

1) Bagian Umum;

2) Bagian Keuangan.

Tugas Pokok

melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

umum dan keuangan.

Fungsi

1. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,

peng-koordinasian,penyelenggaraan tugas secara terpadu,

pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang umum;

2. penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis, pembinaan,

peng-koordinasian, penyelenggaraan tugas secara terpadu,

pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

keuangan;

3. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai

tugas dan fungsi.

d. Bidang PelayananDipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Pelayanan.

Kepala Bidang Pelayanan, membawahkan :

1) Seksi Pelayanan Dan Pendayagunaan Sarana Medik;

2) Seksi Rekam Medik Dan Pengolahan Data Elektronik.

Tugas Pokok

melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

pelayanan, meliputi : pengelolaan pelayanan dan pendaya-

Page 21: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

15

gunaan sarana medik, rekam medik dan pengolahan data

elektronik di lingkungan Rumah Sakit.

Fungsi

1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di

bidang pelayanan;

2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang pelayanan;

3. penyajian data di bidang pelayanan;

4. pelayanan teknis di bidang pelayanan;

5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur

Pelayanan sesuai tugasdan fungsi.

e. Bidang KeperawatanDipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Pelayanan.

Kepala Bidang Keperawatan, membawahkan :

1) Seksi Pelayanan Keperawatan;

2) Seksi Etika dan Mutu Keperawatan.

Tugas Pokok

melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

keperawatan, meliputi : pengelolaan pelayanan keperawatan,

etika dan mutu keperawatan di lingkungan Rumah Sakit.

Fungsi :

1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di

bidang keperawatan;

2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang keperawatan;

3. penyajian data di bidang keperawatan;

4. pelayanan teknis di bidang keperawatan;

5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur

Pelayanan sesuai tugas dan fungsi.

Page 22: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

16

f. Bagian UmumDipimpin oleh seorang Kepala Bagian yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Umum dan

Keuangan. Kepala Bagian Umum, membawahkan :

1) Subbagian Tata Usaha;

2) Subbagian Kepegawaian, Hukum dan Humas;

3) Subbagian Perlengkapan Dan Rumah Tangga.

Tugas

melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

umum, meliputi : pengelolaan ketatausahaan, kepegawaian,

hukum dan humas, perlengkapan dan rumah tangga Rumah

Sakit.

Fungsi

1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di

bidang umum;

2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang umum;

3. penyajian data di bidang umum;

4. pelayanan teknis di bidang umum;

5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur

Umum dan Keuangan sesuai tugas dan fungsi.

g. Bagian KeuanganDipimpin oleh seorang Kepala Bagian yang berada di bawah

dan bertanggung jawab kepada Wakil Direktur Umum dan

Keuangan. Kepala Bagian Keuangan, membawahkan :

1) Subbagian Perencanaan dan Pemasaran;

2) Subbagian Pendapatan, Belanja dan Pembiayaan;

3) Subbagian Akuntansi.

Tugas

melakukan penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis,

pembinaan, pengkoordinasian, penyelenggaraan tugas secara

Page 23: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

17

terpadu, pelayanan administrasi, dan pelaksanaan di bidang

keuangan, meliputi : perencanaan dan pemasaran,

pendapatan, belanja dan pembiayaan, akuntansi di lingkungan

Rumah Sakit.

Fungsi :

1. penyusunan dan penyiapan konsep pelaksanaan tugas di

bidang keuangan;

2. pengumpulan dan pengolahan tugas di bidang keuangan;

3. penyajian data di bidang keuangan;

4. pelayanan teknis di bidang keuangan;

5. pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Wakil Direktur

Umum dan Keuangan sesuai tugas dan fungsi.

h. Kelompok Jabatan FungsionalDipimpin oleh seorang Tenaga Fungsional Senior sebagai Ketua

Kelompok dan bertanggung jawab kepada Direktur.

Berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 38 Tahun 2008

tentang Tata Kelola Rumah Sakit Umum Daerah Kardinah Kota

Tegal, yang dimaksud dengan Kelompok Jabatan Fungsional

terdiri dari :

1) Komite Medik;

2) Satuan Pengawas Internal;

3) Instalasi;

4) Staf Medik Fungsional (SMF);

5) Jabatan Fungsional lain sesuai ketentuan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

2.2. SUMBER DAYA

2.2.1. Sumber daya ManusiaPada tahun 2016, RSUD kardinah Kota Tegal dalam

melaksanakan kegiatannya didukung oleh Sumber Daya

Manusia (SDM) sejumlah 966 orang, yang terdiri dari :

Page 24: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

18

Tabel 2.1 : SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Ketenagaan

NO. KATEGORI JENIS KETENAGAAN JUMLAH

1 Tenaga Medis

- Dokter Spesialis 32

- Dokter Umum dan Dokter Gigi 32

- Perawat dan Bidan 469

2 Tenaga Penunjang medis 180

3 Tenaga non Kesehatan 280

TOTAL 966

Tabel 2.2 : SDM RSUD Kardinah berdasar PendidikanNO. KATEGORI PENDIDIKAN JUMLAH TOTAL

PNS NON PNS1 Dokter Spesialis 24 12 40

2 Dokter Umum 15 5 20

3 Dokter Gigi 4 1 2

4 Dokter MHA/MARS/MMR 1 0 1

5 S1 Keperawatan 19 3 22

6 D4 Kebidanan 4 0 4

7 AKPER/D3 Perawatan 129 218 266

8 AKBID/D3 Kebidanan 9 24 33

9 Perawat Kesehatan (SPK/SPR) / SPKJ 4 0 4

10 Bidan + Perawat Bidan 7 0 7

11 Apoteker + S2/M Kes/MMR 1 0 1

12 Apoteker 1 8 9

13 Asisten Apoteker 23 17 40

14 S2 Kesehatan Masyarakat /EPID 1 0 1

15 S1 Kesehatan Masyarakat 6 4 10

16 D3 Sanitarian 3 1 4

17 Tenaga Kes Masy Lainnya /PKC 1 0 1

18 Sarjana Gizi/Dietisien 0 0 0

19 D4 Gizi/Dietisien 0 0 0

20 Akademi/D3-Gizi/Dietisien 5 1 6

21 Fisioterapi 3 2 5

22 Okupasi Terapi 1 0 1

23 Terapis Wicara 0 0 0

24 Keterampilan Fisik Lainnya 0 0 0

25 Radiografer 7 3 10

26 Radioterapis (Non Dokter) 0 0 0

Page 25: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

19

27 D3 Kesehatan Gigi 4 0 4

28 Teknisi Gigi 0 1 1

29 Teknisi Elektro Medis 2 0 2

30 D3 Analis Kesehatan 14 5 19

31 Ortotik Prostetik 0 1 1

32 Perekan Medis 3 5 8

33 Keteknisian Medis Lainnya 0 0 0

34 S2 Psikologi 0 0 0

35 S2 Non Kesehatan /Msi 1 0 1

36 S1 Psikologi 1 0 1

37 Sarjana Ekonomi/Akuntansi 8 10 18

38 Sarjana Administrasi 0 0 0

39 Sarjana Hukum 1 2 3

40 Sarjana Teknik 1 0 1

41 Sarjana Lainnya 6 8 14

42 D3 Komputer 3 6 9

43 D3 Ekonomi/Akuntansi 3 2 5

44 D3 Perpustakaan 0 0 0

45 D3 Lainnya 2 2 4

46 D1 Komputer 0 1 1

47 SMA/SMU 79 32 111

48 SMEA 22 0 22

49 STM /SMK 6 18 24

50 SMKK 11 0 11

51 SMTA Lainnya /MAN 2 3 5

52 SMTP 20 0 20

53 SD ke bawah 5 1 6

TOTAL 459 507 966

Tabel 2.3 : SDM RSUD Kardinah berdasar Jenis Tenaga MedisNO. KATEGORI TENAGA MEDIS JUMLAH TOTAL

PNS NON PNS1 Dokter Spesialis Anak 3 0 3

2 Dokter Spesialis Penyakit Dalam 4 0 4

3 Dokter Spesialis Obstetri & Ginekologi 4 0 4

4 Dokter Spesialis Bedah 3 0 3

5 Dokter Spesialis THT 2 0 2

6 Dokter Spesialis Kulit Kelamin 1 0 1

Page 26: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

20

7 Dokter Spesialis Mata 2 0 2

8 Dokter Spesialis Syaraf 3 0 3

9 Dokter Spesialis Rehab Medik 1 0 1

10 Dokter Spesialis Bedah Orthopedi 2 0 2

11 Dokter Spesialis Radiologi 1 0 1

12 Dokter Spesialis Jantung & PembuluhDarah

1 1 1

13 Dokter Spesialis Anastesi 3 0 3

14 Dokter Spesialis Bedah Syaraf 1 0 1

15 Dokter Spesialis Patologi Klinik 2 0 2

16 Dokter Spesialis Paru 2 1 3

17 Dokter Spesialis Urologi 1 0 1

18 Dokter Spesialis Jiwa 0 1 1

19 Drg. Spesialis Bedah Mulut 1 0 1

20 Drg. Spesialis Konservasi Gigi 1 0 1

21 Dokter Spesiais mikrobiologi klinik 0 1 121 Dokter Umum 15 7 22

22 Dokter Gigi 3 0 2

TOTAL 52 10 62

Tabel 2.4 : SDM RSUD Kardinah berdasar Golongan PNS

NO. KATEGORI GOLONGAN PNS JUMLAH

1 Golongan IV 26

2 Golongan III 257

3 Golongan II 163

4 Golongan I 13

TOTAL 459

Page 27: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

21

2.2.2. Sarana dan PrasaranaGambaran umum mengenai sarana dan

prasarana yang dikelola oleh RSUD Kardinah dapat di lihat

pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 2.5 : Prasarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah

NO. PRASARANA JUMLAH SATUAN

A TANAH1 Sertifikat I 42.095 M2

2 Sertifikat II 5.970 M2

B BANGUNAN1 Ruang Perkantoran 4 Unit2 Ruang Penunjang Pelayanan Medis 1 Unit3 Instalasi Gawat Darurat 1 Unit4 Instalasi ICU /ICCU /PICU /NICU 1 Unit5 Instalasi Rawat Jalan 1 Unit6 Gedung RI dan RJ VIP DEWADARU 1 Unit7 Gedung Rawat Inap VVIP CENDANA 1 Unit8 Gedung Rawat Inap EDELWEIS 1 Unit

9 Gedung Rawat Inap Kelas IIIPUSPANIDRA 1 Unit

10 Gedung Rawat Inap Kelas III ROSELLA 1 Unit11 Gedung Rawat Inap Kelas III LAVENDER 1 Unit

12 Gedung Rawat Inap Kelas IWIJAYAKUSUMA 1 Unit

13 Gedung RI Ponek (MAWAR & DAHLIA) 1 Unit14 Gedung Rawat Inap TERATAI 1 Unit15 Gedung Rawat Inap MELATI 1 Unit16 Gedung HAEMODIALISA 1 Unit17 Gedung Instalasi Farmasi 1 Unit18 Gedung IPLPSRS 1 Unit19 Gedung Instalasi Jenazah 1 Unit20 Gedung Instalasi Laboratorium 1 Unit21 Gedung Instalasi Radiologi 1 Unit

22 Gedung Instalasi Bedah Sentral( 8 Kamar OK ) 1 Unit

23 Rumah Dinas Direktur 1 Unit24 Instalasi Gizi 1 Unit25 Instalasi Cuci Hama 1 Unit26 Tempat Ibadah 2 Unit

Page 28: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

22

Tabel 2.6 : Sarana Pendukung Pelayanan RSUD Kardinah

NO. SARANA JUMLAH SATUANA ALAT ANGKUT

1 Jenis Station Wagon 3 Buah

2 Jenis Ambulance 118 1 Buah

3 Jenis Ambulance Pasien 1 Buah

4 Jenis Ambulance Jenazah 2 Buah

5 Jenis Sepeda Motor 3 BuahB SARANA PENDUKUNG

1 Kapasitas Listrik 995 KVA

2 Generator Set 700 KVA

3 Incenarator 2 Buah

4 IPAL 1 Buah

5 Air PDAM 6 Buah

6 Sumur Artetis 1 Buah

7 Sumur Dangkal 11 Buah

8 Lahan Parkir 3 Buah

9 Taman dan Lapangan Tenis 1 BuahC ALAT KEDOKTERAN CANGGIH

1 CT Scan 1 Buah

2 C - Arm 1 Buah

3 MRI 1 Buah

4 ESWL 1 Buah

5 EDSWT 1 Buah

6 Computerized Radiography ( CR ) 1 Buah

7 Endoscopy 2 Buah

8 Laparascopy 2 Buah

9 Haemodialisa 20 Buah

10 Mesin Repirasi /Ventilator 9 Buah

11 Defibrilator 2 Buah

12 Arthroscopi 1 Buah

13 EEG 1 Buah

14 ECT 1 Buah

15 USG 3 D 6 Buah

16 Treadmill 1 Buah

17 Pacho Emulsification 1 Buah

18 Ultrasonic Surgical Aspirator CUSA 1 Buah

19 Laser Stone 1 Buah

20 Laser Kulit 1 Buah

21 Autoclave Low Temperature 2 Buah

22 General X-Ray 500 mA 2 Buah

23 Mobile X-Ray 1 Buah

Page 29: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

23

Tabel 2.7 : Jumlah Tempat Tidur RSUD Kardinah

NO. RUANGAN JUMLAH TT

1 Cendana I 12

2 Cendana II 10

3 Cendana III 16

4 Dewa Daru 16

5 PWK Atas 28

6 PWK Bawah 32

7 Unit stroke 9

8 Edelweis Atas 34

9 Edelweis Bawah 34

10 Puspa Nidra 38

11 Lavender bawah pria 24

12 Lavender atas wanita 24

13 Rosella 24

14 Mawar 29

15 ICU/ICCU 9

16 PICU 6

17 HCU, 7

18 Dahlia 8

19 ODC 7

TOTAL 433

Dari data sarana dan prasarana tersebut di atas maka

dapat dijelaskan bahwa dalam upaya memberikan

pelayanan kesehatan perorangan, RSUD Kardinah memiliki

keunggulan Pelayanan Traumatology dalam rangka

menetapkan diagnosa pada kasus-kasus yang dirujuk

maupun tindakan operatif.

2.3. KINERJA PELAYANAN2.3.1. Kinerja Pelayanan

RSUD Kardinah sebagai Lembaga Teknis yang

mempunyai tugas pokok dan fungsi dalam pelayanan publik

di bidang kesehatan dan rujukan kesehatan perorangan,

menawarkan beberapa produk pelayanan dan jasa yang

bersifat spesialistik dan profesional kepada masyarakat.

Page 30: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

24

Jenis-jenis pelayanan kesehatan di RSUD Kardinah

berdasarkan Peraturan Walikota Tegal Nomor 28 Tahun

2011 tentang Tarif Pelayanan Kesehatan pada Badan

Layanan Umum Daerah Rumah Sakit Umum Daerah

Kardinah Kota Tegal adalah sebagai berikut :

1. pelayanan rawat jalan;

2. pelayanan rawat darurat;

3. pelayanan rawat inap;

4. pelayanan rawat intensif;

5. pelayanan rawat intermediate;

6. pelayanan rawat sehari;

7. pelayanan konsultasi khusus :

a. pelayanan konsultasi dan tindakan psikologi;

b. pelayanan konsultasi dan tindakan psikologi VIP;

c. pelayanan konseling VCT dan CST;

d. pelayanan konsultasi gizi;

e. pelayanan konsultasi obat.

8. pelayanan kesehatan khusus :

a. pelayanan kosmetik medik;

b. pelayanan disfungsi ereksi;

c. pelayanan haemodialisa;

d. pelayanan general check up.

9. pelayanan bedah sentral;

10. pelayanan extra corporal shock wave litotripsy (ESWL);

11. pelayanan PONEK;

12. pelayanan rehabilitasi medik;

13. pelayanan penunjang diagnostik :

a. laboratorium;

b. radiologi;

c. elektromedik.

14. pelayanan farmasi;

15. pelayanan administrasi kesehatan;

16. pelayanan penunjang non medik;

a. pelayanan pemulasaran jenazah;

b. pelayanan praktek kerja /pendidikan dan

pelatihan;

Page 31: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

25

c. pelayanan jasa laundry;

d. pelayanan pembakaran sampah medis;

e. pelayanan mobil ambulan dan mobil jenazah.

Rumah sakit adalah suatu institusi yang

memberikan pelayanan kesehatan, karenanya didalam

rumah sakit akan tampak 2 jenis unit kerja atau kelompok

karyawan:

1. Karyawan /pekerja yang bekerja pada pelayanan

langsung terhadap pelanggan/ pasien yang

mengakibatkan munculnya transaksi keuangan antar

pasien dengan rumah sakit, seperti tenaga dokter,

perawat, analis lab, asisten apoteker, radiologi,

fisioterapi dan sejenisnya. Kelompok ini selanjutnya

berada pada suatu tempat yang disebut revenue center

( medis, paramedis, penunjang medis );

2. Karyawan /pekerja yang menunjang para pemberi

layanan langsung, seperti bidang keuangan,

administrasi dan sejenisnya. Kelompok ini selanjutnya

berada pada suatu tempat yang disebut cost center

(non medis).

A. KINERJA CAKUPAN PELAYANANKinerja pelayanan berdasarkan indikator

cakupan pelayanan selama 4 (empat) tahun terakhir

dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 2.8 : Cakupan Pelayanan berdasar Asal Daerah

ASAL DAERAH 2015 %Cakupan 2016 %

Cakupan TUMBUH

RAWAT INAP

Kota Tegal 8.336 37,87% 11.205 36.99% 2.32

Kabupaten Tegal 10.986 49.91% 15.530 51.26% 2.27KabupatenBrebes 2.047 9.30% 2.806 9.26% 0,40

KabupatenPemalang 265 1.66% 365 1.21% 27,10

Daerah Lain 277 1.26% 388 1,28% 1,59

Page 32: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

26

RAWAT JALAN

Kota Tegal 42.706 29,67% 59.158 40,55% 36,67

Kabupaten Tegal 55.876 38,82% 64.832 44,44% 14,47KabupatenBrebes 19.496 13,55% 19.221 13,18% 2.70

KabupatenPemalang 1.032 0,72% 1.246 0,85% 18.05

Daerah Lain 24.821 17,25% 1.426 0,98% 94,31

Dari data daerah asal rujukan pasien

dari 4 (empat) Kabupaten Kota eks Karesidenan

Pekalongan yang dikirim ke RSUD Kardinah dalam

kurun waktu 2 (dua) tahun terakhir ini, terlihat bahwa

rerata kunjungan pasien berasal dari daerah

Kabupaten Tegal menduduki peringkat paling banyak,

sedang dari Kabupaten Pemalang peringkat paling

rendah. Hal ini dapat dipahami karena RSUD Kardinah

terletak di wilayah perbatasan antara Kota Tegal

dengan Kabupaten Tegal.

Tabel 2.9 : Cakupan Pelayanan berdasar Kunjungan

KUNJUNGAN 2013 2014 %Tumbuh 2015 %

Tumbuh 2016 %Tumbuh

Rawat Jalan 145.423 152.584 4.92% 175.594 15,08% 220.605 25,63%

- Pasien Baru 50.183 47.802 4.74% 49.762 4,10% 60.282 21.14%

- Pasien Lama 95.240 104.782 10,01% 125.832 20.08% 160.323 27,41%

Rawat Inap 20.504 22.011 -7,34% 22.566 2.52% 30.294 34,25%

IGD 21.049 22.153 -5,244% 22.158 0,22% 22.691 2.40%

Haemodialisa 6.865 7.196 4,82% 7.720 7,28% 10.940 41,70%

BEDAHSENTRAL 2013 2014 %

Tumbuh 2015 %Tumbuh 2016 %

Tumbuh

Operasi Khusus 1.439 1.684 17,03% 1.670 -0,83% 1.444 -13,53%

Operasi Besar 1.855 1.966 5,98% 2.318 17,90% 2.482 7,08%

Operasi Sedang 1.311 1.383 5,49% 1.114 -19,45% 1.685 51,26%

Operasi Kecil 256 356 39,06% 243 -31,74% 1.071 340,74%

TOTAL 4.861 5.389 10,86% 5.345 -0,82% 6.682 25,01%

Page 33: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

27

RADIOLOGI 2013 2014 %Tumbuh 2015 %

Tumbuh 2016 %Tumbuh

Foto TanpaKontras 11.032 9.596 -13,02% 9.809 2,22% 14.168 44,44%

Foto DenganKontras 204 77 -62,25% 95 23,38% 310 226,32%

Gigi /Panoramik 1.520 1.311 -13,75% 1.132 -13,65% 1.190 5,12%

CT Scan 1.062 921 -13,28% 1.059 14,98% 1.128 6,52%

TOTAL 13.818 11.905 -13,84% 12.095 1,60% 16.796 38,87%

LABORATORIUM 2013 2014 %Tumbuh 2015 %

Tumbuh 2016 %Tumbuh

Sederhana 45.843 24.672 -46,18% 24.375 -1,20% 60.539 148,37%

Sedang 34.846 43.739 25,52% 48.396 10,65% 22.716 -53,06%

Canggih 105.475 115.067 9,09% 120.730 4,92% 149.504 23,83%

TOTAL 186.164 183.478 -1,44% 193.501 5,46% 232.759 20,29%

B. KINERJA MUTU PELAYANANIndikator-indikator pelayanan rumah sakit

dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan,

mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-

indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat

inap :

1. BOR (Bed Occupancy Ratio = Angka pengguna-antempat tidur)BOR menurut Huffman (1994) adalah “the ratio of

patient service days to inpatient bed count days in a

period under consideration”. Sedangkan menurut

Depkes RI (2005), BOR adalah prosentase

pemakaian tempat tidur pada satuan waktu

tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi

rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur

rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah

antara 60-85% (Depkes RI, 2005).

Page 34: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

28

Rumus :BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit /

(Jumlah tempat tidur X Jumlah hari dalam satu

periode)) X 100%

2. AVLOS (Average Length of Stay = Rata-ratalamanya pasien dirawat)AVLOS menurut Huffman (1994) adalah “The

average hospitalization stay of inpatient discharged

during the period under consider ation”. AVLOS

menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lama

rawat seorang pasien. Indikator ini disamping

memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat

memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila

diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan

hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut.

Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9

hari (Depkes, 2005).

Rumus :AVLOS = Jumlah lama dirawat / Jumlah pasien

keluar (hidup + mati)

3. TOI (Turn Over Interval = Tenggangperputaran)TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata

hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari

telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini

memberikan gambaran tingkat efisiensi

penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur

kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

Rumus :TOI = ((Jumlah tempat tidur X Periode) – Hari

perawatan) / Jumlah pasien keluar (hidup +mati)

Page 35: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

29

4. BTO (Bed Turn Over = Angka perputarantempat tidur)BTO menurut Huffman (1994) adalah “...the net

effect of changed in occupancy rate and length of

stay”. BTO menurut Depkes RI (2005) adalah

frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu

periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam

satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu

tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50

kali.

Rumus :BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) /

Jumlah tempat tidur

5. NDR (Net Death Rate)NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka

kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap

1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan

gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

Rumus :NDR = (Jumlah pasien mati > 48 jam / Jumlah

pasien keluar (hidup + mati) ) X 1000 ‰

6. GDR (Gross Death Rate)GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka

kematian umum untuk setiap 1000 penderita

keluar.

Rumus :GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya /

Jumlah pasien keluar (hidup + mati)) X 1000 ‰

Page 36: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

30

Tabel 2.10 : Indikator Mutu Pelayanan RSUD Kardinah

PARAMETER SATUAN STANDARTAHUN KEGIATAN

RERATA2010 2011 2012 2013

BOR % 60 - 85 % 75,80 70,80 71,20 76,40 73,55

Av LOS Hari 6 - 9 hari 4,00 4,00 4,00 4,10 4,03

TOI Hari 1 - 3 hari 1,00 1,80 1,80 1,40 1,50

BTO Kali 40 - 50 X 64,00 59,90 59,30 46,40 57,40

NDR ‰ < 25/1000 46,20 50,10 31,70 33,20 40,30

GDR ‰ < 45/1000 52,80 63,90 60,00 56,70 58,35

Dengan memperhatikan data indikator kinerja

mutu pelayanan secara umum RS tersebut di atas,

maka terlihat bahwa indikator dari tahun ke tahun

menunjukkan kondisi yang memenuhi standar adalah

BOR, BTO, Av LOS dan TOI, sedangkan indikator yang

terkait dengan NDR dan GDR cenderung tidak

memenuhi standar.

Tingkat efisiensi pemanfaatan fasilitas tempat

tidur RS oleh masyarakat selama 4 tahun terakhir ini

sangat tinggi hal ini dapat diketahui dari Bed Occupacy

Rate ( BOR ) yang semakin meningkat (lebih baik).

Berdasarkan rerata BOR selama 4 tahun terakhir ini

adalah sebesar 73,55 % dan hal ini masih

menunjukkan pada posisi angka ideal antara

angka 65 % s/d 80 %.

Bed Turn Over (BTO) yang cenderung turun

menunjukan angka yang baik karena sesuai standar

yang telah ditentukan. Indikator Av Lenge of Stay (Av

LOS), Bed Turn Over Interval (TOI) yang cenderung

stabil dan berada di posisi ideal.

Rerata angka Net Death Rate (NDR) dan Gross

Date Rate (GDR) selama 4 (empat) ahun terakhir

sebesar 40,30 per mill dan 58,35 per mill menunjukkan

Page 37: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

31

angka yang jauh dari ideal (<25 per mill untuk NDR)

dan 40 per mill untuk GDR).

Berdasarkan data penyebab tingginya angka

kematian kurang dari 24 jam (Data Evaluasi SPM)

dimungkinkan karena RSUD Kardinah adalah rumah

sakit rujukan yang secara data menerima kasus-kasus

lambat rujuk disamping lemahnya sistem penata

laksanaan pelayanan gawat darurat sehingga

mendorong angka kematian kurang dari 24 Jam tinggi.

Sementara angka GDR dan angka NDR yang tinggi di

ICU (Tabel 2.11) hal ini dimungkinkan karena

lemahnya sistem penanganan kasus-kasus komplikasi

akibat post operasi maupun penyakit kronis lainnya

disamping rendahnya ratio antara tenaga medis dan

perawat dibanding jumlah pasien sehingga tidak

optimal dalam memberikan pelayanan.

Page 38: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

32

Tabel 2.11 : BOR dan NDR berdasar Kelas

KELAS2013 2014 2015 2016

TT BOR NDR TT BOR NDR TT BOR NDR TT BOR NDR

VVIP 17 88,80 33,30 17 87,10 20,30 17 83,40 12,30 44 70,2 11,20

VIP 32 88,10 29,50 33 84,20 28,50 33 86,40 25,30 16 22,10

KELAS I 26 70,00 19,80 34 53,50 24,20 12 85,70 12,40 90 56.9 18,10

KELAS II 48 66,00 16,90 48 63,30 26,30 60 55,80 24,90 52 64.4 32,30

KELAS III 131 76,80 40,70 131 73,10 45,70 134 74,60 26,90 175 85.6 23,40

ICU 9 62,60 398,00 9 63,30 347,10 15 57,20 188,50 68.5 279,90

Perinatologi 20 57,00 51,70 7 109,60 204,80 10 75,40 32,80 77.0 12,90

ODC 6 29,30 0,00 6 39,90 0,00 6 30,60 0,00 73.3 0,00NON kelas:ICU/ICCU/,PICU,NICU,ODC dan DAHLIA

51

TT /BOR 289 75,80 46,20 285 70,80 50,10 287 71,20 31,70 358 76,40 33,20

Page 39: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

33

Berdasarkan tempat tidur yang tersedia maka

rerata BOR pada tahun 2010 adalah 75,80 % dengan

angka hunian tertinggi pada kelas VVIP (Dewadaru)

pada angka 88,80 % dan kelas VIP (Wijayakusuma)

pada angka 88,10 %. Pada tahun 2012 rerata BOR

pada tahun tersebut turun dibanding tahun 2010 pada

angka 71,20 %, dengan angka hunian tertinggi pada

kelas VIP (Wijayakusuma) pada angka 86,40 %, kelas I

pada angka 85,70 % dan kelas VVIP (Dewadaru) pada

angka 83,40 %. Angka hunian pada kelas VVIP

(Dewadaru) dan VIP (Wijayakusuma) tetap menunjukan

tinggi. Hal tersebut disebabkan kecenderungan pasien

askes untuk memilih kelas lebih tinggi dari haknya,

dikarenakan selisih tarif pelayanan pada pasien askes

sesuai kelas dengan pasien naik kelas di VVIP dan VIP

tidak terlalu besar.

Pada tahun 2013 angka hunian kelas VVIP dan

VIP serta kelas I turun dibandingkan pencapaian pada

tahun 2012. Hal ini disebabkan oleh penambahan

tempat tidur di kelas VVIP (Edelweis Bawah dan

Cendana) dan kelas I (Edelweis Atas) sebagai jawaban

atas tingginya angka BOR di kelas-kelas tersebut pada

tahun 2012. Sedangkan angka hunian di kelas III dan

kelas II cenderung naik meskipun telah ada

penambahan tempat tidur kelas III (Puspanidra) pada

tahun 2012. Angka hunian di kelas III yang meningkat

cukup tajam dimungkinkan karena adanya peningkat

an angka kunjungan rawat inap masyarakat tidak

mampu oleh program jamkesmas dan jamkesda.

Sedangkan angka hunian di kelas II yang cukup tinggi

disebabkan berkurang jumlah tempat tidur di kelas II

yang cukup besar pada tahun 2013.

Page 40: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

34

Tingginya angka NDR di ruang ICU selama

empat tahun terakhir tidak mendorong capain mutu

pelayanan dan keselamatan pasien maka perlu

terobosan untuk penambahan dan atau pengalihan

kapasitas tempat tidur di ICU seperti pengadaan ruang

Intermediate.

Data tersebut dapat memberikan gambaran

bahwa animo masyarakat untuk memanfaatkan

fasilitas rawat inap di RSUD Kardinah cukup tinggi

sehingga perlu dilakukan pengembangan pelayanan,

dalam rangka mengantisipasi bertambahnya

kunjungan rawat inap pada saat berlakunya JKN pada

tahun 2014.

Page 41: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

35

C. KINERJA PENCAPAIAN SPM RSUntuk mengukur kinerja pelayanan rumah sakit juga telah ditetapkan Peraturan

Walikota Tegal Nomor 39 tahun 2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit

Umum Daerah Kardinah sebagaimana disajikan pada tabel berikut ini

Tabel 2.12 : Hasil Evaluasi SPM RSUD Kardinah Tahun 2013

NO JENIS PELAYANAN INDIKATOR STANDAR CAPAIAN KETERANGAN

1 Instalasi GawatDarurat

Kemampuan menangani life saving anak &dewasa 100% 100 %

Jam buka pelayanan IGD 24 jam 24 jam ( 100 %)Pemberi pelayanan kegawat daruratanbersertifikat yang masih berlakuATLS/BTLS/ACLS/PPGD

100%ACLS : 47,8 %ATCLS: 82,5 %BTCLS: 88,9 %

*

Ketersediaan Tim Penanggulangan Bencana Satu Tim Satu Tim (100 %)Waktu tanggap pelayanan dokter di IGD 5menit setelah datang 100 % 100 % Rt 2 : 3 menit

10 detikKepuasan pelanggan 70% 81 %Kematian pasien ≤ 24 jam 2 ‰ 2,3‰ *Tidak adanya pasien yg harus membayaruang muka 100% 100 %

2 Instalasi RawatJalan

Dokter pemberi pelayanan di PoliklinikSpesialis 100 % Dokter Spesialis 94 % *

Ketersediaan pelayanan

a. Klinik Anak a. Klinik Anak (100 %)

b. Klinik Penyakit Dalam b. Klinik Penyakit Dalam (100%)

c. Klinik Kebidanan c. Klinik Kebidanan (100 %)

Page 42: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

36

d. Klinik Bedah d. Klinik Bedah (100 % )e. Klinik Spesialislainnya

e. Klinik Spesialis lainnya (100%)

Jam buka pelayanan 08.00 – 13.00 100 % 100 %Waktu tunggu pelayanan rawat jalan ≤ 60menit 100 % 62,2 % *

Kepuasan pelanggan terhadap pelayanandokter 90 % 86 % *

3 Instalasi RawatInap

Pemberi pelayanan di Rawat Inapa. Dokter Spesialis a. Dokter Spesialis

b. Perawat minimal D III b. Perawat minimal D III (100%)

Dokter penanggung jawab pasien rawatinap 100% 100 %

Ketersediaan pelayanan rawat inap a. Anak a. Anak (100 %)b. Penyakit Dalam b. Penyakit Dalam (100 %)c. Kebidanan c. Kebidanan (100 %)d. Bedah d. Bedah (100 %)

Jam visite Dokter Spesialis : 08.00 – 14.00tiap hari kerja 100 % 98 % *

Kejadian infeksi pasca operasi Maksimal 1,5 % 0,21 %Kejadian infeksi nosokomial Maksimal 1,5 % 0,75Tidak adanya kejadian pasien jatuh ygberakibat kecacatan / meninggal 100% 100 %

Kematian pasien lebih dari 48 jam Maksimal 25 ‰ 40 ‰ *Jumlah pasien pulang paksa Maksimal 5 % 1,51 %Kepuasan pelanggan ≥ 90% 80 % *

4 Instalasi BedahSentral

Waktu tunggu operasi elektif maksimal 2hari 100 % 100 % Rata – rata 1

hariKejadian kematian di meja operasi Maks 1 % 0 %Tidak ada kejadian operasi salah sisi 100% 100%Tidak ada kejadian operasi salah orang 100% 100%Tidak ada kesalahan tindakan operasi 100% 100%

Page 43: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

37

Tidak adanya kejadian tertinggal bendaasing pada tubuh pasien setelah operasi 100% 100%

Komplikasi anestesi karena overdosis ,reaksi anestesi dan salah penempatanendotracheal

≤ 6% 0%

5PelayananPersalinandan Perinatologi

Kejadian kematian ibu karena persalinan :a. Perdarahan Maks 1 % 0,13 %b. Pre eklamsia Maks 30 % 0,21 %c. Sepsis Maks 0,2 % 0,04 %

Pemberi pelayanan persalinan normal

a. Dokter SpOG a. Dokter SpOGb. Dokter Umum terlatih

Asuhan PersalinanNormal (APN)

b. Dokter Umum terlatih APN

c. Bidan c. BidanPemberi pelayanan persalinan denganpenyulit Tim PONEK yang terlatih Tim PONEK yang terlatih (100

%)

Pemberi pelayanan persalinan dg tindakanoperasi

a. Dokter SpOG a. Dokter SpOG (100 %)b. Dokter Spesialis Anak b. Dokter Spesialis Anakc. Dokter SpesialisAnestesi c. Dokter Spesialis Anestesi

Kemampuan menangani BBLR 1500 – 2500gram 100% 80,5 % *

Pertolongan persalinan melalui sectiocaesaria Maksimal 20 % 36 % *

Kepuasan pelanggan ≥ 80% 81 %

6 Unit PelayananIntensif

Rata – rata pasien yang kembali keperawatan intensif dengan kasus yangsama < 72 jam

≤ 3 % 0,28 %

Pemberi pelayanan Unit Intensif a. Dr Sp An & DokterSp sesuai kasus ygditangani

a. Dr Sp An & Dokter Spsesuai kasus yg ditangani(100 %)

b. 100 % perawat min a. 35 % *

Page 44: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

38

D III dg sertifikatPerawat Mahir ICUsetara D IV

7 Instalasi Radiologi

Waktu tunggu hasil pelayanan thorax fotomaks 3 jam 100 % 100 % Rata – rata 52

menitPelaksana ekspertisi dokter SpesialisRadiologi 100 % 80 % *

Kejadian kegagalan pelayanan Rontgen Maks kerusakan foto 2% 1,02 %

Kepuasan pelanggan 80% 80 %

8InstalasiLaboratoriumPatologi Klinik

Waktu tunggu hasil pelayananlaboratorium maks 140 ‘ 100 % 76, 5 % *

Pelaksana Ekspertisi oleh Dokter SpesialisPatologi Klinik 100 % 80 % *

Tidak adanya kesalahan pemberian hasilpemeriksaan 100% 99,96 % *

laboratoriumKepuasan pelanggan ≥ 80% 82 %

9 Transfusi darahKebutuhan darah bagi setiap pelayanantransfusi 100% terpenuhi 90 % *

Kejadian reaksi transfusi Maksimal 0,01% 1,08 % *

10 InstalasiRehabilitasi

Kejadian drop out pasien terhadappelayanan Rehabilitasi Medik ( fisioterapi ,okupasi terapi , psikologi ) yangdirencanakan

Maksimal 50 % 36 %

Tidak ada kejadian kesalahan tindakanRehabilitasi Medik 100 % 100 %

Kepuasan pelanggan ≥ 80 % 89 %11 Instalasi Farmasi Waktu tunggu pelayanan obat jadi ≤ 30 100 % 88,67 % *

Page 45: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

39

menitWaktu tunggu pelayanan obat racikan ≤ 60menit 100 % 96,12 % *

Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian obat 100 % 97 % *

Kepuasan pelanggan ≥ 80 % 81 %Penulisan resep sesuai denganformularium 100 % 80 % *

12 Instalasi Gizi

Ketepatan waktu pemberian makanan padapasien ≥ 90 % 90,7 %

Sisa makanan yang tidak termakan olehpasien Maksimal 20 % 15,7 %

Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian diit 100% 100 %

13 Keluarga MiskinPelayanan terhadap pasien Keluargamiskin yang datang ke Rumah sakit padasetiap unit pelayanan

100 % terlayani 100 % terlayani

14 Rekam Medik

Kelengkapan pengisian rekam medik 24jam setelah selesai pelayanan 100% 83 % *

Kelengkapan informed consent setelahmendapat informasi yang jelas 100% 94,5 % *

Waktu penyediaan dokumen rekam medikpelayanan rawat jalan ≤ 10 menit

100 % 81,7 % *

Waktu penyediaan dokumen rekam medikpelayanan rawat inap ≤ 15 menit

100 % 82 % *

15 PengelolaanLimbah Baku mutu limbah cair

a. BOD < 30 mg/ l 9,6 mg / lb. COD < 80 mg / l 67,99 mg / lc. TSS < 30 mg / l 36 mg / l *d. PH 6 - 9 8,2

Page 46: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

40

Pengolahan limbah padat infeksius sesuaiaturan 100% 100 %

16 Administrasi &Manajemen

Tindaklanjut penyelesaian hasil pertemuantingkat direksi 100% 100 %

Kelengkapan laporan akuntabilitas kinerja 100% 100 %Ketepatan waktu pengusulan kenaikanpangkat 100% 100 %

Ketepatan waktu pengurusan kenaikan gajiberkala 100% 100 %

Karyawan yang mendapat pelatihanminimal 20 jam setahun 60% 60% *

Cost recovery 40% 73,37 %Ketepatan waktu penyusunan laporankeuangan 100% 100 %

Kecepatan waktu pemberian informasitentang tagihan pada pasien rawat inapmaksimal 2 jam

100 % 100 % Rata2 : 58menit

Ketepatan waktu pemberian imbalan (insentif ) sesuai kesepakatan waktu 100% 100 %

17 Ambulance /Kereta

Waktu pelayanan Ambulance / KeretaJenazah 24 jam 24 jam (100 %)

Kecepatan memberikan pelayananAmbulance / Kereta Jenazah di rumahsakit maksimal 30 menit

100 % 80 % *

18PemulasaraanJenazah Kecepatan pelayanan pemulasaraan

jenazah ≤ 2 jam 100 % 100 % Rata – rata 1jam

19

InstalasiPemeliharaanSarana RumahSakit

Kecepatan waktu menanggapi kerusakanalat ≤ 15 menit 80% 84 %

Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 92 % *

Peralatan laboratorium dan alat ukur yang 100% 76,5 % *

Page 47: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

41

digunakan dalam pelayanan terkalibrasitepat waktu sesuai dengan ketentuankalibrasi

20 Unit Laundry Tidak ada kejadian linen yang hilang 100% 100 %Ketepatan waktu penyediaan linen untukruang rawat inap 100% 99 % *

21

Pencegahan danPengendalianInfeksi

Ada anggota Tim PPI yang terlatih Tim PPI yg terlatih 75 % 75 %Tersedianya APD di setiap instalasi /departemen 60 % 80 %

Kegiatan pencatatan & pelaporan infeksinosokomial / HAI ( health careassociatiated infection ) di RS minimal 1parameter

75 % 75 %

Tabel 2.13 : Hasil SPM RSUD Kardinah Tahun 2013 yang belum memenuhi standar

NO JENIS PELAYANAN INDIKATOR STANDAR CAPAIAN KETERANGAN

1 Instalasi GawatDarurat

Pemberi pelayanan kegawat daruratanbersertifikat yang masih berlakuATLS/BTLS/ACLS/PPGD

100%ACLS : 47,8 %ATCLS: 82,5 %BTCLS: 88,9 %

*

Kematian pasien ≤ 24 jam 2 ‰ 2,3‰ *

2 Instalasi RawatJalan

Dokter pemberi pelayanan di PoliklinikSpesialis 100 % Dokter Spesialis 94 % *

Waktu tunggu pelayanan rawat jalan ≤ 60menit 100 % 62,2 % *

Kepuasan pelanggan terhadap pelayanandokter 90 % 86 % *

Jam visite Dokter Spesialis : 08.00 – 100 % 98 % *

Page 48: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

42

14.00 tiap hari kerja

3

4.

Instalasi RawatInap

PelayananPersalinan &Perinalogi

Kematian pasien lebih dari 48 jam Maksimal 25 ‰ 40 ‰ *Kepuasan pelanggan ≥ 90% 80 % *Kemampuan menangani BBLR 1500 –2500 gram 100% 80,5 % *

Pertolongan persalinan melalui sectiocaesaria Maksimal 20 % 36 % *

5 Unit PelayananIntensif

Pemberi pelayanan Unit Intensif 100 % perawat min DIII dg sertifikat PerawatMahir ICU setara D IV

35 %

Pelaksana ekspertisi dokter SpesialisRadiologi 100 % 80 % *

6InstalasiLaboratoriumPatologi Klinik

Waktu tunggu hasil pelayananlaboratorium maks 140 ‘ 100 % 76, 5 % *

Pelaksana Ekspertisi oleh DokterSpesialis Patologi Klinik 100 % 80 % *

Tidak adanya kesalahan pemberian hasilpemeriksaan 100% 99,96 % *

laboratorium

7 Transfusi darahKebutuhan darah bagi setiap pelayanantransfusi 100% terpenuhi 90 % *

Kejadian reaksi transfusi Maksimal 0,01% 1,08 % *

8 Instalasi Farmasi

Waktu tunggu pelayanan obat jadi ≤ 30menit 100 % 88,67 % *

Waktu tunggu pelayanan obat racikan ≤60 menit 100 % 96,12 % *

Tidak adanya kejadian kesalahanpemberian obat 100% 97 % *

Penulisan resep sesuai denganformularium 100% 80 % *

Page 49: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

43

9 Rekam Medik

Kelengkapan pengisian rekam medik 24jam setelah selesai pelayanan 100% 83 % *

Kelengkapan informed consent setelahmendapat informasi yang jelas 100% 94,5 % *

Waktu penyediaan dokumen rekammedik pelayanan rawat jalan ≤ 10 menit 100 % 81,7 % *

Waktu penyediaan dokumen rekammedik pelayanan rawat inap ≤ 15 menit 100 % 82 % *

10 Pengelolaan Limbah Baku mutu limbah cair TSS < 30 mg / l 36 mg / l

11 Ambulance /Kereta

Kecepatan memberikan pelayananAmbulance / Kereta Jenazah di rumahsakit maksimal 30 menit

100 % 80 % *

12

InstalasiPemeliharaanSarana RumahSakit

Ketepatan waktu pemeliharaan alat 100% 92 % *Peralatan laboratorium dan alat ukuryang digunakan dalam pelayananterkalibrasi tepat waktu sesuai denganketentuan kalibrasi

100% 76,5 % *

Page 50: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

44

2.3.2. Kinerja KeuanganTabel 2.14 : Cost Recovery Ratio Parsial

TAHUN REALISASIPENDAPATAN

REALISASIBELANJA

OPERASIONAL

CRRPARSIAL

2010 62.083.186.484 54.267.239.690 114,40%

2011 66.690.249.289 62.530.522.409 106,65%

2012 84.018.799.505 79.118.844.598 106,19%

2013 91.483.663.296 90.082.535.363 101,56%

Tabel 2.15 : Cost Recovery Ratio Total

TAHUN REALISASIPENDAPATAN

REALISASIBELANJA TOTAL

CRRTOTAL

2010 62.083.186.484 87.217.255.844 71,18%

2011 66.690.249.289 98.406.508.196 67,77%

2012 84.018.799.505 109.849.467.879 76,49%

2013 91.483.663.296 121.385.591.808 75,37%

Pada tabel 2.14 di atas terlihat bahwa Cost Recovery

Ratio (CRR) Parsial dari tahun ke tahun telah mencapai nilai

Break Even Point (100 %). Pada tabel 2.15 di atas terlihat

bahwa Cost Recovery Ratio (CRR) Total dari tahun ke tahun

belum mencapai nilai Break Even Point (100 %). Kondisi

keuangan rumah sakit ini menunjukkan bahwa saat ini

rumah sakit masih memerlukan subsidi dari Pemerintah

untuk penyelenggaraan pelayanan rumah sakit.

Kondisi manajemen keuangan rumah sakit dengan

CRR > 40 % sudah dapat dikatakan sehat, namun bila

diperhitungan secara nyata keseluruhan anggaran termasuk

gaji PNS dan belanja modal /investasi utamanya untuk

Peralatan Kedokteran Canggih yang dibutuhkan maka akan

didapatkan defisit sebesar 25 % s/d 30 %

Page 51: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

45

Tabel 2.16 : Perbandingan antara Anggaran dan Realisasi

URAIANAnggaran pada Th. Realisasi pada Th. Rasio Capaian pada Th.

2.010 2.011 2.012 2.013 2.010 2.011 2.012 2.013 2010 2011 2012 2012

PENDAPATAN 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 86.611.450.000 62.083.186.484 66.690.249.289 84.018.799.505 91.483.663.296 108,59% 99,33% 105,24% 105,63%

Pendapatan BLUD 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 86.611.450.000 62.083.186.484 66.690.249.289 84.018.799.505 91.483.663.296 108,59% 99,33% 105,24% 105,63%

BELANJA 91.492.876.000 104.639.013.000 111.286.267.000 123.740.074.000 87.217.255.844 98.406.508.196 109.849.467.879 121.385.591.808 95,33% 94,04% 98,71% 98,10%

Belanja Bantuan APBD 34.323.281.000 37.502.038.000 31.452.780.000 32.228.670.000 32.950.016.154 35.875.985.787 30.730.623.281 31.303.056.445 96,00% 95,66% 97,70% 97,13%

- Belanja Tidak langsung 16.934.642.000 19.181.841.000 20.594.383.000 21.949.953.000 16.394.710.484 18.869.119.287 20.469.432.281 21.209.511.445 96,81% 98,37% 99,39% 96,63%

- Belanja Langsung 17.388.639.000 18.320.197.000 10.858.397.000 10.278.717.000 16.555.305.670 17.006.866.500 10.261.191.000 10.093.545.000 95,21% 92,83% 94,50% 98,20%

Belanja OperasionalBLUD 57.169.595.000 67.136.975.000 79.833.487.000 91.511.404.000 54.267.239.690 62.530.522.409 79.118.844.598 90.082.535.363 94,92% 93,14% 99,10% 98,44%

- Belanja Tidak langsung 2.150.000.000 2.022.889.000 2.409.025.000 3.300.000.000 1.896.880.000 1.964.490.000 2.351.424.000 3.105.909.863 88,23% 97,11% 97,61% 94,12%

- Belanja Langsung 55.019.595.000 65.114.086.000 77.424.462.000 88.211.404.000 52.370.359.690 60.566.032.409 76.767.420.598 86.976.625.500 95,18% 93,02% 99,15% 98,60%

Page 52: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

46

Dari tabel 2.16 di atas terlihat bahwa RSUD

Kardinah dalam kurun waktu 4 (empat) tahun terakhir ini

menunjukkan kinerja keuangan efektif dan cenderung

meningkat tajam dari tahun ke tahun (kecenderungan

positip), bahkan kinerja keuangan dapat mencapai melebihi

target pendapatan yang ditetapkan oleh Pemerintah Kota

Tegal. Fakta ini menunjukkan bahwa kondisi manajemen

rumah sakit semakin efektif. Namun apabila dibandingkan

dengan total anggaran yang diterima RSUD Kardinah

meliputi belanja langsung dan tidak langsung termasuk

investasi dan gaji pegawai maka besaran subsidi tiap

tahunnya kurang lebih 25 % s/d 30 %.

Dari tabel 2.16 di atas pengelolaan pendanaan pada

RSUD Kardinah dapat diketahui bahwa dari sisi

pendapatan, realisasi pendapatan selama 4 (empat) tahun

terakhir selalu tercapai atau melebihi 100 % dengan rerata

pertumbuhan anggaran sebesar 15 % dan pertumbuhan

realisasi sebesar 14 %. Dari sisi belanja rasio antara

realisasi dan anggaran baik belanja langsung dan belanja

tidak langsung sangat baik yaitu di atas 95 % dan dengan

rata-rata pertumbuhan anggaran dan realisasi di atas 11 %.

2.4. TANTANGAN DAN PELUANG PENGEMBANGAN PELAYANAN

2.4.1. Tantangan PengembanganTantangan pengembangan RSUD Kardinah yang akan

datang adalah sebagai berikut :

Faktor Externala. Tuntutan kualitas pelayanan kesehatan yang semakin

meningkat.

Page 53: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

47

Meningkatnya kesadaran masyarakat akan kesehatan,

akan mengakibatkan tuntutan peningkatan mutu

pelayanan kesehatan. Salah satu upaya mengantisipasi

keadaan tersebut dengan menjaga kualitas pelayanan,

sehingga perlu dilakukan upaya terus menerus agar

dapat diketahui kelemahan dan kekurangan jasa

pelayanan kesehatan.

Semakin meningkatnya tuntutan masyarakat akan

kualitas pelayanan kesehatan, maka fungsi pelayanan

perlu ditingkatkan untuk memberi kepuasan pasien.

Kualitas pelayanan merupakan suatu bentuk penilaian

konsumen (pasien) terhadap tingkat pelayanan yang

diterima dengan tingkat layanan yang diharapkan.

Mutu pelayanan kesehatan yang diberikan menunjuk

pada tingkat kesempurnaan pelayanan kesehatan dalam

memenuhi kebutuhan dan tuntutan setiap pasien.

Makin sempurna kebutuhan dan tuntutan setiap pasien,

makin baik pula mutu pelayanan kesehatan.

Hal tersebut merupakan tantangan bagi segenap

manajemen dan staf di RSUD Kardinah untuk bekerja

secara profesional dan sesuai SPO yang telah ditetapkan

agar pelayanan yang diberikan kepada pengguna jasa

dapat diterima sesuai dengan kebutuhan dan tingkat

layanan yang diharapkan (kepuasan pengguna jasa) .

b. Persaingan industri jasa pelayanan kesehatan yangsemakin ketat.RSUD Kardinah mempunyai tantangan yang sangat berat

dari aspek persaingan kualitas layanan khususnya

dengan rumah sakit lain di sekitarnya. Di wilayah Kota

Tegal saja terdapat 2 (dua) rumah sakit milik swasta

berskala nasional yang berkembang secara pesat,

demikian juga kabupaten kota sekitarnya juga telah

memiliki rumah sakit milik pemerintah dan swasta.

Page 54: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

48

Masing-masing rumah sakit tersebut mempunyai

komitmen yang tinggi dalam rangka pengembangan dan

peningkatan mutu layanan. Hal tersebut tentu

menjadikan tantangan tersendiri bagi RSUD Kardinah.

c. Tingkat inflasi dan pertumbuhan ekonomi Kota Tegal.Tingkat inflasi dan pertumbuhan ekonomi berdampak

pada kemampuan masyarakat dalam mengalokasikan

sebagian penghasilannya untuk kesehatan yang pada

akhirnya berdampak pada pendapatan operasional

rumah sakit.

Di sisi yang lain tingkat inflasi dan pertumbuhan

ekonomi berdampak pada fluktuasi biaya operasional

rumah sakit yang tidak sebanding dengan pendapatan

operasional yang dihasilkannya.

d. Berlakunya penerapan ketentuan rujukan berjenjangdan limitasi diagnosa tertentu yang akan dibayarBPJS pada saat berlakunya Jaminan KesehatanNasional (JKN) tahun 2014.Sistem rujukan secara berjenjang akan diberlakukan

secara ketat pada pada saat berlakunya Jaminan

Kesehatan Nasional tahun 2014. Fasilitas kesehatan

seperti dokter keluarga, puskesmas, rumah sakit kelas D

dan C akan melayani rujukan secara proporsional

sehingga RSUD Kardinah sebagai rumah sakit kelas B

atau rumah sakit rujukan tersier hanya akan menerima

rujukan pasien yang sudah tidak bisa dilayani di fasilitas

kesehatan primer dan sekunder.

Limitasi diagnose juga akan diperlakukan secara ketat

pada saat berlakunya Jaminan Kesehatan Nasional

tahun 2014 yang akan datang, artinya manakala

RSUD Kardinah melayani pasien JKN diluar diagnosa

Page 55: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

49

yang dijamin oleh BPJS maka tidak akan dibayar oleh

BPJS.

Dua hal tersebut tentu saja akan berpotensi

menyebabkan berkurangnya kunjungan pasien ke

RSUD Kardinah yang akan berdampak pada

menurunnya penerimaan rumah sakit dan kemampuan

pembiayaan rumah sakit yang pada rentetannya akan

berdampak pula pada kemampuan pengembangan mutu

pelayanan di rumah sakit.

e. Berlakunya AFTA pada tahun 2015AFTA (ASEAN Free Trade Area) adalah sebuah

persetujuan oleh ASEAN mengenai sektor produksi lokal

di seluruh negara ASEAN termasuk di dalam bidang

kesehatan. Hal ini memungkinkan bagi dokter-dokter

dari luar negeri untuk membuka praktek di Indonesia

dan tentu saja menjadi daya saing bagi dokter-dokter di

Indonesia

Saat ini, pelaksanaan AFTA belum dimulai, namun

dalam masyarakat sudah muncul fenomena hilangnya

kepercayaan terhadap dokter lokal. Masyarakat

Indonesia cenderung memilih untuk berobat ke luar

negeri atau berobat ke dokter asing. Tentu saja dominasi

asing ini akan membahayakan kedaulatan tenaga

kesehatan Indonesia.

Kondisi ini tentu akan jauh lebih kritis ketika “gong”

AFTA dibunyikan, mau tidak mau Indonesia harus sudah

memegang senjata penangkalnya, tenaga kesehatan lokal

tidak boleh tersingkir dari negeri ini. Tuntutan tenaga

kesehatan dengan kompetensi yang tinggi dan dapat

bersaing di level internasional.

Page 56: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

50

f. Perubahan metode pembayaran rumah sakit dariRetrospective Payment menjadi Prospective Payment.Dengan berlakunya program Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) sebagai bagian dari Sistem Jaminan

Sosial Nasional (SJSN) yang diselenggarakan dengan

menggunakan mekanisme asuransi kesehatan sosial

yang bersifat wajib (mandatory) berdasarkan Undang-

Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang SJSN, maka

sistem pembayaran layanan kesehatan di rumah sakit

tidak lagi menggunakan Metode Retrospective Payment

seperti Fee For Service tetapi menggunakan Metode

Prospective Payment seperti Case mix payment INA CBG.

Prospective Payment adalah sistim pembayaran rumah

sakit atas jasa pelayanan kesehatan, yang

pembayarannya telah ditentukan dan /atau dihitung di

depan sebelum pelayanan diberikan, tanpa

memperdulikan besarnya biaya nyata yang dikeluarkan

rumah sakit.

Dengan perubahan sistim pembayaran tersebut akan

mendorong /menjadi tantangan bagi rumah sakit untuk

meningkatkan mutu pelayanan yang berorientasi pada

pasien dan meningkatkan efisiensi biaya operasional.

g. Masyarakat mudah menyampaikan keluhan terhadappelayanan kesehatan.Dengan semakin meningkatnya kesadaran masyarakat

akan hak dan kewajibannya sebagai warga negara untuk

mendapat jaminan pelayanan kesehatan yang bermutu,

akan berdampak pada semakin bertambahnya tuntutan

akan mutu pelayanan kesehatan.

Page 57: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

51

Tuntutan terhadap mutu pelayanan kesehatan tidak lagi

terbatas pada tindakan medis yang dilakukan tetapi juga

sikap dan prilaku petugas pemberi pelayanan bahkan

sampai kondisi sarana dan prasarana di rumah sakit.

Masyarakat pengguna jasa pada era keterbukaan

informasi dapat secara mudah mendapat informasi

tentang hak dan kewajibanya dalam pelayanan

kesehatan. Apabila pelayanan kesehatan diberikan

dengan mengabaikan hak dan atau merugikan pengguna

jasa akan berdampak pada citra pelayanan rumah sakit

bahkan sampai pada tuntutan hukum.

Hal tersebut merupakan tantangan yang harus dihadapi

oleh RSUD Kardinah untuk dapat selalu memberikan

pelayanan prima yang mengutamakan kepuasan

Pengguna Jasa.

h. Kewajiban rumah sakit mengikuti AkreditasiNasional.Saat ini Indonesia telah memasuki era globalisasi dan

persaingan pasar bebas, untuk itu diperlukan

peningkatan mutu dalam segala bidang. Salah satunya

peningkatan mutu pelayanan kesehatan melalui

akreditasi Rumah Sakit.

Peningkatan kualitas pelayanan sangatlah penting agar

rumah sakit mampu berkompetisi baik di tingkat

regional, nasional bahkan internasional. Kewajiban

rumah sakit untuk mengikuti akreditasi seperti yang

ditetapkan perundang-undangan merupakan salah satu

prasyarat bagi rumah sakit dalam mengurus

perpanjangan ijin operasional.

Page 58: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

52

Perubahan paradigma standar sistem akreditasi rumah

sakit menjadi versi 2012 yang lebih fokus dengan

pelayanan pasien akan meningkatkan mutu pelayanan

rumah sakit serta keselamatan pasien.

Hal tersebut merupakan tantang bagi segenap jajaran

managemen dan staf di RSUD Kardinah untuk

mendapatkan sertifikat rumah sakit terakreditasi sebagai

salah satu upaya perwujudan peningkatanan mutu

pelayanan kesehatan dan prasyarat mengurus

perpanjangan izin operasional.

i. Kompetensi pejabat struktural rumah sakit belumsesuai dengan regulasi.Seiring dengan kemajuan bidang Ilmu Pengetahuan dan

Teknologi termasuk dalam bidang Kedokteran dan

Kesehatan serta sistem ekonomi, pembiayaan, tata nilai

sosial, dan regulasi, yang melingkupi organisasi rumah

sakit telah mengubah pola pertumbuhan dan

perkembangan rumah sakit.

Dari sisi eksternal, rumah sakit dihadapkan pada

tuntutan dari masyarakat yang semakin kritis atas

seluruh jasa pelayanan yang diterimanya. Sedangkan

dari sisi internalnya, rumah sakit dihadapkan pada

kemampuan personalia yang dituntut dapat mengikuti

perkembangan teknologi di bidang kesehatan.

Pelayanan kesehatan di rumah sakit merupakan hal

yang sangat penting dalam keberhasilan rumah sakit

tersebut dalam memberikan kepuasan pada pasien dan

keluarganya. Kepuasan pasien ini dapat dicapai dengan

banyak cara seperti peningkatan sarana dan prasarana,

peningkatan keramahan petugas pelayanan, serta

peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia.

Page 59: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

53

Namun hal ini tidak dapat tercapai tanpa peran dari

pejabat struktural atau manajemen rumah sakit.

Pengangkatan dan penempatan Sumber Daya Manusia

dalam suatu jabatan struktural bidang kesehatan

dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai

dengan standar kompetensi yang jelas. Standar tersebut

merujuk pada Peraturan Menteri Kesehatan Nomor

971/Menkes/Per/X/2009 Tentang Standar kompetesi

Pejabat struktural Kesehatan.

Pejabat struktural harus memiliki kemampuan

memimpin staf, mengorganisasi rumah sakit yang

memiliki kompleksitas tinggi, serta mengetahui

pengetahuan kesehatan dasar. Kompetensi sering

diartikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seseorang

yang memampukannya untuk mencapai kinerja yang

superior. Kompetensi akan mengarahkan tingkah laku

dan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.

Kompetensi Pejabat struktural rumah sakit adalah modal

strategis yang wajib dimiliki dalam mewujudkan

pengelolaan manajemen rumah sakit yang efektif.

Faktor Internala. Komitmen dan budaya kerja sebagian karyawan belum

optimal.

b. Jumlah tenaga medis dan penunjang medis belum

memadai.

c. Kebutuhan jumlah tempat tidur untuk kelas I, II dan III

semakin meningkat dari tahun ke tahun.

d. Tingginya biaya investasi dan pemeliharaan sarana dan

prasarana.

e. Jumlah peralatan kedokteran yang belum sepenuhnya

sesuai dengan standar rumah sakit kelas B.

f. Belum sepenuhnya ketentuan BLUD diterapkan.

Page 60: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

54

2.4.2. Peluang PengembanganPeluang pengembangan RSUD Kardinah yang akan datang

adalah sebagai berikut :

Faktor Externala. Adanya dukungan penuh Pemerintah Kota Tegal

terhadap PPK-BLUD RSUD Kardinah.Adanya konsistensi dukungan penuh dari Pemerintah

Kota Tegal bagi SKPD RSUD Kardinah untuk tetap dan

dapat terus menerapkan PPK BLUD yang dapat

menjamin keberlangsungan Pelayanan Kesehatan

Rujukan sebagai bagian urusan wajib Pemerintah

Daerah.

b. Dapat melakukan kerjasama dengan Pihak ke III.Sebagai SKPD yang menerapkan PPK BLUD,

RSUD Kardinah mempunyai peluang untuk melakukan

kerja sama dengan Pihak Swasta maupun Institusi

Pemerintah yang lain dalam rangka meningkatkan dan

mengembangkan mutu pelayanan kesehatan.

Salah satu bentuk peluang kerjasama adalah

pengembangan kerjasama KSO pengadaan alat

kedokteran canggih dan KSO pemeliharaan sarana dan

prasarana rumah sakit dalam rangka pengembangan dan

peningkatan mutu pelayanan unggulan di

RSUD Kardinah dengan biaya yang cukup terjangkau.

c. Terlaksananya Jaminan Kesehatan Nasional tahun2019.Kebijakan pemerintah untuk menjamin setiap warga

negara yang tidak mampu untuk mendapat pelayanan

kesehatan gratis melalui program jamkesmas sampai

dengan program BPJS PBI, semakin mendorong

kesadaran masyarakat miskin yang pada awalnya tidak

mau berkunjung ke rumah sakit untuk pemeriksaan

Page 61: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

55

kesehatan menjadi berbondong-bondong datang ke

rumah sakit untuk pemeriksaan kesehatan.

Banyak jumlah pasien maskin yang datang berobat

menjadi peluang bagi RSUD Kardinah untuk

meningkatkan pendapatan operasional yang pada

akhirnya akan meningkatkan biaya operasional bagi

pengembangan mutu pelayanan yang lebih baik.

d. Dukungan dana dari APBD dan APBNKesehatan merupakan hak asasi manusia dan salah satu

unsur kesejahteraan yang harus diwujudkan sesuai

dengan cita-cita bangsa Indonesia sebagaimana

dimaksud dalam Pancasila dan Pembukaan Undang-

Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

Rumah Sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan

kesehatan merupakan bagian dari sumber daya

kesehatan yang sangat diperlukan dalam mendukung

penyelenggaraan upaya kesehatan. Dari aspek

pembiayaan bahwa Rumah Sakit memerlukan biaya

operasional dan investasi yang besar dalam pelaksanaan

kegiatannya, sehingga perlu didukung dengan

ketersediaan pendanaan yang cukup dan

berkesinambungan.

Sebagai rumah sakit milik Pemerintah Daerah,

RSUD Kardinah tetap mendapat dukungan bantuan

keuangan dan modal yang bersumber dari pendanaan

APBN dan APBD.

e. Peningkatan status menjadi rumah sakit kelas Bpendidikan.Rumah sakit pendidikan di Indonesia adalah rumah

sakit yang merupakan jejaring Institusi Pendidikan

Kedokteran dan digunakan sebagai wahana

Page 62: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

56

pembelajaran klinik untuk memenuhi modul pendidikan

dalam rangka mencapai kompetensi berdasar Standar

Pendidikan Profesi Kedokteran.

Sejalan dengan meningkatnya jumlah Institusi

Pendidikan Kedokteran baik pemerintah maupun swasta

di Indonesia pada dekade terakhir ini, maka

perkembangan dan jumlah rumah sakit pendidikan yang

ada tidak dapat memenuhi kebutuhan belajar para calon

tenaga kesehatan saat ini.

RSUD Kardinah sebagai rumah sakit Kelas B non

Pendidikan telah mendapat kepercayaan dari beberapa

Institusi Pendidikan Kedokteran untuk

menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi para

Dokter Muda dan Dokter Residen. Hal tersebut menjadi

modal dasar untuk menangkap peluang memenuhi

kekurangan rumah sakit pendidikan di Indonesia dan

meningkatkan status menjadi rumah sakit pendidikan

kelas B.

Faktor Internala. Letak RSUD Kardinah saat ini terletak pada posisi

yang strategis dan mudah diakses.Posisi strategis RSUD Kardinah berada di Kota Tegal dan

berdekatan dengan pusat keramaian wilayah sekitar

(pusat pemerintahan Kabupaten Tegal dan Kabupaten

Brebes) menjadi daya tarik bagi masyarakat sekitar.

b. Dapat melaksanakan rekruitmen tenaga non PNSsecara mandiri.

c. Menyelenggarakan jenis pelayanan baru.d. Peningkatan kompetensi SDM.

Page 63: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

57

BAB IIIISU-ISU STRATEGIS BERDASARKAN TUGAS DAN FUNGSI

3.1. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN BERDASARKAN TUGAS DANFUNGSI PELAYANAN

Merujuk pada tugas pokok dan fungsi rumah sakit dalam

menyelengarakan pelayanan kesehatan perorangan secara

paripurna, maka dalam pelaksanaannya terdapat berbagai

permasalahan yang dihadapi. Beberapa permasalahan berdasarkan

capaian kinerja pelayanan, standar pelayanan minimal dan kinerja

keuangan yang telah diuraikan dalam bab sebelumnya maka dapat

diformulasikan sebagai berikut :

1. Aspek Pelayanan MedisDari segi aspek pelayanan medis bahwa mutu pelayanan yang

diselenggarakan oleh RSUD Kardinah belum sepenuhnya

memenuhi Standar Pelayanan Minimal (SPM) sebagaimana

telah ditetapkan dalam Peraturan Walikota Tegal Nomor 39

Tahun 2008. Faktor-faktor belum tercapaianya mutu

pelayanan antara lain :

a. Belum mantapnya penerapan sistem pelayanan kesehatan

utamanya ketepatan waktu pelayanan yang menyebabkan

indikator kepuasan pelanggan terhadap pelayanan dokter

masih belum memenuhi standar. (Hasil SPM Instalasi

Rawat Jalan Tabel 2.11);

b. Belum optimalnya penerapan sistem kendali mutu

pelayanan rawat inap rumah sakit yang menyangkut

angka kematian pasien lebih dari 48 jam yang

menyebabkan indikator kinerja mutu pelayanan untuk

angka NDR belum memenuhi standar (Hasil SPM Instalasi

Rawat Inap Tabel 2.11 dan Indikator Mutu Pelayanan

Tabel 2.8);

Page 64: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

58

c. Belum optimalnya penerapan sistem rujukan berjenjang

dan masih lemahnya sistem penatalaksanaan pelayanan

kegawatdaruratan yang menyebabkan tingginya angka

kematian kurang dari 24 jam (Hasil Evaluasi SPM Tabel

2.10).

2. Aspek Sarana Prasarana.

a. BOR kelas III dan Kelas II yang kurang ideal karena

kurangnya jumlah tempat tidur kelas III dan Kelas II;

b. Belum sepenuhnya terpenuhi prasarana pendukung

pelayanan kesehatan sesuai standar rumah sakit kelas B;

c. Belum sepenuhnya terpenuhi sarana alat-alat kedokteran

sesuai standar rumah sakit kelas B.

3. Aspek Sumber Daya Manusia.a. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga medis dokter

spesialis yang sesuai dengan standar pelayanan rumah

sakit kelas B;

b. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga penunjang

medis yang sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit

kelas B.

4. Aspek Keuangan.

a. Keterbatasan penerimaan BLUD untuk membiayai total

belanja rumah sakit secara keseluruhan khususnya

belanja Investasi /Modal;

b. Keterbatasan anggaran Pemerintah Pusat (APBN) dan

Pemerintah Daerah (APBD) dalam memberikan bantuan

/subsidi kepada rumah sakit.

Page 65: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

59

3.2. TELAAH VISI, MISI, DAN PROGRAM WALIKOTA DAN WAKILWALIKOTA TEGAL

3.2.1.Telaah VisiVisi merupakan rumusan umum mengenai keadaan Kota

Tegal yang diinginkan pada akhir periode perencanaan yaitu

pada tahun 2019. Visi dimaksud diharapkan dapat

menggambarkan arah yang jelas (clarity of direction) tentang

kondisi masa depan yang ingin dicapai dalam 5 (lima) tahun

mendatang (jangka menengah), serta dapat menjawab

permasalahan pembangunan daerah dan/atau isu strategis

Kota Tegal yang perlu diselesaikan dalam jangka menengah

tersebut.

Visi pembangunan jangka menengah daerah Kota Tegal

selama 5 (lima) tahun (2014-2019) adalah sesuai visi Walikota

dan Wakil Walikota terpilih yaitu :

“Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”

Visi tersebut di atas terdiri dari 3 frase (bagian), yaitu Kota

Tegal Sejahtera, Bermartabat dan Berbasis Pelayanan Prima,

yang masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut :

Kota Tegal yang Sejahtera, merupakan suatu kondisi

masyarakat Kota Tegal yang terpenuhi kebutuhan dasarnya

meliputi sandang, pangan, perumahan, air bersih, kesehatan,

pendidikan, pekerjaan, rasa aman dari perlakuan atau

ancaman tindak kekerasan fisik maupun non fisik,

lingkungan hidup sehat dan sumber daya alam, leluasa

berpartisipasi dalam kehidupan sosial dan politik,

mempunyai akses terhadap informasi, serta lingkungan yang

damai, tenteram dan nyaman.

Page 66: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

60

Kota Tegal Bermartabat, merupakan kondisi masyarakat

yang memiliki harkat kemanusiaan tinggi yaitu bertaqwa

kepada Tuhan yang Maha Esa, berbudi pekerti luhur,

memiliki kebebasan menentukan sikap dan tindakannya (self

determination), memiliki kesadaran sosial tentang kesamaan

(equality) dan pemerataan (equity).

Kota Tegal berbasis Pelayanan Prima atau excellentservice, merupakan semangat pemerintahan Kota Tegal

untuk melayani dengan baik dan memuaskan (melebihi

pengharapan) masyarakatnya. Semangat ini didukung oleh

segenap stakeholder dan terinternalisasi dalam semangat

pengabdian seluruh aparatur pelaksana di Pemerintahan

Kota Tegal. Semangat Pelayanan Prima ini menjadi dasar

utama dalama rangka terwujudnya masyarakat Kota Tegal

yang Sejahtera dan Bermartabat. Pada setiap unit

pemerintahan yang memberikan pelayanan publik kepada

masyarakat memiliki mekanisme penerimaan respon

penilaian tingkat kepuasan dari masyarakat yang

menunjukkan kinerja semakin baik dari waktu ke waktu.

Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban

RSUD Kardinah dengan visi Walikota dan Wakil Walikota

Tegal adalah sangat erat yaitu dalam rangka mewujudkan

kondisi masyarakat Kota Tegal yang Sejahtera yang

terpenuhi kebutuhan dasarnya berupa kesehatan sebagai

salah satu indikator dari kesejahteraan rakyat.

Visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal tersebut juga sangat

terkait dengan visi RSUD Kardinah yang ingin mewujudkan

rumah sakit yang Bertaraf Nasional, Mandiri denganPelayanan Prima. Bertaraf Nasional, Mandiri dengan

Pelayanan Prima mengandung maksud adalah

Pelayanan Dengan Standar Mutu Nasional YangBerorientasi Pada Kepuasan Dan Keselamatan Pasien.

Page 67: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

61

Upaya RSUD Kardinah mengedepankan mutu layanan

kesehatan dan berorientasi pada kepuasan dan keselamatan

pasien diharapkan akan berdampak pada meningkatnya

derajat kesehatan masyarakat.

3.2.2.Telaah MisiMisi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang

akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Misi

menunjukkan dengan jelas upaya-upaya yang akan

dilakukan oleh Pemerintah Daerah Kota Tegal dalam rangka

mewujudkan visi yang telah ditetapkan. Misi dimaksud terdiri

dari 5 (lima) rumusan sebagai berikut :

1. Mewujudkan perekonomian daerah yang berdayasaing berbasis keunggulan potensi lokal.Misi ini diarahkan untuk tumbuh dan berkembangnya

sektor usaha yang mendukung perekonomian daerah

baik skala mikro, kecil, dan menengah maupun besar,

dengan memanfaatkan seoptimal mungkin potensi lokal

yang ada di kota Tegal baik sumberdaya alam maupun

sumberdaya yang lain termasuk sumberdaya manusia.

2. Mewujudkan infrastruktur yang memadai dankelestarian lingkungan untuk pembangunanberkelanjutan.Misi ini diarahkan untuk meningkatkan kualitas dan

kuantitas infrastruktur yang memadai untuk

mendukung pertumbuhan perekonomian dengan tetap

memperhatikan daya dukung lingkungan dan

peruntukan ruang dalam Rencana Tata Runag Wilayah

Kota Tegal.

3. Mewujudkan kesatuan sosial serta ketentraman danketertiban masyarakat yang mendorong pember-dayaan dan partisipasi masyarakat.

Page 68: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

62

Misi ini diarahkan untuk mewujudkan penguatan

kelembagaan sosial masyarakat melalui pelibatan

kelembagaan sosial dalam proses perencanaan sampai

dengan pelaksanaan, mewujudkan kebijakan kondusif

untuk meningkatnya keberdayaan masyarakat dan

perempuan serta partisipasi masyarakat dalam

pembangunan daerah.

4. Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur dan bertaqwa kepada TuhanYang Maha Esa.Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan

peningkatan kualitas sumberdaya manusia dilihat dari

pendidikan, kesehatan, produktivitas, budi perkerti dan

penghayanan terhadap agama serta ketaqwaan terhadap

Tuhan Yang Maha Esa.

5. Mengoptimalkan pelayanan kepada masyarakatdalam kerangka tata kelola pemerintah yang baikdan bersih (Good and Clean Government) serta bebasdari KKN.Misi ini diarahkan untuk penyelenggaraan pelayanan

oleh seluruh unit pemerintahan daerah dengan kualitas

prima yang memuaskan masyarakat baik terkait dengan

pemenuhan layanan dasar, pendidikan, kesehatan,

permukiman, jaringan drainase dan air bersih dengan

memperhatikan dan memenuhi ketentuan dalam Standar

Pelayanan Minimal (SPM), serta masing-masing unit

memiliki Standar Prosedur Operasional (SPO) dan

Standar Pelayanan Publik (SPP).

Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang

diemban RSUD Kardinah dengan misi RPJMD adalah pada

misi ke 4 yaitu Mewujudkan sumberdaya manusiayang berkualitas, berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.

Page 69: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

63

Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan peningkatan

kualitas sumberdaya manusia dilihat dari pendidikan,

kesehatan, produktivitas, budi perkerti dan penghayanan

terhadap agama serta ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha

Esa. Misi ini akan mendorong tercapaiannya program

unggulan Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan

baik Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah

(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.

3.2.3.Telaah ProgramProgram pembangunan daerah merupakan kumpulan

program prioritas yang memiliki peranan langsung dalam

pencapaian visi dan misi RPJMD Kota Tegal

tahun 2014-2019. Program unggulan secara khusus

menjabarkan masing-masing misi yang sudah ditetapkan

untuk masa pemerintahan 5 (lima) tahun ke depan. Selain

itu, program unggulan merupakan program yang akan

menjadi bahan utama dalam melihat keberhasilan visi dan

misi Walikota dan Wakil Walikota Tegal periode 2014 – 2019.

Secara terperinci program unggulan Walikota dan WakilWalikota Tegal adalah sebagai berikut :

1. Penerapan reformasi birokrasi untuk mengoptimalkan

sumberdaya birokrasi dalam pelayanan kepada

masyarakat.

2. Penerapan perencanaan dan penganggaran yang

partisipatif, transparan dan akuntabel.

3. Peningkatan akses dan kualitas layanan pendidikan,

khususnya perluasan kesempatan memperoleh

pendidikan formal dan non formal bagi warga kurang

mampu, sesuai dengan kewenangan pemerintah kota.

4. Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baik

Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah

(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.

Page 70: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

64

5. Pemberdayaan dan optimalisasi perkembangan usaha

mikro, kecil, dan menengah dalam rangka menumbuh

kembangkan ekonomi rakyat.

6. Peningkatan ketrampilan dan kemampuan pencari kerja

dalam rangka peningkatan daya serap tenaga kerja, dan

perluasan kesempatan kerja melalui peningkatan

investasi.

7. Pengembangan kepariwisataan berbasis potensi budaya

lokal.

8. Penanganan lingkungan kumuh dan rumah tidak layak

huni.

9. Peningkatan ketersediaan infrastruktur berbasis

kebutuhan masyarakat.

10. Pengembangan kemitraan antara pemerintah-swasta-

masyarakat dalam rangka partisipasi pemecahan

permasalahan pembangunan di Kota Tegal.

11. Pemberdayaan lembaga sosial kemasyarakatan untuk

pengembangan semangat kerukunan dan kepedulian

warga serta mewadahi partisipasi masyarakat dalam

pembangunan.

Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban

RSUD Kardinah dengan program unggulan Walikota dan

Wakil Walikota Tegal adalah pada Program No. 4 yaitu

Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baikPuskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah(rujukan) dan optimalisasi peran Posyandu.

Untuk mewujudkan program unggulan tersebut, program

yang akan dijalankan untuk RSUD Kardinah adalah :

1. Program nomor 16.) yaitu Program Pengadaan,Peningkatan, Perbaikan Sarana Dan PrasaranaRumah Sakit /Rumah Sakit Jiwa /Rumah Sakit Paru-Paru /Rumah Sakit Mata.

2. Program nomor 20.) yaitu Program Operasional Blud

Page 71: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

65

Tabel 3.1 Telaah Visi, Misi, Program Walikota dan Wakil Walikota Tegal

Visi : Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan BermartabatBerbasis Pelayanan Prima

No. Misi dan Program Walikota dan WakilWalikota Tegal

Permasalahan PelayananRSUD Kardinah

Faktor

Penghambat Pendorong

1 Misi 4Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur dan

Mutu pelayanan yang belumsepenuhnya memenuhi SPM

Tingkat kepatuhanpelaksanaan SPO belumoptimal

Pelayanan medis spesialistikcukup lengkap

bertaqwa kepada Tuhan YangMaha Esa

ProgramUnggulan

Peningkatan akses dan kualitaslayanan kesehatan baikPuskesmas (dasar)

BOR kelas III dan Kelas II tidakideal

Tingginya biaya investasi danpemeliharaan

Fleksibilitas pengelolaankeuangan dan fleksibilitaspengadaan barang dan jasa

maupun Rumah Sakit UmumDaerah (rujukan) danoptimalisasi peran Posyandu

Jumlah peralatan kedokteranbelum sepenuhnya sesuai standarrumah sakit kelas B

Keterbatasan penerimaanBLUD

Bantuan anggaran belanjagaji PNS dari APBD

Prasarana pelayanan kesehatanbelum sepenuhnya sesuai standarrumah sakit kelas B

Sumber pendanaan berasaldari luar PendapatanOperasional BLUD sangatterbatas

Bantuan anggaran belanjamodal dari APBN TP, DAK,APBD I dan APBD II

Ratio kecukupan tenaga medisdokter spesialis belum tercukupi

Dapat melaksanakanrekruitmen tenaga non PNSsecara mandiri.

Ratio kecukupan tenaga penunjangmedis belum tercukupi

Page 72: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

66

3.3. TELAAH RENSTRA KEMENTERIAN KESEHATAN

Sejalan dengan sasaran strategis dalam pembangunan

kesehatan yang tertuang dalam Rencana Strategis Kementerian

Kesehatan 2010 – 2014, yang bersinergi dengan RENSTRA

RSUD Kardinah Tahun 2014-2019 antara lain adalah :

1. Meningkatnya status kesehatan dan gizi masyarakatdengan indikator antara lain :

a) Menurunnya angka kematian ibu melahirkan dari 228

menjadi 118 per 100.000 kelahiran hidup;

b) Menurunnya angka kematian bayi dari 34 menjadi 24 per

1.000 kelahiran hidup;

c) Menurunnya angka kematian neonatal dari 19 menjadi 15

per 1.000 kelahiran hidup;

d) Persentase rumah sakit kabupaten /kota yang

melaksanakan PONEK sebesar 100 persen.

2. Menurunnya angka kesakitan akibat penyakit menular,dengan indikator :

a) Menurunnya prevalensi Tuberculosis dari 235 menjadi 224

per 100.000 penduduk;

b) Terkendalinya prevalensi HIV pada populasi dewasa dari

0,2 % menjadi dibawah 0,5 %;

c) Angka kesakitan Demam Berdarah Dengue (DBD) dari 55

menjadi 1 per 100.000 penduduk.

Sasaran strategis Kementerian Kesehatan yang pertama

tersebut di atas dengan berbagai indikatornya sangat bersinergi

dengan sasaran strategis RSUD Kardinah yaitu menurunnya angka

kematian bersih (NDR) rumah sakit, karena upaya penurunan

angka kematian ibu melahirkan, angka kematian bayi dan angka

kematian neonatal salah satunya dapat diupayakan melalui sarana

rumah sakit.

Page 73: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

67

Demikian juga sasaran strategis yang kedua tersebut di

atas dengan berbagai indikatornya juga sangat bersinergi dengan

upaya-upaya yang dilakukan oleh RSUD Kardinah dengan kegiatan

pelayanan kesehatan rujukan untuk mendukung upaya penurunan

angka kesakitan akibat penyakit menular dan kegiatan VCT untuk

mendukung pengendalian prevalensi HIV.

3.4. TELAAH RTRW DAN KLHS (KAJIAN LINGKUNGAN HIDUPSTRATEGIS)

Kebijakan-kebijakan yang terkait dengan rencana tata

ruang dan rencana tata wilayah (RTRW) tidak berpengaruh pada

pengembangan RSUD Kardinah demikian juga terkait dengan

Kajian Lingkungan Hidup Strategis (KLHS) RSUD Kardinah tidak

menimbulkan dampak negatif pada lingkungan.

3.5. PENENTUAN ISU—ISU STRATEGIS

Analisis isu-isu strategis merupakan bagian penting

dan sangat menentukan dalam proses penyusunan RENSTRA SKPD

untuk melengkapi tahapan-tahapan yang telah dilakukan

sebelumnya. Identifikasi isu yang tepat dan bersifat strategis akan

meningkatkan akseptabilitas prioritas program dan kegiatan, dapat

dioperasionalkan dan dapat dipertanggungjawabkan.

Penyusunan RENSTRA antara lain dimaksudkan agar

layanan SKPD senantiasa mampu menyelaraskan diri dengan

lingkungan dan aspirasi pengguna layanan. Oleh karena itu,

perhatian kepada mandat dari masyarakat dan lingkungan

eksternalnya merupakan perencanaan dari luar ke dalam yang

tidak boleh diabaikan.

Isu-isu strategis berdasarkan tugas dan fungsi SKPD

adalah kondisi atau hal yang harus diperhatikan atau

dikedepankan dalam penyusunan RENSTRA karena dampaknya

yang signifikan bagi SKPD di masa datang.

Page 74: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

68

Suatu kondisi/kejadian yang menjadi isu strategis

adalah keadaan yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan

kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak

dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk meningkatkan

layanan kepada masyarakat dalam jangka panjang.

Suatu isu strategis bagi SKPD diperoleh baik berasal

dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan pelaksanaan

RENSTRA sebelumnya maupun analisis eksternal berupa kondisi

yang menciptakan peluang dan ancaman bagi SKPD di masa 5

(lima) tahun mendatang.

Informasi yang diperlukan dalam perumusan isu-isu

strategis berdasarkan tugas dan fungsi ini adalah :

1. Analisis isu-isu strategis yang bersumber dari internaladalah sebagai berikut :

a. Mutu pelayanan yang belum sepenuhnya memenuhiStandar Pelayanan Minimal (SPM).Kondisi masih kurangnya mutu pelayanan di

RSUD Kardinah dapat dilihat pada Indikator

Mutu Pelayanan (Tabel 2.10) dan Indikator Hasil SPM

(Tabel 2.12).

Salah satu sasaran strategis Kementerian Kesehatan

adalah upaya penurunan angka kematian ibu

melahirkan, angka kematian bayi dan angka kematian

neonatal. Untuk mewujudkan sasaran strategis tersebut,

RSUD Kardinah berkewajiban untuk memberikan

pelayanan kesehatan yang bermutu dengan indikator

mutu pelayanan adalah menurunnya angka kematian

bersih (NDR) rumah sakit.

Page 75: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

69

Angka kematian bersih adalah kejadian kematian setelah

48 Jam sejak pasien dirawat di RS per 1.000 kunjungan.

Standar NDR menurut Kementerian Kesehatan RI

adalah < 25 Per mil, sementara capaian NDR selama 4

(empat) tahun terakhir di atas standar (Tabel 2.10)

b. Tingginya BOR Pada Rawat Inap Kelas III dan kelas II.BOR merupakan persentase pemakaian tempat tidur pada

suatu satuan waktu tertentu. Standar BOR menurut

Kementerian Kesehatan RI adalah antara 60 s/d 85 %.

Angka BOR yang tinggi (lebih dari 85 %) menunjukkan

menunjukkan tingkat pemanfaatan tempat tidur yang

tinggi, sehingga perlu penambahan tempat tidur/

pengembangan rumah sakit.

c. Prasarana pendukung pelayanan kesehatan belumsepenuhnya memenuhi standar rumah sakit kelas B.1. Terbatasanya lahan parkir.

Kondisi luasan lahan perparkiran saat ini tidak

sebanding dengan jumlah tempat tidur yang terpasang.

Kondisi yang seperti ini tentu menyebabkan akses ke

rumah sakit dan kenyamanan pengunjung sangat

terganggu. Jika permasalahan ini tidak diselesaikan

dikhawatirkan akan menyebabkan animo masyarakat

akan menurun karena akses yang sulit.

2. Kapasitas pengolahan IPAL

Instalasi Pengolahan Air Limbah (IPAL) yang terpasang

di RSUD Kardinah dibangun pada tahun 1996 dengan

kapasitas sebesar 120 m3. Bertambahnya jumlah

tempat tidur di RSUD Kardinah menyebabkan

kapasitas IPAL yang ada sudah tidak dapat mengolah

air limbah secara maksimal. Hal ini dibuktikan dengan

indikator Pospat, NH3 dan e Colli sudah tidak

memenuhi syarat.

Page 76: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

70

3. Prasarana Ruangan Intermediate dan CSSD yang wajib

dimiliki oleh rumah sakit kelas B.

4. Prasarana Instalasi Farmasi, IPLPSRS, Cuci Hama yang

sudah tidak memenuhi standar rumah sakit kelas B.

5. Prasarana pengamanan dan penghubung seperti

selasar, pagar keliling, pavingisasi dan taman.

d. Sarana alat-alat kedokteran belum sepenuhnya sesuaistandar rumah sakit kelas B.Sarana rumah sakit utamanya alat-alat kesehatan/

kedokteran yang sesuai standar rumah sakit kelas B

masih terdapat beberapa yang belum terpenuhi. Demikian

juga karena masa pakai alat yang sudah relatif lama,

sehingga menyebabkan alat tersebut tidak berfungsi

maupun berfungsi tetapi kurang optimal juga menjadi isu

penting.

e. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga medisdokter spesialis yang sesuai dengan standar pelayananrumah sakit kelas B.

f. Belum tercapainya kecukupan ratio tenaga penunjangmedis yang sesuai dengan standar pelayanan rumahsakit kelas B.Sesuai dengan perhitungan yang rasional jumlah tenaga

keperawatan dan kebidanan yang tersedia tidak sebanding

sedang jumlah tempat tidur yang ada di rumah sakit.

jika tidak segera disolusikan menyebabkan beban kerja

tenaga perawat yang berlebihan yang akan berdampak

pada mutu pelayanan yang kurang baik.

Page 77: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

71

g. Terbatasnya penerimaan pendapatan operasional BLUDuntuk menutupi seluruh biaya operasional BLUD.Penerimaan operasional BLUD belum dapat mengcover

seluruh biaya operasional rumah sakit. Kebutuhan

belanja modal atau investasi untuk pemenuhan

pengembangan rumah sakit dan pemenuhan subtitusi

sarana dan prasarana utamanya alat-alat kodokteran/

kesehatan yang telah rusak dan segera diganti menjadi

permasalahan tersendiri, namun permasalahan tersebut

tidak dapat segera diselesaikan karena kemampuan

keuangan BLUD yang belum memungkinkan.

2. Isu-isu strategis yang berasal dari analisis exsternal adalahsebagai berikut :

a. Berlakunya program Sistem Jaminan Sosial Nasional(SJSN) mulai 1 Januari 2014.Isu ini menjadi isu penting dan strategis disemua unit

layanan kesehatan, karena mempunyai dampak yang

multi efek. Berlakunya ketentuan rujukan berjenjang dan

limitasi diagnosa tertentu serta sistem regionalisasi

rujukan yang akan berhubungan dengan pembayaran

merupakan hal yang dilematis.

Dari aspek pelayanan kesehatan, ketentuan tersebut akan

mengarah pada hal yang lebih baik, karena fasilitas

pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit akan

berfungsi secara optimal sesuai dengan kelas rumah

sakitnya, namun dari aspek keuangan diprediksikan akan

berdampak pada penurunan Cost Recovery Ratio. Yang

dimaksud dengan penurunan Cost Recovery Ratio adalah

peningkatan pendapatan operasional BLUD tidak

sebanding dengan peningkatan biaya operasional BLUD.

Page 78: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

72

b. Kewajiban rumah sakit mendapat Sertifikat AkreditasiNasional.Rumah sakit wajib mengikuti akreditasi nasional

sebagaimana diamanatkan dalam ketentuan Undang-

Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit,

pasal 40 ayat (1) yaitu “Dalam upaya peningkatan mutupelayanan Rumah Sakit wajib dilakukan akreditasisecara berkala minimal 3 (tiga) tahun sekali” dan

ketentuan Peraturan menteri Kesehatan Nomor 012 Tahun

2012 tentang Akreditasi Rumah Sakit Pasal 3 ayat (3)

yaitu “Rumah Sakit wajib mengikuti akreditasinasional”

Akreditasi rumah sakit, selanjutnya disebut Akreditasi,

adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan

oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi yang

ditetapkan oleh Menteri, setelah dinilai bahwa rumah sakit

itu memenuhi standar pelayanan rumah sakit yang

berlaku untuk meningkatkan mutu pelayanan.

Akreditasi bertujuan untuk:

1. meningkatkan mutu pelayanan Rumah Sakit;

2. meningkatkan keselamatan pasien Rumah Sakit;

3. meningkatkan perlindungan bagi pasien, masyarakat,

sumber daya manusia Rumah Sakit dan Rumah Sakit

sebagai institusi; dan

4. mendukung program Pemerintah di bidang kesehatan.

c. Keterbatasan dana Pemerintah Kota Tegal dalammemberikan bantuan anggaran untuk RSUD Kardinah.Sejak RSUD Kardinah ditetapkan sebagai rumah sakit

yang menerapkan PPK BLUD, proporsi subsidi dari

Pemerintah Kota Tegal semakin menurun.

Page 79: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

73

Hal yang perlu perhatikan dengan seksama adalah

keperluan pendanaan untuk pengembangan rumah sakit

yang masuk dalam kriteria belanja modal utamanya

pengadaan alat-alat kesehatan dan kedokteran belum

sepenuhnya dapat dibiayai dengan pendapatan

operasional BLUD. Jika kondisi ini kurang mendapatkan

perhatian dari Pemerintah Kota Tegal dikhawatirkan akan

terjadi penurunan kualitas layanan dan tidak dapat

mengikuti tuntutan pengembangan layanan sesuai

tuntutan masyarakat.

d. Berlakunya AFTA pada Tahun 2015.Berlakunya AFTA pada tahun 2015 akan berdampak

bertambahnya jumlah rumah sakit yang memiliki

keunggulan pelayanan yang sama bahkan lebih dan atau

spesifik menjadikan peta persaingan antar institusi

pelayanan kesehatan semakin ketat.

Hal ini menjadi isu penting yang perlu diperhatikan agar

kesinambungan RSUD Kardinah sebagai rumah sakit milik

Pemerintah Kota Tegal dapat bersaing dan tetap bertahan

hidup untuk tetap dapat memberikan pelayanan kepada

masyarakat dengan baik.

Page 80: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

74

BAB IVVISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN, STRATEGI DAN

KEBIJAKAN

4.1. VISI DAN MISIVisi dan misi RSUD Kardinah mengacu pada visi misi kota Tegal

yaitu :

“Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera danBermartabat Berbasis Pelayanan Prima”

Visi tersebut di atas terdiri dari 3 frase (bagian), yaitu Kota Tegal

Sejahtera, Bermartabat dan Berbasis Pelayanan Prima, yang

masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut :

Kota Tegal yang Sejahtera, merupakan suatu kondisi masyarakat

Kota Tegal yang terpenuhi kebutuhan dasarnya meliputi sandang,

pangan, perumahan, air bersih, kesehatan, pendidikan, pekerjaan,

rasa aman dari perlakuan atau ancaman tindak kekerasan fisik

maupun non fisik, lingkungan hidup sehat dan sumber daya alam,

leluasa berpartisipasi dalam kehidupan sosial dan politik,

mempunyai akses terhadap informasi, serta lingkungan yang

damai, tenteram dan nyaman.

Kota Tegal Bermartabat, merupakan kondisi masyarakat yang

memiliki harkat kemanusiaan tinggi yaitu bertaqwa kepada Tuhan

yang Maha Esa, berbudi pekerti luhur, memiliki kebebasan

menentukan sikap dan tindakannya (self determination), memiliki

kesadaran sosial tentang kesamaan (equality) dan pemerataan

(equity).

Kota Tegal berbasis Pelayanan Prima atau excellent service,

merupakan semangat pemerintahan Kota Tegal untuk melayani

dengan baik dan memuaskan (melebihi pengharapan)

Page 81: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

75

masyarakatnya. Semangat ini didukung oleh segenap stakeholder

dan terinternalisasi dalam semangat pengabdian seluruh aparatur

pelaksana di Pemerintahan Kota Tegal. Semangat Pelayanan Prima

ini menjadi dasar utama dalama rangka terwujudnya masyarakat

Kota Tegal yang Sejahtera dan Bermartabat. Pada setiap unit

pemerintahan yang memberikan pelayanan publik kepada

masyarakat memiliki mekanisme penerimaan respon penilaian

tingkat kepuasan dari masyarakat yang menunjukkan kinerja

semakin baik dari waktu ke waktu.

Korelasi antara tugas pokok dan fungsi yang diemban

RSUD Kardinah dengan visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal

adalah sangat erat yaitu dalam rangka mewujudkan kondisi

masyarakat Kota Tegal yang Sejahtera yang terpenuhi kebutuhan

dasarnya berupa kesehatan sebagai salah satu indikator dari

kesejahteraan rakyat.

Upaya RSUD Kardinah mengedepankan mutu layanan kesehatan

dan berorientasi pada kepuasan dan keselamatan pasien

diharapkan akan berdampak pada meningkatnya derajat kesehatan

masyarakat.

Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan

dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Misi menunjukkan dengan

jelas upaya-upaya yang akan dilakukan oleh Pemerintah Daerah

Kota Tegal dalam rangka mewujudkan visi yang telah ditetapkan

Sedangkan Misi RSUD Kardinah mengacu pada Misi ke 4 Kota Tegal

yaitu :.

“Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas, berbudipekerti luhur dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”Misi ini diarahkan untuk perwujudan kebijakan peningkatan

kualitas sumberdaya manusia dilihat dari pendidikan, kesehatan,

produktivitas, budi perkerti dan penghayanan terhadap agama

serta ketaqwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa.

Page 82: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

76

4.2. TUJUAN DAN SASARAN JANGKA MENENGAH

Tujuan adalah pernyataan-pernyataan tentang hal-hal

yang perlu dilakukan untuk mencapai visi, melaksanakan misi,

memecahkan permasalahan, dan menangani isu strategis yang

dihadapi, sedangkan sasaran adalah hasil yang diharapkan dari

suatu tujuan yang diformulasikan secara terukur, spesifik, mudah

dicapai, rasional, untuk dapat dilaksanakan dalam jangka

waktu 5 (lima) tahun ke depan. Tujuan dan sasaran pada

hakekatnya merupakan arahan bagi pelaksanaan setiap

pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi dalam mendukung

pelaksanaan misi, untuk mewujudkan visi RSUD Kardinah selama

kurun waktu 2014-2019. Tujuan dan sasaran pada masing-masing

misi diuraikan sebagai berikut :

Tujuan pada misi “Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas, berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”” ada 2 (dua ) yaitu :

1. Meningkatkan kemandirian organisasi dan manajemen yang

efektif dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan dengan

sasaran meningkatnya pendapatan operasional BLUD.

2. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang berorientasi

pada kepuasan pengguna jasa dengan sasaran tercapainya

kepuasan pengguna jasa.

Page 83: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

77

Tabel 4.4 Tujuan, Sasaran dan Indikator Sasaran

No. Misi Tujuan Sasaran Indikator 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1

Mewujudkan sumberdayamanusia yang berkualitas,berbudi pekerti luhur danbertaqwa kepada TuhanYang Maha Esa

Meningkatkan kemandirianorganisasi dan manajemenyang efektif dalampenyelenggaraan pelayanankesehatan

Meningkatnyapendapatanoperasional BLUD

TingkatKemandirianKeuanganBLUD

70% 70% 75%

Meningkatkan mutupelayanan kesehatan yangberorientasi padakepuasan pengguna jasa

Tercapainyakepuasanpengguna jasa

Skor IndeksKepuasanMasyarakat(IKM)

79% 80% 80%

Page 84: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

78

4.3. STRATEGI DAN KEBIJAKAN

Strategi dan kebijakan dalam RENSTRA RSUD Kardinah

adalah strategi dan kebijakan untuk mencapai tujuan dan sasaran

jangka menengah RSUD Kardinah yang selaras dengan strategi dan

kebijakan daerah serta rencana program prioritas dalam rancangan

awal RPJMD. Strategi dan kebijakan jangka menengah RSUD

Kardinah menunjukkan bagaimana cara mencapai tujuan, sasaran

jangka menengah dan target kinerja hasil (outcome) program

prioritas RPJMD yang menjadi tugas dan fungsi RSUD Kardinah.

Strategi dan kebijakan dalam RENSTRA RSUD Kardinah

merupakan rumusan perencanaan komperhensif tentang

bagaimana mencapai tujuan dan sasaran dengan efektif dan efisien,

selanjutnya menjadi dasar perumusan kegiatan bagi setiap program

prioritas RPJMD yang menjadi tugas dan fungsi RSUD Kardinah.

Untuk menyusun strategi yang tepat maka perlu dilakukan

analisis secara sistematis dan komprehensif mencakup analisis

internal dan eksternal berbasis balanced scored card, Analisis

Asumsi Strategis, sebagai berikut :

1. ANALISIS SWOT

Tabel 4.5 Analisa Internal

FAKTOR KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

SDM/ORGANISASI

1. Telah ditetapkan menjadi PPKBLUD secara penuh.

2. Memiliki SDM dokter spesialisdan sub spesialisis dan tenagaprofesional lainnya yangberpengalaman.

3. Memiliki reputasi sebagairumah sakit terbesar &terlengkap fasilitasnya di JawaTengah kawasan pantura bagianbarat.

4. Rumah sakit kelas B nonpendidikan yang memilikiSertifikat ISO 9000:2008sebagai jaminan mutupelayanan.

1. Kemampuan manajerial parakepala unit/ruangan yang masihlemah.

2. Disiplin pelaksanaan SPO belumoptimal.

3. Terbatasnya tenaga paramedis(rasio dengan jumlah tempattidur kurang seimbang).

4. Belum optimalnya SIMRS yangmenjamin transparansi &akuntabilitas.

Page 85: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

79

5. Sedang mempersiapkanakreditasi KARS.

PROSESBISNIS

1. Adanya pelayanan rawat jalanspesialistik VIP.

2. Kelas perawatan rawat inapyang bervariasi dari kelas III s/dVVIP.

3. Tersedianya alat kedokteranyang canggih.

4. Adanya pengembangan programpelayanan medis spesialistikdan sub spesialistik.

5. Lokasi rumah sakit yangstrategis.

6. Tersedianya SPO di seluruh UnitKerja.

1. Jumlah tempat tidur kelas IIIdan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat.

2. Kurangnya lahan parkir.3. Kurangnya mutu layanan yang

berorientasi pada patient safety.4. Belum terpenuhinya alat medis &

penunjang medis sesuai denganstandar rumah sakit kelas B.

5. Kurang konsistennya kepastianwaktu pelayanan.

6. Kurang optimalnya manajemenpemeliharaan sarana prasaranadan peralatan medis dan nonmedis.

7. Kurang optimalnya utilisasi alatmedis dan penunjang medis

8. Belum optimalnya pelaksanaanSPO secara konsisten.

KEPUASANPELANGGANINTER-NAL

1. Adanya insentive yang cukupmemadai.

2. Adanya semangat untukberubah.

3. Meningkatnya kepeduliankaryawan terhadap penggunajasa.

1. Belum sempurnanya sistemremunerasi yang adil danproporsional (berbasis kinerja).

2. Masih adanya sikap reaktif yangtidak proporsional.

3. Masih adanya sikap tidak perduliterhadap mutu pelayanan.

KEU-ANGAN

1. Tersedianya dukungan APBDuntuk pembiayaan gaji PNS.

2. Tersedianya dukungan APBNuntuk belanja modal.

3. Kemudahan dalam pengadaanbarang dan jasa.

4. Penetapan tarip layanan olehPeraturan Walikota.

1. Perhitungan tarif belumsepenuhnya didasarkan unitcost.

2. Kurang optimalnya sisteminformasi manajemen keuangan.

3. Belum sempurnanya sistemremunerasi.

4. Penerimaan BLUD tidakmencukupi untuk memenuhikebutuhan belanja modal.

Tabel 4.6 Analisa Eksternal

FAK-TOR PELUANG (O) ANCAMAN (T)

SDM/ORGANISA-SI

1. Adanya dukungan eksekutif danlegislatif terhadappengembangan pelayanan.

2. Lingkungan geografi &demografi yang strategis.

3. Adanya pengembangankerjasama di bidang pendidikandan pelayanan kesehatan.

1. Rumah sakit swasta pesaingyang merekrut tenaga medis diRSUD Kardinah

PROSESBISNIS

1. Berlakukannya program JKN.2. Belum adanya rumah sakit

pesaing yang setara di JawaTengah kawasan pantura bagian

1. Tingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatanyang prima.

2. Makin banyak dan

Page 86: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

80

barat.3. Adanya pelayanan unggulan

yang tidak dimiliki oleh rumahsakit sekitar.

4. Tingginya cakupan dan luasnyajangkauan pelayanan rumahsakit.

5. Meningkatnya permintaankerjasama operasional (KSO).

berkembangnya institusipelayanan kesehatan pesaing.

3. Meningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.

4. Rumah sakit swasta melayanipasien BPJS.

5. Citra rumah sakit swasta yangdinilai lebih bermutu olehmasyarakat.

KEPUAS-ANPELANGGANEKSTERNAL

1. Pusat rujukan di kawasanpantura bagian barat JawaTengah.

2. Tingginya kesadaranmasyarakat terhadapkesehatan.

3. Animo masyarakat terhadappelayanan kesehatan yangcanggih & berkualitas.

1. Mutu pelayanan yang masihdirasakan kurang oleh sebagianpengguna jasa.

KEU-ANGAN

1. Adanya Permendagri 61 tahun2007 tentang pedoman teknisPPK-BLUD.

2. Adanya Peraturan Walikotasebagai dasar penetapan PPKBLUD.

1. Terbatasnya sumber pendanaanyang berasal dari luarpendapatan operasional BLUD.

2. STRATEGI

Mengacu pada analisis SWOT (Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Ancaman) maka perlu dianalisis

dengan pola dasar asumsi strategis untuk disusun strategi-

strategi yang dapat diterapkan sebagai berikut :

Tabel 4.7 Analisa Asumsi Strategis

ASUMSI STRATEGI SO

1. Optimalkan predikat rumah sakit terbesar &terlengkap fasilitasnya untuk memenuhianimo masyarakat terhadap pelayanankesehatan yang canggih dan berkualitas.

2. Optimalkan SDM dokter spesialis,subspesialis dan tenaga profesional lainnyayang berpengalaman pada rumah sakitpusat rujukan di kawasan pantura bagianbarat Jawa Tengah.

3. Optimalkan pilihan kelas perawatan yangbervariasi dari kelas III s/d VVIP untukmemenuhi permintaan masyarakat padapelayanan rawat inap yang meningkat.

4. Optimalkan dukungan eksekutif danlegislatif untuk pengembangan programpelayanan medis spesialistik dan subspesialistik.

ASUMSI STRATEGI WO

1. Atasi terbatasnya jumlah tenagamedis dan paramedis denganmenerapkan Permendagri 61tahun 2007 tentang pedomanteknis PPK-BLUD.

2. Atasi kurang konsistennyakepastian waktu pelayanan dengantingginya cakupan dan luasnyajangkauan pelayanan rs.

Page 87: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

81

5. Optimalkan kepedulian karyawan yangmeningkat kepada pengguna jasa untukmenghadapi program JKN.

ASUMSI STRATEGI ST

1. Optimalkan predikat rumah sakit kelas Byang telah memiliki Sertifikat ISO 9000:2008untuk meningkatkan citra di masyarakatyang masih lemah.

2. Optimalkan moment persiapan akreditasiKARS untuk meningkatkan mutu layananyang berorientasi pada patient safety.

3. Optimalkan dukungan pembiayaan gaji PNSdari APBD untuk mengatasi biayaoperasional yang lebih tinggi dari pesaing.

4. Manfaatkan meningkatnya kepeduliankaryawan terhadap pengguna jasa untukmemenuhi tingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatan yang prima.

ASUMSI STRATEGI WT

1. Tingkatkan pengetahuan danketrampilan manajerial parakepala unit/ ruangan yang masihlemah untuk mengatasimeningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.

2. Atasi jumlah tempat tidur kelas IIIdan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat denganmengoptimalkan dukungan APBDdan APBN untuk pemenuhansarana dan prasarana RS.

3. Atasi permasalahan belumcukupnya penerimaan BLUDdalam menutup belanja modaldengan mengoptimalkandukungan APBD dan APBN.

Tabel 4.8 Asumsi Strategis

ASUMSISTRATEGI URAIAN STRATEGI

Kekuatan& Peluang(SO)

1. Optimalkan predikat rumahsakit terbesar & terlengkapfasilitasnya untuk memenuhianimo masyarakat terhadappelayanan kesehatan yangcanggih dan berkualitas.

2. Optimalkan SDM dokterspesialis, subspesialis dantenaga profesional lainnya yangberpengalaman pada rumahsakit pusat rujukan di kawasanpantura bagian barat JawaTengah.

3. Optimalkan pilihan kelasperawatan yang bervariasi darikelas III s/d VVIP untukmemenuhi permintaanmasyarakat pada pelayananrawat inap yang meningkat.

4. Optimalkan dukungan eksekutifdan legislatif untukpengembangan programpelayanan medis spesialistik dansub spesialistik.

5. Optimalkan kepeduliankaryawan yang meningkatkepada pengguna jasa untukmenghadapi program JKN.

1. Pemenuhan sarana danprasarana rumah sakit sesuaistandart kelas B.

2. Pengembangan kualitas &kuantitas SDM untukmeningkatkan kapasitas.

3. Pengembangan jumlah tempattidur dengan membangun gedungrawat inap.

4. Pemenuhan sarana danprasarana rumah sakit sesuaistandart kelas B.

5. Pengembangan budaya organisasi

Kekuatan&Ancaman(ST)

1. Optimalkan predikat rumahsakit kelas B yang telah memilikiSertifikat ISO 9000:2008 untukmeningkatkan citra di

1. Peningkatan mutu pelayananrumah sakit dengan berorientasipada patient safety melaluipenyediaan sarana prasarana

Page 88: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

82

masyarakat yang masih lemah.

2. Optimalkan moment persiapanakreditasi KARS untukmeningkatkan mutu layananyang berorientasi pada patientsafety.

3. Optimalkan dukunganpembiayaan gaji PNS dari APBDuntuk mengatasi biayaoperasional yang lebih tinggi daripesaing.

4. Manfaatkan meningkatnyakepedulian karyawan terhadappengguna jasa untuk memenuhitingginya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan kesehatanyang prima

rumah sakit yang sesuai denganstandart rumah sakit kelas B.

2. -Sda-

3. Pengembangan budaya efisiensidalam pelayanan.

4. Pengembangan budaya kerja.

Kele-mahan &Peluang(WO)

1. Atasi terbatasnya jumlah tenagamedis dan paramedis denganmenerapkan Permendagri 61tahun 2007 tentang pedomanteknis PPK-BLUD.

2. Atasi kurang konsistennyakepastian waktu pelayanandengan tingginya cakupan danluasnya jangkauan pelayananrumah sakit.

1. Perekrutan pegawai kontraksecara ketat dengan berbasispada standart kompetensi danbeban kerja.

2. Penerapan reward danpunishment.

Kelemahan&Ancaman(WT)

1. Tingkatkan pengetahuan danketrampilan manajerial parakepala unit/ ruangan yangmasih lemah untuk mengatasimeningkatnya berbagai tuntutanhukum di bidang pelayanankesehatan.

2. Atasi jumlah tempat tidur kelasIII dan kelas II yang kurangsebanding dengan permintaanmasyarakat denganmengoptimalkan dukunganAPBD dan APBN untukpemenuhan sarana danprasarana rumah sakit.

3. Atasi permasalahan belumcukupnya penerimaan BLUDdalam menutup belanja modaldengan mengoptimalkandukungan APBD dan APBN.

1. Pengembangan manajemenmutu pendidikan dan penelitian.

2. Pengembangan jumlah tempattidur dengan membangungedung rawat inap kelas III dankelas II.

3. Pemantapan manajemenoperasional PPK-BLUD

Dari uraian tersebut diatas mengacu pada misi dan nilai-

nilai dalam pencapaian visi maka dipilih strategi sebagai faktor

kunci keberhasilan sebagai berikut :

.

Page 89: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

83

a. Pengembangan manajemen organisasi meliputi

manajemen keuangan dan manajemen perencanaan

berbasis SIMRS.

b. Peningkatan kesejahteraan pegawai dengan penerapan

sistem remunerasi yang adil & proporsional.

c. Pengembangan kuantitas dan kualitas Sumber Daya

Manusia sesuai standar profesi.

d. Pengembangan manajemen mutu rumah sakit.

3. KEBIJAKAN

Mengacu pada analisis SWOT (Kekuatan, Kelemahan,

Peluang dan Ancaman), analisa asumsi strategis, asumsi

strategi dan strategi yang dipilih maka disusun kebijakan

untuk mendukung pelaksanaan strategi tersebut sebagai

berikut :

a. Penerapan manajemen operasional berbasis kepuasan

pelanggan internal dan eksternal.

b. Pemanfaatan lembaga pendidikan yang tersertifikasi

sebagai sarana peningkatan kualitas SDM.

c. Penerapan manajemen jaminan mutu pelayanan

berstandar nasional.

Page 90: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

84

Tabel 4.9 Matrik Persandingan

MISI TUJUAN SASARAN STRATEGIS ARAH KEBIJAKAN

Mewujudkansumberdaya manusiayang berkualitas,berbudi pekerti luhurdan bertaqwa kepadaTuhan Yang Maha Esa

Meningkatkan kemandirian organisasi danmanajemen yang efektifdalam penyeleng garaanpelayanan kese hatan

Meningkatnyapendapatanoperasional BLUD

Pengembangan manajemen organisasimeliputi manajemen keuangan danmanajemen perencanaan berbasisSIMRS

Penerapan manajemen operasionalberbasis kepuasan pelanggan internaldan eksternal.

Peningkatan kesejahteraan pegawaidengan penerapan sistem remunerasiyang adil & proporsional.

Meningkatkan mutupelayanan kesehatanyang berorientasi padakepuasan pengguna jasa

Tercapainyakepuasan penggunajasa

Pengembangan kuantitas dan kualitassumber daya manusia sesuai standarprofesi.

Pemanfaatan lembaga pendidikan yangtersertifikasi sebagai sarana peningkatankualitas SDM

Pengembangan manajemen mutu rumahsakit.

Penerapan manajemen jaminan mutupelayanan berstandar nasional.

Page 91: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

85

BAB VRENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN, INDIKATORKINERJA, KELOMPOK SASARAN, DAN PENDANAAN

INDIKATIF

Dalam rangka mendukung visi Walikota dan Wakil

Walikota Tegal “Terwujudnya Kota Tegal yang Sejahtera dan

Bermartabat Berbasis Pelayanan Prima” pada misi nomor 4 yaitu

“Mewujudkan sumberdaya manusia yang berkualitas, berbudi

pekerti luhur dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa”, dimana

misi ini akan mendorong tercapainya program unggulan

“Peningkatan akses dan kualitas layanan kesehatan baik

Puskesmas (dasar) maupun Rumah Sakit Umum Daerah (rujukan)

dan optimalisasi peran Posyandu” maka perlu penjabaran program

dan kegiatan serta indikator kinerja sebagai dasar pengukuran

pencapaian kinerja RSUD Kardinah.

Untuk mewujudkan program unggulan tersebut, program

dan kegiatan yang akan dijalankan mendasarkan pada terminologi

program dan kegiatan yang telah ditetapkan sebagai acuan RSUD

Kardinah yaitu :

a. Program Pengadaan, Peningkatan, Perbaikan Sarana Dan

Prasarana Rumah Sakit /Rumah Sakit Jiwa /Rumah Sakit

Paru-Paru /Rumah Sakit Mata meliputi Kegiatan Pengadaan

Alat-Alat Kedokteran /Kesehatan Rumah Sakit.

b. Program Operasional BLUD meliputi Kegiatan Operasional

BLUD.

Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan

Pendanaan Indikatif dan Indikator Kinerja RSUD Kardinah yang

secara langsung menunjukkan kinerja yang akan dicapai dalam

lima tahun mendatang sebagaimana pada Tabel 5.1

Page 92: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

86

Tabel 5.1 Rencana Program, Kegiatan, Kelompok Sasaran dan Pendanaan Indikatif

Tujuan Sasaran IndikatorSasaran

Program danKegiatan

IndikatorKinerjaProgram

(Outcome)dan kegiatan

(Output)

Data Capainpada Awal

Perencanaan2014

Target Kinerja Program dan Kerangka PendanaanSKPD

Penanggung

Jawab

2015 2016 2017 2018 2019

T Rp.(juta) T Rp.

(juta) TRp.(juta

)T Rp.

(juta) T Rp.(juta)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Meningkatkanmutupelayanankesehatanyangberorientasipadakepuasanpengguna jasa

Tercapainyakepuasanpenggunajasa

Skor IndeksKepuasanMasyarakat(IKM) RSUD

ProgramPengadaan,Peningkatan,PerbaikanSarana danPrasaranaRumah Sakit/RumahSakit Jiwa/RumahSakit Paru-Paru/RumahSakit Mata

Cakupanpemenuhansarana danprasaranapenunjangpelayanan

100% 100% 16.700 100% 17.000 RSUDK

Meningkatkankemandirianorganisasi danmanajemenyang efektifdalampenyelenggaraan pelayanankesehatan

MeningkatnyapendapatanoperasionalBLUD

TingkatKemandirianKeuanganBLUD

ProgramOperasionalBLUD

Terpenuhinyaalatkedokteran/kesehatansesuai denganstandarpelayanan

100% 100% 173.696 100% 191.065 RSUDK

Page 93: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

87

BAB VIINDIKATOR KINERJA YANG MENGACU PADA

TUJUAN DAN SASARAN RPJMD

Pada bagian ini dikemukakan indikator kinerja

RSUD Kardinah yang secara langsung menunjukkan kinerja yang

akan dicapai dalam 5 (lima) tahun mendatang sebagai komitmen

untuk mendukung pencapaian tujuan dan sasaran RPJMD

sebagaimana pada Tabel 6.1

Page 94: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

88

Tabel 6.1 Indikator Kinerja yang mengacu pada Tujuan dan Sasaran RPJMD

No. IndikatorKondisi

Kinerja padaawal periode

RPJMD

Target Capaian Setiap Tahun KondisiKinerja padaakhir periode

RPJMDTahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Skor Indeks Kepuasan Masyarakat(IKM) RSUD 79,00 80,00 80,00 80,00

2 Tingkat Kemandirian Keuangan BLUD(%) 70 70 75 75

Page 95: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

89

BAB VIIPENUTUP

7.1. PEDOMAN TRANSISI

Sebagai pedoman transisi, pada saat Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kota Tegal

Tahun 2019 – 2024 belum tersusun dan untuk menjaga

kesinambungan pembangunan serta mengisi kekosongan RENJA

RSUD Kardinah setelah RPJMD berakhir, maka RENSTRA ini

menjadi pedoman penyusunan RENJA dan RKA tahun pertama

dibawah kepemimpinan Kepala Daerah terpilih hasil Pemilihan

Umum Kepala Daerah (Pemilukada) periode berikutnya dengan

tetap berpedoman pada RPJPD Kota Tegal.

7.2. KAIDAH PELAKSANAAN

RENSTRA RSUD Kardinah tahun 2014-2019 telah disusun,

sebagai panduan dalam melaksanakan strategi pada 5 (lima) tahun

ke depan. Oleh karena itu konsistensi, kerjasama, transparansi

dan inovasi serta rasa tanggung jawab tinggi diperlukan guna

pencapaian target-target yang telah ditetapkan dalam RENSTRA

dengan kaidah-kaidah pelaksanaan sebagai berikut :

1. Seluruh komponen pada RSUD Kardinah dan seluruh

pemangku kepentingan agar mendukung pencapaian target-

target sebagaimana yang telah ditetapkan didalam RENSTRA

RSUD Kardinah Tahun 2014-2019.

2. Seluruh komponen pada RSUD Kardinah dan seluruh

pemangku kepentingan agar melaksanakan program-program

yang tercantum di dalam RENSTRA RSUD kardinah Tahun

2014-2019 dengan sebaik-baiknya.

Page 96: DOKUMEN AKHIR RANCANGAN RENCANA STRATEGIS …

90

3. RENSTRA ini harus dijadikan pedoman dalam menyusun

rencana kerja tahunan RSUD Kardinah selama periode

RENSTRA.

4. RENSTRA ini harus dijadikan dasar evaluasi kinerja

RSUD Kardinah dan laporan pelaksanaan RENSTRA

RSUD Kardinah.

5. Untuk menjaga fleksibilitas namun tetap konsisten pada visi

dan misi RSUD Kardinah, RENSTRA ini dapat direvisi apabila

terjadi perubahan kebijakan dimasa yang akan dating.

Demikian Rencana Strategis (RENSTRA) RSUD Kardinah

Tahun 2014 – 2019 telah berhasil disusun sebagai pedoman dalam

penyusunan Rencana Kerja Tahunan. Harapan bahwa Rencana

Strategis tahun 2014-2019 ini dapat mengantarkan RSUD

Kardinah menjadi lebih baik dalam pelayanan kesehatan rujukan

secara paripurna kepada masyarakat di wilayah pantura bagian

barat Provinsi Jawa Tengah pada umumnya dan masyarakat di

wilayah Kota Tegal pada khususnya, sehingga dapat mendukung

Visi Walikota dan Wakil Walikota Tegal yaitu “Terwujudnya KotaTegal yang Sejahtera dan Bermartabat Berbasis PelayananPrima”